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它做醫療生意 像開百貨公司

2010-12-20  TCM




手術台上,醫生一邊進行手術,一邊將病人術中流出的血液「回收」起來,經過處理後,輸回病人體內。在中國,進行這種節約用血、減少輸血風險的「自體血液回收機」,每十台就有八台是中國國產的,來自金衛醫療集團。

金衛集團還擁有中國臍帶血庫企業集團四三‧六%的股權,這是中國第一家,也是最大的臍帶血儲存公司。去年又完成收購北京與上海兩間道培醫院,這是治療血液系統疾病及惡性腫瘤、造血幹細胞移植的權威,四年前,郭台銘的小弟郭台成罹患血癌,就曾在北京道培醫治一年多。

明年一月,在香港上市的金衛醫療集團將來台發行TDR(台灣存託憑證),成為第一家在台灣上市的香港紅籌股。金衛醫療集團的創辦人兼主席甘源說,來台掛牌並不只為了募資,更是為了打知名度,希望吸引台灣的醫療人才,或與台商企業進一步合作。

做血液回收機 咬牙加碼百倍資金研發

「我只是個做生意的。」醫療門外漢出身的甘源說得坦白,「都跨進來了,只能在這個領域打滾,除了醫療相關,我不做別的。」專注在同一個領域,卻在此找到不同的機會,甘源總是比別人早一步取得先機。

時 間回到一九八五年,甘源自北京第二外國語學院日語系畢業後,被政府分配到中國五金礦產進出口總公司,從事貿易業務。「第一年一個月(薪水)人民幣五十六 元,第二年七十二元,一直到第五年都沒變過,九○年政府開放了,我當然很有動力出來掙錢,」隨順時代潮流,甘源開始「找生意做」。

對一個沒背景、沒財力的人來說,最簡單的就是做貿易。有次他去看病,和醫生閒聊中,發現醫院對許多基礎的醫療設備有強烈需求,「當時是賣方市場,東西很缺,我就跑到日本去找貨。」

九○年代初期,中國的外匯存底只有幾百億美元,「那個時候在中國做貿易最困難的,就是你自己要貿易平衡。」甘源說,當時人民幣無法兌換日圓,因此他一方面進口日本的醫療設備到中國,另方面把中國的花崗岩賣到日本做墓碑用,賺日圓以採購新器材。

甘 源因此與許多醫院和醫生建立信任關係。一九九三年,張明禮(現為北京大學第一醫院心臟外科主任醫師)找上甘源投資研發「自體血液回收機」。那時中國都用美 國品牌,價格高且貿易不方便,甘源又看到商機:「我知道中國臨床用血一直是不足的,就覺得這東西會很有市場,而且老賣別人的東西總覺得受制於人。」

「他 當時跟我說只要花三十萬人民幣,一年就可以做出來,結果一年拖過一年,一會兒買豬、一會兒買狗(指做動物實驗),折騰很久,」甘源解釋,因為這類機器屬於 需要植入人體的第三類醫療設備,要求非常嚴格且複雜,必須完成從動物到人體的三期臨床試驗,「當中無數次我都想不做了,可你要是放棄,前面投的都是沉沒成 本,回不來了,我不甘心啊,咬著牙也得做下去。」

甘源靠著進口醫療設備賺的錢苦撐,九八年,中國法令規定不能進行血液買賣,甘源更認定這機器大有機會,於是加碼投資,總計投入人民幣四千萬元,終於在二○○○年通過審批,成為中國第一家自體血液回收設備製造商。

「做生意是很現實的,產品生產出來了,賣得出去的才叫商品。」甘源說,和美國的機器相比,金衛的只要一半價錢,加上自己在醫界的人脈,逐漸的,市占率就從零爬升,一直到今天的龍頭地位。

台灣代理經銷血液相關設備的潤霈生技總經理蔡瑞哲表示,雖然這種機器在台灣大醫院是基本配備,但使用率並不高,因為台灣的血是免費的,進行自體血液回收反而要自費。但歐美不鼓勵捐血,使用情形普遍。

比起美國約有六至七成的醫院有自體血液回收設備,中國僅不到一成,目前只在三級(最高評級)醫院才有。甘源說:「現在中國只有一千家醫院有我們的產品,未來還有一萬家等著呢!」他不怕後進者,「這領域是很細分的,而且醫生的習慣不容易改,取得市場先機等於有最大優勢。」

做臍帶血儲存 不怕看衰,硬買血庫公司

另 一項同樣早一步的,是臍帶血業務。二○○○年左右,當臍帶血儲存開始在國際流行,中國尚無相關行業,位於金衛北京工廠旁的北京臍帶血庫已運作多年,卻一直 申請不到經營牌照。在血液業界打滾多年的甘源,知道回收臍帶血是趨勢,便於○三年收購該公司,「我宣布要做的當天股票暴跌一七%,因為大家都不知道這是什 麼,但我覺得沒人做的才有機會。」經由甘源的支持,當年拿到牌照後發展成中國臍帶血庫企業集團,並於○九年分拆在紐約證券交易所上市,市值約三億美元。

台灣第一家做臍帶血的訊聯生技董事長蔡政憲表示,這個行業需要的基礎就是人口,中國每年有一千七百萬個新生兒,是全世界最大的市場。而且中國臍帶血業是特許行業,申請經營牌照不易,目前只有七家業者。

去年,金衛又拿到中國首家外資全國性醫院管理牌照,並與美商合資成立首家醫療保險管理公司。雖然這些首家、第一的頭銜並不意味成功,但中國去年恰好宣布三年內斥資人民幣八千五百億元推行醫療改革,加快醫藥衛生事業發展,金衛「有了先機,機會就大了點,」甘源說。


它做 醫療 生意 像開 百貨 公司
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iPhone6藍寶石面板 每支都它做的

2014-09-08  TCW
 

蘋果話題新機iPhone 6未上市先轟動,和以往機種最大差別是,它配備藍寶石面板,螢幕硬度僅次於鑽石。

「除非你口袋裡有一顆鑽石,否則,iPhone 6螢幕是不會被任何東西刮傷的。」說此話的,正是幫iPhone 6切割藍寶石面板的中國廠商——大族激光(以下簡稱大族)量測及微加工產品線副總經理高昆。

八月二十七日,全球最大觸控面板展在台北南港展覽館登場,大族首次以總公司名義參展,高層更首度接受台灣媒體專訪,大談「吃蘋果」歷程。

一般人或許對大族的名字很陌生,但它的重要性不亞於蘋果代工廠富士康,因為iPhone 6兩種螢幕尺寸的藍寶石面板切割設備,一○○%由它供應。

吃到蘋果單可成牽線,開始共同研發

二○○五年以前,大族雖已在中國上市,但營收只有人民幣五億七千七百萬元(約合新台幣二十八億四千萬元),不到現在的三成。

但因為有了蘋果,讓它一舉從中國躍升到世界舞台,二○一三年,大族市值超過二十三億美元,超越美國知名鐳射大廠Coherent,成為全球第二大鐳射設備製造商,僅次於德廠IPG。這一年來,大族市值成長近五成,截至八月底已達三十四億三千八百萬美元,僅落後IPG一億四千二百萬美元,就快追上。

關鍵出現在二○○六年,原來,大族一直是「隱形」的蘋果供應鏈,富士康、和碩,以及機殼廠可成等台廠,一直使用大族的設備,如鐳射打標機、焊接機,為蘋果服務,那一年,大族IT大客戶服務總部副總經理曾雷,在可成工廠遇上了蘋果人員,促成雙方直接合作。

「二○○七年起,蘋果和我們開始共同研發。」蘋果訂單雖補,但伴君如伴虎,大族量測及微加工產品線總經理尹建剛說,從前期的技術評估、設計,一直到後期量產,蘋果的要求非常「苛刻」,而藍寶石切割技術,雙方更早在兩年前就投入研發了。

變技術盟友鐳射光源,比光速快300倍

舉例來說,每一個蘋果產品背後這一行字「Designed by Apple in California Assembled in China」(加州蘋果設計,中國組裝)、型號,以及缺一角的蘋果Logo,就是出自大族之手,「一般客戶用肉眼看沒有問題就行了,但蘋果會用工具放大兩百倍來看。」曾雷說,蘋果從線條、顏色,甚至周邊是否因為鐳射燒灼而出現小白點,全都看得仔仔細細。

「每一項目(專案),它(蘋果)都有一長串的指標,你不是要接近,就是要達到。」高昆邊說邊張開雙手,說明蘋果有多「難搞」。因此,大族集團約三萬多人,但從研發、業務到製造,就約有上萬人專門伺候這個大客戶。

要達到蘋果完美的要求,大族的鐳射技術,其光源作用的速度,就必須用比光速還快三百倍的「皮秒」(十的負十二次方秒)來完成。工研院南分院積層製造與鐳射應用中心主任洪基彬說,除了速度,還牽涉功率,以及對材料的研究,這需要長年研發與經驗累積。

洪基彬坦承,台灣到目前為止,不管是工研院或民間企業,研發能量都還追不上大族。

像「供佛」一樣,大族不敢怠慢,蘋果也報以豐厚回饋,二○一○年,大族吃下iPhone 4大單,該年營收就成長近六○%,從二○一二年起,大族營收每年超過新台幣兩百億元,和二○○九年相比,成長超過一倍。

合推秘密武器吃下iWatch五成訂單

除了iPhone外,另一個蘋果的「秘密武器」iWatch,這個被蘋果執行長庫克(Tim Cook)形容為「必將震撼世界」的產品,大族也吃下五成訂單,高昆透露:「iWatch(設備)正在交貨中。」

iPhone 6的外流照片,早在三個多月前就已經在網路滿天飛,然而iWatch始終神秘兮兮。對本刊記者不斷追問,包括iWatch的面板尺寸,甚至提出網路上各種型體的智慧型手表概念圖,曾雷只透露:「蘋果所有未發表的產品,我們都無可奉告!」但又說iWatch「絕對超乎大家想像!」

大族的員工從一開始十多人,壯大到如今的數萬人,在該公司已十六年的尹建剛說,這靠的全是「客戶至上」的理念。過去鐳射市場被歐美大廠把持,缺乏售後服務,要服務就得把人從海外找來,大族因此於一九九九年,在全中國廣設一百多個服務據點,隨傳隨到,從大廠的不足之處找到生存立基。

從不起眼的「服務」開始,大族慢慢精進,近年更開始對外收購,如二○一二年,以七百萬美元收購美國大型設備製造集團GSI旗下公司,去年又以六百萬美元收購以色列廠商Nextec,用來拓展汽車和航太業務。

大族從過去只能吃蘋果「皮」,到現在大吃蘋果「肉」,未來隨著iPhone 6上市,以及iWatch現身,大族也將成為蘋果供應鏈閃耀的新星。

iPhone6 藍寶石 藍寶 面板 每支 都它 它做 做的
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企業文化篇》台灣年輕人瘋的LOL、天天P圖 都是它做的 橫掃中國的互聯網帝國 員工平均年齡只有26歲!

2015-05-25  TWM

全球活躍玩家逾一億人的線上遊戲英雄聯盟(LOL)、臉書被武媚娘紅唇洗版的「天天P圖」,這些新奇好玩的東西,都出自平均只有二十六歲的騰訊員工之手,他們是怎麼辦到的?

撰文•張佳婷

根據調查,騰訊員工的平均年齡是二十六歲,比同為電商的阿里巴巴還要年輕兩歲,很大一部分,還是一般企業避之惟恐不及的九○後新人類。這也難怪他們能對社群網站上的「婉君」瞭若指掌。然而,騰訊究竟是用什麼方法,馴服這些難以捉摸的新興物種,把他們年輕的肉體與新鮮的肝,轉化成騰訊產品研發與行銷無數的好點子呢?

每到凌晨兩點,計程車就會自動自發聚集在南方通信大廈底下,等待騰訊微信部門的員工嘻嘻哈哈地下樓回家。你可能會覺得很奇怪,為什麼工作到半夜的他們還能那麼快樂?

不打卡、不加班,給年輕人自由空間因為對這些員工來說,兩點才是夜晚的開始。因此,為因應年輕人的需求,騰訊採用彈性的上班制度:不打卡、不加班,給年輕人最大的自由度。這代表著如果你早上爬不起床,那就回去睡吧!

這恰巧反映了馬化騰曾經說過的,「我們一刻也不能忽視九○後的意見。」對於二十二歲便創業的馬化騰來說,不會有人比他更了解年輕人的創造力,因此在騰訊裡頭,所有的主管都被鼓勵要多與年輕人接觸、傾聽年輕人的聲音,進而才能更清楚理解用戶需求。因而整體的氣氛鼓勵年輕人多創造、多思考,在辦公室隨處可見的黑板,任何人如果有新點子,都可以隨時記下來,「在騰訊內部,我們鼓勵年輕人敢想、敢幹。」薪水高、福利好,老闆跟員工地位一樣這也直接表現在公司的扁平化上。馬化騰沒有架子是出了名的,《馬化騰的騰訊帝國》一書便寫道,在騰訊公司內部「如果電梯只能坐十二個人,馬化騰是第十三個來的人,沒有人會讓位給他,對員工來講老闆就應該跟他們一起等電梯」。

實質獎勵的部分,騰訊也從不虧待員工。大學畢業生起薪每月約一萬元人民幣(約四.九萬元新台幣),每年按表現領十四到十八個月的薪資,和台灣大學畢業起薪的二十二K相比,這樣的薪資水準大約是二.五到三.三倍,然而這還不包含年終獎金。

騰訊國際業務部台灣市場總監林芳璟表示,馬化騰相信「產品會說話」,即便沒有對產品太多宣傳,但功能優秀、符合消費者需求的產品,自然會被注意到,並讓使用者產生黏著度。

員工的福利制度也一樣,從購房無息政策到離職員工的創業關懷專案,甚至到馬化騰只有總裁劉熾平約一半的薪資,他低調不張揚的福利制度,讓員工「揪感心」。也難怪中國最大職場訊息平台「看准網」,在一四年「最受員工歡迎CEO」調查中,馬化騰以逾九○•○四%的員工支持率,搶下第一。馬化騰曾說:「有時你什麼錯都沒有,就錯在太老了!」看來,騰訊要老,還得要等上好幾年!


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億豐從下市到市值600億的改造之路 被市場遺忘的那七年 它做了一千次生產改進


2015-12-14  TCW

二○○八年被私募基金購併震撼下市後,沉寂了七年之久,台灣百葉門窗大廠億豐工業準備重新上市。這七年來,到底發生了什麼事?能讓一家產品完全沒有變化的傳產企業,獲利大增近一倍、市值翻至三倍。

改造一家企業,讓它脫胎換骨,需要多久?一家台灣企業找出答案了:七年,相當於二五五五個日子!

這麼說好了,若一家企業的產品完全沒變,還是市場呈高度成熟化與飽和的產品,有沒有辦法在七年內,把毛利率從一三.七%提升至四四.五%,還把淨利翻了近一倍?

中台灣彰化縣發跡的億豐工業辦到了。七年前,億豐主要生產百葉窗、羅馬簾及木製百葉門、窗等所謂的「硬式窗簾」(相對於布製的軟式窗簾);七年後,它還是做這些產品,絲毫未偏離本業。

億豐一九九三年掛牌上市,這家掛在「其他」類股、股性冷門的公司,卻在二○○八年做了一件轟動全台股票市場的舉動:下市。由大股東聯合私募基金公司CVC,以每股四十一.二八元(當時股價三十幾元)公開收購所有股權,自台灣股市下台一鞠躬。

下市後七年,億豐今年一月先重返興櫃,十二月八日在興櫃成交價高達二三一元,市值從下市前的一八○億元暴增至六百億元,過程轉折為何?

億豐為何下市?得從一扇百葉窗的「三噗魯」(sample,樣品的台語發音)講起。

契機》靠一扇窗,賣進美國粘家二公子,現擔任億豐工業副總兼董事,負責業務的粘肇紘回憶,大哥粘耿豪(現擔任董事長兼總經理)剛從美國拿到碩士學位回台 時,「爸爸拿了一扇木製百葉窗的『三噗魯』給大哥,興奮地說,這個東西利潤很高、真好賺,你給我好好研究,看能不能做!」粘肇紘說,那一年大概是○五年, 爸爸手上的「三噗魯」平均每一窗的單價高達四百至六百美元,是一種客製化產品,通常是美國高收入家庭裝潢時,室內設計師畫好圖,再聘請木工師傅刨製出來。

由於慢工出細活,這種木製百葉窗的交貨期短則四周、長則六周至八周。「當時雖曾接到少許的客製化百葉窗訂單,但占整體營收比重很低,因為我們最擅長的還是 標準規格、大量生產的訂單,而且出貨量都世界第一名了。」粘肇紘說,「只不過,大部分產品平均一窗的單價僅有三至四美元!」突圍》縮短交期,拚客製化一家 專擅標準規格、大量製造的企業,亟欲切入客製化、少量多樣的市場,簡直與要求笨重的大象跳芭蕾舞沒兩樣,然而,粘耿豪卻找到了一個「破口」:縮短交期。

當時粘耿豪認為,只要能在中國的工廠培養懂電腦輔助製圖(AutoCAD)、又懂英文的人才,透過網路,就可接遠在萬里之外的訂單;加上大部分工序仍採用 機器生產,不僅可省下高昂木工師傅的人力成本(有經驗的美國木匠平均每小時時薪高達三十五美元),而且「只要五天就可生產完畢。」「即使加上三星期的海運 時間,出貨期可縮短在四星期之內,如果空運則更快許多。不僅在交期上有優勢,價格上也極具競爭力!」粘耿豪苦思出來的「破口」,說來簡單,執行上卻遠比想 像中困難許多!因為,這不僅是在中國培養電腦輔助製圖人才而已,從生產線、庫存管理、供應商、通路,甚至是品牌的重新定位等各個環節,都必須經歷天翻地覆 的改變。

改造》精實生產,自製零件解決之道,只有精實生產(Lean Production)一途。為了取經,億豐禮聘在豐田汽車任職多年的彭評當顧問,後來更請他出任億豐副總暨董事職位。

彭評導入「豐田式生產系統」(Toyota Production System,簡稱TPS),每個月定主題開兩天檢討會,由億豐工廠輪流當東道主,示範TPS成效。

「第一天看工廠實際運作狀況,第二天看工廠的財務日報表,分析每實施一項流程或工序改善,到底能多賺多少錢?能省下多少錢?」彭評說,八年來,進行了超過一千個項目的檢討,讓億豐的庫存從原本的數天降低至數小時。

導入TPS,卻引起部分零件供應商的反彈。因為要求供應商交貨更有彈性、交期更短、種類更多,但下單量未必增加。「無法認同TPS理念的供應商離去。」粘 耿豪說:「導致如今,塑膠零組件高達九九%都是自製的,光自製的零組件,每年高達八億個。」因為客製化少量多樣,億豐所需要的紙板與紙箱規格,也變得極為 繁複,高達數千種,紙箱廠認為,與億豐做生意實在太麻煩。「我們乾脆就採購瓦楞紙捲,買機器,自己裁紙板、摺紙箱。成本雖然增加了,卻發現,運送過程的損 壞率降低不少,兩相抵消,其實划得來!」粘耿豪說。

解決了生產端問題,銷售端的挑戰更為棘手,甚至為了徹底改造通路與經銷體系,億豐不惜走上「下市之路」。

粘肇紘指出,在標準規格的大量生產時期,億豐只要搞定二十幾家大客戶,如家得寶、沃爾瑪、HD Supply等大型通路。然而,客製化硬式窗簾的通路市場,卻極為分散與小型化,和以往大相逕庭。

為了快速布建經銷網絡,億豐從購併美國裝潢與建材的地區性經銷商著手。粘肇紘說,「要在短期內接連購併好幾家,公司股票上市,照規定要揭露購併價格,但如 果這樣做,我們購併的價格一定會越買越高。」此外,當時億豐在中國的工廠擴張太快,卻非百分百控股,想買股權回來,鞏固領導權強推TPS,又碰上投資中國 上限不得超過四○%的法令限制。

「左思右想,只有透過外國私募基金,把億豐購併下市,讓它暫時成為外國私人企業,才能進行徹底的轉型與改造。這一切,可說都是被環境逼出來的!」粘肇紘說。

轉型》不惜下市,購併通路CVC是歐洲最大私募股權基金之一。○八年,CVC與億豐大股東在開曼群島設立「環球視景」公司,作為購併億豐的主體。成功購併 億豐股權下市後,CVC持有環球視景四成股權,億豐原大股東粘家與莊家則持有另外六○%股權;換句話說,原本本土的億豐工業經這麼一下市,變成了在海外註 冊的外國公司。

一四年十一月,CVC決定釋出全部股權退場,以每股三.五二美元(約合一○九元新台幣)釋出,國泰人壽與新加坡投資公司(主權基金)等機構法人接手。

據承銷這次億豐重新上市的富邦證券指出,七年來,包含其間所領到的股息,CVC在億豐創造了每年約一三%的亮眼報酬率。而去年十一月釋股後,億豐股價從一 百多元持續攀升至迄今二百多元,國泰人壽(占股權五%)與新加坡投資公司(占一○%)亦在極短時間內,獲利滿載而歸。

下市後,○八年至○九年間,億豐馬不停蹄地購併七至八家美國地區性經銷商,後來更改造成億豐散布於全美的十一家區域銷售中心。透過這十一家綿密的經銷網絡,億豐產品得以打入全美國三千七百多家小型裝潢行。

打破美國原本由「在地公司、在地木匠製造」的模式,億豐讓「網路接單、遠端製造」成為裝潢業的另一種可能;而且七年之內,億豐以自有品牌Norman(創辦人粘銘的英文名)攻下美國客製化高端百葉門窗市場三成市占率。

七年來,固守本業、專注改革,使億豐的稅後淨利從一二.八億元成長至一四年的一九億元(一五年前三季達一八.七億元)。七年真的能做很多事啊!

億豐工業

成 立:1974年

資本額:26億元

負責人:粘耿豪

主要業務:羅馬簾及木製百葉門、窗七年來,億豐工業做了什麼事!

導入豐田式生產管理

存貨從數天下降至數小時計,工序檢討改進項目超過1000個。

垂直整合,零組件高度自製每年自製超過8億個零組件,紙箱紙板自己做,連樹木都在索羅門群島自己種,木材部分自足。

拓展通路,螞蟻雄兵攻市場購併美國地區性裝潢建材經銷商,布局3700個小型建材裝修店舖與室內設計事務所。

拉高客製化訂單、高單價產品比重高單價客製化產品占營收比率,從個位數提高至50%。

撰文 / 謝富旭


億豐 豐從 從下 下市 市到 市值 600 億的 改造 之路 市場 遺忘 的那 那七 七年 它做 做了 了一 一千 千次 生產 改進
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國外龍頭來台搶生意,也輸這家廣告霸主 它做互動「活廣告」 抓低頭族眼球

2016-04-11  TCW

代理北捷九成廣告版面的合和,用互動平台串起旅客和商家,主動把平面廣告塞進低頭族的手機,營收逆勢成長兩成。

全球最大的戶外廣告公司、法國德高集團想要進來台灣,搶下台北捷運廣告代理經營權,結果是被她擊退;二十三年前,本土媒體大亨邱復生所屬的年代公司,曾以比她高出一倍的標金取得北捷廣告經營權,最後卻退出經營。接下來二十年北捷這塊廣告市場,幾乎都是她的天下。

她是合和集團營運長謝卓燁,專營機場、捷運、公車及公車亭廣告服務,掌握桃園和小港機場、五都公車的廣告版面及路線獨家經營權,以及台北捷運九○%的黃金版面,穩坐全台最大戶外交通媒體的寶座,每天平均有將近兩百萬雙眼睛,會看到她代理的廣告。

儘管有獨家場域優勢,但當人人都低頭滑手機,再有創意或吸睛的廣告,也難敵手機的威脅,當創意個案無法複製、成為商業模式,是我們碰到的最大瓶頸。」謝卓燁說。

她發現,在數位科技的浪潮下,廣告若沒有和手機「搭上線」,再有創意的內容也是「白搭」。面對手機這個最大的敵人,他們並不正面交戰,而是從去年起尋求異業結盟,導入

Beacon藍牙微定

位技術,讓平面

廣告能化被動為

主動,導入至路人甲的手機裡。

也就是說,在近距離的範圍裡,

能夠讓廣告躍至

手機裡。

「看過世界各

地的戶外廣告,

還是停留在做創

意型的個案,合

和在交通工具上

做數位化廣告,

是全球戶外廣告

界的創舉,」鴻海集團投資的新創事業富奇想商務長陳顯立分析。

發「紅包」吸引陸客

鼎泰豐、中華電上門合作

去年第三季,合和搭建了一套「陸客搖一搖」行動行銷平台,透過導入Beacon藍牙微定位技術,讓陸客運用手機上的WeChat微信App和廣告互動,拿手機一掃,廣告影片就跑到手機上展示,例如癮科技、新光三越百貨、鼎泰豐、中華電信、太陽堂等業者,都已經加入平台,在捷運上搶攻陸客商機。

合和集團與富奇想、嚮網科技合作,除了讓乘客可用手機取得折價券「紅包」外,也能同時獲得台灣的商店優惠及觀光資訊;或是用折價券當誘因,#讓路人看完廣告還能帶著走,這就是戶外廣告加上手機的優勢。」靠著讓「平面廣告活過來」這一招,讓燦坤、台灣彩券和雀巢咖啡等大廠客戶都埋單,也擺脫平面廣告的魅力減弱、客戶不再下單戶外廣告的不利環境。

《哈佛商業評論》分析,「在許多方面,行動裝置都是開發潛在顧客的絕佳第一平台,可以讓廣告商在後續的平台上,都獲得更高的轉換率。」合和面對數位廣告的競爭,也想盡辦法要把路人的眼球抓回來。

合和借重數位科技,讓原有的平面廣告活過來,建立串聯旅客、品牌和商家的三方平台,讓廣告可以藉著手機「帶著走」,不僅延長其產品的生命週期,也「革新了我們的品牌經營方式。」全台第二大3 C媒體網站「癮科技」如此評論合和所提供的服務。

癮科技站長吳顯二指出,今年初購買合和的搖一搖廣告,讓乘客用手機領取折價券,再導入王癮科技的電子商務網站消費,上線才短短一個月,營業額與去年同期相比,已大幅成長五成。

合和在早期取得北捷廣告經營權,彷彿是一場小蝦米打敗大鯨魚的戰役,而現在的戰役則是挑戰數以百萬計的手機低頭族,如果無法讓他們抬起頭看廣告,只得讓廣告走進低頭族的世界。「唯有借力使力,透過科技使戶外廣告成為虛實整合的平台,才能擴大廣告的綜效。」謝卓燁如是說。過去二十年雖然獨大,但現在是低頭族最大,如何讓他們低著頭也能看到你,你才有可能成為贏家。

儘管有獨家場域優勢,但當人人都低頭滑手機,再有創意或吸睛的廣告,也難敵手機的威脅,當創意個案無法複製、成為商業模式,是我們碰到的最大瓶頸。」謝卓燁說。

她發現,在數位科技的浪潮下,廣告若沒有和手機「搭上線」,再有創意的內容也是「白搭」。面對手機這個最大的敵人,他們並不正面交戰,而是從去年起尋求異業結盟,導入

Beacon藍牙微定

位技術,讓平面

廣告能化被動為

主動,導入至路人甲的手機裡。

也就是說,在近距離的範圍裡,

能夠讓廣告躍至

手機裡。

「看過世界各

地的戶外廣告,

還是停留在做創

意型的個案,合

和在交通工具上

做數位化廣告,

是全球戶外廣告

界的創舉,」鴻海集團投資的新創事業富奇想商務長陳顯立分析。

發「紅包」吸引陸客

鼎泰豐、中華電上門合作

去年第三季,合和搭建了一套「陸客搖一搖」行動行銷平台,透過導入Beacon藍牙微定位技術,讓陸客運用手機上的WeChat微信App和廣告互動,拿手機一掃,廣告影片就跑到手機上展示,例如癮科技、新光三越百貨、鼎泰豐、中華電信、太陽堂等業者,都已經加入平台,在捷運上搶攻陸客商機。

合和集團與富奇想、嚮網科技合作,除了讓乘客可用手機取得折價券「紅包」外,也能同時獲得台灣的商店優惠及觀光資訊;或是用折價券當誘因,「讓路人看完廣告還能帶著走,這就是戶外廣告加上手機的優勢。」靠著讓「平面廣告活過來」這一招,讓燦坤、台灣彩券和雀巢咖啡等大廠客戶都埋單,也擺脫平面廣告的魅力減弱、客戶不再下單戶外廣告的不利環境。

《哈佛商業評論》分析,「在許多方面,行動裝置都是開發潛在顧客的絕佳第一平台,可以讓廣告商在後續的平台上,都獲得更高的轉換率。」合和面對數位廣告的競爭,也想盡辦法要把路人的眼球抓回來。

合和借重數位科技,讓原有的平面廣告活過來,建立串聯旅客、品牌和商家的三方平台,讓廣告可以藉著手機「帶著走」,不僅延長其產品的生命週期,也「革新了我們的品牌經營方式。」全台第二大3 C媒體網站「癮科技」如此評論合和所提供的服務。

癮科技站長吳顯二指出,今年初購買合和的搖一搖廣告,讓乘客用手機領取折價券,再導入王癮科技的電子商務網站消費,上線才短短一個月,營業額與去年同期相比,已大幅成長五成。

合和在早期取得北捷廣告經營權,彷彿是一場小蝦米打敗大鯨魚的戰役,而現在的戰役則是挑戰數以百萬計的手機低頭族,如果無法讓他們抬起頭看廣告,只得讓廣告走進低頭族的世界。「唯有借力使力,透過科技使戶外廣告成為虛實整合的平台,才能擴大廣告的綜效。」謝卓燁如是說。過去二十年雖然獨大,但現在是低頭族最大,如何讓他們低著頭也能看到你,你才有可能成為贏家。

撰文者林淑慧

 
國外 龍頭 來臺 搶生意 也輸 這家 廣告 霸主 它做 互動 低頭 眼球
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它做App、電商、大數據,還跑新聞 日雅虎「不務正業」營收創新高

2016-04-25  TCW

當美國雅虎陷入經營危機,日本雅虎卻攀高峰,它業績是日本網路產業第一,每四人就有一人是它用戶,為延續成長,社長主張「我想終止入口網站服務」。

今年四月成立二十週年的

日本雅虎,正打算大轉型。該公司社長宮坂學在全公司朝會上說:「二十年來網路讓人類生活更便利,但日本人並未因此變得更幸福,甚至有調查顯示,日本人的幸福感在主要已開發國家中排行最低。

所以我希望提供讓使用者對未來充滿希望的服務。我把接下來二十年的願景,定位為『Update Japan』,運用資訊技術力量,引領全日本變革。」一九九六年四月一日,時任軟銀社長的孫正義和美國雅虎共同創辦人楊致遠交涉後,成立日本雅虎。二十年來,日本雅虎建構出「Yahoo!

Auction」(雅虎拍音)和月費制「Premium」(雅虎高階會員)等獨家商業模式,開創並引領日本的網路產業,成為不動如山的日本第一。流量和獲利能力甚至都已凌駕美國雅虎。

深耕四年,App下載量稱王它氣勢還在上升。去年十月至十二月的每月活躍用戶數,比前一年同期增加約三百萬人,達三千一百九十一萬人,等於每四個日本人就有一人用它。

業績也續創新高。二〇一五年度前三季(四月至十二月)累計營收,比前一年同期增加四三.

三%,達四千四百五十二億日圓(約合新台幣一千三百三十億元),營業利益也增加三四.

七%,達一千九百五十億日圓。

光前三季業績就超越前一年度全年水準。

不過若以二十年為單位來

看,這樣的榮景不知能持續多久,所以宮坂學表示,當務之急,就是「本身要升級。」「為了迎接下一個二十年,我想終止入口網站服務。我希望以後的人提到日本雅虎,會說『以前它曾是入口網站呢』。」自從二〇一二年宮坂學重點布局App,日本雅虎從過去九成流量來自PC的狀態,到現在有六成來自智慧型手機,占比已超過PC。去年,它還成為日本國內App下載量最高的企業(遊戲類除外)。

目前日本雅虎約有八十款

App,若包含已終止服務的,達一百二十款以上,合計下載量居日本之冠。然而,分散則亂、則敗,邁向第二十一年的它,打算全面整頓App。

宮坂學說:「把目前的App 適度整合,成為該領域裡最強的。重新檢視使用者的生活形態,例如若發現新

聞、天氣、運動綁

在一起比較便利,就必須那樣改。」

整頓中的幾個超

強App,預估在二

〇一七年三月前完

成,雖然具體計畫未公布,但顯然核

心將是「新聞」和

「電商」。

不只轉載新聞,

還自製內容

今年二月日本雅

虎新聞App單月用戶

數逾五百五十萬,

若加計透過綜合型

APP「Yahoo!Japam」

搜尋新聞的用戶

數,合計逾兩千萬人。過去其新聞來源是透過「串聯」,即網羅並呈現各大媒體報導,今後它將提高自製新聞的比重至兩成到三成,甚至可能成為各大媒體的威脅,因「光靠串聯無法做出差異化」。

目前「Yahoo!News個人」平台已有自由記者刊登自製報導,撰稿人約五百人,每月點閱數超過一億,約是去年的四倍。

「特集」新聞也是它的獨家報導。基於宮坂學「想扮演綜合月刊角色」的想法,目前平台上有深入探討「貧困」、「福島」等主題。它還和各大媒體聯手,推行資料新聞學企畫(編按:分析並篩檢大量資料後產出的新聞報導),建構強化獨家報導的新體制。

另一個旗艦核心--電商,也預定做一連串更新。日用品零售購物網「LOHACO」等電商流通總金額,二〇一五年度第三季首度突破一兆日圓。特別是自從二〇一三年十月祭出開店免手續費的活動後,旗下店家數量一口氣暴增至約三十七萬家,供應兩億種商品,最新一季營收預估年增三二%。

然而,身兼購物事業負責人的執行董事小澤隆生坦白的說「還不夠」。規畫中的新方向,就是網路預約餐廳,這是讓日本雅虎滲透到全日本文化的嘗試。今年二月該公司斥資千億

日圓收購高級飯店預約

網站「一休」,正是這項計畫的準備工作。

目前日本有許多介紹

餐廳美食的網站,但幾

乎少有餐廳可以「即

時預約」。一休除了可預約飯店,也搶先提供

以飯店內高級餐廳為主

的預約服務。如果加上

以預約一般餐廳為主的

「Yahoo!預約餐廳」服務,共可提供約兩萬家餐廳的預約服務,可望成為日本最大預約網站,並持續開發餐廳,以獲得先行者優勢。

還有一個剛崛起的領域,也就是和日本雅虎所有事業息息相關的「技術」。

去年四月,它成立「D&S (Data & Science Solution)統括本部」,以矽谷為據點,成員約三百人,負責管理、解析大數據等數據科學(data sciencc)工作。

擁有大數據若僅是增加伺服器和數據中心成本,根本是暴殄天物,D&S統括本部就是摸索如何活用這些大數據的部門。而矽谷據點正是前線陣地,除了將日本技術人員送過去,也將在美國雇用頂尖人才。

大數據算出用戶想看的廣告大數據的解析已經活用在廣告上,並貢獻營收。日本雅虎網站中的廣告主要有兩種,一種是和關鍵字連動的「關鍵字廣告」,另一種是訴求視覺效果和動畫的「展示型廣告」。

「Yahoo! Display Ad Network」(YDN)就是後者的主軸,除了日本雅虎的廣告,還會顯示每日新聞、CookPad等日本國內知名網站的畫面;另一特點就是會根據使用者個人的屬性、行為紀錄、興趣啫好等,隨時改變顯示的廣告。

隨著廣告露出的精確度提

升,YDN二〇一四年度營收比前一年成長逾六成,成為展示型廣告獲利的領頭羊。二〇一五年全年YDN等顯示型廣告的營收達八百零四億日圓,占所有廣告收入的三分之一。

現在,日本雅虎正在進行一個專案,運用人工智慧(AI) 和深度學習(Deep Learning)等手法,讓廣告露出的精確度再成長,秘密武器就是獨家「超級電腦」。雖然從未公開承認,但該公司內部早已投入數十億日圓,最快二〇一八年啟用。

順利的話,可望發現數據科學家尚未發現的法則,自動為廣告露出的演算法追加全新法則。例如只要使用者點擊「棒球」、「巨人隊」等關鍵字,就會顯示棒球相關商品廣告,這些過去由人類所設定的關聯性法則,今後將交由電腦來做。

這個構想將運用在廣告、新聞、電商等所有服務上。日本雅虎執行業務董事小澤隆生說:「使用者介面從PC移轉到手機後,每個頁面能顯示的商品數量大幅減少,假設PC 版可一次顯示三十種,手機約僅九種。商口叩越多,購物網首頁、各商品分類、搜尋結果該如何排列商品,就更形重要。」目前其站內的Yahoo! Shopping 採用個人化做法,根據在購物網內的搜尋、瀏覽、購買紀錄,個別調整顯示的推薦商品或搜尋結果。然而因商品數量暴增,已陷入難以個人化的困境。

因此日本雅虎才會推動新計畫,綜合判斷包含網頁搜尋、新聞等在內,所有個人利用雅虎服務的紀錄,以大幅提升個人化的精確度。

小澤隆生說:「新計畫要取得的資料量是過去的好幾倍,但不做不行。二〇一六年度中將正式展開實證實驗專案。」將來,這個範疇當然也是深度學習和超級電腦發揮的舞台。

(Nikkei Business (C) 2016 Nikkei Business Publications,Inc.)

它做 App 電商 大數 還跑 新聞 雅虎 不務 正業 營收 收創 新高
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Nike每六雙鞋它做一雙,卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬 喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11  TCW

Nike創辦人談最親密夥伴:這裡,充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂,員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡,我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰,是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨,充滿正向的氛圍,王秋雄也一樣,是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入,我問裡面是什麼。

家,他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾 奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王,就出自這間老辦公室!

做好與做大,哪一個比較難?

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業,他們選擇做好:它的員工平均年薪一百一十萬元,而且全公司員工都五點下班,如果要加班,得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工,工廠都設有幼稚園,員工都有免費午餐。今年開始,老闆再加碼把午餐食材有機化,希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘(EPS)與年終獎金天數,公告出一個公式,讓所有員工知道。

做了四十五年,它的營收是製鞋業第二名,龍頭的五分之一。可是,它的股東權益報酬率(ROE)卻是龍頭的三倍。

這家公司,是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業,近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時,豐泰內部一片祥和,現在營收、獲利扶搖直上,股價更是寶成的三倍以上。

這個種子,早在三十七年前就種下。當時,這家公司只有一千名員工時,它就花費公司獲利的一〇%,幫員工小孩打造兩千坪幼稚園,讓員工可以安心上班。

如今,它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主,當今NBA戰場上,百億球鞋商業競爭的背後推手,籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋,都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍,豐泰的股價在近四年也成長三.六倍,ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業,它更是台灣製鞋股王。

「做好,比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄,經營豐泰四十五年,最大的啟示;也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight),成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡,唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何,奈特在四十年前,第一次見到他,就決定將豐泰當成在台灣事業的基石?

當我們走進王秋雄的辦公室,答案,就完全揭曉。

身價240億老闆,意外簡樸專訪一開始,他介紹45年辦公桌

暌違二十年,王秋雄首次接受媒體獨家專訪,走進位於雲林科學工業園區的總部,股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板,王秋雄介紹給我們的第一個東西,是跟了他四十五年的辦公桌,抽屜因為長年開關鎖,表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡,桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱,他會翻開陳年的檔案與照片,或者打開電腦找檔案,甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來,有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元,但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的,是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀,還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家,神奇的是,現在他還住在那裡。

「這個辦公桌,是我設計的」「工廠的鐵門,是我設計的」 「員工餐廳吃飯的桌椅,也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰,你絕不會想到,他年輕時的外號,叫作「閻羅王」,台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是,他學生時期暑假在豐泰打工,當時工廠加班到晚上八點多,作業員的閒聊聲音與生產線機械聲,整個工廠鬧轟轟的,卻突然咻一下,所有講話的聲音都不見了,只剩下機械運轉聲,「我問其他人說,怎麼突然這麼安靜啊?他們說:『王先生來了!』」此時的王秋雄,距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇?因為他當時賭上身家的一切,不成功,便成仁啊!」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系,這是當時台大的第一志願,他在班上還拿過書卷獎,堪稱是當時全台灣前五%的菁英。

出身富二代,卻在田裡創業「這裡人生地不熟,有很多人幫我」

他是富二代,他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠,出口自行車輪胎,隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後,原本申請到加州大學洛杉磯分校(UCLA),卻因為二哥在美國被列為台獨分子,無法歸國,父親反對他出國,就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後,他決定自立門戶。

王秋雄坦言:「因為我大嫂干政的問題……,我跟我哥說要接這訂單,明天我大嫂就說不行。」有志不能伸,一氣之下,他就跑到斗六跟農會總幹事借錢,加上大姊的資金,兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中,他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田,一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌,找遍全斗六卻只有嫁妝桌,他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人,遠走他鄉,在製鞋沙漠的斗六創業,「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業)生。」王秋雄回憶說,「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後,他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間,比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條,就是養人才設幼稚園、員工訓練,都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會,王秋雄一人雲林、台北兩地跑,與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要,因此他創辦豐泰時,公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多,「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人,開設幼稚園是第一步;留才的第二步,是員工訓練。

鐵血與員工教育,對台大畢業的王秋雄來說,其實是同一件事,只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中,卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代,王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林,只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工,如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議,為何下班時間還要戴安全帽,王秋雄回答:「戴安全帽是為了自己的身體,不是為了上班,本企業不過是雞婆,愛管閒事,這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他,視人才為他的資產,因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注,就是堅持根留台灣,敢在危機時向Nike說不。

這個賭注,不僅確立了豐泰「做好」的路線,也把台灣製鞋供應鏈,帶進了Nike,提升了台灣製鞋產業,更確立豐泰在台灣眾多代工業中,走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代,敢拒絕客戶堅持根留台灣,換來喬丹鞋訂單

時間,拉回到一九八七年,新台幣兌一美元從四十元,升值到三十元,突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內,台灣工廠爆發出走潮,兩干多家製鞋工廠全跑了,全部關門,這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走,但王秋雄卻不願意。

四十五年來,「我椅子換了四、五個了,但是都捨不得換桌子。」王秋雄說,「坐久了,就有感情。」

對員工感情的牽絆,就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持,奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來,向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰,至少度過一整年,但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣,就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰,他知道單價越高,越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款,就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神,喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後,其實藏著重感情的王秋雄,不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年,一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄,也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業,就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮,王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮,從低階產品說服Nike高層先試用,到最後連高價的喬丹鞋,都由三芳供應,現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂,也是因為王秋雄建議。當時,韓國領先開發出水性黏劑,可消除九七%的致癌物,他告訴南寶,假設不跟上,就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下,三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢,擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大,多的訂單給對手設定年收增八%,只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺,訂單量可說源源不絕,但豐泰的成長,卻沒有外界想像的快,全因為他有一個「八%」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較,寶成求規模、求量,跨品牌接單;豐泰則專注做Nike,求質。一位鞋機廠的主管認為,寶成的成長快,營收是豐泰的五倍;豐泰因為Nike市占率提升,獲利率較好,但對擴張保守。

王秋雄計算過,一座製鞋工廠平均八干名員工,如果不想發生像越南、東莞大罷工,就得培養十五位以上優秀的當地經營人才,一個總經理的養成要十年,算下來,一年八%正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八%,就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養,他拒絕做大。最經典的例子,是九二一大地震後,Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀,無法生產,Nike 急著找豐泰承接產能,一般企業一定一口答應,但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成,給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法,來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄,為了回答我們的問題,還特別攤開美國地圖,畫了記號,告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年,王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現,Nike研發中心裡有四十公尺的跑道,記錄跑者的身體狀況、人體工學,研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇%的客人已經開始創新,如果豐泰還只能提供品質高、交期準確,有一天會被拋棄,王秋雄說:「我擔心有一天醒來,Nlke是龐然巨物,而豐泰只是一個蘿蔔,永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike,在台設研發中心重視研發人員,大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC),還提供Nile員工辦公的場所,豐泰內部有個被稱為Nike None的區域,只有Nike員工可以進出,被戲稱為Nike的領地。

當時,同業在台中喝酒、玩跑車的時候,王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力,他撥出營收的七%做研發費用,就算豐泰營收成長,現在每年的研發費用至少三%,比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心?就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心,就是為了藉Nike之力,提升豐泰的研發能量,做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好,他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合,穩定供貨來源,提高競爭門檻,王秋雄卻認為,要轉做研發,就得放棄垂直整合,一來是避免品牌殺價,二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉,只是在講價格、降低成本,而不是提升價值。希望最少保存兩個source(供應商),量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西,如果你不好,我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊,對以中長期案子而言,只要五成開發成功,他就滿意。

因此,Nike每次研發新產品,如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit),都會找上豐泰共同開發。參與開發,除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單,也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大,開始進行垂直整合,豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄,進行的是一場馬拉松賽跑,從股東的角度看這場賽事至今,豐泰的ROE,是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小,不怕人才出走?

員工出去創業,還幫忙訓練

政治大學企管系教授于卓民指出,豐泰是典型的深耕企業,專注製鞋,不追求快速成長,卻可能遇到,企業提供舞台太小,好人才出走的挑戰。

從豐泰出走人才創立的公司,少說有四到五家,包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業,以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團,這些公司營收加起來有兩百億元,約是豐泰營收三分之一強。

同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」,王秋雄就是「祖師爺」。

甚是,王秋雄還選擇「共好」,幫這些徒子徒孫訓練人。

廣碩集團創辦人張榮梧,早期在豐泰任職,出去創業後,王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具,因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子,「人家對我們有恩,我永遠不會放棄,學院裡面講理論嘛,我要面對現實的人際關係,你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎?我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會,因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時,仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子,甚至還到海外工廠參觀。

豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容,「CH(王秋雄)像是個藝術家,」對他來說,他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是,人比畫布還難改變,他總是在微調,還沒達到目標。

給福利,少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園,才有這麼多人才」

王秋雄在三十七年前,就撥出企業盈餘的一〇%設立員工專屬幼稚園,每學期註冊費僅收五千五百元,教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我,王先生你如果不做幼稚園,可能增加幾十億的財產。但是我認為,因為我做幼稚園,所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」,已有人做到豐泰的處長級主管,這個位處斗六鄉下的幼稚園,就是他的人才搖籃。

面臨中國製造業崛起,講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維,已面臨考驗,未來台灣製造業的大,已大不過中國企業。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,王秋雄用四十五年的時間,在雲林斗六鄉下證明,企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日,他展現出不同的經營哲學,在員工,客戶、股東與產業界問,找到新平衡點,證明「做好,比做大更重要。」

做大,最大的目的是cost down(降成本),可是我不要,我要增加value(價值)。 ~王秋雄

撰文者曾如瑩

Nike 每六 六雙 雙鞋 鞋它 它做 做一 一雙 卻能 能讓 員工 每天 五點 下班 平均 年薪 110 喬丹 背後 神秘 臺廠
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