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【方法論】偷學海底撈,不如先從學新川做服務開始!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57116.html

新川義弘,被稱作“Global式服務的創立者”,他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統和日本首相,被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念,創立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳,由於其出眾的服務技巧,國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時,新川義弘很重視員工的培養工作,很多他手下的員工之後都成功獨立創業。《新川服務聖經》是新川義弘從業三十多年的經驗之談,他以自己多年從事餐飲服務業的經驗,總結出了52條待客之道。書中以作者的實踐及具體案例,結合理論知識,對如何向客人提供最好的服務做出了精準的闡釋。本書通過作者自己總結的三條規則,即客戶認知、事前考察、積極行動把服務理論化,簡單易懂,條理分明。本文作者叢龍峰為南開大學商學院在讀博士,和君咨詢集團組織與人力資源團隊成員,多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務聖經》的理解,寫就了本文,i黑馬將本文分享給大家。 新川服務你學得會嗎? 如果說《海底撈學不會》傾向於“道”的層面,更傾向於組織行為學,《新川服務聖經》則傾向於“術”的層面,更傾向於人力資源管理,像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點,“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序,是“手段”而非“目的”,人力資源管理的靶向性體現在解決三個核心問題:員工會不會?員工願不願意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意願和工作環境。 培育工作能力 想必你我都有這樣的經歷:跟朋友在咖啡廳聊天,一個人點了紅茶,另一個點了咖啡,稍後,服務人員送餐的時候會這樣問:“請問哪位點了咖啡?”表面上看來,這似乎無可厚非,而在新川看來,卻覺得非常失望——“作為服務人員,說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人,服務員卻連哪位點了什麽都記不住。”——作者的這段話令我頓悟:什麽才是餐飲服務人員的勝任力?是記菜名、端盤子送碗這麽簡單嗎? 新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則:顧客認知、事前感知和基礎運營,前兩點尤為重要,也更針對於前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口,顧客不是跟老板和後臺大廚打交道的,顧客是跟前臺打交道的,其服務的能力決定餐廳的水平。 顧客認知指的是,要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解,把他就當做他自己,而非“顧客”這個籠統的“團體”,或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員,要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中,了解他們的性格和喜好,並在待客時加以活用。例如:“今天還是要您常點的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△,這次試試□□如何?”新川認為,將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本,也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”;而“待客的樂趣就在於得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。 事前感知被新川認為是服務的本質,即“要在顧客說話之前洞察到他的需求並有所行動”,也就是說,要做到察言觀色,並且站在顧客的角度去考慮,需要的時候無處不在,不需要的時候無影無蹤。為此,新川對他的員工提出要求,要多反思自己作為顧客時的消費體驗,“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如,你是否會在點菜的時候局促不安,不知如何是好?所以,服務人員的工作不是幹等著顧客下單,看著顧客幹著急,而是作為專業人士,為顧客提供用餐建議,同時,服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色,將廚師的料理理念傳達給顧客,使餐飲店不僅具有“產品力”,還具有“說服力”,而且,服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科,真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”,畢竟,服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。 基礎運營是回歸根本,回到基本面,用新川的話說,叫做“基礎體力”。新川談到,在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”,“我們服務員其實就是一輩子端盤子的,要將餐碟穩穩地端到顧客面前,不能弄錯顧客點的菜,也不能讓顧客久等”,“只有將這些基礎打好,我們的心才會從容下來,我們才會很自然地挺胸擡頭地行走,視野也會變得開闊起來”。但是,如何才能將服務做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關系,新川給出的建議是功夫下在平時,常做“角色扮演”,讓店員們分別扮演顧客和店員,然後讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想,關鍵在於詢問服務中讓他感到不快的地方,而且,也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段,因為在這個時候,往往最容易暴露隱藏著的缺點。 新川認為,理想型的服務就是讓人感動的服務,他談到,“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”,而能否實現如此,取決於員工的能力,也取決於員工的意願。 激發工作意願 首先是把好用人關,最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間,面對新人,新川總是首先要問:“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎?”“如果您沒有關於餐飲方面的應聘理由,那是不能在我們這里工作的”。新川談到,“多年的經驗讓我明白了一個道理:必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛,是吃不了這麽多苦的”。為此,新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面,然後找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工,唯有這樣,員工才願意在公司打拼,而不僅僅是完成作業。 其次是用心做好培訓,並且在日常指導中循循善誘。新川指出,“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”,“這樣的話,員工就會對店鋪產生信賴感,在培訓結束後成長為發揮巨大能量的人才”。同時,新川在日常的工作中更強調柔性管理,他認為,“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候,不會給出具體的辦法,而是明確必須完成的目標,然後,調動起每個人的主動性,自己思考、自己做決定。新川談到,“為了取得最好的效果,不是用規則來束縛,而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做,他們也不會全聽你的”,新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點,“在用規則去約束團隊之前,首先要讓成員們在精神上得到自由”。 最後是要大膽放權,明確工作中的責任主體。新川認為,“人在被委以責任時心情會發生很大變化”,“只要你試著交出權限,你會發現員工的幹勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是,新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方,允許服務人員向顧客展示自我,因為新川相信,最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上;同時,新川也建議員工們要註意得體和分寸,不能過冷也不能過熱,有時候過於殷勤的話語反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷,對一些顧客熱,他做出規定:不要和特定的顧客長時間交談,和顧客的對話要限於1分鐘以內,對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。 營造工作環境 招待顧客並不是服務的全部,只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務,那才是真正的服務。為此,管理者必須為全體員工營造很好的工作環境,員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮,員工的工作意願需要在合適的環境下得到呵護。 幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的,新川敏銳的指出,“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話,經營者就應該註意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”,從而使整個店鋪不能成為一個整體,但是顧客並不會對臨時工和正式工做出區分。為此,新川提出,對店員和臨時工一視同仁,采取同等的信息公開度;同時,每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會,公司制度規定:每個人都可以在店里貼一張申請表,宣稱:“因為我做了這些工作,所以請給我這樣的工資”,如果其余的員工有超過半數都認可他的話,他的工資就可以提高,而且,通過這樣的方式,也能讓大家把該說的話都說出來,否則,當事人就意識不到自己的弱點,也就無法成長。 除了制度環境,新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為,店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是,以30分鐘為單位來排班,比如,上午11點開店,10點時來了第一個店員,10點半時來了第二個,11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨,這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出,“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什麽呆呢’之前,首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。 同時,為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法,令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解,例如,讓非待客店員也來體驗接電話的工作;讓廚房和大堂意識到,雖然分工不同,但大家都是為顧客服務的,服務員也要拼命學習料理知識,廚師也可以來傳菜;再比如,不同時段的員工輪崗,讓早班人員體會到閉店後清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈,也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什麽時候都提供統一水準的服務。 我們常常說環境造就人,新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環境的重視,“想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司”,“打造能夠提升員工能力的工作環境,激發他們無盡的創造力”,他將這種理性型的工作環境稱為“能動3.0”。新川要做的,就是堅定地朝著“能動3.0”而努力,使餐廳成為顧客的社區、員工的社區,使公司造就人、成就人。 能動1.0:奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。 能動2.0:引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。 能動3.0:“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯系的時代”,又被稱為“全新的能動形態”。 衡量餐飲業的服務水準,可以有很多指標,但最簡單也最深刻的指標就是,你是否足夠用心,用心到讓人感動?例如,如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎麽辦?新川在書中寫道,“所謂服務,就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時,最煩惱的莫過於他的父母了。體會到這一點,然後上前詢問顧客:‘我可以為您做些什麽嗎?’並且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態度非常重要。”所以你看,無論是技法還是心法,我國的餐飲企業都還有很長的路要走,從這個角度而言,東方出版社計劃用5年的時間,出版100本“服務的細節”叢書,真是做了件大好事!   相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:叢龍峰 | 編輯:wangjingjing | 責編:韋
方法論 方法 偷學 海底 不如 先從 從學 學新 新川 川做 服務 開始
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最創新點子獎》別再忙著想創新策略了!亂世CEO必學新招:鼓勵員工吵架

2016-01-25  TCW

紅色供應鏈來襲,是台灣企業領導人眼前最迫切的問題。該如何因應?創新,多是標準答案。

但哈佛大學商學院講座教授希爾(Linda Hill)直言,領導人若還在苦思,如何領導創新,反而會扼殺契機。

她是最新出爐的「五十大思想家」(Thinkers 50)創新獎(Innovation Award)得主,花十年追蹤十六家全球最具創新能力的企業,如Google、eBay、皮克斯後發現:創新秘訣,真的跟我們想的不一樣。

她的發現,打臉不少管理者:「領導人想的不該是『我如何促成創新?』而是『我如何營造促成創新的環境?』」「過去,管理學教我們,領導人應該幫組織擘畫藍 圖,希爾卻告訴你,這對創新無濟於事。」政大科技管理與智慧財產研究所副教授鄭至甫說。台大工商管理學系教授郭瑞祥也認為,很多時候,領導者太迷戀自己過 去的成功方程武,「創新不是來自幾個天才的想法,而是來自一個組織中有系統的去讓創新這件事可以生根。」太平盛世時,CEO制定目標後,就讓員工跟著他的 腳步走。

Google的新服務,都是吵出來的!

亂世CEO卻該有新做法,外在環境動盪,領導人根本不可能從既有經驗裡找答案。然而,這通常違背人性。鄭至甫說,多數企業領導人,總習慣第一時間跳下去解決問題,「領導人好為人師、事必躬親,是組織創新的兩大忌諱。」希爾主張,領導人應學會:鼓勵衝突。

她以Google為例說明,有衝突,組織才會有持續創新的能量。

比爾.庫格倫(Bill Coughram)曾任Google工程部資深副總裁,他帶領一千人團隊,負責建置各種系統、設備。但當使用者越來越多,現有技術無法負擔,他必須想出新的解決方案。

二〇〇六年,他決定把工程團隊一分為二,兩組人分頭進行不同方案,刻意營造競爭意識,並在定期檢討會議中,讓兩組成員相互辯論,大家必須用數據證明,自己的方案對公司比較有利。

一旦決定採用其中一種方案,庫格倫給予數個月的試用期,嘗試過後,若發現該方案有問題,則回到原點,兩組成員重新提案,凝聚共識,進入下一次試用期……, 如此不斷反覆嘗試。兩年下來,他終於為Google打造出新系統,成功支援搜尋引擎、地圖、YouTube等服務。

但,即便鼓勵衝突,維繫向心力,才是領導人的最終目的。於是,系統完成後,庫格倫便邀請落選組的部分成員,一起參與新計畫,讓他們共同為組織效力。

鼓勵建設性衝突的論述,其實早已存在。如晶片巨擘英特爾就曾教員工透過衝突,刺激想法,為此還有一套教育訓練。

當創新時代來臨,能否集思廣益,已成企業的必要競爭力。

奇異老闆出席小例會,接受員工質疑要如何建立起一個能夠吵架,說真話的環境,而歪議員工擔心「被報復」?

奇異前執行長威爾許(Jack welch)為鼓勵員工說真話,做的第一件事是:讓員工發言。他親自參與中低階主管的例行會議,不斷問問題,「如果你明天被指派為執行長,你會怎麼做?」 「剛上任的前三十天,你想做什麼?」等,拋出不同想法,連小工程師都可以質疑他。

威爾許同步導入三百六十度考核機制,讓員工不會因績效都被老闆決定,而不敢發言。這個制度是由主管、同儕、下屬一起打分數,可減低特定人士的影響性。

的確,在以和為貴的東方社會,要有話直說,並不容易。

全球第二大防毒軟體公司趨勢科技執行長陳恰樺接受本刊專訪時也說:「在美國(企業),你只會看到,他們不斷指出別人錯誤。在亞洲(企業),不管台灣、日 本,你要擔心他不願意說。」趨勢從教員工主動「開口」做起。平時會議前,每個人都要發表兩分鐘意見。不過,要落實建設性衝突,做到完全對事不對人,她坦 承:「我們也還在學習中。」希爾也提醒領導人,在創新的路上,最根本的,還是建立組織共同的價值觀,清楚的告訴每個人,自己是為了什麼而努力。這樣衝突才 不至於淪為不可收拾。

「雖然,這對台灣企業來說真的很難,但如果我們不做,只會永遠陷入惡性循環,」鄭至甫說。

落榜好點子:逆向創新

商品開發,應從非洲、印度反攻歐美提出者:維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)過去幾十年,跨國企業習慣將先進國家的成功模式,稍微改造,便複製到開發中國家。

這個假設是,先進國家多有文化優勢,在先進國家行得通的商品,可能更容易被埋單。

出身於印度,高文達拉簡卻主張,應該從開發中國家的需求著手,和過去的理論完全顛倒。

其實,從中國市場開始的山寨手機風潮,到百事可樂花四年進軍印度市場,重新制定研發、生產、行銷策略,各大品牌正用接地氣的方式,定向全球,便可知其論述已經發酵。

打破僵局,我們總要學會和慣性對抗。 (文.康育萍)

撰文者 康育萍

創新 點子 別再 再忙 著想 策略 亂世 CEO 必學 學新 新招 鼓勵 員工 吵架
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當AI取代人腦 跟瑪丹娜學新賺錢術 因應策略》做到這八件事 就不怕被淘汰

2016-04-11 TWM

未來,網路能複製你的價值,把一切變成免費,你該怎麼創造差異性? 瑪丹娜靠一系列演唱會,就創造五十五億元商機的例子, 告訴你在人工智慧時代,把事情做好還不夠,還得要夠獨特。

人工智慧時代,不只音樂和電影能在網路上免費下載,未來,你的想法、所做的工作,都能透過網路複製。

「網路是世界上最大的影印機。」全球科技趨勢大師凱文.凱利(Kevin Kelly)說。當網路能透過機器人和人工智慧快速複製過去必須付費才能取得的服務、產品,價格將快速下降。更值得思考的是,當機器能取代你完成工作時,你該怎麼創造價值?

凱文.凱利認為,音樂產業就是最好的範例。

他發現,當音樂變成完全可以複製,可以輕易下載後,音樂產業的發展方向開始反轉。他舉例,就像百年前,當電力照明還不普及時,只有窮人才會用蠟燭照明;但當電力變得唾手可得的時候,燭光晚餐反而成了奢侈的標誌。

在音樂產業,所有人的作品都能被輕易下載,照樣還是有人賺大錢,例如美國著名女歌手瑪丹娜,她剛完成六個半月的世界巡迴演出「心叛逆」(Rebel Heart Tour),票房、周邊商品等收入達一.七億美元(約合新台幣五十五億元);她歷年巡迴演出累計收入更高達十三.一億美元(約合新台幣四三○億元),成為歷史上演唱會收入最高的個人歌手。當別人苦哈哈的時候,瑪丹娜仍穩占吸金天后的寶座。

凱文.凱利認為,未來要賺錢,光做得好還不夠。如果你能做到以下八件事,你也可以賺到比過去更多的錢。

1. 每項服務都要即時

雖然每個人都能從網路上免費下載音樂,但如果你能在歌手發片的第一時間,就聽到他的新單曲,或是看到他最新的演唱會,即使你知道多等一段時間,就能免費聽到同樣的音樂,你還是會掏錢。

凱文.凱利這次新書發表也應用同樣的概念,這次他發行新書,第一批拿到書的人,必須付出高一倍的價格,但仍然有十六萬人願意買單。

2. 用個性化商品搶市

一場演唱會的影片或許不用花錢就能下載,但是如果能按照你的需求,製作出你專屬的演唱會紀念品,你或許仍會買回家,留住你參加演唱會的經驗。

凱文.凱利認為,個性化能增加產品的「黏性」,因為在這種關係裡,買家和賣家都要投入資源,換別人來做,很難達到同樣效果;像一顆阿斯匹靈很便宜,但如果有人替你提供量身訂做的醫療服務,替你挑選適合你體質的阿斯匹靈,你就會願意花更多錢,買同樣一顆藥。

3. 完整資訊解析才值錢

在軟體產業,這種獲利模式已行之有年。「有個老笑話是這樣說的,軟體下載免費,但使用手冊一萬美元。」凱文.凱利說,像紅帽等知名軟體公司,提供可修改程式碼的系統軟體,就是這樣存活下來的。很多複雜的服務,以後都可能沿用同樣模式賺錢,像解析你的基因,過去可能要一萬美元,以後,價格可能快速滑落為一百美元;凱文.凱利認為,以後可能的情況是,基因解碼降到幾乎免費,但分析解碼結果、提供建議,將變成昂貴的服務。

4. 產品讓消費者絕對放心

可靠是比免費更好的一種價值。就像你隨時可以免費下載軟體,但你卻也擔心軟體裡是否會有病毒,或被隨時跳出的廣告所干擾。如果你花錢能換到有人提供保證符合你需求的軟體,也會讓你考慮掏錢。

在音樂產業,藝人經常靠簽名提高複製品(如照片)的價值。簽名是讓消費者相信,他買到的是來自原創作者的真品,同一張照片,加上簽名,價值就大不相同。

5. 幫客戶快速找到商品

雖然很多東西都能免費下載,但要隨時取用、備份卻十分麻煩,所以,雖然取得音樂免費,卻還是有人願意付錢到iTunes上買音樂。凱文.凱利認為,這時候,人們買的已不只是下載音樂的服務,而是有人隨時替你整理這些數位資產,讓你隨時可以取得的方便性。

6. 創造實際體驗的需求

網路能複製產品和服務,但有的時候,這反而刺激消費者對實體經驗的需求。像瑪丹娜的音樂,雖然能在網路上很便宜取得,但是不會每一個消費者家裡,都有頂尖的影音設備;因此,瑪丹娜的單曲雖能輕易下載,反而刺激粉絲想到現場體驗,進而擴大演唱會的市場。

7. 提供粉絲贊助管道

凱文.凱利認為,要符合這些條件,粉絲才會願意掏錢:第一,贊助方法必須超簡單;第二,支付金額必須合理;第三,付錢後能得到回報;第四,要能讓粉絲相信,這些錢對對方有益。

電台司令樂團二○○七年發行專輯《In Rainbows》時,就讓所有消費者自己決定專輯值多少錢,自由贊助;結果平均每一次下載,樂團能收到六美元(約新台幣一九一元),這比過去(每賣一張CD),樂團能實際分到的還多。不僅如此,之後推出實體CD,依然能賣出幾百萬張。

8. 只推薦好東西

凱文.凱利說,在網路時代,「沒人看到的產品,根本沒有價值。」換句話說,能替別人找到好的產品,本身就是有價值的服務。

他分析,像美國的《電視指南》雜誌擁有上百萬的讀者,對這些人來說,電視節目隨時都能取得,幾乎不值錢,但是《電視指南》雜誌提供找到好看節目的服務,卻很重要。

《電視指南》賺到的錢,比提供它內容的三大電視網賺到的還多。

未來二十年,網路將無所不能複製,Airbnb(讓大眾出租住宿的網站)能用網路和旅館集團競爭,過去的競爭門檻將不再適用。這八個創造價值的法則,是所有人必修的課。

撰文 / 林宏達

AI 取代 人腦 瑪丹娜 學新 賺錢 因應 策略 做到 這八 八件 件事 不怕 淘汰
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