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紅色供應鏈來襲，是台灣企業領導人眼前最迫切的問題。該如何因應？創新，多是標準答案。 但哈佛大學商學院講座教授希爾（Linda Hill）直言，領導人若還在苦思，如何領導創新，反而會扼殺契機。 她是最新出爐的「五十大思想家」（Thinkers 50）創新獎（Innovation Award）得主，花十年追蹤十六家全球最具創新能力的企業，如Google、eBay、皮克斯後發現：創新秘訣，真的跟我們想的不一樣。 她的發現，打臉不少管理者：「領導人想的不該是『我如何促成創新？』而是『我如何營造促成創新的環境？』」「過去，管理學教我們，領導人應該幫組織擘畫藍 圖，希爾卻告訴你，這對創新無濟於事。」政大科技管理與智慧財產研究所副教授鄭至甫說。台大工商管理學系教授郭瑞祥也認為，很多時候，領導者太迷戀自己過 去的成功方程武，「創新不是來自幾個天才的想法，而是來自一個組織中有系統的去讓創新這件事可以生根。」太平盛世時，CEO制定目標後，就讓員工跟著他的 腳步走。 Google的新服務，都是吵出來的！ 亂世CEO卻該有新做法，外在環境動盪，領導人根本不可能從既有經驗裡找答案。然而，這通常違背人性。鄭至甫說，多數企業領導人，總習慣第一時間跳下去解決問題，「領導人好為人師、事必躬親，是組織創新的兩大忌諱。」希爾主張，領導人應學會：鼓勵衝突。 她以Google為例說明，有衝突，組織才會有持續創新的能量。 比爾.庫格倫（Bill Coughram）曾任Google工程部資深副總裁，他帶領一千人團隊，負責建置各種系統、設備。但當使用者越來越多，現有技術無法負擔，他必須想出新的解決方案。 二〇〇六年，他決定把工程團隊一分為二，兩組人分頭進行不同方案，刻意營造競爭意識，並在定期檢討會議中，讓兩組成員相互辯論，大家必須用數據證明，自己的方案對公司比較有利。 一旦決定採用其中一種方案，庫格倫給予數個月的試用期，嘗試過後，若發現該方案有問題，則回到原點，兩組成員重新提案，凝聚共識，進入下一次試用期……， 如此不斷反覆嘗試。兩年下來，他終於為Google打造出新系統，成功支援搜尋引擎、地圖、YouTube等服務。 但，即便鼓勵衝突，維繫向心力，才是領導人的最終目的。於是，系統完成後，庫格倫便邀請落選組的部分成員，一起參與新計畫，讓他們共同為組織效力。 鼓勵建設性衝突的論述，其實早已存在。如晶片巨擘英特爾就曾教員工透過衝突，刺激想法，為此還有一套教育訓練。 當創新時代來臨，能否集思廣益，已成企業的必要競爭力。 奇異老闆出席小例會，接受員工質疑要如何建立起一個能夠吵架，說真話的環境，而歪議員工擔心「被報復」？ 奇異前執行長威爾許（Jack welch）為鼓勵員工說真話，做的第一件事是：讓員工發言。他親自參與中低階主管的例行會議，不斷問問題，「如果你明天被指派為執行長，你會怎麼做？」 「剛上任的前三十天，你想做什麼？」等，拋出不同想法，連小工程師都可以質疑他。 威爾許同步導入三百六十度考核機制，讓員工不會因績效都被老闆決定，而不敢發言。這個制度是由主管、同儕、下屬一起打分數，可減低特定人士的影響性。 的確，在以和為貴的東方社會，要有話直說，並不容易。 全球第二大防毒軟體公司趨勢科技執行長陳恰樺接受本刊專訪時也說：「在美國（企業），你只會看到，他們不斷指出別人錯誤。在亞洲（企業），不管台灣、日 本，你要擔心他不願意說。」趨勢從教員工主動「開口」做起。平時會議前，每個人都要發表兩分鐘意見。不過，要落實建設性衝突，做到完全對事不對人，她坦 承：「我們也還在學習中。」希爾也提醒領導人，在創新的路上，最根本的，還是建立組織共同的價值觀，清楚的告訴每個人，自己是為了什麼而努力。這樣衝突才 不至於淪為不可收拾。 「雖然，這對台灣企業來說真的很難，但如果我們不做，只會永遠陷入惡性循環，」鄭至甫說。
落榜好點子：逆向創新 商品開發，應從非洲、印度反攻歐美提出者：維傑.高文達拉簡（Vijay Govindarajan）過去幾十年，跨國企業習慣將先進國家的成功模式，稍微改造，便複製到開發中國家。 這個假設是，先進國家多有文化優勢，在先進國家行得通的商品，可能更容易被埋單。 出身於印度，高文達拉簡卻主張，應該從開發中國家的需求著手，和過去的理論完全顛倒。 其實，從中國市場開始的山寨手機風潮，到百事可樂花四年進軍印度市場，重新制定研發、生產、行銷策略，各大品牌正用接地氣的方式，定向全球，便可知其論述已經發酵。 打破僵局，我們總要學會和慣性對抗。 （文.康育萍） 撰文者 康育萍 | ||
未來，網路能複製你的價值，把一切變成免費，你該怎麼創造差異性？ 瑪丹娜靠一系列演唱會，就創造五十五億元商機的例子， 告訴你在人工智慧時代，把事情做好還不夠，還得要夠獨特。 人工智慧時代，不只音樂和電影能在網路上免費下載，未來，你的想法、所做的工作，都能透過網路複製。 「網路是世界上最大的影印機。」全球科技趨勢大師凱文．凱利（Kevin Kelly）說。當網路能透過機器人和人工智慧快速複製過去必須付費才能取得的服務、產品，價格將快速下降。更值得思考的是，當機器能取代你完成工作時，你該怎麼創造價值？ 凱文．凱利認為，音樂產業就是最好的範例。 他發現，當音樂變成完全可以複製，可以輕易下載後，音樂產業的發展方向開始反轉。他舉例，就像百年前，當電力照明還不普及時，只有窮人才會用蠟燭照明；但當電力變得唾手可得的時候，燭光晚餐反而成了奢侈的標誌。 在音樂產業，所有人的作品都能被輕易下載，照樣還是有人賺大錢，例如美國著名女歌手瑪丹娜，她剛完成六個半月的世界巡迴演出「心叛逆」（Rebel Heart Tour），票房、周邊商品等收入達一．七億美元（約合新台幣五十五億元）；她歷年巡迴演出累計收入更高達十三．一億美元（約合新台幣四三○億元），成為歷史上演唱會收入最高的個人歌手。當別人苦哈哈的時候，瑪丹娜仍穩占吸金天后的寶座。 凱文．凱利認為，未來要賺錢，光做得好還不夠。如果你能做到以下八件事，你也可以賺到比過去更多的錢。 1. 每項服務都要即時 雖然每個人都能從網路上免費下載音樂，但如果你能在歌手發片的第一時間，就聽到他的新單曲，或是看到他最新的演唱會，即使你知道多等一段時間，就能免費聽到同樣的音樂，你還是會掏錢。 凱文．凱利這次新書發表也應用同樣的概念，這次他發行新書，第一批拿到書的人，必須付出高一倍的價格，但仍然有十六萬人願意買單。 2. 用個性化商品搶市 一場演唱會的影片或許不用花錢就能下載，但是如果能按照你的需求，製作出你專屬的演唱會紀念品，你或許仍會買回家，留住你參加演唱會的經驗。 凱文．凱利認為，個性化能增加產品的「黏性」，因為在這種關係裡，買家和賣家都要投入資源，換別人來做，很難達到同樣效果；像一顆阿斯匹靈很便宜，但如果有人替你提供量身訂做的醫療服務，替你挑選適合你體質的阿斯匹靈，你就會願意花更多錢，買同樣一顆藥。 3. 完整資訊解析才值錢 在軟體產業，這種獲利模式已行之有年。「有個老笑話是這樣說的，軟體下載免費，但使用手冊一萬美元。」凱文．凱利說，像紅帽等知名軟體公司，提供可修改程式碼的系統軟體，就是這樣存活下來的。很多複雜的服務，以後都可能沿用同樣模式賺錢，像解析你的基因，過去可能要一萬美元，以後，價格可能快速滑落為一百美元；凱文．凱利認為，以後可能的情況是，基因解碼降到幾乎免費，但分析解碼結果、提供建議，將變成昂貴的服務。 4. 產品讓消費者絕對放心 可靠是比免費更好的一種價值。就像你隨時可以免費下載軟體，但你卻也擔心軟體裡是否會有病毒，或被隨時跳出的廣告所干擾。如果你花錢能換到有人提供保證符合你需求的軟體，也會讓你考慮掏錢。 在音樂產業，藝人經常靠簽名提高複製品（如照片）的價值。簽名是讓消費者相信，他買到的是來自原創作者的真品，同一張照片，加上簽名，價值就大不相同。 5. 幫客戶快速找到商品 雖然很多東西都能免費下載，但要隨時取用、備份卻十分麻煩，所以，雖然取得音樂免費，卻還是有人願意付錢到iTunes上買音樂。凱文．凱利認為，這時候，人們買的已不只是下載音樂的服務，而是有人隨時替你整理這些數位資產，讓你隨時可以取得的方便性。 6. 創造實際體驗的需求 網路能複製產品和服務，但有的時候，這反而刺激消費者對實體經驗的需求。像瑪丹娜的音樂，雖然能在網路上很便宜取得，但是不會每一個消費者家裡，都有頂尖的影音設備；因此，瑪丹娜的單曲雖能輕易下載，反而刺激粉絲想到現場體驗，進而擴大演唱會的市場。 7. 提供粉絲贊助管道 凱文．凱利認為，要符合這些條件，粉絲才會願意掏錢：第一，贊助方法必須超簡單；第二，支付金額必須合理；第三，付錢後能得到回報；第四，要能讓粉絲相信，這些錢對對方有益。 電台司令樂團二○○七年發行專輯《In Rainbows》時，就讓所有消費者自己決定專輯值多少錢，自由贊助；結果平均每一次下載，樂團能收到六美元（約新台幣一九一元），這比過去（每賣一張CD），樂團能實際分到的還多。不僅如此，之後推出實體CD，依然能賣出幾百萬張。 8. 只推薦好東西 凱文．凱利說，在網路時代，「沒人看到的產品，根本沒有價值。」換句話說，能替別人找到好的產品，本身就是有價值的服務。 他分析，像美國的《電視指南》雜誌擁有上百萬的讀者，對這些人來說，電視節目隨時都能取得，幾乎不值錢，但是《電視指南》雜誌提供找到好看節目的服務，卻很重要。 《電視指南》賺到的錢，比提供它內容的三大電視網賺到的還多。 未來二十年，網路將無所不能複製，Airbnb（讓大眾出租住宿的網站）能用網路和旅館集團競爭，過去的競爭門檻將不再適用。這八個創造價值的法則，是所有人必修的課。 撰文 / 林宏達 | ||||