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該傳子或傳賢?

2011-8-22 TCW




西方管理理論告訴我們, 家族企業如果只從內部選擇接班人,最大缺點是無法確保下一代的子孫,有足夠的公司經營能力,因此不如從外部找優秀人才,家族只要保有企業所有權,就可達到 傳承目的;然而,絕大多數台灣第一代企業家相信,只有企業所有權與經營權合一,企業才有往前衝的動力,所以傳賢不如傳子。長興化工董事長高國倫是企業家第 二代,站在承先啟後的角色,與台大管理學院副院長李吉仁對談企業傳承經典兩難議題:「傳子或傳賢?」

台灣大學管理學院副院長李吉仁(以下簡 稱李):根據我的觀察,台灣第一代創業家之所以希望子女傳承,其實有一套管理思維。首先,他們的創業經驗告訴他們,當所有權與經營權合一時,經營者才會有 最大的事業誘因。因為老闆一定會拚命,既然老闆拚命了,員工自然也會拚命。因此,將經營權傳承給擁有股份的下一代,是很自然的想法;相對的,西方企業的想 法是設計合理的「分利」機制,讓經營者有足夠的誘因,幫所有權人創造更大的財富,所以,經營權與所有權便可以分立。不過,我看到的台灣第一代的企業家,多 數似乎不相信這套誘因設計。

你是本土企業家第二代,但受西方教育,你現在回頭來看,台灣或華人企業這套傳承方法優缺點是什麼?

長 興化工董事長高國倫(以下簡稱高):華人企業傳承希望保有經營權和掌控權(股權所有權)合一,除了你講的理由,我覺得還有一個,就是「性格上的傳承」,上 一代企業家認為企業是他性格的延伸,希望下一代要完全能傳承他的性格。

李:(笑)可是自己生的小孩性格常跟自己是不一樣的。

高: 可是大家不願意承認,就算(性格)不一樣,也一定要塑造成跟自己完全一樣。

李:所以,第一代希望複製他自己成功的價值觀、方程式、理念。所 以沒有什麼傳子或傳賢的選擇,第二代的子女,無論怎麼樣,一定要訓練到夠賢能才行……。 高:(笑) 對,沒錯。

李:你做為企業家第二代, 這樣的信仰還很強烈嗎?

高:企業跟政體很像,人家說富不過三代,大概只有北韓現在有第三代。(企業)到第三代,能不能交出去是大問題。

李: 以你的邏輯,企業到第三代會慢慢脫離「傳子」信仰?

高:除非它所在的產業很特別,是像日本百年的糕餅店那種,小而精緻,不是大市場,可是當 你想把它企業化,家族企業一直要維持(家族形態)這是不可行的。

主持新事業投資,家族成員比外人有優勢?

李:回到你的經歷, 我記得你是一九八五年(三十歲)從南加大畢業,就回國進入家族企業,這過程中,你的父親,長興化工創辦人高英士先生如何訓練你傳承?

高:他 就放牛吃草(笑)。先是從第一線基層歷練開始。 你自己要去吃苦,也沒有像有的家族從小要上帝王學什麼。其實這樣可以認識很多第一線的人脈,建立感情,對做事很有用處。這點我滿感激的。

李: 而這同時,你也帶領著長興化工由樹脂進入電子材料新事業與中國新市場,等於接班傳承過程之中也必須帶領企業轉型。當時最大挑戰是?

高:最大 的困難其實不是來自於同儕,是從board(董事會)叔叔伯伯來的。而且,是董事長(高英士)帶領來做反對。

我願意分享,是因為我想很多人 有同樣問題。

那是八○到九○年初期,那時(我)擔任總經理,中國開始發展,我想到大陸投資。很多重要決策提出後,董事長在行政體系時並沒有 表示反對,(在公文上)簽章了,但到董事會去翻臉,讓衝突在董事會檯面化,好幾個大陸投資案就是這樣,哇!炮火猛烈, 「為什麼還在虧錢,就要投資這個?」

但是,雖然第一代(檯面上)不同意,家族企業的好處就是,「不然你就去試試……。」

只是 我迄今不曉得為什麼,不在行政體系的討論中衝突,而直接放在董事會上吵……。

李:其實就公司治理的角度來看,這是對的邏輯,公司裡最重要的 事就是要有很多的check and balance(確認與制衡)。搞不好這是高英士老董事長腦子裡的公司治理架構。也滿聰明的,可以免除一些外人認為父子私相授受的懷疑。

高: 對,在台灣,行政體系內的不合很容易曝光,但是在董事會裡,就算打槍也沒有很多人知道。

李:但你那時很挫折吧?

高:不過還 好,最後(大陸投資成績)證明我是對的。其實, 家族企業有個好處,如果要做大改變的話,企業家第二代最有那個空間。所以……,好幾次,我都差點人頭落地了,你知道?但那些案子他也沒有砍死,還是讓你做 (長興化工進軍大陸,初期因快速擴張產能而虧損,如今中國市場成為五成以上營收來源)。

李:看起來,你父親培養你接班做決策,有收放的過 程;事實上,新事業如果不是家族成員主持,而是專業經理人,在虧損下也很難撐這麼久。

避免組織有內鬥,接班班底該由上一代找?

高: 其實,接班比較順利,有兩個因素:第一、第一代已有改變的心,外在競爭壓力大於內部不想改變的阻力;另外就是,我剛回台灣時,剛好父親找了一群MBA(企 管碩士)進來,建立事業部幕僚系統,還好有這批人跟我一起苦幹。

李:那群人是為你未來接班所安排的嗎?就是說,第二代少主接班需要一批跟他 差不多年齡的夥伴?

高:我不知道,這是為我的傳承而做的?還是為了整個企業換血才做的。

李:摸蛤仔兼洗褲(台語)。我想令尊 的想法一是換血,二則希望下一代接班時總要有班底。差別在於,上一代找進來的?還是少主帶進來的?會在組織裡引發不同看法。通常上一代找進來的比較有正當 性。

李:你培養接班人,會採取與第一代相同的做法嗎?

高:一定不一樣。現在長興已經走到了現代管理機制,我的任務是,設計一 個好的治理架構。把希望放在兒子能不能夠接,我覺得有點空泛……。

李:所以接下來長興會越來越走向現代化管理的結構……?

高: 對,希望未來走這方向。

管理精華

華人企業接班模式是個正在發生的議題;不同於西方家族企業的是,華人企業的第一代創業家似乎 有較強的投射心理,相信血緣關係能複製企業經營的性格,同時,重視經營者需有足夠的所有權,方能有強烈的經營企圖心。所以,會較為傾向由子女接班的模式安 排,而傳產又比科技事業容易走上這個模式。長興化工長達二十年的接班培養,是個典型的案例。

然而,第二代經營者由於是承接者,加上受教育背 景不同,比較不會有這種投射的心理,也有較長的時間建立現代治理架構,引進外部優質經營人才共治,傳賢而非傳子的模式,便非常可能普遍開來。

【延 伸閱讀】長興化工家族企業的接班學

說明:長興化工創立於1964年,從樹脂與特用化學品起家,轉向技術含量較高的電子、半導體與光電等材料 領域,就經營面來看,從高雄到布局中國,進而進入亞太市場,歷經兩代企業家帶領企業轉型。這個過程,其實是台灣家族企業很典型的發展縮影。

20 年接班訓練   長興化工第一代創辦人高英士完全交棒給第二代決策的時間達20年。在20年之內,先讓第二代從底層歷練,再逐步放手,確認企業接班。

傳 統與高科技事業營收比1:1第二代企業家高國倫進入家族企業,重要的任務是參與傳統企業轉向高科技材料轉型,迄今,長興化工年營收200億元,傳統的樹脂 事業與高科技應材營收比例約為1:1。對於長興化工而言,傳統的樹脂與特用化學品就像「金牛事業」,能穩定支持高科技應材等新事業發展。


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