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南五環邊上學夢：北京首所打工子弟中學的奇跡與困境

題記

博主甚少轉載文章，今天在FT中文網（原文鏈接我就放在原文鏈接里了）看到關於蒲公英中學的報道，讀完非常動人。

當二級狗們炒著學而思、新東方，排著長隊給小孩兒申請學校，為了千百萬的學區房努力還房貸的時候，覺得亞歷山大的人應該千千萬個。但當我們停下腳步，才會發現，我們面臨的大問題在很多孩子面前都是幸福的煩惱。

也許我們永遠都無法體會，打工子弟兒女從小面臨的難關有多大。但我們理應比所有人都更能理解，金融的核心是要將資本投放到最需要的地方。這也許是一只畫筆，一本教科書，一雙球鞋，一座教學樓，看似微不足道，但這至少是一個讓孩子們有機會改變人生軌跡的開端。

在文章最後的最後，我把學校提供的人民幣、港幣、美元、歐元捐款的賬戶信息貼出來了，我也已經捐出了一份心意。

希望能夠在這里，幫助蒲公英的種子一直飛下去。

（正文、圖片版權歸屬FT中文網。）

從繁華的北京西單向正南16公里，路邊風景逐漸由高樓變為低矮的舊樓和錯落的荒地，在南五環邊一條狹窄的小路旁，兩扇對開的畫滿五彩塗鴉的大門內，坐落著北京第一所、也是至今唯一一所公益性質打工子弟中學——蒲公英中學。

進京務工農民工的子女與蒲公英不無相似之處，隨風飄落，便生根發芽。根據教務處數據，學校創辦12年，每屆400名左右新生，他們接受的小學教育質量參差不齊，入學考試及格率是個位數，卻能在三年間奇跡般蛻變，許多人以優異成績繼續升讀高中、大學，甚至海外深造。截至今年，已有12名蒲公英中學的畢業生正在美國攻讀、或已完成本科學業，其中不乏杜克大學等名校。

校長鄭洪沒有想到的是，12年前北京只有這一所公益打工子弟中學，12年後還是只有這一所。12年間，她投入日常教學與管理，甚少對外宣傳，學校知名度全靠畢業生和慕名而來的各種國籍的誌願者。學校不斷成就奇跡，也遭遇不少難題。

開端

鄭洪於哈佛大學留學歸國後，在2005年春季創辦蒲公英中學。“50後”的她，自言帶著那個年代“理想主義”和“以天下為己任”的情懷，憑著對農民工子女教育難問題的些許認知，“無知無畏”地在朋友幫助下，邁出了第一步。

2005年，北京已有200多所打工子弟學校，多由流動人口自己創辦。由於辦中學對教師要求高，且盈利空間小，這200多所學校全部是小學。鄭洪覺得孩子們的義務教育沒有完成，於是決定辦一所初中。沒有起步資金，鄭洪想到了她的幼兒園和小學時代的朋友、幾十年沒見的發小們。鄭洪另有一位在美國認識的好朋友、著名藝術家葉蕾蕾女士，她的弟弟在中國推動誌願者服務，與鄭洪素未謀面，便爽快表示“你能募到多少錢，我就再給你多少錢”。這是推動學校起步運轉的第一筆資金。

“幸運的是隨後就有一批職業女性，到了事業有成的階段，想回饋社會。她們都覺得這個學校是個很好的機會，願意參與，手里又有錢。這個女性群體變成了此後每年都會支持學校的組織。”

幸運的事情還有不少。分管教育的時任大興區副區長於魯明曾與鄭洪同一時期在哈佛進修，兩人一起去考察了一些美國的公益教育機構，對非盈利教育留下了深刻印象。後來，蒲公英中學創辦，負責審批的正是他。

鄭洪回憶建校初期，“我說要做非盈利學校，大家都覺得我說錯話了。但我並不覺著難，這第一步邁得很小。”

蛻變

鄭洪和朋友租了一個舊廠房，改建成教室、宿舍，和操場。學校大門正對面是一棟矮樓，這里是教師和工作人員的辦公室以及幾個教室，其他班級則分散在周圍的平房里。宿舍極盡空間利用，每間宿舍住了16-22人。走在校園里，遇見的每個學生，都會禮貌地問“老師好”。

正是在這樣的環境里，孩子們經歷了蛻變。鄭洪說，畢業時，這些孩子已與進校時“天壤之別”。

這些孩子學業基礎特別差，進校時基本上是小學三四年級的水平，比城里孩子落後二到三年，甚至三到四年，有的孩子最簡單小數分數加減法都不會，26個英文字母說全的，在面對的幾百個孩子里面大概只有幾個。“幾乎什麽都不會，因為小學教育質量參差不齊。”但鄭洪反複強調，這不怪孩子，都是學校的責任，是社會的責任，學校的責任，絕對不是這個家庭的責任。

“來的時候基本上可以說5%及格95%不及格，三年之後我們倒過來，90%多都及格。這種學業上翻身仗的幅度，我真的不知道哪個學校比這更大。”

除了學習成績，由於學生群體的特殊性，蒲公英尤其註重孩子們的心理健康。“他們跟著父母到這個城市，沒工作沒住處，沒錢沒學上，孩子之前的狀態就是一直被拒絕，到處找生存出路。這種心態的烙印極深。來到蒲公英之後，他看到很多人從各個方面來幫助他，重新感受到溫暖。我前幾天就收到咱們畢業生的一個短信，說她在蒲公英三年最大的體會，就是相信這個世界上還有愛。”

鄭洪覺得這很重要。辦學不是一個生意，不應僅與就業升學的指標掛鉤。一直被拒絕的孩子，在這里重新擁有了信任。在她看來，蒲公英給這些孩子搭上了橋，這個橋可以帶他們走很遠，一直到他們繼續求學、就業，是他們可以帶著走一輩子的心態。

流動兒童和留守兒童加起來，中國大概有一億。“在將來他們就是構建社會的主力軍，絕對不能被邊緣化。他們的未來不是被設定好的。”

身路歷程

蒲公英有一系列課程來對孩子們進行心理疏導。“很多孩子覺得家長沒工作，家里沒地方住，沒有錢，沒有學校上，好像漂著，負面情緒很多。針對這種情況，我們有一門課叫身路歷程。” 第一節課給孩子一張空的中國地圖，要求孩子標註自己的老家，然後一一標註在來到北京之前走過的地方。這個過程有時會引起一些無奈和不太讓孩子興奮愉快的回憶。第二步，讓孩子回想這一路從家鄉開始到學校的所見所聞是什麽，願意跟大家分享什麽，都表達出來畫出來。孩子們這會兒就開始越畫越興奮，因為想起了親情、美景、新鮮事兒，就擺脫了悲哀灰暗的色調。

“當時發給孩子12種顏色的彩色筆，有個孩子把筆夾在胳膊下面在教室前後來回跑，‘我有這麽多的顏色筆！我有這麽多的顏色筆！’這對城里孩子就不會有這麽大的沖擊。他們特別精心地用色彩去描繪他生活里的印象。美術和文字是自然有聯通的，不用老師去啟發。孩子們會開始想寫詩，想寫特別美好的句子，寫不下就粘一條在下面寫。”

下一堂課，全班的路線被描在一張圖上。大家一起分享的時候，孩子們覺得大家經歷都一樣，不會再覺得自己擡不起頭，說不出口。班級的氛圍就變了，孩子的心境也變了。

這個辦法不是預先想出來的，而是面對實際情況的靈機一動。還有一些課程則是借鑒來的，比如“問題樹”與“生命樹”。

問題樹

蒲公英的新生中有一些在社會“混”過一兩年的孩子，打群架曾經是令老師頭疼不已的問題。鄭洪從柬埔寨的流浪兒童學校學了一招——“問題樹”，讓孩子們自己想，打架這個“惡果”是由什麽根源的問題結出的。“沒想到畫出的原因非常多樣化，很全面，心理的、客觀的、青春期特點的、社會影響的，什麽都說出來了。”後來葉蕾蕾女士又帶來了“生命樹”。“讓孩子們想，如果不是像現在這樣，如果沒有這些問題，換另外一些動機、習慣和追求，那麽能結出什麽樣的善果。”孩子們梳理出的“善根”有愛交朋友、友善、互相尊重、不說臟話等等，那結出的善果就是朋友多、家庭幸福、學業有成、不用進監獄。“學生其實知道哪些事情對，哪些不對，但就是因為逞能沖動，想獲得註意。曾經一個學生在兩棵樹在中間加了一句話，‘如果讓你選擇’。你說如果老師說這些就沒意思了是不是？”

這些都變成了蒲公英特別得意的課程。

他人

鄭洪把學校管理總結為四個C：課程(Curriculum)、培養專業教育工作者(Cultivate Professionalism)、與包括政府家長誌願者捐贈方在內的多方合作(Collaboration)、學校文化（Culture）。

蒲公英學校有個獨特的“六位一體”，學校、學生、家長、老師、捐贈方、誌願者，相互連接，是一個整體。

每年接受新生申請的時候，蒲公英的老師包括校長會和每個申請的孩子面談。面談記錄表上首先有幾道題，基本是最簡單的小學數學和英語。接下來讓每個孩子描述自己，講講興趣愛好和家庭基本情況。

“在學業成績上，比如60分是及格，孩子到了10分15分基本都要，如果一分兩分就真的算了。另外就是看他對蒲公英有多大程度的需要。有的孩子家境稍好一點，可能除了蒲公英還有其他選擇，我們考慮的時候會把他往後排。如果家里是種菜的或是工地工人，那是最窮最窮的，我們一看職業就知道家里的狀況了，這樣的就根本不考慮，什麽都不看，直接就來。”

12年來，蒲公英每年都進行家訪，每個學生的家里都走到。鄭洪說，家長背景各不相同，但大約70%都希望孩子上大學，剩下的家長即使沒有明確表態，也會說“孩子能年到哪兒就支持到哪兒”。“他們尊重教育，相信教育。”

部分由於鄭洪及朋友的國外人脈關系，早年蒲公英的誌願者和捐贈者里非常多外國面孔。但鄭洪介紹，近些年，中國公益文化逐漸成熟。這不僅體現在誌願者和捐贈者人數的增加，還體現在他們心態的變化。“一開始出於善心來捐助，好像做善事。但現在更多的是社會責任，覺得這是一個不能等待的，有社會參與和個人層面參與的一項事業。”

誌願者對蒲公英的幫助，從捐書包文具、課外輔導，逐漸演變成更深層互動的形式。學校的誌願者里有一個叫“阿爾法”的集體，由30-40歲的職業人士組成。他們包了初一一個基礎最差的班，周末從小學課程開始一點一點輔導，取名叫“大沖關”。他們帶孩子們出去看展覽，走進大自然，一起觀察討論。“這能影響孩子的心靈和一生，這叫交朋友啊。這和原來做誌願服務的層面不一樣，這體現了誌願者對這份工作和對自己責任的理解。”

困境

近年，北京市對打工子弟學校打壓嚴重，多所學校被迫關停。鄭宏介紹，2005年，北京有200多所打工子弟學校，後來發展到300多所，容納50多萬學生。但這12年間，總體趨勢是學校越來越少，政府批準辦學的50多所學校，現在還剩四五所。“這些學校承擔了給孩子掃盲的功能，但由於不規範，畢業生達不到小學六年級應有的水平。”

政府的關停，一方面考慮是規範化打工子弟學校。但關停舊學校的同時，卻沒有相應數量的規範的新學校建起來。

鄭洪說，建校已12年的蒲公英中學，不會被與其他那些學校同等對待。政府了解蒲公英的辦學質量和非盈利性質，相反會給予支持。

然而蒲公英現在面臨另一個坎。

根據學校所在的西紅門鎮的整體規劃，學校門口的團河路將變成北京新機場的支持路，這條路拓寬後，整個學校都需要拆除，拆除基本確定會在2017年發生。現在的校舍本來就已經是以危房為主，建新校舍勢在必行。

新校舍也有進展。在一塊公益服務用地上，新樓已經封頂，現在還差最後安裝門窗、鋪設水電路等步驟，大概是四個月工作量。但由於遲遲籌不到後續所需款項兩千萬元，新校舍的建造已停工一年了。學生們可能切實面臨著，舊校舍拆除，新校舍搬不進去的困境。

“新校的設計是設計公司捐助的，又漂亮造價又低，搬過去的前景有多光明，大家都能想象得到。這本應該是一個政府、企業、個人和非營利組織協調的產物，是解決社會問題的一個成功模式。但現在這一步，咱們過不去。”

未來

說了這麽多，被問到最頭疼的事情時，鄭洪說，還是怎麽有更強有力的一套系統的做法能夠把孩子們解脫出來。“這辦法不現成，也不能保證有效，這個摸索過程我覺得是最難的，最需要時間的，而在這過程中，會有很多時候力不從心。比如這個老師對孩子剛有了一些了解就走了，老師的流動率最多時有百分之六七十， 你怎麽能期望有一支隊伍來和這些學生用一套系統的辦法來朝夕相處，來互動，能夠開始真正影響到學生呢？這種力不從心包括很多方面的需求，一時都不能解決，你必須得等待，積累，一年年就過去了，然後孩子們長大了，這些孩子你就沒幫到。”

校長鄭洪

鄭洪覺得蒲公英的未來應該特別光明。“我原來並沒有想那麽遠，覺得做就比不做強，那就做一年是一年吧，這一晃都12年了。12年前覺得北京這麽多資源，一定會有別人再辦，但就是不知道為什麽過了12年，還就這麽一所專門給流動兒童辦的公益初中。”

流動留守兒童是一個龐大的社會問題，鄭洪覺得，蒲公英12年案例的潛力應該被挖掘出來，社會意義應該被展示出來，更好地服務於這個群體。“把這些東西挖掘出來就是一個美好的未來，但是這個未來不是小小的蒲公英，不是幾百個學生，而是要匯集更多的人，在更多的層面上連接到社會。這個學校涉及到一億孩子的前途，是一個小的窗口，這個窗口我們一定要打開。”

希望蒲公英的種子一直飛下去。

幫助蒲公英中學：http://www.dandelionschool.org/a/17caiwuxinxi/juanzhulujing/

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夏令營中的海外並購融合路：這些外國孩子也成了“中企子弟”

每年夏季，都會有一群外國孩子來到北京參加一場特殊的夏令營，而且他們還是正宗的“央企子弟”。

連續29年，中央企業之一的中國化工都會為旗下企業職工的孩子組織一場“藍星夏令營”，這已經成為了15000名孩子的接力成長搖籃。

我平時說Guten Tag，你的表達是Bonjour，我們常用的是Ciao……簡單一句“你好”就有這麽多表達。今年，61名海外企業員工子女分別來自法國、挪威、澳大利亞、德國、美國、英國、以色列、瑞士、加納等21個國家。

在今年的文藝表演上，各國的孩子們穿上了各國特色的服裝，用本國的語言表演著各具特色的節目。當中國孩子扮起“西天取經遊歷各國”的串場後，來自澳大利亞的孩子們唱起了名曲《I Am Australian》，來自法國的孩子們穿著條紋衫跳起了民族舞，來自以色列的孩子們做了一場沙漠綠洲的旅遊推介，來自瑞士的孩子用四種語言介紹了瑞士的絕美風光，來自挪威孩子們演繹了一個挪威傳統民間故事，里面頭戴牛角頭盔的小維京人對怪獸說：“我要去中國做生意。”

法國小女孩馬蒂爾德對第一財經說，參與這個夏令營她感到激動和幸運，因為她正是通過抽簽才獲得了這個機會。

馬蒂爾德的母親就在法國安迪蘇工作。這次法國孩子們在展示臺前還給其他國家的小夥伴們帶來了法國的馬卡龍。馬蒂爾德說，這是她第一次來到中國，前兩天她已經去了故宮，感覺中法之間在飲食、生活方式、建築和文化等方面確實有著很大的差異。

一家央企為何做起了夏令營？這其實也有中國央企“走出去”的縮影，還有中外企業文化融合的秘密。

1990年，中國化工旗下的藍星公司正值創業階段，工業清洗業務遍及全國各地，需要職工常年在外地工作，職工子女的暑期生活遇到困難。為解決職工生活的後顧之憂，藍星公司創始人、時任總經理的任建新倡議並親自指導舉辦了第一屆藍星夏令營。

隨著藍星的成長，看到中國有市場、海外有技術，為了成為世界級的企業，藍星和中國化工就開始不斷找世界級的平臺。在中國加入世貿組織之後的2006年，作為試水，藍星先收購了法國安迪蘇公司。這家法國企業在專業生產蛋氨酸、維生素和生物酶等動物營養飼料添加劑方面全球領先。2006年，藍星公司又一舉拿下法國羅地亞公司的有機矽和硫化物業務，包括其專利業務、生產設備和分銷渠道。此次收購也使藍星的有機矽業務規模坐上了第三把交椅。同年，中國化工還收購澳大利亞最大的乙烯生產商和唯一的聚乙烯生產商——凱諾斯控股有限公司100%股權。

2009年，當藍星相繼收購法國安迪蘇等5家海外企業後（經過整合後目前4家），決定將夏令營活動拓展至全球，更名為藍星國際夏令營。從這時候開始，越來越多來自中國化工海外企業的外國孩子開始走入夏令營。

最近幾年來，隨著中國化工“走出去”的速度越來越快，這個國際化的家庭也越來越大。

2011年4月，藍星公司以19.5億美元全資並購挪威埃肯公司。埃肯公司是全球最大金屬矽供應商和全球矽鐵合金的最主要生產商，這一收購讓藍星進一步鞏固了行業排位。

2011年10月，中國化工旗下的農化總公司收購全球最大的非專利農藥企業以色列安稻麥(ADAMA)，該公司也是全球第七大農化企業。2015年1月到2016年1月，中國化工再次相繼收購太陽能面板制造商新加坡REC、全球第五大輪胎企業意大利倍耐力以及全球最大的橡塑機械企業德國克勞斯瑪菲，同時參股瑞士能源貿易公司摩科瑞。其中，當時以75億歐元的價格收購倍耐力，是自2012年中海油收購尼克森之後央企最大的海外收購項目。

2016年2月，中國化工和世界上最大的農藥生產商、高價值種子領域名列第三的瑞士先正達達成協議，中國化工支付430億美元，收購先正達100%股權。2017年6月27日，中國化工完成收購先正達，這不僅是中國化工最大的收購案，也是迄今中國企業最大的跨國並購案。

但資產並購只是第一步，中外企業間的融合才是成功並購難點。曾經有海外研究數據顯示，大型企業並購的成功率不到50%，文化沖突是影響成功率的核心問題之一。

國資委主任肖亞慶在今年3月份對外公開披露的數據顯示，目前中央企業在海外法人數是9912戶，資產總量6.1萬億人民幣，進行投資的國家和地區有185家。所以，解決文化融合是央企爭創具有全球競爭力的世界一流企業工作的重要一環。

而在彌合文化上，中國化工的小小夏令營卻發揮了不小的作用。

參加藍星夏令營的孩子在8～14歲之間，如果說相比成人，這些孩子的觀察視角會更少地受到社會文化的影響，那麽他們對中國的感知就會成為他們的父母眼中觀察真實中國和真實國企的一扇窗。來自不同國家的孩子帶來不同的文化習慣，也帶來了明顯的文化差異，更帶來了好奇的眼睛。在20多天的相處時間里，外國的孩子要和中國孩子一起交流，要參觀他們父母的母公司，還要到中國國企職工家庭中去體會幾天中國的尋常生活。

夏令營的工作語言是英語，無論中國孩子還是外國孩子都需用英語做交流。其實，這也是中國化工很多員工的工作常態，因為用英語去參加海外公司的各種會議已經是工作必需。在2018年年初，中國化工在京舉辦的集團年度工作會上，參會的外籍高管和中國籍高管的比例已經接近1比1。

當然，有接觸就會有矛盾，而化解矛盾才能促進深層融合。比如在飲食上，有的外國孩子堅持素食主義，有的只能接受清真食物，這在組織工作中都會一一考慮，畢竟互相尊重是管理跨國企業不同國家員工的根本原則。

曾經有中國化工海外企業的印度裔高管在首次赴華開會時對藍星的同事說，他對中國和中國化工的最初了解，正是來自於從他的孩子所敘述的藍星夏令營的生活。

“沒有對與錯，沒有好與壞，只是文化不同。”來自安迪蘇的領隊白嘉麗曾經如此感慨到。

今年，新近進入中國化工的安道麥和先正達也首次加入到了藍星夏令營。在先正達工作的凱特·懷特（Kate White）第一次參加這樣的活動。她對第一財經說，來中國之前她從沒想到中國的企業這麽國際化，但看到這麽多國家的孩子聚到一起後，改變了她的想法。

責編：楊誌

誤人子弟 胡孟青