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追隨蔡萬霖 農家子弟寫下致富傳奇 張調 不向銀行借錢的地產南霸天

2010-01-25  今周刊 




在南台灣,皇苑的郭敏能、京城的蔡天贊和國揚的侯西峰是台面上的A咖建商,但台北人總是忽略了實力不容小覷的鼎宇董事長張調。早年受蔡萬霖栽培,成為身價近億元的上班族,後來又成功創業,締造了稱霸高雄的豪宅帝國。低調的張調,有著不低調的人生際遇??。

撰文,李建興對於一樁案子動輒投資上億元,一年往往得砸下數十億元的建築業來說,不向銀行融資借款,簡直是天方夜譚。但就是有人這麼夠實力,能打破這項被視為理所當然的慣例。這位實力不容小覷、但行事低調的天王級人物,就是鼎宇建設董事長張調。

對 台北人而言,張調或許只是名不見經傳的人物,但在高雄,他是名副其實的天王。就拿在當地屢創高價的黃金地段──美術館特區來說,張調不但曾在區內擁有數萬 坪的土地,合計推過一萬多戶的案子,是案量最大的建商,就連每坪單價動輒超過高雄市新屋平均行情四到五倍的面美術館第一排豪宅,鼎宇也擁有四個建案,稱之 為「高雄豪宅的第一推手」,一點也不為過。

然而這位低調的人物,最令人驚歎的還是在於雄厚的財力。張調在台北、台中、台南和高雄四大都會區,不但擁有為數可觀的土地和房子,而目前手上握有開發案或地產,件件不借貸,全是自有資金購下的。

很多人以為,能不和銀行打交道,掏出上億元資金「自給自足」地完成購地開發,要不是富豪之後,就必定有金主奧援。但張調的出身,卻是平凡得可以。

致勝關鍵一

勤 作筆記 扎實打好基本功三十六年次的他,生長於雲林縣土庫鎮務農家庭,其實是家徒四壁的「庄腳囝仔」,然而自小就愛念書,考高中時銜著全村人的期待赴台北參加聯 考,擠進了成功高中,大學又考上了國內建築界最高學府成大建築系,更在研究所時期順利取得建築師執照,從此和房地產界結下不解之緣。有別於一般成功人士有 著豐富的閱歷,張調從畢業後卻只待過國泰建設,這一待就是十九年,直到四十五歲才自立門戶,創立了鼎宇。

而令人納悶的是,一個經驗單純、年 近半百才創業的平凡人,何以造就了今日的豪宅王國?「只能說,張董『內斂的機智』,是造就他一路從農家子弟變身地產大亨的關鍵。」高雄市建築開發商業投資 公會總幹事林佩樺,一語道破張調的致勝之祕:低調卻又擇善固執,不好大喜功又能精準拿捏投資尺度。

沒有顯赫家世作為後盾的張調,很難想像,當他還是國泰建設的員工時,憑著一介上班族就已經累積上億元的身家,為日後創業奠下深厚的基礎。雖然他總是念念不忘當年國泰集團創辦人蔡萬霖的知遇之恩,但看在十多年前擔任蔡萬霖貼身祕書,現為「張(調)夫人」的鼎宇建設副總經理蔡淑貞眼中,卻認為先生的聰明與用功,才是他在職場上平步青雲的主因。

一九七三年,國泰任用了一批成大建築系的高材生進公司,張調只是其中之一,當時大學生珍貴,碩士員工更是稀世珍寶,因此態度難免趾高氣昂。但張調不一樣,從上班第一天起,他就像安分守己的小學生,每天七點一到,公司門一開就去上班,主管的指導和訓示,以及在案場上學習到的心得,都一一記在筆記上,「同事們一年用不到一本筆記本,而我要用六本!」談起在國泰的日子,張調臉上的線條燃起了光彩。

致勝關鍵二

強化專業 替公司開疆闢土他回憶,有一次,蔡萬霖一早無預警地找了幾位新上任的「碩士員工」看地,要他們用最短的時間評估土地的價值。平常基本功做足的張調第一個交卷,並巨細靡遺地分析該土地的增值潛力,這讓蔡萬霖刮目相看,也成了他躋進國泰核心的關鍵。

在這次的「隨堂考試﹂中一舉成名的張調,自此成了蔡萬霖不可或缺的左右手,也因此,在當時注重職場倫理的國泰集團裡,張調在短短三年就破格升上經理。一九七八年,當國建南下高雄設立第一家分公司時,張調更銜蔡萬霖之命擔任協理,從買地、規畫、推案、銷售一手包辦,甚至後來國建陸續開設了台中和台南分公司,蔡萬霖也不肯假手於他人,讓張調一人同掌三家公司,縱橫苗栗以南及東台灣的開發案,成了集團內領地最大的「諸侯」。

不 過,面對老闆的大力提攜,張調卻也沒讓蔡萬霖失望過。憑著他早年跟在蔡萬霖身邊學得的基本功,再加上實務操盤培養出的靈敏嗅覺,讓他在中南部替國泰獵地開 發時無往不利,目前舉凡高雄的寒軒飯店、民族路和中正路口的荷蘭銀行大樓、台南的大億麗緻酒店,甚至台中七期數筆國泰土地,都是張調當年在低價時購下的精 華地段。

蔡萬霖對於張調眼光深信不疑,幾乎是張調「說了就算!」最經典的就是目前台南大億麗緻酒店和新光三越台南新天地的近萬坪土地,當時還是台南監獄的公有地,一傳出將公開標售,就吸引了新光集團和台南幫的興趣,而國泰更勢在必得,於是蔡萬霖找來了張調和初入公司的 兒子蔡鎮宇、蔡宏圖密商對策。會議中,蔡鎮宇決議要用二十一億元下標,不肯加碼,但張調評估後覺得難以得標,於是直接找蔡萬霖商議,建議以二十六.三億元 寫標,而蔡萬霖才聽了幾句就推翻了先前的決議:「就照你說的,要不為了安全起見,我們直接加到二十七億元好了!」結果一開標,國泰順利得標,更絕的是,第 二標二十五億八千萬元,與張調原本的建議價,極為接近,差不到二%。

或許因為神乎其技的精算,讓張調受到蔡萬霖極佳的「差別待遇」。一位在 國泰時期一路跟隨張調至今的貼身幕僚即表示,一九八○年代,時任副總的張調在中南部成績斐然,其中在高雄,讓國泰一年就占了市場四成的推案量,讓蔡、張之 間「焦不離孟、孟不離焦」,蔡萬霖每天都要聽到張調的報告才會放心。

有一回,張調因為忙碌而沒打電話給蔡萬霖,沒想到蔡萬霖忍不住主動來電:「你沒打來,我會很不習慣吔!」更有趣的是,蔡萬霖還曾當著眾人之面,對剛進公司見習的蔡宏圖說:「我看你直接搬一張桌子到張調對面學好了!」

致勝關鍵三

恪 守建言 投資先保本再求獲利在大老闆的極度重用下,張調在還是上班族時就累積了可觀的財富。他透露,當時國泰給予高達七百萬元的天價年薪,是一般高階公務員的十 倍,目前跟隨他的司機,就是當年在國泰時期蔡萬霖配置給他的專用司機。甚至據說,在張調離職多年後,蔡萬霖在晚年還曾請人匯了一大筆錢給他,說是要感念張 調當年立下的汗馬功勞。

然而在事業如日中天之際,一九九○年代,年逾四十的張調卻心生自立門戶之意,蔡萬霖自是無法割愛,辭呈一壓就是半年,後來在張調堅持下,才勉為其難地放他單飛,而當年臨走之際,蔡萬霖的一番告誡,也成了張調經營事業的座右銘,是日後鼎宇立足業界的關鍵。

當時蔡萬霖語重心長地說:「有多少實力做多少事,不要貪快、貪多,但既然做了,就要做到最好。﹂蔡萬霖的話,張調聽進去了,因此從九二年創業至今,他從購地、開發,能用自有資金就絕對不融資,就連鼎宇股份,張調也盡可能獨資,如今他一個人就占了七成股權。

正因為不做危險性的槓桿投資,於是即使鼎宇成立之初的一九九○年代,歷經了房產界的大崩盤(以九五年來說,高雄市的建商有一千多家,但到了二○○○年時只剩下一百五十家),但鼎宇不但保住了命脈,更趁勢坐大。

致勝關鍵四

要 求極致 不吝成本只求高品質而除了保本的財務操作外,張調從客層定位、設計、選地樣樣講究極致化品質的操作,更是造就鼎宇能勝出的主因。張調有句名言:﹁沒有比較 好、比較差,只有最好與最差!﹂以目前銷售九成、成交價飆至每坪四十多萬元的﹁美術之星﹂來說,當時設計團隊原本基於最大利得,把規定的六成建蔽率全部都 設計為建物,只留四成的空地,但張調臉一沉,只說:「這哪像豪宅?」於是一聲令下,留下了七成六的空地作為綠地和公共空間,只用了二四%基地作為建地。

而在二版的設計圖中,原本仿照台北帝寶採U形設計,但又被張調否決。他認為,「U形排列,住戶沒有隱私,也不叫豪宅!」於是最後改採﹁ㄣ﹂字形,以確保隱密性。甚至為了怕住戶受干擾,張調更忍痛犧牲了一樓店面改為公設,「這一差,就少賺了十億元。」鼎宇建設總經理黃輝雄說。

對於一般住宅的品質,張調更是在設計上錙銖必較。鼎宇的建案向來強調「無鐵窗」優質住宅,因此即使十五年前,鐵窗文化仍盛行,有一回建案內某位新進住的住戶花了四萬元在房子內裝好了鐵窗,張調居然登門拜訪,和住戶協調,最後用七萬元補貼讓住戶願意拆窗。

近乎苛求的堅持,使得「鼎宇出手,有口皆碑」已成了高雄房產界的共識,包括中鋼前董事長郭炎土、永記造漆的張家、光陽機車的柯家等高雄商界聞人,都是鼎宇的住戶。據了解,高雄的建商只要沒住在自家建案中的,大概有九成都是鼎宇的住戶。

從蔡萬霖的知遇之恩,到創業後的自我要求,這位低調內斂的地產大亨,就誠如高雄市建商公會理事長陳武聰所言,「他用『沉穩的機智』打了一場高調的勝仗!」

無心插柳 隨公司而富

張調蓋豪宅也買豪宅

張調早年在國泰時期購地推案的經驗,除了替公司立 下不少汗馬功勞外,早年國泰的開發案,張調也會看準行情自掏腰包投資。以1980年代國泰在台中向上南路的建案來說,在預售時原本張調為了刺激信心,身先 士卒花了450萬元買了兩間店面,沒想到等到完工交屋時,就飆到了3800萬元。而諸如高雄文化中心、台北國父紀念館附近,都有張調隨公司而富的投資痕跡。

而創業後,張調也看準了高雄美術館的保值性,因此每個建案他也會留下幾戶,投資兼保值。就以美術館第一排來說,他保留給自己、太太和四個兒女的豪宅就多達十多戶,使其不僅是美術館的推案王,更是戶數最多的豪宅屋主。

張 調

出生:1947年

現職:鼎宇建設董事長

學歷:成功大學建築研究所

經歷:國泰建設副總經理

高雄市建築公會理事長

鼎宇建設

成立時間:1992年

推案類型:大樓為主

推案地區:高雄市鼓山區、左營區

資本額:3.5億元



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嘉義偏鄉農村子弟翻身 挑戰汽車保險桿龍頭 昭輝闖三關 搶下美國四成市占率


2012-4-30 TWM




曾經窮到身無分文的林宜宏,創業與結婚的錢都是跟會借來的。他一手創立國內汽車保險桿第二大廠昭輝,效法郭台銘自設模具廠,縮短開發流程、產品全面自製, 不但成功搶下美國四成市占率,EPS亦高居同業之冠。

撰文‧燕珍宜

對汽車AM(After Market副廠、非正廠零件或售後維修市場)零件業者而言,全球汽車保有量最高,亦是副廠零件最大市場的美國,向來是兵家必爭之地,一旦能在美插旗,無 疑是在AM市場貼上金字招牌。

台灣汽車保險桿製造商昭輝,不但搶下美國約四○%市占率,且維持高達三○%毛利率,去年營收一一·二一億元,稅後淨利一·七一億元,EPS(每股稅後純 益)為二·八四元,高居同業之冠。

關卡一:設廠自製產品

昭輝的規模僅次於東陽,四月二十四日掛牌,總經理林宜宏從白手起家到國內第二大,經歷三次關卡挑戰,而每一次的成功過關,才逐步奠定了今日昭輝的成績。

一九八○年代末、九○年代初,昭輝搭上台灣經濟蓬勃發展的列車,訂單如雪片飛來,但是訂單多卻不等於高獲利,「下游加工的比我還好賺,上游賣原料的也比我 還好賺。」原來下游模具加工費用幾乎占了保險桿售價的三分之一,原料又占去了三分之一。

認清這項事實,林宜宏當下毅然決定,產品全面自製,「產品自製化是提高競爭力必走的路,沒有工廠就沒有根。」還不知建廠資金在哪裡的林宜宏,看中彰濱工業 區的一塊地,二○○二年在彰濱工業區正式設廠。

幸好後來貴人相助,昭輝挑戰第一個關卡成功。這位貴人就是與林宜宏合作的貿易商美港公司負責人陳明華,「他完全信任我,借錢給我蓋廠只有一個條件,就是開 發的東西他要專賣。」林宜宏說。

關卡二:計畫性生產

第二個關卡,則是「計畫性生產」。早期,美國汽車AM零件還有批發,因此接單才生產。後來,進口商直接做零售,購買的產品數量因此變少。「以前一個客人, 一套模具,可以做整櫃;現在則要做六七十個客人,必須做到少量多樣客製化。」這個市場變化,使得零件生產商必須改採「計畫性生產」,林宜宏解釋:「在訂單 還沒有時,就得根據過去銷售紀錄,預測每個月的生產量。」計畫性生產的成功與否,也就成為汽車AM零件公司成敗的關鍵。

例如,有些公司竟然淡季產品都還會缺貨,這就是失敗的計畫性生產。「我們砸數千萬元,建置電腦預測系統,算出來的需求量很符合預測值。」昭輝的缺貨率都維 持在一○%以下。成功的計畫性生產,讓昭輝的功力又更上一層樓。

關卡三:學郭董建模具廠

第三個關卡,則是設立模具廠、改善製程。如同鴻海董事長郭台銘早期所遇到的關卡一樣,當外購模具比自己做還便宜時,郭台銘卻仍然堅持,承擔高成本的壓力, 自己花錢建模具廠。事後證明,郭台銘的決定是正確的,林宜宏也循郭董的路走。

傳統模具廠的缺點是,資金少、規模小、小廠林立,技術很難創新與升級。「我們希望做到不是憑經驗,而是憑『數據』。」林宜宏說明,「用書面的標準化,比較 好管理,品質就會穩定,人員也比較不會流動。」昭輝的模具廠計畫,導入模具流程分析,將模具開發時程自七個月縮短至一半時間,林宜宏表示,「縮短開發時 間,模具獲利蜜月期就愈長。」車輛研究測試中心國際合作部產業發展課研究員李盈逸分析,美國汽車AM零件約一五%占有率,但○八年金融海嘯後,民眾縮減購 買新車,轉而延長汽車使用年限,而美國保險公司為降低成本,非原廠之AM產品也受青睞,昭輝趁勢坐大。

靠著闖過三個關卡,林宜宏立昭輝於不敗之地,其背後驅動力來自於一個窮小孩「只准成功,不准失敗」奮發向上的心。

林宜宏是嘉義縣番路鄉偏遠山區的農村子弟,幼時因家庭經濟拮据,身為老大的他,一邊念書,一邊還得打工補貼家用。即使每天「加班」,卻僅僅勉強維持家計, 小時候的林宜宏「鞋子是帶到校門口才捨得穿,褲子還是麵粉袋做成。」與林宜宏一起打拚的昭輝董事長、也是林宜宏妻子的林詩芸認為,「養兒子不能用錢養,要 讓他很辛苦,才會努力去賺。」發誓脫離貧窮,林宜宏決心創業。當兵退伍後,他試遍各式各樣的創業管道,「當時看到報紙的分類廣告,買機器接單出貨的創業方 式。」於是,林宜宏將當兵存下的錢標會,買了緞帶的壓花機、油漆上色機等,後來對方買了一兩次貨後,就找藉口挑缺點,最後直接消失無蹤。

「被騙也是很好的經驗啦!」林宜宏笑笑地說,創業的辛苦,他一點都不以為意,「小時候的生活比起創業,才更辛苦一百倍呢!」終於機會敲門,經友人介紹,林 宜宏投入汽車零配件的領域,資金都已經被騙光的他,只好跟會籌資。「當時他身無分文,創業與結婚都是跟會借來的。」林詩芸說道。

如今,走過創業的艱辛,從土法煉鋼,經過三次的關卡蛻變,如今緊追東陽之後,林宜宏夫妻終於撥雲見日。

林宜宏

出生:1960年

現職:昭輝總經理

學歷:台灣大學精鍊高階管理研習班

昭輝

成立時間:1986年

資本額:6.02億元

主要產品:保險桿、水箱護罩、下飾板和大燈支架年度 營收(億元) 稅後淨利(億元)2011 11.21 1.71 2010 10.60 0.92 2009 10.47 1.32

 
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獨家內幕》金溥聰子弟兵一席話 馬總統隨即拍板證所稅一夕數變三場聚會掀起台股風暴

2012-6-11  TWM




這場讓台灣股市跌得七葷八素,全部股民人仰馬翻的證所稅鬧劇,究竟誰在主導?

三場聚會,各方勢力相互角力,其中關鍵的一句:「改革的腳步不可以停止」,為這場大戲就此定調。

撰文‧劉俞青

證所稅三天五版本,搞得人仰馬翻,股市跌得七葷八素,投資人叫苦連天;究竟,是誰在幕後主導這場鬧劇?

三場聚會,或許已經決定這場台灣資本市場二十多年來,最大的一場風暴。

六月四日中午十二點半,台北市忠孝東路上的喜來登飯店,十七樓「請客樓」餐廳的包廂裡,一頓二個小時的飯局,一場攸關全台灣八百萬股民的證所稅協商,就在這裡進行。

出席者包括四個小時前才剛交接上任的新財長張盛和、金管會副主委吳當傑、國民黨黨鞭林鴻池,以及主要的國民黨籍財委會立委:賴士葆、蔡正元、曾巨威、盧秀燕等幾乎全員到齊。

第一場飯局

在喜來登 林鴻池與誰熱線?

根據與會人士透露,一坐下來,寒暄沒兩句,由立委蔡正元帶頭,拿出一份新的版本,這個版本是當天早上在經歷台股大跌二百點的壓力下,國民黨立委在財委會開 會現場協商出來的最新版本。其中最關鍵的,是已經扣除了讓市場大戶最跳腳的「綜所稅五百萬元以上」和「上市櫃公司三%以上大股東」。

顯然,雙方有備而來,沒有太多折衝,張盛和很快點頭,表示可以接受,只對「稅率一○%」,還有「持有一年稅率減半」兩個小細節有意見。

短暫拉鋸之後,最後雙方各讓一步,「稅率應會尊重財政部堅持的一五%」,而「一年減半」則由財政部讓步過關。

敏感的是,這場飯局,每位成員各有身分,代表不同勢力;包括代表金管會的吳當傑,席間還出去打了好幾通電話,請示主委陳裕璋;另外,張盛和也代表行政院的態度,但詭異的是,黨鞭林鴻池也頻頻接電話,林鴻池代表誰?不得而知。

林鴻池是協商高手,這一次,證所稅風暴,幾乎每位國民黨財委會立委都聽過林鴻池走到身邊,好言好語地說:「別這樣啦,總統那邊有指示,希望……。」林鴻池電話線的另一端到底是誰?很多國民黨立委笑一笑,不願多談。

我們問林鴻池本人,他也迴避不願多說,但這位「足以代表總統」的神祕人物,透過林鴻池與國民黨財委會立委溝通,建立這條「特殊管道」,試圖主導戰局,恐怕是許多國民黨立委心中不能說的祕密。

其實,六月四日這天須再度至喜來登飯店坐下來重擬版本,是因為四天前另一場飯局的影響。五月三十一日晚上六點多,一輛輛黑頭車駛進位在金華街上的行政院長 陳冲官邸,出席者包括副院長江宜樺、祕書長林益世、陳裕璋、張盛和(當天張才剛被宣布是財長,但還沒上任),以及國民黨團總召、財委會立委等人。

話沒說兩句,陳冲端出事先準備好的資料,也是這次宴會的主要目的,就是好幾套證所稅版本。

第二場飯局

地點金華街 誰擬版本?

經過當天在場人士刪減討論之後,就有了後來的行政院「共識版」,包括對綜所稅五百萬元以上及大股東課稅,都出現在這個版本中;也就是這個版本,讓隔天台北股市立刻重挫三百點,才有後來的喜來登飯局,大家必須重新協商,重起版本。

弔詭的是,當時前財長劉憶如已經請辭下台,接手的張盛和在幾個小時前才被公布,連大印都沒接下,「請問,陳冲這個版本是誰擬的?」轉述的人笑一笑,還是不多說。

事實上,證所稅風暴延燒至今,市場上從大戶到小股民,許多人忍不住怒罵:「為什麼這時候莫名其妙說要課證所稅?」另一場由馬英九召開的會議上,或許有人跳出來給了答案。

四月二十五日晚上,當時劉憶如第一次端出的財政部版本,才剛剛在股市掀起滔天巨浪,為了平息風暴,馬英九邀集財經首長和國民黨團立委開會。

令人意外的是,會議上出現了一位特殊人物,與這場會議並無太大關聯的國民黨組發會主委蘇俊賓竟然在座,而他在會議上的一句關鍵性發言,更成為全場的焦點。

第三場會議

蘇俊賓疾呼改革腳步不能停蘇俊賓的身分特殊,外界普遍認知,他是國民黨外交事務特別顧問金溥聰刻意栽培的子弟兵,他會出席這場會議,已經讓與會人員側目;但據轉述,現場一位財經首長發言表示反對,他說,「此時課徵證所稅,第一時機不對,第二技術不對」。

話才說完,蘇俊賓接著被總統指定發言,他像呼口號一樣疾呼:「改革的腳步不可以停止。」語畢,全場靜默數秒鐘,而馬英九隨即拍板定案,要行政院迅速通過此案。

這場會議結束,幾位出席人員相互調侃:「誰敢擋證所稅,就是反改革。」從此,「反改革」成了流行語,在立法院流傳。

答案已經呼之欲出。這場讓所有股民傷透荷包、台灣經濟景氣大開倒車的證所稅鬧劇,讓全台灣人民一起為「改革的腳步」,付出慘痛的代價。

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八旗子弟 取之有道

http://cpleung826.blogspot.hk/2012/06/blog-post_18.html
駕車時止凡聽到電台講述有關中國當前與各國的局勢, 其中談及一本書叫「免戰之困」, 我沒有看過這本書, 可能未來都會留意一下。

「免戰之困」作者好像是一名軍校軍官, 書中論點是沒有軍事就沒有資格談外交, 在中國共產黨統治下, 看似天下太平, 外交部亦經常談和平, 免戰有什麼問題呢?

國內有部份人談及「八旗子弟 」這個名詞, 指的是滿清時期, 滿州人以強勢武力得到中國, 並成立八支旗, 分別是正紅旗、正黃旗、正藍旗...等等, 各旗負責不同地方及功能, 有點像香港的各個局長。

滿州人統治中國初期, 八旗的旗人都會持刀、騎馬到市集以示威風及穩定秩序, 但當長時間都沒有大事發生時, 就開始發展經濟, 旗人都會拿雀仔到酒樓飲茶, 漸漸把武力放下, 談起和平之類的概念。

滿州後來下場如何, 我想不用多說, 受八國聯軍攻打, 割地賠款, 由統治中國到辛亥革命前後200多年。如今不少中國人都在擔心共產黨的手法, 如果不強硬, 萬事經濟行先, 萬事以和為貴, 下場會如何呢?

英國、美國、日本、德國、法國、意大利、俄羅斯, 每個國家都會將自己國家的利益最大化, 打仗起來不會跟我們談什麼公平及公義的, 到時只會設計很多不平等條約出來。我都怕自己一出世就在太平盛世, 沒有「免戰之困」作者的視野, 多看書, 眼光一定比人闊。

八旗 子弟 取之 有道
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十萬元資金 農家子弟苦學悟出選股必勝策略 精耕產業研究 十萬進場變出千萬身價

2012-6-25  TWM




與一般散戶習慣一樣,農家子弟出身的王沐春也是胡亂跟風,聽到明牌就想試身手,初次進場成本不到十萬元,經歷數度賠光積蓄後,才痛定思痛,調整投資心態及方式;從此資產不斷翻滾長大,變身為千萬達人。

撰文‧歐陽善玲

萬丈高樓平地起,同樣是從小額投資起步,有些人數十年如一日,原地踏步,不斷重複虧損循環;有些人則大起大落,寫下驚心動魄的股市人生。

王沐春(化名),一位高雄農家子弟,靠著投資賺進千萬財富;他的際遇一般人未必碰得到,但他的投資研究精神,絕對值得小額投資人學習。

「以前家裡窮,所以想致富的欲望很強烈。那時在家鄉看到舅舅一邊玩股票,一邊蓋房子,在沒有其他收入的情況下,房子還真的被他蓋起來。當時心想,股市簡直就是致富發財之道,我一定要從這裡賺到一筆大財富!」王沐春笑著回憶說。

為改善家境入股海 投資無紀律屢賠錢「可是家裡經濟狀況畢竟不太好,第一次買股票還是與人家合買的!」和多數人一樣,王沐春剛開始進入股市時,因為資金有限,都只買低價股,張數最多也是一、兩張,進場成本還不到十萬元。

「一九九○年,台股從一二六八二高點下跌,我因持股部位小,所以受傷不大;但後來碰上傳產地雷風暴,我的退伍金加積蓄約三百萬元全賠光,第一次感到人生這麼灰暗。」他說。

在資產歸零的情況下,王沐春繳不出房貸,只好將台北的房子賣給妹妹,高雄老家的房貸,也得靠媽媽幫忙。「以前投資都亂做,當時還不懂基本面,只看技術線形 就亂買。後來把錢都輸光了,我還不死心想繼續拚,卻不得要領,在股海浮浮沉沉;行情來了賺到錢就很風光,但沒多久又會莫名其妙地賠光。」就這樣,王沐春雖 有自己的操作想法,並找到一份金融業工作,在裡面大量學習,仍始終無法擺脫「多頭賺錢,空頭賠錢」的命運。累積一兩年的積蓄,竟敵不過自己的心魔,常因為 貪婪和恐懼就忘記投資紀律,賺來的錢便全部都吐回去。

後來在因緣際會下,他拜師學藝,才改變投資方式,從原物料產業開始,深入一家公司的基本面,扎扎實實地做研究。

「美國九一一事件之後,台股從三四一一點起漲到六四八四點,當時電子股有一波補庫存需求,我看好鍍鋅鋼捲廠燁煇表現,在股價三元的時候進場,到五元出場; 後來漲到七、八元又再進去,最高漲到四十元。」王沐春回想,「我跟著師傅一點一滴慢慢被啟發,了解基本面的價值後才發現,原來股票真的要漲不是算幾趴的, 而是算幾倍的。」二○○三、○四年台股行情慘澹,但王沐春看好的股票都還能創新高,像是佳龍、力晶。他發現,原來只要原物料趨勢來了,可以誰都不理。

不過,好景不常,股市漲一波、跌一波,財富沒有明顯累積,卻遇到中國實施宏觀調控,原物料相關股票一個個被打回原形。

摸透上下游產業 掌握股票脈動更細膩難得的是,這次滑鐵盧並未澆熄王沐春的投資熱情,反而另外開啟了一扇窗,讓他開始研究中概及民生必需品相關下游產業,轉型為不再單純以 原物料為依歸。他自我分析,當時已能比較細膩地去掌握投資股票的脈動,並進出自己較熟悉的產業,朝大賺小賠目標邁進。

「說來慚愧,我研究的股票大漲的不計其數,但真正參與倍數獲利的卻少之又少。到○六、○七年我報名《財訊》參訪團,認識很多高手,彼此分享一些投資心法。我就想,為何同樣在股市,人家可以這麼有成就,而我卻仍在這裡浮浮沉沉。」他感嘆。

在偶然的機會裡,王沐春遇到一位已退休的資深基金經理人告訴他:「你既然花了那麼多時間研究,看好一家公司且持續追蹤,那為何不願長期持有,而一定要把它 賣掉呢?」這話點醒了王沐春,他思索自己的專業及認真都不輸人,但投資成績卻不如人的原因,或許就在持股策略需要調整。

「當時有機會拜訪整流二極體廠商台半,因為整體基本面不錯,二十八元進場,漲到三十三元時,依照過去經驗我一定會先賣。這回吃了秤砣鐵了心,想既然看好,漲勢又已確立,就應該加碼而不是出場。」王沐春隨即一路買進,到台半五十元時,他手上已沒有任何現金。

果然,王沐春沒看走眼,後來他從六十多元開始出場,一路賣到七十多元。「台半一役獲利了結後,我就跑到故宮後面租了一塊地,種起菜來,並開始思考人生下一步要怎麼規畫。」他自嘲,那是○七年、金融海嘯前的事,以為自己從此能過著閒適安逸的田園生活。

不料,千萬財富因沒有及時停損,隔年全球發生股災又統統輸光,本想歸隱山林,最後只能再打包下山,重新來過。

投資失利,王沐春賠光千萬資產,卻不氣餒,更不輕言離開市場,反而更加倍認真,投入更多時間及精神在基本面研究,並靠薪水存款重頭累積資本,決心伺機進 場。「記得○九年農曆過年,國內裁員、無薪假消息四起,大家心情都很黯淡。我提早回到台北,獨自一人在書房將《股市總覽》讀過一遍,很簡單地翻過。從各公 司過去獲利情況及股價位置,挑出價格被低估的股票,再看其中內涵。」賠光資產不退怯 靠三步驟東山再起王沐春發現,股票代號九九開頭的類股,往往在景氣不好時,都能扮演維持一定獲利的角色。「我看到股票代號九九四一的裕融,股價二十一、二 元,換算當時本益比還不到十倍。這家做汽車貸款服務的公司,獲利穩定,等於是高利貸行業,讓我相當心動,就將它當作自選股中很重要的一員。」他認為,「現 在利率環境那麼低,若不做投資,把錢放在銀行什麼都拿不到。在景氣不好時還能賺錢的公司,要是能再配發現金股利給股東,換算下來的投資效果是定存的五倍, 甚至十倍,自然沒有不做的道理。」事後證明,他以下列三步驟選股方式挑出的個股,果然讓他東山再起,一年內便將之前虧掉的又再賺回來。

王沐春分享這三步驟,即「粗略了解」、「精耕產業」、「細耘公司」。

他解釋,初步篩選個股的過程中,要先釐清當景氣不好時,哪些產業能受惠;例如,民生必需品就是大家日子過得再糟也不會省、能夠穩定獲利的標的。「平時就要 具備看簡易資產負債表、損益表的能力,搭配《股市總覽》,就能在第一時間鎖定值得研究的目標。」第二步「精耕產業」,王沐春瞄準民生必需相關產業,便以此 為核心向外擴散、廣泛蒐集相關資訊。

他大量研讀資料後得到一個結論,即民生必需產業要以人數取勝,「像○九年時,中國有四兆元人民幣救市方案,這些民生必需產業若能與中國搭上邊,不僅可確保 不景氣下營收不會衰退,獲利還可能成長,就更值得進一步研究。」確立這個方向後,王沐春篩選出二、三百檔懷抱中國夢想的公司,作為深入研究的標的。

這個階段他研究不少個股,最讓他驚豔的是裕融、好樂迪和未上市的錢櫃(現已登錄興櫃)。

「裕融的資金成本只有一%多,但貸出去至少六%,對銀行業來說這就算是高利貸;另外它還有租車服務,在上海要服務那麼多台商,要是又轉虧為盈,獲利勢必又能再翻兩番。」他分析。

深入追蹤公司 靠不景氣概念股翻兩番另外,他也逐步發展出「資產配置」的觀念,將股市賺到的錢,分散到錢櫃等高配息股、收藏玉石和珠寶、購買房地產等,其中,他從○九年不到二十元開始分批買進錢櫃,目前股價已超過六十元,獲利不俗。

進入第三步驟「細耘」,王沐春開始追蹤裕融,他發現這家公司配息大方,又深入研究公司財報、經營內容,甚至經營者的風格及策略。「當時我假設這波不景氣會 長達三年,只要持有裕融、好樂迪和錢櫃,熬過這段期間,人家在賠錢時我還能創造一倍獲利,那當景氣復甦的時候,就更有本錢再往上爬。」事後來看,壓寶這三 家公司,果然一年之內就讓王沐春重新站起。歷經幾番股海浮沉,他強調,小額投資人專業輸人家沒關係,但當專業法人在狂歡享樂時,就是自己要認真研究的時 候。假日不論如何,至少要有一整天把研究功課做完,且持之以恆,三、五年下來,一定看得到成果。

他提出自己在金融海嘯中領悟到的最大投資啟示,不是如何挖掘好股,而是做好資產配置;另外,在累積財富的過程中,也千萬不要忘了停損這個大原則,才不會陷入更大風險。

王沐春(化名)

出生:1968年

現職:金融業

經歷:職業軍人

投資經歷:約20年

近期操作績效:目前持有嘉裕、裕融及興櫃股錢櫃,長期持有累計報酬率逾200%。

給小額投資人的建議

1.信用交易前,先做好資金控管。

2.充分了解產業上下游關係。

3.及時停損,貫徹紀律。

4.技術分析只要懂一至二種即可,不用太複雜。

5.要有一套長期資產成長規畫,切忌想一夕致富。

王沐春選股研究3步驟

step1

打底

初步了解公司基本面,學看財報,包括簡易資產負債表、損益表,並詳讀《股市總覽》。

step2

精耕

廣泛蒐集自己有興趣的產業訊息及相關資料,所追蹤的產業不用太多。

step3

細耘

注意挑選個股的企業財務指標,包括毛利率、營益率及負債比,並從公司配息政策及老闆誠信看投資價值。

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子弟兵變對手 詹宏志成另類奶媽

2013-09-23  TWM  
 

 

「董事長,我曾經是你的『不肖員工』,」此話一出,立即引來全場注意。說這話的是,中國最大網路服務公司騰訊的代表林文欽,他在日前舉行的兩岸電子商務搭橋大會座談會上,向曾是老東家的網路家庭(PChome)董事長詹宏志的自首告白。

這位昔日PChome線上購物的副總經理,如今掌管騰訊電商在全中國的行銷業務。他和詹宏志關係匪淺,詹不只是他的老闆,也是他大學時的老師。電子商務產業變化快速,中國電商如阿里巴巴、騰訊等,雖然起步比台灣慢,如今規模都遠超過台灣業者,也吸引了不少台灣電商高手,讓曾在PChome服務的人,成了中國業者挖角重點對象。

PChome前營運長謝振豊也將在十月另起爐灶,準備推出全球性的購物網站,在台北、上海,以及新加坡三地同步上線。謝振豊新團隊的營運長黃文貴,也出身PChome,爾後擔任女裝網站「東京著衣」營運長。今年六月請辭燦坤網銷事業營運長的吳志成,也曾在PChome任職七年。詹宏志可說是兩岸電商人才的「搖籃手」,昔日的麾下如今成了競爭對手,如今的局面,凸顯兩岸電商競爭態勢瞬息萬變。

子弟 兵變 對手 詹宏 宏誌 誌成 另類 奶媽
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教育部稱高校漲學費可承受,誰來解決寒門子弟的煩惱?

來源: http://www.infzm.com/content/103533

教育部回應:高校漲學費在可承受範圍內

近日多家媒體報道高校學費上漲問題,引發社會各界的熱議。8月21日,教育部正式做出回應,稱目前高校收費水平基本在城鄉居民可承受範圍之內。

據前述南方周末網消息,已有多地公布高校學費調整方案,且大多呈學費上漲趨勢,其中,在寧夏公布的普通高校學費收費新標準中,文史類、理工農類、醫學類的學費漲幅均超過了50%。

據教育部統計,隨著2012年國家關於穩定學校收費標準的政策到期,全國有9個省份調整了普通高校收費標準,分別是:天津、江蘇、福建、山東、湖北、湖南、廣西、貴州、寧夏;另外有6個省份正在啟動調整收費標準的相關程序,分別是:浙江、廣東、山西、安徽、內蒙古、青海。其中已調整學費收費標準的省份不到全國的三分之一。

在學費調整範圍上,各省不同專業的學費漲幅不同,但多在20%-35%之間。不過,江蘇的醫學類專業漲幅達47%,寧夏的文史、理工類漲幅均超過57%,醫學類漲幅更是達到76%。

對此,教育部財務司負責人表示,雖然寧夏這次漲幅相對較大,但由於原來收費標準偏低,新標準的絕對數並不高,各省份也嚴格履行了規定程序。

從已經調整高校學費標準的9個省份來看,調整後的學費標準,一般專業在4000-6000元之間,藝術類專業在7000-12000元之間。

到底學費調整幅度高不高?該負責人解釋稱,若從高校學費占家庭戶均收入比看,調整後的新標準占當地城鎮居民家庭戶均收入的比例均低於8%,最低的是江蘇,為5.6%;占當地農村家庭戶均收入比例最高的是湖北和廣西,為21%,最低的是天津,僅為9%。

而從全國來看,據統計,2013年全國公辦普通本科高校生均學費為5775元,占城鎮家庭戶均收入的7%;占農村家庭戶均收入的17%,公辦高職高專學校生均學費為5164元,分別占比7%和15%。

“總體來看,目前的收費水平基本在城鄉居民可承受範圍之內。”教育部負責人強調。

據統計,2012年全國教育總投入中財政性教育經費占比為80%,學費收入占比為13%;全國公辦普通本科高校總投入中財政性經費占比為68%,學費收入占比為17%。

寒門子弟的煩惱:漲學費後上不起學怎麽辦?

對於漲價後貧困地區學生上學的壓力,該負責人稱,在嚴格落實國家現行各項資助政策的同時,漲價省份均要求高校從學費收入中提取經費,加大學生補助力度,保證不發生因為學費上漲導致家庭經濟困難學生上不了學的現象。

如寧夏將高校學費收入中用於學生資助的比例從10%提高到15%,同時學校須對5-10%的特困生減免學費;天津市規定從事業收入中足額提取6%資助經費,提取2%的經費建立食堂價格平抑基金;貴州省規定高校要從學費收入中提取10%的資助經費;福建省規定高校要從學費收入中提取15-25%的資助經費。此外,各省均設立了收費監督舉報電話。

據數據顯示,2013年,全國普通高校學生資助金額達到574億元,比2006年的167億元增長了約3倍;其中財政投入達到288億元,比2006年的29億元增長了10倍;生均資助經費達到普通本科1848元、高職高專1071元,比2006年增長了約3倍。

那麽,國家對高校學生的資助政策到底有哪些?南方周末網根據教育部網站的公開資料整理,希望可以幫助那些面對學費上漲而發愁的高校學生們。

不過,值得註意的是,據新華網消息,記者調查發現,面對學費上漲,除了幸運獲得補助的部分大學生外,不少“準大學生”通過打工等方式籌集上漲的學費;另外,有的學生為減輕家庭壓力,回避漲價高校,比較之下選擇路費和學費較便宜的高校就讀。還有的家庭困難學生選擇棄學外出打工,除了因學費上漲外,近年來大學畢業生就業難、投入成本大時間長等也是主要原因。

山東蒙陰一位高中畢業班班主任表示,班里有幾個學生考上了三本學校,現在初步決定外出打工,“三本學校學費本來就高,如今一漲價更加承擔不起。”

2014年高校的資助政策一覽 資料來源:中華人民共和國教育部 (小虎/圖)

教育部 教育 高校 學費 承受 誰來 解決 寒門 子弟 煩惱
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F-大地為何吸引鴻海、美國垃圾債券之父的眼光? 雲林子弟拚出中國幼教市場獲利第一

2015-04-13  TWM
 
 

 

「再窮也不能窮孩子」這句話,搶攻中國幼教市場超過二十年的大地幼教創辦人程大坤感受最強烈。五月初即將回台掛牌的F-大地,不僅搶占幼教業獲利王的高端品牌市場,還吸引國內外私募基金與投資銀行家的目光,啟動了收購大戰。

撰文‧林宏文

今年三月底,在暴漲的A股市場中,出現了一支新股王全通教育,這家經營從幼兒園到中小學的線上教育平台公司,股價最高漲至人民幣三四八元,早已超越貴州茅台成為滬深第一高價股。

無獨有偶,預計五月六日在台灣掛牌上櫃的F-大地,也是在中國經營幼兒園市場相當成功的品牌,這家由台灣人經營的企業,以高端品牌搶占獲利王的位置,甚至還吸引了美國垃圾債券之父米爾肯︵Michael Milken︶、鴻海郭台銘之子郭守正、投資銀行家宋學仁,表態尋求購併的機會。

F-大地創辦人、雲林農家子弟出身的程大坤說,他從小就知道農民賺不到錢,因為農業是自由競爭市場。而台灣的幼兒園行業供給量大、競爭激烈,粥少僧多,造成惡性循環。

撤出台灣 力拚中國市場程大坤早年在台灣經營幼兒園,就以大地幼教為品牌。一九八九年天安門事件後,時任台北市幼教協會總幹事的程大坤,應邀至中國參觀幼教市場,他發現,台灣的幼兒園市場因惡性競爭,經營困難;但中國的幼兒園採計畫經濟,以小區配套模式設立,類似像每個小區配置一所小學,等於保障了壟斷市場的地位,發展條件更佳。

九二年中國積極招商,程大坤把經營重心移至中國。隨著中國市場快速成長,二○○○年程大坤收掉在台灣的十二家大地幼兒園事業,舉家搬至廣東珠海,全心衝刺中國市場。

所謂的小區配套幼兒園,是由各地方教育單位要求建商設置幼兒園,提供小區居民的需求,以一般小區戶數都在兩千戶至八千戶,總承銷案至少以新台幣一百億元起跳,搭配的幼兒園若品牌定位較高,建商還可以提高售價,若與大地幼教這種有經營實績的品牌合作,更易獲得青睞。

不過,中國市場雖然較台灣容易經營,但競爭者眾。程大坤不像很多人分心投資房地產,而把全部心思都投入經營,足跡幾乎踏遍整個中國,還曾在二十二天內跑了十八座城市,搭過飛機、睡過火車臥鋪,讓他嘗盡創業的酸甜苦辣。

歷經二十多年深耕,採用大地幼教品牌的幼兒園家數達二三○餘家,是目前中國第二大品牌。雖然只有第一品牌北京紅纓近千家規模的四分之一,但大地幼教去年獲利卻是北京紅纓的三倍,也是目前A股股王全通教育的兩倍,凸顯了大地朝高端市場發展的品牌價值。

主導投資大地幼教的前智基創投董事長盧宏鎰說,中國教育市場商機大,但投入者也很多,程大坤還為此到華東師範大學修習教育博士學位。大地不僅限於經營幼兒園,而是以專業顧問形態打造高附加價值,提供從師資、教材、課程設計、網絡學習平台、各種證照申請及諮詢等服務,比其他公司都做得更徹底,讓大地幼教成為少數能異軍突起的品牌。

私募青睞 風光回台上櫃一位從事中國幼兒園多年的業者指出,中國幼兒園市場有兩大優勢,一是這個行業可以漲價,因為父母對教育花費都不手軟,例如去年珠海幼兒園收費每個月人民幣一千八百元,今年就漲到人民幣二千元;二是無倒帳風險,因為家長不會賴帳。但商機好,能勝出者卻不多,因為市場經營的「眉角」不少,各種法令調整、證照申請,連學校餐廳飲食等許可證都經常變化,各省又都有自己的一套,需要長久的專業知識與人脈累積,才能打造品牌價值。

隨著大地幼教的知名度逐步打開,也吸引眾多國內外私募與創投基金的青睞,甚至有意談合併收購,其中最引人注目的,就是美國垃圾債券之父米爾肯。米爾肯在八○年代因為透過包銷垃圾債券而聞名市場,,因涉及內線判刑,終生不得從事證券業。後來他投資教育服務業,創辦知識宇宙公司︵Knowledge Universe︶,透過收購十三家教育事業,總營業額達十五億美元,其中也包括美國幼教事業龍頭KLC。

米爾肯不斷尋找購併標的,發現在中國經營有聲有色的大地幼教,很快就提出收購建議。程大坤說,米爾肯要求收購五成以上股權,但他不希望賣掉那麼多,還想繼續主導經營,因此沒有談成。

此外,大地幼教的發展潛力,也讓曾任高盛證券合夥人的宋學仁心動不已,並介紹從事文創產業的鴻海董事長郭台銘兒子郭守正與他見面,不過最後也因條件未談攏而作罷。

程大坤說,以美國幼教市場為例,最大的KLC有二千餘家,全美市占率約六%,前五大市占則合計達一一%。目前大地幼教有二三○餘家,在全中國二十萬家幼兒園的市占率僅○.一二%,實在還差很遠,未來五至十年中國幼兒園可成長到三十萬家,只要占到一%就有三千家,大地幼教還有很大的努力空間。

如今,程大坤以F-大地回台掛牌上櫃,預計五月六日上櫃交易,以F-大地前年每股稅後純益(EPS)達五.九四元,去年EPS達七.一九元,不僅遠超過中國同業,也將成為台股不可小覷的新星。

程大坤

現職:F-大地董事長兼總經理學歷:上海華東師範大學教育學系博士、政大企研所經歷:台北市幼教協會總幹事

 
大地 為何 吸引 鴻海 海、 美國 垃圾 債券 之父 父的 眼光 雲林 子弟 拚出 中國 幼教 市場 獲利 第一
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“父母給我們的教育是認識命運” ——第四野戰軍的子弟們

來源: http://www.infzm.com/content/112444

 

2013年,臺灣軍人後代清溪總會在臺南園山大飯店歡迎四野子弟。 (汪藝供圖/圖)

四野子弟,“伴隨著中國革命戰爭勝利的步伐成長的”一批人。

今天,他們多已年近花甲,卻始終沒有忘記自己遺傳自父輩的這個身份,還想著用它做些事兒。

他們以“勝利者的後代”自居,一路在追尋父輩的足跡。有自豪,有委屈,也有想得清楚卻不願開口傾訴的人間滋味。

主席臺前,人們正在三兩個變換著組合。“幾縱”、“坐哪”、“我父親是誰,當年跟您父親做過什麽”,成為寒暄相識的標準開場白。

“向前,向前,向前,我們的隊伍像太陽,預備,起!”時間到了,兩百余人圍桌而立,高唱《中國人民解放軍軍歌》。他們的脖子上,都掛著一塊紅繩穿過的胸牌:四野後代聯誼會,2015.9.25。

四野,是“第四野戰軍”的簡稱。在中共黨史出版社出版的《第四野戰軍》一書中記載,“四野共計組建過18個野戰軍、一個特種兵縱隊和一個鐵道縱隊。再加上12個野戰師、5個內蒙騎兵師、1個警衛師和一個保安旅,規模之大,在全國五大野戰軍中當屬第一”。遼沈戰役、平津戰役……廣東、廣西、海南,上百萬人的作戰足跡,被稱為“從白山黑水打到天涯海角”。

這支部隊的指揮官是林彪。歷史上深深的烙印,在現實中從未散去。

這一天是四野後代“紀念抗戰勝利70周年”活動的現場。他們宣布:四野聯誼會、四野文化促進交流會(籌委會)成立。

在紀念抗戰勝利70周年,他們還有另一層相聚的理由。後來組成第四野戰軍的各部隊前身,正從1945年挺進東北,開始征戰。70年前,亦是他們的父輩“集合”的日子。

主席臺上,羅榮桓元帥之子、原二炮副政委羅東進中將講話很久,其中約二十分鐘在講歷史。言畢,張汝光少將之子張冀接話。

“羅大哥講話中提到了戰爭年代我們父輩之間個人的恩恩怨怨,我希望這一部分在以後的聚會中逐漸地抹去。‘相逢一笑泯恩仇’,我們大家都是打江山的後代,希望我們團結起來。”

三個副總參謀長

9月25日當天上午九點,酒店大堂里等著簽到的四野子弟已把簽到處圍得水泄不通。

簽到處不遠的沙發上,坐著66歲的劉樹發。他曾是中國社會科學院近代史研究所革命史研究室的副主任,手里有三個課題:陳毅、賀龍、林彪。前兩個都已順利出書,後一個從1998年研究至今,還在研究。

他今天來,是因為聽說可能有一封當年林彪寫給士兵的信。這一天,子弟們拿來了一口袋的回憶錄、紀念文集和書信等資料。聯誼會的組織者們想把這些材料都收集起來,作為四野的歷史資料匯總。

同一天,另一個四野子弟李亞寧正在北京城的另一側為寫給父親的書——《我的父親李天佑》舉辦活動。李天佑是原四野老將,官至解放軍副總參謀長,1970年去世。

另外一個副總參謀長之子參加了“9·.25”聚會,但他談及此事,卻帶著一股不情願的味道:“那都是上一輩的光榮。天天坐在一起談你爸做過什麽,我爸打過哪些仗,有什麽意思呢?”

他父親李作鵬的名字,作為“林彪四大死黨黃(永勝)、吳(法憲)、李(作鵬)、邱(會作)”之一,上年紀的國人幾乎都耳熟能詳。父親被宣判為“林彪、江青反革命集團主犯”之後保外就醫,一直活到2009年,享年95歲。

因為“9·13”,中國第一艘導彈驅逐艦的航海長李冰天瞬間和父親一起變成了審查對象,命運至此轉折。被審查數年後複員,分到內蒙古。最後才得以回到北京,在一家出版社工作直到退休。

大半輩子總被人在背後指著說“這是李作鵬的兒子”,更被媒體戲稱為“黑二代”。一再搬家,李冰天現在住在北京城大北邊的回龍觀,“現在這里沒人認識我了”。他一直想完成父親與林彪的切割。

采訪中,李冰天四點就得回家。“給老婆做飯”。

第三個副總參謀長之子住得倒比較“核心”,就在北京恭王府外墻不到100米。盡管他同樣被影響了一生。閻明的父親閻仲川曾是林彪的作戰參謀,官至解放軍副總參謀長。

彼時,閻明在部隊做副連長。“順風順水,前途是一片光明。”“9·13”之後,他被以“戰士”身份複員,分到廣東一工廠當工人,待了5年。最後父親沒有被審查出什麽罪狀,但閻明調回北京還需要依靠嶽父的協助,在一家出版社度過了自己的大半生。“就是一個普通人了”。

如果沒有“9·13”,四野子弟們會有怎樣的人生?閻明對南方周末記者回答得很幹脆。“(我)要是幹得好,當一個將軍沒有問題;幹得一般化,大校沒有問題。”

幾年前,閻明出了一本書,取名《往事不忍成歷史——一個“四野”後代的親歷與見聞》。里面專辟一節,寫平型關的變遷。“9·13”前後,被捧上天又摔入泥的平型關,像極了如閻明般四野子弟的人生。

“9·25”聚會的當天,白東風始終坐在宴會廳的最後一桌。他父親當年是四野的俄文翻譯、負責初到東北時與蘇聯溝通獲取物資,並不屬於前方任何一支作戰部隊。這也給了他更好的角度觀察整個宴會廳里的四野子弟。

“我們這些人,都很為自己的父輩自豪,無論勝負。”他如此評價現實和歷史的差距。“我們的父母,給我們的教育是認識命運。”

“國民黨絕對打不了仗了”

在閻明那本《往事不忍成歷史》的書中,曾這樣記載新中國初期臺灣與大陸的關系:畫著青天白日的美制偵察機多次襲擾沿海城市,在探照燈和高射炮的夾擊中灑下傳單,第二天廣州軍區出動人馬在地上撿……

對這一代四野子弟來說,從小的教育里滲透著“臺灣是寶島,美麗的阿里山、日月潭,但臺灣人民生活在水深火熱之中”。1958年,為了迎接新中國成立十周年,一個“將軍合唱團”在北京成立,其中四野子弟的父輩不少。在將軍們的歌單里,有《我是一個兵》、《太行山上》,也有《一定要把勝利的旗幟插到臺灣》,以示心誌。

其中一個將軍的兒子,多年後替父輩完成了心願。不過,是以另外的身份和形式。

58歲的梁曉源現在是個商人,生產一種名叫“萬歲軍”的白酒。這一商標來自他的父親梁興初中將。梁興初將軍人送外號“梁大牙”,在朝鮮戰爭中率三十八軍表現卓越,被彭德懷贊為“萬歲軍”。

在父親生前,梁曉源從未曾聽到他表達想去臺灣的心願。在那一代人的話語體系里,“他們只是說如果有朝一日解放臺灣,我們還能做貢獻”。但他知道,沒去臺灣看一看,“是我父親他們一輩子的遺憾”。

而今已近花甲之年,傳承父輩臺灣情結的梁曉源,如眾多四野子弟一樣,一直在等可以去看看臺灣的機會。2008年7月18日,臺灣放開大陸組團遊,只針對北京、上海、廣州三個城市。一個月後的8月22日,梁曉源就集體辦妥了二十多個四野子弟的手續,踏上了去臺灣的飛機。

他們這次出遊是完全的平民身份,卻被賦予了政治的味道。這一年馬英九剛剛上臺,對於這個來自大陸四野子弟的旅遊團頗為看重。梁曉源們每人花銷不過幾千塊,卻出入有警車開道,吃飯有單獨餐廳,晚上住五星級酒店,根本沒有機會接觸民眾,也沒法驗證一下臺灣人民是否“生活在水深火熱里”,只能感受到“幾天聽不到一聲汽車喇叭響”這樣的細節。

對於臺灣的基礎公共設施建設,他們卻有截然不同的判斷。中將胡奇才之子胡魯克頓了頓,“蔣經國還是重視臺灣的建設的”。李亞寧不同意。“比大陸差遠了,像我們改革開放初期”。

但話題延伸開來,他變得很謹慎。“我們改革開放三十年發展很快,帶來很多問題,包括部分社會群體的利益問題、自然環境的破壞。”

隨後在2013年8月、2014年11月,梁曉源又先後帶領第二批、第三批的四野子弟奔赴臺灣“看看”。第二次臺灣行尺度大得多,除林彪、羅榮桓的後人外,當年遼沈戰役指揮者的後代悉數奔赴臺灣,達六十余人。

於是,他們不僅參觀了臺灣忠烈祠,還帶上了自己的合唱團。合唱團以《黃埔軍校校歌》開場,以《明天會更好》結束。“黃埔時期國共還不分家,明天會更好代表了我們的期盼”。中間也有“表現大陸風光”的《洪湖水浪打浪》,“表現臺灣風光”的《阿里山的姑娘》。他們還特意加了一首《夕陽紅》,認為這首歌代表了赴臺灣四野子弟的現狀,“都是老人了,卻還想為祖國的和平統一做點事情”。

另外一點必須爭的面子出現在衣著上。子弟們覺得,自己本身就是“勝利者的後代”,沒必要趾高氣揚,都穿著便衣。而活動上,六十余位國民黨軍隊的後代齊刷刷穿著國民黨軍服,一敬禮,“倒顯得我們像雜牌軍了!”

這次四野子弟臺灣行,在臺灣媒體圈也很轟動。第二天,臺灣有媒體報道他們“向國民黨將領致以崇高敬意”。“臺灣這樣宣傳,我們也沒辦法。”隨即,四野子弟在臺灣《畫報》發出聲明,用臺灣的方式予以反擊。

從臺灣回來,原空軍司令劉亞樓之子劉煜濱跟閻明聊天,“國民黨絕對打不了仗了,他們說話的語氣太娘了”。

父輩遺傳的精神遺產

還原歷史,是四野這次組織聯誼活動的重要目的。

作為聯誼會常務副會長,梁曉源向南方周末記者總結了他們想幹的事兒,歸納為“小的五個一工程”:出一本四野的書、拍一部四野的電影、印一批四野的城市名片、幫助一批四野老兵、資助100所四野小學。

他們想出的這本書,叫《四野軼事》。請四野第一、二,甚至第三代子弟記錄祖輩當年的歷史,“可以是一封家書,也可以是幾個故事”,匯總起來,“記錄歷史”。

這支從白山黑水打到天涯海角的部隊,其精神遺產不可避免地遺傳給了後人。知曉四野的歷史,幾乎是每一個四野子弟的特征。父輩打過哪場仗、怎麽打的、敵我戰術和結果如何,對他們有天然的吸引力。

馬海南就是其中一個。人如其名,他父親作為一個排長參加了四野解放海南的戰役,他生在海南,也研究了一輩子四野解放海南戰役的歷史,將自己的行為定義為“草根對四野的情懷”。

在戰爭史上,海南戰役被譽為“木船打兵艦”的奇跡。在四野的歷史上,海南戰役有其特殊的意義,“從白山黑水打到天涯海角”,海南是最後一役。在馬海南的研究中,當年作戰的渡海加強團的人數有兩個版本:3733人和3751人,後者比前者多出了18人。

“知道這是最後一戰了,大家都想立功。但總要有些人需要駐守在海北。出發前,有些駐守的人不見了,一開始大家以為他們開小差,上船了才發現他們提前躲進船里了。”這就是多出來的18人。

今年是海南戰役勝利65周年。馬海南的團隊原先計劃出版六冊史料書籍,現已出版了兩冊,約113萬余字。馬海南決定先停下出版史料的腳步,先做口述歷史,因為有些人“等不了了”。先期選定的渡海先鋒營和加強團,當年一共有4758名官兵,而今只能找到不過幾十人了。搜集史料的過程中,凡是“活著的、能找到的、能說話的”老兵,馬海南都采。但“有的老同誌,我們來晚了,他們就死了;或者前一天還能說話,今天就說不了了”。

而還原四野歷史的事情,另一個四野子弟已做了23年。汪藝,一個四野團級幹部的兒子,從1992年起找遍了家鄉廣州所有的大圖書館,查閱和四野有關的所有歷史資料,一個字一個字地用手抄下來,足有兩百多萬字。

在汪藝的網站“第四野戰軍第一門戶”的首頁上,共有20個版塊。“軍事文檔”“人物縱橫”“圖片檔案”“四野兒女”……從人到事,從圖到文。網站右上角寫著“中國最大的四野英烈資料庫”。從1945年2月開始,他能找到的史料中關於四野的每一點記載,都被按天收錄在“四野日誌”里。

因追尋歷史,汪藝結識了許多四野子弟,如馬海南、李冰天。五年前,海南戰役勝利60周年時,他曾協助鳳凰衛視拍攝了一部紀錄片《滄海橫流》。

“很多歷史的事情不是我們能研究清楚的”

其實,四野子弟的這個聯誼會本來十年前就要成立的。

2005年,針對曾取得平型關大捷的115師研究會成立,很順利。帶頭人是“羅東進大哥”。其父羅榮桓既是115師的政委,也是四野的政委。羅東進也想順勢成立四野子弟聯誼會,卻阻力重重,最終擱置。

對於四野子弟來說,歷史讓他們自豪,現實卻讓他們陣痛。

最痛的一次發生在去年。2014年10月,廣州市舉辦解放65周年活動。解放廣州的正是四野,廣州市想找四野聯誼會廣州的分部來主辦紀念活動,卻找不到。“別說廣州分部了,連北京總部也沒有”。

無奈,廣州市最終邀請新四軍廣州聯誼會主辦。“解放廣州可是四野的事兒啊,四野中15兵團的事兒啊,15兵團中43軍和44軍的事兒啊。不要說廣州了,廣東都是四野解放的。”本該是主辦方的李冰天、梁曉源等人,就這樣在當天坐到了嘉賓席上。“這對我們刺激太大了!”

這成為他們重啟成立聯誼會的催化劑。當年牽頭的羅東進已年逾七十,有心無力。六十出頭的劉煜濱因此站了出來,擔任聯誼會的會長。

但四野子弟聯誼會僅是一個松散的民間組織。“每次聚會就是吃吃飯”,劉煜濱對南方周末記者說,他們還想以四野的名義“一起做點事情”,這需要向民政部門申請。

他們有預感,“名字”會是他們組織籌劃中最大的困難。“像‘研究會’,我們是不敢用了,很多歷史的事情不是我們能研究清楚的”。最終,他們決定叫“四野文化交流促進會”,發揚四野的傳統文化,以促後人。

接下來,申請投在哪里,成為第二個需要克服的困難。“深圳吧,深圳當年是四野解放的,這個城市的包容性也強”。

7月5日,四野子弟趙叔平把成立“四野文化交流促進會”的申請遞交到深圳市民政局的窗口。材料被當場退回,理由是“四野兩個字有歧義”。

努力、被拒;努力、被拒……這樣的過程趙叔平經歷了四次。

相比於申請的困難,通知和組織四野子弟的工作顯得順利太多。“按照四野底下的十二個縱隊、特種兵縱隊,總部的司令部、政治部、後勤部,各選一個人,挨個通知”。僅一個半月,人員全部到位、響應。

“我們成立這個會,不是惹事的。”梁曉源說。

除了成立協會,四野子弟們還在做著另外一些嘗試。幾年前,汪藝開始著手建立“四野子弟之家”,給四野的老兵和子弟們一個聚會、歇腳、聊天的地方。在他設想里,沿著四野當年打仗的軌跡,從東北一路南下到廣東、海南,沿途經過的各大城市都要建立一個“四野子弟之家”,廣州只是試點。

他們一度很有幹勁,結果到今天也沒有建成。有從全國奔來義務幫忙的四野後代,也有想依靠父輩光環賺錢的人。

這樣的狀況一直持續到今天。

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阿里“中供系”前世今生:馬雲麾下最神秘的子弟兵(二)

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0426/162817.shtml

阿里“中供系”前世今生:馬雲麾下最神秘的子弟兵(二)
重讀 重讀

阿里“中供系”前世今生:馬雲麾下最神秘的子弟兵(二)

一個人成功其他人不成功也不算成功,而且跟我們的文化不相吻合。幫助他人成長,才是我們阿里的價值觀。

本文由重讀(微信ID:zhongduchongdu)授權i黑馬發布,作者和陽

抉擇體現了某種自相矛盾:既理想主義的塑造公司的核心理念,試圖造福世界;又現實主義的選擇了產品和團隊,熱烈追求贏利。

阿里當時的員工,也就是中供系,能將這種矛盾融合為務實的理想主義。既要誇張的表述,又不能脫離實際;既要兄弟情深,又不能毫無限制;既要從客戶身上拿錢,又要堅持客戶第一;既要利他,又要利己。

本文將通過幹嘉偉、王剛、陳國環、羅建陸等銷售大神的蛻變,阿里這個公司的成長,向大家細細的展示這個融合的過程。

中供系令狐沖

幹嘉偉頗為認可阿里巴巴宣揚的質量(客戶第一)、激情、教學相長等價值觀。

他已經想通了自己此前的出單量為何那麽低。不是他不努力。他和盧洋都跑過永康。幹不到9點即趕到永康,第二天淩晨1點再趕回杭州。相對而言,盧洋就不如他拼命。半年後,盧洋沒出單,幹嘉偉則簽下了阿里在永康的第一家客戶。

他也努力提升自己的專業度。這位後來的美團COO、到店餐飲事業群總裁、“互聯網+大學”(Internet Plus University,簡稱IPU)校長一直提倡顧問式銷售。這路數需要銷售員有極高的專業度,僅靠自身積累和李旭暉傳授不敷使用。幹嘉偉便從環球資源而來的同事、客戶那里找來競爭對手的培訓資料,偷學其銷售理論等。

不出單的原因,是幹嘉偉的心態不對。“我想盡快的簽單,拿提成,證明自己。到客戶那里,兩個眼睛一個是$,一個是¥。客戶一看就知道了——壓根兒不是為了幫他,而是為了自己。客戶怎麽敢跟你簽單呢?銷售,應該是一個給客戶帶去價值的過程。”幹嘉偉對記者說,真正的高手把利他作為目標,從客戶的需求出發考慮問題,自然而然的會帶來利己的結果。

沒有一定的閱歷和工作經驗,很難理解並運用這種利他的邏輯。幹嘉偉能想通這個道理,是反複咀嚼自己過往經歷的結果。1986年他在哈爾濱船舶工程學院(哈軍工前身)念大一時,目睹腦體倒掛現象且深信它不光是現在還是未來,於是決定退學做生意。幹的父母都是工程師,自然拒絕承認讀書無用論。但押著幹嘉偉回學校後,他們前腳剛走,幹後腳就跑。

為了積攢做生意的本錢,幹去烏鎮酒廠做了搬運工。父母感覺擡不起頭,幹嘉偉卻認為自己的選擇很正確。畢竟,他一個月能掙280元,而父母的工資加起來也就300元。

本錢攢夠後,幹嘉偉通過關系幹起了時髦買賣——利用雙軌制倒騰鋼材。在萬元戶被人人稱羨的時代,幹有時一個月便能掙上一兩萬元。這個年輕的時代弄潮兒自然拒絕錦衣夜行。1988年,幹的消夏場所是嘉興唯一一個有空調的南湖飯店,而且包房。他與狐朋狗友們去舞廳玩,兩個屁股兜里會各塞上一沓10元紙幣(那時人民幣最大幣值為10元,一沓即1000元)。若舞廳要打烊時還玩得不盡興,幹嘉偉便拿出200塊延長兩個小時的表演時間。

幹的生意越做越大。1989年4月,幹嘉偉打算通過部隊的車皮把雲南的木頭賣到浙江的煤礦。他花了很多錢打點關系。不巧的是,雲南發生了地震,緊接著又是一場全國性震蕩。幹嘉偉本錢耗盡,一切歸零。“這兩件事稍微再晚一點。那一筆那可賺大了,後面的人生路徑可能也完全不一樣了。”幹對記者總結他二十幾歲時下的結論,“可以看到人是很渺小的。”

不得已,幹嘉偉從生意人又淪落為上班族。在輾轉十幾份工作期間,他逐漸意識到文憑雖然不代表能力,卻在很多時候都是個有用的敲門磚。於是,在離開大學5年後,幹準備再上一次大學。他一邊上班,一邊自學備戰高考。1991年他考中了杭州商學院。鄰里對此嘖嘖稱奇:“老幹家的兒子又考上大學了。”

如果說把錢揮霍於狐朋狗友身上並未給幹嘉偉帶來明顯的“利己”式後果,他就職於浙江省燃料總公司期間,在紹興小曹娥鎮賣煤的經歷則證明了“利他”導致“利己”。

在煤炭行業,下雨等於下錢。但對制造蜂窩煤的工廠而言,憑空增加的質量讓煤炭的價格貴了不少且不說,被雨水浸潤過的煤炭還無法被制作成煤餅。認為自己“本質上很利他”的幹嘉偉找鞋匠用編織袋制作了一張奇大無比的布覆蓋在煤上。黃梅天時,當地人傳開了消息:“只有浙江省燃料總公司的煤場有幹的煤。”人們蜂擁而至。當幹折返回杭州時,浙江省燃料總公司的市場份額已經躍居當地第二。

開始賣中供後,幹嘉偉進一步明確了顧問式銷售的利他本質。“大家煩的是病還沒說完,醫生就開藥。爛銷售就是這樣。自己(把銷售這個職業)做low了。”他認為,應該先想著中供對企業有何價值,然後對癥下藥。客戶最好能接受自己設計的8萬或者10萬的方案,但如果客戶所屬行業並未大舉進入阿里巴巴英文站,幹嘉偉也會推薦中供售價為1.8萬元的標準版,“不用買排名”。

幹嘉偉相信是自己的利他行為使客戶願意為其轉介紹。“我在永康好不容易簽了一個客戶,後來的其他客戶就是他幫我介紹的。到後面中供一幫人駐到永康去,也是因為我前兩家客戶做得效果好,阿里在當地才能打開市場。否則我跟騙子一樣去騙了一幫人錢,客戶沒效果,其他企業怎麽會再做中供呢?”

離開直奔簽單的心態後,幹嘉偉的業績突飛猛進。阿里從2001年1月正式開始評銷冠,幹嘉偉曾在7個月內拿下了6個月的全國第一,一個月的全國第二——輸給了盧洋。他獲得了馬雲、李琪簽字,馬雲親自頒發的阿里巴巴第一份銷冠獎狀。當然,相較中供後期的慘烈競爭而言,那時銷冠的競爭壓力並不大。在大家都只能兩個月賣出一個中供的時候,誰能簽個10萬元級別的大單,基本就鎖定了月度全國冠軍。幹嘉偉也承認自己沾了起步早的光,“那個時候阿里沒人啊。”

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幹嘉偉的銷冠獎狀,圖片來自互聯網

李琪決定擢升幹嘉偉擔任區域經理。幹嘉偉表示沒興趣。在阿里,做銷冠的收入可比經理高的多。幹嘉偉一個月的到卡收入接近兩萬元。做經理,他估計只得月薪4000元。而且,幹覺得“做經理有啥來勁的?”

在李琪的辦公室里,李琪、孫彤宇、李旭暉問道:那你到底想幹啥?

“我給大家培訓培訓,拿不下的客戶我去陪訪。這種事兒,我還有點興趣。”幹嘉偉在社會上摸爬滾打多年,又從一線殺將出來,他認為自己很理解銷售員的心理。

李琪一拍桌子,“我懂了。你是想做大區經理。”那時中供系已經有了六七十號人,其中包括十幾個區域經理,三四個大區經理。當然,與銷冠的概念一樣,2001年阿里巴巴的大區制說是初具雛形怕也勉強,一個大區經理手下很可能只有兩個城市區域。事實上,大家都處於李琪、李旭暉的直接管理半徑內。但大區經理到底是官大一級。幹嘉偉想,“這好像還有點拉風,工資也高一點。”

關明生、李琪等籌劃銷售培訓班前後,幹嘉偉一邊在一百大中擔任類似教導主任的角色,一邊升任浙江大區經理。他轄下有杭州、寧波、溫州三個辦事處,月薪9000元。他的工作內容之一便是帶著U盤出差,把自己的銷售說辭、產品說明等資料拷貝到地團隊的電腦里,還陪著方永新、雷雁群等銷售員實地演練。

雷雁群每次提起這段經歷都會舉同樣的案例。那發生在浙江省臺州市黃巖區。夏日的一天,幹嘉偉與雷雁群去工棚里拜訪一個客戶。客戶身體不好,正躺在竹席上掛鹽水。在昏暗的工棚里,幹嘉偉大談無需貿易公司直接跟老外做生意、阿里巴巴的願景、電子商務、互聯網雲雲,說得那老板把身子都直起來認真傾聽,後來更是提著鹽水瓶與他們道別。

傳道受業解惑之外,大區經理得考慮擴張。一天,幹嘉偉琢磨著應在臺州設立辦事處時,收到了一份簡歷,發件人叫賀學友。賀的履歷之複雜比起幹嘉偉不遑多讓。他生於1972年,安徽安慶市人,高中學歷。務農多年間,賀一直試圖超越農村所象征的人生邊界。他看《農村百事通》、《當代青年》、《知音》,還結交了不少筆友。自1993年起,賀學友挖過地基,開過客貨兩用的運輸船,批發過藜蒿,騎自行車推銷過洗發水,去歌舞廳擔任過大堂經理……

這段日後被賀自評為“不斷尋找自我”的經歷,讓他發現自己適合且喜歡做銷售。不過“尋找自我”,並未積累起財富,這使得賀想開一家網絡公司卻無法籌集到註冊公司所需的50萬。2001年9月份,正愁苦間,賀學友在臺州的網吧上網時看到阿里巴巴在誠聘英才。身為阿里中文站免費會員的賀“不小心發了份簡歷”。2001年11月,賀被幹嘉偉攬進了阿里巴巴。在李旭暉的記憶里,面試時的賀表現得頗為自負。日後賀在杭州以驚人的業績證明了自己並非自負,而是自信。這是他的第19份工作。

後來常駐臺州區域的人既不是賀學友,也不是雷雁群,而是李立恒。大家都知道中供不好賣,李去了臺州才知道中供能如此難賣。臺州以工業企業為主,率先認識到中供價值的貿易公司數量較少,因此阿里巴巴的七、八個銷售員在此地常年揭不開鍋。若是按照三個月不開單即辭退的規矩,臺州區域已經無需存在。李琪只好將臺州列為特區:開單日期寬限為6個月,而且該區域的業績也不參加評比;不過,臺州的銷售員不能轉崗也不能換區域。李立恒只好在臺州苦熬了三年。

幸好臺州真的只是個“特區”,與大環境相背。繼中國政府下放外貿權限後,2001年11月中國又正式加入了WTO,這兩大舉措都鼓舞著中國制造業提高自己參與全球分工的速度。阿里巴巴英文站作為一個優良渠道,也隨大市水漲船高。2001年12月,該公司的會員數超過了100萬,買家、賣家的增多則加強了中供的推廣效果,進而加快了中供的被認可速度。據《阿里巴巴神話》一書所言,阿里巴巴該月的凈利潤達到了數萬美元。

阿里的銷售團隊也有了起色。這一年,廣州的黃榕光與深圳的王剛曾連續兩個月斬獲了金牌。他倆去杭州時被要求向銷售團隊分享經驗。黃不善言辭。於是,日後成為互聯網+時代最成功的天使投資人的王剛,上臺分享了自己琢磨出的業績公式:拜訪量乘上服務技巧、乘上服務水平、乘以XXX就等於你的業績。王剛對記者回憶道,“沒人記住(這公式),也沒人有印象。(講完)就下去了。”

2

王剛近照,圖片來自互聯網

但馬雲註意到了王剛。在阿里的辦公室所在地華星科技大廈的電梯口,馬雲對王剛說:你好好幹。你連續做3塊金牌,我請你吃飯。其時正處於日本亞洲投資公司投資阿里巴巴前後,阿里巴巴的現金已經所剩無幾,馬雲急需2002年的阿里巴巴成為一個盈利的公司。

為此,馬雲於2001年9月提出過一個看上去既微不足道又意義重大的目標:2002年全年賺一塊錢。馬雲打算增加產品的供給。流量是英文站的5倍之多的阿里巴巴中文站(1688.com),將針對內貿市場推出與中供的類似付費會員產品。2002年3月,張瑛(馬雲之妻、阿里巴巴集團聯合創始人)、戴珊(阿里巴巴集團聯合創始人)等人創立了中國誠信通(以下簡稱誠信通)。大約同一時間,馬雲以中國供應商和誠信通為核心,將阿里巴巴重組成了兩個部門,分別由李琪和張瑛領銜。

當然,要實現年度盈利的目標,顯然更需要售價遠高於誠信通的中供的發力。在這一年,馬雲相繼對部分銷售員表示:你好好幹我請你吃飯。那時的王剛自然不知道這點。

對王剛這類職場新人來說,老板請吃飯的承諾無異於變相的認可。他對馬雲大言不慚道,“我們剛見過面,你請我吃飯,不好吧。我已經連續兩塊金牌了。”不湊巧,2002年2月,王剛沒拿到金牌,未能實現三連金。

公司能離開兵荒馬亂的狀態去追求更高的目標,幹嘉偉認為自己這個大區經理的存在感值得一提,畢竟“三個大區中只有浙江大區兩個季度都完成了任務。”幹稱阿里巴巴2001年的銷售額中浙江大區完成了近70%。這位浙江老大頗為自得,發表了“我們浙江幹得好,其他地方都很爛”之類的言語。

阿里巴巴的另一位大區經理則非常郁悶:業績不如人,也說不過幹嘉偉。他一度打算離職以求眼不見心不煩。馬雲知曉幹嘉偉恃才傲物的態度和囂張言論後,對李琪說:阿幹再能幹,我也不能因為一個阿幹就把其他大區經理都廢了。

於是,李琪跟幹嘉偉說:你來專職做培訓吧。幹嘉偉不樂意。他覺得還是大區經理夠威風。

李琪說:你當浙江大區經理,只能把一個區帶好。你如果負責培訓,可以把全國都帶好。原來我和孫彤宇、李旭暉三駕馬車負責中供,你如果來,就是四駕馬車。

幹嘉偉被“四駕馬車”所代表的高度打動了。他剛去阿里巴巴時還是國企式的互動思路,一段時間後才適應了阿里巴巴簡單直接的行事作風。他知道李琪的風格是:我可以不說,但我說的一定是真的。幹對記者分析“四駕馬車”道,“中供系的祖師爺,我覺得李琪和Elvis都算得上。李琪說我是令狐沖。我覺得這個比較貼切一點。我相當於大師兄。”

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幹嘉偉近照

2002年初,幹嘉偉升職為培訓副總監,開始去深圳、廣州、杭州等地給銷售員上課,宣導其顧問式銷售。

這大概是年輕人十分渴求的一種職場狀態:自己與公司互相認同,並且屢獲升職加薪。既然公司已從泥沼中掙脫,那麽接下來在自己和公司面前展開的就應該是光明的未來。這一切,顯然是拜價值觀教育所賜。

“環球資源還是值得尊敬的,很專業的一家公司。它的銷售員在專業度上比我們要高。Elvis來阿里前就是環球資源臺灣地區的經理。直銷的銷售技能這塊,阿里巴巴主要師承自環球資源。我還招了一些環球資源的人。”在幹嘉偉看來,中供系與其他公司的銷售員相比,最大的區別即是“我們有價值觀。我們不會去坑蒙拐騙。我們不會去行賄。我們不能請客戶吃飯,也不能送禮。就是(跟客戶)硬談。憑你對電商的理解,你的激情,你的執著。

幹高度認可獨孤九劍,甚至到了狂熱的地步。2002年11月,幹跑去旁聽西湖論劍。關明生在臺上講解阿里巴巴的獨孤九劍時,幹心想獨孤九劍其實可以被詮釋得再好一點。進入互動環節後,幹跑到臺上就“……大象無形……大音希聲……”講了兩三分鐘。幹嘉偉對記者說,他記不清當時是否還表達了“行勝於言,領導者身體力行比說更重要”的意思。另外,他也不知道自己當年哪根筋搭錯了才會有如此舉動。

據說關明生的臉都氣綠了。幹的言行儼然是在諷刺關明生所說並非“大音”。關跟李琪說:馬上解雇他。

盡管CEO、COO都對幹嘉偉有意見,李琪還是給他爭取了兩個選項:1.自行辭職,留個全屍;2.連降三級,去當主管。為自己的腦袋發熱郁悶了幾天後,幹嘉偉選擇當主管。他因“還是看好互聯網”而不願意離開阿里。

阿里巴巴將幹嘉偉派往蘇州,聽命於時任蘇州區域經理、阿里巴巴集團聯合創始人樓文勝。巧的是,前一周,幹剛以副總監的身份去蘇州指導過工作。

“井岡山”情深

幹嘉偉任職浙江大區經理時,他此前做銷售時給永康打下的基礎還未完全發揮效力。去往永康的雷雁群和羅建陸(亦出身於偉業派)對中供的效果也心存疑念。

直到目睹客戶和朋友買了中國供應商後接了幾百萬、上千萬的訂單,羅建陸才認可了中供的價值。他告訴記者,的確有客戶沒效果,但“好的聲音多於不好的聲音。阿里巴巴是一個全球電子商務貿易平臺,肯定是有效果的。”隨之爆發的是羅的使命感。“馬雲經常跟我們講讓天下沒有難做的生意。我們還是有一個使命和夢想……客戶沒跟我簽約,我會有一種自我譴責的感覺。因為沒能幫助到客戶。”

羅、雷二人在永康租了一處民宅當辦公室和宿舍。他們晚上搜集資料,白天跑客戶。永康號稱中國的五金之都。這里的1萬余家五金企業,可以制造各種技術含量不高的小器械,比如煤氣竈爐頭、保溫杯、防盜門、案秤等,並構成了從零部件到制成品的完整產業鏈。上世紀90年代以來,永康的五金產業掀起過保溫杯、防盜門等產銷熱潮。中供系趕上的是滑板車熱潮。

熱潮之下,要做出業績也不容易。羅建陸和雷雁群在永康面對的是大約占據90%市場份額的環球資源。在永康簽單,意即從環球資源的手中搶客戶。

在中供還未打開局面之前,中供系的日子過得都比較慘淡。由於采取的是低底薪+高提成政策,所以阿里巴巴不承擔銷售員的交通、食宿等成本。在俞朝翎的記憶中,直到2005年公司撥款之前,整個金華區域的銷售都是自付房租在民宅里辦公。辦公設備也不足,往往是6、7個銷售合用兩臺電腦,大家往CRM里錄入客戶信息時還得排隊。

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十幾年前,永康團隊的某辦事處,圖片來自互聯網

“大家都是窮鬼。前半個月把錢花完了,後半個月吃豆腐乳拌飯。小單人床,兩張一拼,睡在一個房間里。客廳里有時候也要睡人。一間屋子最多的時候住了7、8個人。夏天,我們熱的在天臺上散步。蚊子咬的渾身都是塊。買不起蚊香,就拿大蒲扇子扇。”俞對記者回憶道。中供的其他區域的困難度也類似。某天,雞蛋漲價,一斤貴了一毛錢,廣東的黃榕光便寫了封信給李琪喟嘆他受到的影響:我唯一的營養品,買不起了。

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十幾年前,永康團隊的某辦事處,圖片來自互聯網

因為同事的出租屋里沒有洗浴設施,俞朝翎出差時便訂標準間以便容納更多人。冬天,房間里最多可以湧入十幾個銷售。俞記得賓館的服務員都看不下去了,“每一次消耗的牙膏牙刷都是十幾個,浴巾都要十幾塊。(要知道賓館)才收你70塊錢(一晚)。”

無獨有偶。陳慶探去永康陪訪,銷售員同樣跑到陳的房間里輪流洗澡。“洗完了光溜溜的就坐在床上,一個枕頭墊下面,一個枕頭蓋上面。當時我們就說,你這素質太差了,那(枕頭)是人家晚上要睡覺的。哈哈。那哥們兒叫羅建陸。”幹嘉偉對那段苦日子的懷念之情溢於言表,“沒人抱怨說我們怎麽那麽慘,大家很開心。

苦日子里也有好消息。首先,阿里巴巴英文站的流量在B2B網站中始終名列前茅,這讓銷售員有足夠的底氣。第二,環球資源的客戶的規模普遍較大,中供可以選擇中小企業客戶作為突破口。那麽,如果能把李旭暉傳授的銷售理念和幹嘉偉的方法論去因地制宜的填充細節,這一仗就有的打。盡管這意味著銷售員得耗費大量的時間去反複摸索。

比如,互聯網公司的推銷員已經讓中小企業主不堪其擾,那該如何過門衛、過前臺?大爺大伯擔任的保安和經過訓練的保安分別該使用什麽方法?客戶為什麽不肯簽單,是沒需求還是沒能力?成交鏈條到底斷在了哪里……一個問題延伸出了無數新問題,每一個問題都得總結出應對之道,而且必須說與人聽。

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十幾年前,中供系成員過門衛

效率便是在分享與執行之中提高。“能夠在晚上幹的事情絕不白天幹。很多人是白天做方案,後來我們發現最好在晚上幹,白天拿來跑客戶。很多人都待在辦公室里打電話約客戶,我們發現在跑客戶、等客戶的途中把一天的30個電話打掉(效率更高)。”俞朝翎對記者描述中供系的時間觀念,“不能浪費等待的時間。”

類似這種心得,沒人會有所保留。“為什麽要去保留?我覺得很奇怪。擔心教會徒弟餓死師傅?沒必要。市場不沖突,CRM也有客戶保護系統。我跟雷雁群在一起,我們都沒有什麽保留的。”羅建陸親身體會了李旭暉鼓勵的分享行為所帶來的益處。“第一,你把你好的東西能系統化的講出來,也是一個歷練和總結。第二,天下武功這麽多門派,每個人都有自己比較好的技巧點,你可以聽到別人的。你真心分享的話,別人也不能只講一些皮毛的東西。”

分享越多成長越快的另一個原因是是積極的自證預言心理。一位中供的早期銷售員總結道,他們分享的內容大概只有60%是經驗所得,剩余的40%屬於邏輯推測。“但那40%,說著說著他就做了。不做他自己會感到丟臉。”

這種符合獨孤九劍要求的互助風氣與業績之間產生了正相關。2002年,俞朝翎在聽下屬述職時發現踐行了阿里價值觀的銷售員的工作效率更高,業績也更突出。俞從此對價值觀心服口服。他認為自己銷售生涯的菜鳥時期之所以成長較慢不是因為別的,純粹是因為沒有相信教學相長的老鳥幫自己。

現在,已成老鳥的俞提出了更高的要求。他不光鼓勵銷售員互相分享經驗,還希望管轄區域內的老人給予新人直接的幫助。“如果老人、新人都碰到同一家客戶,那老人自動會把這個客戶讓出來。這是不成文的規定。你是新來的人我就幫你。你close不下來的單子我幫你close。提成也給你。先讓你出單,讓你有自信心。”俞說,除了真心互助外,此舉也有結果上的考量,“一個人的業績產生不了那麽多。5、6個人一起出業績的時候,才是真正的把這個市場做的好。”

俞朝翎奉行精兵政策,其金華區域的銷售員的數量常年保持在個位數。直到2002年,永康都只有羅建陸和雷雁群兩個人。在市場不成熟、管理能力有限的前提下,俞認為多招人的存活率低,更何況“別人叫你老大,你其實有很大的動力讓他們能賺到錢,不然你自己也於心不忍。”

精兵政策讓銷售員之間的生活、工作半徑高度重疊。面對強敵,同甘共苦、齊心協力的男人之間,自然而然的衍生出了以互相照應為特征的兄弟之情。2001年前後,出單請吃飯的風氣在開始金華流行。所費也不多,出單的銷售員買個西瓜,或者弄一碗尖椒炒蛋分給大家即可。

“白天跑客戶大家分開,晚上其實很孤獨。我們吃在一起,住在一起。你的短褲什麽顏色,平時有哪些醜陋的習慣,我們都知道。”在俞朝翎看來,先成為朋友再當同事,這種團隊的協作能力之強,與純粹同事關系的團隊相比完全是兩個層次——後者完全沒有進入過彼此的生活領域。“你突然問我一個什麽問題,吃飯的時候我就可以給你解答,而不至於正兒八經的坐在會議桌旁邊——那時候大家都沒靈感。好的說辭、靈感都是在吃飯、喝酒、睡覺的過程當中才會迸發出來,不是開會開出來的。”

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十幾年前,中供團隊同居的生活場景

多年後,有員工說在阿里巴巴工作太辛苦,無法區分工作與生活。馬雲回道:“生活本身就是工作的外延,工作是生活的一部分。你分的那麽清楚,當然會很累。你在工作中也可以暢談一下人生,聊一聊生活感悟嘛。”俞朝翎聽到這話時頗有感觸:“我們就是這樣做的。”為了持續發酵、傳承兄弟情,他在自己的管轄區域內要求大家不論經濟情況好壞一直住在一起。

精兵兄弟情在金華區域獲得了業績上的成功。除了因人數少,總業績有時會排在第二外,金華的各項業績指標在2001、2002年都位居全國各區域第一名。該區域的銷售員的人均收入則為其他區域的1.5倍。有信仰和方法論支撐的羅建陸在2001年摸索著賣出了十幾個中供,業績達二三十萬元,位列全國第四。

業績的好轉進一步積蓄了情感。“反正我也不缺錢。新人來了,今天這頓飯我請。”俞對記者描述金華區域老銷售的心態,“窮區就不一樣了。好不容易獲得一個客戶,你也要,我也要,互相都不相讓。”

“你沒有客戶了,咱們是好兄弟,我把單讓給你,我讓你活下來。你沒有簽單吃不上飯的時候,誰簽單就會養你一個月。你的房租也不用付。借了錢也不用還,你有了就給,不給也無所謂。”李立恒對記者表示,很多老同事之間留下了一筆金錢上的糊塗賬。多年後,這成了他們相互見面時開玩笑的話題。

“偉業那幫人吃在一起、住在一起、拜訪也一起。看到你的兄弟出單,你應該會替他感到高興。(兄弟)感覺更強烈。說(中供系的兄弟情)從他們開始,也不為過。”李旭暉對記者感慨中供系的兄弟情簡直有些命中註定的意味,“我一直不曉得為什麽會是這樣一群比較直率、比較天真的人(聚在一起)。”

符合教學相長、開放、群策群力等獨孤九劍內涵的兄弟情在阿里的傳播面甚廣。前述19百大學員告訴記者,她既遭遇過同事告訴客戶自己已離職來搶單的惡意,也目睹過令人感動的兄弟情。在寧波,曾有銷售員即將被淘汰,同事們挑選出10位他覺得最有簽約意向的客戶,大家各自認領一個去拿下以救人。他們得在18點前拿著支票去銀行,然後把合同錄入CRM才算成功。那是2003年,包車制度還沒鋪開,坐公交車嫌慢又怕堵車,大家便在去銀行的每段路線安排同事接力那張支票。談完客戶的同事則去飯店焦急的等著支票被放進銀行的那一刻。該19百大學員感慨道,真的很像電影《生死時速》。

在杭州,一個銷售員因長期不開單而瀕臨被解雇時,主管晚上會請大家吃飯,“XXX是不是兄弟?你們每個人給他一單。”若是大家群情激昂,紛紛拔刀相助,這位銷售員立刻便起死回生。若是眾人紛紛低頭不語,老板就知道這人可能人品有問題,只能讓他走了。

“兄弟情,類似的好多東西讓整個團隊運作了起來。我們後來找有這種特性的人,(兄弟情)傳承下來比較容易。”李旭暉不清楚團隊永康的兄弟情如何蔓延至整個阿里巴巴,但相信與阿里重分享的氛圍大有關系。王剛則認為金華永康以其團隊氛圍、組織架構等方面的影響力,在中供系的地位或許相當於井岡山。

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《重讀》制圖

可想而知,兄弟情只適合心性簡單、直接的人,或者說他得長期表現出簡單、直接的一面。“我們都是這麽一幫人。如果來一個裝的,肯定會被大家鄙視。你要麽跟我們一起來,要麽你自己覺得沒意思就走了嘛。要麽融入,要麽走人。”幹嘉偉告訴記者,去阿里巴巴工作後他的職場圈便在很大程度上替代了以前的朋友圈,“我的同事就是我的朋友。”

當然,上演兄弟情的前提是,你的能力得達到及格線,否則只能被自然淘汰。“大家都不太願意去幫助能力很差的那個人,是因為扶不起啊。你再幫他,最後你的時間也損失了。”前述19百大學員說。

融合了價值觀的兄弟情和3個月不出單就走人的規定就像篩子一樣,留下了與阿里巴巴價值觀、金銀銅激勵制度相吻合的銷售員,也催促他們從“野狗”、“牛”向“明星”進化。

2002年2月,王剛沒拿到金牌,羅建陸卻連續兩個月拿到了金牌。“我的業績如果不連續,提成就會掉下來。要連續做,收入是最高的。”他對記者說。事實上,收入之外,羅建陸對於第一名的欲望漸漸超過了對金錢的渴求,“那時候我就沒想過(那麽多),總是希望把一些成績做出來,把業績做好。”

百萬俱樂部

羅建陸等金牌銷售分享經驗時,聽眾里有一個新來的銷售員叫陳國環。再過十幾年,他就會去趕集網、瓜子二手車擔任COO。當時的陳只是個一心想賺錢的理想主義者。

“改變中國法制的落後狀態和不公平的現象”是陳國環在學生時代定下的人生目標。他在北京求學,畢業後從事了一份“出國會被審查身份、涉及很多核心、檔案放置於組織部”的工作。工作了幾年,陳意識到自己的本科學歷不足以支撐其進入立法機構,於是決定考研。2002年初,金榜題名的陳偶遇一位老友。後者剛從美商網去了阿里巴巴。

朋友得知陳國環正百無聊賴時,建議他去阿里巴巴,“你要不要到我這里賺點錢去交學費?”

陳只知道美商網和環球資源。他在搜索引擎里輸入馬雲,彈出來的相近關鍵詞是“天馬行空”。搜阿里巴巴倒是出來了不少信息,遺憾的是很多條都在罵馬雲是個騙子。但陳國環的兄弟姐妹較多,家境也普通。陳大學時便勤工儉學,包辦了自己的大部分學費。

這位浙江省衢州人問道,“這事好賺錢嗎?”朋友認為不好賺,“但至少能保證你有機會去賺。”金銀銅考核制度造成的高收入結果,對大部分人而言不啻於忽悠,信者寥寥,所以阿里巴巴早期銷售員的重要來源之一即是基於熟人關系的轉介紹。

因為這一層信任關系,陳國環從寧波跑到杭州的華星科技大廈去面試。那時阿里的辦公區面積不大。李琪跟他聊了半小時。

李琪問:能不能跟我多講講你以前的單位?

陳國環對記者回憶起自己警覺的回答:我為什麽要告訴你以前的單位?你希望我以後離開阿里巴巴了,也把阿里巴巴的東西都告訴人家嗎?

李琪笑笑。面試結束,陳剛走到樓梯口。李琪便讓秘書電話通知陳國環,他被錄取了。他是二百大學員。陳猜測李琪大概覺得自己是一個挺有原則的人。同時他也認為阿里巴巴處於基本上招不到人的狀態。事實上,李琪、李旭暉等的招聘已經有了標準,盡管還不嚴苛。這一年,中供的銷售團隊從約一百人增長至大約四百人。

俞朝翎記得“當年那個相貌很土”的陳國環自我介紹時大家的反應。“他說他是個法官,我們都不信。法官不做,進阿里巴巴?!你看他說話也說不利索。”李旭暉則認為陳的口才不錯,特別的是“腔調。跟一般人不太一樣。”

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陳國環近照

作為一個直奔學費而來的人,陳國環心無旁騖。他已經打聽到了羅建陸等Top sales的月薪大約為4萬元。陳此前當公務員時的月薪是1247.8元。他相信學費在望了。盡管陳沒做過銷售,但“我做第一名應該沒問題。我幹兩個月,賺8萬塊錢。”

陳國環念大學時曾擔任學生會副主席。供職期內,他曾組織3000多個大學生給企業做推廣,扣除成本後一天凈賺了20萬現金。在陳看來,能把3000個學生組織的井井有條,顯然意味著他對帶團隊至少有足夠的悟性。順便一提,那也是陳國環個人日現金收入的巔峰時刻,“到今天為止都沒有破過這個記錄,股權除外。”

李琪很清楚煉就金牌銷售員花去了羅建陸等人的多少工夫。李對陳說:第一名?臭美吧。

二百大畢業後,陳國環被分到了寧波市。他先花了兩天時間研究Top sales的銷售習慣、銷售過程、銷售技巧和工作用時。他去問羅建陸等人,“你一天拜訪多少客戶?每個客戶都怎麽見?這個月你為什麽能做第一名,你和第二名的差異在哪里……”。

羅建陸等人知無不言。陳發現,“要做第一名,挺難的。”在阿里巴巴當Top sales的重要基礎是客戶積累,老銷售員顯然更容易做到第一名。但陳國環也認為自己可以“高拜訪量+密集回訪”作為切入點,“他們平均一天拜訪5、6家客戶,隔半個月至一個月再去回訪。我就問他們,回訪的時候是不是得把很多東西重新講一遍。他說是的。我由此判斷客戶回訪的間隔時間太長,導致客戶的記憶衰退了。”

為達到羅建陸級別的客戶積累程度,陳國環的工作量得5倍於羅建陸,才能實現在一個月內積攢下他人一年內的客戶數,進而才能實現月入4萬元的目標。這個目標光靠同事的方法論還不足以支撐,陳國環從別處汲取了點營養。

2002年上半年,如今早屬荒誕不經範疇的成功學那時剛從臺灣轉移至大陸,臺灣人陳安之攜其“要成功,先發瘋,頭腦簡單往前沖!”和“成功靠的就是強烈的動機”等“速成仙術”即將席卷無數渴求快速成功的人。

一天,一位律師朋友給了陳國環一張陳安之演講的門票,“你如果晚上沒事兒的話,可以去聽下。這人27歲就身價上億了。”26、7歲的陳一聽便心生崇拜之意,“我也想27歲身價上億。”

照陳安之公開演講的一貫風格,陳國環聽的那場想必也是人頭攢動、口號頻飛。大部分花了600元門票錢的人則被鼓噪的內心澎湃。陳國環就記住了陳安之的三句話。“首先,要做就做第一。其次,釣魚得選魚最多的池塘。你在浴缸里怎麽也釣不到大魚的。再次,人生有三大成功法則:一是配偶成功法,你找一個富婆就可以成功;二是公司成功法,找一個能夠一起成功的公司;三是產品成功法,有一個好的產品可以幫助你成功。”

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陳國環近照

陳國環重點琢磨了第二句話。他翻了一遍寧波的寫字樓和工業區,決定先跑外貿公司聚集的寫字樓,即寧波國際會展中心。他早上8點鐘趕到寫字樓里,然後從上往下,敲每一家公司的門。若公司的外貿人員認為阿里巴巴還有點意思,這算是一個有效客戶。陳會掃到最後一個公司的最後一個人下班,中午也只吃個兩三元的盒飯。

若被人轟跑,陳也處之泰然,“很正常。何況我只見老板,我不跟你們談。老板不在?那走了。”後來這種心態的進攻性愈加強大。“你們李總呢?昨天晚上跟他一起吃飯……”陳當然沒跟李總吃飯,但是前臺們往往懾服於陳的氣勢和言辭,“她以為是朋友。小姑娘都直接讓路。我們見人太容易了。”

與陳國環相比,阿里巴巴的新人要見到客戶殊為不易。李立恒從辦公室主任的助理開始約起,數月內跑了50多趟吉利,在被辭退前夕才見到了李書福。李書福將阿里巴巴視為播放企業宣傳片的媒體,因此堅持他的照片必須出現在網站上。至於價錢,吉利願意出29萬,“錢不多。你給打個折便宜一點。”最後李立恒花了大半個月填充各種服務項目湊齊額度。

兩三天內,陳國環便掃了大約200個客戶。第一周,他跑了3棟寫字樓,積攢出了20多個意向客戶。一切按照計劃有條不紊的前進時,發生了一件陳國環覺得“不好”的事:一個同期百大的學員先出單了。李琪在周會上稱贊那位同期生真牛,然後問陳國環:你不是說自己會是第一個出單的人嗎,怎麽人家出單了?陳回說:我下周不出個三、四單才怪!後來陳國環知道了那位同期生捷足先登的原因,“她一個親戚做外貿,給了她一個單子。”

這位大學辯論隊的最佳辯手決心在意向客戶里死磕到底。終於,寧波一位軸承行業的孫姓老板先是被陳國環說服了新媒體是個值得信賴的新機會,“你現在搶先,就步步領先了。”隨後,又被陳國環塞進一個組合大單,“世界上做軸承的太多了,你不做個排名,不能展示你的獨特性。你覺得10萬元太多了?要不這樣,我跟你簽半年6萬元的合同,你先付3萬。有效果下半年再續。”接近24點時,陳國環拿走了現金支票。

為了更高效的做到第一名,比起賣2002年漲價至4萬元的基礎版中供,陳傾向於拿大單,“你簽一單相當於人家簽三個客戶。要跑多少客戶才能出來三個成交客戶。”他還樂此不疲的挑戰困難客戶,證明自己“肯定比你強。”

陳去見寧波海太機械制造有限公司(以下簡稱海太機械)的創始人夏善海時換了一套說辭。夏正親歷2002年寧波市北侖升級註塑機產業鏈的諸多舉動,比如住友重工、韓國宇進等跨國企業的湧入。

陳國環便跟夏善海說,“夏總,我們的產品為什麽差?因為我們的設備太差了。國產設備的轉速每秒只有4000-5000轉,它生產出的產品就是大陸貨和垃圾貨。”

夏善海問,“你覺得的註塑機的轉速多少算比較好?”陳國環向回憶,當他談到“德國某廠的註塑機的轉速最高已達15000轉”時,夏善海瞪圓了眼睛。聊了兩個多小時“把中國的大陸貨升級為高品質的中國制造”、“註塑機行業要改革”、“你肩負著提升中國產品品質的偉大使命”後,結論很明顯:若要提升產品品質,當然要整合全球資源,而阿里巴巴就是一家全球化的公司。

夏表示不知道如何做外貿,“要不你幫我設計一個方案?”他讓財務給陳國環開一個12萬元的支票,而且“不用再看了。就給小陳12萬。小陳你以後多來指導工作。”陳國環相信海太機械的那位財務至今對他都有怨氣。

與記者見到的大多數中供系成員一樣,陳國環也認為自己銷售時的話沒有一句是謊話。他覺得與其關註成單所用的話術,銷售更應當關註的如何做好功課、要思考對該行業未來的發展,“我把行業、事業和國家使命結合起來。我說的是客觀的東西。我說話語氣很堅定,沒有絲毫的猶豫。”

陳國環一周內簽下了5單。當月,他的合同額為全國第一名,到款額第二——因為“老人的應收款比我多”。他兌現了與李琪的承諾,但沒拿到作為冠軍獎品的價值1萬元的IBM筆記本。銷售部門開會時,馬雲對陳國環說,“你要是能拿連續7個金牌,我請你在任何一個地方吃飯。你點。”陳琢磨下來,似乎除了被五一勞動節占去7天工作時間的5月外,3、4、6、7、8、9月份他拿到金牌沒什麽問題。他也的確是連戰告捷。

陳國環痛斥一直不肯簽單的浙江野馬電池有限公司(以下簡稱野馬電池)余姓總經理,“你老爸(野馬電池創始人余元康)的企業,遲早敗在你手上!”

余總說:此話怎講?

陳回道:“你老爸屬於第一代老板,比較土。你老爸培養你懂英語,讓你走出國門。野馬電池應該出口,走出國門,這是你的使命。我今天把國際化已經帶到你門口了,你仍然拒絕,你說你是繼承、發揚還是毀掉野馬電池?”陳國環向記者表示,他抓住了余姓總經理的痛點,“富二代都想超過老爸,但老爸打到這種程度,想超過他不太可能。(富二代)你走老爸沒走過的路,國際化,現在叫差異化戰略(還有可能)。”自然,中國制造業的出口離不開阿里巴巴。

這是一個靠氣場做銷售的人。在一位寧波同事的眼里,陳國環的銷售生涯充分利用了其法律經歷,“他對社會看得比較明白。他又判過很多經濟案件。他看中小企業老板的視角比較高。一句話出來,別人就覺得這個人很有水平。談判很犀利,對人心的洞察比較深。”余姓總經理想必也同意陳的同事的觀察。

余說:你講得有點道理,是那麽回事。那國際化推廣該怎麽做呢?最後,余跟陳國環簽了12萬元的合同。

在陳國環的印象里,由於“比較會想辦法”,即便有拒絕的客戶,多半也會被他攻克。陳國環曾盯上當年的大企業奧克斯空調。他先讓奧克斯的20多個外貿人員看到阿里巴巴的效果,然後再去找奧克斯空調的總經理,“你可以不認可阿里巴巴,但是我相信你一定認可你的員工。你去看看你的外貿員工有多少人對阿里巴巴沒感情,或者認為阿里巴巴對他的工作沒有幫助?”這位職業經理人發現多位員工的日報里均提及來自阿里巴巴的詢盤。2002年7月,除了既有的品牌廣告、產品展示等內涵外,中供還推出了關鍵詞搜索排名。阿里巴巴會員數和流量的直線上升,被陳國環表達為競爭加劇,應盡早占住好的排名以利用平臺的上升期。奧克斯因此出價數十萬包下了前六名的排位。

陳對記者不無得意的總結當年的打法,“孫子兵法叫內奸計,讓他的人成為你的人。讓人民包圍他的主席。這招很絕的。”當然,會使內奸計的人也被“騙”過。他曾坐了兩三個小時的公交車去拜訪某縣的工廠,孰料對方表示今天有事不能見他。陳國環因為浪費了時間而感到“火死了。這種事情發生過好幾起。很火的。”

為了進一步增加工作時間以提高產能,Top sales流行起了花上約4000元/月包車、雇司機來跑客戶。陳從不包車。他到了目標區域後仍然走路拜訪客戶。諾大的工業區,他一走便是一二十公里。兩個月內,陳國環便磨破了兩雙皮鞋。

在最困難的2002年5月,他的第一個客戶、軸承行業的孫總給陳國環湊齊了金牌所需的銷售額。其他月份一如預期。一般而言,陳國環月入最少也超過2萬元。他用這一年賺來的錢全款買了一套房子。至於那時陳看不上的阿里股票就拿得更多了。

菜鳥如此兇猛,阿里巴巴的老銷售也不遑多讓。2002年,王剛的頂級銷售員之路已然展開。王也很拼命。與其他人PK年度銷冠時,王剛會忙的顧不上吃飯,“回來開晚會,早餐還在桌子上。”

除了拼命這點大同小異外,王剛與同事們的差異就大了。與陳國環、幹嘉偉、俞朝翎等人相比,王剛的長相很不苦大仇深。見到的中供元老中,頗有人對王剛的帥氣外表留下了印象。王剛喜穿英倫風的白色休閑褲,配休閑鞋和T恤。與之相比,他的同事們以穿牛仔褲和t恤衫為主。對於中供系內流傳已久王剛憑借外表簽單的信息,王向記者予以否認,“到現在為止,我估計也就簽過一個女客戶。”

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王剛  圖片來自互聯網

王剛的崛起,靠的是與貿易公司客戶鬥智鬥勇的過程,這訓練和提升了王剛的銷售能力。他發現攻破貿易公司後再找工廠客戶簡直沒挑戰,“超級簡單,隨便用一點技巧,老板就簽單了。”

日後王剛與同事分享銷售經驗時,把自己的課件命名為《反傳統銷售》。在王的眼里,傳統銷售員只知道自己和產品,對客戶知之甚少。其銷售過程是一場演說,看似主動其實被動。王剛極其強調對客戶的了解程度。“讓客戶滔滔不絕倒個底朝天。你判斷了他。你走了。客戶帶著懸念。他是沒有動彈能力的。(了解客戶的話)一把匕首就能把對方殺死。不了解客戶的話,扔個炸彈都沒用。這就是變被動為主動。”

他認為銷售員應像老中醫那樣望聞問切,要看《提問銷售法:告別傳統銷售模式,雙倍提升你的銷售績效》這本書,“傾聽。然後要問那些令人詫異的問題,我一般還要質問客戶,還要挑戰他。但是我們取悅對方的時候,對方是沒感覺的。拍馬屁、套近乎式的銷售,不是我們要的。我們用詫異的方式看待客戶的成績。這個(能力)需要時間,需要見大量的客戶(積累經驗)。”

王剛成了幹嘉偉眼中很講利他的顧問式銷售員,同事們眼中的Hunter。“他瞄準一個大客戶,動腦筋怎麽弄,最終把他close下來。他很準,一槍就能簽個20、30萬。”俞朝翎說對記者說,“我們都是小單積累出來的,我們稱自己是農夫。靠勤奮,紮紮實實一步一步幹上去的。他是唯一靠動腦子上去的。他有很多的那種小技巧、小方法。他不可複制。”

2002年3、4、5月,王剛連拿了3塊金牌。他托陸兆禧向馬雲詢問飯局之約。6月,馬、王二人吃飯。馬雲對王剛在席間說的一句話留下了印象,“一個人的成績不可能超過他的目標。所以一定要定一個更高的目標。”

黃榕光的業績更驚人。那一年,關明生和李琪在中供普遍難賣的情況下設立了一個很高的目標。他倆模仿GE設立了一個叫做百萬俱樂部的榮譽組織,進入者可得到股票作為獎勵。他們希望能出現銷售巨星來擔任成功榜樣。中供的第一個銷售巨星便是黃榕光。2002年8月,黃的業績突破了100萬。為示鼓勵,關明生親自寫了一首打油詩。

夏末秋初勝未分,各地群雄竟爭臨。  

日近一單黃夫子,百萬會員第一人!

黃榕光則回了一首順口溜氣質更濃厚的打油詩來表決心。

南粵大炮轟轟響,無數老板直叫爽。

阿里春風吹過處,報關出貨收錢忙。  

頂級團隊巧布陣,前鋒同仁齊拍掌。  

若問全年TOP獎,獨領風騷定屬黃。

一時間,進入百萬俱樂部的銷售員紛紛向關明生索詩。同事間也以寫打油詩互動為潮流。在關的印象里,“這個打油詩方式出奇地在企業成為氣候……氣氛一時無兩,人人激奮,士氣高昂。”幹嘉偉對關明生出言相“譏”即此後未久。

關明生、黃榕光寫詩時,陳國環正在思考人生的大問題。由於在中供的表現出色,陳的人生中多了一個在阿里巴巴賺錢的選項。他不禁好奇即將展開的研究生生涯意義何在,“我上研究生到底為了幹什麽?”已經與陳國環成為朋友的夏善海說,“你太年輕了,不懂中國。法律不是靠個人能力就可以搞定的。”海太機械是寧波第二大註塑機公司,夏的政商經驗豐富。陳認為夏善海算是他人生路上的職場導師,其經驗之談有一定的道理。“我研究生出來也就是找工作,也許還沒現在賺的錢多。”他決定留在阿里巴巴工作。

2002年,陳國環也進入了百萬俱樂部。他聲稱自己是第12個,只不過公司在排序時把他排成了第15位。陳對記者強調,王剛、羅建陸、黃榕光等14名百萬俱樂部成員屬於非百大學員的老員工,有客戶積累,“百大培訓出來的學員中,我是最早進入百萬俱樂部的,而且是我所在百大的唯一一個,而且應該是進百萬俱樂部速度最快的,只用了9個月。”時隔多年仍如此歷歷在目,無怪乎陳後來把研究生入學資格這茬給忘了。

2002年10月前後,陳國環告訴馬雲他已經完成了7連金。有了王剛當真的前例,馬雲或許真有此意請陳國環吃飯。馬雲說:你挑。但陳國環如何敢挑。他的上司也說,“你還真想讓老馬請你吃飯?他挺忙的,哪有時間。”馬雲和蔡崇信去寧波時請團隊吃了個飯,算是了結此事。

馬雲的確很忙。很可能從這一年開始,他不太關註直接的競爭對手了。他放棄了此前認為B2C和C2C肯定沒戲的想法,並且隱約認為“B2B、B2C、C2C三者並無巨大差別”。他研究完eBay後除了相信自己所慮屬實外,還開始擔心eBay會進入B2B領域。如此一來,阿里巴巴必須采取某種戰略性的防範措施。這種措施不可能是轉行做房地產,或者做熱門的網遊。已經實現全年盈利——據日後馬雲對《財富》(中文版)的介紹,2002年阿里巴巴的贏利大約是50萬元——的阿里巴巴打算以投資的形式試探未來。2002年12月,阿里巴巴成立了投資部。對B2B沒那麽感興趣的孫彤宇請纓前往。

新的未來需要更紮實的現在。阿里巴巴決定在蘇州市的基礎上發力江蘇。俞朝翎被擢升為大區經理,分管江蘇和金華。陸兆禧和吳敏芝轄下為廣東和浙江。三個大區之間、大區的內部區域之間,是大批產值不高的城市,算是沒有確定歸屬的公共區域,能者得之。

鑒於2003年初阿里巴巴的員工數已達五六百人,已擔任副總裁的李旭暉無法再面試每一個銷售員。大約同一時間,招聘權下放給了區域經理。除了銷售員,阿里巴巴還需要更多的基層管理人員。於是王剛離開了深圳,擔任了汕頭的主管。羅建陸升為永康的主管。

關明生找到陳國環,希望他也就地晉升,“一個人成功其他人不成功也不算成功,而且跟我們的文化不相吻合。幫助他人成長,才是我們阿里巴巴的價值觀。”寧波分公司的收入結構十分畸形,在陳國環的記憶里,他一個人的銷售額就占了50%。

陳國環不樂意當主管。他打算以全國銷冠的身份升職。但關明生不停的大談價值觀,讓出身於政法機關、知曉社會黑暗的陳國環聽出了殺傷力,“我有點擔憂。(不當主管)就要被幹掉了?”

李旭暉又兩度找陳談話後,陳告訴記者自己當時愈發擔憂起來,“再不答應做主管,(他們)肯定要想辦法把我幹掉。那就趕鴨子上架。做主管也好,也有股票獎勵的,收入也可以的。”2003年非典期間,陳國環在寧波升為主管。

阿里 馬雲 中供系
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阿里 中供 供系 前世 今生 馬雲 麾下 神秘 子弟兵 子弟
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南五環邊上學夢:北京首所打工子弟中學的奇跡與困境

題記

博主甚少轉載文章,今天在FT中文網(原文鏈接我就放在原文鏈接里了)看到關於蒲公英中學的報道,讀完非常動人。

 

當二級狗們炒著學而思、新東方,排著長隊給小孩兒申請學校,為了千百萬的學區房努力還房貸的時候,覺得亞歷山大的人應該千千萬個。但當我們停下腳步,才會發現,我們面臨的大問題在很多孩子面前都是幸福的煩惱。

 

也許我們永遠都無法體會,打工子弟兒女從小面臨的難關有多大。但我們理應比所有人都更能理解,金融的核心是要將資本投放到最需要的地方。這也許是一只畫筆,一本教科書,一雙球鞋,一座教學樓,看似微不足道,但這至少是一個讓孩子們有機會改變人生軌跡的開端。

 

在文章最後的最後,我把學校提供的人民幣、港幣、美元、歐元捐款的賬戶信息貼出來了,我也已經捐出了一份心意。

 

希望能夠在這里,幫助蒲公英的種子一直飛下去。

 

(正文、圖片版權歸屬FT中文網。)




從繁華的北京西單向正南16公里,路邊風景逐漸由高樓變為低矮的舊樓和錯落的荒地,在南五環邊一條狹窄的小路旁,兩扇對開的畫滿五彩塗鴉的大門內,坐落著北京第一所、也是至今唯一一所公益性質打工子弟中學——蒲公英中學。

 

進京務工農民工的子女與蒲公英不無相似之處,隨風飄落,便生根發芽。根據教務處數據,學校創辦12年,每屆400名左右新生,他們接受的小學教育質量參差不齊,入學考試及格率是個位數,卻能在三年間奇跡般蛻變,許多人以優異成績繼續升讀高中、大學,甚至海外深造。截至今年,已有12名蒲公英中學的畢業生正在美國攻讀、或已完成本科學業,其中不乏杜克大學等名校。

 

校長鄭洪沒有想到的是,12年前北京只有這一所公益打工子弟中學,12年後還是只有這一所。12年間,她投入日常教學與管理,甚少對外宣傳,學校知名度全靠畢業生和慕名而來的各種國籍的誌願者。學校不斷成就奇跡,也遭遇不少難題。


開端

鄭洪於哈佛大學留學歸國後,在2005年春季創辦蒲公英中學。“50後”的她,自言帶著那個年代“理想主義”和“以天下為己任”的情懷,憑著對農民工子女教育難問題的些許認知,“無知無畏”地在朋友幫助下,邁出了第一步。

 

2005年,北京已有200多所打工子弟學校,多由流動人口自己創辦。由於辦中學對教師要求高,且盈利空間小,這200多所學校全部是小學。鄭洪覺得孩子們的義務教育沒有完成,於是決定辦一所初中。沒有起步資金,鄭洪想到了她的幼兒園和小學時代的朋友、幾十年沒見的發小們。鄭洪另有一位在美國認識的好朋友、著名藝術家葉蕾蕾女士,她的弟弟在中國推動誌願者服務,與鄭洪素未謀面,便爽快表示“你能募到多少錢,我就再給你多少錢”。這是推動學校起步運轉的第一筆資金。

 

“幸運的是隨後就有一批職業女性,到了事業有成的階段,想回饋社會。她們都覺得這個學校是個很好的機會,願意參與,手里又有錢。這個女性群體變成了此後每年都會支持學校的組織。”

 

幸運的事情還有不少。分管教育的時任大興區副區長於魯明曾與鄭洪同一時期在哈佛進修,兩人一起去考察了一些美國的公益教育機構,對非盈利教育留下了深刻印象。後來,蒲公英中學創辦,負責審批的正是他。

 

鄭洪回憶建校初期,“我說要做非盈利學校,大家都覺得我說錯話了。但我並不覺著難,這第一步邁得很小。”


蛻變

鄭洪和朋友租了一個舊廠房,改建成教室、宿舍,和操場。學校大門正對面是一棟矮樓,這里是教師和工作人員的辦公室以及幾個教室,其他班級則分散在周圍的平房里。宿舍極盡空間利用,每間宿舍住了16-22人。走在校園里,遇見的每個學生,都會禮貌地問“老師好”。

 

正是在這樣的環境里,孩子們經歷了蛻變。鄭洪說,畢業時,這些孩子已與進校時“天壤之別”。

 

這些孩子學業基礎特別差,進校時基本上是小學三四年級的水平,比城里孩子落後二到三年,甚至三到四年,有的孩子最簡單小數分數加減法都不會,26個英文字母說全的,在面對的幾百個孩子里面大概只有幾個。“幾乎什麽都不會,因為小學教育質量參差不齊。”但鄭洪反複強調,這不怪孩子,都是學校的責任,是社會的責任,學校的責任,絕對不是這個家庭的責任。

 

“來的時候基本上可以說5%及格95%不及格,三年之後我們倒過來,90%多都及格。這種學業上翻身仗的幅度,我真的不知道哪個學校比這更大。”

 

除了學習成績,由於學生群體的特殊性,蒲公英尤其註重孩子們的心理健康。“他們跟著父母到這個城市,沒工作沒住處,沒錢沒學上,孩子之前的狀態就是一直被拒絕,到處找生存出路。這種心態的烙印極深。來到蒲公英之後,他看到很多人從各個方面來幫助他,重新感受到溫暖。我前幾天就收到咱們畢業生的一個短信,說她在蒲公英三年最大的體會,就是相信這個世界上還有愛。”

 

鄭洪覺得這很重要。辦學不是一個生意,不應僅與就業升學的指標掛鉤。一直被拒絕的孩子,在這里重新擁有了信任。在她看來,蒲公英給這些孩子搭上了橋,這個橋可以帶他們走很遠,一直到他們繼續求學、就業,是他們可以帶著走一輩子的心態。

 

流動兒童和留守兒童加起來,中國大概有一億。“在將來他們就是構建社會的主力軍,絕對不能被邊緣化。他們的未來不是被設定好的。”

 

身路歷程

 

蒲公英有一系列課程來對孩子們進行心理疏導。“很多孩子覺得家長沒工作,家里沒地方住,沒有錢,沒有學校上,好像漂著,負面情緒很多。針對這種情況,我們有一門課叫身路歷程。” 第一節課給孩子一張空的中國地圖,要求孩子標註自己的老家,然後一一標註在來到北京之前走過的地方。這個過程有時會引起一些無奈和不太讓孩子興奮愉快的回憶。第二步,讓孩子回想這一路從家鄉開始到學校的所見所聞是什麽,願意跟大家分享什麽,都表達出來畫出來。孩子們這會兒就開始越畫越興奮,因為想起了親情、美景、新鮮事兒,就擺脫了悲哀灰暗的色調。

 

“當時發給孩子12種顏色的彩色筆,有個孩子把筆夾在胳膊下面在教室前後來回跑,‘我有這麽多的顏色筆!我有這麽多的顏色筆!’這對城里孩子就不會有這麽大的沖擊。他們特別精心地用色彩去描繪他生活里的印象。美術和文字是自然有聯通的,不用老師去啟發。孩子們會開始想寫詩,想寫特別美好的句子,寫不下就粘一條在下面寫。”

 

下一堂課,全班的路線被描在一張圖上。大家一起分享的時候,孩子們覺得大家經歷都一樣,不會再覺得自己擡不起頭,說不出口。班級的氛圍就變了,孩子的心境也變了。

 

這個辦法不是預先想出來的,而是面對實際情況的靈機一動。還有一些課程則是借鑒來的,比如“問題樹”與“生命樹”。

 

問題樹

 

蒲公英的新生中有一些在社會“混”過一兩年的孩子,打群架曾經是令老師頭疼不已的問題。鄭洪從柬埔寨的流浪兒童學校學了一招——“問題樹”,讓孩子們自己想,打架這個“惡果”是由什麽根源的問題結出的。“沒想到畫出的原因非常多樣化,很全面,心理的、客觀的、青春期特點的、社會影響的,什麽都說出來了。”後來葉蕾蕾女士又帶來了“生命樹”。“讓孩子們想,如果不是像現在這樣,如果沒有這些問題,換另外一些動機、習慣和追求,那麽能結出什麽樣的善果。”孩子們梳理出的“善根”有愛交朋友、友善、互相尊重、不說臟話等等,那結出的善果就是朋友多、家庭幸福、學業有成、不用進監獄。“學生其實知道哪些事情對,哪些不對,但就是因為逞能沖動,想獲得註意。曾經一個學生在兩棵樹在中間加了一句話,‘如果讓你選擇’。你說如果老師說這些就沒意思了是不是?”

 

這些都變成了蒲公英特別得意的課程。


他人

鄭洪把學校管理總結為四個C:課程(Curriculum)、培養專業教育工作者(Cultivate Professionalism)、與包括政府家長誌願者捐贈方在內的多方合作(Collaboration)、學校文化(Culture)。

 

蒲公英學校有個獨特的“六位一體”,學校、學生、家長、老師、捐贈方、誌願者,相互連接,是一個整體。

 

每年接受新生申請的時候,蒲公英的老師包括校長會和每個申請的孩子面談。面談記錄表上首先有幾道題,基本是最簡單的小學數學和英語。接下來讓每個孩子描述自己,講講興趣愛好和家庭基本情況。

 

“在學業成績上,比如60分是及格,孩子到了10分15分基本都要,如果一分兩分就真的算了。另外就是看他對蒲公英有多大程度的需要。有的孩子家境稍好一點,可能除了蒲公英還有其他選擇,我們考慮的時候會把他往後排。如果家里是種菜的或是工地工人,那是最窮最窮的,我們一看職業就知道家里的狀況了,這樣的就根本不考慮,什麽都不看,直接就來。”

 

12年來,蒲公英每年都進行家訪,每個學生的家里都走到。鄭洪說,家長背景各不相同,但大約70%都希望孩子上大學,剩下的家長即使沒有明確表態,也會說“孩子能年到哪兒就支持到哪兒”。“他們尊重教育,相信教育。”

 

部分由於鄭洪及朋友的國外人脈關系,早年蒲公英的誌願者和捐贈者里非常多外國面孔。但鄭洪介紹,近些年,中國公益文化逐漸成熟。這不僅體現在誌願者和捐贈者人數的增加,還體現在他們心態的變化。“一開始出於善心來捐助,好像做善事。但現在更多的是社會責任,覺得這是一個不能等待的,有社會參與和個人層面參與的一項事業。”

 

誌願者對蒲公英的幫助,從捐書包文具、課外輔導,逐漸演變成更深層互動的形式。學校的誌願者里有一個叫“阿爾法”的集體,由30-40歲的職業人士組成。他們包了初一一個基礎最差的班,周末從小學課程開始一點一點輔導,取名叫“大沖關”。他們帶孩子們出去看展覽,走進大自然,一起觀察討論。“這能影響孩子的心靈和一生,這叫交朋友啊。這和原來做誌願服務的層面不一樣,這體現了誌願者對這份工作和對自己責任的理解。”


困境

近年,北京市對打工子弟學校打壓嚴重,多所學校被迫關停。鄭宏介紹,2005年,北京有200多所打工子弟學校,後來發展到300多所,容納50多萬學生。但這12年間,總體趨勢是學校越來越少,政府批準辦學的50多所學校,現在還剩四五所。“這些學校承擔了給孩子掃盲的功能,但由於不規範,畢業生達不到小學六年級應有的水平。”

 

政府的關停,一方面考慮是規範化打工子弟學校。但關停舊學校的同時,卻沒有相應數量的規範的新學校建起來。

 

鄭洪說,建校已12年的蒲公英中學,不會被與其他那些學校同等對待。政府了解蒲公英的辦學質量和非盈利性質,相反會給予支持。

 

然而蒲公英現在面臨另一個坎。

 

根據學校所在的西紅門鎮的整體規劃,學校門口的團河路將變成北京新機場的支持路,這條路拓寬後,整個學校都需要拆除,拆除基本確定會在2017年發生。現在的校舍本來就已經是以危房為主,建新校舍勢在必行。

 

新校舍也有進展。在一塊公益服務用地上,新樓已經封頂,現在還差最後安裝門窗、鋪設水電路等步驟,大概是四個月工作量。但由於遲遲籌不到後續所需款項兩千萬元,新校舍的建造已停工一年了。學生們可能切實面臨著,舊校舍拆除,新校舍搬不進去的困境。

 

“新校的設計是設計公司捐助的,又漂亮造價又低,搬過去的前景有多光明,大家都能想象得到。這本應該是一個政府、企業、個人和非營利組織協調的產物,是解決社會問題的一個成功模式。但現在這一步,咱們過不去。”


未來

說了這麽多,被問到最頭疼的事情時,鄭洪說,還是怎麽有更強有力的一套系統的做法能夠把孩子們解脫出來。“這辦法不現成,也不能保證有效,這個摸索過程我覺得是最難的,最需要時間的,而在這過程中,會有很多時候力不從心。比如這個老師對孩子剛有了一些了解就走了,老師的流動率最多時有百分之六七十, 你怎麽能期望有一支隊伍來和這些學生用一套系統的辦法來朝夕相處,來互動,能夠開始真正影響到學生呢?這種力不從心包括很多方面的需求,一時都不能解決,你必須得等待,積累,一年年就過去了,然後孩子們長大了,這些孩子你就沒幫到。”

 

校長鄭洪

 

鄭洪覺得蒲公英的未來應該特別光明。“我原來並沒有想那麽遠,覺得做就比不做強,那就做一年是一年吧,這一晃都12年了。12年前覺得北京這麽多資源,一定會有別人再辦,但就是不知道為什麽過了12年,還就這麽一所專門給流動兒童辦的公益初中。”

 

流動留守兒童是一個龐大的社會問題,鄭洪覺得,蒲公英12年案例的潛力應該被挖掘出來,社會意義應該被展示出來,更好地服務於這個群體。“把這些東西挖掘出來就是一個美好的未來,但是這個未來不是小小的蒲公英,不是幾百個學生,而是要匯集更多的人,在更多的層面上連接到社會。這個學校涉及到一億孩子的前途,是一個小的窗口,這個窗口我們一定要打開。”

 

希望蒲公英的種子一直飛下去。

 

幫助蒲公英中學:http://www.dandelionschool.org/a/17caiwuxinxi/juanzhulujing/


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五環 邊上 學夢 北京 首所 打工 子弟 中學 奇跡 困境
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夏令營中的海外並購融合路:這些外國孩子也成了“中企子弟”

每年夏季,都會有一群外國孩子來到北京參加一場特殊的夏令營,而且他們還是正宗的“央企子弟”。

連續29年,中央企業之一的中國化工都會為旗下企業職工的孩子組織一場“藍星夏令營”,這已經成為了15000名孩子的接力成長搖籃。

我平時說Guten Tag,你的表達是Bonjour,我們常用的是Ciao……簡單一句“你好”就有這麽多表達。今年,61名海外企業員工子女分別來自法國、挪威、澳大利亞、德國、美國、英國、以色列、瑞士、加納等21個國家。

在今年的文藝表演上,各國的孩子們穿上了各國特色的服裝,用本國的語言表演著各具特色的節目。當中國孩子扮起“西天取經遊歷各國”的串場後,來自澳大利亞的孩子們唱起了名曲《I Am Australian》,來自法國的孩子們穿著條紋衫跳起了民族舞,來自以色列的孩子們做了一場沙漠綠洲的旅遊推介,來自瑞士的孩子用四種語言介紹了瑞士的絕美風光,來自挪威孩子們演繹了一個挪威傳統民間故事,里面頭戴牛角頭盔的小維京人對怪獸說:“我要去中國做生意。”

法國小女孩馬蒂爾德對第一財經說,參與這個夏令營她感到激動和幸運,因為她正是通過抽簽才獲得了這個機會。

馬蒂爾德的母親就在法國安迪蘇工作。這次法國孩子們在展示臺前還給其他國家的小夥伴們帶來了法國的馬卡龍。馬蒂爾德說,這是她第一次來到中國,前兩天她已經去了故宮,感覺中法之間在飲食、生活方式、建築和文化等方面確實有著很大的差異。

一家央企為何做起了夏令營?這其實也有中國央企“走出去”的縮影,還有中外企業文化融合的秘密。

1990年,中國化工旗下的藍星公司正值創業階段,工業清洗業務遍及全國各地,需要職工常年在外地工作,職工子女的暑期生活遇到困難。為解決職工生活的後顧之憂,藍星公司創始人、時任總經理的任建新倡議並親自指導舉辦了第一屆藍星夏令營。

隨著藍星的成長,看到中國有市場、海外有技術,為了成為世界級的企業,藍星和中國化工就開始不斷找世界級的平臺。在中國加入世貿組織之後的2006年,作為試水,藍星先收購了法國安迪蘇公司。這家法國企業在專業生產蛋氨酸、維生素和生物酶等動物營養飼料添加劑方面全球領先。2006年,藍星公司又一舉拿下法國羅地亞公司的有機矽和硫化物業務,包括其專利業務、生產設備和分銷渠道。此次收購也使藍星的有機矽業務規模坐上了第三把交椅。同年,中國化工還收購澳大利亞最大的乙烯生產商和唯一的聚乙烯生產商——凱諾斯控股有限公司100%股權。

2009年,當藍星相繼收購法國安迪蘇等5家海外企業後(經過整合後目前4家),決定將夏令營活動拓展至全球,更名為藍星國際夏令營。從這時候開始,越來越多來自中國化工海外企業的外國孩子開始走入夏令營。

最近幾年來,隨著中國化工“走出去”的速度越來越快,這個國際化的家庭也越來越大。

2011年4月,藍星公司以19.5億美元全資並購挪威埃肯公司。埃肯公司是全球最大金屬矽供應商和全球矽鐵合金的最主要生產商,這一收購讓藍星進一步鞏固了行業排位。

2011年10月,中國化工旗下的農化總公司收購全球最大的非專利農藥企業以色列安稻麥(ADAMA),該公司也是全球第七大農化企業。2015年1月到2016年1月,中國化工再次相繼收購太陽能面板制造商新加坡REC、全球第五大輪胎企業意大利倍耐力以及全球最大的橡塑機械企業德國克勞斯瑪菲,同時參股瑞士能源貿易公司摩科瑞。其中,當時以75億歐元的價格收購倍耐力,是自2012年中海油收購尼克森之後央企最大的海外收購項目。

2016年2月,中國化工和世界上最大的農藥生產商、高價值種子領域名列第三的瑞士先正達達成協議,中國化工支付430億美元,收購先正達100%股權。2017年6月27日,中國化工完成收購先正達,這不僅是中國化工最大的收購案,也是迄今中國企業最大的跨國並購案。

但資產並購只是第一步,中外企業間的融合才是成功並購難點。曾經有海外研究數據顯示,大型企業並購的成功率不到50%,文化沖突是影響成功率的核心問題之一。

國資委主任肖亞慶在今年3月份對外公開披露的數據顯示,目前中央企業在海外法人數是9912戶,資產總量6.1萬億人民幣,進行投資的國家和地區有185家。所以,解決文化融合是央企爭創具有全球競爭力的世界一流企業工作的重要一環。

而在彌合文化上,中國化工的小小夏令營卻發揮了不小的作用。

參加藍星夏令營的孩子在8~14歲之間,如果說相比成人,這些孩子的觀察視角會更少地受到社會文化的影響,那麽他們對中國的感知就會成為他們的父母眼中觀察真實中國和真實國企的一扇窗。來自不同國家的孩子帶來不同的文化習慣,也帶來了明顯的文化差異,更帶來了好奇的眼睛。在20多天的相處時間里,外國的孩子要和中國孩子一起交流,要參觀他們父母的母公司,還要到中國國企職工家庭中去體會幾天中國的尋常生活。

夏令營的工作語言是英語,無論中國孩子還是外國孩子都需用英語做交流。其實,這也是中國化工很多員工的工作常態,因為用英語去參加海外公司的各種會議已經是工作必需。在2018年年初,中國化工在京舉辦的集團年度工作會上,參會的外籍高管和中國籍高管的比例已經接近1比1。

當然,有接觸就會有矛盾,而化解矛盾才能促進深層融合。比如在飲食上,有的外國孩子堅持素食主義,有的只能接受清真食物,這在組織工作中都會一一考慮,畢竟互相尊重是管理跨國企業不同國家員工的根本原則。

曾經有中國化工海外企業的印度裔高管在首次赴華開會時對藍星的同事說,他對中國和中國化工的最初了解,正是來自於從他的孩子所敘述的藍星夏令營的生活。

“沒有對與錯,沒有好與壞,只是文化不同。”來自安迪蘇的領隊白嘉麗曾經如此感慨到。

今年,新近進入中國化工的安道麥和先正達也首次加入到了藍星夏令營。在先正達工作的凱特·懷特(Kate White)第一次參加這樣的活動。她對第一財經說,來中國之前她從沒想到中國的企業這麽國際化,但看到這麽多國家的孩子聚到一起後,改變了她的想法。

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責編:楊誌

夏令營 夏令 中的 海外 並購 融合 這些 外國 孩子 也成 成了 中企 子弟
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誤人子弟 胡孟青

1 : GS(14)@2013-07-17 23:17:09

http://www.skypost.com.hk/column ... %90%E5%BC%9F/102038
堂堂一家學店的總校長,經此一役,仍配不配當校長,就真是見仁見智。學者不像學者,生意人不像生意人,連基本的危機處理能力亦欠奉,自己「衰咗仲唔肯認衰」,還要大玩文字偽術,說甚麼「教師太誠實」,誇誇其談,倒不如連「太天真、太傻」等形容詞都一併拿出來做擋箭牌吧!
更可恥的是,明示或暗示其他學校亦有同類情況,只是老師要求學生改正後,再呈上才未有出事。擺明有「拖人落水」之嫌,明知自顧不暇、自身難保,仍想以一派胡言,狡辯一番,推卸責任,實有違教育家應有的操守,完全是反面教材人辦。
即使是一間名副其實的「學店」,亦有責任提醒學生不應抄襲及其後果;就算要引述,都一定要列明參考資料來源,何況,學生在完成後都要簽原創聲明。校方雖有「為求收生、縱容作弊」之嫌,更嚴重者,是對旗下教師操守監管不足,但願學生們能從事件中汲取教訓,將來做人做事,切忌學老師走捷徑,也不要學校長玩卸責。
誤人 子弟 胡孟 孟青
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