ZKIZ Archives


黃國英近年寫得較好的一篇文章-紀念五十萬頁面次誌


前兩天看到這一篇文,覺得十分震撼,所以一定要摘出來,公諸同好。

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/9433

07年滙源果汁(1886)上市,從IPO凍結資金所產生的利息收入逾2億元,而一家在今日IPO熱潮中的公司,這項收入到底有多少?答案是少於 100元。這個強烈的對比,是剛剛在一次公司訪問中,那位主席告訴筆者。上述資料,不外是閒話一句,沒有太大的實際作用,其實不然,是反映出公司主席是如 何留心資本市場的發展,可以想像07年的時候,當他看見滙源的風光,是如何心癢癢,想把自己公司也搞上市。公司終於成功上市,對筆者這個外人不說,到底他 是將上市看成新階段的起點,抑或是已經大功告成,是至為重要的一點。見面之後,較為傾向是前者,第一是他曾經拒絕外資入股,不甘於套現幾億元去嘆世界,第 二是公司設備使用率處於低水平,依然準備南征北討霸地盤,明顯是為未來發展鋪路。

公司有鬥心極重要

短短的談話,令人感受他的 雄心壯志,當然執行和理想是兩回事,但如果執行上沒有風險,股價早就不在目前的水平。投資股票的本質,就是去博公司會增長。許多人鑽研股票,心態是希望安 全地賺錢,根本大錯特錯,尤其是誤解價值投資的一批,從長期持有股票所得的回報,正名應該是「風險溢價」。


所以投資股票的真義,是公司是否存在優勢,博得 過會有長期增長。判斷這一點的難度,是公司是否有鬥心,和相馬是頗為相似,馬匹有型格而沒有鬥志,一樣是庸碌之材。所以今次見面,增強了自己在投資這家公 司的信念。


一些行家經常以陰謀論出發,覺得莊家將股票舞高弄低,騙取股民的血汗金錢。其實股市是可以締造雙贏的地方,公司借助資本市場的幫助造大,原大股 東和小股東一齊贏,過去十幾年中,建滔化工(148)便是其中一家表表者,透過配股及分拆,資助擴充以及收購,令公司一路成長,類似的故事一定會陸續有 來。當大家見到一家山寨廠變成市值幾十億的公司,應該稱為一個傳奇,而不一定是一個泡沫,戒除憎人富貴厭人貧的陰謀論心態,才是正確投資態度。


黃國英作者 黃國英為證監會持牌人士電郵:alex@amplecap.com

其實他所講的那一家,在文末已找到答案,答案就是霸王,前幾日壹仔就「踢爆」這家公司。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=8992


策劃霸王改革的總舵手,正是一手建立霸王的女當家萬玉華。曾多次與萬玉華接觸的行家楊先生表示,萬玉華緊握大權,事事親力親為,從財務部、市場部、銷售部到人事部,全由其一人話事。楊先生說:「她會直接跟大型經銷商打交道,霸王喺各省、市嘅銷售經理,都會直接找萬玉華,公司中、高層被架空,佢自己一個人做曬,我睇唔到佢身邊有任何得力助手。」楊先生多次以「奇人」形容萬玉華。「她精力旺盛,可以連開二十個鐘頭會議,仍十分亢奮。」霸王改革產品,包裝上每個細節都由她把關,包括紙張、瓶型、材料,都必須由她本人簽字才能生效。

四十三歲的萬玉華,看上去較實際年齡老成,不擅打扮,驟看與一般民企老闆娘無異,然而,大學生出身的她,才是霸王的真正策劃人。她祖籍雲南玉溪市,八四年考入廣州華南農學院,其間,結識當時從事農藥貿易生意,祖籍廣東羅定市的陳啟源。

八八年,萬玉華畢業後分配到廣州華南植物研究所,於科研處負責管理科研成果,當時她與陳啟源已經結婚。婚後,兩夫婦決定找研究機構合作搞產品開發。「佢哋初時搵過中山大學及華南理工,但因為公司冇名氣而遭拒絕,最終搭上萬玉華的工作單位,華南植物園。」行家陳先生說。

第一桶金啤酒香波

陳先生表示,當年洗髮水生產公司奧妮,推出一隻名為「啤酒香波(洗髮水英文Shampoo的譯音)」的洗髮水,因黃色透明液體,貌似啤酒而得名,由於價格便宜,風行全國。陳啟源及萬玉華有見及此,萌生洗頭水生意念頭。

於 是,八九年九月,由陳啟源出資,夫婦二人與華南植物研究所簽下五年合同,生產洗髮水等日用品。負責簽約的前研究所所長屠夢照仍記得,當年萬玉華介紹丈夫給 他,說可以幫研究所搞開發。「她說資本則不用你拿,隻有兩個要求,一是給我一間房子做工廠,二是掛華南研究所的牌子,有名氣產品才好銷。」屠夢照表示。

當 時霸王就用研究所大門旁邊,一個數百平方呎的空置實驗車間做廠房,工人連銷售人員,大約三十多人。「陳啟源不懂得做洗髮水,在所內找了個工程師幫他們搞配 方,還向所裡買蘆薈等材料。」屠夢照說。當年研究所曾提議將品牌取名「理想牌」,但陳啟源堅持用「霸王」,說叫出來比較響亮。

每 樽售價三、 四元人民幣的啤酒香波,配方簡單,成本約一元人民幣,批發價兩元多人民幣,毛利逾倍。「霸王啤酒香波的主要市場係東北三省,銷量十分龐大,幾年下來,數千 萬利潤一點不稀奇。」國內行家陳先生表示。根據合同,霸王每年隻需給予研究所五萬元人民幣。「給了四年,第一年是試產,沒算。」屠夢照回憶道。九四年,合 約到期後,霸王脫離華南研究所,改投廣東省中藥研究所,並正式成立廣州霸王化妝品公司。

中國洗髮水市場佔有率

農藥廠家變中藥世家

啤酒香波成功為霸王賺取第一桶金,至九五年左右,據知聲稱是產品始創者的奧妮,曾入稟法院告霸王侵權。官司後來不了了之。之後,霸王始推出以中草藥作主打的霸王洗髮水。

對於霸王的發跡經過及背景,陳氏夫婦向來絕口不提,招股書中,介紹公司的 歷史,也沒有提及產品面世時間或演變等資料,至於廣告中力谷的「中藥世家」口號,在招股書中同樣欠奉。霸王包裝上,在陳啟源的嘜頭下,印有一九二八字樣, 根據網上流傳的霸王宣傳資料,一九二八年時,陳啟源祖輩,「中藥世家」第十六代陳姓掌門,為使更多的民間女子能夠擁有烏黑美髮,成立了小型的手工作坊生產 秘製養顏、烏髮、養髮用品,深得百姓喜愛,名聲大噪雲雲。

為 此,本刊前往陳啟源位於廣東羅定市華石鎮的家鄉,在他長大的三屋村裡,找到陳氏 族譜。根據族譜,陳啟源父親陳敬芳,曾與人合資經營「紅星製藥廠」,族譜中沒有提及藥廠出品,但陳啟源的鄉親均表示,當年陳敬芳的藥廠是生產農藥,以及為 牲畜醫病的藥物,陳父更曾四處擺檔賣藥。「呢條村嘅人都係耕田嘅,佢阿爺陳瓊芝都係,好窮o架,到佢阿爸去咗做農藥,屋企先有錢。」

四十七歲的陳啟源,於華石鎮尖崗中學畢業後,曾往廣東湛江當兵三年,退伍後,便行走廣東一帶做農藥貿易生意。昔日的農藥個體戶,忽然變身「中藥世家」第十九代傳人,過程與霸王發跡史一樣,令人嘖嘖稱奇。

家族一條龍出品

霸王是典型的家族企業,可謂全家出動打造日用品王國,陳啟源與萬玉華育有一子,名陳正鶴,現為廣州霸王的董事之一。在三兄弟中排行第一的陳啟源,二弟陳啟泉九六年成立廣州倩采化妝品有限公司,主要生意是生產牙博士及白箭牙膏,亦有出品中藥洗髮水,產品的包裝及顏色與霸王十分接近。而早年曾是廣州霸王的股東之一的三弟陳啟文,已退出公司,並於○八年成立廣州晨明紙品有限公司,從事紙品、塑膠、五金用品的生產及銷售,也是霸王的洗頭水包裝盒、塑膠瓶的主要供應商。至於萬玉華,同樣是家中老大,有兩個弟弟,其中,三弟萬保春,○七年在香港成立欣姬國際化妝品有限公司。

未上 市先袋五億

不 過霸王在今年首四個月,營業額較去年同期下跌一成,邊際利潤亦由一成八下降至一成一。但在華麗的包裝下,股民仍對霸王趨之若鶩,投資界人士普遍相信掛牌當 日,股價可有逾三成升幅,但當中不少人對霸王前景抱有懷疑。Mirae Asset Securiries高級分析員黃輝直言:「霸王增長最快的年代已過去,未來更缺乏明顯的發展及盈利能力。霸王是單一品牌,單一產品,但公司宣傳支出佔營業額超過兩成,令人嘩一聲,較體育服裝用品公司李寧的一成多,高出逾倍,未來公司的產品銷量一定要維持增長,才可應付。」

霸王前景未明,但大股東陳啟源及萬玉華早已是億萬富豪。○七年開始策劃上市的霸王,由同年七月開始,兩年內派四次息,合共五億六千多萬。今年五月最後一次派息後,霸王現金已剩下不足一千五百萬。公司於本週五上市,二人的身家即暴升至五十億元,成為今年的新股神話。

這文章語多詆毀,我也相信這個老闆實實在在想搞好呢盤生意,但估值太高,導致黃國英所稱的「風險溢價」較高,令一時間回報稍後。


這令我想起蔡東豪先生N年前的文章-小鎮故事




http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=392

我早期亦寫過一些財技和實業的評論:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/4021


玩財技唔係唔好,以財技集資,支撐生意擴充是無錯,但亂發新股,賤價發股以擴充生意是不對,如右面好威、飯海等。

但是別以財技為生意,印股票為上市的目的,甚至減少小股東權益,這就不對了,如大零、變醜D和老x系

jackbequick:

財湯,看了你的文章那麼久,你一向贊成公司老闆靠做實業賺錢提升公司價值來為自己製造數十倍財富
。這是明顯淺的道理,但為什麼總是這麼多老千股出現呢?
許多老千股的本業已經無利可圖/微利,又或者一上市已經你假盈利假資產的正宗大老千。前者要維持盈利也艱難,後者更完全不懂做生意,大股東財富增值最快的方法唯有印公仔紙爾!
另外善忘的小股民也是幫凶。永遠唔會記得之前間公司話發展d野而家做成點,齋睇股價上落,唔睇公司管理作風,人地cap水坤你可以再比人坤多次(我見過有人買412供幾次股),大老千除左多謝仲有咩野可以講?
老實做生意為公司增值的股票唔係冇,只係好多時都係要收唔知幾多年息,又要經常留意年報、公司行業訊息,等n年成了基金愛股先有得大升。好彩就買中偉易達、德昌、創科,如果買左龍記、同德仕,公司好又點?小股民曰︰都唔升o既?(我推介過龍記比人,真係比人話佢唔識升唔買)。
o係呢個「一萬年太遠,只爭朝夕」o既股場,老千股「快上更快落」係永不會消失,而且仲會越來越多人參與。

greatsoup:

印公仔紙始終是得出來是cash,cash不用就是死資產,死資產不具備任何價值。

用了來擴產,賺了錢,就是十倍/八倍的倍數效應,但虧了錢,公司會價值降低,但尚有殼價,大股東可能無錢袋(用關連公司買材料、買貨、「聘請」或「租用」母公司資產等則例外),拿錢去不務正業,錢虧掉了,但大股東則發大財(可能有相關協議)。

大股東多數的選擇應該是去不務正業,更甚於擴產,因又有錢袋,又不用無端端不明不白投資在暫時沒未來的生意上面,又可能短期賺大錢,所以老千股卻是形形色色。

始終非常成功的生意萬中無一,不成功的生意,等同無甚盈利或虧損,虧損的公司當然要集資,集資就當然要有賣點,賣點就係似是而非的概念,令股票賣得出去,這就是財技,所以老千股永遠都存在。

不成功的生意是殼股的溫藏,存心騙取上市地位就是老千股泉源,但是有些廠佬就未見過花花世界,被財技高手教壞(如泳衣),這就是不正當。

殼股有好有壞,老千股根本是壞,廠佬case只好給予適當的財務引導就可以避免問題。

有些生意看似成功(如右面好威、米海,金股尚有點財經知識,只是發過少量CB予金人及一次低價供股,另外賣下D金器賺短期盈利),但需要大錢,埋下亂發新股的誘因,大股東在在需財,但銀行不能貸大錢給他們(有些唔想欠銀行錢),所以就用印公仔紙集資,但是dilute了每股盈利,令股價長時間在低位,其實,做好盈利,不亂發新股,每股盈利升,股價就升,盈利好起來後,多善用銀行貸款,有需要時才向股東集資,這樣股價愈做愈好,這樣不用發太多新股就可集資足夠,可以用來搞大生意,如利豐。

我覺得小股東多是寂寞難耐,所以喜歡短炒,但炒之前無做足分析,或是無資源、無時間等去做,但是這是必要的。

在速效的社會上,長線持有是違反香港人(?)的天性,我不是不贊成人去短炒,但是炒之前先用十分鐘去看看多年的股價圖才好決定買不買。



http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=3950


上市公司若有盈利能力,應該居安思危,有遠見的(眼光大多數人以為自己有,但可能是以為),多廣置有價值地產/股票,不要做莊,不要投機,若甚麼也不懂的,多派息,多回購,令股價維持,要錢時,以配股融資都容易一點。到自己不行時,儘量不要傷害小股東,令小股東能夠有顏面,全身而退,不要像某等公司故亂控股、配股,令小股東利益受損。

公司虧空公款,由來已久,其實這是短視的做法,假設公司有8倍市盈率,你用服務費名義去拿去一個月10萬元,盈利減少了120萬,公司市值就減少了960 萬,若大股東持股有50%,即少了480萬身家,為120萬少了480萬,又背上虧空公款的罪名,值得嗎?我就覺得這堆董事真愚笨,為自己的利益,偷一元無幾元。公司的錢不是自己的,是股東的;大股東偷了公司的錢,以為自己絲毫無損就可以,但是公司價值是以盈利來衡量,你偷了錢,公司盈利少了,損失最大反而是大股東,即是你本人,你的公司始終不成氣候,就是因為你自己太短視了。

若我是公司主席,我隻拿非常少的人工,又不會用某些原因偷公司錢,因為我雖每年拿少幾百萬/一千多萬,公司市值起碼增值千萬/億元以上,最多派息派多一點,派息多,公司股價升得更多,我身家更上一層樓。

上市公司高層(大股東們)拿少D人工,減少一點明騙公司的關連交易,谷大盈利,派多D息,來抵消人工少了,間公司好D,又可以增加配股,集多D錢,公司的市值多了,財富更多。上市公司是互惠互利的遊戲,不是你贏我輸的遊戲,上市公司主席們,請善用你們上市公司的功能,為你、為股東賺取最大的財富。


由此可見,我不是抱著陰謀論,特別去喜歡講莊家炒股魚肉股民的故事,但如果我不寫這些,都寫甚麼股都值得買,會有人記得我寫這些東西嗎?


尤其在寫小股,小股沒人買,又沒人看,宣傳是非常難的,不寫這些東西,根本沒人會注意。寫這些東西,是為香港股市留下一個小紀錄,令未來的人可以看到這些東西,汲取教訓及用作做一些商業史及某些人物的題材。


其實,我都喜歡公司去做好一盤生意。


我搞這個Blog,寫了兩年多,由無人欣賞,到現時起碼都有一千幾百人聽我亂講,是每日都要花三小時更新,假日更需要六個小時,到處找一些好看的東西,可寫的題材,但犧牲的不只是社交生活、甚至是家庭生活和金錢所造出來的。


我只是搞一個小小的Blog而已,何況搞一盤生意額十億、甚至過百億的生意,讀者可以想到當中的辛酸嗎?所以我很欣賞那些企業家,為了自己的夢想,成就一個商業的王國,亦對一些有理想的創業家有憧憬。


其實,我和天曉小弟一樣,抱著當一個偉大的企業家的夢想呢。


除了建滔化工外,今日公佈業績的呢隻股票都公佈了業績,盈利及營業額都創新高呢。


P.S. 其實個counter 已經過了五十萬頁面次,但都值得紀念吧。
國英 近年 寫得 得較 較好 好的 的一 一篇 文章 紀念 五十 十萬 頁面 次誌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9431

好的管理是公司的坟墓


http://www.yicai.com/news/2010/07/377747.html

好莱坞的名导演伍迪·艾伦说过:性感的80%是展露,如果把这句话套用在很多中国企业身上,就可以说,它们的成功,80%靠的是做名声、懂炒作。
所以我在公司的一家私人企业客户那里,见识过花费企业现金流里的大部分钱请名演员代言,一夜间订单如雪片飞来,却因为营运资本没有计算好,一夜间资金链断裂而雪崩破产。

这样的企业,基本上就是先做大,圈业务,再圈钱;如果想圈钱,则要通过炒作,把规范置于脑后,待发财之后,再“洗白”,如果哪一个链条不小心没有链接好,十有八九破产了事。

若这家企业完成了洗白的整个过程,就会一俊遮百丑。至于管理,在整个过程中不会也不应该被放在优先位置。

不过,身为德国企业的中国区CEO,对此逻辑我只能是长期隔岸观火,断然不敢向其迈进一步。原因在于,德国人信奉不同的逻辑,一切的一切,都是把质量、可靠、稳固、精细、严谨放在重要位置。为了赢得客户口碑,做到企业的可持续发展。

至于做大做强,德国人从来就不能理解其在中国人心中的情结,本未立而先炒作也不是他们的强项。

“他本来可以成就一些真正非凡的业绩,但他的老板却不让他那样做。” 管理大师汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中号称要作为其墓志铭的话,常常会被我当做自嘲的名言。

想来很多外资企业在中国的掌门人都可以此话来自嘲。

不过,很多年后,我还是觉得,德国企业的那一套,受益匪浅。我所在的德资企业把“企业家精神”和“创新”,列入了全球集团的核心价值观中,对我的老板们而言,他们的要求就是,我每年递交的业绩结果让人信服。他们给我的回报是,更大的自由和授权。

这种自由和授权,对我而言,就像公司是自己的,能够在这个平台上不断寻找新的突破。

九年多的CEO生涯,想来大致可以分为三个阶段,“证明概念”、“证明繁荣”、“证明可持续性赢利”。面对辽阔的中国市场的诱惑,德国人从来不以侥幸来图速成之功,而是坚忍扎实谋远大之策。身为其中国区执行人,我必须按逻辑而非直觉取巧行事。

在“证明概念”阶段,我们必须证明中国团队能够自我拓展业务, “以农村包围城市”,以软(件)托硬(件),以服务“脱贫”,独立生存下来,在此基础上逐步固化管理的可重复性。真所谓“年年困难年年过,年年过得还不错,山高水远小村落,证明概念靠开拓”。

在“证明繁荣”阶段, 我们必须证明不仅能够立足, 获得我们第一批重量级灯塔型客户,还能取得高于中国市场行业平均的增长速度,初显中国分店在中国市场的高增长拓展潜力,为发展的下一阶段谋求“好景有期, 北岭几枝梅似雪;丰年先兆,西郊千顷稼如云”的局面。同时,在管理上, 必须形成“繁荣兮时不我待,成熟兮流程无拘碍”的基础,并在此基础上持续精进。

在“证明可持续性赢利”阶段, 我们必须证明中国公司的业务具有可持续性的竞争优势, 能在激烈竞争的中国市场中, 长期保持差异化特色, 避开那些“做大做强”了的对手的锋芒,而击其价值曲线中的软肋。

在第三阶段,无论是已有的业务产品服务线,还是公司管理流程、体系,我们都已经历多年的持续提高和改进,似乎很少再犯早年的一些错误。这个时候公司的发展速度也渐次稳定,无大起伏。所有的人慢慢满足于以一定的节奏,在持续成长的康庄大道上一路撒欢小跑。

从德国到中国的管理团队中,弥漫着小富则安、积小胜为大胜的思路,意图牢牢抱着在中国市场已有的产品和地位不放,紧抓质量、可靠、稳固、精细、严谨,使已有的优势更加牢固。

那一刻我不禁想起汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中的另一句话来:“好的管理是公司的坟墓”,我把这句话分享给我的上司和团队,提示所有的人不能迷失在美好的现实中而忘记了持续变革。

于是,公司的管理团队要首先取得一致,要求所有的事业部,在每年通过现有业务扩大业绩的思路上,必须不断地尝试新的种子业务,以产品和服务线的业务成长长短线组合,锁定“可持续性”发展之路,并在业务之间,形成互补。

业务互为补充的好处在于,一可以在已有客户群中,实施横向销售,提高客户终身价值;二可以锁定客户黏度,被一站式服务着的客户在公司的某个业务如欲转投到竞争对手,其转换成本会比较高,客户也会忌惮。

在这个过程中,我们并没有受德国已有业务的限制,所谓苟可以强国,不法其故,并开发了一些在中国市场独有的东西。

西方人有谚语:不能教一只老鸟新把戏。因为鸟老了,旧把戏一定会成熟可靠些。但鸟儿能完成好把戏,学不了新把戏,也就离坟墓不远了,鸟如此,公司管理亦是。

(作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO, 上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)




好的 管理 公司 墳墓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16828

什么样的管理层才是好的管理层? Barrons


http://blog.caing.com/article/2465/


  "Go for a business that any idiot can run – because sooner or later, any idiot is probably going to run it."                                        ——Peter Lynch      “找一个任何一个傻瓜都能管理的公司 — 因为迟早,某个傻瓜就有可能去管理公司。”    ——彼得·林奇      "A terrific CEO is a huge assetfor any enterprise ... But if a business requires a superstar to produce great results, the business itself cannot be deemed great."    ——Warren Buffett      “一个出色的CEO对任何一家企业都是巨大的资产...但是如果一个企业需要一个超级巨星来产生伟大的业绩,那么这个企业本身就不能被视为伟大的企业。”    ——沃伦·巴菲特         什么样的管理层才是好的管理层?在问这个问题之前,首先要明白管理层在投资一个企业中的重要性。就像林奇和巴菲特所说,管理层很重要,但是一个公司如果 只能依靠明星式的管理层产生业绩是靠不住的。因为,世事难料,迟早管理层会发生变化,难免会有一个政治上的高手,业务上的傻瓜接管公司。一个企业如果没有 “护城河”,或者护城河必须持续重建,有再好的管理层也无济于事,就像有着明君却无护城河的城堡一样脆弱。      如果企业本身很好,有着强大的护城河保护,好的管理层才会让企业锦上添花。什么样的管理层才是好的管理层呢?      诚信    在谈到具体的标准之前,诚信永远是第一位的。如果没有诚信,再有能力的管理层也只不过是高水平的强盗。而且,水平越高,抢得越多。这样的管理层是不会给投资者留下什么好东西的。      远见     如果说巴菲特投资股票有三种工具:显微镜、放大镜、望远镜,那么企业的管理层也要有相应的工具。远见,对于管理层来说就是望远镜。人无远虑,必有近忧。 对于管理层来说,业绩的压力永远是每个季度,甚者是每天的都存在的。但是,作为企业的掌舵人,管理层必须要有远见,能够站得高看得远。我曾经近距离观察过 几个CEO,虽然在媒体面前他们都是滔滔不绝,风光无限,但是真论远见,他们都是善乏可陈。       在这方面,郭士纳堪称典范。当年的IBM曾经濒临倒闭,郭士纳临危受命,掌管全局。他力排众议,没有分拆IBM,而且定下了从硬件向软件与服务转型的战 略方向。这就体现了郭士纳的远见。今天,IBM的盈利大部分来自于软件与服务,历经金融危机,IBM的业绩仍然不错,股价受的影响也较小。      执行     好的管理层为什么难以找到?因为他们必须同时具备显微镜、放大镜、望远镜。如果说远见是望远镜,那么执行就是显微镜和放大镜。再好的战略,也必须依靠执 行来实现。根据我的亲身体会,凡是从基层打拼上来的CEO,一般执行能力都经过磨炼,都比较出色。但是,我也观察到有的CEO是政治上的巨人,执行上的矮 子。善于搞政治,拉帮结派,搞政治斗争,但是对业务则一窍不通,更疏于对执行的认真态度。       通用电气的执行可以说是全世界最好的。在GE,有一个非常不起眼,但却异常有效的制度。开会可以分为两种:通知沟通性质和解决问题作决定性质。每次开 会,尤其是解决问题的会议,必有一个人负责记录需要执行的具体事情的清单,称作“ActionPlan”。下次开会的议题第一项永远是追踪上次留下的 “ActionPlan”,上次的问题不解决绝不能不了了之。这个制度,看起来很小,但是作用却很大。保证了执行。反观某些公司,从董事会到基层,文山会 海,但是却从来没有对重要事情的追踪与跟进,执行力自然大打折扣。      《执行》一书的作者把执行的关键总结为“FollowThrough”,也就是一个字“跟”。凡事有没有跟进,跟的紧不紧,有没有跟丢了。说起来容易做起来难,执行还是需要坚持。      客户导向     我曾经参加过某公司的上千次会议,从董事会到基层会议,我几乎从来没有听到过一次讨论客户。我们的客户有哪些需求,他们对我们的产品如何看,他们关心什 么,他们未来会如何变化,这些议题从来没有出现。而我却亲耳听到一位高级经理人说“产品差不多就行了,不用那么认真,只要打广告,卖得好就行了。”如此对 待客户,怎么可能成功?      一般来讲,研发出身的管理层容易技术和产品导向,销售出身的管理层容易销售和市场导向,而市场营销出身的管理层比较容易理解客户导向。      知人善用    许多公司都声称人才是公司最宝贵的资产。但是,实际上,公司都想的是如何用最低的钱让你干活。当危机来临的时候,居于庙堂之上的管理层总想的是裁员。在公司里,搞政治,溜须拍马的人往往得到重用,真正做事的总受排挤。      通用电气的杰克·韦尔奇曾经说过,GE不是一家生产飞机发动机,制造化学品,提供金融服务的企业,而是一家发现并培养人才的公司。确实,当今优秀的国际企业家,有不少就是从GE这所管理的黄埔军校培养出来的。      懂点财务     我敢打赌,当今中国的上市公司90%以上的CEO读不懂财务报表。很多人认为财务是CFO和财务部门的职责。但是,CEO不懂财务不行,至少要懂一点基 本的财务报表。不然的话,一个企业的决策必然无法考虑到可能的财务后果。曾经有一个企业界的教父级人物不明白财务报表中非现金部分的来源,百思不得其解。 而某国际CEO居然提出把不盈利的产品砍掉就能让公司盈利,全然不知固定成本与费用是由所有产品所分摊,减少了产品也就减少了分摊,盈利的也会变为不盈 利。      企业的CEO一般不应该由财务出身的人担当,因为他们缺少战略、执行、客户、产品方面的训练。财务虽然可以帮助企业进行管理,但是,完全由数字导向,缺乏市场与客户的导向是危险的。财务是工具,不能反客为主。      懂点英语     虽然国内的企业用不上外语,但是当今世界不会英语就意味着不能直接接触一些最新的信息。这对有国际业务的公司更是如此。虽然有人说只要有翻译就行了。但 是,管理者很重要的一点就是领导别人。如果只靠翻译,就好像是踩着高跷打仗,根本无法施展。更重要的是,通过翻译是无法真正了解一个外国人的,更无法了解 国外的客户。      这个清单还可以列下去。不过,完全符合的人肯定越来越少。人无完人,管理层也不例外。好的管理层并不能保证公司的业绩,但是,不合格的管理层却可以毁掉一个伟大的公司。     
樣的 管理層 管理 才是 是好 好的 Barrons
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16983

好的投资人 Barrons

http://blog.caing.com/article/8377/

    真正好的投资人,看问题的角度都与别人不同。有人认为消息才是最重要的。在股市中,消息灵通确实有一定的优势。但 是,消息的及时性无法比得上不同的视角。因为及时的消息只是在同一域中有一个时间的提前量,而不同的视角往往是另外一个域的。这就好像蜜蜂能看到偏振光, 但人不行。蜜蜂可以凭借偏振光导航,但人只能依靠其他的。又比如看上证指数,在时域看到的是上上下下随时间的变化。而经过傅立叶变换后,在频域则看到的是21个月的周期波动。当然,巴菲特看到的与别人更不相同。从这个意义上讲,我们与巴菲特是不同世界的人。做一个好的投资人,实际上是在寻找另外一个世界。   

好的投资人

   

好的投资人

   股 票的价格源于人们的各种预期。而随着新的信息的传播,人们的预期不断变化,从而推动股价随机漫步。而信息的本质就在于其“不可预测性”。能够被预测的根本 不是真正的信息,而是我们已经掌握的东西。无论你如何预测,总会有预测不到的真正的“信息”出现,带来意想不到的结果。所以,我们无法简单的依靠预测信息 对股市进行择时,因为信息根本无法预测。     单 纯的定量基本面分析,也无法获得成功,因为这种分析可以解释过去但却无法揭示未来。而只有对企业的商业模式的深入研究,对企业的运营本质的根本理解,对企 业的“护城河”等定性的因素的分析,才具有预测未来的力量。因此,定量的基本面分析必须结合定性的企业分析。这也是为什么格雷厄姆说“量化的数据只有在定性调查的支持下才是有用的。     如果我们忽视股价的波动起伏,也不考虑基本面分析,而把投资活动转化到一个全新的域进行观察,就会有完全不同的理解。这个域的世界也许更接近巴菲特所看到的世界。   

好的投资人

   如果我们把投资押注的多少放在X轴,本金的复合增长速度放在Y轴,我们就得到了一个完全不同的域。   

好的投资人

   在 这个域里,投资的复合增长速度取决于你押注的比例。如果你一直能在最佳押注比例附近投资,合理安排投资,你的投资复合增长速度将最快。如果你过于胆小,不 敢押注,不敢投资,财富增长会很慢。但是,另一方面,“过犹不及”,如果你过度押注,投资的复合增长速度也会下降。而且,过度押注的危险在于,你可能倾家 荡产。从数学或者信息论的角度看,投资与赌博并没有本质的区别。赌性太强,偏向过度押注的人必定以输光所有本金告终。股市投资也一样。这也是为什么凯恩斯 说“职业投资行业对没有赌性的人是无法承受的单调与苛刻。而对有赌性的人,他必须为其赌性付出相应的代价。     回 过头来再看巴菲特,他在两个不同的域里都有非常强的优势。他擅长企业的深入分析,并结合基本面分析,能够洞察未来。另一方面,在另外一个域里,他能够配置 投资,达到最优的投资比例,集中投资于自己最擅长,最有优势的股票。他不借钱投资,不运用杠杆,不过度押注,避免了大规模损失本金的可能性。     好的投资人,实际上是在不同的世界。要做好的投资人,必须寻找不同的世界。


好的 投資人 投資 Barrons
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17707

什么是好的薪酬制度? 孙旭东

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100lxzj.html

是好 好的 薪酬 制度 旭東
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19228

好的投機,必定也屬於好的投資。 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=5715

巴黎:


有Blog友說1222是老千股,並暗示不要沾手。

我今天補充一下:

無一間公司股東及經理和你有親,不要太天真,這是做任何證券分析的預先準備,不要隨便讚大股東、管理層,我會敬重李嘉誠做善事時的糠概,但從股票利益角度看,他永遠是和我們對著幹的!

按歷史紀錄1222公佈集資後股價馬上下跌幾成至$0.1元(舊股),事後孔明看,以這個價買入,跟它供股後,收了紅股後,最終成本會是$0.13(新股),以65.2億股計,市值就等於8.5億。

Blog友可看看2010年報的減除所有長短負債後的淨Working Capital是3.8億,若集資完加多5億現金就會是8.8億,在$0.1元買入(舊股),隻資後是對你有利,因為淨Working Capital將大過市值,兼等於無負債,還送14億固定物業給你(實際應是16億)。

我們看一看對手大股東,他集集埋埋股份多年,成為大股東,千又好,無千又好,集資前的成本肯定不只$0.1,集資後亦不會只$0.13(因為它的帳值的確是$0.38,是他多年無收(派)盡股息累積而來的),大股東的成本也不夠我一炮過$0.13入貨平(新股)。

事實證明,現在的市價是0.041 x 5合1 = 新股的$0.205,市值就是$13.3億大過淨Working Capital,現在放貨,不就是有(0.205-0.13) / 0.13 利潤嗎?!(57%)。

價值投資人買貨是為長線,但有時市況就手,例如這一次,他們就順手拿下來,只是幾天的時間,一除權後就升57%。別人不明白以為他投機,但他們卻是依足內在價值和Margin of Safety原則行事。

有 包頂頸天材又會話,若有人癡線,唔要身家,質低到以今天的市價$0.041的一半$0.020散貨,或更低的$0.01,那巴黎一樣輸。(他們真的是這樣 說:當所有人癡線,我清醒有鬼用。但他們不知道,呢個世界是由清醒的人統治發夢的人,如果連清醒的人也無,人類就不會活到現在,而發夢的人將會是第一批 死,咁簡單的道理也不明白,有時我不知應嬲還是笑好!)

若$0.01,5合1就是0.05,市值就只有3億,是淨working capital8.8億的34%,你叫齊親朋買都得,買買下,你地就係大股東了。

今天的討論有點像投機嗎?

不!這其實是價值投資的操作,因為好的投機,必定也屬於好的價值投資!

那我為何常常批評別人投機?

因為那些不是好投機,所以稱不上是投資呢!

好的 投機 必定 屬於 投資 巴黎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21554

好的壞的也要學 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2011/05/blog-post_12.html

很多時候,我們在工作上都渴望學到好的東西,例如最佳實務(Best Practice),除了可以借鑑別人的成功外,最重要的是自己不需要再花時間去探索去嘗試,撿現成的便宜。不過,最佳實務未必適合所有企業,就算是同一 個行業,所用的方法也可能完全不同。所以切忌硬將最佳實務照抄來用。

另外,有人說自己的公司亂七八糟沒甚麼好東西學,其實不然。學習別人的失敗也得重要,因為透過學習失敗,我們可以免除自己重蹈別人的覆轍,有時比學習別人的成功更為重要。

曾閱讀過二月河的小說《康熙大帝》,內提及過周培公要做一名「善敗」將軍(不知道只是小說情節還是真有其事)。意思就是要從失敗中學習。其實只要虛心一點,把眼界放開一點,甚麼都是學習對象。好的壞的也去學(當然壞事不要去做),兼收並蓄,這就是我的經驗。

好的 的壞 壞的 的也 也要 要學 Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24947

節能減碳一定是好的嗎?

2011-6-13  TCW




Q:我工作的鎮公所響應節能減碳,冷氣早上十點才開,中午休息冷氣也關掉,空調溫度設很高,同事抱怨辦公室太熱,這樣做是對還是錯呢?

A:如果有人說,我們要盡可能節省汽油,所以人們開車時碰到塞車就熄火,晚上開車也不開燈以免浪費油(用電也會耗油),開車時即使酷暑也不開空調,上車前先去拉坨屎以減少載重,這樣實行下來,一定能把汽油的使用量降到最低。

但如果真有人這樣子省油,一定會被當成瘋子。因為這種「只顧省油」的行徑,完全忽略為了省油要付出的代價。也就是說,為了節省汽油,人們要付出的各種代價,遠比那省下汽油的價值還高,任何頭腦正常的人都不會這樣做。

奇怪的是,如果提到「節能減碳」,有些人卻都忘了「代價」這回事,這些人認為節能減碳是不用付代價的。所以我們看到,有些辦公室空調能不開就不開,完全不 管在悶熱環境工作的員工,可能因此生產力降低甚至生病;或是學校為了省電,關閉夜間照明,卻不管夜歸師生可能因視線不良而摔傷,這種只顧「節能減碳」卻無 視代價的行徑,和那「只顧省油」的瘋狂行為有何差別?

從字面上來看,「節能減碳」是一個沒有「經濟效率」的概念,因為它意味著要把單一資源(能源)節省到最大,卻沒顧慮到因此要耗掉更多的其他資源。也就是 說,我們可以把A資源的成本壓縮到最小,但這就意味我們得耗掉更多B資源,這些增加的成本,到頭來會比省下的A資源價值還高。

這就是「邊際成本遞增」的概念:我們可以把「節能減碳」當成一項產品,當「節能減碳」這項產品的產量逐漸提高,也就是我們節省的能源越來越多,我們就被迫 要把越來越不適合生產「節能減碳」這項產品的資源,從別的地方挪過來使用,因此每多生產「節能減碳」一單位,要消耗掉的其他資源就越來越多,增加的成本也 就越來越高。

因此,我們要問的是:「節能減碳」所節省下的能源,和因此多消耗掉的其他資源相比,究竟哪個價值更高?例如,今天我們用水把使用過的免洗筷洗乾淨,這樣就 少用免洗筷而不用多砍樹,但我們卻因此多用了水(也多耗了我們的時間),如果多用掉的水,比省下的樹木更有價值,那犧牲水來保留樹木,就是一種浪費。

「節能減碳」只是一個「技術效率」的概念,也就是只追求單一資源的成本最小,例如把燈泡做到最省電、把汽車做到最省油、把冷氣開到最不耗電,但我們更重視 「經濟效率」:為了燈泡更省電、車更省油、冷氣更不耗電,我們要負擔的額外成本,和我們節省下來的資源相比,是否值得?這才是在「節能減碳」口號滿天飛 時,更值得關注的問題。

經濟達人歡迎讀者提問:http://www.bwnet.com.tw/Dr.A/E-mail:adanomics@gmail.com


節能 減碳 一定 是好 好的 的嗎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25769

再談業績好的壞的醜陋的 艾薩 Isaac Sofaer

2011-9-1  NM




我認為公司的基本因素,是考慮是 否買入股票最重要的原因。現時,質素差的公司表現愈差,質素好的愈好,令我對這個理念更添信心。

創科和中移動的表現比預期理想,我會一直 保留這兩隻股票。先談創科,假設每年其營業額增長一成,毛利率增長百分一,至一四年,其營業額將達至五十億美元。屆時創科將發行二點二四億新股,以還清可 換股債券。創科的成本佔營業額二成八,其淨利潤將可達三點五至四億美元,市值十五億美元。在成功賣出地板業務後,現金可用作還清債務。加強手動工具市場的 收入後,就能進行回購,日後的股東價值將被大大提升。中移動的純利率是百分之二十四,股本回報率是百分之二十,顧客人數達六點三億,現金有三千億人民幣, 現金流是盈利的兩倍,令其可投放更多資源於研製及開發上,亦可維持高派息及增加股東權益。現時中移動開支增加了一成二,營業額上升約一成,假如前者可減 少,後者再上升,其利潤及派息必再增加。中移動首次沒有承諾降低資本開支,希望這是意味日後將有更高利潤。

鷹君業績太多疑問

鷹 君(41)主要收入來自朗豪酒店及冠君產業信託(2778)的派息及管理費。撇除物業估值變更,今年的核心純利應是十一億元。即使酒店已不時進行革新,但 折舊仍會令其純利輕微下降。扣除財務資產,淨負債達十二億。董事們指賬面淨值每股五十一元,比現價高兩倍。不要忘記,不計地皮,酒店物業會折舊。當你相信 賬面淨值每股五十一元,那你不如相信當重估酒店價值後,賬面淨值將更高。我提議鷹君公布全年業績時,應提供更詳盡的業績報告,解釋每一項資產價值。投資者 先不要被迷惑。問題是主席羅嘉瑞會否以超過五成的折讓,投資現有的資產,然後回購公司股份,抑或他想把公司私有化?我認為投資在你知道的東西上,好過你不 知道的。

中信泰富陷困境

看過雨潤食品(1068)上半年業績,我依然未發現它有何問題。即使豬肉價格波動,政府補貼減少,股 份增發,毛利下降,但其營業額仍有八成增長。現金達二十八億,現金流足可支持其增加屠宰量,由現時四千一百萬頭豬,至一五年尾前,增至七千萬頭。雨潤現時 的毛利率少於一成,相信日後可增加至一成二至一成五之間。在國家受惠行業中,這間公司夠認真,不要愚弄它吧!囓_京首都機場(694)減低成本開支,令今 年上半年的收入增加。但這會一直維持嗎?首都機場無論在客運、貨運及飛機起降架次的增長都十分緩慢。總權益是一百四十億人民幣,但淨負債達一百六十六億人 民幣,數字令人擔心。其3-D航運站正在重建,意味將有更多使費。等等吧。中信泰富(267)盈利質素差勁,收入多是非經常性。其六十億利潤,明顯並非真 實的。其總負債達九百八十億人民幣,負債佔總權益八成九,可見中信泰富已經陷入了困境。利息成本是最主要的開支,而折舊率亦太低。其在澳礦項目延遲投產, 帶來的支出難以估計。另外,新任非執董要小心,他們要賺取他們的酬金。中信泰富曾被指涉嫌欺詐,董事們或要負上責任。快沽出。祝君好運!艾薩 ijsofaer@yahoo.com

艾薩 Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其 管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。

讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。


再談 業績 好的 的壞 壞的 醜陋 艾薩 Isaac Sofaer
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27329

從一手爛牌 打到獲利成長三十倍 榮化董座李謀偉: 好命 是留給準備好的人


2011-10-03  TWM




太陽能產業在短短一年內暴起暴落,讓榮化股價就像坐雲霄飛車,一度暴衝到歷史新高九十四元,之後一路下滑,這是人算不如天算,還是李謀偉的好牌技,不敵大 環境的爛牌運?

習慣在被否定中突圍的他說,牌爛可以慢慢打,因為好命是留給準備好的人。

撰文‧方沛晶、鄭淳予

九月中,針對世界一千強企業舉辦的夏季達沃斯論壇在中國大連落幕,為期三天的年度論壇共吸引上千名政商精英參與。其中,有個一天連跑六、七堂課,捧著 iPad猛抄筆記的高瘦身影,就是李長榮化學工業集團董事長李謀偉。

「這次HR(人力資源)相關所有課,我全都去上。」李謀偉拿出iPad,上頭只有他自己才看得懂的英文和符號,這也是他要將榮化帶向世界級公司的「李氏密 碼」。

﹁牌爛,就慢慢打!」太陽能產業暴落,還是要成為世界級對李謀偉而言,把父親李昆枝創辦的「李長榮化工」(榮化),帶領成為世界級的公司,是他畢生的願 景,「這是接力賽跑,或許我達不到,下一棒再達到,但一定要跑到世界級。」李謀偉眼神放亮、堅定地描述。

雖然榮化離「世界級」公司還有段差距,但接班二十年,李謀偉已交出一張耀眼成績單。今年上半年榮化以每股稅後純益(EPS)二.四二元,榮登化工獲利王, 三月更因為轉投資的多晶矽廠福聚太陽能加持,以股價九十四元創下歷史新高,榮化也翻身為當紅的能源科技股。

然而,好景不常,福聚太陽能在大環境不佳下,八月以每股一○八元在興櫃市場掛牌後,股價直直落,甚至連合資夥伴億光,都選擇放棄參與此次三.二三億元的現 金增資案。

「人算不如天算,我不可能等到最好的那一年再去掛牌,天下最好的事情都在你手上嗎?一直都拿到好牌嗎?牌爛,就慢慢打嘛!」面對太陽能產業在一年內暴起又 暴落,李謀偉拿出伏爾泰的《憨第德》說,﹁這本書最後一句話寫著:We must cultivate our garden.(我們要維護我們的花園)。每個人都有自己的花園,今天一棵樹長起來不必高興太早,明天還有別的樹要長,還有雜草要除。」太陽能產業大崩 跌,並未令李謀偉卻步,因為過去二十年,他早就經歷過無數挫折,他苦笑地搖手,以求饒的口氣說:「挫折是一拖拉庫,(嘆)你就不要再給我痛苦了好不好,挫 折就不容易過去,你還要我再回想!」對旁人而言,李謀偉有著令人稱羨的一切,他是銜著金湯匙出身的少東、天資聰穎念到美國名校,後來還娶到美嬌娘,接班父 親的事業,這樣無懈可擊的人生,竟然有不為外人道的挫折。

「我、我、我讀書還滿順利的,讀的學校都是世界級,我在MIT(麻省理工學院)是前一○%畢業,可是成績好,與事業做好,有點不一樣。」一向口才好的李謀 偉,談到父親對他的期望,竟然有點結巴。

「成績好與事業好,不一樣」資優生光環在事業上沒有大用處對資優生李謀偉來說,一生拿過無數獎狀,但他最想得到的,是來自父親的肯定。

李謀偉十一歲就被父親李昆枝送到美國當小留學生。不像其他少東優渥的留學生涯,他中學開始打工,送過報紙,還當過電影院清潔工、數學家教,只用短短四年, 就把麻省理工學院化工學士、碩士念完,又到史丹佛拿了MBA碩士。

擁有名校燙金學歷,會念書曾是李謀偉最自豪的事,卻也是他認清自己不足之處。「在MIT,誰敢說自己是天才?」李謀偉說,有一次他為一道數學題苦思三天三 夜,後來去問班上數學最好的同學,對方竟然說,「我想想,半小時後告訴你。」資優生這個印記,在父親李昆枝眼裡似乎也沒什麼用。「我小學畢業得到市長獎, 拿成績單給我父親,他只說,啊,讀冊沒效啦!」父親嚴格的日式教育、世界一等學府的求學經驗,讓李謀偉習慣在被否定中突圍,接班後,他就像是背後有隻隱形 獅子在追趕,飛快地往前衝。

二十六歲,李謀偉頂著留美碩士的高學歷回榮化上班,年輕又有衝勁的他曾提出過上百個案子,最後也都被父親丟到垃圾桶。

﹁每一天都要向前走﹂

榮化從工安黑名單變成資優生一九九○年,三十四歲的李謀偉經歷十年訓練,接任榮化總經理,成為當時石化業最年輕的企業接班人。當時榮化正面臨嚴重經營危 機,內有工廠汙染被列為環保黑名單,而外部則因日韓原料傾銷,當年度以虧損作收。

李謀偉笑說自己當時就是握了一手爛牌,二十年間他把手中的爛牌,轉化為獲利成長三十倍,其中關鍵來自不斷地自我要求,「每一天都是里程碑,每一天都要進 步,每一天都要向前走。」李謀偉剛接任總經理時,公司內外交迫,榮化被民眾圍廠抗議的負面新聞不斷,他痛定思痛,嚴格要求主管當祕密客,不定時對員工進行 一天的「行為觀察」;員工每年都要交出十項「near miss」(已犯錯但沒有釀成大禍)事件,國內外有任何化工廠發生工安意外,李謀偉都要召開調查會議,討論出事原因,終於成功讓榮化從黑名單變成工安資優 生。

此外,當年也因進口化工原料關稅從二七%降到二.五%,日韓化工原料大幅傾銷,使得產品價格和訂單都大幅衰退,榮化甚至出現成立來首次虧損。當時,不少老 臣都等著看嘴上無毛的「太子」怎麼收拾這個爛攤子?

李謀偉首先要求產量要「倍數」成長,原本一天生產八噸的三聚甲醛廠,提高到一天生產十七噸,他不顧質疑聲浪,堅持進行改造工程,最後日產量竟然超過三十 噸,大幅降低產品成本。

李謀偉大刀闊斧整頓,終於帶領榮化由谷底翻身,但站穩腳步後,他內心的那頭獅子,還是不斷追趕他向前跑,往「世界級」公司目標前進。

﹁建立一起快步前進的團隊﹂從近半百歲石化廠轉型太陽能廠李謀偉先是打破業內規則,一起和中油到卡達投資甲醇廠,成為貢獻榮化一半以上獲利的金雞母;二 ○○三年又購併義大利埃尼化工德州廠,成為美國第一大、世界第二大TPE(熱塑性彈性體)製造商。○六年再以二十五億元現金入主福聚,震撼石化業界,隔年 又和億光合資百億元,成立福聚太陽能,成為國內第一家投入多晶矽生產的廠商。

帶領將近半百的榮化轉型成功,但他講求數字管理的犀利作風,引來兩極評價,甚至有人拿他和以鷹式管理聞名的台泥辜成允相比,說他們是傳產業的「鐵血二 少」(二位少主)。

對李謀偉而言,不在乎外界看法,持續而穩定地帶領公司前進才是最重要。有朋友曾開玩笑地跟他說:「你跑那麼快,一回頭,後面半個人都沒有。」幼時,父親對 李謀偉的嚴格要求,成為他嚴以律己的處事原則,不僅鞭策自己,也讓員工必須跟上他的腳步前進。

「好公司和壞公司就在一念之差,這一念就是team building(團隊建立),就是看你要不要讓好的人進來。我希望我們的同仁可以進步,我也在進步,常常去上課,學新的東西。」談到公事,李謀偉侃侃而 談,談到三個小孩,一向自我要求甚高的他難掩得意。李謀偉長子李宗翰和歌手潘瑋柏有幾分神似,拿到史丹福化工和哲學雙學士,又拿到管理科學與工程碩士,是 家族中相當被看好的新生代。至於還在念大學的兩個女兒,成績也很優秀,高中畢業都入選過全美前三百名的總統獎。

比起父親對李謀偉的嚴格,他對三個孩子只要求「凡事盡力」。

他透露自己的小女兒今年才剛成為大學新鮮人,李謀偉就送兩個人生祕密給她,第一個祕密是,會讀書的人輸給會做事的人,會做事的人輸給會做人的人,會做人的 人輸給命好的人。第二個祕密則是,每一個人都有好命的時候,準備好了才有機會,才會得到這個好命,所以還是要努力!

人生前半段跑在最前頭的李謀偉,花了二十年才領悟到的人生祕密,或許這才是他真的成為﹁好命子﹂的關鍵。

李謀偉

出生:1956年

現職:李長榮化工集團董事長經歷:李長榮化工集團總經理學歷:麻省理工學院化學工程碩士、史丹佛大學企管碩士家庭:妻子楊賽芬,育有1子2女

榮化(1704)

成立時間:1965年

負責人:李謀偉

資本額:75億元

近三年營收/獲利/EPS (單位:新台幣 億元/億元/元)

營收 獲利 EPS

2011(上半年) 262 16 2.42 2010 446 32 4.52 2009 358 29 4.27 2008 463 17 2.88

李語錄

1.每一個人都有自己的花園,今天一棵樹長高了也不要太高興,因為明天還有別的樹要長,還有雜草要除。

2.會讀書的人輸給會做事的人,會做事的人輸給會做人的人,會做人的人輸給命好的人。

3.Every dog has its day.(每隻狗都有好運的一天),每一個人都有好命的時候,準備好的人才能得到這個好命的機會。

4.「佛」只活在當下,而「人」只要活在今天和明天,過去就讓他過去。

5.我接受客戶所有的抱怨,只有抱怨價格不接受,因為好東西一定有成本。

6.做企業就像打棒球,不要老想要打全壘打,只要能打出去就好,決策不一定要大,但對的事情多做一點就好。

才貌兼備的另一半

李謀偉的另一半楊賽芬,目前為榮化董事,也是福聚太陽能董事長;雖然不是相關產業背景出身,但行事非常果斷,成為福聚太陽能多晶矽順利在第一季量產的主要 推手。

容貌娟秀的楊賽芬,年輕時曾是台視力捧的知性型主持人,23歲時以加州柏克萊大學社會科學系高材生之姿,開始主持深度報導型節目「祝君健康」,之後以和李 季準主持「全國歌唱名人排行榜」打開知名度,接著陸續主持「大學城」、「小氣財神」等節目,被電視台視為沈春華接班人。

不過,在螢幕上出現不到兩年,初露頭角的她就拋棄明星光環,當時退出的原因是「在美國的男友反對她拋頭露面」,對方家風保守,可能因此影響婚事,只好向觀 眾說再見。

息影後嫁入李家的楊賽芬,為顧及專業,絕少提起這段往事,近日因福聚太陽能於興櫃掛牌,勾起一些資深投資人的回憶,還有網友將她昔日主持照PO上網,才讓 人得以一窺她年輕時的風采。


一手 爛牌 打到 獲利 長三 十倍 榮化 化董 董座 座李 李謀 謀偉 好命 留給 準備 好的 的人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28169

Realblog 教學: 如何儲存未寫好的文章

味皇兄在此文中提及「發覺RealBlog冇草稿箱,如果寫文中途出錯,成篇會冇左」,其實根據個人的使用經驗來說,此說不確,只是可能壇主寫得未夠user-friendly,所以有此誤會。

那如何能儲起未寫完的文章呢?  現以這文為例,一步一步教大家吧。

(1) 當你把文章寫到一半,並未想把此文發佈的時候,可以對著下圖紅框的地方剔選一下,把它選為空白。

 

 

(2) 然後按一下送出,這就把文章儲起了。



(3) 如果想把文章再現,按一下修改文章,文章就會重新顯示出來了。


(4) 如果寫好想發佈的時候,按一下公開顯示,再按一下更新發表時間至現在,再按送出即可。

 

但我承認,Blog這兒還要幾個功能需要增加:

1. 寫Blog 加壇的金錢功能

2. 寫Blog 可 GJ 或 BJ 加減壇友的金餞

3. 在壇睇個人Proflie 可同時看到Blog 文

4. 修改文章時需和寫新文章時可用工具箱

5. 在送出旁,應該加上儲存文章的功能,甚至自動更新,或者同類的功能,以防文章遺失。

如果Blog 使用者有更好意見,可在此留言,或者可以在Forum 的版務區提議,我們會儘快回覆。

Realblog 教學 如何 儲存 未寫 寫好 好的 文章
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28638

跟蹤記錄-好孩子國際是個好的投資標的嗎? 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e0100yywl.html

正面:

1、很強的設計製造能力,國內的品牌知名度很高,市場佔有率也不低。

2、在國內市場沒有強有力的競爭對手。

3、可能從品類上向廣度延伸。

4、國內的汽車嬰兒安全座椅推廣可能會在某個時期加速。

5、估值仍以「製造業」為標準,應該屬於偏低水平,較IPO價格跌幅超過55%,價格看起來似乎有吸引力。

 

反面:

1、出口占比大,歐洲市場佔29%,北美佔比也達到30%,歐美經濟波動影響理論上應該較大。

2、出口沒有自主品牌,對內渠道的掌控力度積弱,較低的毛利率顯示公司沒有品牌的溢價(定價權)。

3、在橫向多元化中產生了一定的虧損,服裝、嬰兒用品業務前景不明。

4、聘請國內一家爛策劃公司,策劃了一次極爛的廣告營銷(非誠勿擾節目後插播的廣告,夠弱智的策劃,夠弱智的廣告!)從中也可看到,公司仍是一家傳統的製造型企業,擅長製造,而非營銷,這是公司最大的短板。

 

核心競爭優勢:設計製造能力,相對國外的成本優勢,相對國內的技術優勢。品牌有較高的知名度。

 

改變的契機:深度營銷梳理國內銷售渠道,自建或加盟建立品牌的形象店,通過形象店樹立品牌,吸引加盟商。增加國內銷售的佔比,從一家出口製造型企業,轉為國內品牌運營商。

 

失敗的因素:渠道改革缺乏成效,國內銷售進度遲緩,海外受歐債危機影響出口滑落。

 

分析的要點:

 

1、考察公司的加盟店、母嬰店中產品的陳列、銷售情況。觀察公司財報數據中的國內銷售情況,國內銷售部分的毛利率變化。

2、考察公司過去在2008-2009年次貸危機中的出口市場情況(相對於經濟波動的彈性?高?低?)。跟蹤目前公司出口歐洲、北美的銷售情況。

3、跟蹤公司新出產品的類別,觀察是否有過度橫向多元化的風險?

4、跟蹤國內關於汽車嬰兒安全座椅規範的推進情況。強制性?時間表?推進的力度?阻力?可信性?

 


跟蹤 記錄 好孩子 國際 是個 個好 好的 投資 標的 的嗎 枯榮
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28785

好的產品與好的產品價值觀

http://content.businessvalue.com.cn/post/5359.html

做任何產品都要抓住關鍵點,用戶需求永遠比你的產品設計能力重要得多,團購也一樣。

做團購和做其他產品一樣,你要去關注最核心的需求。社交有社交的需求,電子商務有電子商務的需求,美團網做本地電子商務也有它本地的需求。我們的交互做得非常流暢、Web 2.0、圖片都是圓角、應用了很多炫酷的技術、很多顏色的組合,但這些都不是關鍵。

對消費者而言,你需要抓住最核心的東西,他們在乎的不是鏈接多跳一頁或少跳一頁,你得有他們想要的東西,這個東西還划算、便宜、能省到錢;而就產品本身而言,他得能付錢。這些都是很核心的地方,而且不是我們傳統意義上做一個Web的產品那麼簡單。

做任何產品都要抓住關鍵點,美團網在過去一年多時間裡,經常問自己什麼是關鍵,關鍵的事情一定要做好。

有信心、有耐心

在2011年第2季度,我們開始了一個快速開站的過程,可是當開到90個城市時停了下來。「90」這個數字我不敢說最優,它有很多外界因素在裡面——當然事後回頭看總可以找到一些解釋,把它神話成一個英明神武的決定,可事實上並不是這樣。

我們做了一個大的判斷:是不是城市越多越好?我們看一些電子商務網站,經常注意到它下面說「1200個城市免費配送,貨到付款」等等,可其實中國沒 有那麼多能被稱為「城市」的地方。中國大約30個省級市、300個地級市、3000個縣級市,名字裡帶個「市」的總共大概700個,我們對這件事還做了一 些分析,判斷哪些地方值得做、哪些不值得做。凡是有數據的地方我們儘量用數據,最典型的是用人口、GDP、社會商品零售總額、淘寶網購數據來計算,得出結 論中國大概是100個城市比較值得做團購的。

另一方面,我們對自己做這件事很有信心。內部我們經常分享一句話:你對未來越有信心,對現在就越有耐心。美團從事電子商務是一件巨大的事情,現在才 走了一小步。從1998年算起,電子商務到現在已經有超過13年歷史,最近幾年才出現規模較大的B2C公司。而服務的電子商務我認為種類是非常大的,人們 花在服務類的錢非常多,如果將2010年團購出現視為中國服務類電子商務啟動的元年,這會比商品電子商務的發展快一些,但也會需要很長時間。你今年做10 個億還是20個億,相比中國幾千億的市場還只是非常小一部分,急躁不得。

在2011年結束的時候,我們相對而言成為本地團購中最大的一家,主要的原因是有些事別人沒做但我們做了,有些事別人做了但我們沒做。最典型的是刷公共汽車的車身廣告、電梯廣告,這些會很花錢,我們沒有做。

另一方面,我們比對手更重視、做得更早的事情,是非常注意線上和口碑。好的口碑傳播快,壞的口碑傳播更快,我們要避免壞的。還有改善服務質量方面, 因為團購的鏈條很長,從最初的線下團隊怎麼選店、怎麼設計好的方案,到總部的產品控制、篩選考核,到編輯時呈現的角度、會不會過度宣傳,都需要仔細注意。 除此之外,我們應該是國內團購網站中最早做大型呼叫中心的,我們有很好的人和設備,做了一個非常專業的呼叫中心。

在去年3月,我們還推出了團購無憂的保障,沒有消費可以退款,讓用戶買的時候完全沒有後顧之憂;購買7天內不消費也可以退,不滿意還可以免單。這些 都是為了提高消費者滿意度,從而在網上傳播的時候口碑好一些。這當然導致有些單子會賠錢,可總體來看,錢花在這上面總比刷車身廣告便宜,效果還是好的。

團購只是起點

如果放在稍微大點的框架下來講,團購是互聯網跟本地商業結合的一個切入點。

如果說整個互聯網是一個大的圈,它要完成經濟循環,一部分循環在內部完成,比如說賺其他網站的錢,但總體來看,必須有一些資金從這個圈子外面進到圈子裡面,這就是電子商務的作用。

之前互聯網發展很多年,它影響人們的生活,但並不影響人們的本地消費。本地有幾百萬的商家需要推廣,它們推廣的方式非常原始——街頭髮傳單、在當地 交通台或報紙打打分類廣告,它們有很大的廣告預算,也有很強的信息傳播的需求,可推廣方式有限。團購的出現能夠把互聯網跟本地的商業結合起來,等於把二者 打通了,我認為這是團購最大的意義。

在打通的過程中,正因為需求非常強,所以團購剛剛出現,雖然在過去的兩年時間裡可能從細節來看很多地方做得不夠好,依然增長得非常非常迅速,兩年內成為了200億左右的市場。

我覺得這也再一次證明,最重要的還是用戶需求,而不是你產品設計的能力。打一個極端的比方,最好的生意是當對方頭髮著火的時候你賣給他一個滅火器,他不會關心滅火器的價格和顏色。業務需求足夠強、足夠大的時候,哪怕你產品一開始不是那麼完善,有些缺陷,也是可以被接受的。

像淘寶發展得很好,它的用戶體驗細節很好嗎?不見得。包括百度做有阿,小的事情上比淘寶體貼、UE或許也很好,但用戶買東西沒有支付寶的保障,UE再好都沒用,這就是核心問題。

團購和其他產品一樣,數據非常重要。互聯網本身就很數字化,訪問網站的數量、用戶行為,這些都是可以記錄的。對電子商務而言,美團網我們有更具體的 信息,不光是消費意向和看了什麼東西,還有他最真實的意向——到底掏錢買了什麼,這是一個無比真實的表達。一個用戶買過什麼最能證明他喜歡什麼,當這些數 據彙集起來,就能產生作用,更好地為用戶服務。

淘寶是買全國的東西,全國用戶購買只有物流成本有差異,可美團是本地電子商務,他去消費的成本除了購買成本,還有交通的金錢成本和時間成本,這時我們能更加精準地將他最想要的東西推給他,對消費者體驗改善會有很大幫助。我們通過數據積累和產品改進,努力將這方面做得更好。

未來幾年,團購肯定會逐漸演變。從更根本上來講,我認為團購會促生一批新的本地服務企業,這是一個最大的變革——你最好的盟友從來不是原來勢力中的 強者,而是新條件成熟之後產生的新的本地企業。舉例來說,北京婚紗攝影集中在西單附近的一條街上,很多婚紗攝影其實是外景拍攝,當街鋪面只是吸引客流的成 本,因為大家都知道集中到哪裡去。可是美團上的攝影完全省掉了店面成本,他們完全通過美團獲取訂單,因為成本大幅下降所以品質不變的前提下價格可以低很 多,這種線上線下的結合是一個新的物種,對原來的婚紗就有很大的衝擊。

如何保持本心

對我而言,一件事情你如果能夠想清楚邊界會比較有幫助。首先,你要清楚認識到時間是有限的,生命是有限的。英語有時態的表示,「We are dying!」一個人每分每秒都在走向死亡,我們從出生開始就無可避免地「正在死去」。

當你認識到這一點時,你在有限的時間裡可以做一些事情,你會發現過程是無比重要的。如果你只關注結果的話,所有人生道路的最終結果都是死路一條,沒人能贏過死神。

因此,人和人的差別就是你走的是什麼路,和什麼人一起走,做過什麼事情,看過什麼風景。這樣的話在當下的環境,你的心態會稍微好一些。或者打另外一個比方:人生像一場遊戲,你知道遊戲的結局一定是失敗,所以在過程中玩得開心一點就好了,這樣反而你能夠相對鎮定些。

另一方面,看不同的時間維度,很多事情是有它客觀規律的。有的事情不是你方向不對、不是你走得不好,只是時間未到。像你種蘿蔔,種下去之後每天拔出來看它長大了沒有肯定是不行的,它就是需要埋在地裡經過一段成長期。

公司也是如此,每個業務模式需要消費者和商家接受,每個同事進來需要熟悉這些事情、找到對的狀態,這都需要時間,欲速則不達。

當然還有另外一個非常要緊的環節,那就是你要有足夠支撐的資本。創業失敗無非兩個原因,一是錢花完了,二是信心喪失了。信心可以通過各種心理建設和思考來建立,可是錢花完了也是非常直接的問題。

有錢、有基本判斷、瞭解規律、敬畏極限,這些做到之後,心態相對就會比別人好一些。

美團網創始人 王興│口述  夏勇峰│整理

好的 產品 與好 價值
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31208

開家好的零售店

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1745
一個蘋果店的員工在被問到「Apple Store到底好在哪兒」的時候說:「之前做過的所有零售都不叫零售,只有蘋果才是真正的零售店。」他在上海南京東路上班,之前還做過不少其他行業。他的說法當然過於絕對,但蘋果在零售業的表現確實遙遙領先。


  美國零售行業分析公司RetailSails的統計數據顯示,去年一年Apple Store每平方英呎(約為0.09平方米)的年均銷售額位列全美160多家的零售店之最(不含餐飲業),這意味著大約兩個iPad的大小的面積每年為蘋 果貢獻了5626美元的銷售額。這個數字比全美零售店的平均水平高出了17倍,而且它還在不斷增長─截至今年4月,已經突破了6000美元。


  儘管一家零售店的最核心指標是利潤,但單位面積銷售額作為一個強度指標,更能代錶店鋪的競爭力。按照RetailSails的說法,每平方英呎年均銷 售額達到300美元的商舖才能算「有名氣」。你可以在後頁看到上榜的都是哪些公司,而它們要做的第一件事,無一例外都是選址。


  排名第二的Tiffany&Co.在零售店的選址上最為慎重:它只在最好的位置開少量的、大面積的店。法國零售設計師Hubert de Malherbe告訴《第一財經週刊》,這是Tiffany在美國品牌形象好的重要原因:「當你準備結婚,和你的未婚夫想要去買戒指的時候,你們會穿漂亮 的衣服開車或者坐火車到紐約第五大道,問雙方是否準備好了,然後走進Tiffany。這就是Tiffany帶給人們的感覺。」相比之下,卡地亞的開店策略 就要寬泛得多,你可以去珠寶店買戒指,當然你也可以去專櫃。


  Apple Store沿用了這個思路。零售店開在最好的地方對高檔珠寶首飾來說不足為奇,而電子產品卻從未這麼做過。事實上,沒有人為電子產品想過體面的銷售方式。 百思買提供了試用和專業維修,但售貨環境和普通的零售店差別不大。從這個角度說,蘋果店不僅僅在大城市裡最繁華的商業中心地帶選址,它也徹底改變了零售店 的建築風格─它們總是大量運用玻璃,哪怕你只是匆匆路過,也能看見店裡陳列的各種商品和顧客往來的熱鬧景象。蘋果中國區的公關經理黃昱娜介紹,這樣的設計 能讓路過Apple Store的顧客產生一種融入感,吸引他們到店裡來逛一逛。


  除此之外,每一家Apple Store的外觀設計和內部規劃都會和周圍的建築聯繫起來,「比如陸家嘴的Apple Store中間的玻璃圓柱和整個圓形的廣場的配合像是一氣呵成,而南京東路上的店舖則是一個寬而大的方形盒子,以配合整條街的建築風格。」黃昱娜告訴《第 一財經週刊》。


  相比零售店的外觀,店內的燈光與陳列更直接地影響到了顧客的購買行為。和店舖外觀相似的是,Apple Store的店內設計非常開闊,沒有任何遮擋。特別明亮的燈光,讓人產生乾淨優雅的感覺。Malherbe看來,燈光是零售店設計中最重要的元素,燈光並 不需要多亮,而是要確保產品的亮度要比周圍沒有產品的地方亮4倍左右。對比在零售中是最重要的,人的眼睛會被對比所吸引。「就像攝影一樣,如果光不好,這 張照片一定很糟?糕。」


  當然,一切的前提都是你出售好產品。但即便如此,正如Malherbe所說,有時候零售商總會忘記人們走進他的店舖是為了看到產品。「最基本的規則是 人類的行為習慣。零售最基本的原則就是回到動物、嬰兒的本性,就是想要觸摸東西,想要擁有東西。」他舉例說有些店舖錯誤地把收銀台放在入口處,這樣人們就 不會走很遠去逛店舖,他們往往拿了想要的東西就結賬;而如果一眼沒看到目標,或者不知道想要買什麼,他們根本都不會往裡走。


  曾有顧問公司建議蘋果改用貨架陳列它們的產品,而如你所見,如今Apple Store依然只用原木色大桌子做陳列,上面商品一字排開,對不同商品的排列順序也有規律可循。當一個顧客站在店舖門口的時候,店裡的商品的品類相對他的 位置由近及遠,按照受歡迎的程度擺放。最熱門的商品,比如iPad和iPhone,總是陳列在靠近門口的地方。在過去的一年裡蘋果零售店的訪客達到了 2.98億人,而平均每個人來店裡逛一圈之後會消費47美元。自2011年6月起,iPad充當了商品說明書和展示板,無形中增多了用戶使用和體驗產品的 機會。


  同樣上榜的零售商GameStop的開封陳列也是為了同樣的效果。不同於傳統的唱片店式陳列,GameStop把遊戲光盤全部拆封收在抽屜裡,包裝盒 則擺放在陳列架上。這樣一來顧客可以更直觀地看到商品的內部構造,購買之後店員會將光盤重新塑封。這種陳列方式節約了空間,還可以防盜。


  蘋果在店舖的設計上費盡心機,但店裡的員工卻對賣東西並不怎麼上心。對於蘋果來說,開零售店並不只是為了賣產品給顧客那麼簡單。它營造了一整個和蘋果 有關的空間,你可以飯後來散步,可以來上網衝浪,甚至可以來跳個舞並拍下視頻傳上網─順便還幫Apple Store做一次營銷。比起賣東西,Apple Store花更多的心思塑造自己的品牌形象。


  這裡的銷售人員都是固定年薪制,個人銷售額和薪水沒有任何關係,提供服務讓顧客高興是他們的最高宗旨。他們當中不少是蘋果的粉絲,精通蘋果的各種產 品,並樂於和你侃侃而談他的使用心得。他們沒有森嚴的職位等級分別,不需要恪守嚴格的規章制度,甚至沒有固定的工作範圍。每個人可以根據自己的興趣選擇工 作重點:做活動講解員、櫃檯收銀或是售賣配件等。但是不管自己的本職是什麼,店裡的員工都必須對顧客有求必應:就算是自己解決不了的問題,也要充當合格的 導引。而最近,蘋果又開設了新的自助購物渠道,iPhone用戶先使用免費的App Store應用訂購產品,當他們到達店內的時候,該應用的位置功能會在店員的iPod Touch上發出提醒─這應該是能讓大多數人感到神奇的服務。


  每逢中西節假日,Apple Store都會有相應的主題活動,六一兒童節的iPad遊戲大賽,母親節用iPhoto為媽媽製作賀卡,聖誕節用Keynote演示聖誕旅遊指南。這些活 動把零售店變成了一個特殊的公共空間供人們娛樂,但又沒有失去其本身推廣蘋果產品體驗的功能,還能創造親切的社區感。


  在這方面,加拿大運動服公司Lululemon就做得更徹底,看起來賣瑜珈服幾乎就是它的副業,各類配套服務才是正事。2008年Lululemon 在香港開了第一家叫做「陳列室」的零售店:只在每週三四五開門營業,其他的時間都用來開瑜珈班、健身研討會等等。而如此三天打漁四天曬網的營業方式反而讓 這家零售店充滿了新鮮感,因此很快獲得了粉絲。在美國曼哈頓的Bryant公園裡,Lululemon每週舉辦兩次免費的開放式瑜珈課程,每次大約有 400名女士參加。而比起店員的推銷,瑜珈班上老師穿著的瑜珈服更容易說服學員們選擇Lululemon。


  與其他的零售店相比,Lululemon的零售陳列室每年的營業時間大大縮短,但每平方英呎的年均銷售額仍然排在第四位,約為1731美元。有意思的 是,這一成績可以被七浦路隨便一家服裝店輕鬆打破:一家不到20平方米(約合209平方英呎)的小店每平方英呎的銷售額大約合2200美元,放進這張榜單 裡看的話,可以排到第三名─當然,它沒有任何品牌可言。但這個看起來倉庫一樣的地方,人氣和品牌可不能小瞧。

  你總得有一點不一樣的概念。Whole Foods Market是一間把有機食品賣成了生活方式的超市。就大眾商品而言,Whole Foods Market的商品比同類商品貴了許多,但它出售大量有機產品,因此擁有一批熱衷綠色食品、追求高質量生活的中產階級粉絲。這並非只針對出售商品的質量, 這群顧客願意為Whole Foods間接聲援當地的個體小農,支持有機農耕,這會讓他們感覺不僅僅在消費,而是在做慈善。


  當然,蘋果已經成了一種宗教。消費研究公司WSL Strategic Retail總裁坎迪斯·科萊特(Candace Corlett)認為,除了每平方英呎年均銷售額之外,品牌知名度也是蘋果零售店成功的標誌之一。它營造出了其他零售店所沒有的社區感和愉悅感,在這一點 上也沒有其他零售店可以與之相媲美。「Apple信仰創新和改變。Apple Store不是零售店,人們是去那裡朝拜創新的。」Malherbe說道。


開家 家好 好的 零售店 零售
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34588

「從大局來看,這件事仍然是好的」 梁公偉登門求售晨星的兩個苦衷

2012-7-2  TWM




聯發科,一個纏鬥多年的死對頭,如今將變成了晨星的頂頭上司。一樁千億的購併案,結束了雙強競爭,開啟了全球IC設計產業的新版圖。回首過去的風風雨雨,梁公偉究竟打著甚麼算盤?這一切,要從一首歌開始說??。

撰文‧楊卓翰

「心愛的你甘也會諒解,阮會來離開是不得已。」十多年前,晨星董事長梁公偉在台積電的尾牙上高唱這首陳昇的〈鼓聲若響〉。那是梁公偉在台積電最後一次尾 牙,他原本的公司世大積體電路被台積電買下後,員工形容自己像是「二等公民」。從副總經理降為協理的梁公偉也遞出辭呈,唱完歌,他在二○○二年與世大員工 一同創立晨星,打出自己的一片天。

無奈,造化弄人,如今晨星的每一位員工,都將經歷梁公偉當時所面臨的不安與惶恐。就在晨星上市短短一年半後,梁公偉將公司賣給另一家大企業,也是最大的敵手||聯發科。

晨星那股以小抗大的傲氣,一筆一一五○億元的公開收購,成交。

在晨星內部的購併案說明會上,幾位高層主管甚至難過的掉下眼淚。「上頭一直叫我們衝衝衝,結果卻私下把公司賣掉,直到最後一刻才跟我們說。」一位晨星的員工透露;而且,這樁交易還是創辦人梁公偉「求售」許久的結果。

「(出售晨星)當然會感傷,」梁公偉在電話上告訴《今周刊》。「但以大局來看,這件事仍然是好的。」在財報上,晨星是相當不錯的晶片設計公司。主力產品液 晶螢幕控制晶片,在全球市占率高達六○%,過去兩季每股純益都超越了聯發科。摩根大通預估晨星今年毛利率將達四二.六%,也優於預期。

「鐵四角」解散 梁難挑大局看上去很美,但骨子裡晨星「鬧空城」的情況,已經讓梁公偉不得不面對「形勢比人強」這樣的事實。

晨星過去最為人稱道的就是它的「鐵四角」領導團隊:德儀出身的總經理楊偉毅掌舵、研發副總史德立(Sterling Smith)、研發協理容天行,及負責對外溝通的董事長梁公偉四人。

靠著這批團隊各司其職,晨星屢創戰功,從名不見經傳的小公司,到一舉拿到電視龍頭大廠三星的訂單,打敗美商捷尼(Genesis)在電視晶片稱王;也因此曾登上未上市櫃公司股王,創下一股八一○元的輝煌紀錄。

然而曾經叱吒風雲的鐵四角,如今只剩梁公偉「獨撐大局」。楊偉毅、史德立與容天行三人都在上市前以私人理由辭去董事,當時即已引起市場關注;晨星靈魂人 物,出身廈門的楊偉毅因身體因素辭去總經理轉任特助;而史德立也辭去研發副總,回美國投身宗教與公益事業;容天行則以顧問之位退居幕後。

不過,梁公偉並不像楊偉毅專精於技術。他還曾開玩笑地說,自己是因為沒有設計過晶片的經驗,所以才被推選為董事長。在晨星過去的幾次尾牙上,梁公偉也自嘲「一年三六五天,只有尾牙這天我說了算!」晨星的員工回憶說道。

雙子座的梁公偉過去在世大擔任發言人,本身擅長業務,私底下活潑、愛唱歌,喜歡與人交流;原本料想研發與設計都可交給能手楊偉毅,沒想到最後自己卻得親上 火線。也難怪今年以來,業界就已傳出梁公偉有意向包括聯發科等大廠討論出售事宜。據媒體報導,早在○七年他就找過蔡明介,但當時聯發科因產品線重複過多而 作罷。

○七年,晨星股價接近八百元的天價,比聯發科還要高出二百元。一○年晨星上市時的承銷價是三一○元,但至上周購併案記者會當天,晨星每股一八二元,已經比聯發科低了一百元。

3G產品落後聯發科一年

晨星無法再複製傳奇,問題就出在手機晶片的研發。雖然在電視晶片SOC有著壓倒性的市占率,但晨星的手機晶片卻一直苦於無法突破;面對高階手機市占率急速擴張,晨星擅長的第二代行動通訊(2G)手機晶片,最大的市場只剩中國山寨手機。

而在中國山寨市場,除了大哥聯發科以及二哥展訊外,晨星還得面對後進對手RDA的大幅殺價競爭。「RDA毛利率三○%以下都還可以活,晨星在2G手機晶片這一塊幾乎無利可圖。」晨星下游供應商說著。

不只如此,晨星今年的3G手機晶片下半年才能量產,產品線落後聯發科及展訊,背後又有RDA急起直追,梁公偉「進退維谷」,形勢比人強,讓他不得不思考晨星的未來。

另外,在晨星的老本行,電視晶片也即將面臨蘋果(Apple)智慧電視及國際大廠的夾擊;與聯發科這樁婚事,在梁公偉心中似乎已經沒有太多的選擇。而合併 後,一方面聯發科可從殺價競爭中解套,同時也合了梁公偉求售的意願,的確是合理、聰明的雙贏作法,外資及投資人都給予熱情的肯定。

然而在市場歡聲鼓舞中,晨星的員工卻為未來默默擔憂。前年才爆出一百多人離職潮的晨星,如今又有多少人,會像梁公偉當時一樣遞出辭呈?沒有人知道。「我們都會在,研發團隊不會走。未來晨星會在聯發科裡取得重要的地位。」電話上,梁公偉如此打包票。

接下來晨星與聯發科的內部整合,不只是當事人關心,整個半導體界也都目不轉睛,因為「新聯發科」光是在電視晶片市占率就有七成。梁公偉今年在尾牙上會唱甚麼歌?這次,觀眾們都正在等著。

大局 來看 這件 仍然 是好 好的 梁公 公偉 登門 求售 晨星 兩個 苦衷
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34763

美髮連鎖是好的投資對象嗎? Ricky

http://xueqiu.com/6654628252/22239122
星期天去理髮,那個髮型師小哥初中畢業就開始做美發行業了,大概入行4、5年,挺能聊,多問了幾句這家美發店的經營情況,大家來看看這麼一家美發連鎖值不值得投資?

概況:目前在北京大概有30個直營連鎖店,收費中低端(男士普通剪髮20-30)。我去的這家在地鐵口,新開半年左右,目測面積大概80-100平米,髮型師10位,助理8位(髮型師小哥說助理不夠用,但是招不來人)。

初始投資:這樣規模的美發店,包括裝修以及各種設備,理髮師小哥說他們的初始投資大概50萬人民幣左右。

營業額:這個點每天的營業額大概6000人民幣左右,每月的營業指標是18萬人民幣(基本能完成),店租5萬人民幣。

成本:主要是員工薪水+店租

1、員工薪水:沒 好意思直接問髮型師小哥的工資收入,洗頭的時候問了下助理,說髮型師做的好的一個月能有1萬多,我們平均6000來算,這個店10個髮型師一個月就是6 萬;8個髮型師助理(其實就是類似學徒,幫忙洗頭、吹頭髮之類,一般要在店裡至少學一年以上才有可能成為髮型師,平時要靠自己勤快學,可以利用閒暇時間去 總部培訓)不夠用,想再招,我們按照10個髮型助理平均每月2000來算,髮型師助理的月開支是2萬;每個店配店長一位,按照薪水1萬計算。

以上三塊(髮型師薪水+髮型師助理薪水+店長薪水)合計每月約9萬。

此外,店裡給員工提供午飯和晚飯,按照20個人平均每餐15元計算,每個月開支1.8萬。

這樣每個月員工開支大概得10.8萬。

2、店租:每個月5萬

3、各種原料費以及水電費:按照每個月1萬計算

算算盈利情況:該髮型店單月營業額18萬人民幣,成本為1+2+3=16.8萬,按照息稅折舊攤銷前利潤為1.2萬人民幣,利潤率為6.67%。

年營業額為216萬人民幣,息稅折舊攤銷前利潤14.4萬人民幣,50萬的初始投資要3年半左右才能收回來。

按照這個美發連鎖30個店來計算,這個公司年營業額6480萬人民幣,息稅折舊攤銷前利潤432萬人民幣(未扣除總部的行政管理費用、公司市場營銷費用等),EBITA大概6.67%,再扣掉稅收、折舊,該公司的淨利潤率大概只有1-3%左右。

未來可能的增長策略:一是靠開更多的店,髮型師小哥說今年他們公司在北京還會再開2-3家店(人才瓶頸很嚴重);二是提供收費更高的服務(有難度);三是服務提價(有難度)。

競爭力在哪裡:美發行業市場需求是足夠大,而且是剛性的終身需求,但是極其分散,而且美發這個行業標準化困難(拿人才培養來說,從助理到美發師,至少要1年以上),要樹立起品牌也很難。

投資美發連鎖是筆好生意嗎?大概這麼算下來以後,感覺投資這麼個美發連鎖還是比較苦逼的(當然這裡或許有不少誤差,比如這個店只開了半年多,成熟店或許規模和盈利都會更好些)。

全球最大的美發連鎖Regis情況如何?

目前國內暫時沒有上市的美發連鎖,相信以後會有,記得之前@放眼觀美股 做過一起全球最大的美發連鎖集團$Regis(RGS)$ http://xueqiu.com/2696872737/21807276,這個公司目前狀況不是很好。

截止2011年6月30日,Regis在全球範圍內共擁有7883家美發沙龍自營店,1936家特許加盟店,96家修發中心,2786家參股美發沙龍,2009-2012財年的營收分別為24.29億、23.58億、23、25億美元、22.73億美元。

Regis 的營收來源,對於自營美發沙龍店來說,其營收來源主要靠出售服務(包括剪髮、髮型設計、染髮和燙髮等)和專業護髮產品,這塊業務為該公司主要營收來 源,2011財年服務營收佔比達76%,毛利率42.5%;產品營收佔比22%,毛利率52.5%。對於加盟店來說,Regis的主要收入來源於收取的初 始加盟費和特權使用費,目前這塊營收佔比較小,只有2%。

近年營收失去增長並處於虧損狀態:Regis 近幾年營收一直在下滑,失去增長勢頭,而且盈利狀況不佳,處於虧損狀態。拿2012年的數據來看,該財年該公司營收22.73億美元,相比去年下滑 2.2%,總運營開支高達23.41億美元,運營虧損6731萬美元。由於增長欠佳且連年虧損,Regis近年股價低迷,目前股價19美元,總市值近10 億美元左右。
查看原圖
巔峰時期的Regis:Regis 的股價巔峰期出現在2004年-2006年,那幾年這家美發連鎖集團市值近30億美元,2004-2006年營收分別為19.23億、21.94億、 24.3億美元,淨利潤分別為1.04億、6463萬、1.09億美元,淨利潤率分別為5%、2.9%、4.4%。
美髮 連鎖 是好 好的 投資 對象 象嗎 Ricky
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37510

2012-12-25 好的投資對象往往源於生活 Max 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201017v4u.html



   這又是一個最近讀到的一個小故事,借此與大家分享一下。

  (楷體為《巴菲特選股選時精講》的書中原文)

 

   作為王牌基金經理,彼得-林奇的工作十分繁忙,但他總能抽出時間來照顧家人。不過即使他陪在家人身邊時,也會一直在想著投資的事情。

   有一年聖誕節前,彼得-林奇帶著妻子和幾個女兒去購物中心大採購。彼得-林奇對待家人不像巴菲特那麼吝嗇,卡羅琳和女兒們可以開心購物,毫無顧忌地刷卡消費。不過,致力於創造財富的林奇此行另有所圖。他在傳記中說:「其實對我而言,更大程度上是專門進行上市公司調研。我的目的是想讓她們帶我去她們最喜歡的專賣店。根據以往的經驗,這表明這家專賣店所屬的上市公司業務非常好,是一個絕對可靠的買入信號。」

  當別的投資人正襟危坐確定投資策略上的時候,彼得-林奇在和家人逛街時挖掘出了「大牛股」。

   L'eggs是卡羅琳非常喜歡的襪子品牌。這家公司的產品大受歡迎,業績自然搶眼。Body Shop則是女兒們一到商場就衝進去購買護膚品的專賣店。而事實證明這家提倡「健康」而非「美麗」的公司成長性更好。

  就一種投資策略而言,彼得-林奇認為,到購物中心多逛逛,遠遠勝過相信證券公司的投資建議。

   藝術源於生活,投資也不外如是。自己通過親身體驗得來的信息不僅可靠而且全面。股票經紀人都會說自己的建議會對投資者大有裨益,但這無異於去問理髮師你是不是該理個發了。幽默一點來說,如果你是個光頭,理髮師可能也會說來店裡洗洗頭對光頭的頭皮也有很好的滋養作用。

2012 12 25 好的 投資 對象 往往 源於 生活 Max 信璞 上海
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42070

周雪峰:如何找到一個好的CFO

http://www.chuangyejia.com/archives/25777.html

來源:創業家

文/周雪峰

縱使存在諸多弊端,也無妨中國IPO審核體制全球最嚴的地位。對於尋求登陸滬深兩市的企業,特別是諸多中小企業而言,上市不亞於鳳凰涅槃。

IPO自2009年重啟以來,發審委上會審核企業近1200家,被否企業200多家,其中因財務問題被否的佔5成以上。稱職的財務總監可以幫助企業解決財務問題,有效縮短IPO進程。不稱職的財務總監可能大大延緩IPO進程,甚至導致IPO功敗垂成。

某設備製造企業經營狀況良好、發展勢頭迅猛,屬於行業排頭兵。2007年聘請券商等中介機構籌備上市,目標是一至兩年完成掛牌。但直到2011年末才遞交申報材料,目前仍在排隊等候。最主要原因就是企業老闆原先極不重視財務工作,財務負責人屬於創業元老,深受老闆信任但無財務背景,主要職責是幫助老闆看錢袋子,財務核算一團糟。該負責人又固守以往的經驗與工作習慣,不學習新知識,不重視中介機構建議,不完整落實商定的財務整改事項。當老闆意識到財務負責人不勝任時,美好時光已悄悄溜走,而且投鼠忌器,不敢輕易撤換,只好當成菩薩供起來。

眾所周知,上市審核內容可以提煉成兩個要點:業績與規範。業績:過往業績是否真實,是否具備持續贏利能力;規範:申報期內是否規範運作,是否建立保障未來規範運作的機制。業績體現在財務數據,而規範運作很大一部分指企業是否建立與財務報告相關的內部控制。財務部分材料佔所有申報材料的比重往往超過60%。因此,財務事項是企業能否通過上市審核的關鍵所在。

動輒數載的上市過程中,萬般的痛苦、糾結和不解一直伴隨企業領導者。減輕痛苦、縮短過程的良方之一,就是為企業尋覓到稱職的財務總監。那麼IPO企業應該如何選擇財務總監呢?首先要搞清楚IPO階段財務總監主要的工作任務。

規範企業的財務運作往往是財務總監的首要任務。IPO企業以中小民營企業為主體,民營企業大多經歷一段野蠻成長階段。在這過程中,普遍存在不足額繳稅、內控不健全、會計核算不合規等問題。證監會偏偏特別關注IPO企業規範運作的情況。規範包含兩個命題:整改,規範過去的問題;立規,確保未來運作合規。

財務總監需要對不規範運作有清醒認識。某材料生產企業擬在下個月上報申報材料,保薦代表人發現該企業與關聯企業簽訂大額銷售合同並發生大額資金往來,但並無實際銷售業務。追問才知,這是為了配合關聯企業向銀行貸款簽訂的虛假合同,銀行根據合同放款給材料生產企業,該企業再將資金轉給關聯企業。此事由財務總監一手操辦,聲稱是銀行建議,不可能不規範呀,都是兄弟企業,幫個小忙有何不可。保薦代表人聽聞,差點暈厥當場。

財務總監面臨的主要困境有:觀念碰撞,如何引導企業高管,特別是實際控制人轉變舊有觀念,認識規範運作的重要性,克服原有的不良運作習慣;方案設計,如何設計最佳方案以降低規範帶來的效率下降、成本上升等負面影響。

組織好財務核算。IPO企業財務數據需要接受嚴格審核、公眾圍觀。隨著招股說明書預披露時點的前移,企業財務信息會受到更多審視,監管機構、媒體、競爭對手都會用放大鏡去仔細審查。所以,財務數據不容有誤,財務數據之間、財務數據與非財務數據之間的勾稽關係需要符合邏輯。財務報告編制時限通常較短,這對IPO企業的財務核算基礎提出很高的質量要求。這應是財務總監始終關注的重點,也是體現其專業技能的所在。

自啟動上市至掛牌成功,少則一兩年,多則四五年,甚至更久。在這漫長過程中,財務人員可能是企業最辛苦的一群人,他們的工作能力及表現直接影響上市申報的質量與進度。財務總監不可能包打天下,必須知人任賢,組建能打硬仗的財務團隊,並保持財務團隊的相對穩定,以保證財務核算水準。

做好利潤規劃,關注財務風險。對於IPO企業,100萬的利潤變動可能意味著數千萬元募集資金的增減。財務總監應有預判,通過合規的安排,使企業利益最大化。財務風險方面,合理安排現金流量,特別關注募投項目新增的財務風險,有些募投項目耗資較大,申報前可能已經開始建設,此時應規劃好募投建設資金的備用來源,要設想上市不成或上市審核時間過長帶來的資金壓力,不要把所有希望寄託於上市成功,要給企業留有餘地。

IPO期間,財務總監還會承擔眾多協調與溝通工作。財務總監要耗費大量精力配合券商、會計師事務所等中介機構的工作,組織財務人員和協調其他部門滿足中介機構對財務資料、信息的要求。同時,評估中介機構建議的適當性。中介機構熟諳資本市場遊戲規則,企業需要尊重其專業建議,但並不代表全盤採納。中介機構人員水平存在高低、也有自身利益訴求,可能導致其提出的建議出現偏差,不符合企業最大利益,甚至嚴重影響IPO進程。此外,企業需要取得政府部門配合與支持,也會受到監管機構、媒體、社會公眾的質詢。財務總監有時候需要出面答疑解惑,更可能上會直面發審委的聆訊。

要完成上述工作任務,一位上佳的財務總監人選應該具備以下的基本能力及性格特質。

懂專業—具備足夠的財務背景和專業經驗,有過相對系統財務知識的學習,同時有較長時間(至少5年)的工作歷練。

善溝通—能夠與企業內部、外部相關人士有效交流,將財務專業知識和信息清楚明白和通俗易懂地表達出來。

會學習—不固守舊有經驗,善於適應變化的環境。財稅法規更新比較頻繁,而上市所適用的財稅法規一定是最新的,比如股權激勵、業務合併的會計處理等。有一家由事業單位改制的IPO企業,財務負責人20世紀80年代大學畢業後一直在該企業工作,工作思路、專業經驗停留在事業單位時期。但他覺得自己財務工作快30年,「門兒清」,而且事業單位悠閒日子過慣了,沉浸在觥籌交錯的應酬中,根本沒有學習意識,他就不適合擔任IPO企業的財務總監。

肯變通—不固執,靈活、合理運用知識和規則達到目標。部分會計師事務所出身的人員過於強調規則,不肯妥協,缺乏變通的能力與經驗。

能落實—執行力強,親力親為,可以領導下屬高效高質地完成工作任務。中小企業的財務總監不能自視為「中央領導」,只提原則、要求,只動口不動手是萬萬不行的。

身體好—加班加點是IPO企業的常事,沒有健康的體魄會誤事害己。

企業可從三個方面去尋找財務總監。首選方案是內部挖潛,在企業現有財務管理人員中選擇。好處是:相互熟悉,節省磨合週期;現有人員通常對待遇不會有過高期望,不破壞企業已有薪酬體系;忠誠度相對較高,穩定性好。當企業內部有可能人選,選擇標準可適當降低。此外,可從會計師事務所等中介機構中選擇。中介機構人員熟悉資本市場遊戲規則,通常具備相當的專業技能,足夠應付上市要求,如果有IPO項目經驗是理想人選。不過企業實務經驗可能相對缺乏,需要一段時間磨合。還可從其他企業招聘,特別是具備成功上市經驗的財務負責人,但此類人員要價一般很高。

IPO企業對候選人需要進行背景調查,特別要關注候選者過往經歷是否會對IPO產生負面影響,比如任職經歷是否出過問題,是否有刑事案底,在證監會等監管機構是否有不良記錄等。

總之,IPO企業要在明確主要需求、確定標準的基礎上,綜合考慮企業各方面特點,尤其是業務特點和企業管理層風格,審慎選擇適合自身要求的財務總監。


雪峰 如何 找到 一個 好的 CFO
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42917

【產品觀】好的產品關注功能,優秀的產品關注情感

http://www.iheima.com/archives/44689.html

「好的產品關注功能,優秀的產品關注情感」

產品設計當中的趣味性、愉悅度,這些都是針對用戶情感化設計的領域

功能、實用性,這些需要很強邏輯性的事物很難和情感產生關聯,並不是指這些不重要,它們很重要,它們是基礎,但缺少了情感的作用,很難產生一些東西,像:快樂、愉悅、悲傷、美…

花、大海、春天、小屋… 這些都是很普通的名詞,但將它們富有詩意的組合在一起:我有一所房子,面朝大海,春暖花開。接受者會投入不同的情緒去理解這樣一個組合。

上面這些名詞就像我們在設計過程當中所遇到的各種元素,按鍵、菜單、icon、動態效果… 將它以詩意的方式組合在一起,由此用戶產生了情緒上的波動。

交互設計的本質是對用戶行為的一種設計,直達內心的設計能夠影響用戶自身的情感,從而導致用戶的行為。常會有設計師說將用戶當成是一個易怒、情緒不定、不明理的人,為什麼?因為人的本質是非理性的,邏輯是理性層面的考量,而面對情感這個潛藏在理性背後的東西,需要設計師有深厚的功力,這不是單純技巧上的問題,而是一種時間、感覺、情緒等綜合的圓熟。

針對用戶情感進行設計時需要考慮產品的用戶群,情感設計的應用將會為產品塑造個性,需要明確產品個性是否與目標用戶相符。所以題主需要考慮一下,所說的趣味性是否與產品所預期的個性相符,這很重要。

交互設計中的趣味性如果讓我用一句話表達,我會說:「情理之中,意料之外」

扯回到正題,交互設計中,哪些做法可以增加趣味性,或提升操作愉悅度?

btw.自己對有趣的定義可能會與大家不太一樣。

方式1:「延伸現實」

最知名的例子莫過於,iOS的慣性滑動效果(或許有同學會不同意,但這真的是我認為很有趣的設計),這樣的一個設計,在我眼中可以用兩個字來形容–驚豔,什麼樣的設計師才能夠對周圍世界的觀察敏銳到如此境界呢?讓我們記住這個人的名字吧 — Bas Ording,可以說沒有這個設計可能就沒有iPhone的誕生吧,傳送門:喬布斯最關注的iPhone 專利:慣性滾動

圖1 慣性滾動專利示意圖,專利傳送門(翻牆):List scrolling and document translation, scaling, and rotation on a touch-screen display

這樣的設計見微知著,簡單、有力、充滿樂趣,看似微不足道,但影響巨大,乃至整個iOS的框架就建立在類似這樣的設計之上(多點觸摸,慣性滑動),即便是剛接觸的用戶,也能輕易理解這項設計,同時,對於用戶進行操作時情感影響也很大。ps.由於工作需要多在兩個系統間切換,當從iOS切換至Android時,生硬的邊界反饋常令我索然乏味。

時常在想,如果換成是我,將如何進行設計才能達到與iOS慣性滑動同等的效果?

之後,設計師Loren Brichter在慣性滑動的基礎上延伸了它的功能性及趣味性,下拉刷新,被Twitter收購後最近正在申請這項專利。傳送門:滑動解鎖是蘋果的專利?下拉刷新是Twitter的

從零開始設計出新東西可以是創造,而在已有的基礎上創造也是一種設計。

圖2 下拉刷新

方式2:「觸景生情」

圖3 香蕉汁包裝設計 – 深澤直人

通過視覺的的手段,微妙的啟發用戶的感覺及情緒,這裡用深澤直人的一個包裝設計做一個例子吧(如圖3)。

此類方式也是目前在各APP上應用最多的設計技巧。

對枯燥的事物進行轉變,以一種輕鬆、幽默的方式進行展示,在不失其功能性的基礎上增加一些想像力,這樣的嘗試能夠使用戶產生有趣且愉快的感覺,這是一種積極情感,對你的產品也會有正向的幫助。ps.別使用過頭

圖5 微信中的蛋糕雨,快捷酒店管家日房左側的紙巾以及提示圖片

方式4:「保持新鮮感」

人們往往會忽略身邊所熟悉的事物,這是人本身的適應性所造成的,當在熟悉的狀態當中出現新奇有趣的東西時,人們的注意力也會被集中過來。

這種方式常應用在遊戲類的APP當中,增加新的裝備、新的玩法、新的資料包… 令用戶能夠在現有遊戲框架擁有不一樣的遊戲體驗。

還有像,輸入法產品的皮膚,輸入相對是一個枯燥的過程,為了令用戶在這個過程中能投射入一些情感,會為其製作並不斷推出新的皮膚。ps.不過更換皮膚是一種被動的選擇過程。

圖6 百度Mac輸入法皮膚(聽說近期會有品質更高的皮膚出現)

方式5:「充分利用聲音」

聲音對於我們的情感有一些特殊的作用,節奏和旋律的變化都能夠影響到用戶的情感,有時可能只是一個單一的聲音,現在請你們在腦海裡迴響一下:QQ新消息的聲音、微博客戶端下拉刷新的聲音、Windows開機時的啟動音…

在你的APP當中增加一些有趣的聲音,實例化一下:設計一款計時器,在時間倒數時出現時鐘的嘀嗒聲,接近結束時出現一種急促聲,引發用戶的注意,結束時出現水壺燒開的聲音(現實生活中,水燒開時的聲音會令你快速產生動作),這會不會讓用戶感覺到會心一笑呢?

除聲音外,充分利用身體的其它感官來增加APP的趣味性。

方式6:「遊戲」

遊戲本身就充滿了交互的趣味性,做為設計師需要考慮的只是如何將遊戲引入到產品設計當中,或將產品以遊戲的方式展示。例如:Android解鎖屏幕,以遊戲、益智的方式實現加密以及解屏的功能,很優秀。

圖7 Android解鎖屏

先寫到這吧,所有的設計其實都已經你的腦中,只是看你如何去發現它們。

ps.從內心深處覺得設計不應該始於技術或功能,但實際往往受限於技術及功能,這是一個矛盾的事實。

產品 好的 關註 功能 優秀 情感
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=63851

什麼樣的管理層是好的管理層? 向洋二號

http://xueqiu.com/1598500957/24600295
先說我自己的經驗總結:一,有能力;二,有人品。
具體的方式如:
1, 分紅制度合理;
2, 高管是否持股;
3, 股權激勵方案合理(行權期短;與工資不成比例;行權業績目標低;獎勵股份與業績不匹配要不得)
4, 言行一致不放空炮;
5, 工作狂熱,隨時處於可處理公司事務狀態等等。
具體就不展開說了。主要分享德魯克的觀點:管理層最好是一個團隊,而不是一人當家。可以有表面的職位高低差異,但實際團隊內部是平等的。一個標誌就是頂層的幾位人士工資水平差不多。
附原文吧:(在這之前,他論述了一人當家的壞處)查看原圖
查看原圖
查看原圖
...........................
...........................
............................

查看原圖
    巴菲特也有相關的的言論論述一人當家的危險:任何一個崇拜領導者的組織,不管有多離譜,他的追隨者永遠可以找到可以支持其理論的投資評估分析報告。

    然後我用我關注的一二十隻股票驗證了一下:大體符合這個工資標準:最頂端的4、5個人工資水平相差無幾;副總經理的薪水是總經理的75%-90%。不管是國企、私企,大企小企,像瀘州老窖、沃森生物...才發現一家例外:格林美(現在企業歷史還短,企業早期)。而印象中老大強勢的,就不太符合這個工資標準,例如格力電器、美的電器、萬科。
    當然,這個工資標準只說明管理層是團隊模式概率大於是一人當家模式。而團隊模式也不一定任何情況下都比一人當家模式效果更好。
    問題:符合工資標準的企業中團隊模式/一人當家模式的比例?
              優秀企業中有多少比例的企業符合這個工資標準?
              符合這個工資標準的企業中,有多少比例企業可稱得上優秀企業?
             不符合這個工資標準的企業中,優秀/一般/差等企業比例?
             有哪位神人做個統計就好了[大笑]
如果您看見這篇文章還算感興趣的話,還請指教。嗯,最重要的是留下您認為優秀的企業中,哪些是團隊模式/一人當家模式,哪些符合這個工資標準[大笑]
什麼 樣的 管理層 管理 是好 好的 向洋 洋二 二號
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=70335

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019