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WOOK宣布融資1.5億元：一家印尼電商的長成記

王妍 2017-05-10 10:58

來源｜創業家&i黑馬

文｜王妍

5月10日，印尼B2B移動電商平臺WOOK向創業家&i黑馬透露，公司已獲得1.5億元人民幣的B輪融資，本輪投資由麥星投資領投，方德旦恩資本跟投。

從2011年在印尼建立 “VIVAN”和 “ROBOT”兩大品牌開始，WOOK用3年的時間拿下了印尼3C數碼配件品類市場三成的份額。黑馬營七期營員、WOOK創始人許龍華認為，這說明印尼人在昂貴的國際大牌和山寨貨這兩個極端以外，是可以接受高質量、價格合理的品牌的。

於是，在2014年升級商業模式後，WOOK推出移動電商平臺，正式進入印尼的移動電商領域，並快速成為Vivo、大疆等許多中國品牌出海印尼的“高速公路”，也為中國創業者的海外“出走”提供了新樣本。

許龍華向創業家&i黑馬介紹，2017年WOOK在印尼的零售網點突破14000家，分公司17家，團隊成員超過400人，公司營收數億元人民幣，利潤數千萬元。

從0到1

大學畢業後，許龍華進入TCL集團工作，從基層的市場推廣、培訓講師到總部的區域銷售經理，許龍華用7年的時間在不同崗位走了一遍。

看到家電行業走過高峰期進入成熟階段，回想大學階段的創業經歷，雖然都以失敗告終，但是“不安分”的創業基因再次萌發，許龍華意識到只有通過創業才能讓自己在職業生涯上有所突破。於是，2010年許龍華從TCL離職來到印尼。

*WOOK創始人許龍華（受訪對象供圖）

事後許龍華回憶，發掘到印尼市場是偶然的機緣，但是能夠成功運作項目，做到當地市場的第一名，也經歷過兩個重要節點。

2010年創業初期，一個人背著包，往返印尼和國內兩地做市場調研。WOOK最初的目標是搭建3C數碼配件產品從中國到印尼的渠道，比如當時在中國市場上已經普及並實現量產的手機配件、充電寶、充電器，在印尼本土並沒有完整的生產線。

利用中國制造業的優勢，在國內完成周邊產品的開發、設計、代工，然後輸出到印尼市場，在當地打造新的品牌。

如果許龍華滿足於成為印尼市場數碼配件產品的領導品牌，那麽在2013年他已經完成了這個目標。但是在2013年底回國“充電” 參加黑馬營的時候，聽到課上老師講到的“搞定自己、搞定模式、搞定資本”，他覺得局限於單一的產品品牌在市場上遲早會受到限制，需要升級商業模式來突破現狀，只有這樣公司才能走得更遠。

2014年迎著電商的風口，他想到通過加入移動互聯網，搭建一個B2B的電商平臺。用這個方式重新整合國內的供應鏈資源，把印尼端的渠道扁平化、IT化、電商化。

這一方面來源於他對印尼本土市場的觀察，另一方面也是他對於中國與印尼兩方市場長處與短處的把握。

國內豐富的資源和制造業，多年來從物流、支付到網絡所構建起的基礎設施，以及人口紅利所帶來的巨大市場發展空間，讓國內市場天然帶有2C的基因。以快遞為例，一二線城市能夠實現當天到達的基礎在於電商物流交通的快速發展，也離不開城市里高密度的居住方式，這些前提使得快遞公司在計入配送成本之後仍然有盈利的空間。

而這恰恰是印尼所不具有的。制造業的匱乏，島國自然環境下分散的居住方式以及其他發展滯後的社會問題，造成了從產業鏈到供應鏈的不完善。大家對於進入實體店鋪購買的習慣和商業實體店低廉的租金，讓線下反而變得非常有效率。

因此，做B端的連接者“是一個很大的機會”。

盈利的重點是建造壁壘

WOOK最主要的盈利模式是通過扁平化產品的流通環節，打通原本在品牌商和零售商之間的多層渠道。通過對接上下遊的需求，賺取利潤差。

而這種方式一方面通過壓縮層級逐步凸顯盈利空間和價格優勢，另一方面通過自營、直營的商業模式，在擴張品類的同時也能保證產品的品質。

任何一個企業想要在市場中長期占據優勢地位和保證盈利，重點就是建造行業壁壘。

第一，構建難以擊破的團隊。與WOOK的線下推廣方式緊密關聯的是經過選拔、培養等一系列過程打磨多年的地推團隊。他們通過深入了解當地市場，貼近用戶和零售店，為他們提供符合其需要的服務。這需要耗費大量的時間精力，但是幫助WOOK有效沈澱出一大批牢固的合作關系。

與之相對應的是，對於小B端用戶而言，他們對於平臺在不斷提升信任度的過程中形成了更高的依賴程度。

第二，強有力的合作關系。從WOOK發展初期到現在，上遊品牌和生產廠家不僅是產品的提供者也是市場的觀察者。多年的合作讓他們不僅能夠配合完成生產的需要，而且能夠準確把握印尼市場的發展需求，推出新的產品。

經過時間的沈澱，出海企業在這個過程中就會發現，自己並不是一個人在作戰，後面站了甚至超過上百家的品牌和制造廠家。大家一起開墾市場，對於創業公司來說，不僅是精神支持也是行業優勢所在。

第三，與市場快速磨合。在新興行業里面，WOOK的B2B模式經過兩年多的推廣，在當地的市場從認知程度，到用戶的習慣和體驗已經完成了磨合階段。商業模式在市場中的接受程度是保證長效競爭的優勢，也是行業壁壘的重要組成部分。

與2C的流量生意不同，2B本質上需要構建一個重度垂直的服務體系，構建在短時間內難以完成的強有力的服務模式和價值鏈條，創造B端用戶需要的價值並讓他們感受到價值所在。這種具有時間門檻的服務體系本身就是一種行業壁壘。

國內電商行業在“雙十一”和“雙十二”的大肆營銷許龍華在2015年也曾嘗試過，雖然當天的營業額突破了300萬元，但是這種倉促的玩法讓他後來發現對於B2B的電商而言促銷的作用並不大。

與C端的感性用戶不同，降價可能會提升銷量，但是對於B端用戶而言可能只是做了庫存的轉移，給用戶和商家的讓利也並不相同，能賣到B端但是無法確定一定能賣給用戶。

“2B的行業本身就不是迎在風口的公司，需要經得住時間沈澱的同時也需要足夠的耐心。”許龍華對創業家&i黑馬表示。

出海不是趕風口

近幾年，電商在國內的競爭已經呈現一片“紅海”，而東南亞、巴西等新興市場，逐漸成為中國電商爭先開拓布局的“藍海”。大到阿里巴巴、京東等諸多國內電商巨頭，小到初期的創業公司，都在加快“走出去”的步伐。

當國內越來越多的公司選擇布局海外，在地理位置上具有優勢和仍具有巨大發展空間的東南亞國家成為首要選擇。

然而抱著短期謀利和浮躁的心態，很難實現項目在當地市場的落地和長期發展。苦心經營的關鍵不在於能夠“砸”多少錢，而是真正成為本地人的心態去紮根市場精耕細作，對當地市場的摸索哪怕是對巨頭公司而言也是難以繞開的階段。

對於早期切入印尼市場的許龍華來說，能夠構建適應當地市場的商業邏輯和實現閉環的關鍵在於兩點：

第一，真正找到市場的剛需。無論是在國內還是國外，所創造的價值形態取決於對剛需的準確理解和把握。

第二，適應當地市場規則。尤其是對於東南亞國家而言，從國家的法律法規、政策到包括宗教、文化等影響下的社會環境，都是在商業模式中需要考慮和適應的關鍵點，野蠻生長的方式很難保證放之四海而皆準，商業同樣需要因地制宜，在某些時候更需要入鄉隨俗。

對於創業公司而言，出海這門生意做不到不問代價，只求成功。而隨著越來越多的平臺加入，我們看到在這場日漸膠著的海上比賽中，幸運的公司都是相似的，不幸的各有各的不幸。

“創業公司出海，要在一個地方真正的紮根，而不是趕風口。站在風口上向前走的企業，我覺得來得快，可能消失得也會很快。”許龍華對創業家&i黑馬說。

談及此次融資的用途，許龍華表示，一是用於拓展新的品類，二是用於地推團隊的建設，三是打造WOOK SHOP新零售加盟連鎖體系，四是進行新商業模式的嘗試。

許龍華解釋，對於2B行業，品類的增加更傾向於那些依賴線下銷售渠道的產品，或者是難以有效實現電商化的產品。比如家居建材類，即使在國內發展成熟的電商環境中，也很難完全實現電商化，這個時候零售渠道的價值和市場才是巨大的。

從初期聯合印尼市場的傳統商家，到通過移動互聯網的方式來提高效率。不僅是WOOK商業模式的升級，也是伴隨著東南亞移動互聯網的發展所帶來的新的機遇。

而對於許龍華而言，他的目標不僅是連接國內和其他國家廠商與品牌，做2B端的分銷，更是想通過供應鏈資源整合、移動聯網與地推服務體系，“打造一個紮根東南亞新興市場的新零售平臺”。

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