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廖晓霞的奥特迅延伸核电,搞不懂沃尔核材为何抛股

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这看上去不是为民营力量准备的战场,她的荣光与赞礼似乎只献给技术与资本的双向寡头。这就是核能核电市场。    这里水草肥美。《新能源振兴规划草案》显示,到2020年,核电规划装机容量将达到86GW,这个数字连接的是未来10年核电1万亿的市场盛宴。

这里丛林法则优胜劣汰,胜者王败者寇。中国核工业总公司,中国广东核电集团,国家核电技术公司是毫无争议的三大巨头,朝着三分天下鼎足而立的目标博弈争斗。

宏大的行业里更有细分行业,夹缝里才见生命的张力。“它为着向往阳光,为着达成它的生之意志,不管上面的石块如何重,石块间隙多狭,它必定要曲折而顽强地透到地面上来,它的根往土壤钻,它的芽往地面挺,这是一种不可抗的力。”奥特迅--廖晓霞

奥特迅在核电市场是一家隐形受益的公司,有默默关注散户在研究完所有公司相关资料后,总结一句:“这是一家很好的公司”。半年报上显示,前十大流通股纷纷被机构挤占。

核 电市场对这家公司的业绩其实贡献不大,2009年订单中,来自核电的只占12%。它主要给各大电站提供自动化电源设备。但是没有人能够忽视奥特迅在核电市 场独一无二的竞争优势。它是国内唯一具有核电站电力电源供货资质的企业,在奥特迅过往14次国内核电常规岛项目建设投标中,中标率达到100%。

这家公司背后的控制人叫廖晓霞,今年49岁。她低调并且专注于技术。除了第一次公开发行股票期间内,她再没有在媒体前公开露面过。

提起奥特迅还有一个人不能忽略,那就是董秘廖晓东。他是廖晓霞的弟弟,今年42岁。廖晓霞毕业于北京大学无线电物理专业;廖晓东毕业于中山大学无线电与信息系统工程。他们从一个几乎赤贫的家庭走出来。

廖晓霞跟每一个亲人分享上市的硕果。在奥特迅的股权结构中,通过间接持股,廖晓霞与廖晓东的妈妈肖美珠,廖晓东的妻子,妻子的哥哥,都是奥特迅的股东。廖晓霞自己持有56.59%的股份,廖晓东有30.92%,他妻子间接持有5.4%。

奥特迅的最初发迹来源于行业巨变。上个世纪90时代,廖晓霞创办欧华实业公司已经几年。她在电子产品的代理中赚取一份薄利。她在寻找一个突破的机会,行业可能也正在寻找一个人。

90年代国内传统的相控式电源已不再能满足发电站的需求。1998年廖晓霞第一个在国内引进高频开关电源系统,填补市场空白并一举成为行业龙头。此后十余年中,高频开关直流电源体统的销售收入在奥特迅占有超过80%的比率。

2004年,奥特迅敲开了核电的门槛。在深圳市东部的大亚湾,有一座百万千瓦级大型商用核电站,奥特迅正是与其签订了大亚湾常规岛(CI)LAB、LBM改造项目,为其提供直流电源设备。2007年,奥特迅又完成了大亚湾核电站核岛(NI)LBJ项目改造工程。

奥特迅内部格局改变了,核电成为一个重要市场。继田湾核电站及大亚湾核电站之后,奥特迅又在岭澳二期中标。

听,种子破土而出,生命勃发。

沃尔核材--周和平

在周和平身上你将看到技术通过资本市场上演一出活生生的点石成金。

周和平创办沃尔核材,从事热缩材料的研发与销售。1998年,他像无数个创业者一样从家乡保定来到深圳寻梦。这并不是他第一次踏足深圳。

早在1991年,周和平就跟随导师来到深圳的长园新材工作,并因为业绩突出,一度担任母料厂厂长。1995年他离开公司的时候没有想到十年后他还会与这段经历再发生纠葛。

创业初期的公司如野草般肆意生长。2001年,周和平的产品被国家授权使用国际通用条形码进行标识,取得了走向国际市场的“身份证”。两年之后,周和平开始酝酿自己上市路。

他太清楚资金不够的苦楚了。为了降低原材料采购成本,周和平设立了两个采购部,互相竞价。他不能直接做客户,因为没有足够的资金来铺设销售渠道,而需要通过3000多家经销商来销售产品。

2006年,登陆资本市场万事俱备,只欠东风的时候,周和平收到了发审委对沃尔核材首发暂缓的通告。究其原因,蛛丝马迹指向当年周和平在长园新材的一段工作经历。当时的媒体报道,长园新材认为周和平涉嫌窃取公司的技术秘密。

这是当年周和平突然离职的原因,十年后再一次跳出来。周和平对这个说法不屑一顾,他说当年就已经有了判决结果,而且他离开长园新材都十多年了。

次年四月,周和平终于如愿以偿,沃尔核材成功登陆A股。

股票首发价格为15.72元,上市首日收盘价格飙涨至52.50元,涨幅达到233.97%。当时周和平持有公司股份30,272,808股,首日身家就从4.8亿暴涨至15.9亿。

好戏还在后面。今年4月沃尔核材解禁。减持套现的号角由周和平首先吹响。他在四月减持9.5万股,套现约195万元。

8月,周和平一鸣惊人。一天之内,他个人减持1000万股,套现1.46亿元。账面财富,纸上身家终于成为周和平手里实实在在的真金白银。周和平一举登上中小板董事长减持的冠军宝座。

根据招股说明书,周和平的持股成本为1元每股,十余年后一朝减持,投资收益率超过60倍。

他亦是技术起家型,为了公司发展废过寝忘过食,其辛劳之处,如人饮水,冷暖自知。他不打高尔夫,不去高档场所,偶尔出游也是与公司的大部队一起。据以前报道,尽管上市以后身家过亿,他只有唯一一次出国经历,去英国参加妻子MBA的毕业典礼。


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首创置业奥特莱斯探入珠三角

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11月1日,首创置业董事长、奥特莱斯(中国)有限公司董事局董事刘晓光出席奥特莱斯(中国)芭蕾雨品牌发布盛典(佛山)仪式,透露由首创参与开发的佛山奥特莱斯项目预计明年9月开业。届时,市民可以3~5折的优惠价格,购买到超过300个欧美国际品牌。

位 于佛山三水区芦苞镇的奥特莱斯项目一、二期10万平方米商业部分,前期由法国名牌折扣店管理有限公司(SCC)创建的奥特莱斯(中国)有限公司开发,另一 股东为中国基建集团有限公司,奥特莱斯(中国)有限公司注册于香港,目前已在国内开发多个奥特莱斯项目。2010年底,首创集团通过旗下首创置业持有奥特 莱斯(中国)有限公司50%权益。

首创此举被业内认为是借奥特莱斯进入复合地产的转型之举。对此,刘晓光也不避讳,他称中国的房地产在未来 的15年中还有很大的发展空间。“转型是为了可持续发展。把产业高度地集中在一起,打造一个可持续的城市中心,不再是简单的商业地产。奥特莱斯这个项目的 挑战很多,例如资本的挑战,运营的挑战,商业管理的挑战,但是我觉得我们有这种能力。”

首创为何如此大手笔进入商业地产?

“进 入商业地产没有错,住宅产品完成销售就完事了,但是商业地产的后期收入很多。第二个,商业地产不能盲目进,一定要有好的商业模型,第三,地产公司进入商业 地产的范围还要扩大,不光是商业地产,有的是教育地产,有的是旅游地产,甚至有的是工业地产,这概念都不一样。要根据自己的具体状态调整。”刘晓光认为。

继瑞安房地产进驻佛山祖庙东华里片区建设“岭南新天地”后,首创置业也不甘落后再次选中佛山为其发展区域,并通过入股奥特莱斯(中国)有限公司逐渐在打造一个以奥特莱斯为重心的商业版图。

去年末,首创置业在广东佛山和浙江湖州取得的土地也选择了与奥特莱斯集团合作,其中,佛山项目建设规模约为122万平方米,其中奥特莱斯及其他商业约20万平方米,湖州项目总建面也有88万平方米,奥特莱斯规模为10万平方米。

“中 国经济发展得最好的区域分布在华东、华南、黄渤海、长江三角洲,珠江三角洲。现在西部大开发,政策很好,但是条件还不够成熟。之所以选择佛山是看中佛山的 经济成熟度,这边无论是居民也好,政府也好,都有钱。我们也是要考虑盈利,考虑业绩的。”奥特莱斯(中国)有限公司董事局主席林卓延如此解释奥特莱斯何以 最终落户佛山三水。

被刘晓光反复提及的“城市新中心”,包括奥特莱斯名品折扣店为核心的综合商业群、主题酒店、高尔夫温泉、会展娱乐、生态居住等。

国 家近年频频出台房产政策以抑制房价的上涨,10月15日广州市更是出台了“限购令”,对此,林卓延表示国家的政策对房市的影响是很大的,但也不能说限购住 宅就一定会带旺商业地产。“比如我们的商铺,是不卖的,只出租。”但同时林卓延也表示此次广州出台的限购令会带动佛山房地产。


首創 置業 奧特 萊斯 探入 珠三角
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歐洲首富阿曼西奧·奧特加:從學徒工到創辦ZARA

http://magazine.cyzone.cn/articles/201210/2697.html
今年 8 月,ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加在富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於墨西哥電信大亨卡洛斯、比爾·蓋茨的全球富豪榜探花。

香港銅鑼灣勿地臣街1號,時代廣場 313 和 418,ZARA 一口氣在這裡開了兩家門店,玻璃櫥窗裡展示著本季最新的款式,碩大的招牌吸引著人們的眼球,而隔壁就是某世界著名奢侈品牌。

這就是 ZARA,它只選最好的地段開店,不懼與世界頂級品牌正面交鋒。在紐約,ZARA 選擇的是第五大道;在巴黎,ZARA 選擇的是香榭麗舍大街;在上海,ZARA 選擇的是南京路。創店 36 年,ZARA 一直堅持「零廣告」策略。

每登陸一個新市場,ZARA 都會先在大城市中心區域的最繁華路段開店,然後再把觸角伸向較小的市鎮,在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。「這就像一滴油在織物表面慢慢延展 的過程。」ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)把這種策略稱為「油污模式」。

今年 8 月,這位其貌不揚的西班牙老頭在全球富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。回顧近年各大榜單,只要稍加留意就會發現,榜上前三甲的位置一直由墨 西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆·埃盧、微軟創始人比爾·蓋茨以及「股神」沃倫·巴菲特壟斷。不過,這一格局如今已被奧特加扭轉。

《福布斯》今春公佈的 2012 全球億萬富豪榜上,奧特加以 375 億美元的淨資產名列第五,巴菲特以 440 億美元資產位列第三。而僅僅半年過後,奧特加便實現了超越。

彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於卡洛斯(742 億美元)、蓋茨(630 億美元)的富豪榜探花。

在他的率領下,Inditex 集團(ZARA 母公司)2011 財年全球營業收入為 137.9 億歐元,超過美國的 GAP、瑞典的 H&M 與日本的 UNIQLO,成為目前世界排名第一的服裝零售集團。

該集團的股價也從 2009 年 3 月的 23.65 歐元漲到今年 8 月 8 日的 91.37 歐元,漲幅達 286%。與此同時,ZARA 總部所在的西班牙卻是另一番光景:國內失業率高達 20%,政府財政吃緊,幾乎要靠借債度日。

學徒奧特加

ZARA 母公司 Inditex 集團位於西班牙西北部的拉科魯尼亞,這是一個人口僅有28萬的偏僻漁港小城,屬於加利西亞自治區,曾是個走私販、海盜和中世紀御用裁縫輩出的地方。這裡又 被稱為「世界盡頭」,沿著海岸線開車 10 分鐘便可走完。奧特加的成就之所以引人關注,並不僅僅是因為它在一個經濟不景氣的時候發生在西班牙這樣一個經濟不景氣的國家,還因為它發生在加利西亞—這 個西班牙西北部最不景氣的地區。

這是西班牙最貧窮的地區之一,經濟條件稍好的居民大多搬到其他省份,或者移民海外。在地方選舉的時候,常可以看到一個滑稽現象:該地區的政客會跑到阿根廷與墨西哥拉選票,因為這些地方常常集中了大量當地選民,有些城市的海外選民甚至佔到了當地選民總數的 30% 左右。

在西班牙,大部分成功企業家都有殷實的家境作後盾,規模龐大的家族企業在這個國度比比皆是,類似「教父」那樣美國夢式的白手起家故事並不多見。

奧特加顯然是個特例。他既沒有設計天賦,更不是「富二代」,曾有媒體形容他是「來自小漁村的窮小子」。

這樣的評價並不為過。1936 年,西班牙內戰爆發前的幾個月,奧特加出生在加利西亞附近的萊昂。他的父親是一名鐵路維修工人,一個月的薪水只有三百比塞塔,供一家五口吃飯都有困難。

八歲時,因父親工作調動,奧特加全家遷往拉科魯尼亞。在這裡,男人出海捕魚,女人操持家務,生活簡單而悠閒。誰也沒有想到,這個偏僻的彈丸之地,後來成為奧特加事業起步與騰飛的所在。

1948 年的一個普通下午,母親到學校接奧特加放學。回家的路上要經過一家食雜店,母親打算給奧特加買些糖果。那家店舖的櫃檯很高,矮小的奧特加根本看不見店主,只聽見他對母親說:「太太,我很抱歉,不能再給你賒賬了。」

「我聽得很清楚,當時我就想,我要去掙錢,這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」童年的奧特加敏感而害羞,同時又有一股傲氣,很怕被人瞧不起。自己的母親受到這樣對待,比自己受辱更難受。

彼時,拉科魯尼亞已是西班牙傳統的紡織服裝工業中心,那裡的居民有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程。

13 歲的奧特加輟學了,他去了一家服裝店當學徒。這是一家專門給富人製作襯衫的高檔裁縫鋪。奧特加的工作十分枯燥:每天在城裡跑腿,把新做好的襯衫送到客人家裡。後來,他開始給裁縫當助手,逐漸接觸到服裝設計的核心領域。

在打工過程中,他發現了時裝界的「潛規則」:一件衣服從設計到製作,再到擺上商店的貨架,這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此,他開始著眼於如何跳過中間商,將產品直接賣給消費者。

那時候,在城內一間名為「Sarrión」的酒吧裡,人們經常會看見一個年輕的服裝送貨員拉著朋友大談創業經。

「我一定得搞出些名堂!」這個傢伙成天嚷嚷。不用說,他就是奧特加。

因為有了自己創業的夢想,奧特加非常好學,只要有機會,他就親自參與服裝的設計和製作,這為日後其在時裝界大展身手打下了基礎。

從睡袍加工廠到ZARA

幾年後,年紀稍大的奧特加來到 La Maja 高級服裝店工作。不久,他和一名客戶的女兒談起了戀愛。

女孩的母親很富有。一天,她來到店裡問老闆:「你的兒子呢?出來讓我見見。」

當她得知奧特加並不是老闆兒子,只是一個普通的店員後,果斷命令女兒不准再與奧特加來往。

「那時候的有錢人,個個都很在乎他們的錢財,其實也不是什麼大錢,卻讓他們自以為高人一等。」這件小事對奧特加觸動很大,「我不得不用毫不懈怠的工作來證明自己。」

聰明機敏且努力上進的奧特加很快脫穎而出,被提升為部門經理。幾年後,他娶了那位被擠下部門經理位置的姑娘羅莎莉亞·梅拉·格耶奈切亞—這是他的第一任妻子。

上世紀 60 年代初,老闆讓他負責銷售一款漂亮精緻的女士夾棉睡袍。他注意到,這種睡袍廣受女性消費者的青睞,可價格對於絕大多數消費者來說過於昂貴,只有少數富有的 客戶前來問津。於是,他開始用巴塞羅那出產的廉價布料,在簡陋的紙板模型上剪裁縫製,自己生產類似的睡袍款式,價格卻降低了一半。

1963 年,他創建了 ConfeccionesGoa 服裝廠 ,專門生產價廉物美的睡袍,並送到當地商店售賣,結果大受歡迎。這年他 27 歲。十年間,ConfeccionesGoa 由三四人的家庭小作坊擴張至 500 多人的大型服裝廠,還擁有了自己的設計團隊。此時奧特加缺少的,只是一個零售渠道。

但 ZARA 的最終誕生,卻有些歪打正著。

上世紀 70 年代的石油危機,讓企業破產潮席捲歐洲。1975 年,一家德國企業臨時取消了一筆大訂單。瀕臨破產的奧特加決定自救,臨時成立了 ZARA 品牌,自產自銷。

這一年,他在拉科魯尼亞最繁華的商業區開了全球第一家 ZARA 門店。他把店址選在了中央大街最有名的商店正對面。ZARA 很快就因其時尚的設計和平易近人的價格獲得了歐洲青年消費者的追捧。

「時尚跟風者」

雖然 GAP 這個美國品牌早已在北美和英國用同樣的銷售策略獲得了成功,但奧特加另闢蹊徑,將 ZARA 定義為西班牙平民時尚的開創者。

當時,英國宮和 Cortefiel 兩家百貨公司控制著西班牙的中端服裝市場,但它們都不具備年輕人需要的時尚觸覺。

與時裝界慣於採用的依靠時裝發佈會推廣品牌不同,ZARA 總是先研究消費者的購買傾向,然後以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝產品。在一次次的思索、揣摩直至推出成品的全過程中,ZARA 無疑走在了前面。

Inditex 集團的一位發言人說,ZARA 成功的秘密就是「在儘可能短的時間裡跟上顧客的所想所需」。ZARA 聘請的 260 多名平民設計師時常穿梭於全球各種時裝發佈會尋找靈感,出入各種時尚場所,收集潮流資訊,從中挑選最受顧客歡迎的款式,隨後經改版設計,快速將改頭換面的 ZARA 全新產品投入生產和銷售。

ZARA 的每一款產品從設計到上架只要五週,而已有款型的翻新所需時間就更短,大概只需兩週,遙遙領先於業內大多數公司 8 個月甚至超過一年的時間。《哈佛商業評論》稱之為「ZARA 的 15 天神話」。

ZARA 曾經在一年內共推出 11000 款成衣,而在相同時間內,歐洲的服裝零售巨無霸 H&M 和美國休閒連鎖商 GAP 也只推出了不到 4000 款。

奧特加因此被外界稱作「快時尚締造者」。「事實上,商店老闆和賣東西的員工,思維方式絕對不同。」他的好友、西班牙紐約商會前會長安東尼奧·卡姆尼 亞斯對他有著深刻觀察,「老闆可以選擇他喜歡的東西賣;而售貨員沒有選擇的權利,他只有一個目的:賣掉商店裡的東西。奧特加就是後者。」

這家來自西班牙的快銷時裝連鎖企業的發展速度相當驚人,從位於拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始,1980 年代這一品牌的分店就已經遍佈西班牙全國。1989 年,奧特加已經在西班牙全國開設了超過 100 家 ZARA 門店。

與此同時,他也帶領 ZARA 一步步走上了國際舞台。1988 年,ZARA 在葡萄牙的波爾圖開設了第一家國外分店,1989 年在紐約的店舖開張。1990 年,ZARA 甚至攻入了全球時尚之都巴黎。

這是巴黎最昂貴的地段之一。巴黎歌劇院正對面,ZARA 和 Chanel、Dior 等高級時尚名店遙遙相對。開業當天,他格外忐忑不安。遠遠的,他望著等著進店的顧客排到了馬路上,當他走近店門口,竟發現自己無法穿越店內川流不息的人 潮。ZARA 被最嚴格的巴黎人接受了。54 歲的奧特加,顧不得大老闆的身份,站在店門口,像孩子一般激動地哭了。

ZARA 取得了令人匪夷所思的成功,甚至連廣告宣傳都完全失去了作用,因為口碑足以讓每一間門店裡擠滿年輕人。年輕姑娘們都知道每週二和週四ZARA總會推出新產品,她們甚至不惜成群結隊曠工去購買新款衣服。

印度的《商業世界》雜誌認為:「傳統時尚業總是試圖用提前預測的趨勢來影響消費者,但 ZARA 只是時尚跟風者,它把精力集中於迎合消費者的口味,他們想要什麼,它就製造什麼,然後以最快的速度讓產品上架。」

「這對他來說一定很要命」

奧特加將 ZARA 的成功模式複製在其他五個品牌上。2001 年,Inditex 集團上市,股價一飛衝天,奧特加成為西班牙首富。

成名後的他愈發低調。他不印名片,極少接受媒體採訪。他說,「人生只有三件事需要出現在報紙上:出生、結婚與死亡。」

在 1999 年之前,他的照片從未在媒體上出現過。直至 2001 年 Inditex 首次公佈年報時,他才有了第一張正式官方肖像。

他仍不改簡樸的作風。中午用餐,他仍然習慣走進員工餐廳,與下屬們坐在一起吃飯。除了正式宴請,私底下他總是喜歡點一份煎蛋香腸配薯條,簡單少量,從不浪費。

在 Inditex 集團總部,雖有一間名為「總裁專屬辦公室」的房間,但你卻很難在那裡見到奧特加的身影。已步入老年的他依然穿梭於公司各部門或工廠車間,關注服裝設計製作流程中的細節,和平均年齡只有二十多歲的設計師聊天,他也因此被戲稱為「沒有辦公室的老闆」。

奧特加不喜歡和正兒八經穿著制服的人共事。在準備 Intidex 集團上市的時候,他就面臨著來自投資銀行家無盡的騷擾。「這對他來說一定很要命。」當時一位銀行家這麼告訴西班牙記者。

他所創造的品牌遍佈全球的大街小巷,他赫赫有名,卻又大隱隱於市。

去年 1 月 10 日,在事業最輝煌的時期,奧特加宣佈了自己從 Inditex 集團退休的消息,離開了他一手創建並堅持工作近 50 年的公司。

「親愛的朋友們,現在是時候了。」沒有媒體拍照,也沒有送別派對,他向 98000 名員工發佈了一條簡短聲明,任命 Inditex 時任副總裁兼首席執行官帕布羅·艾拉繼任執行總裁。

「奧特加退休後不會去打高爾夫。」他的好友、巴塞羅那 IESE 商學院營銷學教授喬斯·雷諾打趣道,「他從骨子裡喜歡這個事業,我覺得他到死也不會放棄自己的工作。」

ZARA 的中國攻略

退休之時,奧特加的事業也達到了頂峰。截至 2011 年,ZARA 已在全球 70 多個國家和地區開設了近 5000 家門店,集團去年的營業額高達 137.9 億歐元,淨利則達到 19 億歐元。

雖然近兩年歐債危機對西班牙打擊頗大,但 Inditex 集團卻實現逆勢增長,業績亮眼。在 2010 年前 3 個季度經濟最疲軟的時刻,集團營業額依然增長 14%,達到 89 億歐元。

有分析稱,目前西班牙國內經濟增長乏力的背景下,奧特加的成功得益於 Inditex 集團在中國及其他新興市場的快速發展,從而降低了對本國市場的依賴,大大減少了歐債危機對企業的影響。

統計數據顯示,2007 至 2011 年,ZARA 每年在中國新開的門店數目逐年上升,依次為:2007 年 12 家,2008 年 23 家,2009 年 44 家,2010 年 71 家,2011 年 101 家。

2006 年 2 月,ZARA 在中國的第一家門店—上海南京西路店開張,這家選址在恆隆廣場對面的門店成為業內的經典案例。為了開在最繁華的地帶,ZARA 耐心地等待了1年時間。開業首日,這家門店創造了日銷售額 80 萬元的紀錄。

不過,在中國銷售火爆的 ZARA 並非沒有軟肋,質量問題成為它的「阿喀琉斯之踵」。2009 年,上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌中,ZARA 赫然在列;北京市消協也檢測出 ZARA 的一款外套大衣含絨量不合格。

「ZARA 的特點是永遠走在潮流的前列,目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性,這部分人群最喜歡跟風,對質量的要求就相對退後。」一位業內人士說。

奧特加坦承,ZARA 是個快速時尚品牌,它不是原創者,而是應對潮流的快速反應者。

「山寨」這個中國製造的詞語,似乎被奧特加運用得靈活自如。時裝大牌公司對他毫無辦法,新裝發佈會開完沒幾天,ZARA 店裡就會出現類似的款式。每年,ZARA 要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款,但奧特加並沒有因此放棄,因為 ZARA 從中賺取的利潤要比罰款高得多。

現在,奧特加還有集團 60% 的股份,仍然留在公司以及董事會內。他早已不再貧窮,他有能力購置遊艇,為女兒打造賽馬場。然而,事業越成功,他越渴求生命的答案。他曾經四度持著一根木杖,踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」,忍受夏日 40℃ 的高溫,徒步越過四座高山。

當 ZARA 成為西班牙最大服裝零售商時,他曾回到家鄉開了一家門店。「那是一個很小的村子,只有四戶人家。」

當年那個搆不著櫃檯的小男孩,如今已成為一名耄耋老人,「已經沒有人能傷害到我了,過去的就過去了,我從不記恨任何人。」


歐洲 首富 阿曼 西奧 奧特 學徒工 學徒 創辦 ZARA
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閒逛奧特萊斯 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102eki6.html

5月1日,閒著,突然想到去上海青浦的「奧特萊斯」看一眼。
   奧特萊斯是英文「OUTLETS」的中文音譯,在零售商業中,專指銷售名牌過季、下架、斷碼等商品的場所,也稱之為「品牌直銷購物中心」。
   奧特萊斯(OUTLETS)最早出現於美國,迄今已有100多年歷史,但到了上世紀70年代才開始快速發展,風靡歐美、日本、香港、台灣、東南亞等諸多國家或地區,業已成為一個強勁的零售業態。
   奧特萊斯於2002年首次登陸我國北京,之後十來年,有200多家在全國各地相繼開業,以「奧特萊斯」命名的折扣賣場更是多達4、5百家。
   「上海奧特萊斯品牌直銷廣場」於2006年在青浦東部的趙巷鎮建立,佔地面積16萬平方米(240畝),由20多棟具有歐美風格的建築群組成,總建築面積為11萬平方米(165畝)。現進駐的國際一線服飾品牌、知名運動休閒品牌、國際二線品牌以及少數國內著名品牌共有240餘家,差不多應有盡有了。隨著交通越來越便捷,這裡人氣日益旺盛,生意紅火。
   由於品牌新品的壽命越來越短,許多新品面市才2個多月,在這奧特萊斯便可看到其折扣貨了,難怪奧特萊斯這麼吸引人。
   對於我來講,儘管這裡賣的都是折扣商品,但由於都是大品牌,再怎麼打折,依然覺得太貴、太貴!所以,只閒逛,不買貨,飽眼福。哈哈!

閒逛 奧特 萊斯 xuyk
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【幹貨】奧特萊斯折扣店不會告訴你的十個秘密

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57341.html

奧特萊斯是英文Outlets的中文直譯,原意是“出路或排出口”,在零售業中,它的確是各品牌清庫存的重要“出路”。你用自己覺得很劃算的價格,買走了品牌們的“庫存壓力”。而i黑馬認為,奧特萊斯在中國其實在剛剛興起,而很多消費者並不太理解什麽是真正的奧特萊斯,一文為你解讀。它們是倉庫變來的各個品牌在生產服飾等商品的時候並不能完全掌握市場對於商品的需求,如果生產了過多的產品就需要倉庫存貨,從而支付一筆倉庫費,隨著時間的推移,費用會逐步增多。這種“只出不進”的買賣沒有人願意做。而且隨著百貨零售業的競爭越來越激烈,商品下架的速率也越來越快。商家為了有效地回籠資金就需要特殊的零售渠道來消化庫存。“參與商場的定期打折活動並不能滿足商家清理庫存的需求,奧特萊斯專門幫助正價店清尾,不受時間的限制,常年處於打折的狀態,”某服裝品牌經理說,“當銷售滯緩,庫存無法變成現錢,就會影響公司的現金流,所以目前越來越多的品牌開始重視發展Outlet作為補充銷售,放在打折店里總比放在倉庫里劃算。”有一些商品是專門為打折店生產的“某些品牌會專門為奧特萊斯生產一批特別款,主要是根據過往的暢銷款式進行再生產,甚至會對面料和色彩進行重新搭配組合,定制Outlet款。”某品牌奧特萊斯主管告訴記者。這里主要指的是奢侈品牌的商家。Outlet款大多是針對那些渴望消費奢侈品而經濟能力又不足的消費人群生產的。一家服裝公司的市場部職員說:“商家利用消費者對品牌的忠誠度,在商品的材質上稍做改變,節省成本,這是一種銷售策略。比如一款在正價店銷售的皮包制作成Outlet款可能會變成帆布包,但依然會有鐘愛這個品牌的顧客對這樣的商品趨之若鶩。”至於能不能淘到這樣的特別款,除了靠運氣,也要靠你的“火眼金睛”了。即使在打折店里,也一樣便宜無好貨通常在奧特萊斯銷售的產品,是按照過季的程度來打折。“比如2012年在奧特萊斯購買2011年的秋冬款可能是按照正價的七折銷售,而2010年的秋冬款就是半價銷售。以此類推。”某品牌經理這樣解釋奧特萊斯的打折原則。當然折扣也和商品的銷售量與庫存量有關。一般那些在正價店銷售得不好而庫存量又很高的商品就會比同時期的產品賣得更便宜一些。“不過某些特別大的牌子可能由於自身品牌的高端定位,並不會出現很低的折扣,那麽這樣的品牌可能就有自己特殊的打折原則,比如說規定它們的貨品在奧特萊斯的折扣不能低於七折。”某品牌奧特萊斯負責人說。你是否看到過低於一折的產品?那可能是三四年前賣不掉的庫存也不一定。大品牌利潤更高一般奧特萊斯有三種招商的渠道。一種是經營奧特萊斯的商場自身的品牌資源,一種是城市及其周邊的進出口商貿公司,還有一種是為大品牌進行代理的經銷商。大品牌的入駐是每家奧特萊斯商場最重視的一部分。它們用大品牌作為吸引顧客的亮點,即使並不是所有人都會去真正購買昂貴的名牌,但人們對於奢侈品的追求心理也會為商場帶來人流,從而帶動其他品牌的銷售。奧特萊斯與其他購物中心類似,主要采用聯營扣點的形式收取租金,即品牌先付基本的場地租金,再按照銷售額的一定比例繳納聯營租金。國際知名品牌在奧特萊斯里能拿到最多折扣。以上海青浦奧特萊斯為例,大牌的扣點在12%到15%,而其他品牌的扣點達到了20%到25%。沒見過的牌子很可能就是“雜牌”你有時候會在奧特萊斯看到一些超大尺碼、設計挺離奇、看起來像某品牌銷售的庫存或尾貨,但從來沒聽說過的品牌,這種情況多數發生在中型城市的奧特萊斯里,它們就是傳說中的“雜牌”。“有些雜牌就是私營業主利用與奧特萊斯的‘關系’,租下商鋪,然後從廣州等地進一批外貿尾單,然後再貼上自己品牌的標簽就放在奧特萊斯里賣了。它們根本沒有自行生產的正價銷售商品。”某品牌奧特萊斯主管告訴記者。這樣做成本很低廉,利潤率也高,但屬於違規行為。某品牌經理說:“低價收購再出售是奧特萊斯商戶的生意手段,但是換標就涉及欺騙消費者了。”它們更愛建在郊區如同美國的沃爾瑪,大型的奧特萊斯通常也都建在遠離市中心的地方。衛星城式的居住模式以及較高的私家車普及率使美國的沃爾瑪大多選址在近郊,但中國的奧特萊斯不同,它選在郊區的原因主要還是出於節省地價成本的考慮―在郊區更能以較低的價格拿到大面積的土地。它們也模仿了沃爾瑪的倉庫式店面形式,這會給消費者一種平價的感覺。路途遙遠讓奧特萊斯失去了一部分懶得大費周折的顧客,不過這也有好處。某奧特萊斯經理說:“通常去奧特萊斯購物的人目的性更強,好不容易出個遠門,不會做window shopping,總要買回足夠多的貨才劃算。”工廠店比Outlet快由品牌的工廠直接開店的工廠店也是Outlet的一種形式,區別無非是,它們銷售的是自己生產的庫存。相對於百貨商店型的奧特萊斯,工廠店由於自己是生產者,會囤有更多比較新的貨品。為了能按時收到有質量保證的貨物,品牌一般會允許工廠在生產時有一定的產品損耗率,假設是5%的損耗率,工廠就會在原訂單的基礎上多做出5%的貨品,以防比較多產品出現問題或是不能按時交貨,工廠會被罰款。“工廠店尾貨里會藏著損耗品,不過工廠店的物流成本很低,即使是新品依然能以較低價格出售,”某品牌經理說,“因此在工廠店往往比在其他的奧特萊斯更容易淘到新的貨品。”尤其是像Nike、Adidas這樣的運動品牌工廠店,銷售的款式甚至能趕上當季。它們不只讓你在打折品上花錢現在,郊區的大型奧特萊斯里早已不只有服裝商鋪,它們通常都會集購物、餐飲、休閑、娛樂為一體,是超大型、超齊全的商業空間。所以你在這里可能產生的消費也不只是血拼,還有吃飯、看電影、在遊樂場玩等等。你可能最終沒有咬牙買下那些大牌,但你幾乎一定會為了喝口水花費一點錢。除了出租櫃臺給品牌獲得的收益之外,商場從餐飲和娛樂上賺來的錢也相當可觀。奧特萊斯這麽做的主要原因是,它們的面積太大了,顧客很難有體力堅持逛完。這個時候要用餐飲和休閑、娛樂設施把他們留下來。現在國家也很鼓勵支持發展奧特萊斯這種商業模式,“奧特萊斯甚至能帶動城市周邊的旅遊業和交通發展,被一些城市視為戰略規劃的一環。”某奧特萊斯經理說。你有討價還價的機會不同的品牌對存在瑕疵的商品有不同的處理方式。有些商家是把這些“微瑕品” 收集在一起,放在某一家奧特萊斯打折銷售;還有一些公司則把這些“微瑕品”散布在奧特萊斯的各個店鋪中銷售。那些明確告知消費者是“微瑕品”的奧特萊斯店鋪在銷售這些貨品時,往往會在已經打折的基礎上再推出折扣價。而折扣的力度也是視貨品的破損程度而定。而對於那些散布在奧特萊斯店中的“微瑕品”,一旦消費者發現這樣的瑕疵是可以以此作為籌碼和店員進行談判的。“假設是鞋子有褪色現象,可以主動和店員或是經理交涉,通過談判,有可能在原有折扣的基礎上再便宜20%。”某品牌經理說。特賣場可能比奧特萊斯更實惠那些商場頂樓和底樓的特賣也是在清理庫存。商場里的特賣場折扣往往沒有統一的控制標準,因此可能同樣的貨品會比奧特萊斯更便宜。某品牌奧特萊斯主管說:“一些品牌在奧特萊斯銷售庫存的速度過慢,或者是品牌根本無法入駐奧特萊斯,因此需要這樣的場所做臨時傾銷。當然還有一些品牌是為了收集市場數據,通過這樣的特賣進行調研。比如顧客對於品牌款式的認可度或是可接受的價格範圍。”不過要註意這些特賣場的舉辦者是誰,“除了品牌自身會在商場做這樣的特賣,還有專門負責特賣的商家在商場租賃場地進行短期銷售。這樣的特賣的品牌質量就無法得到保障了,由於進貨渠道不明,產品是真是假很難說清楚。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:侯佳 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

幹貨 奧特 萊斯 折扣店 折扣 不會 告訴 你的 的十 十個 秘密
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思考的碎片---20140723奧特萊斯的對比 Pune的碎片哥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0102uxph.html

最近看了一些商業地產 走馬觀花 有很多想法和思考 完全不成系統,只是記錄一下以觀後效

1.青浦的奧特萊斯 友誼股份的

大約一年沒去了。翻天覆地的變化。今天是週三 下午目測停車場 90%滿。
進去一看 
部分在翻建2樓 增加樓梯電梯 打通各自二樓,增加走廊。

問了保安和裝修工人 貌似 2013年開始動工的。還在不斷的修整。

估計 明年6-7月 會改建完工。
這應該是青浦奧特萊斯 8年來最大動作。

8年  天翻地覆。
最早門可羅雀 現在 門庭若市。

這裡說一點 奧特萊斯的缺點。

1. 無障礙同行做的很差

2.細節很多考慮不走。特別是洗手間的問題上。 指引很差。

3.這次翻建 貌似做的很不好,有點 違章建築的 搭建方法很簡陋。

國外比較多的翻建都是先拉隔離圍布,不是敞開式工地。
這個國內做的很差 塵土飛揚。
而且 做了一些很沒必要的裝修工程。
比如給柱子做 大理石圍欄。
價格不便宜 我問了下起碼 一個3000千塊。

大的不鏽鋼 鍍鈦金的 裝修圓頂 貌似24萬一個
青浦奧特萊斯裝三個 南京裝一個 江陰裝一個。

2.米格天地
米格天地應該是因為奧特萊斯太火 所以在隔壁 更靠近 高速公路出入口的地方 新建的一個outlet

今天特意去看了下

貌似 沒有生意 整個商場大概50%空鋪 然後 目測客戶極少 路面停車位 大約稀稀拉拉兩三輛車。


我對比下兩個 outlet的差異

1.先發優勢 趨同效應
人總是往人多的地方去 沒什麼道理就是這個客觀事實

只相隔一條馬路 顧客人數差異那麼大 匪夷所思。

2.米格用 Gucci 當領頭羊。

這個玩法和 環貿用 prada和miumiu 當招牌 然後 其他一線 就退而讓之。
這點上 貌似 恆隆做的最好。

Gucci 當領頭羊 不過 店面陳設和 店舖真心一般 不夠大氣。

周邊的 商家也沒力度。

3. 米格的格局貌似合理 全線二樓而且有中央下沉廣場 貌似 動線也涉及的不錯。
但是 一個明顯的缺點就是 視野受阻
在 奧特萊斯 蔓延看出去都是 品牌 就有了 逛的衝動。這點上 米格看出去全部是建築物 品牌可見度低。不夠開闊 不是 outlet的感覺身子比環貿都擁擠。不舒服
美國我去了幾個outlets 都是開闊大氣見長  這個和打折店本身還是有關係。
太過擁擠的感覺 不是outlet哈


貌似 最早奧特萊斯是九龍倉合資的現在九龍倉全部退出鳥,開始才投資一個億。現在每年利潤貌似就一個億了。
肥羊哦。
所以初期規劃可能九龍倉借鑑了不少 成功案例。


4. 停車場 這個太關鍵了。
米格我去了一次 下次基本不會再去。

奧特萊斯簡單 進去就是停車場 如果滿了再以。

米格本來就沒幾個人 竟然讓我逗一大圈 在有幾個 地面車位。

而且也沒幾輛車
這個很扯淡。

當然我相信 米格天地 因為後發 所以 對停車庫的安排上 有特別的考量 主要是地下停車庫。

但是我就是不習慣哈

看完最大的感受是友誼股份應該分拆 奧特萊斯 獨立上市。

反正我下次儘量不去。


以上四點是我今天對比下來兩個outlet的差異。

其他其實最近也看過和對比過 思考過很多 的商場

以後寫。
思考 碎片 20140723 奧特 萊斯 對比 Pune
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今年中國人近八成奢侈品消費在境外 但明年國內奧特萊斯或迎爆發式增長

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4716761.html

今年中國人近八成奢侈品消費在境外 但明年國內奧特萊斯或迎爆發式增長

一財網 劉瓊 2015-11-25 11:56:00

2015年,對於傳統奢侈品牌是壓力巨大的一年,他們受到了前所未有的沖擊和挑戰,這種挑戰表面看是新興品牌,特別是設計師品牌、定制品牌和輕奢品牌等的快速發展,其實核心是消費者消費心理的進一步變遷。

雖然歐美本土消費進一步複蘇,以及新興國家消費者興起,但是中國消費者的全球消費力仍然增長迅速,中國消費者仍然是全球奢侈品市場無可爭議的最大買家。

財富品質研究院最新的《中國奢侈品報告》顯示,2015 年,中國消費者全球奢侈品消費達到1168億美元,這也表明中國人2015年仍然買走了全球約46%的奢侈品,盡管2015年的中外奢侈品價差幅度比2011年縮小一半至25%左右,但中國奢侈品消費外流依然嚴重。

中外價差幅度4年縮小一半

2015年,全球奢侈品市場依然面臨諸多壓力,但是上述調研顯示,市場總容量仍將達到創紀錄的2552億美元,預計全年增長率將達到11%,相比2014年有一定複蘇和發展,財富品質研究院院長周婷告訴《第一財經日報》記者,“其增長主要來源於傳統高端小眾品牌和設計師品牌,特別是定制類產品和服務的快速發展,而傳統奢侈品牌的增長速度遠遠低於奢侈品行業整體增長速度,相對市場份額進一步下降。”

中國消費者全球奢侈品消費達到1168億美元,同比增長9%,按當前匯率計算,約合7400多億人民幣,算上匯率變化,這個數字比2014年足足增加1000億人民幣,這也表明中國人在2015年仍然買走了全球約46%的奢侈品。

值得註意的是,中國奢侈品市場占全球奢侈品市場比重由2014年的11%下降到2015年的10%,中國本土奢侈品市場在全球奢侈品市場的占比進一步下降。境外消費則仍然不可抑制地進一步加強,中國消費者2015年境外奢侈品消費將達到910億美元,同比增長超過12%,即中國消費者78%的奢侈品消費發生在境外,消費外流形勢依然嚴重。

2015年,中國政府發布了一系列的消費刺激政策,包括擴大進口促進跨境貿易,進一步降低進口關稅等,上述調研發現,國內外主要品類的奢侈品價差較2011年首次價格調研結果價差幅度50%-60%之間,明顯縮小至價差幅度在20%-30%之間。

在政府的政策刺激下,中國消費者2015 年在本土消費額有所回升,預計達到258億美元,同比上升3%,但主要銷售額增長點並不在傳統商場門店,傳統奢侈品零售業繼續遭受重創,奧特萊斯和網購成為最大增長點。

與2014年相比,奢侈品牌業主動采取多種策略(包括打折、降價、促銷等),以縮小中國市場與其他市場的價格差,以解決中國市場嚴重“倒掛”現象(中國門店淪為廣告牌與展示櫥窗,主要銷售發生在國外)。

盡管在調研中,中國消費者仍認為中國政府稅賦過高是導致國內外價差的最主要原因(38%),但是眾多受訪者表示經銷商渠道過於複雜(24%)和品牌故意提高中國售價(19%),無論從實利還是心理角度,都嚴重傷害了中國消費者。

明後兩年將是奢侈品關店潮

全球最大的奢侈品牌LV今年關閉了其在中國的3家門店,實際上近幾年來,PRADA在華關閉了16家門店,BOSS在華關閉了7家門店。

2015年,對於傳統奢侈品牌是壓力巨大的一年,他們受到了前所未有的沖擊和挑戰,這種挑戰表面看是新興品牌,特別是設計師品牌、定制品牌和輕奢品牌等的快速發展,其實核心是消費者消費心理的進一步變遷。

雖然各大奢侈品集團銷售額2015年,仍在增長,但是增長已經明顯放緩,並且庫存積壓嚴重,打折和變相打折成為常態。同時,傳統奢侈品牌除了暫緩開店速度之外,對效益不好的門店已經開始進行關店,預計2016年至2017年將是奢侈品牌關店數量最多的兩年。

關店的同時,奢侈品牌也將對現有門店進行一定的改造,增加現有門店規模和功能,將傳統門店向生活方式體驗和定制中心轉變,很多品牌力求通過這種轉變將自己由產品供應商變成服務供應商,並讓自己最終成為全方位生活方式定制品牌,實現商業模式由B2C到C2B到轉變。

定制業務在2015年快速發展,目前定制業務占整個奢侈品行業的比重已經達到20%,有86%的奢侈品牌推出不同形式的定制服務。奢侈品定制服務類互聯網項目成為2015年最大的創業亮點,2015年共有400多個各種類別的主推定制服務的互聯網平臺項目上市,但是規模都很小。

雖然很多品牌在2015年放緩了門店開設速度,甚至關閉了一些店面,但是因為電商和奧特萊斯等新流通渠道的快速發展,使很多消費者可以有更多機會接觸並購買到奢侈品,甚至是更低價格的奢侈品,渠道大眾化也正進一步加速奢侈品牌大眾化。

2015年,也是中國奢侈品電商最受資本青睞的一年,幾乎所有的奢侈品電商都獲得了數額較大的風險投資,但是,投資並沒有讓這些奢侈品電商獲得飛速發展,無穩定貨源,流量成本高等仍然困擾著中國每一個電商。

因為消費者的諸多困擾,中國奢侈品電商正在失去中國這個巨大的消費者市場,中國高資產人群中只有4%把中國本土奢侈品電商作為網購奢侈品的主要渠道,而44% 和27%傾向於選擇品牌官網和國外奢侈品電商,海外代購也擁有19%的市場占有率,中國奢侈品電商前途堪憂,面臨窘境。

市場變遷與中國奢侈品增長點

實際上,中國奢侈品市場正經歷重大的變遷。在周婷看來,第一,新媒體將進一步搶占奢侈品行業廣告份額,同時奢侈品牌也將進一步大範圍削減傳統時尚媒體,特別是紙媒的預算。第二,國際奢侈品牌的中國管理團隊將進一步更換,奢侈品牌中國區管理將逐步去高管化,總部將進一步加強對中國市場的直接管理。第三,傳統商業零售地產將繼續“去零售化”,體驗和服務將成為傳統商業零售地產的核心價值取向。第四,中國政府2016年將進一步加大進口關稅調整力度,並且利用各種政策手段限制境外購物,以促進中國本土消費增長。第五,2015年雖然隨著境外旅遊人數激增,中國消費者境外奢侈品購物達到最高點,但是並不具備後期繼續增長的能力和機會,2017年將出現明顯的消費回流,其中奧特萊斯和電商將成為拉動內需主要方向。

與此同時,中國奢侈品市場依然存在不少增長機會,周婷表示,首先,高端、小眾、定制品牌將進一步大行其道並獲得更多發展機會,特別是那些擁有悠久歷史、獨特工藝與原材料優勢,並且已經擁有一定客戶基礎的品牌。

其次,奧特萊斯在2016年將繼續爆發式發展,並一定程度取代傳統高端百貨業的霸主地位,傳統高端百貨在2016年將進一步轉型為生活方式服務中心,餐飲服務等非零售業態將進一步加大比重。第三, O2O與C2B將徹底改變傳統奢侈品零售模式,中國市場將產生一批立足O2O或C2B的奢侈品零售企業,基於大數據和互聯網的會員制綜合服務企業將成為奢侈品市場的未來亮點。

第四,定制仍然是2016年最大的創業機會,基於大數據思維的定制服務類創業項目將進一步井噴式發展,但同時定制平臺類項目的競爭和整合也會加劇,將出現幾個具有未來競爭力的大型定制服務平臺雛形,BAT等互聯網巨頭也將大範圍進入定制領域,並成為未來定制服務平臺的主力軍。第五,2016年消費升級將成為和產業升級一樣熱門的商業話題,將有更多資本湧入消費升級領域,高端生活方式領域將獲得更大、更多發展機會。

編輯:陳姍姍

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今年 中國人 中國 八成 奢侈品 奢侈 消費 境外 明年 國內 奧特 萊斯 或迎 爆發式 爆發 增長
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專訪世行副行長奧特:將續發SDR債券 G20應鼓勵全球化

 二十國集團(G20)峰會在杭州召開前夕,世界銀行(下稱“世行”)為中國提前送來了“開幕彩蛋”。

8月31日,世界銀行2016年第一期特別提款權(SDR)計價債券在中國銀行間債券市場成功發行。總額為5億SDR,票面利率0.49%,獲得了2.5倍的超額認購。據悉,投資者對債券認購非常踴躍,認購類型豐富,既有銀行、證券、保險等國內投資者,也有境外央行、國際開發機構和境外金融機構。

值得註意的是,首單SDR債券還有個極具中國特色的名字——“木蘭債”。“世行17個可持續發展目標之一便是促進性別平等。促進性別平等對於全球減少貧困、促進經濟發展都至關重要。在中國,花木蘭是傳奇的女性,她代父從軍,在戰場上立下赫赫戰功,而且得到全球廣泛尊敬和認可,所以起了這個名字。” 世行副行長奧特(Arunma Oteh)女士在接受《第一財經日報》專訪時表示。

她稱,世行將擇機繼續發行SDR債券(獲批20億,此次發行5億),此次債券的發行恰逢G20峰會,標誌著中國進一步參與全球金融治理、人民幣國際化再進一步。在這個全球化趨勢看似逆轉的當下,奧特更是認為G20應進一步鼓勵全球化。專訪期間,奧特笑意盈盈,談起木蘭債券時更是熱情洋溢,就好像在講述自己孩子的故事。

中國支持世行發行“木蘭債”  

第一財經日報:為什麽將首發的SDR債券命名為“木蘭”債券?這與中國古代花木蘭有何關聯?

奧特:當然有關系。大家都知道,世行有17個可持續發展目標,其中之一便是促進性別平等。性別平等對於全球減少貧困、促進經濟發展都至關重要。在中國,花木蘭是傳奇的女性,她代父從軍並且在戰場上立下赫赫戰功,而且得到全球廣泛尊敬和承認,“木蘭從軍”在全球十分著名。

日報:在中國銀行間市場發行,世行得到了中國哪些部門的支持和幫助?

奧特:首先是人民銀行的幫助。此次世行發行的SDR計價債券,其會計準則是基於美國通用會計準則(GAAP),中國人民銀行確保了中國投資者能夠理解會計準則(一般而言,境外機構來華發債,發行文件需要使用中文;此外,會計準則問題可能是最大的障礙之一,因為中國財政部承認的會計準則是歐洲、中國香港和中國大陸的會計準則)。此外,央行將相關的信息披露轉換成相等的中國通用會計準則,並做了解釋。此外,央行批準了世行在中國銀行間市場發債;第三,世行具有3A評級,且中國是世行的第三大股東, 這也是世行獲得中國方面支持的原因。

日報:世行發行首單SDR計價債券,遇到了那些具體的困難?

奧特:我們並沒有遇到太多困難。面對一個新的市場,我們有許多事情必須要做。例如,必須確保基礎設施到位,確保得到當局各個部門批準,並且承銷商等機構能夠招募到將合格投資者。上述這些都是世行發債的基本條件。

此外,世行在中國發行SDR債券時,必須確保符合全球最佳實踐標準(global best practice)。例如誠信、透明度、流動性等等。另一方面,當世行來到某個市場發行債券時,這從某種意義上也表明,這一個市場已經發展成熟。我認為,全球的投資者尚未充分意識到,中國已經是世界上第三大債券市場。為了證明這一點,中國政府也承諾推動債券市場國際化,確保中國債券市場和全球接軌。此次SDR債券的發行成功,是對中國債市國際化的肯定。

日報:世行此前是否發行過SDR債券?

奧特:這是世行第一次發行以SDR計價的債券。35年前的1981年,世行曾經發行SDR債券,的做法與現在不同,當時是發行多幣種債券,然後將它們組成SDR債券。此次,世行是直接在中國發行SDR計價債券,對於投資者而言,他們會覺得自己得到了一個貨幣籃子的債券。所以站在世行的角度上看,這可以說是世行發行的第一支SDR計價債券。

我們強調這是真正意義上的第一次。從1981年至今,有歐洲機構發行過SDR計價債券,但他們都是由IMF官方分配的SDR,僅由指定官方部門持有(0-SDR)。而此次世行發行的是(M-SDR),即市場上以SDR計價的金融工具。我們感覺這是真正意義上的第一次發行SDR計價債券。

債券供不應求 將繼續發行

日報:木蘭債券票面利率僅為0.49%,這對於投資者而言是否過於低了?是否會影響認購的積極性?

奧特:此次SDR計價債券獲得了2.5倍的超額認購,這也證明了木蘭債券很受歡迎。如果利率過低,就不可能獲得2.5倍超額認購了,說明木蘭債券供不應求。 第二,對於一些投資者,他們可能不了解,過去他們投資的都是人民幣計價債券,此次木蘭債基於SDR貨幣籃子的組合資產,其利率和匯率波動都與美元、歐元,人民幣、日元以及英鎊息息相關,人民幣占比10.92%,所以SDR計價債券利率無法和人民幣債券利率相比。說木蘭債券利率低,可能是由於投資者不理解SDR計價債券。

我認為,木蘭債在中國銀行間市場十分具有競爭力,其將使得投資者從容應對匯率波動,SDR債券是天然避險工具。 對於2.5倍超額認購的結果我們更加欣喜激動。此前我們料想,投資者認可世行的信用評級,會對木蘭債感興趣。之所以供不應求,這是基於中國銀行間市場投資者對木蘭債更加全面深入的了解,以及對世行信用評級的認可。 對我個人而言,希望一生能多做更有意義的好事。對於世行最為重要的信譽是,既可以給投資者帶來好的收益,又可以做好事,這種機會並不多得。我很欣慰人們能認識並認可世行在中國的信譽。

日報:未來世行在中國銀行間市場還會繼續發債嗎?有沒有相應的時間表?

奧特:我們還會繼續發SDR計價債券,我們已經獲批了20億SDR債券發行額度,目前發行了5億,也就是說我們還有15億的發行額度。但我們會根據市場投資者需求,市場參與主體以及官方支持以及成本做綜合考慮。當萬事俱備時,我們還會繼續發SDR計價債券,目前還沒有第二期的發行時間表,但已經有承銷商希望與我們合作,我也對他們說,世行已經準備好了。

G20應鼓勵全球化 

日報:您認為木蘭債對人民幣國際化意味著什麽?

奧特:這具有特殊意義。首先,世行每年都會在國際市場公開發行至少20個幣種的債券,並且世行會在一些市場做創新嘗試。此次世行來中國發行SDR計價債券,這對中國債券市場的發展十分重要。 其次,此次木蘭債發行的時間點恰逢其時,人民幣將於今年10月1日起納入SDR,木蘭債的發行表現了中國政府對推動人民幣國際化、債市國際化的堅定決心。 第三,木蘭債的發行體現了中國成功地參與到全球治理中來。更幸運的是,木蘭債能趕在中國杭州G20峰會開幕前發行,此時全球的目光都聚集在中國。

日報:您對中國杭州G20峰會有何期許?

奧特:我認為中國是很好的G20的輪值主席國,期間全球金融市場經歷了困難時期,這使得G20扮演的角色更加重要。G20需要鼓勵全球化,只有把全球各個國家凝聚在一起,我們才能改變世界。  

專訪 世行 行長 奧特 將續 續發 SDR 債券 G20 鼓勵 全球化 全球
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比爾蓋茨跌落第二!ZARA創始人奧特加成最新世界首富

9月9日消息,目前,ZARA創始人阿曼西奧·奧特加已經超過了比爾蓋茨成為世界上最富有的人。阿曼西奧·奧特加的Inditex集團,也就是ZARA、Massimo Dutti和Pull&Bear的母公司,股票在周三上漲了2.5%,使得阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元。現在,奧特加的凈資產達到了795億美元,而比爾蓋茨則為785億美元。

此前在2015年10月,奧特加就曾短暫地占據過世界首富的位置。當時Inditex股票達到了歷史最高點,帶動奧特加的個人財富增加到了800億美元。但股票很快回落,蓋茨重登首富交椅。未來,奧特加和蓋茨兩人可能還會輪流占據世界首富的位置,這取決於他們所持有的股票的波動情況。

Inditex集團是西班牙排名第一,世界四大時裝連鎖機構之一。Inditex旗下ZARA是其中最成功的品牌,被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。根據此前發布的財報顯示,今年 1 月 30 日到 4 月 30 日,Inditex 集團營業額同比增長了 12%,凈利潤增長 6%,達 6.21 億美元。華爾街日報的分析師此前也表示,“ 預計 Inditex 將在接下來的 5 年內每年獲得雙倍的收入增長。”

今年一季度的財報還顯示, Inditex 在越南、新西蘭、巴拉圭、阿魯巴和尼加拉瓜等五個新市場開設了店鋪。今年年內,他們還將大力發展電商業務,集團旗下所有的品牌都將在歐洲市場擁有電商。

ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司,它既是服裝品牌,也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立於西班牙的ZARA,隸屬於Inditex集團,為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商,在世界各地56個國家內,設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA旗下共有8個服裝零售品牌,包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home,ZARA是其中最有名的品牌。

據《福布斯》雜誌去年9月發布的美國富豪榜顯示,蓋茨連續22年位居榜首,當時的個人凈資產為760億美元。

但是自從2000年卸任微軟首席執行官以來,蓋茨已經將其重點放到全球慈善事業方面。蓋茨與其妻子梅琳達(Melinda)經營著全球最強大之一的慈善機構,控制著400多億美元的慈善基金。2014年,比爾-梅琳達·蓋茨基金完成了單筆最大的捐助——捐獻5000萬美元,用於抗擊西非的埃博拉疫情。目前為止蓋茨個人捐獻額已經超過270億美元並成為全球最慷慨解囊的人。或許如若不是蓋茨捐獻了太多的個人資產,奧特加要想追上他還得再多花不少力氣。

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【商貿】5年市值增幅170%,十年股東回報率167%,揭秘美國奧特萊斯標桿Tanger的成功之道

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【商貿】5年市值增幅170%,十年股東回報率167%,揭秘美國奧特萊斯標桿Tanger的成功之道
小七 轉載自【廣發證券 洪濤團隊】
2017-04-06

特萊斯的起源、發展和現狀

起源與發展:

早在一百年前,美國就已出現奧特萊斯業態的雛形,當時大型的服裝和日用品企業在自家倉庫銷售訂單尾貨,這種“廠家下水道”模式下的分散性和臨時性色彩濃厚。

真正意義上的奧特萊斯出現在1971年,創始人為美國企業家哈羅德?阿方德。1957年,阿方德創建了“戴克斯特鞋類公司(DSC)”,貼牌生產Dexter皮鞋,建立皮鞋產業鏈。60年代,市場嗅覺敏銳的阿方德註意到很多制鞋工廠以“一美元一雙鞋”的價格處理尾貨,而尾貨處理商又以數倍價格轉售。1971年,首家DexterFactoryOutletStore(DFOS)開張,阿方德從其他工廠收購尾貨然後提價銷售。生意紅火的DFOS很快遍布新英格蘭主要公路沿線,截止90年代,DFOS已有80家連鎖店。

業態創新的直接原因是企業家的逐利本質和創新精神,但其根本原因是社會經濟的發展和變化,奧特萊斯的出現與繁榮不僅與阿方德有關,更是與上世紀七八十年代的經濟環境息息相關。上世紀70年代,美國經濟由五六十年代的高速發展陷入了滯脹困境,國內GDP下滑,CPI增速和失業率屢創新高。由於實際人均收入增速放緩,個人實際消費增速也由正轉負,持續的通脹進一步侵蝕了普通消費者的購買力,客觀上擴大了高性價比商品的消費需求。另一方面,需求萎縮給服裝生產商和傳統百貨為代表的零售商積累了大量的庫存,而且彼時美國政府應對滯脹的經驗不足,加上政治周期的影響,制訂的貨幣政策往往缺乏連貫性,打亂了企業家的預期和經營計劃,政策擾動進一步加大了服飾供應鏈上下遊企業的庫存壓力。大量的庫存為奧特萊斯的發展提供了充足的貨源保障。



阿方德的成功吸引眾多商家進入奧特萊斯行業,美國八九十年代奧特萊斯業態進入快速發展的階段,1996年達到329家。隨後,行業增速放緩,奧萊中心數量減少,到2012年時縮減為185家,但經營面積仍保持增長,行業進入“大浪淘沙”階段。奧特萊斯中心數量減少的原因還與某些類別的購物中心無法進入統計口徑有關,因為這部分購物中心引入了專門店、娛樂休閑等設施,且占比超過了50%,已經不符合VRN(ValueRetailNews)對奧特萊斯中心的定義。




縱觀整個歷程,奧特萊斯的發展趨勢與其經營模式有關,模式大致可分為三個階段:

(1)前阿方德階段,這個階段主要是“廠家下水道”,相對零散,專業化和規模化程度較低;

(2)阿方德階段,這個階段基本具備完整的零售形態,確立了真正意義上奧特萊斯的內涵;

(3)後阿方德階段,業態全面完善,並以資本撬動商業地產的形式發展。90年代以來,美國房地產投資信托基金(REITs)迅猛發展,商業資本介入奧特萊斯項目開發和運營,大集團西蒙、Tanger等巨頭憑借資金優勢進行兼並收購,行業集中度逐步上升。



當今美國奧特萊斯行業特點和格局

美國奧特萊斯行業經過四十余年的發展,現已成為美國零售業中重要的業態之一,以品牌多、質量優、折扣大為特點,具體表現為3個方面:

(1)高端品牌聚集優化。美國奧特萊斯中心聚集了大量的知名品牌,以Tanger為例,其購物中心聚集了約500個品牌,包括COACH、PRADA等奢侈品牌。除了服裝,奧萊中心還經營鞋帽、箱包、化妝品等品類,一般70%的經營面積用於經營服裝、鞋帽類,15%是家庭雜貨,5%是箱包、飾品類,10%是其他類商品。

(2)較大折扣優惠。美國奧特萊斯中商品的折扣幅度一般在3-7折間,有時甚至達到1折,這對於旅美遊客而言吸引力巨大。每年美國奧特萊斯都吸引了大量的遊客,其中包括大部分中國遊客。

(3)規劃合理配套齊全。美國奧特萊斯大都位於城市郊區和度假中心附近,依附於高速公里旁,擁有大型停車場,交通方便。中心內設有餐飲、娛樂等休閑設施,滿足消費者多樣化需求。

據ValueRetailNews雜誌統計,截止2015年,全北美地區奧特萊斯中心數量為215家,較2013年的201家有所增加,同時總建築面積從7900萬平方英尺增加到了8350萬平方英尺,銷售總額達到456億美元,行業仍處於不斷擴張階段。然而,相比1986到1995的十年黃金擴張期(平均每年新增29家奧特萊斯),目前奧特萊斯行業增速相對平穩。

另一方面,進入21世紀,美國奧特萊斯企業間兼並收購不斷增加,行業日趨集中。標誌性事件包括:2003年,Tanger和黑石聯合收購CharterOakPartnersFactoryOutletPortfolio;2004年,全球最大的商業地產商西蒙收購了當時世界上最大的奧特萊斯開發商切爾西集團;2007年,西蒙收購TheMillsCorporation;2010年,西蒙收購PrimeOutlets。

目前,北美地區215個奧萊中心為61家開發商所有,但是其中51家開發商僅各自擁有1個項目,絕大部分歸屬於西蒙集團和Tanger。從數量門店看,兩大巨頭共占比63.26%;從經營面積看,二者占比達72.66%。



美國奧特萊斯行業標桿Tanger的成功之道

Tanger:回報率最高的商業地產REITS

Tanger是美國和加拿大最大的奧特萊斯開發商之一,公司的業務專註於奧特萊斯中心的開發、收購、運營和管理。Tanger的創始人是StanleyK.Tanger,Stanley早期經營服裝生產和銷售的家族生意,擁有5家直銷門店。憑借其多年的服裝銷售經驗,Stanley認識到把眾多生產商集中起來,並在同一個直銷中心統一銷售的生意將大有前景。



1981年,Stanley在美國北卡羅來納州創辦了第一家Tanger工廠直銷中心公司(TangerFactoryOutletCenters,Inc.)。1986年,創始人之子StevenB.Tanger加入公司並成為公司後來的CEO。1993年,美國REITs公司迎來了大規模IPO時代,Tanger通過設立房地產投資信托基金(REIT)登陸紐交所,代碼SKT,成為當時第一個上市的奧特萊斯開發商,西蒙也於同年完成IPO。隨後,Tanger一直深耕於奧特萊斯行業,通過20多年的穩健經營一步步成長為美國奧特萊斯行業的標桿企業。



從品類上來看:Tanger的奧特萊斯除了經營男女服裝、童裝外,還經營鞋類、飾品、餐具、廚房用品、家用紡織品和家庭用品等品類,價格實行天天平價,一般低於市場價格40%以上。

截止2017年1月,公司門店覆蓋了全美22個洲和加拿大,全資持有或控股的36個奧特萊斯中心可租賃面積約1270萬平方英尺;此外,公司還持有8家奧萊中心的部分股權,可租賃面積約230萬平方英尺,其中4家位於加拿大。公司的奧特萊斯中包含了3100多家店鋪,聚集了500多個知名的高檔國際品牌,每年吸引超過1.88億的遊客。2016年,公司營業收入達4.66億美金,同比增長6.05%,近十年收入複合增速達8.24%,而同行業公司近幾年則普遍出現負增長。



伴隨著業務收入的增長,公司凈利潤整體也維持上漲趨勢,2016年歸母凈利潤達到1.94億美元,自上市以來年複合增速高達16.37%。公司2016年ROE和ROA分別為30.99%和8.56%,均領先於同業中值和均值,反映公司盈利能力處於行業領先位置。

因為計算凈利潤時需扣除折舊和到期遞延費用,而REITs主要資產是房地產,其價值受市場和社會經濟環境的影響會產生較大幅度波動,不一定如其他固定資產般隨著時間貶值,因此單純以凈利潤衡量REITs企業的盈利能力並不全面。美國REITs協會引入“運行基金”(FFO)指標。通過對比可以發現,Tanger2015年每股FFO為1.63美元,而危機前的最高水平為2007年的1.24元,增幅高達77.41%,遠高於其他企業。雖然Tanger的FFO絕對值低於龍頭企業西蒙,但增速是對方的兩倍之多,反映Tanger近十年的迅猛發展和未來的發展潛力。



在公司業務規模和盈利狀況不斷提升的背景下,Tanger為股東創造了巨大的回報。上市以來,公司每季度均以現金分紅,並且連續23年保持了股利正增長,是在金融海嘯沖擊下唯一保持正回報的商業地產REITs。2016年,經拆股調整後的每股股利為1.3美元,同比增長14.04%,過去三年分紅的年複合增速高達13%,公司股票已被納入標普高收益股息貴族指數的成分股。



同時,公司自上市以來累積股價漲幅達到430%,年均總回報率在20%以上。截止2016年底,公司過去十年累計股東回報率達167%,在所有商業購物中心REITS中排名第二,而過去二十年的累計股東回報率則高達1571%,位居第一,是美國市場上回報率最高的商業地產REITS。




奧特萊斯行業方興未艾,公司業務不斷擴大、盈利能力不斷釋放,Tanger的發展前景自然得到資本市場的肯定。截止2016年12月31日,公司市值達34.38億美元,為上市時的24倍。細觀20多年來公司市值的增長歷程,可以發現市值增長過程集中在2002年-2006年和2008年-2012年,這與公司並購計劃和宏觀、行業環境有關。

90年代美國進入“新經濟”的繁榮時期,失業率維持低位,奧特萊斯的價值沒能得到充分體現,截止2000年,曾於奧特萊斯消費的人群只占總消費群的5%,因此Tanger在最初十年股價漲幅不到20%,而同期標普500指數增長超過200%;進入2000年後,受互聯網泡沫破裂和911事件的影響,美國經濟陷入短暫低迷,投資者更加關註回報增長穩定的商業地產,且同時期隨著Tanger與黑石合作等一系列收購、開發等計劃的落實,公司業務增長加快,市值也迎來第一波的增長。2008年之後,在金融危機持續發酵的背景下,奧特萊斯的商業價值不斷放大,Tanger市值迎來第二波增長,5年內市值增幅達170%。

公司市值的增長軌跡,既反映了奧特萊斯行業的成長歷程,也凸顯了公司經營策略效益的釋放過程。




公司強勢增長原因探析

奧特萊斯雖然從上世紀70年代就已出現,但是其內涵和價值仍處於不斷豐富和釋放的過程中,該業態經過40余年的發展逐漸成熟,商業價值逐步體現,而2008年金融危機後低迷的全球經濟更是拓寬了其發展前景。此外,Tanger三十年如一日的經營策略——專註、穩健——更是保證公司平穩度過了宏觀經濟的大起大落,一步步成長為北美奧特萊斯行業標桿企業的關鍵因素。我們將從行業和公司兩個維度解析公司的成功之道:

1)行業層面:奧特萊斯業態自身的生命力,奧特萊斯的逆經濟周期性。

2)公司層面:深耕細作,專註於主業;穩健謹慎、不拘於保守。

奧特萊斯的生命力和逆周期性助推Tanger迅猛發展

零售業種種業態出現與發展的基礎在於更先進的經營模式提升了行業的運行效率,更好地滿足消費者多樣化需求。奧特萊斯的生命力具體表現為有利地解決了供需雙方的矛盾。

從供給端:Tanger創始人曾說:“只要廠商有處理尾貨的需求,就有奧特萊斯生存的空間。”奧特萊斯最初以工廠直銷店形式出現,本身就蘊含著解決供給方(品牌工廠)庫存積壓困難的基因。對於時裝產業(服裝、鞋類等)而言,庫存積壓情況十分普遍。部分庫存源於生產者對經濟形勢的錯誤預期,盲目生產導致滯銷;即使是如COACH、PRADA等限量生產的奢侈品牌也同樣面臨庫存問題,可見盲目生產不能解釋全部庫存問題。當下時裝品牌的生產經營本質上是由生產滿足和引導需求,很難做到完全由需求引導生產,品牌商通過市場調研預測消費趨勢,或者通過知名設計師引領消費潮流,因為預測消費者偏好難度較大,廠家通常會生產多個款式力求最大利潤,因此很大可能某些款式因消費不足形成庫存,即“正季尾貨”。此外,時裝的季節性特征不可避免生成“過季尾貨”。面對尾貨,很多品牌商不願意通過百貨、專門店等正價渠道降價清倉,因為折扣會損耗正價商品的銷售且影響一流品牌的品牌形象。庫存的擠壓如同“堰塞湖”,嚴重擠占公司運營資金,影響企業日常經營。

從需求端:隨著經濟的發展,消費者的品牌認知也在提高,品牌消費需求擴張,但國際一流品牌會通過經常性地提價維持其品牌地位,保持價格與大眾消費水平間的差距。消費高端品牌的欲望與消費能力的矛盾制約了消費需求的滿足,從而必然會出現新的消費業態滿足這部分需求。

奧特萊斯的出現,解決了供需雙方的矛盾。作為渠道,奧特萊斯既能幫品牌廠家消化庫存,又以遠離正價渠道保證品牌商的正價盈利空間,同時以較高端的消費環境和品牌運營能力保證高端品牌的品牌價值;另一方面,又通過縮短供應鏈、低廉的運營成本保證低價,滿足消費者的需求。



在經濟低迷時,奧特萊斯的逆周期特征進一步凸顯該業態的商業價值,正如Tanger的CEO所說:“經濟好時,人們喜歡折扣;經濟差時,人們需要折扣。”當經濟陷入衰退產生波動時,品牌商前期的樂觀預期勢必造成庫存積壓,消費者因收入增速放緩和悲觀預期將縮減非必需品開支,從而供需雙方的矛盾被放大,品牌商對於奧特萊斯渠道的依賴增強,消費者也將更多依賴折扣渠道消費。因此,經濟低迷往往成就奧特萊斯行業的繁榮。

為了更為準確對比不同業態的銷售情況,我們統計了Tanger、美國高端百貨典範Nordstrom、彭尼和美國服裝和飾品零售額在08年經濟危機前後的增速情況。可以發現,雖然經濟危機對於各家公司都產生影響,但專註奧特萊斯業態的Tanger受到沖擊明顯更小,並且在2008年後,Tanger公司更快走出危機,2009年的銷售同比增速已達到6%以上,之後幾年的增速也持續高於一般百貨企業。同時期,全美服裝飾品銷售額複蘇緩慢,而傳統百貨彭尼則持續萎縮,Nordstrom表現好於前者,2010年起銷售增速回升,這也主要源於其奧特萊斯門店NordstromRack的強勁增長。可見,奧特萊斯的逆周期特征是Tanger危機後快速增長的重要原因。



精耕細作、謹慎穩健的經營策略成就Tanger的標桿地位

奧特萊斯生命力的釋放和經濟環境的波動都僅是Tanger成功的外部催化劑,公司本身的經營策略才是Tanger一步步成為行業標桿的核心原因。全美75-80%的奧特萊斯資產和利潤由Tanger和西蒙集團占有,但是兩家公司的經營策略差異巨大:美國地產大王西蒙集團開始並不涉及奧特萊斯業務,後來主要依賴並購Chelsea、TheMills、PrimeOutlets等公司成為全美擁有奧特萊斯物業最多的公司;而Tanger自成立之初,36年來一直專業於奧特萊斯開發,穩健經營。

(1)精耕細作的經營思路

公司精耕細作的經營思路主要體現在:專註主業、堅持Tanger品牌運營、持續提升品牌運營能力幾個方面。

一般而言,隨著業務規模和實力的擴張,公司會從垂直和橫向兩條路徑進行產業鏈擴張。但是Tanger成立36年以來,卻一直深耕於奧特萊斯行業,公司以30余年的奧萊行業經營經驗和穩定的租戶關系為傲。公司認為在競爭激烈的環境中,零售商選擇與開發商合作,開發商必須精通選址、融資、租戶關系管理、日常運營等經營細節。Tanger的專註為其積累了豐富的經驗,公司管理人員平均擁有15年以上的行業經驗。正因為這種專註精神,在上市最初十年,公司累計漲幅不到20%,遠低於整體市場表現,但是Tanger選擇了堅守,用30余年時間樹立企業品牌形象,培育和品牌商、消費者的關系。

30多年來,公司一直以Tanger品牌進行運營,不斷擴大品牌認識度和培養品牌忠誠度,致力於在租戶和消費者心中建立一個質優價廉的品牌形象。目前Tanger擁有的44家奧特萊斯中心除了一個合資開發的項目外全部冠以Tangeroutlets品牌運營。同時,Tanger一直致力於與各大品牌商深入合作,註重品牌的質量而非數量,真正實現奧特萊斯的精髓“品牌+低價”。90年代與公司合作的品牌約為250個,現在公司旗下已擁有3100余個店鋪,而合作夥伴也僅為500個。公司前十大租戶租用面積占比達36%,包括GAP、VF、NIKE、Carter’s等知名品牌。良好的品牌商合作關系現已成為公司收入增長的強大引擎。





90年代,公司的租金漲幅很小,換租和續租的漲幅通常都不到10%。1993年公司基礎租金為每平方英尺13.03美元,2003年為15.18美元,年增幅僅為1.54%。1997-1998年,續租的租金漲幅基本為零,而新租戶的租金水平甚至出現了8%-9%的負增長。隨著奧特萊斯行業的成熟、公司與各大品牌租戶合作的深入,公司開始選擇優質租戶,提高租賃面積使用效率,增大租金漲幅和調整頻率。2003-2013年,公司每年租約到期占比從此前10%到15%提升到了15%以上,租金漲幅也快速提升。2007年以來,公司續租的租金漲幅基本均在10%以上,換租租金漲幅則達到25%以上,尤其是2008年和2012年,公司換租漲幅分別高達44%和54%。



與此同時,公司2003-2016年的基礎租金從每平方英尺15.18美元提高到了每平方英尺26.1美元,年均漲幅達到4.26%,遠高於上市最初十年。



2016年,公司共有144萬平方英尺物業面積租賃到期,占總物業面積比重12%。其中122.3萬平方英尺(占比85%)的租賃面積續約,租金漲幅達18%;剩下15%的到期租賃面積更換租戶,租金漲幅達27%。公司過去五年的租金仍在以年均4.93%的速度快速提升。租金的上漲為公司創造了豐厚的收入,2003-2016年收入年均增速達10.86%。相應地,公司股價也引來了大幅提升,2004-2016年的累計股東回報率超過250%。



除了租金創造收入,租戶補償租入也是公司收入的主要來源。公司的基本租金和超額租金僅占總收入68%左右,其余還包括租戶補償收入和其他收入。2016年公司租戶補償收入占比28.73%,為公司第二大收入來源。細觀近3年的收入和主要費用結構,可以發現每年租戶的補償收入覆蓋運營支出近90%,表明Tanger僅承擔後續運營支出的一小部分,公司在後續經營過程中以較低的成本賺取大量的租金收入,反映公司優秀的專業運營能力和強大的議價能力。



租金漲幅的提升和租戶補償收入提高了Tanger的收入水平,但這並非“店大欺客”式的壓榨租戶。公司每年的出租率反映了Tanger與租戶建立了良好穩定的合作關系。上市以來公司出租率始終保持在95%以上,進一步分析租戶租金費用率可以發現,租戶入駐Tanger所需費用其實很低,租金費用僅占銷售收入的8.5%左右。租金費用率低一方面源於單位租金較低,另一方面源於銷售坪效的持續提升,近五年來公司的租戶租金費用率水平維持在8.5%上下,與十年前的租金費用率水平大致相同,但銷售平效卻從226美元/平方英尺上漲了到了387美元/平方英尺,年增幅達5.53%。由此可知公司租金收入同樣維持著較快的增長。

此外,較低的租金費用率也為公司留出了一定利潤提升空間,近兩年公司平效增速略有放緩甚至下滑,但租金費用率從8.5%提升到了9%以上,使得公司單位面積基本租金和總營業收入仍然維持了3.61%和6.02%的正增長。




Tanger的銷售平效持續高於一般百貨,接近高端百貨水平。高平效與Tanger的互利共生經營理念息息相關,為促進租戶銷售,Tanger持續監控和評估店鋪的組合布局和銷售表現,幫助租戶重新規劃門店大小和布局,而租戶銷售的提高也為公司租金打開了上漲空間。可見,Tanger不僅是眾多商家的“消化渠道”,更是“吸金渠道”,二者孕育了互利共生的商業生態,形成共贏局面。

(2)謹慎穩健的經營策略

除了通過深耕細作不斷積攢運營經驗,Tanger穩健的經營思路也是保證公司平穩度過經濟波動期的重要原因,公司在08金融危機中覓得快速發展的機會,08年至今公司業務收入累計增長了89.83%。Tanger穩健的經營思路具體表現在兩個方面:謹慎的擴張策略和資產負債表管理。

謹慎的擴張策略

Tanger自成立以來,在項目開發上一直保持審慎的態度和適中的速度。從1981年至1993年上市時,公司共開發了17個奧萊項目;上市後,公司並沒有因為融資能力提升而盲目加快擴張速度。至2016年底,公司並表的奧特萊斯中心有36家,其中33個項目為全資持有,29個項目的土地為公司自有物業,7個項目簽訂了土地租賃協議,包含續約條款的平均租期都在70年以上。此外,公司還持有另外8家奧特萊斯中心的部分股權,其中四座位於加拿大,總計運營著44個奧特萊斯中心。三十余年來,公司年均新增物業僅1.9個,擴張較快的年份為上市後第二年、2003年和2011年,這三個年份每年新增了6個物業。

公司上市後的兩個擴張階段主要是以合作開發方式進行了較大規模的並購和新建。對於合作開發的項目,Tanger也十分重視品牌建設。2011年,公司與加拿大最大的零售物業REITs公司RioCan成立了合資公司,進入加拿大市場。公司與RioCan約定,所有合作開發的奧特萊斯中心都將以Tanger品牌運營,公司負責奧特萊斯中心的招租和市場營銷工作,RioCan公司則負責物業開發和資產管理。通過這類合作開發方式,Tanger得以在必要時減輕自身財務壓力,降低開發風險。截止2016年底,公司運營的44個奧特萊斯中心可出租面積達到1510萬平方英尺。



Tanger的每個項目都要經過充分的前期可行性分析,必須滿足嚴格的選址要求和達到預招租標準後才進入正式開發階段。Tanger的選址堅持一貫的原則:目標地點方圓30到40英里內必須至少有100萬人口,家庭平均年收入在65000美元以上,位於交通樞紐或主幹道旁,日車流量在55000以上,建設規模在32.5-35萬平方英尺以上,能容納80-90個門店。此外,年遊客接待量在500萬以上的度假區或風景區也符合選址標準。雖然選址有一系列標準,但公司在某些方面也保持靈活性,會綜合考慮地點的獨特優勢、租戶的要求和未來發展趨勢。

選址完成後,Tanger並不會直接買下土地。公司堅持以期權方式獲取土地,會先在預招租階段系統評估品牌商的入駐意願,通常只有當招租率達到60%以上時公司才正式購入土地。項目啟動後,公司會以最短的建設周期完工,通常從破土動工到開業迎客平均僅需9-12個月,開業出租率即達到80%以上。



審慎的資產負債表管理

商業地產開發,前期投入大,回收期長,對現金流要求高,購買土地、開發、運營、再投資都涉及巨額的現金流動,強大穩健的資產負債管理能力是一家成功地產開發公司的必備要素。Tanger一直奉行低杠桿長期將創造高回報的信念,公司資產負債表管理策略一直傾向保守。公司謹慎的擴張步伐也為穩健的財務安排創造了前提。公司主要通過從5個方面維護強健靈活的財務狀況:

(1)在面對新項目、擴張和收購機會時,堅持保守的杠桿水平;

(2)延長和妥善安排債務到期時間;

(3)通過合適的固定、浮動利率協議管理利率風險;

(4)穩健地通過信用額度維持流動性;

(5)戰略性地放棄劣質資產和保持適度的股息支付率。



具體而言,公司的措施重點在於合理安排公司債務壓力和提高公司融資能力兩個方面,二者本質上相互依賴,較輕的債務壓力為公司未來融資提供了有利條件,而外部融資為減輕短期債務壓力提供了便利。

合理安排債務壓力

商業地產企業在重資產模式下每年都有大量的利息支出,公司必須保持充足的現金流維持債務的正常支付。為緩解債務壓力,防範現金流斷裂,Tanger傾向利用固定利率債務融資,避免利率上行導致巨額現金流支出。同時,適中的擴張步伐減輕了公司的融資壓力,公司整體負債水平都顯著低於風險值,杠桿財務維持低位。同時,公司息稅前利潤為利息支出的5.23倍,遠高於最低標準1.5倍,反映Tanger業績良好,償債壓力不大。




Tanger不僅將債務數量限制在可控的範圍內,而且註意合理安排債務到期時間。2016年公司約有16.87億美元債務,其中償債壓力較大的年份為2020、2021、2023、2024和2026年,分別為4.2億、3.39億、2.5億、2.5億和3.66億。公司2016年FFO為2.39億,同比增長6.7%,預計2020年將達3.1億,加上公司還有4.59億未使用的信用額度,雖然信用額度將於2020年到期,但可預計屆時銀行將繼續授信,可見Tanger債務壓力盡管集中在5個年份,但分配比較平均,每年的償債壓力都不大。



增強融資能力

前文分析指出,Tanger接近90%的日常運營成本被租戶補償收入覆蓋,從而公司最主要的成本為投資開發時的資金成本,租金收益與資金成本的差額構成了公司的利潤。因此除了提高租金水平,降低資金成本是提升公司盈利的另一個途徑。公司常年較低的債務壓力和低杠桿為公司的低成本融資提供了前提,公司還通過提前償還貸款不斷提升公司信用評級。2005年,公司通過提前償還貸款進一步降低債務水平,獲得穆迪Baa3和標普BBB-的投資信用評級;2008年金融危機發生後,公司的經營狀況進一步優化,標普將評級提升至BBB,2010年穆迪將評級提升Baa2,2013年,標普和穆迪評級分別再次提升至BBB+和Baa1,資金成本進一步下降。截止2016年底,公司信用狀況仍然良好,標普和穆迪評級均維持。



信用評級的提升提高了公司整體的融資能力,拓寬了融資渠道,公司融資方式包括期限貸款、債券、信用額度等。2016年,公司擁有信用額度5.2億美元,其中僅使用0.61億元,其余88%待用。巨額的信用額度為突發性的現金流支出提供了安全保障,也為擴張提供了資金基礎。除了外部融資,Tanger還十分註重自身的“造血”能力,公司在滿足股利支付要求的前提下,保持適度的再投資比例,2016年將近一半的“運行基金”作為自留資金為公司提供資金儲備,進一步優化現金流。

綜合行業和公司兩個層面的分析可以看到,在奧特萊斯行業走向成熟和宏觀環境低迷的背景下,Tanger迎來了最好的發展機會。未來美國奧特萊斯業態將更加成熟,市場集中度將進一步提升,激烈的競爭將吸收模式溢價的超額回報率,但是Tanger多年培育的企業形象、規模效應、運營經驗、合作關系等“軟實力”將保證公司未來穩定發展。事實上,由於奧特萊斯業態對開發商運營能力的高要求帶來的行業壁壘,近五年來美國奧特萊斯市場新增奧特萊斯中心數量僅為個位數,且Tanger在其中占據了28%,行業標桿地位十分穩固。



Tanger的成功對中國奧特萊斯行業的啟示

自2002年北京燕莎奧特萊斯購物中心開業起,國內奧特萊斯行業已發展十余年,這十余年既是奧特萊斯業態的孕育期,也是行業野蠻生長時期。2010年起,在由房地產開發商主導的第一波奧特萊斯開發熱潮下,全國以“奧特萊斯”命名的商場曾多達400家,超過美國奧特萊斯門店最多時期的329家。然而,激進擴張的背後是行業內運營水平的參差不齊,關於奧特萊斯項目關門歇業等負面新聞不斷見諸報道。



據《奧萊視界》雜誌統計,2002-2014年間我國開業的奧特萊斯項目總計122個,但平均存活率為70%,運營良好的項目占比僅為29%。2015年以來,受宏觀經濟增速放緩影響,傳統百貨業整體經營持續低迷,國內奧特萊斯行業開始進入第二波開發熱潮,以北京新華聯、銀泰等為首的百貨企業紛紛涉足奧特萊斯,而百聯等成熟的奧特萊斯體系則加快了連鎖化進程。

據統計,2016年國內新開業奧特萊斯數量32家,新增商業面積近300萬平方米,為歷年之首,且奧特萊斯覆蓋面更廣,目前已基本完成一線城市和重點省會城市的布局,連鎖化經營的奧特萊斯已接近20家。伴隨著新項目頻繁入市,優質企業的營業額節節攀升。2016年年銷20強的奧特萊斯為25家,總額達421億元,較2015年前二十強年銷售總額提升了26%。其中,上海青浦百聯奧特萊斯購物廣場、天津佛羅倫薩小鎮和北京燕莎奧特萊斯購物中心穩居排行榜前三名。上海百聯奧特萊斯更是在沒有任何經營面積增長的情況下全年銷售保持了2億元人民幣的增長,而天津佛羅倫薩小鎮則以20%的年增幅高速成長。



但整體來看,國內奧特萊斯行業在快速發展的過程中仍然表現出了較為混亂的特點。一方面,行業內兩極分化趨勢明顯,排名靠前的大型奧特萊斯品牌業績引人註目,但大部分奧特萊斯仍處於慘淡經營的困境。另一方面,隨著新開業項目不斷入市和未來連鎖化布局的形成,多家奧萊爭奪同一市場必將導致資源和業績的分流,如何避免同質化競爭將成為行業難題。如果以世界知名奧特萊斯開發商(如Tanger、西蒙)為標桿,目前國內大型奧萊品牌在連鎖化程度上仍然偏低,尚未能通過規模效應實現最大效益,且國內企業在經營理念、招商能力等方面尚有不小差距。Tanger的發展歷程和成功經驗對於國內企業而言,借鑒意義巨大。

審慎穩健的業務拓展步伐奠定長期發展基礎

Tanger自服裝生產商起家,之後一直沈浸於奧特萊斯行業,30多年來保持審慎穩健的擴張步伐,平穩度過經濟周期性波動,業務規模節節攀升。作為奧特萊斯行業發展與成熟的見證者和參與者,Tanger深諳奧特萊斯的本質,並在實踐中不斷豐富業態內涵、提升運營能力。在此背景下,公司在開發前仍堅持進行充分的可行性分析,從選址、客群、招租、財務安排等維度全面評估項目,從而保證項目落地成功和公司整體業務的穩定性。

優質品牌資源和運營管理能力鑄就核心競爭力

“品牌+折扣”是奧特萊斯業態優勢的本質要求,意味著品牌運營能力是奧特萊斯企業的核心競爭力。國內奧特萊斯普遍存在高端品牌少、貨源不穩定、款式更新滯後,折扣優勢不明顯等弊病,這都源於招商能力不足。Tanger身處美國,在招商方面具備地緣優勢,時裝界眾多一線品牌均產自美國,公司引入一線品牌沒有難度。而目前我國服裝市場尚處快速發展過程中,世界一線品牌近些年才在國內大舉鋪設渠道,平均10家正價店才能支撐一家折扣店的貨源。且在奧特萊斯項目全國遍地開花之後,國際品牌對於進駐奧萊的態度更加謹慎,“僧多粥少”的局面自然增加了招商難度。

招商僅僅是品牌運營能力的第一個環節,Tanger在引入品牌後,通過優化品牌組合、合理規劃品牌門店布局、平衡國際品牌和本土品牌的關系等措施最大限度釋放奧特萊斯的業態優勢,不斷提升銷售坪效,創造了開發商與租戶互利共贏的格局。

從奧特萊斯年銷前20強榜單來看,目前國內較為成功的奧特萊斯項目也均在集團資源、品牌組合、運營管理方面具備一定優勢。上海青浦百聯奧特萊斯和北京燕莎奧特萊斯依靠集團的經營實力真正實現了“品牌+折扣”的業態優勢,而且開發早、地段佳,因而客流充足,營運狀況良好。天津佛羅倫薩小鎮京津名品奧特萊斯成立時間較短,依靠集團母公司雄厚的資金實力和在意大利多年的布局經驗,在項目招商方面具有先天優勢,且其商業規劃和品牌組合能力十分出色。未來,掌握品牌資源和運營管理核心競爭力的企業仍將成為行業的領先者。



從美國奧特萊斯發展歷程看,我國當下也迎來了奧特萊斯較好的發展階段:

(1)經濟結構處於調整過程中,經濟增長和收入水平增速放緩,經濟低迷背景下,傳統百貨及正價奢侈品銷售增速放緩,庫存壓力增大;

(2)消費者品牌意識提升,品牌意識的崛起帶動品牌消費的同時也帶動尾貨渠道消費的崛起;



結合美國現在的行業格局,全美奧特萊斯主要由西蒙和Tanger兩家公司持有。我們認為中國奧特萊斯行業也將在大發展過程中逐漸集中,這將是一個“大浪淘沙”的階段。行業整合者最有可能出自百貨零售集團,因為在品牌運營管理、連鎖經營、擴張步伐把握等方面百貨企業經驗最為豐富,最有可能成為行業領導者。關註A股上市公司中涉及奧特萊斯業態的百聯股份、王府井、友阿股份等標的。(完)



股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

商貿 市值 增幅 170% 十年 股東 回報率 回報 167% 揭秘 美國 奧特 萊斯 標桿 Tanger 成功 之道
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