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台灣製鞋業的新出路在哪裡？三六一度海外事業關鍵推手、寶成前戰將林炳煌，要用中國鞋老闆的資源，替自己和台灣年輕人架起舞台，一步步實現全球品牌夢。

五月中，中國運動品牌「三六一度」將首度登台。它的來頭不小，除了去年營收逾二百億元新台幣、毛利率達四○％，列居中國前五大運動品牌，近期更擠下耐吉、adidas等老大哥，成了獨家贊助巴西奧運的運動品牌。

去年，它的Sensation鞋款更打敗上千對手，獲選美國權威跑步雜誌《跑者世界》（Runner's World）年度推薦產品，這本雜誌全球讀者超過六千萬人。

反觀同樣發跡於中國「鞋都」福建晉江的同業，前年超過七成虧損、更有上百家鞋廠倒閉；三六一度最新市值則達二二○億元新台幣，近兩年來成長五○％，且它轉攻全球市場打品牌不過兩年時間，在美國、巴西已分別賣入近兩百和八百多家當地連鎖運動品牌通路，並讓品牌鞋款從人民幣兩百元賣到九百元。

沒想到，該品牌的關鍵推手竟是台灣人：三六一度海外事業中心總經理林炳煌。正是他，讓中國鞋老闆甘願砸二十億元新台幣，放手讓台灣團隊全權主導海外事業。

30年品牌夢

埋首代工的深刻領悟

過去，林炳煌在全球最大運動鞋生產商寶成一待二十八年，從開發副理做到執行副總經理，負責日本亞瑟士（ASICS）、德國彪馬（PUMA）、丹麥愛步（ECCO）等知名運動休閒鞋品牌生產、開發與業務，最高掌管超過六萬人，年貢獻營收上看四百億元。

一個台灣人，為什麼要幫中國鞋老闆打全球品牌？一切，要從他的品牌夢說起。

埋首代工三十年來，林炳煌的品牌夢，是一種在心底越燒越旺的火光。「台灣真的不如人嗎？」他說，全球前二十大運動鞋品牌，超過九成靠台灣人生產，但技術再好也抵不過代工條件消失，「台灣人就像候鳥，飛到很多地方去，但不曉得什麼時候飛得回來。」他不諱言，如果繼續待在寶成，接下來就會去柬埔寨、孟加拉，甚至非洲尋找廉價產能。「代工都是別人要你怎麼做就怎麼做，明明有技術卻要一再受制於人，不斷外移，更不可能回到台灣，惟有品牌才有機會擁有主導權。」二○一三年一月一日，林炳煌正式從寶成退休，回母校東海大學教書。過去三六一度總裁丁伍號曾到寶成印尼廠看過工廠，雙方早就認識，也聊過彼此的品牌想法；聽到林炳煌退休，他便主動上門邀約。

林炳煌回憶，「他（丁伍號）講得很清楚，海外事業部，我支持你，這是你的事情。」一年後，三六一度海外事業中心在林炳煌主導之下，落腳台灣彰化，一步步開展該品牌的全球布局計畫。

只不過，中國品牌要打全球市場的難度很高。「手上有產品不是最困難，要人家相信你的產品才最困難。」林炳煌說，前十大運動鞋品牌的全球市占率超過九成，搶進不易，加上三六一度最早是靠「有鞋穿就好」的低價鞋崛起，更有外界印象較差的包袱。

如何拋開品牌的「低價印象」？林炳煌從台灣找解方。他籌組約四十人的台灣團隊，從設計、開發、生產、行銷與產品線全部重新打造，藉此和原先的中國團隊產品區隔。

組台灣團隊

集合失業工匠、設計高手

找人的過程，他多管齊下。技術人才不難找，過去幾年，台灣許多四、五十歲的製鞋師傅，技術成熟，卻因製鞋業外移而中年失業，「我有這些資源，他們就在那裡。」除了製鞋師傅，四十人台灣團隊中，還需要七位設計師，這部分，林炳煌則運用過去的人脈。○六年，他曾為某日本品牌客戶在寶成內部成立設計中心，「目前七位設計師，超過一半都來自此。」另外，林炳煌也希望培養設計新血，從「平面設計」背景的人才中，號召年輕新人加入。

團隊到位，接下來就是要殺出活路的硬仗，而重新定義運動鞋，就是他的突圍方式。

一般運動鞋若聚焦速度，就會犧牲舒適度，反之亦然；他卻從一次客戶邀約到上海現場參觀F1賽車的經驗獲得靈感。林炳煌發現，這種「地表最快」的車子，之所以能「既輕巧又兼顧安全」，祕密在車體外殼竟有三層保護結構。

靈感乍現，他開始發揮台灣人的工匠精神，搭配不同軟硬度的複合材料與工法不斷試驗，「我們是以一公釐（○．一公分）為單位，」他透露，一般鞋款各種高度、寬度、長度規格誤差○．二公分屬正常，但如鞋頭長度等，差○．一公分就會影響好穿與否，所以每個環節都要從○．一公分開始微調，如六．八公分的長度不對，就從六．七公分嘗試。

拚出產品力

從F1摸索製鞋黃金比例

林炳煌足足花超過一年時間，至少三、五十次不斷調整，才找到鞋子的黃金比例，以及可商品化的生產標準。

一位同事觀察，林炳煌不只每雙鞋完成樣品後都要親自試穿，甚至有任何修改都要再試穿，藉此反覆確認品質，一雙鞋從無到有，他試穿七、八次是常態，「真的很龜毛！」不只如此，他找來過去寶成時期曾負責亞瑟士開發、生產的日本合作夥伴笹田修擔任顧問，協助台灣團隊把關品質。林炳煌坦言，讓台灣人去挑剔台灣人，彼此會變成敵人，「讓一個日本人去挑剔，就算被挑剔，還是覺得有點爽。」他透露，這位日本顧問的意見幾近吹毛求疵，只要有他在，一小時的會往往要開到四小時才結束。

有了日本顧問與產品力背書，行銷上，他還敢從最難的地方下手，選全球競爭最激烈的美國，當第一個切入的市場，考量贊助奧運的運動行銷，接著再挺進巴西。

去年，三六一度海外事業中心成立第二年，他交出年營收約三億元新台幣的成績單。而繼美洲市場後，台灣是他最新要攻下的灘頭堡，但綠色執政前夕，市場對中國品牌登台不是沒有疑慮。全台通路數最大運動用品通路商摩曼頓總經理林幟宸不諱言，雙方正準備合作，但行銷上確實不免擔心消費者會「逢中必反」。

勇敢做笨蛋

為台灣年輕人搭全球舞台

對此，林炳煌坦言，當然希望也有台灣老闆願意拿錢，或自己就有三、五十億元可以自創品牌的銀彈，「這畢竟不是只靠做夢就可以成就事情。」看過太多製鞋代工廠外移後再也回不來，他認為，自己幫三六一度打全球品牌的附加價值，是用中國老闆的資源，提供台灣年輕人從品牌角度看世界的條件和環境。若發展順利，未來甚至可能改寫台灣製鞋業外移的劇本。

「勇敢做笨蛋！」林炳煌強調，台灣要有競爭力，勇敢做比批評別人更重要，如果自己去做一點看似笨的事情，影響到幾個人的想法，未來或許就真的變了，說不定裡面有一位設計師出來變成設計大師。至於現在，「至少有四十位台灣人多了一份工作，還有希望。」他說。

撰文 / 萬年生

曾經，他是超高人氣的首都市長，一上任就要單挑財團；如今，他施政評比居六都之末。 就任一年半，台北市長柯文哲是如何陷入困境，還有起死回生的機會嗎？

整個台北市近來猶如一個大悶燒鍋，市民悶，感受不到首善之都的光榮感，市府團隊也悶，找不到施政方向，引發這一連串悶燒現象的火源，少不了市長柯文哲。

才一年半，上任時意氣風發的「柯P新政」已然落漆，支持者滿懷期待已成失望，甚至施政評比在六都吊車尾，幾乎是處於動輒得咎的處境；「入行」政界兩年多的台大名醫，對於千瘡百孔的市政束手無策，問題出在哪裡？

「柯P的問題在他自己，他缺乏核心理念，帶人又沒帶心，無法形成一個團隊。」曾協助柯文哲打選戰的一位學者如此感嘆。

問題一：

欠缺核心價值 施政矛盾

的確，過去一年半來，市民看不到柯文哲的施政願景，而心直口快的他，往往做決策或說話時思慮欠周，因此常被質疑沒有中心思想，人文法治素養不足，常識與經驗不夠。

舉例來說，柯P部分新政被批與民爭利，他堅持「使用者付費」原則，擴大停車位收費，要大家多搭大眾運輸，但同時又打算取消悠遊卡優惠，難怪挨批政策矛盾。

而他上任後機車退出騎樓的路段長度，被估算與二○○九座一○一大樓高度相等，讓行人通行無阻的立意雖佳，但卻未提供相對的替代停車位，讓機車族怨聲載道。缺乏配套思考，一方面造成對庶民照顧不足，另一方面，也令外界對其施政的核心理念大感模糊。

處理大巨蛋案，柯文哲姿態拉得很高，但台北市政府一開始未成立律師團先研究法律與合約，致節節敗退，已令外界錯愕；為了揪出向媒體爆料議員對大巨蛋民調內容的內鬼，政風處還對官員測謊，違反人權的作法，更匪夷所思。

問題二：

自視甚高 種下領導危機

而他一再失言，從談性別議題說出「進口三十萬外籍新娘」，到以「你來實習，我花時間教你，沒向你收學費就不錯了，還給你薪資？」來回應大學生要求暑假實習支薪，在在凸顯柯文哲的盲點。

「每個人都有知識上的限制，麻煩的是，他不知道『自己的不知道』，也分不清楚事情重不重大，價值體系混亂。」一位柯市府前官員說。

曾任民進黨台北市議會黨團總召的立委吳思瑤，與柯文哲曾密切互動，她表示，柯文哲對於性別、文化理解、人與人之間互動的禮儀，一直都是罩門，才會說要用監視器盯路邊違規停車，或是說英國交通部長克拉瑪贈送的懷錶是「破銅爛鐵」，「他口無遮攔，但會樂於認錯。」柯文哲的人格特質，是讓他陷入困境的另一主因，自視甚高的他，作風強勢，輕率決策，但抗壓性低，以致政策反覆，造成「一日數變」的情況。這樣的領導不但讓市民對他失去信任，也無法建立堅強的行政團隊；而缺乏團隊作戰，讓他的施政績效更惡化。

「裡面的人一直往外走，外部的人才也不敢跳進來。」吳思瑤認為，柯文哲的領導統御是大危機，「我一直跟他說，你不能『King work』，要『Team work』，要讓底下的人有尊嚴、覺得被理解，有充分溝通的機會。」台北市議員王鴻薇認為，柯文哲一直很驕傲、對下屬很兇，不尊重專業，造成很多下屬不敢跟他說真話。對此，吳思瑤則認為「主要是溝通問題」，一些局處首長向她反映，和柯文哲溝通彷彿存在一道障礙，現在能和他溝通無礙的人越來越少。

影響所及，就是他在對很多事情未全盤理解前，就要局處首長端出東西，之後卻又沒有好的溝通，於是讓首長們覺得被誤解。

問題三：

拘泥SOP 遠離人民

「他凡事求快，喜歡一切按照SOP（標準作業程序），但政策需要縝密溝通；可能只有市長辦公室主任蔡壁如和他合作多年，知道他的個性，才可以溝通無礙吧。」吳思瑤不禁苦笑。

一位卸任官員也說，柯文哲一直想用他在台大醫院管理急診室那一套來管理市政，太單純了，「很多SOP處理的都是小事。」而局處首長想要施展的作為一再受阻，個案累積下來，可能一個導火線爆發，就走人了。

嗡嗡嗡的柯P工作十分努力，「每天上午七點半開會，六、日沒休假，比前幾任市長都認真，可惜分不清事情輕重緩急。」一位北市府員工感嘆。

柯文哲被困在內湖車陣裡，立刻發訊息給當時交通局長鍾慧諭，要求寫SOP處理；曾被媒體讚揚善用大數據、SOP管理，如今被大家當笑話看。而曾經語出驚人說：「台北市公務員平均智商一定比其他縣市高」的柯文哲，一向以智商一五七為傲，造成待人處世極大的阻礙。

標榜無黨籍而勝選的柯文哲，上任後的小內閣，仿如拼裝車，有民進黨、國民黨、新黨與無黨籍等各路人馬，好處是不受政黨意識形態制約，壞處是價值理念南轅北轍。

「小內閣沒有一定價值理念，三位副市長基本價值差距大，局處首長又沒有與市長個別開會的機會，每天晨會固定三、四個局處首長輪值參加，作用越來越小，決策也離社會越來越遠。」市府前官員抱怨，尤其很多競選政見不一定被局處執行，變成失信於民。

靠「婉君」（網軍）厚愛起家的柯文哲，市府團隊成員不少是透過網路「海選」出線，但一年半下來，海選出身的副市長周麗芳、文化局長倪重華、體育局長楊忠和、研考會主委陳銘薰等已陸續陣亡。

「柯文哲被選舉經驗誤導，以為網路萬能、選出的官員沒問題，但對每項職位需求不清楚，有些位子擺錯人，加上身邊有許多經驗不足的年輕人，就難以成事。」曾幫柯文哲助選的學者說。

柯市府已有十幾位局處首長與核心幕僚掛冠求去，被外界批評「可組一支棒球隊」。

「小內閣很多首長缺乏行政歷練，下面的人又不一定挺首長，大量的工作壓力下，拿不出績效，就會走人。」緊盯北市府人力問題的王鴻薇說。

有解方：

把握世大運 借助中央改變除了高官請辭，市議員陳慈慧更指出，北市府去年一整年，離職、退休、調任的基層員工總計二千人，這個現象被形容為「跳船潮」。

柯文哲不重視政治專業，但從事政治卻無疑是一種專業，若能改變領導風格，向其他都市借將，找來具有行政經驗的人才重整團隊，並善用留下來的優秀文官，在剩下的二年半任期，仍有可為。

「明年的世大運一定要搞好，台灣丟不起這個臉，柯文哲應該與中央政府合作，把自己從大巨蛋爭議抽離，就當作下一任沒機會了，放手去做。」曾助選的學者建議，柯文哲應讓團隊結合在一起，讓大家清楚知道目標是什麼，更要承認自己不足，戮力改進。

北市府另一個需要好好收尾的是大巨蛋等五大案，這個前人留下來的爛攤子，已對市政造成負面影響，根據財政部統計，民間投資參與北市開發案，一五年僅十五．○六億元，只達一四年四八一．七億元約三％，天壤之別的數字背後，是企業對柯市府觀望，台北市的競爭力已亮紅燈。

在急診室善於起死回生的柯文哲，能否抓住機會之窗，化施政危機為轉機，是重大考驗。柯P，加油了！

柯文哲

出生：1959年

現職：台北市長

經歷：台大醫院創傷醫學部主任、

台大醫學院教授

學歷：台大醫學系、台大醫學院臨床醫學研究所博士撰文 / 郭淑媛、賴若函

賽博董事長張瑞麟十七年前創業，建立中國最大連鎖3C通路，他的創業魂沒因此停歇，這次，他一頭栽進O2O世界。

昔日鴻海董事長郭台銘旗下的通路大將，在七月十八日的記者會上，宣示進軍最熱門的O2O（Online To Offline，線上到線下整合）市場，跨入旅遊生意。

十七年前，賽博集團董事長張瑞麟成立的「賽博數碼廣場」曾是全中國最大連鎖三C通路，在大股東鴻海集團加持下，分店曾達五十七家，他也成為郭台銘倚重的通路人才。他接受本刊專訪時開心的說，這是他三度創業。

前兩次創業讓他累積財富，擁有一座位在北京郊區私人農莊，足夠安享退休生活，張瑞麟卻說，他把自己的房子和農莊賣了人民幣上億元，全部投入這次創業。什麼樣的一盤生意，會讓一個年近六十歲的人賣掉家產，全力以赴？

打造真人即時翻譯App

鎖定中國人出國旅遊商機

張瑞麟看到的，是正在蓬勃發展中的旅遊市場。他主打的秘密武器，則是從未在市場上出現過的真人翻譯工具—「Tour Talk譯遊」App。

這款App目前和日本三千位業餘翻譯官簽約，提供旅客即時翻譯，還計畫結合訂機票、訂房，打造客製化行程各項功能，做出差異化服務。

「這是一個可以讓中國人走遍全球的App，」張瑞麟說。

中國是全世界最大的出境旅遊市場，去年出境旅遊人次達一億二千萬。中國人去日本、韓國需要翻譯，日本、韓國人去中國也一樣，不只中、英、日、韓四種語言，未來還將加入泰語、馬來語等，光是亞洲至少就可串起上億旅遊人次市場。

與東方網合作賣廣告

還拿下澀谷購物節主權

因為規模不如對手大，他更得懂得找資源，借助別人力量壯大自己，賽博和上海東方網獨家合作正是一例。

東方網是由上海十家媒體組成新聞網站，和東方電視台、東方航空都有合作關係，他找上東方網合作，派人到浦東機場登機口，發日本觀光情報雜誌和優惠券，把握上飛機前最後一刻宣傳機會。

這本名為《日本真會玩》的雜誌原本初步預估廣告張數十五張，結果競超過六十張，就因為掌握了這個獨家通路和客戶的需求。

此外，他更運用上海市委宣傳部在市內建立的三百零八個類似社區活動中心的信息苑，幫日本商家辦試吃、試用，還結合網購，比起單純貼海報、發傳單宣傳更有力。「他們(中國)政府手上有太多資源，反而不懂得利用，我們把這些資源活化，掌握通往旅客的最後一哩，」張瑞麟說。

不過，要取得日本人信任並不容易。張瑞麟一個月飛去日本兩次，每天排六到八個行程。一年多來，他幾乎跑遍全日本，說服Bic Camera、松本清、多慶屋等連鎖通路合作，成為第一個拿下東京澀谷購物節主辦權的外國企業。

為期兩個月的活動裡，中國旅客可以用微信「搖一搖」換優惠券，配合App一鍵快遞、把商品送到飯店等服務，改變原有購物節形態，創下每日十五萬人次消費紀錄，確立他在日本的江湖地位。

賽博董事、富士康前行政總裁程天縱觀察，多數網路企業做020，即便懂線上行銷，卻缺乏串聯、整合線下資源的能力。但對耕耘實體通路快二十年的張瑞麟來說，這反而是他的強項。

談互聯網產業競爭

坦承這輩子沒這麼焦慮過

生意模式找到了，從此就高枕無憂？張瑞麟卻說，他這輩子從來沒有這麼焦慮過。

他談到中國互聯網產業競爭激烈時，突然點開微信裡的一段影片，向記者展示兩台無人機：一台是國際品牌，要價六百五十美元，預計今年底出貨;另一台則是中國品牌，功能和前者類似，外型更輕更小，價格卻不到四百美元。

「前一台只紅兩個月，後一台就出來了，下個月馬上出貨，到時候前者要賣給誰？這就是互聯網時代下的現實!」他激動說。

三年前，張瑞麟決定帶領賽博轉型的那刻起，便在台北、上海等地辦公室牆上掛起了「否定自我、超越期待」八個大字，提醒自己唯有拋棄過去光環，才可能成功。

「我雖然是五〇後的人，但我現在跟九〇後在一起，我感受到他們的急迫性跟快速性，這個環境不是二十年前的競爭環境了，二十年前我們好好做，可以做得很好，但現在真的不是這樣子了。」

對自認血液裡流著創業因子的張瑞麟來說，放棄，不會是他的選擇。即便先前因為做心導管手術住院，躺在手術床上，他想的還是如何把產品做得更好，「我全身半麻，護士把我推出手術室，我就跟我太太講說，『通知他們一點半到辦公室開會。』」

當身分轉換，他從坐在台下聽郭董講話，變成站在台上發號司令的老闆，心境也變了，「以前會替自己的錯誤找理由，現在沒有身分找理由，所有錯都得自己概括承擔。」

不論最後成功與否，第三度創業，張瑞麟選擇用行動證明，若不設法改變困局，注定會被時代的浪潮洗去。

撰文者康育萍