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挺進信義計畫區 微風十年大出擊 廖鎮漢 左打精品 右攻餐飲

2011-7-11  TWM




微風廣場的掌舵者廖鎮漢,近日以五億年租金天價搶下國泰人壽的A3大樓,轟動百貨業界,其實,除了壯大精品實力,他也積極拓展餐飲版圖,微風十年的大爆發,不容小覷。

撰文‧林讓均

深耕精品多年的微風廣場,搶軍信義計畫區的傳言成真!七月初,微風以五億元年租金的天價,搶下國壽的A3大樓地下二樓到四樓,在百貨一級戰區投下震撼彈,這半年來,微風廣場的動作頻頻,令業界側目。

微風廣場揮軍信義計畫區,百貨業者早有耳聞,微風廣場董事長廖偉志跟國泰金控董事長蔡宏圖私交很好,搶下A3,並不令業者意外,而善於經營頂級客層的微風廣場,也讓信義計畫區百貨業者嚴陣以待。

六月底,微風集團執行常務董事廖鎮漢才宣布收購國際品牌Giuliano Fujiwara六○%股權,正式從代理商成為國際品牌經營者,而今,再下一城進駐信義計畫區,讓微風廣場勢力大增。

廖鎮漢與嬌妻孫芸芸,這幾年以潮流時尚的夫妻檔裝扮,幫微風的精品形象加分不少,但廖鎮漢在壯大「時尚」界的實力外,也進行跨足「食尚」界的布局。

掌舵十年

經營微風「時尚」精品路

十年前,在被百貨龍頭SOGO封鎖的困境下,掌舵者廖鎮漢帶領微風廣場以「精品購物中心」為定位,成功走出不一樣的路。

即使在金融海嘯襲擊的二○○八、○九年,微風廣場不但沒虧損,還連年成長,直至去年創下新台幣九十億元的營收新高;而今年五月的「微風之夜」,短短六小時就創下十二‧八億元的營收,締造一分鐘搶收三百五十五萬元的驚人紀錄。

「精品的消費力今年才正要爆發!」廖鎮漢說,○一年開幕的微風廣場,除了有一群精品的死忠客戶,而且歷經十年又培養出更年輕的客群,眼看前十年奠定的基礎日漸發酵,年屆「不惑」的廖鎮漢預計從第二個十年開始,複製微風本館的成功模式,A3就是微風廣場的新據點。

除了站穩精品百貨地位,在微風的第二個十年,廖鎮漢也把可以大賺現金財的餐飲業,視為第二部成長引擎。

五年前,微風廣場標下台北火車站二樓、一樓與地下一樓,簽了十二年長約,打造微風美食王國。砸下五億元重金打造、○七年開幕的「微風台北車站」,去年年營收超過十億元。加上「微風廣場」、「微風忠孝」共三個館的餐飲營收,餐飲已占微風整體營收四成。

「餐 飲營收每年都成長二○%,但微風整體營收每年才成長百分之十幾,所以,餐飲當然是微風發展的下一個重點!」五月拿下「阿舍乾麵」經營權後,懂吃又會做菜的 廖鎮漢,又忙著第四季即將開幕的台北車站一樓與地下一樓,屆時,這兩區將專賣台灣特產以及伴手禮,打算一舉囊括兩岸的觀光商機。

曾經荒廢多年、連換好幾手經營者的台北車站二樓,為何可以在廖鎮漢的手中做起來?甚至一樓與地下一樓還沒開張,就受到各界關注?答案或許就是廖鎮漢在精品上的成功之道:敢與眾不同、會創造話題。

槓桿操作

用「食尚」延伸品牌效益

「常董經常告訴我們,美食想打出名號,不只要好吃,還要有話題性!」微風自營品牌「牛大亨」店長潘勁龍說,四年前牛大亨於台北車站二樓開張時,廖鎮漢就告訴他要賣「不一樣」的牛肉麵。

當時,愛吃蔥的廖鎮漢親自參與研發,發想了一道「爆蔥牛肉麵」,將碗裡鋪上重達○.二公斤的宜蘭三星蔥,外加手工麵條、美國三A級牛腱心肉與多一倍牛骨熬製的湯頭。

果然,這碗迥異於傳統作法、噱頭十足、味道濃郁的牛肉麵,曾經一天熱賣超過二五○碗,締造出單日收入達四萬元的紀錄。迄今,在微風台北車站共八家店的牛肉麵專區中,仍位居銷售排行榜冠軍。

「很多人問我,對吃的怎麼這麼有fu,可能是我從小在基隆廟口長大,每一攤小吃的滋味,我都瞭若指掌!」廖鎮漢說,每次逛夜市就像上市場調查課,從涼圓定價到麥芽糖包裝,他都仔細觀察。

除了打造不一樣的小吃,廖鎮漢也到處尋找在「食尚」產業中的精品。

他 從美國引進紐約客最愛的風格超市「DEAN&DELUCA」,以及系出巴黎的經典烘焙品牌「MAISON KAYSER」,其他還握有「勝王子」、「丸壽司」、「魂麵」、「湯布院」等日本料理自營品牌,就像他引進的時尚精品一樣,微風大部分的餐飲自營品牌也都 能在短時間內暴紅。

「在百貨業市場中,『微風』兩個字已經等同於『精品』,這種品牌效益一開始與孫芸芸的名媛形象相互加乘,後來擴及旗下各 品牌,現在又延伸到美食,我只能說,廖鎮漢真的很會玩微風品牌的槓桿操作!」一路看著微風壯大的時尚觀察家袁青說,以自有品牌跨產業經營並不容易,微風廣 場是國內第一個有這種品牌力的百貨業者。

「精品你不會天天買,但美食你是要天天吃的!」廖鎮漢說得很直接,在金字塔頂端已經站穩腳步的微風,下一個十年就是要往下扎根、搶攻「庶民經濟」。

不管是高價的名牌,或一包才十二元的「阿舍乾麵」,廖鎮漢從「穿的」到「吃的」,都有一口吞的壯志雄心。

微風廣場

創立:1995年

開幕:2001年

董事長:廖偉志

2010年營收:90億元2011年營收目標:100億元

廖鎮漢

出生:1971年

現職:微風廣場執行常務董事

學歷:澳洲格理菲斯大學

微風廣場「時尚」、「食尚」品牌版圖布點 微風廣場、忠孝微風、微風台北車站、A3

精品 自營品牌

(代 理) ED HARDY、MINNETONKA、MYSTIQUE 合資品牌 Giuliano Fujiwara 餐飲 自營品牌 牛大亨、Breeze Super(微風超市)、勝王子、丸壽司、魂麵、湯布院本川製麵所、甘月堂合資品牌 DEAN&DELUCA、阿舍食堂、MAISON KAYSER

資料來源:微風廣場


挺進 信義 計畫 畫區 微風 十年 大出 廖鎮 鎮漢 左打 精品 右攻 餐飲
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通訊App生財大戰 台灣大出奇招

2013-02-11  TCW
 
 

 

今年農曆春節假期長達八、九天,也是土洋即時通訊軟體(App)在台灣掀起肉搏戰的起點。

「你把照片App給我!」「聚餐吃什麼,上Line群組討論。」這些對話漸漸出現在你我生活中了,只要是用智慧型手機,幾乎人人都有下載一、兩個即時通訊App。

在去年上半年以前,台灣的即時通訊軟體市場是海外業者的天下,包括最早起家、來自美國的WhatsApp;以及後來居上、來自中國網路公司騰訊的WeChat,以及韓國網路公司NHN推出的Line。這三大家同時也在全球市場發威,用戶數都以「億」為單位,其中,Line宣稱它的台灣用戶數有一千二百萬。

但,去年八月,台灣三大電信業者之一的台灣大哥大推出自製產品:M+,上線三週,下載次數破百萬,目前用戶數已經突破兩百萬,經營團隊喊出農曆年前衝四百萬的目標。

電信商受威脅:乾脆跳下來自己做

「盤子裡的菜本來是我們在吃,今天有人跳下來一起吃,而且吃法不同,你是看著他慢慢把你的那一塊逐漸吃掉,還是學習他的方式,一起把這盤菜吃掉?」面對外界疑惑電信業者幹嘛「自己打自己」,台灣大哥大副營運長谷元宏接受本刊專訪時如此比喻:「說穿了,你不自己吃掉,別人也會吃掉。」

即時通訊App已嚴重威脅電信業者的簡訊營收,以剛剛過去的二○一三跨年祝賀簡訊來說,中華電信的簡訊傳送量較前一年衰退三二%,台灣大與遠傳也各有一○%至一五%的衰退幅度,這數字重挫電信三雄,始作俑者就是免費的通訊App。

App商遇瓶頸:免費賣點無法變成獲利

可是,即時通訊App業者很快也面臨到新瓶頸了:要如何賺到錢?用戶即使上億,但傳訊息、打電話免費,業者還要因應流量變大而增加軟硬體投資,譬如人力與機房、伺服器等。

「我們畢竟是一家商業公司,」Line事業部總經理姜玄玭坦承,Line今年在台灣區的新任務,就是積極尋找合作夥伴拓展業務。Line目前的獲利來源有三部分:賣貼圖、手機遊戲,以及官方帳號,後者就是今年要衝刺的目標。

到目前為止,Line對這些使用官方帳號的企業而言,比較像是一個廣告平台,譬如樂天透過官方帳號向用戶推播優惠訊息,創下三十分鐘內銷售五百個單品的紀錄。「我們向企業客戶收取服務費,視不同使用程度收取不同費用。」姜玄玭不願透露官方帳號的營收。

相較於賣貼圖下載一次一.九九美元(約合新台幣六十元),簽合約的企業客戶收入比較穩定,Line也已和《空中英語教室》合作,將在平台上做起語言教學的生意。

積極尋找獲利模式,對網路公司是項挑戰,因為用戶習慣「免費」。但事實上,WeChat在中國已結合騰訊公司旗下的第三方支付平台「財付通」,用戶只要「搖一搖」手機,就可搜尋身邊商家的打折資訊,直接用手機購買,以財付通付款,但這項服務台灣尚未開通。

而風靡歐美市場的WhatsApp對「生財之道」比較不苦惱,因為它是一款付費下載的軟體,費用是每年○.九九美元(約合新台幣二十九元),目前是iPhone第二大付費使用的App,全球至少已有五億人安裝。原本在Android、BlackBerry及微軟作業系統平台讓用戶免費使用,也將開始收費,讓不少台灣用戶揚言「轉檯」。

台灣大搞創新:率先賺到虛實整合商機

在擴張後,即時通訊App已到達需要差異化的時候了。而這件事,後起之秀M+稍微領先。

M+在去年十二月找女子天團S.H.E代言,主打「好禮+」,用戶可用電信帳單或信用卡付款,買咖啡或餅乾當禮物送朋友,推出一個月,業績有一百多萬元,客單價八十八元,銷售最好的是便利超商的咖啡。

這樣的成績,代表兩百萬用戶中有一%使用過,「但內部調查,一百個人有四成表達有興趣使用。」台灣大加值服務處副處長李明城指出。

數字雖小,卻讓台灣大很振奮,因為即時通訊業者當初最看好的「虛實整合」商機,居然讓他們率先實踐,已著手在農曆年與西洋情人節推出適合情境的商品。

是否發展M+,台灣大內部曾有一番激辯,「溝通原本是電信業者的專長,這件事(通訊App)既然已經是不可逆的趨勢,我們就應該扮演一定角色。」谷元宏說,台灣大的專責團隊已經有六十至七十人,「過去電信業者不會和創新畫上等號,但我們要證明我們是一頭會跳舞的大象。」

台灣大在全國有六百至七百家直營店,未來都可以是M+的物流中心,等用戶數達到一定規模,不排除也會宅配,等於加入電子商務行列。

挾著在地化金流與物流優勢,M+似乎有了一點「行動商務」的模樣,也讓這場土洋大戰,戰況詭譎,究竟是外來的和尚會念經?還是本土的小追隨者能扭轉劣勢?年關肉搏之後,或許能見到端倪。

【延伸閱讀】台灣大的M+首創購物平台——土洋即時通訊軟體全球版圖

名稱:WhatsApp創辦國家:美國推出時間:2009/4用戶數(全球╱台灣):5億╱未公布最受歡迎地區:歐美目前獲利來源:下載收費

名稱:WeChat創辦國家:中國推出時間:2011/1用戶數(全球╱台灣):3億╱未公布最受歡迎地區:中國目前獲利來源:未公布

名稱:LINE創辦國家:韓國推出時間:2011/6用戶數(全球╱台灣):1億╱1,200萬最受歡迎地區:日本目前獲利來源:貼圖、遊戲、官方帳號

名稱:M+ Messenge創辦國家:台灣推出時間:2012/8用戶數(全球╱台灣):0╱200萬最受歡迎地區:台灣目前獲利來源:虛實整合購物

資料來源:各業者與其官方網站

 
通訊 App 生財 大戰 臺灣 大出 奇招
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蔡家兄弟急召 為台灣大出征 鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手

2014-04-07  TCW
 
 

 

他不是同期裡最耀眼的明星經理人,卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時,一肩挑起總經理的重任,他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為,應該會在凱擘做到退休,接台灣大總經理,是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿,新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人,因為在鄭俊卿之前,還有台灣大前任總經理賴弦五;他卻是在台灣大集團內,面臨4G戰爭拉警報時,唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任,有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日,當所有人準備開心迎接新的一年,台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛,一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來,那就是培養多年的賴弦五,辭意已決。

留不住賴弦五,已成事實,於是,一通電話就直接打給鄭俊卿,蔡明忠也沒多說:「James(鄭俊卿的英文名),我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室,接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接(台灣大總經理)」,沒有給鄭俊卿其他選擇,就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外,鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期,培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群,威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群,被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移,其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線,成了台灣大總經理,周鐘麒轉台威寶,鄭俊卿成了凱擘整合的要角,直到賴弦五離開台灣大,這巧妙的平衡再度被打破,鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡,接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線,是沒有選擇中的選擇,顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿,在接手台固媒體後,成功讓猶如散沙的系統業者統一,讓台固走向數位化,更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是,從只管不到兩千名員工的凱擘董事長,變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理,真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶,可是台灣大有七百多萬用戶,如果再加上通話資費、加值服務等業務,這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後,我們在他的辦公室進行專訪,重回台灣大,言語間沒有半點新手的生澀,反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作,「那邊是天堂、這邊是地獄,凱擘的日子好過多了!」他笑得苦澀,「在這裡(台灣大)真的是每天柴米油鹽,以前在那邊(凱擘)是老大,這裡是老二,如果人家期許你要做到老大,就會有壓力。」從他接獲通知到上任,只有短短七天,鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵,是富邦集團的科技事業核心,是集團數位內容整合的平台,責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累,每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打,台灣大的頻譜競標結果,初步看起來不比中華電信、遠傳來得好,台灣大要想打贏4G一戰,鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早,不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好,鄭俊卿聳了聳肩,「開得早,不如開得好。」從被告知接任新職,到真正上任,鄭俊卿腦子轉個不停,他知道,4G將是全新戰場,「過去3G以語音服務為主,4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後,網內互打免費這類優惠,不再是搶客的武器、而是標準配備,誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等,才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄,他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大,到台固多媒體,即使台灣大沒有最好的4G頻譜,卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力,從這點來看,比起其他兩大電信商,台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音,密集開會「4G時代,電信商不可能再當笨水管(指單純輸送數據,缺乏有效獲利模式),台灣大有七百多萬用戶,如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務,還有影音內容,才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰,面對4G戰爭,戰略也想得很清楚,但重點是還要有一批良兵、駿馬,能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置,鄭俊卿走馬上任的第一天起,便密集與台灣大每個事業群開會,聽取基層員工的聲音,改造台灣大內部組織。「那一陣子,我每天晚上都睡不好覺,腦子裡想的都是人要怎麼擺?組織要怎麼調整?」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五,是位事必躬親的總經理,多數事務都集中在總經理手上,提高了效率,卻不利於傳承接班,台灣大內部人士就分析,「Cliff(賴弦五英文名)任內,台灣大偏向集權式的管理,新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外,不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代,一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子,如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才,在集團裡歷練七年的鄭俊卿,自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益,培養接班人是一定要做的,如果不把這群人往上拉起來歷練,他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事,就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉,每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後,台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構,由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群;並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長,資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱,讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線,如今已不適用,鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化,他要打的是艦隊式的團體戰,「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織,給下面明確的指令,我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高,很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現,鄭俊卿每天至少參加三個會議,還設有專屬的特助群,總經理室下也設有經營分析室,落實台灣大一貫的數據化管理,鄭俊卿笑著說,「我這個風格是比較接近張孝威的,做好傳承,讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式,打團體戰在鄭俊卿的心中,執行長應該是定位在制定策略、營運方向,並把對的人擺在對的位置,接著就是充分授權。而這些,正是年屆花甲之年的鄭俊卿,在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課,誠如鄭俊卿所說:「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰,戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇,雖然低調前進,但到浮出水面時,就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生:1954年

現職:台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷:台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷:美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G,台灣大要打團體戰!

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主,未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場,因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源,作為強力後盾。

蔡家 兄弟 急召 為臺 臺灣 大出 鄭俊 俊卿 要打 團體 擊沈 對手
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蔡家兄弟急召 為台灣大出征 鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手

2014-04-07  TWM
 
 

 

他不是同期裡最耀眼的明星經理人,卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時,一肩挑起總經理的重任,他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為,應該會在凱擘做到退休,接台灣大總經理,是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿,新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人,因為在鄭俊卿之前,還有台灣大前任總經理賴弦五;他卻是在台灣大集團內,面臨4G戰爭拉警報時,唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任,有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日,當所有人準備開心迎接新的一年,台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛,一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來,那就是培養多年的賴弦五,辭意已決。

留不住賴弦五,已成事實,於是,一通電話就直接打給鄭俊卿,蔡明忠也沒多說:「James(鄭俊卿的英文名),我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室,接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接(台灣大總經理)」,沒有給鄭俊卿其他選擇,就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外,鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期,培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群,威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群,被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移,其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線,成了台灣大總經理,周鐘麒轉台威寶,鄭俊卿成了凱擘整合的要角,直到賴弦五離開台灣大,這巧妙的平衡再度被打破,鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡,接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線,是沒有選擇中的選擇,顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿,在接手台固媒體後,成功讓猶如散沙的系統業者統一,讓台固走向數位化,更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是,從只管不到兩千名員工的凱擘董事長,變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理,真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶,可是台灣大有七百多萬用戶,如果再加上通話資費、加值服務等業務,這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後,我們在他的辦公室進行專訪,重回台灣大,言語間沒有半點新手的生澀,反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作,「那邊是天堂、這邊是地獄,凱擘的日子好過多了!」他笑得苦澀,「在這裡(台灣大)真的是每天柴米油鹽,以前在那邊(凱擘)是老大,這裡是老二,如果人家期許你要做到老大,就會有壓力。」從他接獲通知到上任,只有短短七天,鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵,是富邦集團的科技事業核心,是集團數位內容整合的平台,責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累,每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打,台灣大的頻譜競標結果,初步看起來不比中華電信、遠傳來得好,台灣大要想打贏4G一戰,鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早,不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好,鄭俊卿聳了聳肩,「開得早,不如開得好。」從被告知接任新職,到真正上任,鄭俊卿腦子轉個不停,他知道,4G將是全新戰場,「過去3G以語音服務為主,4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後,網內互打免費這類優惠,不再是搶客的武器、而是標準配備,誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等,才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄,他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大,到台固多媒體,即使台灣大沒有最好的4G頻譜,卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力,從這點來看,比起其他兩大電信商,台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音,密集開會「4G時代,電信商不可能再當笨水管(指單純輸送數據,缺乏有效獲利模式),台灣大有七百多萬用戶,如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務,還有影音內容,才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰,面對4G戰爭,戰略也想得很清楚,但重點是還要有一批良兵、駿馬,能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置,鄭俊卿走馬上任的第一天起,便密集與台灣大每個事業群開會,聽取基層員工的聲音,改造台灣大內部組織。「那一陣子,我每天晚上都睡不好覺,腦子裡想的都是人要怎麼擺?組織要怎麼調整?」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五,是位事必躬親的總經理,多數事務都集中在總經理手上,提高了效率,卻不利於傳承接班,台灣大內部人士就分析,「Cliff(賴弦五英文名)任內,台灣大偏向集權式的管理,新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外,不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代,一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子,如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才,在集團裡歷練七年的鄭俊卿,自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益,培養接班人是一定要做的,如果不把這群人往上拉起來歷練,他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事,就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉,每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後,台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構,由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群;並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長,資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱,讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線,如今已不適用,鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化,他要打的是艦隊式的團體戰,「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織,給下面明確的指令,我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高,很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現,鄭俊卿每天至少參加三個會議,還設有專屬的特助群,總經理室下也設有經營分析室,落實台灣大一貫的數據化管理,鄭俊卿笑著說,「我這個風格是比較接近張孝威的,做好傳承,讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式,打團體戰在鄭俊卿的心中,執行長應該是定位在制定策略、營運方向,並把對的人擺在對的位置,接著就是充分授權。而這些,正是年屆花甲之年的鄭俊卿,在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課,誠如鄭俊卿所說:「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰,戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇,雖然低調前進,但到浮出水面時,就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生:1954年

現職:台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷:台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷:美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G,台灣大要打團體戰!

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主,未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場,因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源,作為強力後盾。

蔡家 兄弟 急召 為臺 臺灣 大出 鄭俊 俊卿 要打 團體 擊沈 對手
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制裁引發“大出血”:俄羅斯政府或接濟最大油企400億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/207953

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西方制裁使俄羅斯企業融資嚴重受阻,連國內最大石油企業Rosneft(俄油)也向政府求助。俄媒稱,俄總理梅德韋傑夫透露,可能提供1.5萬億盧布(約合406億美元)幫助俄油償債。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

上月華爾街見聞文章援引英國《金融時報》消息稱,俄油CEO Igor Sechin的提議包括,俄國家養老基金投入420億美元購買俄油的債券。因為今年7月生效的美國制裁限制了俄油長期融資的能力。

據俄羅斯報紙Vedomosti報道,一位俄羅斯官員形容Sechin的計劃“可怕”,另一政府人士說梅德韋傑夫不可能支持這種資助。

不過,梅德韋傑夫本人告訴該報,產量占國內產油量40%的俄油可能還會得到政府援助。他說:

“數字只是看起來可觀,不過未必要在一年內全部提供。我最近召開了一次俄油投資項目的會議,俄油需要保證生產水平,因為這家公司是稅收的主要來源。”

“我對俄油中長期的業績沒有任何懷疑,這筆投入無疑會得到回報。”

今年7月29日,美國和歐盟啟動迄今為止對俄最嚴厲制裁,直指能源、金融、國防三大俄關鍵經濟領域。

除了俄羅斯第三大貸款機構Gazprombank,美國擴大對俄羅斯銀行業的制裁範圍。歐盟則是禁止大型俄羅斯銀行、俄羅斯國有銀行在歐盟國家發行股票或者債券。

上月分析師認為,如果中石油根據與俄油簽署的長期天然氣供應協議預付百億美元,俄油目前的融資困難可以得到緩解。但俄油還有開發北冰洋能源的項目,沒有西方的融資與技術,就可能難以保證那些項目進行。

上周華爾街見聞文章提到,歐盟外交官已一致通過最新一輪制裁方案,定於本周二公布。最新的制裁將禁止一些俄羅斯國有的國防與能源企業在歐盟市場募資,還禁止歐洲銀行向受制裁的俄羅斯企業提供銀團貸款。

今日華爾街見聞文章援引《華爾街日報》消息,上述最新對俄制裁計劃要求,歐洲地區的銀行不得向俄羅斯的三大能源巨頭俄油、Gazprom和Transneft提供任何貸款。

西方設法加大制裁力度的同時,中俄的能源合作關系越發密切,本月初與中國副總理張高麗會晤時,俄羅斯總統普京稱,俄油提議,讓中國持股該司旗下最大的一塊油田Vankor。

如中方成功入股Vankor,這將是中國首次參股俄羅斯石油業上遊的重大行動,也是繼Gazprom與中石油5月簽下4000億美元合同後又一筆重要交易。

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制裁 引發 大出血 大出 俄羅斯 政府 接濟 最大 油企 400 美元
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浩鼎風暴後,誰能活下來? 台灣明星產業大解析〉 生技股100大出列

2016-02-29  TWM

浩鼎解盲引發生技股市值重挫,利空如海嘯迎面撲來,做試驗的生技產業,變成一夕致富的投機生意,海嘯退去,才知道誰在裸泳、誰的實力禁得起考驗。本刊為此特別製作「2016年台灣生技100大」調查專題,幫助投資人趨吉避凶,找出真正有價值與成長潛力的公司。

攤開過去三年台灣生技產業的市值圖,二○一六年二月二十二日,台灣生技股正面臨三年來,最嚴重的一次利空測試。

前一個交易日,二月十九日,台灣生技股的總市值站上一兆一千四百億元新高峰,投資人對生技股一片看好。災難之前,傳來的都是好消息:浩鼎被納入MSCI指數,外資買進台灣新藥股,帶動其他生技類股向上推升。

資金像潮水一波波湧入,一五年十一月二十六日,生技類股成為上市櫃成交值最大的類股,這一天,生技類股交易達二四七.四億元,占上市櫃總成交值的二一.一%,台股成交值最大的十檔股票中,生技類股就占了五檔,過去投資人熱中追逐的電子股,如今逐漸退潮。

此外,新總統當選人蔡英文宣示,將生技列入重點產業,副總統當選人陳建仁公開表示將推動《生技新藥產業發展條例》修法,中研院院長翁啟惠公開看好浩鼎技術,一個個好消息推升,湧來的資金浪潮愈來愈高。

過去半年,從八月股災之後,湧進生技業的資金潮沒停過,「過去半年,生技股上漲,關鍵就是浩鼎。」一位持有浩鼎五百張股票的投資人觀察,資金效應帶動其他生技類股雞犬升天。

一五年十一月二十五日,浩鼎市值突破一千億元,十二月,生技股市值越過基亞解盲前九九二六億元的關卡,站上一.一兆元,離解盲不到兩個月,大部分人似乎忘了,當年基亞解盲失敗,連跌十九根停板才打開,市值蒸發四百多億元。

二月二十一日周日下午二點,從這一刻開始,上升突然轉成了下降,接著是火辣辣的重摔!

浩鼎下午二點發出新聞稿「主要療效指標未呈現統計學上顯著意義」,浩鼎董事長張念慈在櫃買中心的重大記者會上再三強調,這次新藥解盲「非常成功,沒有挫敗」,但幾分鐘內,全台灣投資社群LINE群組裡,全跳出「浩鼎解盲失敗」的訊息。

利空海嘯般襲來,星期一,浩鼎高掛兩萬張賣單,相關類股全面跌停,生技類股重挫,光這一天,生技類股市值就蒸發了五百八十億元。周二開盤,浩鼎繼續跌停鎖死,但其他生技股已經出現明顯回升,不再跟著浩鼎重挫,與一年半前基亞事件造成所有生技股都大跌的情況相比,浩鼎解盲似乎是小範圍事件。

問題1 :拿資本公積配股市值快速膨脹到二五五億元巴菲特的名言,「退潮之後,才知道誰在裸泳。」此時同樣適用,當初乘著資金浪潮上去的生技股,價值大幅滑落。這一次,《今周刊》訪問台灣最具代表性的生技企業、專家及創投等,也提出台灣生技業發展的幾個疑問,同時也找出誰會是這波生技海嘯後的倖存者。

一位投資老手觀察,成立於一三年的心悅生醫,把帳上的資本公積當作股利拿來配股給股東,快速膨脹股本,「幾時聽過公司用資本公積來配股的?」他質疑。

一六年一月,這家公司的市值已衝上二五五億元,相比之下,成立六十四年的永信藥品,同樣積極發展新藥,辛勤耕耘製藥產業,市值竟然只有心悅生醫的三分之二。

心悅生醫的作法是,第一次配股,讓每位原始股東配二.三一張股票,也就是一張股票變成三.三一張;第二次又再配發股東○.五五張股票,股本因此迅速膨脹,原本心悅生醫的股東手上持股,就從一張變成五張,因此當公司以一六八元在興櫃交易,股票價值不到三年,就膨脹八十倍。

心悅生醫發言人蔡玉婷表示,「這麼做是希望多募到一點現金。」去年八月心悅生醫募資十分困難,為了讓投資人對股價「有感」,增加投資價值才這麼做,「我們也無法預料後來生技股大漲。」她解釋,當時心悅是未公開發行公司,依照《公司法》,只要符合要件,公司可以這麼做,但是公開發行之後,「我們不會再用資本公積轉增資。」此外,也有人提出質疑,一些新藥開發公司用食品營養成分來做新藥,究竟能不能被當成新藥看待,股價跟著大家一飛沖天,其中健永生產的茄紅素新藥就是一例。

問題2 :番茄也能變新藥?

營養素加工當藥,僅少數國家承認「我多吃幾顆番茄就能吸收的營養成分,最多做成健康食品,為什麼適合做成新藥?」一位資深研究員質疑,把人體平常需要的營養素,當成藥製造,再經過一期、二期、三期臨床試驗,究竟能有多少國家把這樣的產品當成「藥品」上市?不無疑問,「除了台灣承認植物做成的藥,全世界承認植物藥的國家並不多。」他觀察。

健永發言人何志煌表示,健永的新藥已經完成美國FDA第3期臨床試驗收案,該藥在2012年曾經進行期中分析,療效達到顯著性。他表示「產品原料是茄科植物。」到底是不是茄紅素,「這是業務機密,無法透露。」 至於外界關心的研發團隊,何志煌也表示,健永是以董事長郭富鳳領軍,跟國內外醫療團隊合作研發,郭富鳳學的是管理,但健永由誰負責新藥研發,公司不願透露。

會引發生技海嘯,關鍵之一是,新藥公司多半沒有營收、獲利,就像二○○○年網路股價泡沫一樣,投資人也還不熟悉如何替沒有營收的新藥公司打分數,只能靠「本夢比」投資。

在台灣,新藥公司經常只把臨床試驗結果,當成證明公司價值的關鍵證據,但事實是,即使拿到藥證,也不見得是獲利保證,例如韓國三星旗下的藥廠Samsung Bioepis,拿到生物相似藥藥證後,因為市場對這款藥的效果並不熟悉,銷售無法打開,只好以低到只有原廠一五%的價錢在挪威賠售,才能搶到市場,「流血擴大市場,是為了證明藥效,同時衝一點營收,為之後在美國上市做準備。」一位生技資深專家觀察。

問題3 :市場激烈競爭

拿到藥證後,價格反而一路下滑在台灣,寶齡富錦是少數能在美國取得藥證的公司,在申請到藥證時,股價曾突破四百元,但之後股價一路下滑,去年股價始終無法突破一百六十元。

寶齡富錦投資人關係經理顏俊傑表示,寶齡新藥在日本銷售持續成長,但關鍵在於當初與美國合作夥伴簽的授權合約中,除了一次性的授權金等收入,對方每賣出一顆藥,寶齡只能分到不到一○%的藥價,這筆錢,還有一半要分給原來藥物技術的擁有者。

華威創投合夥人李世仁分析,看新藥公司,要估計這家公司預期新藥上市後,目標市場有多大,新藥能攻下多少市占率,乘上這款藥品的可能成功機率,再仔細檢視團隊的執行力,才能給出答案。

問題4 :鑑價機制不成熟散戶看不懂價值,專業公司也搞混採訪中,不少創投業者觀察,不只是散戶不瞭解如何估計生技股的價值,連負責鑑價的團隊,都不見得了解如何評估生技公司的價值。

一個實際發生的案例是,一家新藥公司向國外引進多種新藥授權,請鑑價公司鑑定公司價值,鑑價公司根據引進的新藥未來市場價值,判定這家公司市值二十二億元,卻忘了這些藥,台灣公司還要付權利金給海外原廠,公司價值裡沒扣掉未來應付的成本,「把產品價值和公司價值完全搞混。」問題5 :資源集中發展新藥較少投入精準醫療及新興先進醫療此外,台灣醫藥產業集中大部分資源發展新藥,對於目前在全球重要的精準醫療(precision medicine,指按個人體質量身訂做的治療方式)及新興先進醫療(advanced therapy)等的發展,卻很少有人關注,僅少數產業投入。

前生技中心董事長、目前轉至產業界擔任兩家公司||體學生技及奎克生技光電董事長的李鍾熙說,由於基因與醫療科技發展非常快速,對疾病診斷和治療的精準度已不斷提升。以非小細胞肺癌(指大細胞癌等其他肺癌)為例,依其致癌基因分類,十年前只能區分成三到四類,但如今已精準到可分成三十一類,治療時若無法針對各種細分類去用藥,根本無法達到療效。因此精準醫療就是以更好的基因分析檢驗方法,再配合其相對應的分子標靶藥物去用藥,疾病治癒率就可以大幅提高。美國歐巴馬總統在一五年提出的一項施政重點,就是要把精準醫療推向臨床應用,大幅提升癌症存活率,其他各國也都非常重視,帶來許多生技產業的新機會。

此外,李鍾熙也認為,在新興先進醫療部分,包括各種新興的細胞療法、基因療法等,也對傳統以藥物治療的模式產生很大的衝擊,這些都是生技產業重要的新趨勢,並且在歐美、日本甚至中國都已被普遍重視,中國如今在精準醫療的投資腳步相當快,但台灣很多醫師仍排斥精準醫療的觀念,十年後說不定就可能被超越。

海嘯過後,誰才是真正有實力的生技公司?《今周刊》從今年起,首度製作「二○一六台灣生技一百大」調查,以市值來排名台灣生技產業,同時,也專訪生技產業專家,為投資人找出最有潛力的公司。

神隆前總經理馬海怡分析,台灣生技類股內容龐雜,從健身器材到美容產品,分布廣泛,就算是藥,也應區分為「新藥、學名藥、原料藥、生物相似藥(指用生物技術製造成分近似的藥品)、CRO(指委外研究,替藥廠進行研究服務),CMO(委外製造,替藥廠生產藥品)。」每一類的風險和獲利爆發力都不一樣,「同類相比才有意義。」觀察1 :生技市值真實性臨床試驗進度,可反映公司執行力「台灣一般藥業公司的市值,相對而言比美國高出許多。」她分析,美國即使是相當有規模的藥廠,本益比也只給十五到二十倍。此外,馬海怡非常肯定台灣的原料藥廠,因為目前台灣製藥產業的半數營收,都由原料藥廠所貢獻,但即使是這些最有能力到國際市場競爭的業者,目前本益比也比美國同業高,台灣的藥業,尤其是新藥公司要享受高市值,也要問問自己有什麼條件與國際藥廠競爭。

此外,看生技公司的市值也要嚴格分析市值真實性,如果交易量小,市值的代表性也較低;再來就是看團隊的素質,以及公司的技術成就。一家公司的團隊是不是能按照時間,交出成績單,也影響投資人對公司的評價。「我很想知道,台灣有多少公司能如期地進入美國FDA(食品藥物管理局)的第三期臨床試驗。」馬海怡說,進度反映團隊的執行力,這些都是生技公司的基本面。

馬海怡觀察,美國也經歷過新藥產業有夢就能掛牌的狂飆年代,現在,即使研發出新藥,投資人還會嚴厲審視新藥公司的進度以及產品優勢,不會輕易就出手投資。因此,當市場把焦點集中在新藥類股時,台灣的原料藥、先進醫材,和部分未受注意的新藥類股,反而會是海嘯過後留在沙灘上的珍珠。

元大投顧分析師李佩菁分析,像聯合骨科器材今年就打進美國醫材市場,這家公司年年到美國參加學術會議,向醫師說明產品,累積使用產品的患者人數,「今年美國市場能輕易出現二到三成的成長」,加上聯合骨科器材和中國山東新華合資成立企業,有助拓展中國市場,她估計今年的每股盈餘會較去年成長三七%。

「有國際營收、有品牌的高階醫材會有發展。」李世仁說,他看好華威旗下易威未來的發展,這家公司正轉型成高階傷口癒合醫材品牌,易威取得國外授權的兩個醫材品牌,和瑞士洛桑學院的IP(智財),能用新生胎兒皮膚細胞培養出的組織,變成治療大面積燒燙傷的產品,這些產品門檻高,營收獲利能見度也優於新藥公司。

觀察2 :台灣生技熱潮影響類股超高本益比,吸引人才技術回流益鼎創投董事長邱德成則看好即將登錄興櫃的逸達,原因是,逸達董事長簡銘達在美國創立專門經營專替藥廠進行委外研究分析的QPS(昌達生技)公司,「他知道哪些題目熱門,值得開發。」也了解美國新藥上市的法規,簡明達原本要向上整合,在美國進行新藥開發,這次卻把新藥部門切割出來在台灣公開發行,現在已經有產品在美國進行第三期臨床試驗。

根據生技中心二○一五年的白皮書,○八年時,台灣沒有任何一家公司拿到新藥藥證,但是現在,台灣已經有二十八項新藥拿到上市許可,也已經有十三款新藥進入第三期臨床試驗。

今年一月,台灣市值超過十億美元的生技公司,就有七檔之多,比一年前增加三家,市值在五億美元以上的公司,也多達十一家。台灣資本市場給生技類股高本益比,吸引最聰明的人才和資金回流台灣。

泰福總經理趙宇天就是其中之一,他是台灣在美國製藥業發展最成功的台灣人,他創立的華生藥廠,從一家小藥廠開始,發展成全美第三大學名藥廠。

一五年,他第二次創業的新事業泰福,在台灣正式登錄興櫃,宣布進軍生物相似藥市場。

聰明的投資人也早在上一波生技低點時,搶先布局。

這次採訪,本刊也循線找到浩鼎前十大投資人當中的徐紅照,竟是高雄一位資歷長達二十年的專業投資人,他不只是浩鼎的大股東,也曾是華亞科前十大股東,股票多到被公司邀請去參訪。

一二年,浩鼎還在興櫃交易,股價低於一百元時,他就看好浩鼎未來的發展,他看好張念慈團隊的素質,加上尹衍樑持股四成,徐紅照大舉買進,即使經歷基亞風暴,他仍然不為所動,看好股價將衝破六百元。

台安生技副總經理黃昭媛表示,過去基亞事件導致所有生技股大跌,這種時代應該要過去了,「個別公司的表現,不應該影響到其他企業,投資人應從每一次事件中,去學習如何了解公司真正的價值,以及潛藏的風險。」長期來看,未來台灣推出的新藥,只會增加不會減少,還會再創造出下個浩鼎。看清生技類股的價值後,新藥解盲的衝擊,將一次比一次減小。

「這是一個要長期耕耘,不是一夕致富的行業。」馬海怡說,一顆藥,要多年努力才能上市,只追逐短期的市值高低,會嚴重扭曲生技產業的真正價值。

二月二十三日總統當選人蔡英文公開強調政府將做生技業的後盾,若蔡總統的宣示能夠落實,相信這才是台灣生技產業開始發展的新起點!

撰文 / 林宏文、林宏達、陳前康

浩鼎 風暴 誰能 能活 下來 臺灣 明星 業大 解析 生技 100 大出
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試水破解公務員不作為、慢作為 武漢人大出臺規定“寬容失敗”

來源: http://www.infzm.com/content/118680

(新華社/圖)

為減少官員多幹多出錯而被追責的顧慮,湖北武漢近日明確出臺規定“鼓勵創新、寬容失敗”。7月29日,武漢市人大發布了《武漢市人民代表大會常務委員會關於鼓勵創新寬容失敗促進全面創新改革試驗的決定》。

十八大以來,有些省市區出現一些“不作為、慢作為”的消極情況。湖北、山西、安徽等省市多名地方官員向南方周末記者表示,現在追責制度嚴,導致一些地方官員滋生“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的消極心理。在山西等地,還出現了一些地方官員擔心工作出錯被追責而不願擔任重要崗位領導職務的情況。一些省市區也在積極試水破解上述難題,鼓勵國家機關及其工作人員多幹巧幹創新幹。

武漢市人大出臺的這一《決定》,有望一定程度緩解這一消極現狀。武漢市人大向南方周末提供的《決定》原文中明確規定:各級國家機關、國有企業、事業單位、人民團體的工作人員不履行法定職責,延誤、抵制、阻撓創新改革工作的,由其所在單位、上級主管部門或者監察機關依法追究其相關責任。但是,保障創新改革,寬容失敗,將因缺乏經驗、先行先試出現的失誤與不負責任、亂作為的錯誤區分開,將法律、法規和國家政策無明確限制的探索性試驗中出現的偏差與上級明令禁止後依然我行我素的違紀違法行為區分開,將為推動創新發展的過失與為謀取私利的違紀違法行為區分開。

為切實消除部分確實想幹事、能幹事的公務員積極作為的後顧之憂,該《決定》還明確規定:國家機關及其工作人員開展創新改革工作出現失誤,但符合黨和國家確定的改革方向,按程序經集體決策,勤勉盡責,未謀取私利、未造成嚴重損失和惡劣影響的,對有關機關及其工作人員不作負面評價,不追究相關責任。

武漢市委一名官員也向南方周末記者表示,當下落實這一《決定》也會有很多坎。

附武漢市人大提供給南方周末的《決定》原文:

武漢市人民代表大會常務委員會

關於鼓勵創新寬容失敗  

促進全面創新改革試驗的決定

(2016年7月28日武漢市第十三屆人大常委會

第三十七次會議通過)

為了全面貫徹落實中共中央國務院和省委省政府、市委關於系統推進全面創新改革試驗的決策部署,營造鼓勵創新、寬容失敗的社會氛圍和法治環境,激發全社會創新活力,大力推進創新驅動發展,建設具有強大帶動力的創新型城市,使武漢成為具有全球影響力的產業創新中心,特作出如下決定:

一、推進全面創新改革試驗是中央賦予武漢的重大使命,全市各級國家機關、人民團體、企事業單位和社會組織,要切實把思想和行動統一到中央的決策部署上來,大力弘揚“敢為人先、追求卓越”的武漢精神,不斷增強推進創新改革的使命感、責任感和緊迫感,讓創新成為全市人民的意誌和全社會的共同行動。

結合武漢實際,堅持市場化導向和產業化方向,以推動科技創新為核心,以破除體制機制障礙為主攻方向,統籌推進科技、經濟、政府治理和社會治理等創新改革,加快構建全新的產業創新體系,建設戰略性新興產業發展先行區、傳統產業向中高端轉型升級示範區,依靠創新驅動引領發展,為建設國家中心城市、複興大武漢提供強大動力。

二、創新改革應當堅持解放思想,實事求是,破除制約創新的思想障礙和制度藩籬;堅持法治原則,運用法治思維和法治方式推進創新改革;堅持以人為本,尊重創新創造,保障創新者權益;堅持市場化改革,激發各類市場主體活力,發揮市場配置創新資源的決定性作用;堅持開放包容,遵循創新規律,寬容創新失敗。

三、創新改革試驗工作應當加強統籌領導、總體設計、協調推進和督促落實。

各級人民政府(含國家級開發區、功能區,下同)應當貫徹落實上級的創新改革部署,組織推進本行政區域內的各項創新改革工作,加強創新改革工作的協同配合。上級人民政府及其部門應當支持和鼓勵下級人民政府及其部門開展創新改革工作,並為其提供指導和服務。

轉變政府職能,合理定位政府與市場功能。進一步精簡優化行政審批事項和程序,提升政務服務水平,加強事中、事後監管,健全權力清單、責任清單、程序清單。

四、充分運用現行法律、法規及國家政策資源,落實國家、省授權的各項創新改革舉措,積極推進創新改革。

法律、法規未明確的事項,在符合法律、法規基本原則的前提下,各級人民政府及其部門可以在職權範圍內開展創新改革。

法律、法規未禁止的事項,鼓勵公民、法人和其他組織大膽開展創新創業。

五、創新改革工作需要制定、修改、廢止本市地方性法規、政府規章的,應當及時啟動制定、修改、廢止程序;需要對地方性法規、政府規章作出解釋的,由制定機關適時作出解釋。

創新改革工作確需在本市相關地方性法規、政府規章修改、廢止之前先行先試的,由制定機關及時作出調整適用的決定。

六、充分發揮東湖國家自主創新示範區等國家級開發區的先行先試作用,積極開展創新改革試驗。需要先行試點的創新改革措施,可以先在特定區域或者行業領域進行試點。及時總結創新改革的成功經驗,依法在全市推廣。

屬於國家、省級事權範圍,但根據本市經濟社會發展實際需要先行先試的,市人民政府及其有關部門應當積極爭取國家、省級有關機關批準或者授權。

七、各級人民政府及其部門對重大創新改革事項,應當依照法定程序決策,進行合法性審查,並由集體討論決定。對創新改革可能帶來的各種風險,應當進行評估,評估結果作為決策的重要參考。重大創新改革事項有較大決策風險的,應當向上級有關機關備案,備案材料作為免責的重要參考。

本市建立創新改革決策的協商溝通機制,發揮企業家、科技社團和科研人員等在創新改革決策中的重要作用。涉及公眾利益的重大創新改革事項,應當邀請公眾參與;涉及專門領域的,應當組織相關專家進行論證。

各級人民政府及其部門應當建立和完善創新改革事中、事後評估機制。有關決策在實施中產生不良後果的,應當主動采取措施加以糾正,必要時其上級有關機關應當要求其糾正。

八、企事業單位、人民團體、社會組織應當建立完善有利於創新發展的工作制度,及時清理、廢止違背創新規律、阻礙創新發展的內部規定。

企事業單位、人民團體、社會組織開展創新改革工作遇到現行制度障礙的,市、區人民政府及其有關部門應當積極響應訴求。對其合法合理的要求,在職權範圍內可以解決的,應當主動解決;超出職權範圍的,應當及時提請上級政府及其有關部門支持解決。

九、市人民政府按照國家、省有關規定對創新改革工作有突出貢獻的單位和個人給予表彰和獎勵。

各級人民政府應當將創新改革任務以及相關保障工作納入政府績效考核內容。有關人員在創新改革工作中有突出貢獻的,應當作為其職務晉升、職稱評聘的重要依據。

鼓勵企事業單位、人民團體、社會組織根據自身實際在本單位內部自主建立創新改革的激勵機制。

十、各級國家機關、國有企業、事業單位、人民團體的工作人員不履行法定職責,延誤、抵制、阻撓創新改革工作的,由其所在單位、上級主管部門或者監察機關依法追究其相關責任。

十一、本市保障創新改革,寬容失敗,將因缺乏經驗、先行先試出現的失誤與不負責任、亂作為的錯誤區分開,將法律、法規和國家政策無明確限制的探索性試驗中出現的偏差與上級明令禁止後依然我行我素的違紀違法行為區分開,將為推動創新發展的過失與為謀取私利的違紀違法行為區分開。

法律、法規對責任追究和責任免除另有規定的,依照其規定。

十二、國家機關及其工作人員開展創新改革工作出現失誤,但符合黨和國家確定的改革方向,按程序經集體決策,勤勉盡責,未謀取私利、未造成嚴重損失和惡劣影響的,對有關機關及其工作人員不作負面評價,不追究相關責任。

十三、完善企業為主體的創新機制,鼓勵建立產學研合作的產業技術創新聯盟。強化普惠性政策支持,建立企業創新發展的保障制度。尊重高等院校、科研機構、國有企事業單位在選人用人、成果處置、收益分配等方面的自主權,保障科研人員更大的技術路線決策權、經費支配權和資源調動權,完善保障和激勵創新的分配機制。研究制定國有資本創新投入失敗免責規定。

高等院校、科研機構、國有企事業單位開展創新,沒有達到預期效果或者因成果轉化後續價格發生變化造成損失,其負責人盡到勤勉和忠實義務的,負責人不承擔相關責任,不影響其繼續開展創新。

鼓勵和支持國家在漢的高校院所、企業實施省、市有關全面創新改革試驗政策及免責規定,市人民政府應當積極爭取國家支持。

十四、加大財政創新投入,完善科研活動評價機制,探索財政資金投入的科研成果實行共有產權改革試驗。

對財政資金支持的創新項目,未取得預期成果或者效益,創新主體已經盡到勤勉和忠實義務的,經主管部門組織專家評審後,可以終止該項目,免於追究創新主體的相關責任,且不影響其繼續申請財政資金支持的創新項目。

十五、因法律、法規、規章或者國家政策的調整導致創新改革工作未實現預期目標的,決策、實施單位和個人不承擔相關責任,對其不作負面評價。

因不可抗力導致創新改革工作未實現預期目標的,決策、實施單位和個人不承擔相關責任,對其不作負面評價。

十六、監察機關、組織人事部門收到追究責任的線索,按照權限和程序進行調查,認為依照本決定應當免責的,應當向追責決定機關提出免責建議。

單位或者個人受到責任追究或者被負面評價,認為依照本決定應當免責的,可以向追責機關、申訴處理機關提出申辯、申請複核或者申訴。有關機關應當受理,認為符合本決定免責規定的,撤銷追究責任的決定或負面評價。

對根據本決定規定不予追究責任和不作負面評價的案件,在沒有新的追責事實、證據、理由的情況下,不重新啟動調查、追責、問責程序。

依照本決定免責的有關單位和個人,其績效考核和評先評優不受影響,個人職務晉升和職稱評聘不受影響。

十七、加大創新文化的培育和輿論引導力度,廣泛宣傳促進創新的法律法規和政策措施,積極推介創新改革經驗和先進事跡,讓創新驅動發展理念成為全社會共識,形成崇尚科學、尊重人才、鼓勵創新、寬容失敗的城市文化和社會氛圍。

十八、人民法院、人民檢察院應當根據國家的要求和部署,深化司法體制改革,規範司法行為,保證司法公正,提高司法公信力。

人民法院、人民檢察院應當發揮司法職能,加強知識產權的司法保護,依法保護各類市場主體的合法權益,提高司法質量和效率,為實施創新改革提供司法保障。

十九、市人大常委會應當加強立法規劃和重點領域立法,註重立法與創新改革決策的銜接,發揮立法在創新改革中的引領、推動和保障作用。

市、區人大常委會應當履行法定職責,加強對同級人民政府、人民法院、人民檢察院貫徹執行國家、省全面創新改革的決策部署以及本決定實施情況的監督。

二十、市人民政府和市直有關部門應當根據本決定制定相關實施細則或者配套措施。

本決定自公布之日起施行。

試水 破解 公務員 公務 不作為 、慢 作為 武漢人 武漢 大出 規定 寬容 失敗
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摩拜投資人:我們為什麽要重金押註大出行?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0613/163574.shtml

摩拜投資人:我們為什麽要重金押註大出行?
創業家 創業家

摩拜投資人:我們為什麽要重金押註大出行?

帶你估算市場規模,拆解商業邏輯。

來源 | 創業家(ID:chuangyejia)

 口述 | 程章倫(華平投資中國區聯席總裁)

 采訪/整理 | 智曉鋒

出行可謂近兩年創投圈的最大熱點之一,從租車到約車再到造車和共享單車,創業者紛至沓來,機構也不斷押註。其中,我們不得不提華平投資這家機構,它在出行領域投資了神州租車、優信拍、e代駕、摩拜單車、大搜車、蔚來汽車等九家企業。這種投資布局背後有怎樣的邏輯?日前,創業家&i黑馬與華平投資中國區聯席總裁程章倫聊了聊。

成立於1966年的華平投資集團,是美國歷史最悠久的私募股權投資公司。自成立以來,華平已在40個國家的780多家企業中,累計投資了600億美元。

華平於1994年進入中國,在華累計投資總額超過70億美元,投資了90多家企業,包括中國華融、寶鋼氣體、中通快遞、58同城、獵聘網、華潤置地以及紅星美凱龍等。目前,華平中國團隊共有100人左右,其中35名投資人員,關註消費和服務、醫療保健、高科技、房地產、能源工業以及金融服務等六大行業。

23

*華平投資中國區聯席總裁程章倫

以下為程章倫自述,經創業家&i黑馬編輯:

連續兩輪領投摩拜單車

華平是摩拜C輪和D輪的領投方。我們的消費組一直關註出行領域的機會,加上和李斌(創業家&i黑馬註:易車、蔚來汽車創始人,摩拜天使投資人)本來就認識,找到他們很容易。我們對行業的研究和盡調完成的很快。這個投資是我們決策最快的一個項目,整個過程大概就三周的時間。

為什麽選擇加碼呢?第一,企業處於高速成長期,隨著規模增長,投資風險其實降低了。第二,華平在行業的品牌就是支持企業高速成長,支持大家去拼這麽一個階段。加碼企業是非常重要的一個工具。這和別的機構不一樣,很多人投一次就結束了。

這會為企業帶來非常正向的效應。創業者知道我們會一直支持他。有了華平,企業下輪、下下輪都會有比較雄厚的資金平臺,不再有後顧之憂。

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在投資中,我們關註最多的,還是企業是否符合商業的基本邏輯。在去年9月底也就是投C輪時,市場還處於,看到有人在騎摩拜,大家會拍照的階段。我們那時做了三件事。

首先,估算市場規模多大,拆解基本的商業邏輯。華平是專註於投成長期項目的機構,我們希望能找到一個規模足夠大以及集中度足夠高的市場。彼時,由於共享單車還處於起步階段,很難驗證市場規模有多大。

我們想了很久,該如何驗證。最後,發現有一個可以被借鑒的參數——中國公共自行車的規模。根據一些城市公布的出行數、車輛總數,估算出市場規模。當時,我們算出來這個區間是在3000萬至8000萬輛。數據可能不太準確,但至少給我們提供每了天的出行次數。

第二件事,用戶願不願意花一元錢去用車。2015年之前,臺北公共自行車是免費的,之後則收費。我們看中的是在收費和不收費之間,臺北自行車的訂單量降了多少。此外,我們還做了一個小規模的調研,去了解用戶對收一塊錢這件事的態度。第三件事,是要去了解它的成本結構。

此外,競爭環境也是不得不考慮的問題。摩拜在那個階段是唯一在城市運營的共享單車。我們花了時間去論證,這個市場到底會變成怎麽樣?肯定會有新的競爭者進來。當競爭者增多後,這個市場會怎麽演化?

到D輪時,摩拜的商業模式已基本被驗證了。從9月底到1月初的時候,它處在一個高速發展的時期。用戶的需求、一塊錢能不能收、成本結構以及競爭等在C輪關註的點,基本上都驗證了。

在D輪時,我們關註的點是,這個市場的天花板到底在哪里?市場規模和我們此前預測時相比,是否有變化?競爭是否有變化?說實話,摩拜還一直再漲,發展速度比我們想象的要更快。

摩拜的滲透率還遠沒有到完全滲透的階段,你只會發現周邊騎摩拜的人越來越多。它的想象空間依然很大。此外,摩拜的價值還不只是一個出行工具這麽簡單,能夠接入各種各樣的服務。

(至於共享單車行業會不會出現大合並)每個行業都有不同的行業特點和競爭格局。這種合並的事情,我覺得還是有很多變量。此前,由於58和趕集競爭激烈,姚勁波(創業家&i黑馬註:58同城公司總裁兼CEO)最終把趕集並了。歸根到底,每個企業家也會算賬:當投資人無法獲得合理的投資回報時,整合就順其自然了。

蔚來汽車是典型的長線投資

在中國,華平已經歷了6期基金,總共投了600多億人民幣資金,95%以上的項目都是成長型的。很多大機構都會涉及不同類別的項目,不一定完全投成長型,比如也會投上市公司,並購。華平的資金是10年期,還可以加兩年。從全行業來看,這個最長,真的算是長線投資。

投資

投資賺錢有很多不同的方法,但是我們堅持做成長型投資,對每個市場挖得非常深,不斷去尋找新的、高速成長的一些機會。

以蔚來汽車為例。以前,傳統汽車競爭全部是在發動機層面。內燃汽車發動機會決定馬力有多大,車跑得多快、多遠。在核心技術這塊,中國汽車廠商不占優勢。這個劣勢導致他們在成品上進不了中高端領域。而在電動汽車行業,每個發動機幾乎是一樣的。

蔚來汽車采取客戶直供的商業模型,將改變傳統的汽車後市場。蔚來既是主機廠商,也是4S店和售後,全部是直供。電動汽車本身的零部件更為簡單,維修也許就是定時回去更新一下軟件就行了。這是由不同的產品結構驅動的變化。金融服務商也要思考,如何將金融科技更好得延伸在這一新領域。所以,電動汽車的生產和模式的創新,會推動金融的創新。

這就是新經濟的創新。所謂新經濟創新,就是用新的模式和技術,滲透線下市場。

未來,蔚來汽車的主要市場將從一二線城市開始,尤其是限購的城市。在上市第一天,它就會進入主流汽車市場。

此前,華平和李斌在別的項目上也有合作,比如優信拍和摩拜單車。在蔚來汽車需要成長資金時,華平自然當仁不讓。

實際上,早在一年前,我們就看到了蔚來汽車這個項目。在融第一輪時,李斌只有一個計劃,我們是不可能投的。去年我們也調研了,告訴他有點早。他說沒關系,後面肯定還會融。這一輪我們就進去了。(創業家&i黑馬註:蔚來汽車於此前宣布已完成數億美元C輪融資,由百度、騰訊領投,華平等跟投。)

在這輪投資進入前,我們和李斌深入談了很多事情。比如,他拿了這個錢,未來12個月、18個月有怎樣的規劃。

未來18個月,蔚來汽車要做什麽?它需要把車做出來,車要放到馬路上能跑動,還得賣出去。相比之下,在競爭的過程中,摩拜則更多是在占地盤,市場份額要占大頭。這兩家目標完全不一樣,蔚來肯定不會談市場份額。

說實話,如果沒有幾百億人民幣,蔚來汽車不可能建立起一家汽車公司。如果融不到幾百億元的資金,說都不用說,他要想成功是不可能的。像摩拜則不同,它的發展曲線非常快。每家公司側重點是不一樣的。

領投和投後

領投所占的投資份額比較高。華平大多都是領投,還要爭取進入到公司的董事會。企業家天天忙創業,沒有精力和每位投資者深入交流。從企業家角度來說,他們最多和兩三位比較信任的投資人經常探討。這波人就是領投者。

領投這個角色,要求投資機構要有一定的資金實力和體量。當企業走到C輪、D輪時,往往可供挑選的投資機構就少了很多。領投的機構工作量比較大。參投的機構都看著你,你是代表一撥人做決定。

我曾經主導過58同城和優信等投資。這些項目都經歷了連續加碼,比如在C輪領投後,D輪追加。在58同城上市前,華平是其最大的財務投資者。

目前,華平也是優信最大的財務投資人,大股東。他們今天的業務,已遠超我初次接觸時所設想的狀態。在發展過程中,公司肯定要進入新的、不同的市場,需要融資。我們就是不斷支持公司,甚至在一些別的投資者不覺得公司應該拿錢,或者不應該進入新市場時,鼓勵企業家這麽去做。

在華平初次投資時,優信的方向是B2B,第二年則進入了B2C零售,後來又進入金融,C2B等。中國這個市場是有這種機會。有些企業家,像姚勁波還是比較敢想敢做的。我們要做的就是成全他們。

如果沒有專業團隊,沒有一定的投資記錄、規模,我們或許無法獲得企業家的信任。很多大機構都投了這家公司。為什麽我們的股份是最大的?結果最說明問題。

鑰匙

投後方面,我們更多是跟企業家在大方向和戰略上的討論。此外,在企業發展的後期或高速擴張的時期,遇到一些關鍵問題怎麽解決,比如說銷售團隊從500人擴張到1000人,我們可以提供經驗借鑒,向其推薦人脈。在這個階段,能做這些工作或者真正去做這些事情的機構並不多。

具體來說,華平會在兩方面提供幫助。我們內部有一些通才。比如有一位CFO,一位CTO,他們能為公司提供財務以及搭建IT系統等方面的幫助。這些可以跨行業來運營。另外,我們鼓勵被投企業之間的經驗共享。在大出行領域,我們投了9家不同的企業。他們可能都需要銀行貸款,都需要流量,還需要跟上遊廠商搞好關系。華平行業資源的協同優勢就可以發揮出來。

比如,優信做B2B拍賣業務時需要用地。在房地產行業,我們投了一家企業叫東久。它在工業地產非常專註,肯定比優信更懂土地運營。這兩家公司就可以互動起來。

在摩拜近日宣布“摩拜+”戰略中,神州專車計劃在APP內加入摩拜單車入口,滿足客戶多樣化需求,提供多元化出行服務。企業之間的合作不一定都是我們推動的,企業家自己也會想到,但大家都是兄弟姐妹企業,更容易促成合作。

未來,我認為在這幾塊有非常大的機會。一是在線教育,華平剛剛領投了猿輔導的E輪融資。B2B也是一塊很大的市場,尤其是和科技相關的。在房地產領域,我們更關註“非主流”的房地產細分領域機會,像數據中心、工業園區、房地產的資金管理和停車場等等。另外,在金融領域,傳統金融和金融科技我們都會關註。

摩拜單車 領投
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摩拜 投資人 投資 我們 為什麼 重金 押註 大出
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拿下摩拜,美團要在大出行市場下一盤大棋

從事件發酵到最後落定,美團最終“抱走”摩拜只用了24小時。

4月3日一早摩拜曝出將賣身美團的消息,晚上的股東大會就已經得到實錘。

當天的摩拜股東大會上,摩拜CEO王曉峰在最後環節發表感慨稱,自己的態度其實一直都是堅持公司獨立發展,但胳膊擰不過大腿,在中國創業公司永遠繞不開各種巨頭。“好多股東也糾結問我的意見,坦率說如果公司獨立發展有著非常大的機會,也有挑戰,但是我沒辦法……我相信投資機構有自己的業務判斷。”

隨之而來是鋪天蓋地摩拜創始團隊將全部出局的消息。

不過,幾個小時後的4月4日一早,成為一家人的美團和摩拜已經表現出一派團結祥和的景象。

摩拜的創始人胡瑋煒發文否認了創始團隊出局。

隨後,美團與摩拜聯合宣布,已經簽署美團全資收購摩拜的協議。交易完成後,摩拜單車將保持品牌和運營的獨立。同時,摩拜的管理團隊將保持不變,王曉峰將繼續擔任CEO,胡瑋煒將繼續擔任總裁,夏一平將繼續擔任CTO,摩拜管理團隊其他成員將繼續擔任現有職務,王興將出任摩拜董事長。

對此,美團CEO王興還發表公開信稱贊:“摩拜是少有的真正的中國原創,是難得的有設計感的品牌。”

而改道做單車的滴滴和插足出行業務的美團是曾經是這個市場最大的變數。如今,美團聯手摩拜又成功攪亂了整個大出行的格局。

美團的大出行牌

有傳言稱,此次美團收購摩拜的要約是在馬化騰的推動下進行的。事實上,在這場交易中,騰訊扮演的角色最為微妙。它既是滴滴投資人之一,也是美團投資人之一,同時也是這場交易的關鍵方。

一位接近摩拜的人士對第一財經記者獨家透露,最開始,摩拜首先接到的是來自滴滴的出價,滴滴給出了6億美元,以及45億美元估值,但當時的摩拜計劃融資約10億美元,於是有了滴滴拉上軟銀一起投資。但這一方案被騰訊否掉。

賣給美團還是接受滴滴和軟銀的投資,成為4月3日晚間摩拜股東會的重要議題。作為滴滴、美團和摩拜三方的共同投資人,騰訊在摩拜的持股比例約占20%,摩拜管理團隊在整個體系里沒有否決權(veto)。

而最終的結果剛剛過法律認定的投票數,摩拜被美團“拿下”。

不過,這場交易背後,並不僅僅是同為“獨角獸”的滴滴和美團在爭奪“獨角獸”摩拜,重要關聯方騰訊或許在下一盤更大的棋。特別是在4月2日阿里巴巴聯合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了麽後,“騰訊系”的美團更需要足夠的資源和能力,與阿里的口碑、餓了麽進行對抗。

有意思的是,美團上線打車與滴滴開戰這件事曾讓騰訊有所不悅。

去年10月美團點評完成最新一輪融資的時候,市場曾傳言騰訊本想在此輪追加 20 億美元投資,附加“美團不做打車業務”的條款,但最終砍掉了一半。

“騰訊一直是我們有力的合作夥伴,有些傳言基本都是謠言。”美團點評CEO王興當時這樣回應第一財經記者。

去年2月份,美團就開始在南京試水打車業務,同年12月份,美團成立了出行事業部。 2017年12月底,美團APP在全國七個城市接入打車推廣鏈接,包括北京、上海、成都、杭州、溫州、福州和廈門。

今年3月21日,美團打車正式登陸上海,並且提供了出租車及快車兩種業務。“零抽成”和發優惠券依然是移動出行市場培養司機和用戶的兩大法寶。

王興此前還透露,美團打車業務已經在所進入的城市拿到1/3的市場份額。

而美團收購摩拜更多被解讀為與三公里理想生活圈密切相關。在阿里的新零售戰略中曾提出“三公里理想生活圈”,在O2O概念方興未艾時,就流行三公里生活圈的說法,旨在通過互聯網滿足用戶在三公里生活圈所需要的吃喝玩樂穿住行甚至教育醫療服務。

可以看到的是,目前美團在城市中的短物流配送能力強,這對於騰訊新零售布局而言也是重要一環。拿下摩拜,將進一步提升美團估值,已經布局打車業務的美團還將衍生出更多共享出行形態。

摩拜此前除了共享單車業務也一直在探索大出行領域。

除了聯手首汽約車,摩拜此前還宣布與順風車平臺嘀嗒拼車達成戰略合作。而摩拜此舉也被業內解讀為是為了打破滴滴的壟斷市場。有消息稱,摩拜成立了專門的出行服務部門,該部門為“獨立主體、獨立業務、獨立融資”。

而目前的共享單車市場上已經鮮明的分成了三個戰隊。

和滴滴鬧掰的ofo明顯站到了阿里麾下。除了ofo,阿里旗下的螞蟻金服現在還控股著主打二三線市場的哈羅單車。剩余兩家是通過收購小藍單車另立門戶的滴滴和一直屬於騰訊戰隊現在被美團買走的摩拜。

滴滴的外賣反擊

在共享單車市場上,滴滴是走了彎路的。

一開始滴滴的嗅覺也很敏銳,2016年夏天就成功押寶了還沒有正式走出校園的ofo。但是那個時間點,滴滴正忙著和Uber打專車大戰。

2016年8月,滴滴和優步中國成功合並了。好不容易,這場大體量並購的磨合期熬過去了,共享單車市場已經像當年的網約車一樣火熱了。

對於投資方滴滴來說,這是好事。自ofo的C1輪融資加入後,滴滴不斷重金增持。多次投資ofo,從滴滴來看,已經成功打通了網約車和共享單車之間的連通環節,特別是2017年4月,ofo宣布正式接入滴滴之後。

砸錢又砸資源,滴滴想要的不僅僅是業務的連通。多次追投ofo之後,作為ofo最大的機構股東,滴滴想要的是完全的掌控。

為此,2017年7月,滴滴就派出三名高管進駐ofo,分別擔任執行總裁、市場負責人和CFO。只是,當年11月底滴滴派駐ofo的幾名高管集體“休假”出走。

派駐去ofo的高管又被打回滴滴,這背後是不願意被掌控的ofo和強勢的滴滴已經“鬧掰”了的事實。

在重金投資了ofo但近期又“不歡而散”的情況下,滴滴意識到共享單車業務還是得自己親手做才踏實。

2018年1月,滴滴與小藍單車達成托管合作。今年1月25日,滴滴的自由單車品牌青桔單車正式上線。

目前的共享單車市場上,滴滴的入局並不是太順利。

今年3月份,滴滴單車剛剛登陸武漢,即遭到三部門聯合對其數百輛單車的收繳;滴滴單車在深圳投放後,深圳市交通委在第一時間作出回應,稱滴滴此舉為違規投放,責令其立即收回違規投放車輛。

而這一次滴滴出手投資摩拜也被解讀為滴滴希望通過摩拜來快速彌補共享單車短板。不過,滴滴方面已經否認了有意參與投資摩拜一事。

在美團收購摩拜的同一天,攜程還入局網約車了。算是此前先後殺入的美團與高德地圖,對於滴滴而言,網約車市場上一下子多了好多競爭對手。

滴滴目前的反擊是上線外賣。滴滴先是秘密成立外賣團隊,隨後開始大規模招聘騎手。滴滴外賣開出的待遇是,忠誠騎手的月保底高達1萬元,自由騎手可隨時上線,每單收入翻倍。

4月4日,滴滴外賣發布了一張開屏海報,在上線試運營3天後,目前無錫每3份外賣就有1份來自滴滴,滴滴在當地市場份額已達到1/3。

滴滴外賣負責人羅文表示,由於滴滴外賣業務在無錫試運營的效果超出預期,近期將考慮進入更多的城市。

拿下 摩拜 美團 團要 要在 大出 行市 場下 盤大
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馮仁昭四圍超:杏兒英國派英鎊大出血

1 : GS(14)@2016-02-09 12:33:28

胡杏兒同老公李乘德(Philip)仲享受緊新婚假期,新年當然係去老公最多親戚住嘅英國啦!杏兒噚日喺微博貼兩人同十幾個小朋友嘅合照,留言話:「祝大家猴年快樂,今年開始不能再拿紅包要發了,因為在倫敦所以還要發英鎊,大出血呀。」仲有佢兩人拎住大叠利是開心合照㖭!撰文:馮仁昭





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160209/19484476
馮仁 仁昭 四圍 杏兒 英國 英鎊 大出血 大出
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西半山豪宅大出血內地客輸近五球半

1 : GS(14)@2016-11-18 17:20:12

西半山蔚然錄加辣後第一宗「見血」個案。市場消息指,高層B室,剛售5,638萬元。原業主2010年11月透過公司名義以5,876萬元買入,公司董事姓張,有指是來自深圳發展商,連使費慘輸約544萬元。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161118/19837970
半山 豪宅 大出血 大出 內地 客輸 輸近 近五 五球 球半
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