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網易有道筆記蔣煒航：大公司裡的「創業者」

蔣煒航現在的職位是網易技術總監、網易有道云筆記產品負責人，在網易這樣一家已經成立了15年的公司裡，他卻給自己作了一個「創業者」的定位。

作為網易有道云筆記產品負責人，蔣煒航參與了這個產品從無到有的全過程。2010年加入網易時，公司給他提供了兩個選擇：選一個方向做深入的學術研究或者找一個新的業務線，從無到有做起來。

蔣煒航選了後者。

背景故事裡有一個蔣煒航在網易廣為人知的八卦—他在讀碩士期間就已經在論壇上認識了網易公司創始人丁磊，蔣煒航把存儲系統確定為研究方向在某種程度上是聽取了丁磊的建議，「當時兩個專業選擇是並行計算或存儲系統，他（丁磊）跟我說，不用想肯定是後者，世界上有很多東西還沒有數字化，這意味著存儲系統的需求會非常強烈，」蔣煒航說，「他做郵箱出身的，對這塊很瞭解。」

現在回頭看，蔣煒航相當於網易有道云筆記產品的第一號員工。他先用了半年的時間正式立項，分析項目發展的前景、市場競爭環境。作為一個工程師，自己還要做基礎技術的調研，設計算法和產品原型。在他之後進入團隊的兩位員工最初都只有50%的時間給有道云筆記，為了招到更多的人，蔣煒航特意去了網易在廣州的辦公室。

2011年4月，蔣煒航和他的團隊在內部發佈第一個版本的產品。工程師多起來之後，他的角色轉變為項目管理者，他會花更多的時間去考慮如何把團隊變成有執行力的團隊。例如他強調云筆記的團隊提倡工程師文化，「所謂工程師文化，硅谷常見的是代碼審核，也即是說我寫的代碼在提交之前要被另一個工程師檢查，要注意的是這個人並非我的管理者。」蔣煒航覺得這種做法不僅能提高代碼質量，還能給團隊營造一種平等的氣氛。

不過要堅持這麼做，首先要讓團隊認同。蔣煒航在團隊還不到十個人的時候要求每個人將代碼提交給他檢查，「我要花很多時間嚴格地來檢查，比如空格沒空好、換行沒換好，然後給他們打回去。」蔣煒航說。

現階段他已經不需要再花太多時間去檢查代碼了，「當有新人來的時候，我的任務就是鼓勵這種風格保持下去。」他把公司單元測試比賽的獎狀放在自己的辦公桌上，「提醒我也是提醒團隊所有人，工程師文化除了產品方面的需求，還有常規的生活。」

他還希望自己的團隊保持扁平化的管理結構和小步快跑研發流程。在超過五十人的團隊中，經理級別的人只有兩個。鼓勵團隊用20%的時間去做自己喜歡的事情，除了技術交流和Team Building，他覺得開小會更有效率。

在回國以前，蔣煒航本來還可以選擇去微軟研究院。他還記得以前看到過一篇文章，提到微軟研究院的工程師編程編累了就下樓打打球，「這是我非常羨慕的生活。」其實他也在過著這種生活，只不過除了經常去健身房，蔣煒航大部分的時間都在工作。

個人檔案

姓名：蔣煒航

星座：射手座

學歷：浙江大學計算機系 本科

美國俄亥俄州立大學 碩士

美國伊利諾伊大學 博士

職位：網易技術總監

網易有道云筆記產品負責人

C=CBNweekly

J=Jiang Weihang

C：你理解的「Entrepreneur」是什麼？

J：早於其他人發現機會，透徹地理解競爭環境，掌控整個開發過程。就像一個舵手，可能不是每個方面都很強，但是是一個綜合性的要求。

C：在美國生活8年對自己的改變和影響是什麼？

J：首先是非常自立。其次可以接觸很多優秀的人，比如當年網景就是從美國伊利諾伊大學（UIUC）出來的。會給自己設立一個很高的目標。讀博士的過程很煎熬，經常會有被推到絕境的感覺，周圍的同齡人壓力也很大，能突破壓力獲得成績會給自己很多信心。

C：休息的時候都做什麼？

J：一週有3至4次健身，每次儘量兩個小時。通常週六我會去做公益諮詢，更多的是戰略諮詢，因為有完整的方法論，這和互聯網靠經驗、直覺不一樣。我覺得瞭解方法論很有必要。週日晚上進入工作狀態準備下周的事情。

投資隨筆：大公司的難處 一隻花蛤

   1、「大」不等於更有效率。大公司的「大」很少能對公司產生促進作用，更常見的是破壞生產效率。沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯發現，相對於國內市場而言，最合適的工廠規模應該很小；在比最佳規模小得多的工廠裡，生產效率低下的可能性更是驚人得小；在規模經濟上的小小犧牲，會導致很大程度的分散。難怪大公司要用更小型的新式工廠取代大型綜合製造基地，也許它們早已發現，員工無法解決由規模和複雜性引發的問題。

   2、大公司利潤低。加州大學教授理查德·羅曼爾特對於大的理解非常有趣，他在研究公司戰略時發現，具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司往往比高度多樣化的公司業績好。公司多樣化是為了降低風險，但更多的多樣化是為了保持高增長而非規避風險。高度多樣化的公司往往利潤低，因為一個組織越複雜，越容易在組織的非核心業務領域衍生出大量無效率無收益的業務。這樣的業務往往又是公司高管的最愛，關閉它們會傷及自尊，並且為公司的花園除草也絲毫無益於個人的職業發展，因此只好讓它留著，也算是幫助公司發展壯大。

   3、大公司不願自我攻擊。如果公司既富有又成功，它們就更不想改變現狀了。IBM沒有想過從主機向小型計算機轉型，通用汽車也沒有想過從大型車向小型車轉型。它們對有可能削弱自己主業的發明不以為然。很少能聽到成功的大公司這樣說，那個概念更好，不如我們拋開原先概念吧。相反，他們往往很快指出新概念的瑕疵。他們沒有考慮到。新事物被改進到一定程度時，就會成為「顛覆性技術」，或打破均勢的技術。市場的領導者必須學會用一個更好的概念攻擊自己，如果他們不這樣做，自會有人來攻擊他們。

   4、大公司面臨組織難題。傑克·特勞特認為，對管理規模的最佳分析是人類學家羅賓·鄧巴。這個人出現在馬爾科姆·格拉維爾德的《引爆點》裡。格拉維爾德從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點，指出規模過大的核心問題：組織規模越大，你就必須施行越複雜的等級制度、規則、規矩和正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。在150人以下，可能以非正式的方式達到相同的目的，在這個規模下，依靠個人忠誠度和直接人與人的接觸，命令能被執行，不守規矩的行為也會受到約束。但在更大的組織裡，這幾乎是不可能的。

  當面臨的決策要麼對公司更有利，要麼對個人更有利時，人們在很多情況下會選擇有利於個人或個人事業的決策。並且，巨大資源和大品牌也很少能夠保證產生創新。更常見的是，成規和官僚主義成了開創性思維的障礙。當然，這是美國公司存在的一些問題，估計中國公司也相去不遠。看起來大公司的難處還真不少，因此「做大」公司確實不易。不過，如果從喜斯糖果、內布拉斯加家具店的一些案例來看，每個公司都一定要發展「壯大」

為什麼大公司的錢不能隨便要？

當騰訊、360、百度、阿里巴巴、盛大這些大公司的投資部門，拿著錢想投資你的創業公司的時候，你是應該高興呢，還是應該警惕呢?

我想大部分創業者在得到這個消息的時候會滿懷憧憬，高興的晚上覺都睡不著。生逢亂世，有個有實力的大哥說要罩著你，以後的道路，立馬變的平坦起來，誰不高興呢?

接受了騰訊投資的人在憧憬著，自己的產品能夠率先接入微信，坐擁3億用戶的巨大流量;接受了百度投資的人在憧憬著，百度隨便倒一點流量過來，自己也吃喝不愁了;接受了阿里巴巴投資的人在憧憬著，自己能夠早日用上淘寶那非常值錢的數據資源……

不過，我們從近期的一系列教訓來看，拿巨頭的錢，要格外謹慎。用一位資深投資人的話來形容，就是你叫他一聲乾爹，他不一定答應，但是卻給你添了一大堆敵人。

首先我們要明白一個道理，投資你的多半是大公司的投資部門，騰訊有騰訊的投資部，360有360的投資部。投資部門，往往是指揮不動業務部門的。而你想要對接的巨頭資源，往往掌握在業務部門手上。

一些互聯網巨頭內部的複雜程度，遠超過人們的想像。舉個例子，騰訊負責遊戲的任宇昕，去找分管微信的張小龍辦點事情，都不一定能辦得成的。親兒子尚且如此，一個外面投資來，沒有控股的乾兒子，想要對接大公司資源，又談何容易?

你叫巨頭一聲乾爹，他不答應，可巨頭的競爭對手們，卻在你拿了投資後把你當成了它的乾兒子，和你老死不相往來。

舉個例子，你要了360的投資，就等於得罪了騰訊、百度、雷軍系，互聯網的半壁江山，都不會再和你合作了。

某刷機公司不久前接受了360的投資，想去找小米、百度合作，結果被人直接拒絕，使得這家公司喪失了諸多發展的寶貴時機。

最糟糕的情況不止於此，如果有的巨頭投資了你，還對你指手畫腳，那就更加糟糕了。

當時盛大在力推盛大賬號的開放平台，就想讓盛大投資的一些公司率先接入做示範，盛大投資的在線電影票公司格瓦拉花了半年時間做系統對接，結果第一個月通過盛大的賬戶只賣出2張電影票——這說明盛大的內部業務整合對於其所投資的創業公司往往並沒有太大的幫助，此事一度在圈內引為笑談。

不過，對於許多獨立的創業公司來說，賣給巨頭是他們的唯一選擇。因為一些創業方向，純粹依靠自己的力量做大太難了，必須要對接巨頭的流量、用戶。

這就是現實的可悲之處，13個人的Instagram在美國賣給facebook能賣出10億美元的天價，但是在中國，巨頭們卻不願輕易花高價去收購。

值得欣慰的是，過去幾年巨頭在收購上的重視程度已經提升了很多。這並不是巨頭良心發現，而是巨頭之間的競爭開始變得很激烈。

過去，百度做搜索，騰訊做社交，阿里巴巴做電子商務，盛大做遊戲，新浪、搜狐做門戶，大家之間的業務競爭並不激烈。此後隨著巨頭的業務擴展，巨頭的業務競爭開始變得非常激烈。

做殺毒的360，開始和做搜索的百度打起來了，做電商的阿里，也和做社交的騰訊產生競爭。如果看看新興的移動互聯網，這種競爭變得空前激烈，因為所有的巨頭都想搶佔入口，而入口只有那麼幾個，大家想做的事情都差不多。

因此就出現了爭搶創業者的現象。當一家巨頭自己搭建團隊在某項業務上落後於對手半年的時間時，最好的方式就是去收購創業公司，以資金換取速度，而速度，就等於用戶。同樣一件事情，早半年做和玩半年做的用戶規模量級是天壤之別。

在2013年，我們希望巨頭們的爭搶能更激烈一些。

(曾航)

初創公司被大公司高額收購也會後悔

當這些公司難以為計時，自然而然的，他們會選擇關門歇業。

然而實際上，他們也可以有另一種選擇：那就是，給公司以一個象徵性的金額，比如幾百萬美元，出售給一家更大的科技公司。

像Facebook，谷歌，還有蘋果這樣規模較大的科技公司往往資金雄厚，更重要的是，這些公司也樂於收購。因為對他們而言，這是一種招募人才的最佳方式，甚至還可以招募到具有創業精神的科技員工。

這種模式，被稱之為購請(aqui-hire)。

最成功的購請案例應該是Facebook收購了FriendFeed。FriendFeed曾是一家提供社交分享服務的公司，但是沒有得到大多數青睞。在Facebook購請了該公司以後，原FriendFeed的高管們在Facebook擔任了十分重要的角色，並且將FriendFeed的技術紮根在Facebook網站上。

但不是所有的購請模式都能令交易雙方滿意的。

一家初創公司的法律顧問Gil Silberman回答了筆者的問題，他表示：

的確，有太多太多初創公司或創業團隊在購請之後有所後悔，原因主要有以下幾點：

1.收購企業的公司文化與被購請公司所期望的不一致。被收購公司的人員不喜歡新公司的產品、管理、環境、工作制度、等等。

2.新公司的高層產生了後悔收購的想法，導致被購請的公司員工得不到期望的重視度。

3.被購請的公司產品/項目/部門失去了主心骨。原來的負責人、市場份額、授權機制、以及資金被強制取消或移交他人負責，或者是將原團隊全部解散到邊緣部門。

4.被購請公司的每一個員工被告知，要麼到另一個城市工作，要麼被解僱。

5.誘導並替換公司高層。實際操作併購的人員通常不喜歡談判對象不是購請公司的實際項目執行者，因為一旦併購完成後，他們會替換公司高層。

6.辦公室政治。這點被認為是最重要的，無論是新公司，還是被購請的公司，他們都有可能破環員工關係。那些在原公司工作多年的員工會對很快就獲得高昇的新同事產生怨恨的情緒。

7.差合同。也可以說買斷合同，一份差勁的合同會讓被購請公司的員工再次面臨解僱的問題，並且他們在公司購請交易中一無所獲，只能在毫無競爭力的妥協中度日，最終離開公司。

8.公司被收購的太早。被購請的公司認為如果晚點被收購可能會更值錢。

9.被購請公司沒有及時告知公司工程師，公司已經被收購。如果新公司不認可原公司產品，可能會讓這些工程師感到失望。

10.不是真正意義的購請。如果收購方只是想得到被購請公司的技術、品牌、或者客戶，而不是被購請公司的團隊，一旦上述要素被收購方得到，被購請公司成員可能會導致解僱，或者以一個更低的價格再次出售。

11.被購請公司的工作氛圍和新公司不符。比如被購請公司的員工習慣於原來的老闆，遲到早退，在公司隨心所欲，休息時玩兒桌上足球，憑藉創造性地直覺和勇氣做決定，等等。而在新公司，他們可能要適應穿著正裝、佩戴工作證，還要面對預算、費用報告，甚至要接受性騷擾培訓。

「個推」：給大公司省錢

如果你曾用過諾基亞的功能手機上QQ，當線上好友給你發消息時，手機QQ會接收並提示你有新消息了；類似的，在蘋果手機上，有人給你的微博賬號發私信，新浪微博需要把這條私信送到手機端，然後在你的手機上還會提示你收到一條私信；而Android手機則更加明顯，在消息通知欄裡，新的應用動態不斷出現。你也可以選擇不提示，但這些信息會推送到你的手機後台中。

這些背後都需要有推送技術去實現用戶不需要刷就可以提取新消息—在後台運行的推送模塊會與服務器長時間連接，或者按照一定頻率定時「問詢」服務器。

而由個信互動網絡科技有限公司開發的「個推」就是提供這種技術方案。「個推」向移動應用的開發者們提供SDK，開發者將這套技術方案嵌入自己的應用中，個推總攬開發者們「送信的活」。目前個推已經支持iOS、Android和Symbian三個系統。

「技術上的東西通過積累都能夠做到，就是成本和時間的問題。」個信互動的創始人方毅對《第一財經週刊》說。方毅是一個80後連續創業者，計算機碩士畢業。他並不是一開始就選擇這個創業方向，做個推的思路也是來自他之前的創業項目，而個信互動已是他的第三家公司。

2005年，方毅研究生在讀時就開始了創業—一種能夠自動備份手機通訊錄的移動電源「備備」。備備能適配當時1000多種手機的通訊錄備份，它把程序做到一個能存儲和處理數據的芯片上，放到充電器中。當手機充電時，通訊錄就自動存儲在充電器中的這個芯片上。但方毅並不想成為一個賣充電器的人，雖然他堅信做手機通訊錄有價值。

2007年，方毅將備備項目賣出，轉而第二次創業，做起了云端通訊錄備份。雖然利用了互聯網作為載體，但這仍改變不了通訊錄備份低頻率使用的狀況，方毅想做一個用戶經常用的高頻應用，這樣才有可能從用戶身上獲得更多的收入。而電話中與通訊錄相關的，打電話和發短信才是高頻功能，於是方毅就轉向了他第三次創業，做移動通訊應用—個信。用戶可以通過它來給其他人發短信，如果對方也安裝了個信，那麼點對點走的就是移動互聯網流量通道，這樣短信發送就能免費。

個信在2010年10月推出時，方毅對這個產品的判斷還僅在於用戶的需求層面上—對於免費發短信用戶當然會歡迎。在到做個信的過程中，個信積累了千萬級用戶。但是個信本身的商業化問題更加複雜。個信幫用戶省錢，但並沒有從中獲得相應的收入。個信嘗試過挑選一部分用戶來推送廣告，向廣告主收費，但用戶對此反感，卸載率很高，個信不得不停止這種方式。

直到2011年微信出現了。微信的快速發展讓方毅很糾結，是否繼續將個信做下去。他說：「如果投入一百萬能賺到一百五十萬，那好，那就放心大膽地去做。」可是當時並沒有成熟的商業模式。決定放棄個信的方向最後是董事會共同做的決定。他們的判斷是這一類的應用將來會呈現網絡效應，甚至是壟斷。他們必須轉向。

在做個信的過程中，方毅他們發現推送是最難的，因為用戶量級大了之後就需要考慮服務器的程序設計，怎樣讓海量用戶都能收到，而且是及時收到信息。當用戶碰到複雜的網絡環境時，比如在高鐵上，移動的環境中，手機連接上的3G網絡基站也在不斷變換，推送就能看出廠商的技術實力。而這方面，在做個信的過程中，方毅的團隊就經歷了千萬級用戶的規模，也積累了專業技術上的優勢。於是他們把個信的推送模塊拿出來做成了個推。

除了方毅，個信互動的共同創始人沈劍，曾擔任納斯達克上市公司WebEx 的副總裁，技術副總裁葉新江也曾是MSN 中國首席架構師，另外一位執行副總裁錢昊，創業之前則是在Google中國市場部負責校園拓展工作。

憑藉之前的技術積累，個推能將手機用戶關心的電量和流量問題解決得更好。個信能夠做到在Android系統上耗電量變成2%左右。一部Android手機的電量一般是2000毫安左右，個信佔用的電量是每小時2毫安左右，一天下來40幾個毫安。流量上，個推也採用長連接的方式，每個月的流量能保持像個信那樣0.8至1.2兆左右。

第一個採用個推推送方案的客戶是新浪微博。新浪微博嘗試的原因除了個信做過千萬用戶級別經驗之外，方毅說服新浪微博的是如果推送環節做好了能夠帶動微博的活躍度上升，用戶的評論、私信等如果能及時的到達且不丟失，可以讓用戶頻繁回到微博，提高在線時間，而且增加互動。這第一次嘗試，個推對其免費。個推依靠專業化的技術優勢能將成本最低降到客戶自己做的十分之一。

在新浪微博之後，網龍、百度、啪啪、應用匯等等都與個推進行合作，而其中很多是這些客戶自己折騰一番之後發現推送這件事不容易，重要的是自己做的成本很高，這才回過頭來再找到個推。

操作系統廠商也會提供相應的方案給開發者使用，但現實中，Android系統上，Google提供的原生推送方案模塊在國內並不方便使用，一方面需要用戶註冊Gmail賬戶，另一方面它也被很多廠商因耗電或其他原因所修改，而蘋果iOS的推送也偶爾出現問題，比如新浪微博的私信不能立即收到。帶來的問題是應用開發者不知道信息是否被送到用戶那裡，這就需要一套更好的替代品。

方毅這次創業是進入B2B領域，但卻離錢更近了。個推目前的商業模式是向像微博這樣的大客戶收費，而對中小開發者的應用免費，只有當用戶數量發展到百萬以上再收費。

個推能夠做到一台服務器服務200萬用戶，而客戶自己做並不能在短時間內將同時服務的用戶數提升到這樣的級別，僅在服務器投入上就得成倍增加。這樣千萬級的應用只需要個推5台服務器就可以，而市面上每台普通服務器的成本只要2萬元。

而個推未來的問題則是怎樣讓推送更加可控，改善用戶的體驗。因為推送還是植入到開發者的應用當中，由開發者來實施。用戶需要新信息推送，但是發送什麼樣的信息，什麼時候發，給用戶帶來什麼樣的體驗就成為推送需要解決的問題。如果能做到更加可控，推送不打擾用戶，個推將來還有機會探索B2C端的商業模式。比如像媒體一樣，打包進眾多應用的推送資源，與廣告主談判。

在這個過程中，方毅也期待市場整體的上升來帶動公司發展。根據風險投資機構KPCB的分析師「互聯網女皇」瑪麗·米克爾（Mary Meeker）發佈的數據，2012年移動互聯網貢獻了整體互聯網10%的流量，相比2011年的5%有了大幅的增長。方毅認為在移動互聯網快速增長中，大多數機會屬於大公司，而個信，抓住一個大公司不願意做的領域就可以了。

【麻煩大了】大公司的隱疾

大公司的創新思考：基因延伸性創新！

i黑馬 導讀：Scott D.Anthony的《THE NEW CORPORATE GARAGE》提出了一個有趣的觀點，我們正在進入一個新的創新時代：隨著創新成本和創新門檻的不斷降低，大公司在創新競爭力方面的劣勢變少了，那些在大公司內部具有創業意識的「創新催化劑」能夠利用大公司的資源、規模和品牌做出重大的產品和商業創新。而這種類型的創新是VC投資的小型創業公司沒有條件實現的，大公司的規模不再成為創新的阻礙，而是創新的基石。Scott舉了4個行業的大公司創新案例：醫療器械行業的美敦力，快速消費品行業的聯合利華，農業的先正達和IT行業的IBM。

對於Scott的觀點，我比較贊同對大公司創新類型的總結，但並不完全認同現在目前已經進入大公司創新時代的觀點。我認為創新分為兩種類型：基因延伸性創新和顛覆性創新，大公司利用自身的資源、規模和品牌在「創新催化劑」作用下的創新屬於「基因延伸性創新」，這種創新往往比較容易在大公司環境下成功，另外一種「顛覆性創新」幾乎無法在大公司成功。

公司的基因是什麼？ 基因指的是一個成功的公司在該領域競爭過程中，為了適應商業競爭對自身的高度優化，正是這種高度優化乃至進化，才能樹立起公司在這個領域的領先地位，這一點就是公司的基因 基因既能夠保證公司在核心競爭領域的優勢，同時又會成為公司擴張到其他領域的障礙，這一點從許許多多大公司的競爭中都可以看到，例如：微軟公司在PC軟件時代呼風喚雨，卻失意於互聯網；Google在互聯網行業執一時牛耳，卻不敵Facebook的社交競爭；諾基亞曾經是功能手機之王，卻衰落於智能手機和移動互聯網的崛起。

Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精闢的總結了「基因決定定律」，即公司的基因決定了能否在一個新的領域有所建樹。即便是偉大的創新者蘋果公司，也未能突破基因決定定律，蘋果公司雖然在消費電子硬件和軟件領域所向無敵，但是在社交領域的嘗試ping產品卻一敗塗地，Game Center也差強人意，iCloud雖有進展，但迄今沒有發揮出來巨大的威力。

因此大公司創新成功的必要條件之一就是：創新必須順著公司的基因生長，將公司在核心領域的優勢延伸到一個新的領域，這種模式的創新我稱之為：基因延伸性創新，Scott舉的4個例子莫不如是。國內的互聯網行業的大公司也是這樣的，最近兩年最引人矚目大公司創新產品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看：

新浪的基因是互聯網媒體，新浪微博從運營上繼承了新浪一貫強媒體運營模式，並且將自身積累的媒體資源優勢強勢導入，所以迅速做大，產生了巨大的社會效益，打造了一個移動新媒體。據最新調查顯示，新浪微博的訪問量移動端流量已經超過60％，因此：新浪微博是新浪在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

騰訊的基因則是個人通訊工具和個人休閒娛樂產品，但是在移動互聯網領域，QQ的產品有很多方面不再適合。微信雖然是遠離騰訊總部的廣州研究院獨立創新的產品，但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產品的基因，因而在微信產品嶄露頭角之後，利用騰訊龐大的QQ用戶資源導入，達到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

基因延伸性創新要成功，必須符合兩點：

一、創新產品必須符合大公司基因，如果基因不對，縱然有Scott推崇的「創新催化劑」，也不會成功。

例如Google的社交產品Google+，始終不能對Facebook產生實質性的威脅，這是因為Google的基因是技術驅動，沒有社交基因；新浪曾經大舉進軍過網絡遊戲領域，也一敗塗地，這是因為新浪的基因是媒體，沿著媒體基因的創新才有可能成功；騰訊也不例外，騰訊在電子商務領域近年來的投資一直不遺餘力，但是效果從來不彰，和Groupon的合作也黯然收場，儘管騰訊今年組織架構調整，再次吹響了進軍電子商務的號角，但我並不是很看好，原因就在於騰訊沒有電子商務的基因。

二、延伸的新領域要有這種基因產品的市場容納空間

新浪微博和騰訊微信延伸到的移動互聯網領域具有足夠的市場容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場容納空間不夠，仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產品即為一個典型的例子，蘋果每個月iPhone手機出貨量大約1000多萬台，iPad出貨量大約500萬台左右，這兩者貢獻了蘋果主要的收入和利潤，而Mac電腦出貨量大約100多萬台，貢獻收入和利潤比例很低。我們設想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機，一年能有多少銷量？手機是人手一台，電視機是一個家庭一台；手機是兩年至多三年肯定要換，而電視機的更換週期至少有5年以上，假設平均一個家庭3－4口人，iPhone銷量應該是AppleTV的5倍左右，換句話說就是，AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度，也不過每個月只能賣出200萬台而已，市場想像空間較小。

綜上所述，大公司要創新成功，如Scott所說，需要創新催化劑的推動，需要大公司資源、規模和品牌的幫助，但更需要選準創新方向和領域，即創新方向要符合公司基因，創新領域要有足夠市場容納空間。

除了基因延伸性創新之外，還有一種創新：顛覆性創新。例如Google的關鍵詞搜索獲取內容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內容模式，讓後者徹底衰落了；Google的免費在線服務模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式，讓後者不再成為時代的寵兒；蘋果的iOS開闢的移動互聯網時代，顛覆了一大堆傳統智能手機和功能手機廠商，顛覆了PC互聯網時代的一大群公司。

這種顛覆性創新有巨大的破壞力，輕者它會破壞大公司的核心商業模式，重者它會埋葬整個行業乃至整個傳統市場。所以顛覆性創新幾乎無法在大公司實現，因為公司內部的阻力會輕易扼殺顛覆性創新的存在。而顛覆性創新恰恰是VC投資驅動的創業型公司比較容易實現的。顛覆性創新重新定義了遊戲規則，開闢了新的市場空間，將大公司和創業公司拉到了同一水平線上競爭，因而顛覆性創新往往是由創業型公司實現的。從這一點上來說，我並不完全同意Scott的觀點。

顛覆性創新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創新的成功案例，一般來說，大公司要實現顛覆性創新的前提條件是：改變公司基因。當公司基因被改變以後，顛覆性創新就變成了順著公司基因生長的延伸性創新了，這樣就進入了大公司的優勢領域，成功把握大大提高。改變公司基因當然是很困難的事情，但是也確實有成功案例，改變基因最有效的手段就是收購了，特別是收購一個具有強大創新能力的創業團隊，將被收購者的基因注入公司。

例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司，1997年中喬布斯擔任蘋果臨時CEO，帶來了蘋果的復興。復興後的蘋果公司高管除了工業設計副總裁喬納森艾夫，清一色的NeXT班底，當時的蘋果老人全部被洗掉了，帶來公司復興的核心技術也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT，不如說NeXT反向收購了蘋果公司，後來的蘋果只是一個披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。

收購之後不能將被收購者的基因融入公司，往往收購就是徒勞無功的，微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司，任命雷奧茨擔任微軟首席架構師，也意在改造微軟基因，加強微軟在互聯網領域的競爭力，但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因，反而是雷奧茨的黯然離去。

總之，從創新的角度來說，大公司創新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規模帶來的阻礙，創業公司創新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發展無力，各有各的苦衷。我認為未來的創新趨勢應該是大公司和創業公司齊頭並進，而不是大公司憑藉資源、規模和品牌優勢的一枝獨秀。

4家創業公司的經驗之談：大公司抄襲怎麼辦？

應對1：創業方向的選擇很重要

作者陸怡，上海富捷信息技術有限公司副總經理

對於創業者來說，如何應對大公司抄襲這個問題，應該在決定創業之前就想清楚。有經驗的創業者在決定創業前，一定會做SWOT分析(企業戰略分析)，來思考如何應對潛在對手的競爭，其中就包括來自大公司的競爭。

通常，大公司在資源和品牌等方面有優勢，而創業公司則在決策速度和高效執行能力等方面有優勢。如果創業公司能充分發揮自己的優勢，使其能夠彌補資源和品牌的劣勢，那麼創業公司是有機會打敗大公司的。

這個觀點說起來很美好，但真正做起來卻很難，因為大公司在資源和品牌方面具有的絕對優勢，使創業公司很難通過自身優勢與之抗衡。此時，選擇創業方向很重要，要讓大公司不願意抄襲，或者讓它的資源和品牌優勢不容易發揮出來。

怎樣能讓大公司不願意抄襲呢?很簡單，挑一個小一點兒的目標市場，因為目標市場有多大，就決定了將面臨的競爭對手會有多強。對於互聯網行業來說，如果你的目標用戶上億，就算大公司剛開始沒有注意到，但總有一天會發現，並成為你的競爭對手。相反，如果你的目標用戶只有幾百萬，對方往往會覺得市場太小，不值得投入。有很多創業公司會選擇做一些小工具服務特定客戶，利潤也很不錯。但這些利潤大公司看不上，所以不願意涉足。

當然，大部分創業公司都希望 做一些有大量目標客戶的產品。這時就應該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優勢不容易發揮的產品。有些移動應用就屬於這類產品。對大部分移動應用來說， 做一個App，只需5-6人的團隊。而大公司無法單純通過加大人員投入的方式加快開發速度。有時投入了過多的技術人員，可能反而由於內部溝通成本太高，導 致產品研發速度變慢。此外，有些移動應用通過口碑傳播，幾個星期內就可能積累百萬級別的活躍用戶。而大公司即便有很多營銷費用，也「有力使不上」。從這個 例子看出，大公司在資源和品牌等方面的優勢對不同產品的「殺傷力」是不同的。

應對2：積累自身優勢是關鍵

作者李楓，金仕達衛寧軟件科技有限公司首席架構師

創業之初積累優勢

創業者在打造產品時，應該多做思考與規劃，將前期可以準備和佈局的資源都落實到位。例如產品生產週期、推廣計劃、根據市場反應的多套應對措施等，有些產品還可儘早申請專利、產品著作權等。也可以事先在局部做一些深入的需求調研，真正瞭解用戶需要的是什麼。由於創業公司初期可利用的資源並不充裕，所以更要做好 充分準備，讓之後的產品研發和推廣工作少走彎路。同時也正是在這一階段，創業公司不會為產品運維及市場反應所分心，專注在產品打造上的時間是最多的，所以 應該好好利用這一階段的時間拉開與大公司的差距，形成某種壁壘或優勢，讓它們的抄襲永遠跟不上你的變化。

信心比黃金更重要

產品被大公司抄襲應該是對產品和市場本身的一種認可，創業公司理應加倍努力沿著現在的目標前行。當你戰勝大公司時，也許就是公司成功的時候。大公司組織架構複雜，決策層需要從公司全局考慮問題，因此與你競爭的產品經理或項目經理的資源未必比你多，而且更沒有像你這樣對公司和產品的擁有感。它們的開發流程也許 更規範、更嚴謹，但也會更耗時，它們每做一個決定、每做一次修改都需要更多的時間來變現。而創業者公司則可以做到小、快、靈和穩、准、狠。因此創業者面對 抄襲不應頹廢，信心比黃金更重要。

核心競爭力是關鍵

在創業初期，創業者應定義好公司的核心競爭力，核心競爭力永遠不應該是一個想法或是物質資源，這些都太容易被覆制，最好也不要是某種關係。核心競爭力可以是一群有理想、可以玩命的青年人，可以是追求極致用戶體驗的信念，可以是不斷推陳出新的創造力，也可以是極為高端、短期無法複製的某項核心技術。創業者應牢牢抓 住這些創業時就應該定義好的核心競爭力，要不斷強化自己，將公司治理得有味道，將產品打造得精緻且有特色，多為客戶做一些個性化的功能與服務，把握住一些 核心客戶。

謀求合作未嘗不可

當創業者發現大公司的行為確 實「攪亂」了市場，讓自己很被動時，謀求合作也未嘗不可。這裡的合作是一種廣義上的說法。創業者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購自己的產品， 或者借助大公司的平台進行更有效的宣傳，也可以與對手談判，讓產品的定位各自有所差異。另外，大公司的一些好想法，創業者也一樣能夠進行抄襲的。市場足夠 大的話，合作共存、和諧雙贏的局面也不是創業者不能接受的結果。

商場如戰場，但未必一定要拚個你死我活，大公司也有自己的利益點，多利用大公司的一些資源積極尋求合作，也是一種很好的途徑甚至是戰略。

Twitter和Facebook的成功無疑佐證了「好的想法有時會比技術更重要」這一觀點。而一旦創業公司的好產品獲得一定市場反響，又很難擺脫被同行大公司抄襲的命運。此時，創業公司如何應對大公司的抄襲，成為大家熱切關注的話題。

應對3：擁有讓用戶選擇的產品才是王道

作者王學強，南京凱之渡信息技術有限公司總裁

商場確如戰場。當同樣一款產品或服務，在爭取具體市場用戶的比拚時，可能確實比較「血腥」。但無論你如何用心良苦，也改變不了用戶是上帝並擁有最終選擇權 的道理。即這類戰爭的最終輸贏決定者是上帝，不是你我。所以商場戰爭最重要的心態是：我們是否擁有讓用戶最終願意選擇的產品或服務?

市場看似是公平開放的，但市場也會因人而割據壟斷，這種情形下，大公司比創業公司更具發言權。所謂擔心產品或模式洩露，被大公司利用實力拒之市場之外，真正 的原因不在抄襲本身，而在於被排擠出市場。任何產品或模式一旦投入使用，都只有一定程度上的技術保密，很難不被「抄襲」。所以不能怕抄襲，而重點應放在防 范產品或服務如何不被排斥在市場之外。

由於創業公司更瞭解自己的創新產品，更能優先解析市場模式，所以擁有優先佔領市場的機會。如果還能在產品或服務的質量和價格上合理化演進，那麼即便出現惡意競爭的排擠，也可通過法律途徑保障。

但如果只是好想法，並無實力實現，而由大公司憑藉實力實現了，也不是一件壞事，因為本質上，你在大公司成就了該方向上的價值時，也做出了傑出貢獻。對社會而言，這也是種積極的貢獻。既然自身無力，就不必追究抄襲。相反，融入大公司，一起去實現，也許會是不錯的選擇。

此外，要相信世界上有很多好想法，你能想到，別人也能想到。即便是專利，也是有期限的，這是人類進步的原則，不應為了私利，據價值為己有。

應對4：站得高才能看得遠

作者潘曉良，百姓網技術總監

我認為應對大公司抄襲的關鍵是，你要比大公司站得高、看得遠。如果只顧著在大公司下游撿錢，雖然短期內可能會撿到一些，但早晚這些錢都會被大公司收走，這時不要怪它們抄襲，其實是你「擋」了它們的路了。

我曾經去硅谷拜訪過一位創業者，他的公司還處於初創期，團隊一共只有3個人。這位創業者告訴我，他的項目正在東部的費城嘗試。這引起我極大的好奇，為什麼要在費城嘗試?在硅谷附近不是更方便嗎?他的回答讓我很吃驚，他說，是為了防止別人抄襲。在只有3個人的時候，就開始考慮是否被人抄襲的問題，這種做法令我 很受啟發。他認為硅谷周圍特別容易被人發現，而且他擔心的並不是大公司抄襲，而是其他創業公司的抄襲。或者從某種程度上講，他根本就不擔心大公司抄襲。因 為大公司的速度不夠快，反而是小公司的效率更高、更容易抄襲。

「創業公司如何應對大公司抄襲」其實從某種程度上是偽命題。世界上本身充滿了 抄襲，喬布斯抄襲了施樂的圖形界面，之後又被比爾?蓋茨抄走了。但這不就是互聯網的開放性嗎?如果大公司不抄襲你了，能保證其他的創業公司不抄襲你嗎? 「抄襲」這個問題，就如同小孩子打架，別人給你一拳，你就不會打回去嗎?我認為歸根到底是創業公司站得不夠高、拳頭不夠硬，而且也還不知道自我保護。

【小敗局】大公司的子項目失敗之謎：什麼都不缺為何長不大？

2013年七月，網友在微博爆料，人人網旗下的皆喜網業務已經停止， 已裁員解散。皆喜網是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平台，於2012年7月全新改版上線。

這已經不是人人網旗下第一個失敗的子項目了，更早之前依託於人人網平台的風車網，希望依託於人人網平台做社會化旅遊的探索。在成立不到半年就失敗，而就在今天人人網旗下的糯米網又傳出出售的消息，人人一些列的關於子項目的探索都難以收穫一個成功的。

大公司推出子項目不成功的，人人網並非是第一個，也不會是最後一個。2007年，百度宣佈進軍電子商務，同時由李明遠擔任總經理，擁有巨大流量的百度希望自己能在電商市場分得一杯羹，2011年百度有啊做出調整，宣佈C2C業務關閉，並讓賣家轉移自己的業務，這個電商平台即使在擁有百度這樣的母公司，也依然難以做起來。

當然百度的例子也不是大公司做子項目失敗的孤例，騰訊旗下的電商再將易迅全資收購之前，也難言獲得成功，其先後嘗試了QQ團購，QQ網上商城多個項目，但是在電商領域依然未能殺出一條血路。QQ網購更是號稱要投入20億來殺入這個學海市場，但是時至今日。QQ網購在電商這個領域依然沒有市場影響力，而更早之前騰訊的拍拍網和淘寶相比較，所差的也不是一個量級了。

說完了國內這些失敗的業務延伸的案例，再來看看國際上著名的案例，谷歌做為世界上頂級的互聯網公司，它曾經推出的基於主業務的延伸業務也依然難言成功。最著名的產品當然是谷歌+了，這個谷歌野心勃勃的產品，已經事實上被認為失敗了，同社交巨頭facebook相比，影響力可以忽略。

這樣的例子還可以舉出一長條，很多人不得不問，為什麼，這些巨頭為什麼不能在其他領域像他們的主業一樣所向披靡攻城掠地呢?

一種說法認為，這是因為這些項目沒有受到足夠多的重視。但是這個例子顯然佔不住腳。這些項目剛出生的時候無不是受到萬千寵愛的金寶貝。百度有啊被傾斜了大量的流量，並且將現在百度如日中天的李明遠委任為總經理，也可以看出百度對這個項目的重視，而在流量導入和排名支持上百度也做出了很大的努力。騰訊的拍拍網在用戶基礎上並不少，基本上數億QQ帳號都開放給了拍拍。這些巨頭都認同長尾理論，所以在資源和流量上基本都敞開供應，所以，不受重視的項目是少數，畢竟多數項目還是很轟轟烈烈的。

還有一種觀點認為是基因論，比如認為百度只有搜索和技術基因，騰訊只有社交基因，所以所有產品只能做社交，而阿里也只有電商基因論。更有人認為一個企業初創的十八個月決定企業的基因與方向。但是這個基因論並不能完全證明正確，三星和西門子在做現在主業務之前都並非這個領域的，如果基因論能夠成立，那理論上三星和西門子也就很難成功了。

或許我們可以從風車網項目負責人曾經的反思之中，找到一些大公司子項目失敗的共性，風車網ceo陳曉峰曾經在他的反思之中認為內部創業在於內部合作很關鍵，就是怎麼協調內部的資源。

由於每個大的公司都會是一個利益體，所以，每一個新的項目注定都會遭遇到資源的協調。本質上新項目都需要與老的利益體係爭奪資源，一塊蛋糕，兩個人分肯定就不願意分給三個人。新的項目上馬一定會涉及到人員的調配，如果大牛被帶到新的業務，原來的部門當然不會高興，所以，這些業務往往面臨的問題都是內部資源爭奪的問題，阻力巨大會成為這些子項目失敗的因素之一。

當然因素肯定不只是這麼簡單，有些子項目通過領導者的強大個人意志已經實現了與母公司分離，依然難逃失敗，這裡面的原因就只能從品牌學和業務協作的角度分析了。

人人網旗下的項目，最初都是希望能夠與人人有很強的協作性，都是具有高關聯度的項目，甚至於想法上也十分合理的，在社交平台上面用戶一定會有不同的需求，他們需要旅遊，需要結婚，需要購物，需要看視頻，需要找工作，於是圍繞著這一平台來滿足不同需求的項目應運而生。但是人人網忽視了一個最大的問題，就是用戶到這個平台上到底是來做什麼的。答案是社交，而你想引導用戶通過社交平台去做這些，用戶只能把它當做第二選擇，這樣流量雖然可以導入，但是轉化率卻會低的可憐。

而百度和騰訊們的業務延伸卻是不太相關的去延伸，比如百度主業是搜索，而做電商和搜索的用戶群理論上不具有匹配度，這個就是屬於真正的利用資源另起爐造，屬於徹底的脫離原有的商業話語體系，利用資源去鍛造新的商業話語體系，如果舉一個例子的話，如果說人人是從一棟大樓中連著建一個大樓，讓A樓的人去B樓通道通過去購物，而百度和騰訊們基本就屬於在市中心有一棟自己的樓，然後在A樓掛上廣告牌，讓用戶們去郊外的B樓消費了。

這兩種作法都是過度的相信了自己的客戶資源，所以才會失敗，那麼用戶為什麼不買賬呢?

答案是用戶習慣和心智定律決定用戶不會同時通過一個應用去滿足所有需求。心智定律認為，某一個公司在用戶心中永遠只會有一個形象，百度不管在品牌建設上做多少努力，依然不會改變自己是中文搜索應用第一選擇的局面。阿里再怎麼努力，在品牌特性上還是依然會被認定為電商服務商，依然會是購物的第一選擇，而騰訊等於QQ，用戶去買書就會想到去亞馬遜，這就是用戶習慣的養成，而這種用戶習慣養成了滯後，想要輕易的扭轉這種用戶習慣，就像運動鞋就會想到耐克阿迪，在互聯網之中，品牌延伸的心智定律依然起作用，用戶只會依靠用戶習慣選擇，依靠最小的選擇代價去選擇產品。

當然除了品牌的慣性，還有一種原因就是專業性決定項目成敗的原因。每個成功的大公司都會有自己最擅長的地方，比如三巨頭各有所擅長的，但是並不代表這些巨頭就能擅長所有東西。他們對其他領域的理解的確就會差一點。如果讓這幾個巨頭躬身去做O20這樣的苦項目，巨頭們根本沒有辦法去做這樣的線下項目，最終失敗也就並不令人奇怪了。

除了這些因素，還想借用一下西遊記中的例子來剖析巨頭的子項目為什麼會失敗。生長在溫室環境的項目受到了太多的關愛呵護，就像是生長在溫室之中的孩子，不能經歷風雨的摧殘，而很多單獨創業的公司與項目，面臨的生死存亡不得不搏命，大公司的創業項目，對於內部創業來說，成了固然很好，就算萬一不成也會有大把的機會回去繼續做職業經理人，這就是為什麼孫悟空有時候幹不過創業的野妖怪的原因。

當然老闆的意志也是這些子業務與子項目是否可以成功的關鍵因素。老闆有多大決心很關鍵。也許這個項目此時在老闆心中還很關鍵，但是轉眼就不能獲得支持，不得不夭折。而同時老闆做這個項目的初衷也是這個子業務成敗的關鍵因素，老闆做子業務一般會存在以下幾個心態：

1 田忌賽馬的思考。大家都看過田忌賽馬的文章。老闆做某個業務並不是真心的想要做大他，只是有時候只是用一批劣馬來拼掉對方的上等馬，即使拼不掉，也要損敵八千，挫挫對手銳氣，這樣的情況下項目的成長很多都是看戰略任務完成沒有。

2 試試看，追隨心態。別人做了，我們也要做，這是一般老闆的心態，看別人掙錢，我們也要做這個掙到錢。這樣情況之下，做項目會急功近利，短時間內無成果會死掉。

3 佈局產業鏈。這是為了保證主營業務發展，而在這個基礎上做的補充，這類項目由於關聯度高，有些甚至在未來會成為新的主營業務增長點，如果創始人足夠重視，成功機會會很大。

所以老闆做子項目與子業務的心態將決定這種大公司的延伸業務是否可以成功，而以上幾條只是失敗因素中的拋磚引玉，只要還有大公司的存在，這樣失敗的敗局還會一次次循環。

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