初創企業4點營銷秘訣，如何甩掉大公司笨重不堪的包袱！

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找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社：大預算、大活動、大報告……數十年來，「大」文化一直支配著公司的營銷決策和營銷預算。但是，「大」同樣意味著笨重不堪、緩慢前行。如今，消費者可能在一念之間就會拋棄你的網站，因此，在營銷活動中，大公司應向初創企業學習，隨時進行靈活的自我調整。在工作中，我們見到過大型營銷公司因為採用初創公司的理念，成功地把營銷活動的開發週期縮短了50%。

遵循以下四大法則，可以讓大公司加速成功。

1、嚴肅對待「測試與學習」

通常，營銷人員會為營銷活動的影響力設定明確的財務目標，但卻容易忽略制訂瞭解消費者的明晰目標。相反，業績優異的初創公司則一直在努力探究最新的消費者深層心理，並據此及時調整自己的營銷策略。

為了讓每次營銷活動的預算花得物超所值，首要步驟就是設計「消費者深層需求一覽表」，從已經發現的需求入手，繼而為即將推出的營銷活動設定具體目標，比如：我們怎樣才能影響18至25歲的年輕人做某事。在推出活動之前，查看一下表中的哪項假設將經受測試。

芭芭拉·梅辛(Barbara Messing)是旅遊網站TripAdvisor的首席營銷官。在投資新服務之前，她使用「虛擬」標語來宣傳公司打算推出的各種網站功能。如果只有一位用戶點擊這條標語，網頁上將顯示404/「該網頁不存在」的信息。但如果點擊這條標語的用戶足夠多，公司就會開始研發這款產品。相比單次耗資可達1萬美元的小組座談等傳統營銷方案，梅辛的方案不花公司一分一文，卻能讓TripAdvisor快速準確地把握用戶想要的網站功能。

2、支持實驗精神和「優良方案」

如果能夠從錯誤中吸取教訓，錯誤就無可厚非了。從Y Combinator孵化器畢業的Shoptiques，是一家時尚電子商務類初創公司，由奧爾加·維迪夏娃(Olga Vidisheva)一手創辦。奧爾加給每個員工1000美元，讓他們隨意花在任何有創意的營銷理念上，以此來鼓勵大家敢於冒風險。「失敗了也沒關係，」她說，「唯一的要求是，你必須在失敗之後花時間去分析其中的數據，把你在營銷活動中學到的經驗教訓與大家分享。」這家初創公司已經從這項活動和這種理念中受益。在活動中，某員工發現品志趣(Pinterest)這家照片分享網站帶來了寶貴的網站流量，因此Shoptiques正考慮把品志趣作為與其用戶群保持聯繫的關鍵渠道。

如果想鼓勵員工冒風險，公司也必須支持「優良方案」(good enough)這一理念。我們經常看到，營銷人員花費數週時間想把現有的「優良方案」打造成「完美方案」。切記，這些額外時間本身也是有成本的。比如：在閃購網(Fab.com)這家限時購物網站上，70%的營業額都是通過電子郵件完成的。每多花一天時間打造完美的電子郵件營銷活動，而不是實際發送出的電子郵件，就可能讓公司遭受高達70萬美元的營業額損失。

3、簡化指標

只有當你能夠回答「下一次我應如何改進?」這個問題時，為營銷活動撰寫一份長達25頁的總結報告才有意義。我們見過一些公司糾纏於數字，對營銷計劃進行長達數週的審核，卻不能達成任何以行動為導向的決策。無需面面俱到，只關注少數指標即可，重點考量營銷活動的有效性，及其未來可改進之處。

最近，返利網站Ebates的母公司Performance Marketing Brands收購了Pushpins這家新創流動送貨公司。該公司重點關注兩項數據：1)公司移動APP的實際使用次數;2)每位用戶花在上面的時間。據公司CEO Jason Gurwin回憶，在公司初創時期，「我們並未分心去考慮像APP下載量這樣的空頭指標，而是重點關注每位用戶的使用時間，因為這個數據告訴我們，我們開發的新功能是否真正推動了用戶活躍度。」

再例如，某家財富世界500強消費類科技公司最近對公司營銷活動的審核流程進行了徹底修正。原先，公司的首席營銷官需要在每週例會上審查超過25項指標;現在，只有五個重要指標被保留下來。而且，為了讓會議議程只圍繞這五大重要指標進行，會議最後為每項營銷活動安排了一個「投入或終止」(「juice or kill」)環節，即：把更多資源「投入」到有前景的項目，「終止」沒有前景的項目。

4、加快工作節奏，不要加大工作強度

很多營銷活動的推出，應該只需花費幾天，而不是數月時間。在大公司中，諸如過多審批程序這樣的繁瑣流程可能導致漫長的前導時間。這樣，無論營銷活動本身設計得有多好，公司也不可能像初創公司那樣，通過快速的不斷迭代，反覆自我改進。

從細微之處著手變化，可以節省大量時間，最終加速學習進度。另一家消費類科技公司目前正重新設計其營銷活動流程，意在把開發週期從六週縮短為三週。首先，該公司標註出活動開發和執行流程中的每個步驟;然後，重點關注了簡化、加速各個步驟的簡單方式，比如：引入單頁戰略簡報，讓營銷人員在啟動每項營銷活動之前必須填寫。通過這種簡單的模板，公司確保營銷人員從一開始就清楚目標，防止他們撰寫長篇大論的戰略提要。把營銷活動的開發週期縮短為三週，公司可以把學習速度加倍。據估計，由於降低了創意方案的返工，營銷代理機構的費用將節省一半。

營銷人員必須更敏捷、更靈活，才能取得成功，其解決方案不在於加大工作強度、追求完美，而在於具備初創公司的思維，願意學習。

【i黑馬榜】這五年被顛覆的大公司

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0101/57552.html

巨頭很強大，但巨頭也很脆弱。看看下面這十家在最近五年被顛覆的大公司吧，它們曾經輝煌一時，成為各自領域的霸主，但當互聯網的顛覆浪潮襲來，它們幾乎徹底喪失了應變能力，只能“無可奈何花落去”。這些案例深刻地說明：巨頭們是多麽地害怕革命，它們自我革命是找死，不革命是等死，而勝利者屬於善於運用新技術與新模式的顛覆者。自我思考一下，你是不是這樣的顛覆者?柯達顛覆指數：★★★★★顛覆原因：不願放棄既有市場，寄望通過專利保護來阻擋新技術，但終究被數碼技術的洪流顛覆。柯達曾經是世界上最大的影像產品公司，占有全球2/3的膠卷市場。柯達從來都不缺少技術儲備，它曾經站在照相技術的巔峰，擁有一萬多項專利技術，世界上第一臺數碼相機正是柯達於1975年發明的。然而，柯達在發明出第一臺數碼相機後沒有重視繼續研發，而是妄圖通過專利保護把數字影像技術雪藏起來，以保護現有產品。殊不知，一些企業在充分借鑒柯達專利技術的同時，巧妙地繞開了專利保護的障礙，開發出更廉價的數碼產品。柯達沒有想到，在申請專利保護的範圍之外，大量數字技術撲面而來，當意識到問題的嚴重性時，為時已晚。柯達最終於2012年1月申請破產保護。NOKIA顛覆指數：★★★★★顛覆原因：當革命性的智能手機技術出現後，依然固守傳統思維與產品，終於錯失良機而江河日下。曾幾何時，NOKIA幾乎就是手機的代名詞。它曾經連續14年占據市場份額第一，是當之無愧的移動老大。諾基亞最早提出了智能手機概念，並宣稱自己不再是一個手機制造廠，而是一家互聯網公司。但是它在理念上照搬了電腦和傳統互聯網的概念，想要把智能手機做成像電腦一樣強大，於是想盡辦法要把鍵盤、鼠標、桌面管理方法都搬到智能機上。2007年，蘋果iPhone出現了，它用手指替代了實體鍵盤，獨創了平鋪桌面，通過App Store拉攏了無數開發者，徹底顛覆了舊有的智能手機概念。在認識到自己的問題後，諾基亞本可以學習iOS的UI，重新構建塞班系統，甚至可以全面轉向Android，以它的技術積累，很快將在Android陣營里占據一席之地。但是，諾基亞的貴族精神作怪了，它不願意抄小兄弟蘋果的UI，也不願意投入Android的懷抱，而是選擇與難兄難弟微軟合作。微軟的WP系統相比iOS、Android不具優勢，再加上缺少第三方應用，消費者不得不選擇其他產品。諾基亞最終無力回天，把自己以72億美元的價格賣給了微軟。《讀者文摘》顛覆指數：★★★★★顛覆原因：面對互聯網的沖擊，無法突破原有的商業模式，因此無力應對產業的變革。《讀者文摘》曾經風行60多個國家，擁有1.3億讀者。然而從2008年開始，它的發行量和廣告收入大幅下滑，最終於2009年8月在美國申請破產保護。它的破產，一方面是因為雜誌定位老化，忠誠的老讀者不斷仙去，而年輕人的閱讀習慣更依托於互聯網和移動端。另一方面，它的產品結構過於單一，擁有90多份雜誌，可以看出它的產業都集中在傳統媒體領域，無法突破原有的單純依靠發行和廣告收入的商業模式。當雜誌的發行量和廣告收入大幅下滑時，《讀者文摘》無力承擔巨額負債而倒閉。面對互聯網的沖擊，平面媒體如果不積極利用新的傳播方式，主動探索新的商業模式，只有死路一條。摩托羅拉顛覆指數：★★★★顛覆原因：註重以技術推動創新，卻忽視消費者的驅動力，未能根據市場變化調整產品研發和營銷方式。摩托羅拉曾經發明了第一部尋呼機、第一部手機、第一部車載電話。它以技術推動創新，卻忽視了消費者的需求。隨著社交網絡時代的來臨，消費者掌握了信息傳播權，完全可以根據自己的需求找到最適合自己的產品。這個時代的成功者是那些能認識到消費者的力量，並構建系統來幫助消費者使用信息技術的企業，比如蘋果、美國運通、亞馬遜。反觀摩托羅拉的做法就有很大的問題了：一味在自己認為正確的產品上投入過多資源。過去的輝煌沒能挽救摩托羅拉今日的衰落，2011年8月15日，摩托羅拉被谷歌收購。百代唱片顛覆指數：★★★★顛覆原因：面對數字音樂沖擊，未能突破傳統的盈利模式，唱片逐漸淪為藝人的“豪華大名片”。百代唱片(EMI)成立於1897年，是真正的百年老店。在留聲機、黑膠唱片、卡帶以及CD時代，百代一直走在行業前列，是全球五大唱片公司之一。在20世紀90年代末期，百代在中國內地的影響力達到巔峰，之後便開始走下坡路。其主要的商業模式是通過發行唱片、銷售歌曲來盈利。但在互聯網的數字音樂模式出現後，百代的傳統優勢一去不複返。在過去，唱片公司就是藝人的老板，但是現在唱片公司的宣傳效果可能還不如名人的一條微博轉發。歷史殘酷得沒有給這個曾經先後捧出披頭士、滾石樂隊、王菲、那英的“音樂帝國”一點顏面。2011年2月，百代唱片被花旗集團收購。瑞星顛覆指數：★★★★顛覆原因：傳統的銷售殺毒軟件和收費升級模式，被互聯網免費殺毒模式顛覆，它不願自己革命，只能被人革命。瑞星曾靠成功的營銷方式連續9年蟬聯殺毒市場第一，占有率曾超60%。作為收費殺毒市場最大的受益者，瑞星的盈利模式主要是出售軟件、升級收費。當360免費殺毒襲來時，它既沒動力推動免費，也沒想到會如此致命。根據公開信息，2007年，瑞星賣殺毒軟件賺了8億元，是歷史最高點;2008年，受360免費殺毒的影響，收入減半;2009年再次減半，甚至出現虧損;2010年年末，360殺毒市場份額高達70%，而瑞星僅剩20%不到。2011年3月，瑞星迫於壓力宣布軟件免費，但360在免費殺毒市場已經“一家獨大”，瑞星至今無法恢複元氣。任天堂顛覆指數：★★★★顛覆原因：家用遊戲機被網遊和手遊取代，往昔的遊戲巨頭未能跟上時代前進的腳步。相信“紅白機”、“超級瑪麗”、“Game Boy”是不少80後對遊戲機的最初印象，任天堂曾經就是電子遊戲機的代名詞，它的遊戲機和遊戲曾經席卷全球，現在卻連續兩年虧損超過300億日元。PC時代並沒能終結任天堂的輝煌，它推出的世界上第一臺體感遊戲機Wii、觸控掌機NDS都在那個時代傲視群雄，然而網遊和手遊的興起卻宣告著任天堂時代的終結。手機的計算功能越來越強大，3G甚至4G移動網絡正在加速普及，手機又是更符合人們使用習慣的全能型設備，導致手遊的崛起成為必然。目前為止，任天堂的主要產品還是家用遊戲機WiiU、掌上遊戲機3DS以及相關遊戲軟件。另外，任天堂的經典遊戲系列如“超級瑪麗”、“塞爾達傳說”等也存在著形象老化的危險。昔日的遊戲巨頭，如今可謂四面楚歌。天涯顛覆指數：★★★★顛覆原因：傳統BBS難以找到商業模式，流量變現困難，正在被微博、微信等新興社交工具取代。天涯曾被視為創業板首批上市公司的最大熱門，但最近幾年，天涯正面臨用戶活躍度低、創新和轉型不佳等難題，在與SNS、微博等社交網絡平臺的競爭中逐漸被邊緣化。天涯從社區起家發展成BBS知名品牌，但一直沒能找到好的商業模式，如何將流量變現是其迫切需要解決的問題。2012年，天涯宣布重構其社區產品，涵蓋手機和PC端，融合輕博客、微博、LBS等互聯網產品元素，以應對微博等產品的沖擊，同時對社區營銷方面也加速整合，但是這一系列舉動沒有帶來太大的轉機。從去年起，天涯決定“押寶”旅遊電子商務，推出了“天涯客”旅遊電子商務平臺，這將直面來自攜程、藝龍等在線旅遊企業的競爭。更重要的是，在微博、微信的“圍剿”下，留給天涯的時間已經越來越少了。微軟顛覆指數：★★★顛覆原因：當Windows占據了全球絕大多數電腦桌面後，微軟已難以轉身，甚至不願創新，它只能眼睜睜看著自己的模式被顛覆。如果有一天蘋果必須放棄iPhone才能挽救自己，它會嗎?2011年，全球電腦銷量開始下滑，微軟也在2012年出現1986年以來的首次虧損。微軟是桌面時代的霸主，雖然沒有破產或倒閉，但其軟件授權收費的商業模式已經被顛覆。隨著雲計算技術的快速演進，消費者開始使用移動設備來處理任務，他們已不再需要最新的PC電腦了。對微軟來說，Windows和Office這樣的核心產品，以及軟件授權收費的商業模式，就是它龐大帝國的根基，一切不符合它們利益的創意和產品都會被砍掉。微軟前員工史蒂夫・斯通曾這樣評價：“Windows就是上帝，對於一些權勢人物來說，擁有比PC機更清爽的用戶體驗的移動設備項目並不重要，他們扼殺了這種努力。”正是這種思想，阻礙了微軟的創新。蘇寧顛覆指數：★★★顛覆原因：零售業的店面模式正在被電商取代，蘇寧感到威脅後，選擇了自我顛覆。電商的發展速度遠遠超過人們的想象，家電這種標準化產品，越來越成為京東等電商巨頭的口中物。蘇寧2012年的財報顯示，當年蘇寧在海內外置換/關閉連鎖店182家，可比店面銷售收入同比下降12.38%。即便是進駐中國的外資品牌美國百思買、日本山田電機、德國萬得城，以將產品定位高端，通過提升購物環境的差異化方式來吸引消費者，也難以逃脫撤離中國市場的命運。危機當前，蘇寧選擇了自我顛覆，從蘇寧易購上線的那天起，它的左右手互搏就未曾停止。如今，蘇寧終於下定決心，徹底轉向線上，把名字也改為蘇寧雲商。“現在蘇寧定位不是實體店也不是電子商務，而是一家互聯網公司。”蘇寧總裁孫為民在接受媒體采訪時稱。雖然外界認為，蘇寧的轉型仍未完全成功，但蘇寧正試圖擺脫傳統零售商的本質。這種勇氣，值得欽佩。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：楊碩 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

另一種角度：去大公司還是去創業公司

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實習或者畢業是去大公司還是去創業公司?關於這個問題的答案想必大家看過很多，i黑馬也不再贅述。但知乎用戶卻從另一個角度給大家帶來啟示：大公司的職場品牌影響力巨大，但同時也要考慮，它是否具有成長性?一，這是個老問題。雖然我沒在知乎答過，但是“畢業生、實習生進大公司還是小公司”，是個初級職業發展規劃中的經典問題。二，這個問題的答案也是經典而千篇一律的。正如開複老師所言，大公司的制度、流程、體系、規範;小公司的靈活、重任、自由各有優勢。三，其實，這個問題並不那麽重要。因為在畢業生選擇就業的時候，第一重要的不是“企業規模”。排序是行業、專業、個體環境，接下來才是規模。四，ok，還是就題論題。我們暫時不談前幾者，假設行業和專業同樣的情況下，我們來談“企業規模對畢業生就業的影響”。今天，我們嘗試給出一個和以往結論不同的答案。正題。在這里，不再跟大家討論制度流程規範體系靈活自由收入以及累或者不累的問題。我們按照“以終為始”的原則，來看一看。好了，時間來到你畢業三年之後，你要跳槽 or 創業了。此時你在大公司，誇張一點，假設你在蘋果，幹到了一個基層主管。若是跳槽，沒得說，只要你肯投簡歷，這個行業所有公司都會給你面試機會。此時你若是在小公司，誇張一點，假設你在羅永浩的錘子(假設錘子招畢業生)，幹到了一個部門經理(其實難度很大)。若是跳槽，很抱歉，你可能會有困難。因為三年之後錘子這個公司可能倒了，也可能什麽東西都沒出來。五年之後，你在蘋果，此時就應該有獵頭打電話挖你了。而你在錘子，還是那句話，你得等到錘子牛逼了才行。十五年之後，你打算創業了。若你是蘋果的管理層，你拉風投相對就比較簡單。若是錘子取得巨大的成功，也是有殊途同歸的可能。所以，很多的經典討論中，所忽略的問題就出來了。是什麽?是大企業帶給你的品牌。對的，職場品牌。拿開複老師(顫抖，太不敬了)來說，大家是怎麽認知他的?當然是微軟、蘋果、google 這樣的大牌企業擔任要職，接下來才是現在的創新工場。拿唐駿來說(竟然拿唐駿和開複老師並列，再次不敬了，顫抖)，若沒有微軟的經歷，誰認識他?陳天橋會請他當 ceo?各位又有多少人此前就知道紫金礦業的?羅永浩，如果不是當年有新東方這個大牌給他光環，今天哪來的風投做錘子?沒錯。你想象一下，三五年後，你是騰訊的某主管更好就業，還是錘子的某部門經理更好跳槽?大企業的職場品牌價值，在過去被最最最最大程度上忽略了。此外，還有平臺。比如說現在被神話的張小龍老師(抱歉又不敬了)，是當年做 foxmail 的張小龍更受風投歡迎，還是說今天把微信做成中國移動互聯網第一產品的張小龍更受青睞呢?如果沒有騰訊這個大平臺，張小龍老師自己能做出這樣的成就嗎?綜上，考慮到職場品牌、企業平臺兩大因素：畢業生，選大公司，錯不了。這就是結論了?不是的。還有下文。當年我畢業的時候，提起最佳雇主，那是“巨大中華”，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術。而現在這幾個企業什麽情況，大家應該有了解。至少是打不過 BAT 的。當年我的同學面試華為的時候，華為 hr 是這麽說的：你進了華為，幹上 5 年。這個行業你有立足之地了，你說你是華為出來的，這個行業任意一家公司，都至少會給你面試的機會的。這就是華為在當年的品牌，所以他 hr 才有這樣的自信。這也是前文談到的品牌價值。我那個大工科學校，進 it 業是許多人的首選，當時提起門戶網站，不是 bat，而是新浪、網易、搜狐。我有一個師弟，也是我們校會主席，在眾多 offer 的利誘下，毅然決然地選擇了騰訊。雖然當時騰訊地位沒有現在這麽壟斷，但是他去了，大概三四年的時間，就成長成為骨幹，並且一幹就是 7 年。我說這個是神馬意思呢?我是想說，最大、絕大的公司不一定是最好的選擇，第一考慮的是最具成長力的公司，這樣的公司有機會。大家一定會說，你又神棍了，我怎麽知道這個公司未來會怎樣啊?給大家兩個方法，一個是看過往的年度業績發展情況(百度公司名加營業額即可)。若是這個公司前年 100 億、去年 130 億、今年計劃 200 億的業務規模，這就說明它在穩健地增長，亦不冒進。第二個方法也很重要，關註企業治理，在網上可以搜“最佳治理 + 公司名”這樣的關鍵詞，這種獎項往往意味著公司的規範。雖然這種獎項多且雜，需要一些個人對評獎機構的鑒定能力，但是你知道，像“腦白金”這樣的企業，一定不會跟最佳治理沾邊的。綜上，首先是具有潛力且有一定規模的品牌公司(如我師弟 7 年前選騰訊)，再次是治理優秀的大公司，除非你懷揣一顆 5 年之內創業的心(前提是你有足夠的家底吃飽飯)，否則請慎重對待創業型公司。若想創業，等你 15 年後在騰訊做到管理層，那個時候風投會更青睞你。以上，謝邀。最後還是補一句經典橋段：上北大還是上清華這樣的事情就不要苦惱了，有活幹才是正經的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：知乎網友 | 編輯：weiyan | 責編：韋

大公司衰落的征兆：傲慢 不開放 大把收購

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本文作者認為，大公司開始衰落是有征兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特征。其中第一點就是，不再受關註，包括被黑。記得2003年的時候，我跟日本的一個研究經濟信息的老教授聊天，他問我對中國什麽企業比較看好?我想了想，嘴邊脫口而出的第一個企業，竟然是――TCL。現在回想起來，當時那兩年TCL連續榮獲中國最有價值品牌第六名，這麽高的成績，所以我所說也不算不合理吧。鬥轉星移，心里的偶像紛紛坍塌，我也從當年對無數偶像崇拜，到現在的誰也不再崇拜。記得因為PlayStation，我想索尼該是一個多偉大公司; 因為一代代的windows，我不停的升級電腦;看到滿街的E71，我確信諾基亞在我心中神一樣的地位;看到朋友拿著多普達手機的觸摸筆比比劃劃，我感覺 真的好酷好帥……一個大公司，在自己領域取得了輝煌的成績，但卻由於產業車輪的前進，而沒有趕上下一班車，一次次發生著。就好比一個礦工，發現自己的金礦產出越來越 微薄，而別人的新金礦開始日進鬥金，個中滋味自然很酸楚。而經過這些年媒體新聞的熏陶，我也覺得，大公司開始衰落是有征兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特征。一、不再受關註，包括被黑。這幾年，你已經很難在網站上看到一些PC類企業的新聞了，基本幾家加起來也沒有一個熱門手機品牌的多，不受關註成為其特點，甚至都沒人願意去黑它們。如果一個企業的業務有爭議，我覺得這是一個好事。一面的贊美，那是廣告，有贊美有質疑，那是關註。二、公司不再是人才首選。當公司如日中天的時候，一般來其說都是很多打工者的終極目標，擠破頭想進去，但如果一個公司開始衰落，他仍舊是畢業生的夢想目的地，但卻不是很多從業多年有想法的人的選擇。地在人失，人地皆失。當一個公司已經形成一個官僚結構之後，有才能的人很可能被壓制，並被奪走其成績，為其加上不白之冤。所以， 對於很多大企業，小團隊顯然是個不錯的架構。三、公司不僅慢，而且傲慢。公司壯大後，對於用戶的態度，對於合作夥伴的態度，對於自己員工的態度，都有可能轉變，對內變得官僚，對外變得傲慢。記得當年通訊展上，我想給首次 設立展臺的黑莓拍幾張照片，就被一個穿西服的老外粗暴的拒絕了。既然不讓拍，為啥來參加展覽，我現在還是有點不太明白，不過他們應該沒錢再辦展臺了。四、產品和服務漸漸被習慣。我們已經習慣了用煤氣、電燈，還有高清電視信號，還有家里的寬帶，當這些都成為理所當然的時候，那整個領域的公司還能掙到錢嗎(能源和金融例外)。 這里好像比較明顯的就是windows，基本大家都很習慣了，每次微軟都要為新品而與上一代產品進行卓絕的戰鬥，但大家還是舍不得老版本。五、提出很多未來科技，短期沒產品。對於很多技術論壇，我覺得當介紹這些技術的同時，是不是應該都加一個deadline，或者只談今年的技術趨勢呢。想的那麽遙遠，確有必要，但跟大眾就介紹馬上要上市的產品就好，如果把這些技術趨勢叫做預熱，這個預熱時間也太長了吧。六、不能開放的心態去看待自己領域的競爭。有些公司，一直把一些領域視為自己的後花園，認為有一兩個友商，也是陪太子讀書的角色，形成表面的競爭關系，並以此為樂。而當新興勢力崛起後，又顯 得怒不可遏。其實，新興力量的崛起，靠的基本只能是創新，那麽原來的巨頭豈不是更有理由創新。這方面亞馬遜就很值得學習，一直以開放的心態對待自己的領 域，比如和蘋果，和Netflix，有種海納百川的氣概。七、開始進入自己的上下遊。當年，很多大公司是憑借流暢、高效的產業鏈來實現高速發展的，但當遇到其它模式的對手的時候，又總會想，是不是我把這個產業鏈都自己承擔起來，就可以改變現狀。其實，舊的產業鏈就如同一個生產線，在創造了源源不斷的利潤後，總有停下來的時候，怎麽壓榨這個生產線，也難以抵擋那些新建的生產線。八、開始高調進攻其它成熟市場。大公司開始衰落的時候，手頭可能缺人才、缺創意、缺氣魄，但唯獨不缺錢。於是，開始大把大把的收購，或者建班子進軍其它領域，並以布局自稱。但，很 多時候他們進入的是一個已經比較成熟的領域，而某些偉大的公司則會去進軍一些新領域，這就是區別。還記得谷歌當年收購的一個小公司嗎，這個公司有個產品叫 Android!九、對廣告報以不切實際的期望。為配合公司的行動，公司總會配置一定的宣傳經費，這是每年都會有的慣例。但如果一個公司想借廣告攻勢，就實現高速增長，就很勉為其難了。廣告可以 打，但人們透過廣告，看到的是其里面產品，與其說是廣告打動了人，不如說是里面的產品打動了人。為什麽大家總覺得蘋果的廣告好，我想，除了制作精良外，產 品好才是最關鍵的。十、企業給人感覺越來越公關。憑借企業的軟硬實力，其可以讓所有質疑的主流媒體閉嘴，並敏感的把每個質疑其的媒體當成不懷好意，或者受人指使，容不得半點刺耳言論。也許有2/3 的批評是誇大的，但那1/3的批評是不是可以作為企業的動力呢。開創一個新領域，讓大眾迷惑、驚愕、贊嘆、質疑，還是守著自己的一畝地，營造太平穩固的盛 世，是企業不同的選擇。寫到最後，小有感慨，由企業的興衰，大到國家的興衰，再小到我們個人家庭的發達和不濟，在人們嗟噓感嘆的同時，可能都有些共通的道理吧，讓我們慢慢 回味思量。(耳邊突然響起一首名字與“創世記”同音的老歌：我不管，可天昏暗地是變遷，記不清，多少的冷面或勸勉，創造晴天，兌現宏願) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：侯昌 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

大公司衰落的徵兆：傲慢 不開放 大把收購 老叫花子

http://xueqiu.com/8175831453/27435760
本文作者認為，大公司開始衰落是有徵兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特徵。其中第一點就是，不再受關注，包括被黑。

記得2003年的時候，我跟日本的一個研究經濟信息的老教授聊天，他問我對中國什麼企業比較看好?我想了想，嘴邊脫口而出的第一個企業，竟然是——TCL。現在回想起來，當時那兩年TCL連續榮獲中國最有價值品牌第六名，這麼高的成績，所以我所說也不算不合理吧。

斗轉星移，心裡的偶像紛紛坍塌，我也從當年對無數偶像崇拜，到現在的誰也不再崇拜。記得因為PlayStation，我想索尼該是一個多偉大公司; 因為一代代的windows，我不停的升級電腦;看到滿街的E71，我確信諾基亞在我心中神一樣的地位;看到朋友拿著多普達手機的觸摸筆比比劃劃，我感覺 真的好酷好帥……

一個大公司，在自己領域取得了輝煌的成績，但卻由於產業車輪的前進，而沒有趕上下一班車，一次次發生著。就好比一個礦工，發現自己的金礦產出越來越 微薄，而別人的新金礦開始日進斗金，個中滋味自然很酸楚。而經過這些年媒體新聞的熏陶，我也覺得，大公司開始衰落是有徵兆的，就好比人衰老一樣。就讓我們 一起來看看，他們走向衰老的一些特徵。

一、不再受關注，包括被黑。

這幾年，你已經很難在網站上看到一些PC類企業的新聞了，基本幾家加起來也沒有一個熱門手機品牌的多，不受關注成為其特點，甚至都沒人願意去黑它們。如果一個企業的業務有爭議，我覺得這是一個好事。一面的讚美，那是廣告，有讚美有質疑，那是關注。

二、公司不再是人才首選。

當公司如日中天的時候，一般來其說都是很多打工者的終極目標，擠破頭想進去，但如果一個公司開始衰落，他仍舊是畢業生的夢想目的地，但卻不是很多從業多年有想法的人的選擇。地在人失，人地皆失。當一個公司已經形成一個官僚結構之後，有才能的人很可能被壓制，並被奪走其成績，為其加上不白之冤。所以， 對於很多大企業，小團隊顯然是個不錯的架構。

三、公司不僅慢，而且傲慢。

公司壯大後，對於用戶的態度，對於合作夥伴的態度，對於自己員工的態度，都有可能轉變，對內變得官僚，對外變得傲慢。記得當年通訊展上，我想給首次 設立展台的黑莓拍幾張照片，就被一個穿西服的老外粗暴的拒絕了。既然不讓拍，為啥來參加展覽，我現在還是有點不太明白，不過他們應該沒錢再辦展台了。

四、產品和服務漸漸被習慣。

我們已經習慣了用煤氣、電燈，還有高清電視信號，還有家裡的寬帶，當這些都成為理所當然的時候，那整個領域的公司還能掙到錢嗎(能源和金融例外)。 這裡好像比較明顯的就是windows，基本大家都很習慣了，每次微軟都要為新品而與上一代產品進行卓絕的戰鬥，但大家還是捨不得老版本。

五、提出很多未來科技，短期沒產品。

對於很多技術論壇，我覺得當介紹這些技術的同時，是不是應該都加一個deadline，或者只談今年的技術趨勢呢。想的那麼遙遠，確有必要，但跟大眾就介紹馬上要上市的產品就好，如果把這些技術趨勢叫做預熱，這個預熱時間也太長了吧。

六、不能開放的心態去看待自己領域的競爭。

有些公司，一直把一些領域視為自己的後花園，認為有一兩個友商，也是陪太子讀書的角色，形成表面的競爭關係，並以此為樂。而當新興勢力崛起後，又顯 得怒不可遏。其實，新興力量的崛起，靠的基本只能是創新，那麼原來的巨頭豈不是更有理由創新。這方面亞馬遜就很值得學習，一直以開放的心態對待自己的領 域，比如和蘋果，和Netflix，有種海納百川的氣概。

七、開始進入自己的上下游。

當年，很多大公司是憑藉流暢、高效的產業鏈來實現高速發展的，但當遇到其它模式的對手的時候，又總會想，是不是我把這個產業鏈都自己承擔起來，就可以改變現狀。其實，舊的產業鏈就如同一個生產線，在創造了源源不斷的利潤後，總有停下來的時候，怎麼壓榨這個生產線，也難以抵擋那些新建的生產線。

八、開始高調進攻其它成熟市場。

大公司開始衰落的時候，手頭可能缺人才、缺創意、缺氣魄，但唯獨不缺錢。於是，開始大把大把的收購，或者建班子進軍其它領域，並以佈局自稱。但，很 多時候他們進入的是一個已經比較成熟的領域，而某些偉大的公司則會去進軍一些新領域，這就是區別。還記得谷歌當年收購的一個小公司嗎，這個公司有個產品叫 Android!

九、對廣告報以不切實際的期望。

為配合公司的行動，公司總會配置一定的宣傳經費，這是每年都會有的慣例。但如果一個公司想借廣告攻勢，就實現高速增長，就很勉為其難了。廣告可以 打，但人們透過廣告，看到的是其裡面產品，與其說是廣告打動了人，不如說是裡面的產品打動了人。為什麼大家總覺得蘋果的廣告好，我想，除了製作精良外，產 品好才是最關鍵的。

十、企業給人感覺越來越公關。

憑藉企業的軟硬實力，其可以讓所有質疑的主流媒體閉嘴，並敏感的把每個質疑其的媒體當成不懷好意，或者受人指使，容不得半點刺耳言論。也許有2/3 的批評是誇大的，但那1/3的批評是不是可以作為企業的動力呢。開創一個新領域，讓大眾迷惑、驚愕、讚歎、質疑，還是守著自己的一畝地，營造太平穩固的盛 世，是企業不同的選擇。

寫到最後，小有感慨，由企業的興衰，大到國家的興衰，再小到我們個人家庭的發達和不濟，在人們嗟噓感嘆的同時，可能都有些共通的道理吧，讓我們慢慢 回味思量。(耳邊突然響起一首名字與「創世記」同音的老歌：我不管，可天昏暗地是變遷，記不清，多少的冷面或勸勉，創造晴天，兌現宏願)

大公司們那些奇葩的獨立App：生而為敗，以及背後的邏輯

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144725.html

來源：i黑馬
譯者：文宇妮，劉雨竹
譯自：TechCrunch

讓十億人改變習慣是一件可怕的事，這就是為什麼Facebook做了Paper這個App。為了避免與十億用戶已經養成的習慣起衝突，2014年，科技巨頭們在自己的經典App之外開發起了各式各樣奇葩的獨立應用——ta們在探索嶄新的用戶體驗。

現在媒體和公眾都在關注像Facebook的Slingshot, Instagram的Bolt和Dropbox的Carousel這些App的成敗，但是他們沒有看到真正的要點。獨立App就是用來失敗的，至少在大多數情況下。

這些奇葩的獨立App所處的境地就像在球賽中，裁判已經亮出了旗子但球員仍可繼續。球隊可以選擇自行結束;但同時，他們也可以在不用承擔後果的情況下，嘗試些有風險的事情。如果事情進行得順利，他們也可以收穫成果。

重新設計有風險

從一般比例來說，十個創業公司中有一個成功，要說拿到全壘打的就更少了。至於成功的消費類社交App，這個比例只能更少，因為你不僅需要一款有趣、易用的產品，你還得建一個忠誠度很高的社區。

在其它App上，既要保留原來的使用體驗又不能破壞新功能幾乎是不可能的。大公司早就不這麼做了。Facebook和Twitter看起來幾年都沒怎麼變。儘管導航功能更快了，圖像更大了，但是它們基本上和2010年時差不多。

重新設計核心功能會很危險。一個錯誤的決定可能會流失掉幾百萬用戶以及他們要貢獻的錢。正如扎克伯格在去年的一個訪談中告訴我的，破壞一個App的主要特點會讓之淪為「二流」。

我們本來只是想在手機上聊天，但是因為Facebook的短信應用，現在兩億用戶似乎只通過手機發Facebook信息了。但是Facebook的用戶似乎對精心設計的Paper不感興趣，仍然用傳統新聞推送方式。

收購很昂貴

要把這些新App整合進已有的App中的確很難，但是不整合又划不來。

Facebook是世界上最大的照片分享App，但是他最初不是為手機設計的。Instagram 結合了內容篩選和Facebook風格的照片內容推送,然後它就火了。 Facebook為此要花10億美元來收購這個新公司，以免有麻煩。自那之後，Instagram的用戶量從3000萬漲到了2億。如果Facebook稍有遲疑，它就得花更大的代價來買，或者要看著它落入競爭對手的手中。

發現短消息市場潛力的並不是Facebook 、Twitter 或者 Google，而是分享閱後即焚照片的Snapchat。Facebook花了一年的時間才弄清楚狀況，它用12天的時間克隆了一個打招呼應用Poke，它的確可以發短信，但是也毫無特別之處。Snapchat注定在年輕人中流行。

據說，Facebook準備用30億美元買Snapchat，但是遭到拒絕。現在Snapchat估值100億美元，將繼續融資。Facebook正忙於打造Timeline，這款產品用來永久記錄用戶的生活。

為什麼不呢?

既然很難在已有App中開發新的用戶行為模式，收購新的、很成功的App又很貴，於是大公司開始開發獨立於核心產品外的獨立App，其優勢在於：

便宜：對一個科技巨頭來說，召集幾個設計師、工程師和產品經理來實現一個點子並不需要花很大代價。

快速：因為不需要將產品整合到現有App中，設計師就可以自由探索新風格，開發也快速很多。

風險低：因為獨立於主要App，這些科技巨頭不需要擔心會流失現有用戶。

既然有這麼多優勢，為什麼不走起呢?

最好的情況自然是App一炮而紅，科技巨頭又多了一個受歡迎的產品。一個獨立App可以是公司主打品牌的衍生，為其招徠更多用戶。舉例來說，Dropbox的獨立照片支持App Carousel的一大設計理念就是吸引用戶購買Dropbox的儲存空間;獨立應用也可以獨立運營並盈利，就像Instagram那樣，當然背後少不了主公司在商業、人事及全球化等方面的支持。

即使獨立App不溫不火，它也可以收集到數據和用戶反饋，幫助改善公司的主打產品。Facebook的首款照片應用Facebook Camera就是新特性的試驗場：Facebook在此發現多重拍攝這一試驗功能有發展前途，因此即使Facebook Camera這個應用最終下線，它也幫助主App開發並改善了關鍵特性。

失敗不可怕

最糟糕的情況就是App無人問津了。但最糟糕能有多糟糕?沒錯，一些優秀人才的精力被浪費了，但這些大公司裡有許多優秀的設計師、工程師和產品經理。公司可能要花時間將獨立App的用戶情況納入到主產品中，但這些科技巨頭中有許多團隊在同時作業，提高效率並降低風險。這就是為什麼Facebook推出了創造性實驗室計劃(Creative Labs initiative)來培養開發主產品之外獨立App的小團隊。

使用體驗不愉快的獨立App可能會讓一小部分用戶對公司的信心下降。如果獨立App下線，那些仍在使用的用戶可能會生氣。但用不用Facebook的獨立閱讀應用Paper或Twitter的獨立應用#Music和你用不用Facebook和Twitter的主應用沒多大關係。這就是「獨立」的意義所在——就像對待被抓住的特工，主公司大可拒絕對其負責，繼續專注於主打App的改進。

說來說去，做獨立應用最可怕的一點大概就是一旦App失敗，來自媒體的冷嘲熱諷了吧。我作為一個媒體人，也要負一部分責任。冷眼旁觀這些市值幾百幾千億美元的巨頭搞砸點兒什麼是很有些刻薄的樂趣的。2012年12月Poke推出時，Facebook的股票幾乎翻了三番;但這個糟糕的Snapchat複製品直到現在還是科技博客和硅谷中無數笑話的笑點所在。

但可能我們這些記者和權威人士都錯了。獨立App就是為了失敗才被設計出來的，至少在大多數情況下都是如此。當利大於弊時，獨立App就是一筆聰明的投資，儘管成功率可憐。

下面是關於最近一些獨立App的分析：

Instagram的Bolt是一個超快速分享照片和視頻的App，而好友的頭像就是快門按鈕。我覺得這個「超快速」撐不起一個新App，但也許Bolt會成為人們給最親密的朋友和家人發照片時的選擇。

Dropbox的Carousel能自動將你全部的照片流和手機照片同步到云端來釋放空間。Carousel目前的吸引力有限，儘管Dropbox相信許多人很看重手機照片卻總忘記備份。但如果它紅起來，就可能帶動Dropbox的推廣。

Facebook的Slingshot主打的是新奇：你可以給好友群發照片和視頻，而好友要看你發的東西就必須給你回覆。Slingshot才推出不久，但這個回覆解鎖的機制可能會導致好友間的不和。然而這個機制也可能會造就病毒式的熱潮，並幫助Facebook打擊Snapchat。

Twitter #Music的用戶可以收聽並分享被推次數最多的歌曲，以及你喜歡的名人關注的歌手的歌曲。這個App一直無人問津，最終下線。但Twitter肯定從中收穫良多，尤其在用戶喜歡怎樣的音樂分享方式方面。也許日後Twitter會成為一個音樂搜索和交流的門戶，就像它在電視方面那樣。

Twitter #Music消隱無蹤，Carousel日漸衰敗，許多人都不看好Slingshot，Bolt也不夠特別。但那又怎麼樣?就像我之前說的，這些不過是幾乎沒有風險的試驗。所以與其和獨立App的下載量過不去，不如多鼓勵公司去大膽試驗創新。畢竟，失敗了又不會怎麼樣。

 

初創期，引入大公司的高管好不好?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145372.html

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黑馬問答　

每個軍事家都希望能找到自己的諸葛亮，就像每個創始人都希望找到自己的蔡崇信、唐駿一樣，人才一直就是每個創業者極力網羅的對象，有的初創團隊也不惜重金挖來名企高管，但是這真的靠譜嗎？

來源：黑馬問答

A1: 楊子超——愛部落輕日記社區負責人

 

創業初期，引入大公司的高管創業風險大。

 

1，如果對方是和你誌同道合的，創業是用的自己的資源，高管時的資源可以，但是杯水車薪。也許有人脈，但是其他的大公司資源就很少了。

 

2，高管如果不是誌同道合，一般都是希望和覺和覺，好的就賭一把成功了。不好的話，就走人了。所以這類高管也許同時做幾個項目，所以不會太在意你的項目。另外創業要全職，否則幹不好。不全職，就不要。

 

3，高管是思維固化的，如果他不是跟創業公司成長成大公司的高管，在創業初期對於創業一無所知，可以說沒有太大的意義，也許可以當職業經理雄兵百萬，但是幾個人都很艱苦的條件下會不知道如何是好。另外高管註重績效考核KPI，根本不會有去調整方向或者產品的思維，所以一根筋的高管也會讓創業團隊加速死亡。

 

4，高管不能按照大公司的資源去做事情，因為創業是艱苦的，資源是稀少的，而且高管很少能夠受得了艱苦。因此高管很多大公司的打法和能力根本用不上創業公司。

 

5，谷歌和UC都是用了高管，但是這些高管都是能力很強的人，最後都成為了公司的合夥人，但是真正的高管，出來創業的都是一把手，如果你的公司請得起高管，說明這個高管要麽是認錢，要麽就是水貨。

 

6，創業不是過家家，招人要謹慎，招來就是做事的，別上來找一個大爺，早晚會出現矛盾，畢竟大爺是用來裝的，幹不了事情。而且創業初期，一把手都要經歷這些管理，否則後面的管理能力更差。

 

7，創業初期的團隊架構也是非常的混亂，你讓高管管什麽？根本不需要管理，直接分配下去就好，因為人少更加的扁平化，快速，加一個高管，反而官僚，更臃腫，信息傳遞不透明。容易八大公司的幫派站隊理論引入小公司，絕對毀團隊，創業的氛圍也會很差勁。

 

綜上，高管不適合初創團隊引入。我們希望合夥人的能力強一些，而一個和創業不相幹的職業經理人水平高不高沒有用對於創業，小夥伴們的創業團隊每一個人都要以一當十去用。

 

A2: qishuyang——碼樂網 CMO

 

創業公司要找到所謂的高級人才確實非常難，大部分創業者並不是搭配良好的團隊直接開始，基本都是一到兩個人挑起開始做，然後不斷尋找人才補充的過程。這個過程中，大部分創業者都會覺得某一方面要找一個很厲害的人來負責。但是面臨的境況是，你認為的很厲害的人都是由頭銜或者大公司履歷來證明的，但問題是，既然人家有這麽好的職位、工作或者履歷，為什麽還要來你一個小公司從頭幹起呢，並且之前又不認識你，誰知道你是一個什麽樣的人；還有對這個項目，也不是介入很深，頂多覺得不錯，但是讓他拋棄一切來做就是另一回事了。所以，大部分創業者這時候就陷入一個悖論局面。招到的人覺得能力不行，看上的人，人家又不願意來。

 

有些創業者就會說，我可以出更高的工資。但是工資這個事情對於中下層職位還是比較有用，對於比較高級的職位，工資根本解決不了問題，反而高了危害更大，尤其是初期創業團隊。因為合夥人或者高級人員，你需要的是他跟你同心同力，全身心投入，而不是把這當做一個拿高工資的工作。而只有他願意承擔風險，才證明他看好這個事情，對這個事情有足夠的熱情，願意全力投入，並且也不會因為一些小挫折就輕易退出。

 

單純以高工資招人，只會吸引來那些為了高工資的人。我相信那些願意來小公司的人，如果不是真心看好這個項目，看好創業者這個人，只是為了工資，一定不是可以托付的人。當然，工資也不能太低，並且必須給予期權。

 

所以，回到問答。如果他願意放棄高工資來小公司工作，說明他有足夠的熱情和魄力，這就是人才。如果為了更高工資而來，慎重考慮。

 

 

A3: 秦舞陽

 

缺點：

1，大公司高管幾乎已經形成了自己的特定風格，比如一件事情安排下去，他需要準確的進度，資源的傾斜，人力的配合，但是創業公司往往不能夠具備這麽好的條件，所以某種程度上，資源會被浪費掉。

 

2，大公司養成的定式思維，利益至上的風格不適合創業公司進行創新突破，大公司高管比較習慣於穩紮穩打。

 

3，大公司高管的條件要求較高，加重創業公司負擔。

 

優點：

1，對於工作進度的安排，能夠幫助創業公司走上規範化的路子。

 

2.大公司管理崗的經驗，對於效果把控和用人相對成熟穩重。

 

3.他的人脈、資源和圈子能夠提供一些額外的幫助。

 

如果條件允許，最好引進市場營銷方面的高管，這方面會有很大的幫助。條件不允許就幹脆不引用大公司高管。我們公司也是創業公司，1年前從某巨頭互聯網公司弄來一個高級工程師，就是這個家夥，拿著3萬的月薪，每天上午11點（9點上班）才到公司，坐下喝杯茶然後就直接出去吃飯，吃完中午回家睡到3點（1點半上班）才來，6點鐘，在其他程序員還在加班的時候飄然離去。整整3個月，這家夥最後交出的所謂的產品架構圖，居然是早期被我們棄之不用的架構。3個月，拿了10萬塊瀟灑跑路。老板腸子都悔青了。