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為什麼規劃都要做大做強? 思想花園

http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/04/blog-post_10.html

 



最近見到很多規劃,都提到要「做大做強」,幾乎所有的行業規劃都提到要在2015年,形成3到5家世界500強公司,1000億營業額以上。有趣的是,這樣的表述幾乎存在所有的行業規劃上,最近見到的有:

1. 有色金屬行業規劃
2. 藥品流通行業
3. 商貿物流規劃
4. 節能新能源汽車規劃
5. 高端裝備規劃

據說共有18個國家重點規劃,工信部負責的行業規劃則有48個,另外,農業部,商業部也負責種種不同的行業規劃,按照最低估計,這些規劃實現的話,到2015年中國起碼也有150家世界五百強企業了(50X3)。

為什麼行業規劃一定要「做大做強」,要政策扶持,要政府官員來挑選龍頭企業,而不是通過市場優勝劣汰?

一個原因自然是其中有巨大的尋租空間,官員掌握了資金和政策,等於淩駕了市場,對個人和政府機構的好處自不待言。

但由於「做大做強」是行業規劃的普遍規律,讓人不禁想憑什麼中國政府這麼自信和自負,認為政府官員的指揮,一定就可以優於市場規律。那怕明知道其中可能有很大尋租,貪汙腐敗空間(假設最高的決策者並不是為了要尋租而這樣做)。

先不做價值判斷,由於「做大做強」已經是現實,還不如考慮為什麼他們會這樣想。

一個原因是在一些行業嘗到慘痛教訓。例如鋼鐵行業、稀土行業、汽車行業,都是無序競爭,耗用大量資源,行業絕大部分的利潤都是外商佔去。

另外一個原因是通過政府主導的整合,嘗到了甜頭,例如高鐵引進,水泥產業的整合等。

從歷史的角度來看,很多豐富資源的國家,例如南美、非洲國家,因為行業的集中度低,很容易就給財雄勢大,掌握先進技術的外資逐個擊破,淪為整個國家為外企打工的境地。而當年日本、德國的崛起,也是充分利用了政府的產業導向。

政府淩駕市場,主導產業發展,有利有弊,也很容易淪為國家資本主義,國企利益團體,或和政府關係密切的民企財閥,官商勾結,以「做大做強」之名,扼殺生機勃勃的民營經濟,反而經濟失去生機。

兩者之間,應該有一個平衡的力度。

我的看法是,「做大做強」,產業升級,在某些基礎性行業也許必要,但不應該一蜂窩,例如商貿物流,服務消費這些下遊行業,還是應該讓市場規律說話,不應該由政府來挑選優勝者。


為什麼 規劃 都要 要做 大做 思想 花園
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全產業鏈競爭成大勢 中國空調業由大做強

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/5NMDcyXzM2NTM5NA.html

中國空調業正快速與全球全面融合,短短10多年間,日韓企業以「核心產業層」的制勝法寶正面臨著來自中國對手的快速衝擊,並以「全產業鏈」競爭體系開啟新的征途。

近 年來,儘管日本企業在空調終端市場日漸萎縮,但仍牢牢掌握著全球空調壓縮機、控制芯片等核心環節,並獲取產業中利潤最豐厚的部分。而韓國企業雖然在空調終 端業務上缺乏規模和技術優勢,卻依靠集團產業鏈協同平台謀求在空調上的發展。同樣的中國企業,在擁有全球最大產能後,近年來競爭一直停留於規模、產能、市 場銷售「單兵突擊」,缺乏「全產業鏈」競爭體系的核心籌碼。

對於已在規模上做到足夠大(全球產能第一)的國內空調巨頭美的,打破「大規模 成長」天花板的突破口在於如何做到足夠強大(全球品牌第一),構建新的增長通道?在美的製冷家電集團中國事業本部副總裁王金亮看來,圍繞變頻空調的全產業 鏈生態體系建設,成為美的「由大做強」的跳板,不僅為企業在全球市場增加了籌碼,還成就了中國空調業在全球的底氣。

虎口拔牙

選擇在變頻空調而不是定頻空調,打造「全產業鏈」競爭體系,對於以美的為代表的中國空調企業而言,無疑是在日本企業面前「虎口拔牙」。

早 在20世紀80年代,日本企業東芝發明了變頻空調,隨後三洋、松下、大金開始掌握變頻壓縮機、變頻芯片及模組等核心部件,並建立了技術壁壘。在此後20多 年內,一直未向其它企業授權或開放相關核心技術。過去10多年間,所有國內空調企業生產的變頻空調,均需要向日本企業購買變頻壓縮機、變頻控制芯片,不僅 價格貴,還影響新品研發進度。

三年前,隨著美的全面介入變頻空調市場,迅速與日本企業在產業鏈上游核心領域展開了「針尖對麥芒」的較量。 直流變頻壓縮機一直被認為是日本的核心戰略業務,2009年格力試圖借道日本大金進軍變頻壓縮機領域,目前尚未推出成熟產品。美的集團控股的美芝壓縮機早 在2006年便投入雙轉子直流變頻壓縮機的自主開發,不斷克服專利壁壘和評價體系及標準的建立等重重困難,向市場推出了具有自主知識產權的雙轉子稀土直流 變頻壓縮機。目前,美芝已經成為全球規模最大、最先進的空調壓縮機製造企業,全球市場佔有率超過26%,將此前的全球空調壓縮機大王松下遠遠甩在身後。

不 只是打破了日本企業長達30年在直流變頻壓縮機上的技術壟斷,在直流無刷電機上,美的產業佈局速度和技術創新進程更是令日本同行感到恐慌。早在1998年 美的集團旗下的威靈電機就涉足直流無刷電機的研發,擁有了滿足高低壓直流電機、PAM和PWM兩種控制方式、芯片內置和外置多種形式的開發和批量生產能 力,全面推動了美的在變頻壓縮機、芯片模組上的系統優化能力。目前,威靈電機在家用空調電機的產銷量穩居全球首位。

美的家用空調事業本部 總裁吳文新告訴《中國企業報》記者:「全產業鏈競爭體系的形成,極大地提升了美的在變頻空調上的競爭力,最快15個工作日美的就能夠完成一款變頻新品的系 統匹配性開發。」不只是加速了變頻新品的研發速度,今年以來,面對全球稀土漲價對稀土變頻壓縮機帶來的成本壓力,美芝又成功地推出了非稀土材料的雙轉子變 頻壓縮機,增強了美的變頻空調在下游的普及速度。國家信息中心統計數據顯示:短短三年間,在美的強勢推動下,國內空調市場的變頻份額從不足8%一路飆升至 38.68%,美的變頻空調的銷量也從200萬套、400萬套突破了1000萬套。預計2012年這一數字將突破1500萬套。

戰略安全

通過掌握產業鏈上游的變頻壓縮機、直流無刷電機、芯片模組等核心部件的話語權後,美的不僅確立了自身的變頻空調市場的領先地位,還打破了長期以來中國空調產業的「核心技術缺失」軟肋,帶動國內其它空調企業在變頻空調上的發展,保證了整個產業的戰略安全。

目前,美芝直流壓縮機、威靈直流無刷電機除了是美的「全產業鏈」競爭體系的重要一環,還為同行業的中外企業供貨,打破了日本企業長期以來的供貨壟斷,增加了空調同行的新品研發進程並加速了變頻產業化的進程。

多 年來,針對中國在全球半導體產業上的整體核心技術缺失問題,業界一直擔心中國企業在變頻最核心的芯片模組上缺乏話語權,一旦變頻空調普及引發中國空調業的 「戰略不安全」問題,美的則通過「自主創新、合作開發、開放創新」等手段,不僅實現了完全自主生產電機專用控制芯片M-Core,還通過與東芝開利合作掌 握了變頻芯片模組的「黑匣子」技術,並借助早在2004年建立的「美的-IR聯合實驗室」,掌握電源逆變模塊(IPM模塊)、電機專用控制芯片、模擬驅動 芯片、功率器件(IGBT)全套核心技術,打消了社會對於變頻空調「戰略不安全」的擔憂。

王金亮坦言:「從美的未來五年戰略佈局來看,我們的目標不只是中國,而是全球。這意味著我們必須要建立面向國際化對手的差異化競爭體系。全產業鏈優勢不僅提升了我們的綜合競爭力,也從國家戰略安全的高度推動了中國在全球空調市場領跑地位的確立。」

相對於日本企業的「核心產業層」優勢,《中國企業報》記者注意到,美的代表中國企業率先構建的「全產業鏈」優勢,依託下游的強大營銷服務體系和中游的整機製造體系,最終建立了面向上游核心關鍵產業的立體化覆蓋,更具有成本優勢、更具靈活性。

隨著美的「全產業鏈」競爭體系在變頻空調得到成功應用並建立完成,奧維諮詢家電研究院院長張彥斌指出:「未來幾年,全產業鏈將會成為空調巨頭們新的競爭籌碼,並全面主導整個中國空調產業的轉型升級進程。」

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手作品牌壯大秘訣:小題大做

2013-10-21  TCW
 
 

 

你我正處於被在地故事包圍的世界。除了微熱山丘和阿原肥皂外,果醬品牌在欉紅,清潔用品薑心比心,賣米的掌生穀粒,一時,在地品牌在台灣各鄉鎮點亮了一盞盞燈。

旗下通路販售台灣兩、三百種在地產品,台灣好基金會執行長徐璐稱此為「微型文創」,特色:資本額小、連結在地情感、懂得用故事行銷。

歷經九二一、金融海嘯到八八風災,人心對於「真實」、「幸福」的渴望,手感品牌正好迎合這股心靈商機。

肯默設計總監黃信彰認為,在經濟越被壓迫時越想找出以前的味道。這些品牌賣的是消費者對於土地的謙卑與尊重,吃鳳梨酥、果醬不是在吃食物本身,而是吃一口手做的人情味和懷舊。

社會風氣也支持這股微型創業潮,最明顯的是在企業伴手禮市場,專門販售台灣在地品牌的「台灣好,店」,來自企業購買禮品的營收,五年內由二%成長到二五%。

然而,有理念顯然不夠,和通創投董事長黃翠慧觀察,新台幣一億元營收是這些文創品牌的成長門檻。

文化部統計數據反映這個現實,二○一○年文化創意產業的家數為五萬二千多家,在八年間成長約一七.四%,但其中,年營收能達新台幣一億元以上者只占總家數的○.七%,說明成立容易,成長難。

但現在有一群人卻開始由鄉間走入國際。

微熱山丘將前進甜點一級戰地東京、阿原肥皂賣入亞洲最大的市場──中國,還有國際生意「不請自來」,讓觀光客走進來購買。世代陶瓷公司創辦人周奕成開設民藝埕,則把改裝的大稻埕老屋引入台灣在地陶器品牌──台客藍,讓賣南北雜貨的大稻埕出現不少自由行的年輕日本面孔,現在,民藝埕有兩成營收來自這些日本客。

成功者如何結合生活信念與生意點子?

避免流於風潮賣故事也重量產能力

徐璐分析,這些品牌出發點都是熱血,如果要做大,光有行銷故事不夠,背後得厚植一定的量產能力。

微熱山丘營收新台幣十億元的背後是把賺來的錢投入打造唯一的台灣土鳳梨醬工廠,讓他可以控制成本;阿原則選擇做藥草萃取研究,擴展產品線,做為阻擋後進者的競爭門檻。

周奕成選擇大稻埕當作是民藝埕開店的地點,除了歷史背景外,另一個優勢是大稻埕老屋難以取得,也是其他同類型品牌想要複製時的門檻。

在熱血與善心外,必須要取得量產能力或特殊性,多一道門檻,否則僅流於一時風潮,例如,原本搭著海角七號起來的蜻蜓雅築,當競爭產品出現時就會很辛苦。

訴求在地情感溝通產品也溝通精神

智榮基金會微笑品牌發展中心執行總監陳柏憲指出,創辦一個label(標籤)容易但是做「品牌」很難。好品牌要跟導演一樣能換位思考,想到怎麼跟消費者從溝通「產品」到溝通「精神」。

阿原賣的不是肥皂,而是「洗滌心靈」,日月老茶廠賣的是有機不受農藥恐懼的安心感。

政治大學公共行政學系教授江明修觀察,這些品牌都有很強的抓地力,訴求在地情感,營造的是種國民幸福感。

黃信彰打趣說,就是要有「小題大做,強辭奪理」的能力。

原料、製程、精神都得沿著品牌精神說出所以然,徹底以品牌精神為每一步的取捨,阿原肥皂強調手工,因此即便能引入機器代替人工攪拌,機器作業兩天可解決,但是寧願雇用四到五人,為了符合品牌精神,須在效率上妥協。

打造品牌信仰分利照顧共生體系

他們都在營造共生體系,在別人眼中看似成本的投資,回饋的是品牌對於消費者的心占率。微熱山丘創辦人許銘仁認為,「品牌就是打造信仰,」微熱山丘打造村民市集就是把花了新台幣四千萬元的建設投資,無償給農民擺攤;台灣好基金會即便開了通路上架台灣商品,抽成比率是與品牌業者一起商量決定為一○%到三○%。

這種分利制度和過去科技業,不斷擠壓上游價格的邏輯大異其趣。政治大學企業管理學系教授于卓民指出,過去企業是以賺錢為目的,但是現在有股風潮,希望找出兼顧理念和利潤的經營模式,照顧生態體系的每個成員。

然而當國內市場飽和時,他們就得選擇是否走向國際布局?也將遇到兩種挑戰:第一是資金,這讓創業者徘徊於企業化或乖乖當個家庭手工業。

掌生穀粒剛談定了讓和通創投入股,也談了一年半,創辦人程昀儀認為,雖然一度告吹,但是要傳達在地的價值,他堅信企業化一定是得走的路。

第二更重要的挑戰,在地情感是扶植品牌成長的第一道奶水,能否被文化背景不同的國際市場埋單,增添不確定性。

政治大學企業管理學系教授別蓮蒂建議,解套方式就得像歐舒丹或美體小舖,他們萃取出普世價值,才可能打開市場。

微熱山丘到東京,一改過去都談八卦山土鳳梨的故事,日本味十足,將所有包裝,門店設計全都交由日本設計師。阿原每年都面對四、五個上門要求代理的供應商,仔細挑選適合者,一步步都走得小心翼翼。

但是一塊在台灣原本賣新台幣三十五元的鳳梨酥,過海到日本得漲價到二百五十日圓(約合新台幣七十五元),一塊肥皂透過代理到中國,價格提高了二五%,是否能再次讓消費者跳脫價格,埋單品牌價值,將成為考驗。

 
手作 品牌 壯大 秘訣 小題 大做
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【師兄幫幫我】一個一直沒有巨頭出現的行業,如何做大做強?

http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58796.html

【西域記新疆紅棗李娜】問:

我們是一家做新疆有機紅棗的企業,公司的人都是新疆建設兵團第三代人,致力於種植安全食品。我們剛剛打進北京市場,遇到了一些問題:

中端客戶的開發和鋪貨有困難:我們大約有45%的產品是高端和低端產品,已經順利銷售出去了,但是中端產品二級棗這邊遇到了困難。商超要的量太大我們只有30噸的年產量,不能滿足供應。我們應該找什麼樣的渠道來鋪貨?要打出品牌有什麼好方法嗎?

補充:我們沒有中間商,直接從新疆的棗田裡的棗空運到北京,想以親民的價格作為突破點打出一個品牌。

M6生鮮連鎖董事長葉維水認為:進大賣場與商超顯然在當今雜棗鋪地的年代不可能建起品牌,可能會傷及品牌網上銷售可能會極大地傷及價格,今後可能會被動。

因此我的建議是加入當地社區服務區,正像我們與民生銀行在建的社區服務圈,加入了很多新疆的中端產品,東北的黑土地大米,民生銀行的金融產品及寧波最大的口腔醫院,實現跨界的組合社區封閉式營銷

i黑馬農業資深行業分析師認為:依靠電商打品牌似乎行不通,因為西域記產量過低,電商剛把品牌做起來就會遇到斷貨的窘境,而品牌起來的話後期供貨量要求更加大,這是西域記不能承受的。

其他渠道的成本也很昂貴,這對於創業階段的公司來說壓力很大。所以建議該品牌嘗試利用微信的朋友圈分享功能,來分發中端產品。通過公眾號的形式聚集最初的忠實消費者,刺激二次購買。

我們現在需要一家價格合理的生鮮配送企業或者主打中端白領市場的電商公司合作。我們不供應商超,因為我們沒有那麼大的供貨量,我們只有30噸的年產量


【百里馨小磨香油劉致願】問:

我家裡是做香油的,已經做了有很多年了。香油這個行業一直沒有一個巨頭出現,現在還整個行業還是群雄割據的一個狀況。我畢業以後接家裡人的班,想把百里馨這個品牌做起來,但遇到了一些問題:

1.市面上假貨比較多,他們成本低我們正牌的成本高,已經擠得我們快無法生存了,我們現在一年也就十幾萬利潤。

i黑馬餐飲資深行業分析師認為:劉老闆可以嘗試一下跨界營銷——香油是一個長時間沒有巨頭的行業,但凡這種行業一般門檻都非常低,從而競爭非常激烈,假貨橫行。如果從業者以正向的思維和同行正面競爭,很難取勝,這時候就需要發揮差異化思維,用業界沒想過的方式去推廣產品。

香油在古代不光可以吃,還用來敷面做擦臉油;而在現在,很多人用一些不用的油來擦鞋。前者利用了香油的可食用的特點,主打化妝品路線,因為一個可以直接吃的化妝品肯定會受到人們的信賴。而擦鞋油的想法是對香油其他用途的探索,是對非食用領域的討論。這兩個建議主要目的是跳出已有的行業圈,將香油差異化營銷,但這個兩個方向本身差異巨大不能混為一談。

香油的銷售平台也應該有所轉變:現在電商們在平台上招商的時候已經對商品的質量有所甄別了,產品質量差的商品被電商們排斥。劉老闆可以利用互聯網電商的這個特點,與主流電商合作的方法來推廣自己的品牌,只要商品質量優秀就會得到消費者認同。


師兄 幫幫 一個 一直 沒有 巨頭 出現 行業 如何 大做
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民營口腔做大做強:技術基石+客戶管理+跟進變革

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113798
2010年,國辦發58號文件頒佈實施,進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構,新的民營口腔資本大舉進入,整個口腔醫療行業大有重新洗牌、再分天下之勢。如今三年過去,口腔醫療市場已經成為群雄角逐的大草原。在口腔醫療市場這片大草原上,民營口腔要做奔跑的小鹿,還是做捕獵者呢?

劉慶豐老師一直活躍在診所臨床和管理運營一線,讓他來為我們詳細講解——面對重新洗牌,民營口腔該何去何從?

民營口腔先天不足

國家政策改變,社會上的資本肯定要找出路,以前是往房地產走,現在醫療行業成為資本增值的一個新渠道。因此,「國辦發58號文件」一出台,民營口腔就如雨後春筍,蓬勃發展。

然而,民營口腔發展勢頭越迅猛,競爭就越激烈。物競天擇,適者生存。民營口腔面臨重新洗牌,競爭力強者才可能生存下去,不勝競爭者將可能被淘汰。劉慶豐老師認為,如今的民營口腔先天不足,最主要的一個問題是它的運營體系、服務理念沒有轉變過來,沒有市場概念,沒有診所的管理體系,甚至沒有一套診所內部如何給客戶服務的體系。

民營口腔從原來的公立單位裡脫胎出來,但是他們的很多觀念並沒有同時更新,完全是將公立醫院的模式照搬到民營口腔中操作。在公立醫院,來就診的人從來不會叫客戶,肯定是叫「病人」,或者叫「患者」;但是作為診所的話,現在都是叫客戶,其實在國外都是這麼叫的,Customer或者Consumer。牙科治療就是消費,屬於一種醫療消費。

在小規模的市場環境中,民營口腔先天不足的缺點沒有被放大;當資本投入進來,診所數量不斷增加,他們的問題就慢慢地浮現出來了。為什麼會這樣呢?第一,資本有能力做市場;第二,資本有錢能挖人。因此,他們的壓力就會越來越大,隨時可能被市場淘汰。

民營口腔最重要的生存之道是什麼呢?品牌。診所沒有品牌,就徒有虛名而已。在市場衝擊出現的時候,要讓客戶選擇你,肯定是品牌越響越好;同樣你在招聘人才的時候,人家肯定選品牌更好的。民營口腔要生存,就是要經營自己的品牌,讓品牌增值。但是,很多診所還沒有品牌意識。

這些觀念的轉變,需要經歷一個階段。這個階段有多長?這取決於我們民營口腔有多自強,越不自強這個階段時間越長;等民營口腔真正自強起來了,那這個階段也就越短。

重新洗牌中的出路

大規模資本的衝擊,會給民營口腔市場帶來怎樣的變化呢?身在其中的民營口腔管理者,該如何看待自己未來的走向?

劉慶豐老師說,競爭力小的診所可能有兩種結局,一種是實在扛不下去了,只能倒閉,或者是轉成其他經營機構;另一種是被收購,這也是一種選擇,前提是診所有價值,被收購後的利潤能夠滿足退休的需要。

上述兩個結局,好像都有點悲觀。但是劉老師認為,作為一個口腔醫生,完全靠手工為生,工作的黃金年齡段是28~50歲;超過50歲後,精力、體力、眼睛和手都已經難以為繼,就要想到什麼時候退休。把診所做好、做大、做強之後,有資本願意拋橄欖枝、願意收購,就可以找到新的管理者接手,把自己抽出來,然後可以繼續當一個技術顧問,或者類似閒職,但是每月有固定的收益;再加上轉讓診所的收益,就可以安然享受退休生活。

我們牙醫最大的一個問題,就是沒有把診所當成一個企業去運作。資本在擴大規模的時候,面臨最大的問題是什麼?是缺有經驗的資深醫生。如果你這個診所品牌物有所值,被資本收購的時候價格也很合適,幹嗎不賣呢?我可以享受我的退休生活,也可以選擇繼續幹,但是我的壓力馬上就減輕了。風險要轉嫁出去。我們要學會轉嫁風險。以上是我們很多民營牙醫根本就沒想過的。

要跳出圈子,用新的視野去看待這個問題。想在重新洗牌中走出一條好路,診所就一定要做好做強。如果不能做好做強的話,就沒有任何人去收購你的診所,無論是你的合夥人還是資本。

要把診所做大做強

面對大規模資本衝擊的浪潮,我們應該怎麼把診所做大做強,才能找到更好的出路呢?

充分發掘客戶價值,是民營口腔做大做強的重要一步。資本收購診所,是為了要儘可能、盡快地產生收益。因此,診所的客戶質量和數量,就決定了診所的價值。如何充分發掘客戶的價值呢?劉老師認為,可以從以下三點去考慮。

客戶資料管理

一個口腔診所,最值錢的地方是什麼?不是它的診室,不是它的設備,甚至可能不是它的醫療團隊,而是診所的客戶資料。這個非常關鍵。

仔細想一想,如果我用資本收購你的診所,那麼我首先考慮它是否有一個固定的客戶群,保證收購之後診所能夠繼續運營。任何資本都不想看到,診所收購回來之後,還要砸錢投廣告、找客戶、建立品牌。

醫生認為的病人資料可能只是一些病歷記錄,那作為客戶資料,應該包括哪些呢?劉老師認為,除了病歷資料,姓名、性別、年齡、職業、工作單位、婚否、子女、配偶情況等,都屬於客戶資料。信息越全,價值越大。

要解決的不只是主訴問題

很多牙醫在客戶來的時候,只是對他的主訴問題進行治療。事實上,任何一個客戶不只是存在主訴的問題,因為主訴是一系列口腔健康問題,導致一系列連鎖反應的結果。如果只處理主訴問題,就只是「頭疼醫頭,腳疼醫腳」。

比如說一個客戶來了,主訴是左下六齲齒,想補牙,但是他下頜左側還有缺失牙。一個有經驗的醫生,或者一個有市場概念的醫生,應該告訴客戶,首先把齲齒治療了,同時要提醒他,缺失牙如果不鑲的話,那麼牙縫會變大;這個牙雖然治療完了,但是可能會發生食物嵌塞,受力過大時容易折裂,建議最好做一個烤瓷冠把它保護起來,同時給缺失牙鑲牙。可見,這是一系列的口腔問題。

其實很多牙醫對這個客戶的開發,連十分之一都沒做到。任何一個客戶能夠主動走進你的門診,不是你通過廣告招攬進來的,就是天上掉下來的一個資源。如果你只是解決了他的主訴問題,沒有考慮他的整體治療,事實上就是放棄掉你發掘客戶價值的一個機會。

現在很多口腔診所老闆天天在浪費巨大的客戶資源,但還在說沒有客戶——是啊,客戶都被你忽略掉了!

對客戶持續價值的開發

很多診所,往往挖空心思在初診客戶身上獲取最大的價值利潤;但是深諳經營之道的診所,往往是開發客戶的持續價值。

對客戶持續價值的開發要有技巧。這個技巧是:第一,確保客戶不對你反感,讓他覺得這個醫生是有錢的,不會專門瞄著自己的錢包;第二,把你的收入水平平均化,現在很多的診所最大的一個特點是收入總是不均衡的,比如說節前忙得醫生都抬不起頭來,過完節後天天都沒事幹,其實應該把自己的工作量和收入的週期平均分配。

比如前面談到的那位客戶,如果手頭有10位這樣的客戶,你可以把他們平均分配到每個月,因為他的治療是分步驟進行的,而且有一系列的口腔問題需要處理。這樣就能保證你每個月都有收入,也不會覺得有些月份會閒著沒事做。民營口腔對客戶的控制必須非常強,必須控制約診時間。

從客戶角度來看,牙科治療屬於持續消費,他看到你的專業精進了,或者治療的效果更好了,感覺肯定不一樣。這就是一個雙贏的結果。

找準出路,窮則思變

在大浪淘沙中,我們要找準出路,要麼更大更強,做奔跑的小鹿;要麼加入更大更強的團隊中,轉嫁風險。在市場規律面前,我們只能遵循,不能抗拒。

劉老師說,如果京劇沒有梅蘭芳大師的改良,現在就不可能成為國粹;如今有多少傳統的戲劇已經消失了,就是因為它們沒有與時俱進。我們民營口腔能夠免俗嗎?不可能的。這個行業如果不緊跟時代的脈搏,做出自己的改變,那麼我們以後也要被淘汰掉。特別是以後人工智能、電子掃瞄系統越來越發達,部分牙科醫生都可能會被淘汰掉的。現在的牙科技師已經面臨這個問題。

在大城市,尤其是北、上、廣、深,這種感受肯定是非常真切的。不過,對於一些小一點或者比較落後的地方,他們可能心裡還是抱著僥倖的心理。這些地區的同行,現在最大的一個問題就是他們在開始做診所的時候,很多的規則沒有定好,所以後期他們再強調變化也很難,唯一能夠做到的就是繼續維持下去,已經很不容易了。

診所要發展,需要健康的心態,你的心態有多高,就可能做得有多好。市場競爭越激烈,這個行業的發展就會越繁榮。沉浮於市場中的民營口腔,在重新洗牌中應當窮則思變,為自己的未來找到最合適的出路。
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七連跌還不夠 黃金遭遇史上最大做空潮

來源: http://wallstreetcn.com/node/209028

黃金,期貨,美元,GDP,大宗商品

金價連續第七周收跌,創2010年最長連跌期,回吐今年所有漲幅。對沖基金等投資者押註金價再跌,大幅削減黃金多頭,黃金空倉規模創新高。

美國商品期貨交易委員會(CFTC)上周末報告的截至9月30日數據顯示,黃金期權與期貨的空倉規模創2006年有記錄以來最高記錄。全球最大黃金上市交易基金SPDR Gold Trust的黃金持倉量上周三減至768.66噸,為2008年12月以來最低。上周Comex期金下跌1.9%,跌幅為2013年1月以來第五高。

9月底公布的美國二季度GDP增速終值為4.6%,創2011年第四季度以來新高。美國經濟加快增長的同時,美元創下四年來最高記錄。一些投資者預計美聯儲將提前加息,黃金作為通脹對沖工具的需求有限。高盛、匯豐等投行均預計金價將走低。

管理12億美元的McQueen, Ball & Associates公司首席投資官Bill Schultz認為:

“黃金正在失去人們的愛,美國經濟越好,美元越走強,就會越驅使人們離開黃金。”

高盛上周四重申,預計12個月內金價降至每盎司1050美元。匯豐將明年的預期金價由每盎司1310美元下調至1175美元。

法國興業銀行次日報告稱,美國經濟近來表現好轉意味著,市場將開始預計,美國利率上升的速度會更快。該報告預計,金價將低於每盎司1200美元。

不過,也有分析人士認為金價並非一味下跌,還會有起伏。管理85億美元資產的Permanent Portfolio Family of Funds Inc.公司基金經理認為:

“我沒有把黃金看得特別負面。我們是長期持有者,因為相信它是維持和累積長期財富的組成部分。黃金現在處於交易幅度的低端,在我看來,它是一種波動的資產。我並不是太過擔心它。”

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佛山強化市級統籌,做大做強城市經濟

改革開放40年來經濟高速發展的佛山,正著力強化市級統籌,做大做強都市區,以服務城市的轉型升級。

根據《南方日報》報道,在近日召開的佛山召開全市全面深化改革工作會議上,佛山市委書記魯毅說,佛山既不是省會、也不是特區,既不靠海、也不沿邊,更沒有任何資源稟賦優勢,能夠書寫出改革開放40年“中國故事”的佛山篇章,依靠的就是改革開放。

數據顯示, 2017 年佛山全市生產總值 9549.60 億元,比上年增長 8.5%。按照目前的增長態勢,2018年佛山將很可能邁入到GDP萬億俱樂部的行列。其中,2017年佛山工業總產值2.5萬億元,工業增加值5300億元,增長8.8%。

魯毅說,40年來,佛山率先推進市場化改革,以制造業立市興市強市,放心放膽放手發展民營經濟,在產權制度改革、商事制度改革等方面先行一步,積極發展開放型經濟,著力推進對內對外開放,實現了從經濟落後到發展繁榮的宏偉跨越。

不過,發展至今,佛山發展面臨新的經濟增長點缺乏、新舊動能轉換緩慢、資源環境約束日益趨緊等問題。魯毅說,如今佛山發展進入了灣區時代,原有的發展模式日益顯現出資源碎片化、力量分散化、平臺低端化等局限性,如果不對現有格局作出調整,就難以適應形勢變化和區域競爭發展要求。“對比廣州、深圳等先進城市,我們的弱項很明顯,缺乏重大平臺,缺乏規劃統籌。”

廣州華南城市研究會會長、暨南大學管理學院教授胡剛對第一財經分析,佛山原來也有幾個縣區,主體架構比較分散,主城區較弱,不同程度地存在“小馬拉大車”的現象。

在過去經濟崛起階段,發達的區縣經濟、鎮域經濟做出了巨大貢獻。但是,當經濟進入轉型升級階段後中心城區綜合服務功能不完善,在集聚高端要素、發展高端產業方面較弱的弊端不斷凸顯。

比如,由於中心城區平臺不夠完善,對人才的吸引力相對有限。尤其是,當前城市競爭進入到新的階段。從去年開始,象征著城市核心競爭力的“人才爭奪戰”在武漢、鄭州、西安等數十個二三線城市上演,佛山作為一個普通地級市,在高教基礎、人才儲備方面與省會城市有較大的差距,在當前的轉型升級過程中,如果不加快做大做強都市區,那麽在新一輪的城市競爭中就可能落後。

去年5月,廣東省發布的《實施珠三角規劃綱要2017年重點工作任務》提出,在優化城鎮規劃建設管理方面,佛山、東莞、中山市實施強心戰略,做大做強主城區等。今年3月,《廣東省人口發展規劃(2017~2030年)》中公布的“全省城鎮等級結構(2020年)”顯示,到2020年,全省超大城市、特大城市各有兩座。其中超大城市為廣州、深圳,規模等級為大於等於1000萬人;特大城市為佛山、東莞,規模等級為500萬~1000萬人。也就是說,未來佛山將進入到城區人口超過500萬人的特大城市行列。

前述會議明確,接下來佛山將全面理順市、區、鎮(街)權責體系,加快構建強市、活區、實鎮的發展新格局。其中,“強市”主要指的強化市一級在4個方面的統籌能力,即戰略統籌、規劃統籌、重大平臺統籌、基礎設施統籌。

實際上,不僅是佛山,在浙江紹興、福建泉州等制造業為主的地級市,目前也在著力做大城市經濟,發展第三產業,以服務於城市的轉型升級。

例如紹興,原來主城區只有越城區一個區,中心城區較小。2013年10月,紹興進行了大幅度的行政區劃調整,撤銷紹興縣和上虞市,設立柯橋區和上虞區,並將原紹興縣其中三個鎮劃歸主城區越城區管轄。紹興也從一區五縣(市)變為三區三縣(市)。通過擴大城市規模,發展好現代服務業,促進產城融合,也是為了更好的服務於當地的轉型升級。

佛山 強化 市級 統籌 大做 城市 經濟
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乡村基:中式连锁快餐如何做大做强?

1 : GS(14)@2010-09-13 22:44:54

http://www.cb.com.cn/1634427/20100913/149954.html

 中式连锁快餐如何做大做强?首先是产品标准化,其次是拥有快速的供应链。基于这两个条件,乡村基(CCSC %)得以发展壮大。

  重庆乡村基快餐连锁公司是“一个美丽的女人缔造的中国川菜的平民美食文化”企业。这个美食文化的基础是乡村基利用14年时间打造的一条基于IT系统的完美供应链。正是这条完美的供应链支撑着重庆乡村基100多家门店、4000多名员工、近万平米的配送中心、近3000平米的加工中心、几十辆配送车队,每天为中国20多万人提供着美味佳肴。

  先做强 再做大

  1996年,当26岁的李红开始创建乡村基(以前名为乡村鸡)的时候,她用朴素的管理思想管理企业。在很多中国企业战略选择先做大再做强的时候,她选择了先做强再做大。在从1996 年起的12年间,乡村基的增长速度很慢,到2008年,乡村基的连锁门店数量只有50多家。而在这12年间,李红在开店营运的销售环节、物流中心和加工供应链的保障环节、菜品口感和品质的质量环节、企业POS及ERP软件及供应链管理软件的信息系统支撑环节都下了大功夫,为将来的发展打下了坚实的基础。

  李红朴素的稳扎稳打的管理思想很清晰: 快餐行业以“快速 标准化”为主要特点,而体现这些特点需要销售营运和供应链保障两条腿来完成。在公司营运体系基本牢固和聘请咨询公司完善供应链体系的前提下,乡村基大胆加快了开店的速度,到2009年,乡村基已经有了98家门店; 到2010年,乡村基将开店150家; 到2011年,乡村基将开店270家,真正成为中国中式快餐连锁的龙头企业。

  支撑乡村基快速扩张战略的基础是供应链战略。乡村基的战略明确后,以重庆为中心,逐渐向外扩张,在成都、西安、湖南、上海等地开始了大规模的建店工作。乡村基物流中心建设的速度基本与开店的速度同步。为保证重庆地区60家门店的物流与配送,乡村基在5年前开始建立大型的物流中心。物流中心的存货按照产品属性不同进行分类: 干货、冻货、生鲜、调料等等。

  标准化中餐

  加工中心承担了半成品的加工过程,加工工序极其严格,每一道工序的切割都有标准尺寸,调料都有标准用量。物流中心的配送依靠自己的车队,按照门店的订货计划,仓库人员提前把每个门店需要的周期订货量提前一天分拣出来,提前一周为每个门店送货。因为订货体系设计合理,在新信息系统的帮助下,门店单品用量的预测准确度高过90%,补货的次数明显减少,物流中心的月补货次数不到10次。

  经过咨询公司的详细计算,在外地开店数量较少的时候,以区域分公司配合门店采购、供应商直送和第三方物流配送为主。当开店数量超过28家门店的时候,考虑相应的边际成本,乡村基需要在当地自建物流中心,对于大宗商品采取全国统一采购,建立二级配送体系; 对于生鲜类等产品采取区域采购区域配送体系。在乡村基全国扩张的时候,乡村基将把全国分为4个大区,建立以武汉等城市为一级物流配送中心和二线城市的二级物流配送中心密切配合的关系,形成全国步调统一的物流供应链体系。

  乡村基首先在供应链的源头确定食品的美味。乡村基的研发总监(总厨) 以前是为政府官员设计国宴的大厨。他主持研发的菜品品种有50~60种,平均每月还要推出1~2种新品,满足不同地区细分人群的口味。其次,在供应链的加工环节保证食品的美味,乡村基的加工分为加工中心的半成品加工和门店的既时烹制的产成品加工。为保证门店的产成品口感统一,乡村基的所有干货、冻货、生鲜、调料等原材料的用量全部按照标准的BOM进行分包,在加工中心进行切割和码料。最后,在供应链的销售环节保证食品的美味,在保证口感的同时还要保证快餐的速度。半成品的菜在门店烹制的时间有严格的控制,乡村基的中餐要求1分钟之内准备完毕; 西餐要求2~3分钟之内准备完毕。

  在任何一家乡村基的连锁店里都能吃到相同美味的菜肴,都要归功于乡村基有一条完美的供应链管理控制体系做保障。
速度,还是速度

  乡村基的高效运作模式不是一天就建立起来的。为建立这条基于IT的完美供应链系统,乡村基摸索了十多年,并聘请供应链咨询公司为之保驾护航。乡村基开始进行信息化工作较早,现在已经形成门店POS管理系统、订货系统、物流供应链管理系统、企业内部ERP系统等企业内部、外部供应链一体化的信息化支撑平台。

  乡村基的高效运作模式可以用六个字来描述: “快速、标准、多款”。首先是快速,在点餐速度和原材料、半成品响应速度的要求下,乡村基的POS系统和订货系统密切配合。门店POS会根据历史同一天的门店加工数据形成门店当天的预加工数据,保证门店的餐品快速供应给客户。同时,乡村基的未来预测数据会根据历史销售数据结合天气、节日、促销、重大事件等因素变量的调整在POS里面自动形成。订货系统会对部分数据进行修正,形成较为准确的订货数据。后台的ERP系统接到订货系统的数据之后,会参考现有库存、在途库存、安全库存和最低库存等几个指标形成采购数据和加工数据。乡村基通过信息系统每周只用几个小时就完成了这些数据的集合,从而指导下一个阶段的工作。

  其次是标准。乡村基的信息系统里只有一套标准的BOM数据,这个BOM数据是根据研发中心科学计算得出的。无论是门店的POS系统、订货系统、还是后台的ERP系统,所有的管理环节都采集统一的BOM数据,这就保证了不同地区的门店提供同样味道的餐品。

  最后是多款。乡村基有专门的产品部门,会根据地区不同提供差异化口味的餐品,餐品种类有中餐、西餐、面食和休闲食品。除了固定的几十个品种外,产品部门每月都有新品推出,并在各地推广。因为小批量多品种的原因,乡村基的产品经理通过信息系统根据不同的产品特点做分析,内容包括: 销量分析、市场分析、口感分析、营养分析、质量分析、供应商分析等等,为新品的推出和老品的下架提供专业化的意见。在咨询公司的帮助下,乡村基正在逐渐建立市场预测和分析系统,门店对未来一周单品的预测准确度将提高到90%以上,这成为整个供应链的源头。在计划和控制体系的协同下,门店销售计划、物流配送计划、生产加工计划、采购计划完美统一。连锁行业是信息化依赖型的行业,没有信息化就不会有大规模的连锁行业,没有信息系统,企业一天都不能生存。

  (百年方略管理咨询公司创始合伙人 吴镝)
2 : abbychau(1)@2010-09-14 04:31:11

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3 : GS(14)@2010-09-14 21:08:58

2樓提及
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其實還有德克士,但是明晚先啦
鄉村 中式 連鎖 快餐 如何 大做
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