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拚到上司沒東西教 坐上IBM大位

2010-12-13  TCW




當你找到熱情所在,並定出職場資產累積目標時,第三件事就是:把你手上的每件事情,執行到最好。

當你是零經驗的菜鳥,以私立大學學歷,進入國立名校高手環伺的環境,沒人教你該做什麼,忽然有一天,你的老闆把你找來,對你說,「你來這麼久,如果再找不出來你的用途,我不知道為什麼要繼續用你。」你,會怎麼做?

你會抱怨?走人?還是堅持下去做到最好?IBM工商事業群總經理劉鏡清,選擇第三條路。「你不Outstanding(頂尖),就沒有Career(職 涯)。」他說。最後的結果是,他後來離職時,主管對其他人說:「我跪著也要把Paul(劉鏡清英文名)留下來。」康師傅力邀他去中國,建置可以管理全中國 市場的資訊系統;現在,在IBM,有九八%的客戶被他的部門所管,去年他從顧問部門轉職做業務的工商事業群。雖然經濟不景氣,仍有兩位數的業績成長。

用力觀察!公司缺什麼,日夜奔波拚命去學

劉鏡清對每份工作,有多「用力」?他回憶,當第一份工作的老闆,給了他上述震撼教育後,他回答:「你至少給我機會學習。」於是老闆讓他去台中參加實習,結 束後,劉鏡清花了三、四天的時間,完成一份完整的技術報告,讓老闆非常滿意。之後,他開始觀察,公司在不斷擴張下,未來勢必會需要建置採購與銷售分析系 統,「我就想公司缺什麼,我拚命去學。」

每天,劉鏡清過著,上午在新竹上班,晚上去台北生產力上課的日子,他還讀會計課本,因為要讓系統設計更符合實際需求。後來,公司委託人替公司開發票據系 統,劉鏡清在旁邊學還不夠,還拜託對方讓自己寫看看,「他們拒絕,但是那天我們開完會,晚上七點多,我就開始一直寫,寫到天亮,然後拿給他,因為我知道, 他應該是第二天才會開始寫……。」

「我想讓我的老闆無話可說。」事實也證明,後來當公司需要新的系統時,劉鏡清總能舉手說,我辦得到,這讓他工作第二年就加薪五成,並從IT部門調到總經理室。

「口碑,造就你的未來。」劉鏡清說。當他到新工作接觸業務,他讀心理學理解客戶的想法。後來能跟IBM結緣,也是因為一位IBM的朋友告訴他,IBM正引進一套新技術,難度頗高,劉鏡清就跑去上課,最後搞懂了,還被IBM請來上課教導其他工程師。

用力解決!管理老闆期望,遇問題先提方案

但,劉鏡清並非只是會埋頭苦幹,他「用力」也會用對方向。「你心目中的一百分,可能只是老闆心中的六十分,」「你要管理老闆對你的期望。」一九九九年,劉鏡清從康師傅離開加入IBM,負責系統規畫與導入,二○○○年就升任顧問服務工作。

一開始,劉鏡清也不知道香港老闆對他的期待,他每次面臨重大問題時,不是寫信問老闆該怎麼做,而是寫出幾個解決方案,並附上意見與理由,並問老闆有沒有建 議跟疑慮,他讓老闆看到自己的思慮周延度,也可以從老闆的回應,看出老闆的標準與期望,如果有批評,他就讓自己變得更強。「有一天,我的老闆就跟我說,你 不要再來問我了,我沒辦法告訴你什麼了,你已經準備好(往上升)了。」劉鏡清說。

但這,還不是劉鏡清「用力」的結束。最後,他還會要求自己:用力的價值要被看得到。如在員工上萬人的康師傅內,他剛開始每完成一個專案,寫信報告結果時, 也會把其他部門的協助貢獻列舉出來。逐漸,其他部門回饋時,也會提到IT部門功勞,也讓康師傅控股董事長魏應州,很快注意到他所帶來的價值。

「我之前,也曾對career很care,因為想得到的promotion(晉升)沒得到。」劉鏡清說,但他笑著說,後來自己想通了,應該全力投入在可以掌握的事情上,把每份工作做出口碑,因為,「自己,就是最好的介紹信。」

 


拚到 上司 東西 坐上 IBM 大位
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犯巴菲特天條 王牌接班人丟大位

2011-4-11 TCM




企業文化是巴菲特最珍視的價值,而波克夏最重要的企業文化就是誠實。」這是巴菲特自傳《雪球》作者艾莉斯.舒德(Alice Schroeder),在長年採訪巴菲特及波克夏集團後,得到的結論。

三月三十日,這個傳統受到了挑戰,而膽敢跨越這條紅線的人,竟是接任巴菲特的大熱門人選--索科爾(David Sokol)。因為索科爾在三月中一項近百億美元的收購案中,涉嫌內線交易。

巴菲特在收購案完成、了解來龍去脈之後,於三月三十日,親自提筆撰寫新聞稿,對外宣布了這位接班儲君辭職獲准的消息。

這突如其來的舉動,震驚全球。因為只要對波克夏稍有了解的投資人就會知道,現年五十五歲的索科爾,掌管波克夏最有潛力的能源產業部門,一直被點名是巴菲特交棒的第一人選,股神在年屆八十一歲的前夕,竟忍心揮刀親斬儲君,震驚之餘,大家都在想:到底發生了什麼事?

道德嚴重瑕疵短線進出購併對象股票

整件事得回到三月中的這項購併案。

三月十四日,波克夏宣布將斥資現金九十七億美元,以每股一百三十五美元、溢價二八%的超高價格,收購全球數一數二特用化學廠商路博潤(Lubrizol) 所有流通在外股權。這原本皆大歡喜的購併案,卻隱藏一段故事。原來,介紹路博潤給巴菲特認識的不是別人,就是他的得意助手索科爾,他在今年一月中向巴菲特 提到路博潤,當時並未太在意,一月底,索科爾再帶著路博潤的執行長親自向股神簡報,這回巴菲特有興趣了,接下來的一個半月的密集審查,波克夏董事會終於在 三月十三日同意此收購案。

想不到,索科爾早在波克夏決定入主之前,就已經買進路博潤股票,而且短進短出。巴菲特在新聞稿中寫道,他之前曾聽索科爾表示自己持有路博潤股票,「但一直 沒有問取得時點!」直到三月十九日從亞洲啟程返美前,才知道索科爾早在去年十二月中,就曾在一週內,短線進出路博潤股票,後來又分別在一月五日、六日及七 日,總共買進近十萬股股份,均價約一百零四美元。

雖然巴菲特在新聞稿替索科爾說項表示,在這個購併案中,他完全沒有參與最後的決策,也無權過問董事會的決定,因此並沒有違法的問題,他自己在三月二十八日 收到他的辭職信時,也同感驚訝,但最後仍答應索科爾的這次辭職請求。 此信一出,當然引起各方譁然,因為上從券商、下到新聞機構,都會禁止分析師或記者,如此短線進出自己線上的公司,像索科爾這樣波克夏的重臣,就算沒有直接 參與最後的決策,但購併對象是他引進的,也陪同對方進行簡報,竟然在波克夏購併之前買進大量股票,怎不讓人對波克夏長年引以為傲的廉潔及正直,打上問號?

雖然巴菲特已經親筆撰寫新聞稿滅火,但各界仍質疑不斷,認為波克夏的公司治理出現大問題,巴菲特的無為而治經營哲學應該徹底改弦易轍。

在辭職信公布不到二十四小時,出乎各界意外,當事人索科爾,竟然親自出現在美國最受歡迎的財經電視節目CNBC的攝影棚,接受美女主播奎克(Becky Quick)的專訪。這位三十九歲的奎克小姐,與波克夏交情匪淺,別人一年難得見上股神一面,但她卻時時有獨家專訪,在巴菲特到中國訪問比亞迪時,她還上 了私人飛機,一路陪著巴菲特及副董事長蒙格(Charlie Munger)兩位當家,飛越太平洋。

辯稱家族投資如果重來會瞞住巴菲特

奎克似乎有意幫波克夏洗刷清白,在三十分鐘的電視節目裡,針對爭議問題,問得相當直接。

索科爾首先否認自己的辭職與收購爭議有關,只說自己辭職是多年前的規畫,一直想開創自己的事業,打造另一家「mini Berkshire」(小型波克夏),奎克馬上接著問:已經有一個波克夏了,為何要來打造另一個迷你版?這時索科爾似乎露出了當別人家臣的無奈,只說,想 要完整控制自己的行程及生涯。

對於短線進出股票,他辯解,去年十二月短進短出是因為稅務規畫,一個月之後又買進,是認為當時股價下跌,是買進時機,在想要幫家族規畫資產的原因下,才會 又買進股票。節目最後,主持人問說,如果再來一次,是否會做同樣的事?他坦白表示,路博潤是一家好公司,為家族投資,仍會買進,不過,不會再讓巴菲特知 道!

二○○九年,我曾經在波克夏年會時,逮到專訪索科爾的機會。當年他一手主導比亞迪投資案,正是最風光的時刻。對記者半路攔問郭台銘質疑比亞迪竊取機密問 題,他不現慍色,態度謙和,確實有接班風範。但在波克夏帝國中,可以犯錯、可以賠錢,但就是不能說謊,在道德上更不能有嚴重的瑕疵。一旦觸碰了股神的天 條,連王牌接班人,也會被趕下台的!


巴菲特 巴菲 天條 王牌 接班人 接班 丟大 大位
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犯巴菲特天條 王牌接班人丟大位

2011-4-18  TCM




企業文化是巴菲特最珍視的價值,而波克夏最重要的企業文化就是誠實。」這是巴菲特自傳《雪球》作者艾莉斯.舒德(Alice Schroeder),在長年採訪巴菲特及波克夏集團後,得到的結論。

三月三十日,這個傳統受到了挑戰,而膽敢跨越這條紅線的人,竟是接任巴菲特的大熱門人選--索科爾(David Sokol)。因為索科爾在三月中一項近百億美元的收購案中,涉嫌內線交易。

巴菲特在收購案完成、了解來龍去脈之後,於三月三十日,親自提筆撰寫新聞稿,對外宣布了這位接班儲君辭職獲准的消息。

這突如其來的舉動,震驚全球。因為只要對波克夏稍有了解的投資人就會知道,現年五十五歲的索科爾,掌管波克夏最有潛力的能源產業部門,一直被點名是巴菲特交棒的第一人選,股神在年屆八十一歲的前夕,竟忍心揮刀親斬儲君,震驚之餘,大家都在想:到底發生了什麼事?

道德嚴重瑕疵短線進出購併對象股票

整件事得回到三月中的這項購併案。

三月十四日,波克夏宣布將斥資現金九十七億美元,以每股一百三十五美元、溢價二八%的超高價格,收購全球數一數二特用化學廠商路博潤(Lubrizol) 所有流通在外股權。這原本皆大歡喜的購併案,卻隱藏一段故事。原來,介紹路博潤給巴菲特認識的不是別人,就是他的得意助手索科爾,他在今年一月中向巴菲特 提到路博潤,當時並未太在意,一月底,索科爾再帶著路博潤的執行長親自向股神簡報,這回巴菲特有興趣了,接下來的一個半月的密集審查,波克夏董事會終於在 三月十三日同意此收購案。

想不到,索科爾早在波克夏決定入主之前,就已經買進路博潤股票,而且短進短出。巴菲特在新聞稿中寫道,他之前曾聽索科爾表示自己持有路博潤股票,「但一直 沒有問取得時點!」直到三月十九日從亞洲啟程返美前,才知道索科爾早在去年十二月中,就曾在一週內,短線進出路博潤股票,後來又分別在一月五日、六日及七 日,總共買進近十萬股股份,均價約一百零四美元。

雖然巴菲特在新聞稿替索科爾說項表示,在這個購併案中,他完全沒有參與最後的決策,也無權過問董事會的決定,因此並沒有違法的問題,他自己在三月二十八日 收到他的辭職信時,也同感驚訝,但最後仍答應索科爾的這次辭職請求。 此信一出,當然引起各方譁然,因為上從券商、下到新聞機構,都會禁止分析師或記者,如此短線進出自己線上的公司,像索科爾這樣波克夏的重臣,就算沒有直接 參與最後的決策,但購併對象是他引進的,也陪同對方進行簡報,竟然在波克夏購併之前買進大量股票,怎不讓人對波克夏長年引以為傲的廉潔及正直,打上問號?

雖然巴菲特已經親筆撰寫新聞稿滅火,但各界仍質疑不斷,認為波克夏的公司治理出現大問題,巴菲特的無為而治經營哲學應該徹底改弦易轍。

在辭職信公布不到二十四小時,出乎各界意外,當事人索科爾,竟然親自出現在美國最受歡迎的財經電視節目CNBC的攝影棚,接受美女主播奎克(Becky Quick)的專訪。這位三十九歲的奎克小姐,與波克夏交情匪淺,別人一年難得見上股神一面,但她卻時時有獨家專訪,在巴菲特到中國訪問比亞迪時,她還上 了私人飛機,一路陪著巴菲特及副董事長蒙格(Charlie Munger)兩位當家,飛越太平洋。

辯稱家族投資如果重來會瞞住巴菲特

奎克似乎有意幫波克夏洗刷清白,在三十分鐘的電視節目裡,針對爭議問題,問得相當直接。

索科爾首先否認自己的辭職與收購爭議有關,只說自己辭職是多年前的規畫,一直想開創自己的事業,打造另一家「mini Berkshire」(小型波克夏),奎克馬上接著問:已經有一個波克夏了,為何要來打造另一個迷你版?這時索科爾似乎露出了當別人家臣的無奈,只說,想 要完整控制自己的行程及生涯。

對於短線進出股票,他辯解,去年十二月短進短出是因為稅務規畫,一個月之後又買進,是認為當時股價下跌,是買進時機,在想要幫家族規畫資產的原因下,才會 又買進股票。節目最後,主持人問說,如果再來一次,是否會做同樣的事?他坦白表示,路博潤是一家好公司,為家族投資,仍會買進,不過,不會再讓巴菲特知 道!

二○○九年,我曾經在波克夏年會時,逮到專訪索科爾的機會。當年他一手主導比亞迪投資案,正是最風光的時刻。對記者半路攔問郭台銘質疑比亞迪竊取機密問 題,他不現慍色,態度謙和,確實有接班風範。但在波克夏帝國中,可以犯錯、可以賠錢,但就是不能說謊,在道德上更不能有嚴重的瑕疵。一旦觸碰了股神的天 條,連王牌接班人,也會被趕下台的!

 


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他用十五個月戰勝中風 重回大位

2011-6-13 TCW




十五個月前,英特爾(Intel)執行副總裁馬宏昇(Sean Maloney)剛中風時,醫生告訴他,這輩子他都不可能再划船,這是馬宏昇最愛的運動,他心裡想反駁,嘴卻不聽使喚。

十五個月後,五月三十一日下午二點,他站上台北國際會議中心的大舞台,主持英特爾在台北國際電腦展的演講,這是他復出之後,第一場公開演講。

聚光燈下,馬宏昇顯得身形消瘦;演講,也只能一個字、一個字的慢慢說,偶然輕微口吃,聽得出這是嚴格復健後的辛苦成果,「去年十二月,他連話都還不太能 說,」一位馬宏昇的朋友觀察。但這一天,一個小時的演講,他不用看稿,講話清楚連貫,擊敗病魔,他終於拿回原本屬於他的舞台。

出身貧寒!兩次被退學,大學沒畢業

馬宏昇是影響台灣資訊產業的關鍵人物,業界人士觀察,一九九五年到一九九八年,他說服英特爾總部,策略性扶植台灣ODM(設計製造代工)產業鏈,讓台灣 PC ODM產業鏈壯大,也讓英特爾亞太區業績倍數成長。今年五月,英特爾宣布,馬宏昇今年中將成為首任英特爾中國區董事長,未來他將是英特爾在大中華區最有權 力的人。他掌管的英特爾中國區,去年營收為七十一億美元(約合新台幣兩千億元)。

是什麼樣的性格,能讓馬宏昇從中風的低潮中爬起來,再創他人生、事業的高潮?又是什麼樣的工作態度,能讓英特爾創辦人葛洛夫(Andy Grove)在千軍萬馬中挑選他出來擔綱重任?

馬宏昇的人生充滿意外,他出身倫敦的貧寒家庭,是六個小孩中最小的一個,他兩次被退學,甚至拿不到大學文憑,英國報紙形容,在發現他對高科技的興趣之前,馬宏昇是個「我行我素的惡棍」。

三十六歲那年,馬宏昇卻被葛洛夫選中,從英國英特爾的小經理,變成他的貼身助理(Technical assistant),當葛洛夫的助理,「要評估技術、要寫公開講稿,要負責關鍵客戶,什麼都得做,」通過之後,再外放獨當一面,「他跟Paul(現任執 行長歐德寧),都是助理出身,葛洛夫最喜歡的兩個親兵愛將,」一位英特爾前員工觀察。葛洛夫向來以「偏執」出名,對事情十分挑剔,卻會看上馬宏昇,原因是 他認為馬宏昇跟他的做事方式,「幾乎一模一樣」。

在英特爾內部,馬宏昇被視為「鐵人」,他用嚴格紀律推動英特爾的業績成長引擎。而他個人的三項特質,更是他仍被賦予重任的原因。

有鐵人意志力!可連續工作十七小時

「他是我看過,少數能用意志力控制時差的人,」英特爾前亞太區行銷及技術總監黃逸松說,從美國飛十幾個小時到台灣,馬宏昇只要進飯店洗個澡,馬上就能跟客戶開會。

「幫他排時程,他要求每一分鐘都要用到,時程排太鬆,他會不高興,」黃逸松說,馬宏昇行李箱裡,一定有一雙慢跑鞋,即使有時差,每天早上五點,他就上路慢 跑,早上六點,他就開始和客戶開會,一直開到晚上十點、十一點。有突發狀況時,他隨時可以拿著行李箱,從加州直奔亞洲。

有鐵人執行力!嚴格追蹤會議決議事項

馬宏昇和華碩董事長施崇棠、廣達董事長林百里都有深厚的交情,就是因為他的執行力。「他會讓你覺得他重視你的意見,」黃逸松說,當他跟客戶開會時,他會仔 細聽出對方的需求,每次開會,二十四小時內就有會議紀錄,紀錄裡一定有執行事項(action point),定期追蹤、考核,下次開會時,客戶的需求每項都有回音。

「他在的時候,一個星期會有兩次action review(進度審查),他走了之後,就變成一個月一次,」一位英特爾前員工回憶。

「很多人怕他,因為他記憶力非常好,」黃逸松說。一位英特爾員工回憶,跟馬宏昇開會,最怕的就是他追問,「他不會大聲,但是他會追問到你答不出來為止,」他用這個方法,反覆測試部屬極限。

有鐵人高標準!永遠要求更高業績目標

他重賞重罰,最後一○%的員工,拿不到任何分紅,但如果部屬一直有超水準表現,就有可能連續破格升遷,晉升高位;像鳳凰科技全球副總裁吳惠瑜,原本只是台 灣英特爾的業務助理,馬宏昇把台灣的經銷商交給她管,成績不錯,馬宏昇再把亞洲十四國的經銷業務交給她管,過這關考驗,吳惠瑜升上英特爾台灣區總經理的大 位。

「他擅長push and pull(推拉行銷)策略,」吳惠瑜觀察,如果美國總部訂出兩億美元的業績目標,馬宏昇心裡想的目標是三億,最後交給團隊的目標,就會是四億美元;別人是 先看市場,訂出兩億美元的目標,馬宏昇卻是思考未來市場能成長的六億、還是七億,再訂出四億美元的目標。「他擅長先創造需求(pull),再用紀律要求大 家達到目標,」吳惠瑜說。

迅馳(Centrino)處理器的成功,也是他職業生涯裡的典型案例,當時英特爾計畫推出附有無線網路功能的筆記型電腦處理器,卻沒有廠商看好,因為,戶外並沒有無線網路服務,誰會買提供無線網路功能的筆記型電腦?

走過中風!重新練划船,竟可再參賽

馬宏昇帶著團隊拚命找合作夥伴,馬宏昇一面說服宏?硉孕x灣筆記型電腦廠推出迅馳的筆記型電腦,一面帶著部屬衝高無線網路熱點的數量,隨時檢討策略,馬宏 昇自己也直接拜訪餐廳、機場貴賓室業者,帶頭衝無線熱點數量,最後,光是台灣,支援迅馳處理器的機型,就從十幾台增為四十台,迅馳後來更成為筆記型電腦的 主流處理器。他開拓DIY市場、發展和台灣ODM廠的合作,都是從別人認為沒機會的不成熟市場,找出大成長的好機會。

馬宏昇的興趣就是划單人小艇,他從十八歲開始划船,「從第一天划船開始,我就知道這是我會做一輩子的事,這是我生命中很重要的正面力量。」馬宏昇說,在美國,每天早上上班前,他就會一個人在舊金山灣划船。

去年二月,他卻突然中風,中風後幾個星期,他看診時,一個醫生對其他人說,「他這輩子都不可能再划船了,」馬宏昇不服氣,嘴巴卻因為中風,無力反駁。

他在助理和朋友的協助下,再回到舊金山灣,重新划船,一開始,他只有左手可用,只能在舊金山灣裡繞圈圈,「認識我的朋友,恐怕不會把耐性跟我聯想在一 起,」馬宏昇說,他一遍一遍的練習,「我要證明這只是那個醫生的意見,不是我的命運,」馬宏昇說,他替自己訂下目標,每週都要比上一週更進步,到十月時, 他竟已可以參加波士頓舉辦的划船大賽。

「划船和中風復健其實有很多相似的地方,」馬宏昇說,兩者都需要「耐心和持續力」,去年十二月,他連說話都有困難,他一個字一個字的反覆練習,六個月後,他已能完成一小時的演講。

中國市場,將是他爭得執行長大位前,最後一戰,一位產業人士觀察,馬宏昇在中風之後,還能重回執行副總大位,一大部分原因是葛洛夫的重用,「換成別人,早 就離開英特爾了,」英特爾把最重要的中國市場交給他,是因為中國市場現在是英特爾最重視的舞台,到目前為止,英特爾已經投入了無數的資金、人力,和最先進 的晶圓廠投資,但是中國市場的發展卻不如預期,「中國政府還在計畫生產自己的處理器,」如果馬宏昇能將這塊市場做起來,就有可能成為下一任執行長。

產業人士觀察,馬宏昇是英特爾派駐中國有史以來最高階的主管,他上任後,英特爾在大中華區的組織很有可能會重組,馬宏昇將是未來決定台灣廠商和英特爾關係 的關鍵人物,他創造出過去十幾年台灣ODM廠和英特爾的緊密合作關係,但前兩年WiMAX專案,也是由他負責卻遭遇挫敗,這次復出中國,馬宏昇的策略還能 不能替台灣科技廠帶來新機會,將會是台灣廠商下一個轉折的關鍵之一。


他用 十五 五個 個月 戰勝 中風 重回 大位
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冷落阿里巴巴 雅虎CEO被拔掉大位

2011-9-19  TCW




名列二○一一年《財星》五百大企 業(Fortune 500)的十二位女性CEO又少掉一人。九月六日,雅虎(Yahoo!)前執行長巴茲(Carol Bartz)接到董事會一通「炒魷魚」的來電,掌權逾兩年半的座位從此換人坐。

輸給Google、臉書早聽牌

巴茲打不贏兩大 敵手Google、臉書(Facebook),又壓不住中國電子商務網站夥伴阿里巴巴,可說是董事會做成決定的關鍵因素。

二○○九年初至 今,雅虎用戶每月平均瀏覽分鐘數衰退三三%,網路廣告市占率也從約當Google的二分之一下滑到僅剩四分之一,而且跌勢不減。

雅虎投資人 和經營高層漸失信心之餘,逐漸將投資重心移往Yahoo Japan和阿里巴巴,沒想到,個性強硬的巴茲卻又搞砸和阿里巴巴的關係。

二○○ 五年,雅虎創辦人楊致遠將中國雅虎的控制權交給阿里巴巴集團管理,並出資十億美元,換取阿里巴巴四○%的股權,藉交叉合作手法拓展新興市場。

不 過,《華爾街日報》(Wall Street Journal)指出,巴茲出任CEO後,儘管明白表示對阿里巴巴處理中國雅虎的方式不滿,卻很少和董事長馬雲溝通。雙方的嫌隙因此日漸加劇。阿里巴巴不 僅限縮中國雅虎的業務,轉向淘寶網發展;另一方面也多次就回購股份和巴茲談判,但溝通一再破裂,雙方關係一路降到冰點。

投資人樂見,股價上 漲

巴茲遭開除的消息一出,雅虎股價在盤後交易出現慶祝行情,漲了逾六%。不過多數分析師認為這還不能算好事,全球股票研究公司 (Global Equities Research)分析師喬德里(Trip Chowdhry)就說:「這個決定已經晚了一年。」

抱此 想法的人還包括離職員工。雅虎前資深副總經理格林豪斯(Brad Garlinghouse)第一時間就在Twitter上登出「叮咚,巫婆死了。」,幸災樂禍的心情昭然若揭。

如今,雅虎董事會展開接任人 選面試之旅同時,空窗期將由集團財務長摩斯(Tim Morse)暫時接替。根據《華爾街日報》,新主將的條件將會以提升集團業績和有利於集團收購為主,不過更有許多好事的科技新聞網站報導,董事會也將重新 考慮微軟(Microsoft)的收購案。

 


冷落 阿里 巴巴 雅虎 CEO 拔掉 大位
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邱純枝把燙手山芋變獲利小金雞 亞太電信鹹魚翻生 五路人馬搶大位

2012-4-23  TWM



亞太電信在電信三強的夾擊下,透過資產減損回沖與本業獲利,去年交出一張亮眼成績單,大賺百餘億元,每股稅後盈餘高達三.二五元,一舉超越遠傳電信。由虧 轉盈的亞太電信,明年將董監改選,台面下股東的角力戰恐開打。

撰文‧翁書婷

三月底,亞太電信公布去年財報,令外界驚豔,亞太電信去年營收二五五.七億元,稅後淨利一○六億元,每股稅後純益︵EPS︶高達三.二五元,一舉超越遠傳 電信的二.七三元,取代遠傳成為電信第三雄。

臨危受命 讓亞太谷底翻身自從○六年亞太電信歷經王家力霸掏空案後,亞太電信從虧損六百億元到虧轉盈,大賺百億元,去年還登上興櫃,股價從四元翻漲到現在的十三元。 讓亞太電信谷底翻身的靈魂人物,就是現任亞太電信董事長邱純枝。

邱純枝從美國密西根大學MBA碩士畢業後,曾在外商公司服務,之後受到黃茂雄賞識,成為東元創業以來首任女總座。後來,東元受亞太電信大股東交通部委任, 代管經營亞太電信,邱純枝臨危受命,出任亞太電信董事長。

邱純枝接掌亞太電信的成績,連大股東、也是現任東森國際董事長王令麟都很滿意,他不僅希望「上櫃後經營獲利反映股價,原來股東均能獲利賺錢」,還向《今周 刊》強調「︵股東︶應該可以拿回本錢。」雖然亞太電信去年財報亮眼,但細細研究財報的業外收入,就可發現其中蹊蹺。亞太電信去年獲利一○六億元中,有高達 五成,約四十九億元的獲利不是來自本業,而是來自業外的資產減損回沖。若沒有這四十九億元的獲利,去年亞太電信本業獲利五十六.八億元,EPS一.七元, 並沒有比遠傳來得好。

○六年,亞太電信因公司資產被力霸王家掏空,銀行借款利率又高,加上用戶流失,「讓亞太的電信設備帳面價值低於實際價值,而認列百億元資產減損。但是,近 年亞太營運漸上軌道且用戶成長,因此在去年選擇一次性補回四十九億元。」亞太電信代理發言人陳冠宇解釋。

這四十九億元業外獲利對亞太電信影響重大,不僅讓亞太超越遠傳,更讓亞太電信順利在今年就打平累計虧損。本來去年年初亞太還有一一三億元的累虧,在年終扣 除獲利後僅剩六億元,因此在今年第一季就將所有虧損打平。

據了解,亞太電信選在去年將資產減損一次性回沖,與明年的上市櫃大計有關。

開源節流 大力整頓降成本邱純枝不只一次對媒體公開亞太電信明年將上市櫃的計畫,一名亞太董事強調:「公司淨值要超過十元,上市櫃才更順利,亞太電信去年淨值在九元 徘徊,有了四十九億元的獲利後,今年正式超過十元,剛好符合上市櫃條件。」雖然亞太電信去年每股盈餘超越遠傳,主因來自多了業外收入;但不可否認的,在電 信三雄夾殺下,威寶和大眾電信營運狀況不佳,亞太電信卻在邱純枝掌舵下,每年保持最少一○%的營收成長。

「用戶數增加是成長的主因。」一名業界人士分析。○九年,亞太用戶才二百三十萬人,一一年就突破三百萬人,今年向三百一十五萬人邁進,而用戶數成長主要是 「網內互打免費」策略奏效。

根據亞太電信內部資料顯示,在三百多萬用戶中,有四成以上是因﹁三三三元網內互打免費﹂吸引而來的企業用戶,而不是經濟能力不佳的學生族群。就算去年七月 起,電信三雄也加入亞太的網內互打免費戰略,但影響不大,「對於想撿便宜的用戶,電信三雄還是要綁一千多元數據費用,和亞太電信三百多元就可免費互打比 較,還是略遜一籌。」一名亞太電信董事說。

邱純枝除了開源,讓用戶數增加,節流功夫也一流。一名了解邱純枝公司治理的人士說;「她充分發揮客家人的鐵公雞性格,一元可以打好幾個結。」亞太緊縮人事 費,遇缺不補,一個人當兩個人用,「人均產值一六五七萬元,在電信五哥中居冠,預算也扣得很緊,下面不敢浮報。」加上亞太為CDMA系統,營運成本本來就 比發展GSM系統的電信三雄低。

在邱純枝大力整頓下,亞太電信走出一條生路。董事就說:「從燙手山芋到有油水可抽,亞太電信不可同日而語,更別說亞太手上還有一四○億元現金,而亞太電信 的執照當初是一○五億元取得,現在也不是有錢就拿得到。」邱純枝這麼盡心盡力交出漂亮的財報,趕著明年讓亞太電信上市櫃,其實是對能否再掌董事長大位的危 機意識。加上明年亞太電信將董監改選,台面下各路人馬正私下較勁角力。

各方角力 台鐵仍是關鍵翻開亞太電信的股權結構可看出,前幾大股東分別是台鐵握有一二.一八%、欣裕台握有四.一三%、王令麟的中國力霸與東森國際合計二.七一%、 華榮電纜三.五七%,而邱純枝代表的法人,東元電機則僅有○.七六%,不到百分之一。

在眾家大股東中,王令麟一直都有重返亞太的計畫。一○年亞太董監改選時,泛王令麟的人馬掌握二○%股權,不敵泛官股的四九%,以八席之差敗北,但是亞太電 信執行長遲煥國與代表鼎豐傳播︵股東成員之一︶的六位董事與監察人蔡高明,都是傾向王令麟的人馬。

除了以上勢力,王雪紅持有的威創特別引人注意。「可能和中國電信合作有關,宏達電意圖還是中國市場的布局,亞太電信的系統屬CDMA和中國電信剛好互通, 可作為前進中國的跳板。」一名董事分析。加上亞太明年即將董監改選,將把董監席次從現有的二十一席縮減至十五席,縮減席次後只有四席常務董事。談起大減董 監席次的原因,一名董事說到:「現在的董監共有二十一人,還是太多了,比較沒效率,九到十二席比較剛好,而亞太若要上市櫃,一定要配有五分之一比率的獨立 董事。」「常務董事名額是進軍董事長的必備條件,泛官股的台鐵、兆豐與民股的王令麟、華榮、東元等五方人馬都想搶這四個名額,從現有持股比率來看,持股比 率不到一%的東元較難擠進,有危機。」一名董事說。

在多方勢力的威脅下,東元邱純枝想要擠進常務董事,只能靠官股支持。東元的股權不到一%,當初邱純枝能當上董事長,就是因為官股支持,而不是擁有多數股 權。因為台鐵本業並不擅於電信管理,所以當初才會委託東元經營。

雖然過去台鐵高層曾多次發言尋找退股時機,但一直沒有真正退股動作,亞太電信代理發言人陳冠宇表示,「台鐵仍然會是亞太的重要股東。」推測台鐵在短期內應 不會有太大的股權變動,官股勢力依舊強大。

對台鐵來說,最在乎的就是讓亞太電信早日上市櫃,讓財報更透明,減少公司治理的人為弊病,洗刷過去的汙名。因此邱純枝趕著讓亞太電信上市櫃,其中有很大原 因,是為了爭取泛官股的支持。不過對於明年是否支持邱純枝?台鐵表示,「牽涉到商業機密,不便對外說明。」「雖然董監任期到明年才屆滿三年,不過為了不拖 延上市櫃的時日,有可能在今年十月就要提前改選。」知情人士說,對於邱純枝而言,將是重要關鍵的一役。

資產減損

根據財務會計準則公報第35號,因為公司的資產價值會隨著景氣時勢變化有所增減,因此應對公司的固定、閒置、可辨認無形資產、商譽和依權益法投資等資產進 行價值估測,避免公司資產價值被高估。

亞太電信

董事長:邱純枝

資本額:328.4億元

主要業務:行動、固網等電信服務

近三年營收獲利:

年度 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) EPS

(元)

2009 186.0 35.8 1.09 2010 231.2 36.7 1.12 2011 255.7 106.6 3.25

台鐵仍是最大股東

-- 亞太電信前10大股東名單主要股東名單 持股比率(%)交通部台鐵局 12.18

欣裕台公司 4.13

華榮電纜 3.57

兆豐商銀 3.20

眾 桓 2.44

中國鋼鐵 1.83

中國力霸 1.49

鴻達國際 1.28

東森國際 1.22

宏永建設 1.09

擺脫陰霾拚上市櫃

-- 亞太電信大事紀

時間 發展事件

2000年

亞太固網正式成立,為獲核准民營固網業者之首。

2003年 亞太行動開台,採美規CDMA系統。

2007年 王家力霸案爆發,亞太掏空與虧損估近600億元,政府委會計師賴春田接掌亞太固網與行動。而後亞太固網與行動合併,更名為亞太電信。

2008年 董事長賴春田請辭,東元電機指派邱純枝為董事長,同時亞太電信減資至328.4億元。

2010年 亞太電信第5屆董監改選,東元集團邱純枝當選董事長。

2011年 亞太電信登錄興櫃,預計2012年上市櫃。

資產減損

根據財務會計準則公報第35號,因為公司的資產價值會隨著景氣時勢變化有所增減,因此應對公司的固定、閒置、可辨認無形資產、商譽和依權益法投資等資產進 行價值估測,避免公司資產價值被高估。

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三大危機逼宮 庫克砸三兆保大位

2013-05-06  TCW
 
 

 

三年,蘋果將砸下一千億美元股利(約合新台幣三兆元),證實「賈伯斯缺口」正式浮現!

四月二十三日,蘋果執行長庫克(Tim Cook)主持第二季法說會。在這天之前,蘋果股價已從去年九月的七百零二美元跌到三百九十美元,七個月市值足足蒸發二千八百五十億美元,當所有人引頸期盼蘋果能再推出令市場驚豔的新產品時,庫克端出來的卻是未來三年,返還一千億美元的股利大餅。

股利發放規模空前刺激股價,當日漲近二%

此消息一出,立刻震撼華爾街。這不僅是蘋果有史以來最高的股利發放計畫,與當前美國所有握有高現金部位的科技公司相比,規模都是空前。

以每股股利換算,比微軟高十二倍,更比思科(Cisco)高十七倍(見四十八頁附表)。當天,蘋果股價上漲將近二%。

上一次蘋果發放股利是在一九九五年、賈伯斯(Steve Jobs)回鍋的前一年。當時蘋果股價僅十美元,一股派息不過○.一二美元。自從賈伯斯接手執行長後,整整十六年,蘋果沒有發放過股息。

庫克打破賈伯斯立下的鐵則,背後透露出什麼樣的訊息?「這證明了蘋果已從天上落入凡間,宣告從高成長型科技公司變成價值型的傳產股,」波士頓台灣董事經理徐瑞廷表示。

徐瑞廷觀察,過去賈伯斯能不甩華爾街壓力,是因為他把現金投入到產品研發、零售商布局、供應鏈支援,以及購併有潛力的小公司上,說服投資人「我能創造更高的價值!」但如今庫克放手,「等於是承認蘋果已無法再創造奇蹟。」

《華爾街日報》(The Wall Street Journal)指出,過去十年來,矽谷誕生的高成長科技股,都在成長放緩後運用發放股利的方式刺激股價,如微軟、思科、甲骨文等,一方面維持投資人信心,一方面以空間換取時間,試圖找回創新動能。但目前來看,沒有一家公司能因此重返高峰,反倒是沒有發放股利的Google,還在創高峰。

《富比世》(Forbes)也認為,「蘋果正步上戴爾後塵」。科技專欄作家彼得.柯漢(Peter Cohan)批評,蘋果就像當年的戴爾一樣,雖然已從高峰滑落,卻還砸下大錢蓋大樓。目前蘋果正花費五十億美元要修建一座新總部。

他引用調查機構Michael Gumport的研究,發現自二○○○年至二○○九年,兩百八十家用股利討好投資人的公司,平均虧損六六%。戴爾正是其一,光是在回購股票上就虧了一百七十億美元,現在甚至淪落到得尋求私有化。

賈伯斯魔法消逝庫克接手兩年打回原形

早在二○一一年一月,賈伯斯第三次因病請假,讓庫克代理執行長職務時,《商業周刊》就以封面故事預告「賈伯斯留下的產品規畫只到兩年」,一旦蘋果失去這位靈魂人物,所有的創新能量、爆發性成長,以及高利潤時代將隨之消逝,形成三大「賈伯斯缺口」,對全球科技業帶來衝擊。

事實證明果然如此。該年十月賈伯斯辭世,庫克接手後推出的幾項產品,例如搭配語音辨識功能的iPhone 4S,以及擁有超高視網膜解析度的New iPad,仍是賈伯斯時代主導下的產品,依然讓市場驚豔,蘋果股價也在短暫下滑後一路衝上高峰,市值一度達到六千二百億美元,成為有史以來市值最高的公司。

然而如同本刊所預言的,賈伯斯的魔法棒法力終究有限。兩年一過,進入二○一三年,庫克就像是過了十二點的灰姑娘,與南瓜馬車一起被打回原形。

領導危機高層人事頻頻震盪

這也暴露了庫克接班以來面臨的三大危機。

第一,領導危機。分析蘋果的管理架構就會發現,他們的組織迥異於一般企業,是以執行長為圓心,九位高階主管為半徑,輻射出一個獨特的圓形的管理制度。圓心就如同教主一般,居最高領導位置,擁有絕對強勢主導權,其他人則按半徑範圍平起平坐。

《賈伯斯在想什麼》一書的作者卡尼(Leander Kahney)指出,一般人都認為蘋果是靠賈伯斯一個人的天才與創意,但事實上,所有的產品都來自於他與九位高手的腦力激盪。

卡尼在書中指出,每當蘋果要推出新產品之前,賈伯斯就會與團隊進行一場「智力格鬥」。雙方各站穩一個立場,從定位、外觀設計、功能、定價、行銷等問題,進行猛烈的炮火互駁。賈伯斯雖然主見極強,但他從不用「由上往下」的決策方式,而是在一場場的「格鬥」中找到最佳的答案。

當年統管全球供應鏈與生產線的庫克正是這九大高手之一,與設計出iPod、iPhone,被稱為蘋果設計靈魂的艾夫(Jonathan Ive),打造出App Store軟體開發平台的資深副總裁佛斯特(Scott Forstall),以及建立起蘋果全球零售商店的行銷負責人席勒(Phil Schiller),共同繞著賈伯斯這個圓心轉動。

但庫克既無賈伯斯的個人魅力與創新遠見,資歷與地位又與他人相差不遠,要他位居圓心去鎮住其他人,極難服眾。因此自上任以來,蘋果高層人事動盪不斷。佛斯特去年已因蘋果地圖事件離職,艾夫也多次傳出不滿硬體製造部門無法達到其設計水平,逼得庫克不得不讓他跨足人機介面部門。

「蘋果現在內耗的很厲害,誰也不服誰,」一位熟悉蘋果內部運作的台灣供應鏈主管說。庫克這位繼任君王既鎮壓不住各大將軍,就連自己也面臨被迫下台窘境。「這表示蘋果內部有人向華爾街放話,想要趁亂奪權,」該主管透露。

創新危機一味守成,拚不出驚豔之作

第二,創新危機。過去十年來,蘋果不斷在消費性電子產品上改革,從iPod、iPhone到iPad,幾乎每五年就能讓消費者耳目一新,這個創新能力不只來自賈伯斯的遠見,更是整個蘋果團隊智力格鬥的結果。

但如今,庫克無法領導團隊複製賈伯斯的創新路徑,只能一味守成。iPhone5被批評為最令人失望的蘋果產品,除了外觀變薄變長,性能優化之外,已經無法再讓消費者感到驚豔。

最尷尬的是,上市後,前一代產品iPhone 4S竟然創下銷售新高。這說明了消費者認為新產品的性價比不及折價後的舊產品,就像當年大部分人都還抱著Windows XP不願意花錢更換Vista一樣。

許多跡象都顯示蘋果正把市場領導地位拱手讓人。過去半年來,蘋果成長動能竟來自iPad mini。但這種東西根本稱不上是創新,只是對三星的七吋平板做出符合市場考量的回應。

就連庫克在法說會上被問到最多的也是,會不會推出五吋以上的大尺寸手機(平板手機,Phablets)。這個由三星提出來的概念,原本被賈伯斯嗤之以鼻,認為是個無法塞入牛仔褲口袋的愚蠢設計,如今卻攻占了六成女性的包包。根據巴克萊證券的研究報告,未來三年平板手機複合成長率將達七○%,成為下一波手機的成長動能。

外部危機百家爭鳴,先進者優勢流失

內憂不斷,外患更劇。庫克的第三個危機,就來自於大環境。智慧型手機與平板電腦戰場已進入紅海,在百家爭鳴下,蘋果的先進者優勢正大幅流失,這從第二季財報,毛利率從驚人的四七%滑落到三七%就可看出。

除了既有的競爭對手如三星、宏達電、索尼之外,過去被認為是不入流的中國品牌也挾著龐大的市場優勢,及價格競爭能力快速崛起。華為、聯想更展現不輸一線廠商的研發實力。

「現在是我們最好切入的時機,」華為終端事業部董事長余承東表示,二十年前華為什麼都不是,但現在越跑越快,「華為有很強的技術實力,我們又不追求高額利潤,有好的產品,又有合理的價格,要超星趕蘋一定有機會。」

根據研究機構IDC的報告,三星、樂金、華為等亞洲智慧型手機品牌第一季市占率都在增加,蘋果卻從二三%滑落到一七.三%,是前四大中唯一衰退的品牌。庫克希望用一千億美元的股利來爭取投資人的信心與研發時間,雖然不失為危機處理的好手段,但以蘋果向來產品單一化又走封閉系統的路線,如果不能盡快推出讓人驚豔的新產品維持成長動能,這一千億能讓庫克在執行長位置上撐多久?恐怕將會是蘋果下一個最受矚目的焦點。

【延伸閱讀】

龍頭公司大發股利,宣告高成長拜拜?

公司:全球市值最高科技公司-蘋果手上現金(美元):1,371億股利內容:每股股利3.05美元,自2012年至2015年,預計3年發放現金1,000億美元發放股利後5年成長與表現:待觀察

公司:全球最大軟體公司-微軟手上現金(美元):683億股利內容:每股股利0.23美元,自2003年起,連30季發放股利,總計1,565億美元發放股利後5年成長與表現:在30美元上下徘徊,2009年曾跌破16美元,無刺激成長

公司:全球最大網路設備公司-思科手上現金(美元):464億股利內容:每股股利0.17美元,預計將464億美元現金回饋投資者發放股利後5年成長與表現:過去一年股價幾乎未動,無刺激成長

公司:全球最大搜尋引擎公司-Google手上現金(美元):481億股利內容:未曾派發股利發放股利後5年成長與表現:股價達800美元,仍在創新高


三大 危機 逼宮 庫克 砸三 三兆 兆保 保大 大位
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說史130703傑弗遜傳(15)初登大位 掌門天地

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說史130703

傑弗遜傳(15)初登大

朝日執筆

 

〈美國簡史番外篇〉:

天才傑弗遜和他的對手們(七)──1800革命

 

在傑弗遜正式當選總統前三個月,也就是整個總統大選開始之時,阿當斯把妻子留在老家管理莊園,孤身一人搬到新落成的總統府邸暨辦公室。11月的華盛頓特區,潮濕以外還有一點寒意,新首都周邊還沒有多少人煙,令阿當斯感到份外孤單。

第一夫人阿碧佳Abigail Adams是一位有主見的女中豪傑,早在其夫參與草議《獨立宣言》前後,就曾寫信(上款是「阿當斯並大陸會議」)敦促各sense佬「吹水」之餘,務必關注女性權益,否則將可能爆發「第二次革命」。她更提出,對於制訂時沒有考慮女性權利的法律,女性有權質疑甚至抵制之,堪稱「女權主義」先驅。

阿當斯一個人待在房中,倒數著餘下的任期,並給夫人寫了一封家書,閒話家常之外,談到自己對國家未來的期許。在信末,阿當斯寫下了這麼的一句:「我衷心祈求上天,把最好的祝福,賜給今後在這房子裏的每一位忠誠睿智之士!」

 

傑弗遜當選新一屆總統的消息傳來,阿當斯表現他一貫的君子風度,向傑弗遜真誠道賀。然後,毫不戀棧地,離開自己一手建造的總統府邸,返回老家昆西Quincy(其子John Quincy Adams便從這個小市鎮取名。),並一直在此終老。

諸位看倌可能會覺得有點奇怪,選輸了「執包袱」回家不是最正常不過的嗎?何以要特別這樣寫呢?難道還能賴著不走嗎?各位大概沒有想過,在今天看來是普通不過的「政黨輪替」,在當時卻是史無前例的事。

政黨或黨爭自古有之,中國幾乎每朝也有黨爭,英國也有輝格黨和托利黨輪流執政。然而,這種政黨輪替並沒有更換「國家元首」,並沒有更換「最高行政權力」的擁有者。從來沒聽說過有一個「國王」,會把自己的「王位」,和平地讓給與自己政見迥異的「敵人」。華盛頓是主動放棄連任的,表明他對權力沒有留戀。阿當斯參選連任,表示他還是想做總統的。在選舉結束的那一刻,整個政府還是牢牢握在他和聯邦黨手中,只要他願意,要做點什麼阻延乃至拒絕移交政權,也並非不可能的事。這類拒絕交出權力的事,就算到了今天,在不少國家還是時有聽聞(大部分都發生在「總統制」國家)。我們必須清楚,阿當斯當時無論作出什麼選擇,都是一個先例。

我們現在否定拒絕交權的「耍賴行為」,將政黨和平輪替,政權順利移交視為理所當然之時,就應當記住阿當斯,因為他實現了也許是人類史上第一次敵對政黨「完整權力」的和平移交,也是第一次有「國家元首」和平地,毫無怨懟地把位子讓給政敵,這些都應被視作政治史上的不朽典範。

 

不過,作為一個有抱負的「政治哲學家」(當時人對他的評論),一個意欲有一番作為卻處處受制的總統,一個對「人民」始終抱懷疑態度的聯邦黨人,希望把自己的影響力留到下一任的政府,似乎也是人之常情。

阿當斯委任自己的國務卿馬歇爾John Marshall為首席大法官,還算是一個爭議較小的決定,因為馬歇爾也是一個著名的法律學者。然而,阿當斯另外任命的一批聯邦黨籍司法官員,無疑就充滿「政治」意味了。

就在阿當斯卸任當天的33,他連夜任命了42名聯邦黨人為特區的「太平紳士Justice of Peace」(或譯「治安法官」),也就是著名的「午夜判官Midnight Judges」!*** 這兩宗「司法任命」,後來共同「成就」了一件美國司法史上的不朽案例。經過忙碌的最後一夜,阿當斯終於要退出舞台了。

 

180134,在華盛頓特區內,傑弗遜不疾不徐地步向落成不久的國會山莊,他將成為首位在那裏作就職演說的合眾國總統。他也是首位—-也許還會是最後一位—-徒步前往就職會場的總統。

傑弗遜也是第一位把就職演說全文,交予報紙刊載的總統,此後總統就職演辭在報紙上刊載成為傳統。在就職演說中,傑弗遜用了大量的篇幅,講述聯邦黨與共和黨的關係,也提到多年的黨爭,對國家造成的傷害。他對此這些爭端提出了自己的想法,並對聯黨邦人釋出善意:

 「……不同的想法並不會讓我們忘記共同的理想。我們都是共和黨人,我們都是聯邦黨人。我們都愛我們的國家,我們都希望她得以萌壯成長。我們之中也許有誰想要解散「聯邦」,或是要推翻「共和」,好吧!就讓那些人無所畏懼地暢所欲言吧!他們不啻是錯得離譜!不過,美國已經強大到足以讓他們想說什麼就說什麼了……」

“…It is possible to have different ideas without forgetting our common wish. We are all republicans, we are all federalists. Most of us love our country. Most of us want it to grow. There may be among us those who want to end the union of the states, or to end our republican government. Well then, let those men speak freely, without fear. They are wrong. But America is strong enough to let them say what they wish…”

 

漢密爾頓對傑弗遜的「善意」並不領情,仍是一如既往地在報紙上大肆抨擊傑弗遜。不過,傑弗遜對此亦不以為意—- 他從來就沒有想過漢密爾頓會「回頭是岸」,他演說的對像是其他還「有得救」的聯邦黨人。事實上,除了漢密爾頓,聯邦黨的領袖(竟然)幾乎都對「從今沒有傑營,也沒有漢營,只有美國營!」這類的「肉麻」語句非常受落,他們認為這顯示傑弗遜至少不會像漢密爾頓一般,「辣手」對付政敵。有部分聯邦黨人甚至樂觀認為,這是傑弗遜心虛怯懦的表現。接下來的幾個星期,傑弗遜也沒有什麼動作,這樣令聯邦黨人更加相信,傑弗遜示弱了。剛在選戰落敗的皮克尼向他的聯邦黨友表示,他相信傑弗遜並不會,也不敢對前政府的政策作出重大改變,甚至會繼續讓聯邦黨人留在內閣之內。

 另一方面,傑弗遜對聯邦黨「示弱」的態度,引起共和黨大老的不滿,尤其是他們之中不少都曾在聯邦黨執政時,受過迫害,吃過苦頭。同樣來自維珍尼亞的共和黨領袖門羅James Monroe(後來成為第五任總統),向傑弗遜發了一封措辭強硬的信,提醒傑弗遜若真如傳聞中一般,讓聯邦黨人擔任政府要職,將會令一直毫無保留地支持他的優秀共和黨人非常失望!

 

門羅說得對。共和黨在野期間不斷成長,可謂人才濟濟,其中具國士之才者亦大不乏人。傑弗遜這時終於以行動回應了對他的諸多猜測。國務卿一職,由《憲法》奠基者,傑弗遜的「拜把兄弟」麥迪遜擔任。這項任命可謂實至名歸,毫無可議之處。財政部長是來自賓多凡尼亞的年青才俊加勒廷Gallatin他先後任眾參議員,政績卓著。論權謀也許不如漢密爾頓,但論對經濟和金融的精通,卻絕對不會比漢密爾頓遜色。曾在獨立戰爭的終極決戰「約克鎮之役」中,立下赫赫戰功的迪爾邦將軍Henry Dearborn,被任命為戰爭部長。海軍部長由來自馬里蘭的史密夫Robert Smith擔任。至於總檢察長的人選,傑弗遜選擇了來自麻薩諸塞的林肯Levi Lincoln,他是整個麻州,以至整個新英格蘭聞名遐邇的「金牙大狀」。選他入閣有助提升新政府在新英格蘭—-聯邦黨的根據地的影響。不過,他是當地共和黨的領袖,而且更是傑弗遜矢志不移的支持者,這點也許才是至關重要。全體閣員清一色是共和黨人,而且全部都是傑弗遜的鐵杆粉絲、心腹好友。

 

至於其他官員的任免,傑弗遜有一套自己的原則。他讓所有的現任官員,除了個別聲名狼籍、貪贓枉法者以外,全體留任。只有一種例外情況—-由傑弗遜當選到就任期間這一段「過渡期」中,阿當斯任命的所有官員,傑弗遜都把他們全部免職!平心而論,這也是公道之舉,最後這一段時間才實行的任命,其動機本來就值得質疑。

聯邦黨人被徹底摒出內閣之外,這樣他們多少有些意外。他們指責傑弗遜濫用權力,獨斷專橫,因為所有政府官員都應該「順利過渡」;共和黨人則抱怨傑弗遜對聯邦黨人過度寬容,認為應把政府內的聯邦黨人一個不剩地踢走。有人曾說過,若一種做法令左右兩方同時表示不滿,恰好證明這極有可能就是一個最公平公正公道的做法。

面對兩面夾擊,傑弗遜堅持,無論來自聯邦黨咆哮,抑或來自共和黨的吵鬧,也不會令他增加或減少一個官員的任命。他只會做自己認為正確的事。

 

傑弗遜把這些紛擾置諸腦後,開始與他的肱股大臣—-麥迪遜和加勒廷,著手制定治國大計了。經歷聯邦黨近十年的統治,國家現在可是百廢待興呀!

究竟傑弗遜與他的內外二相會定出怎樣的治國藍圖?傑弗遜的政策又能否順利推行呢?漢密爾頓和聯邦黨是否就此罷休?他們又將有何行動呢?欲知後事如何,請看下回分解。

說史 130703 傑弗遜 傑弗 15 初登 登大 大位 掌門 天地
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自嘲、示弱、認輸 讓她問鼎全球最權勢大位

2014-06-16  TCW  
 

 

「我,希拉蕊.羅登.柯林頓(Hillary Rodham Clinton)莊嚴宣示,將忠誠的履行美利堅共和國職務,並竭盡所能捍衛和維護憲法。」她左手放在林肯曾經用過的聖經,舉起右手誓言;站在她身後的是丈夫,美國前總統比爾.柯林頓(Bill Clinton)。

二○一六年的美國總統就職典禮,這一幕會成真嗎?

自二○○四年之後,希拉蕊從未從美國總統候選人名單上消失;《華盛頓郵報》與ABC新聞六月民調顯示,二○一六年總統選舉,有五三%選民會投給希拉蕊,領先共和黨對手十個百分點。如果勝選,她將成為美國開國二百四十年以來的首位女性總統。

《富比世》(Forbes)這麼形容,「柯林頓(指希拉蕊)擁有一張寫滿『第一』的履歷表:第一位代表常春藤名校衛斯理學院畢業生致詞的代表,第一位在美國總統辦公室西廂房擁有辦公室的第一夫人,第一位紐約州女性參議員,第一位擔任國務卿的第一夫人。」

一個女人,如何接近世界權力之顛?

為求反擊,只有硬實力被教育不能當懦夫,不站在男人身後

比男人更強的野心,讓她縱橫華盛頓政治圈;從女人眼淚得來的同理心,則讓她贏得選民認同。

但若非人生中的三次大挫敗,這位曾經凡事爭強的女人,是永遠不可能習得投降的勇氣,並體會認輸的必要。挫敗,是一個強者習得軟實力,進而鍛鍊出軟硬兼具巧實力的關鍵。

「我允許妳反擊,妳必須學會保護自己,我們家容不下懦夫。」四歲的希拉蕊被欺負後,這是母親給她的最重要建議。在那個男人主導一切的大時代,小窗簾店的中產家庭教會她:要成功,就要比男人更強。

還沒上耶魯法學院,希拉蕊就登上《生活》雜誌封面,成為世代的風雲代言人。 她甚至比男人更主動。一次在圖書館,當柯林頓又在偷看希拉蕊時,希拉蕊向他走來,劈頭就說,「如果你一直盯著我不放,我也會一直回瞪你,與其這樣看來看去,不如交換一下名片吧!」

柯林頓曾形容,「希拉蕊她是我們這個極其競爭池塘裡的大魚,我呢?毋寧像浮光掠影,閃進去又溜出來。」直到丈夫選上美國總統前,她的律師薪水一直超越柯林頓。

柯林頓問鼎白宮時,希拉蕊的表現也有別於傳統候選人妻子。她擁有自己的競選團隊,被問到當上第一夫人後是否辭職,希拉蕊展現律師的辯才反擊:「我想我應該留在家裡烤餅乾、喝茶,但是我決定繼續我在丈夫投身公職前就已從事的專業工作。」

柯林頓造勢時曾高舉希拉蕊的手說,「如果我當選總統,我們將是空前的好搭檔,遠勝於羅斯福與伊蓮娜,買一送一。」希拉蕊立刻被冠上「合夥總統」。她與美國人理想中第一夫人賈桂琳那種溫柔和優雅的形象,大異其趣。

柯林頓當上總統後,她捨棄傳統第一夫人在東廂房設立辦公室的傳統,在白宮西廂房,亦即總統辦公室附近,成立自己的辦公室,稱為Hillaryland(希拉蕊國境)。柯林頓還任命她為健保委員會主席,推動健保改革。

遭遇挫敗,體會軟實力推案不成,被迫回歸第一夫人角色

正當躍躍欲試之時,迎接她的卻是政治生涯最大的挫敗。

「我們快要被封殺了!」身為第一夫人的她,一九九四年花了快二十個月推動的健保法案,竟然連參議院議程也排不上。她的健保案規模約等於義大利國民生產總額,牽涉財政部、衛生部和勞工部等五部會,希拉蕊籌組的團隊最後有六百人,原本二百五十頁的法案,膨脹到一千三百四十二頁。

龐大複雜的法案,旁人早就警告,「我們至少要四到五年,才能完成一套能獲得國會通過的法案,」不可能在百日內通過。排山倒海的反彈向希拉蕊襲來,白宮不時傳出希拉蕊對柯林頓大聲咆嘯的傳言。

最後,健保案不但胎死腹中,也讓當年民主黨選舉大敗,在四十年來,首次同時失去了參、眾兩院多數席次。這是希拉蕊白宮生涯最難熬的日子。

「我低估了第一夫人想要完成某些政策的阻力,」她聲音哽咽,一直道歉,甚至提出想主動退出政治工作,「我不想變成先生的絆腳石。」

中原大學心理系助理教授王安智分析,女性擔任領導者時,無法避免的要面臨雙重標準,社會希望妳是賢妻良母,然後才是有能力的領導者。像希拉蕊這樣一開始就呈現比男性強的形象,多被形容為鐵娘子,鮮少有正面形象。這是女性邁向領導路,得經過的第一關卡。

挫敗後,希拉蕊被迫回歸第一夫人角色,但這反倒讓希拉蕊思考,如何積極利用第一夫人名號,施展影響力。

一九九五年,希拉蕊終於接受友人建議,以第一夫人身份單獨出訪,她周遊南亞五國,還讓過去刻意遠離媒體的女兒雀兒喜(Chelsea Clinton)首次接受專訪。她到巴基斯坦下鄉拜訪村莊婦女、參觀印度孤兒院、拜訪孟加拉的窮人銀行。在尼泊爾中部參觀時,母女共騎大象欣賞犀牛,照片傳遍全球。

「歸位」第一夫人的柔性形象果然奏效!她的民調支持率由谷底的三五%回升。

「妳花了兩年想給人們更好的醫療保險,結果弄到大家想宰了妳;但跟雀兒喜去騎大象,結果大家卻都愛上妳!」柯林頓的選舉幕僚笑稱。

直到重重跌倒,希拉蕊才知道柔性領導的效用。

台灣大學管理學院教授戚樹誠分析,當英雄領導的神話消逝,高高在上的領導者也不符潮流,人們逐漸允許領導人展露真性情。

當一個領導人能夠真誠面對自己的缺點、承認失敗,追隨者反而覺得你正直坦誠,更願意追隨你,這在領導學裡,被稱為「真誠領導」。這種軟實力遠勝以金錢、權勢進行交易的硬實力。但通常強勢的領導人,若未經過大挫敗,不容易體會真誠領導的奧妙。

丈夫外遇,選擇維繫婚姻、聲望高漲

希拉蕊的人生第二次挫敗,是丈夫爆出性緋聞。

長達八個月,她只有在鏡頭前才跟柯林頓互動,「我根本無法和比爾說話,一旦開口就是一連串咒罵。」她傷心到把眼睛哭腫,出門都得戴太陽眼鏡。

當外界猜測強勢的第一夫人應該會離婚,意外的,她卻選擇維持婚姻。這決定讓她的聲望扶搖而上,由健保失敗時的三五%升高到六○%以上,是身為第一夫人以來新高。

《真實希拉蕊》(The Truth About Hillary)一書作者克萊恩(Edward Klein)認為,這事件修正了希拉蕊從家庭學到的三件事:

一、不要讓自己成為受害者,除非成受害形象有助於名聲;

二、被打要還手,但如果是被老公外遇時,不用還手,受害婦女的形象會為妳贏得更多支持;

三、命運掌握在自己手上,但是如果妳要選舉,選民會投可憐無助的大老婆。

中歐國際工商學院教授李秀娟認為,女性領導者也需要剛柔並濟,只是順序相反,先得用剛性特質證明能力,讓人們在理性上願意信服妳後,繼而發揮柔性特質,則可以讓人們感性上願意追隨妳。但若一開始柔性,就會被視為軟弱,不夠果決。

研究顯示,無論男女領導者都有剛、柔特性;柔性的特質,也就是軟實力對於激發員工智力、創意和個性化有顯著效果,非常適合轉型企業;男性領導者如果懂得發展軟實力,領導效能將大為提高。

希拉蕊真正展現柔性魅力,是競選參議員時期。

一九九九年,希拉蕊決定參選紐約州議員補選;毫無政績的她,對上當時已成功改造紐約的朱利安尼(Rudy Giuliani),希拉蕊民調落後七個百分點。

投入選戰,創造巧實力一年跑六十二個郡,展開傾聽之旅

但經過兩次挫敗的磨練,希拉蕊面臨對手無情批評時,不再張牙舞爪反擊,反而放下身段、租了廂型車,花一年的時間跑遍紐約州六十二郡,展開傾聽之旅。她會在女性選民家中,舉辦二十來人的茶會,毫不避諱談她維繫婚姻的理由。只要有民眾想握手,她都配合,這個習慣一直帶到國務院。二○一三年初,她發表完國務卿離職感言後,走出國務院門口,短短五十公尺的距離,花了五分鐘,就是為了握每雙對她伸出的手。

從「富心機」、「冷酷」、「強勢」的形象,希拉蕊讓選民看見她的人性面。隨後朱利安尼因為癌症退選,希拉蕊以柔性攻勢勝選。

進參議院後,希拉蕊的身段更柔軟。經過健保一案,她深知,參議院的重大法案是密室協商、條件交換,身段放軟有助爭取支持。

華府觀察家林博文指出,希拉蕊進入國防委員會後,第一個拜碼頭的對象就是共和黨大老麥肯(John McCain),在前輩發言時,其他人心不在焉,希拉蕊則仔細聆聽做筆記,總是在最後才發言。

希拉蕊也不忌諱跟敵人合作,連過去曾彈劾過她丈夫的人也在請益之列。 轉而跟政敵合作,為總統之路鋪路

二○○一年三月,希拉蕊送出第一批議案:增加紐約郊區的網路頻寬。為了爭取支持,每位議員收到的議案都客製化,標明如果協助通過此議案,對於該議員選區的好處,以「共利」爭取支持,讓此案順利過關。

不只在選民心中,希拉蕊也成為黨內超高人氣的明星。但二○○八年六月三日,希拉蕊因沒獲得足夠的選舉人票,只能放棄競選民主黨總統候選人。

塞翁失馬,人生的第三次挫敗,卻讓她的軟實力再進一階。

就在她棄選後兩天,當時民主黨總統候選人歐巴馬(Barack Obama)找上門尋求合作,希拉蕊在新書中描述當時心情:「我們彼此盯著對方,活像兩個青少年第一次進行蹩腳的約會,終於,巴拉克(歐巴馬)打破沉默,他開玩笑說我害他選得很辛苦。接著他要求我協助促進全黨團結,以贏得總統大選。他希望我們兩人很快就能一起公開亮相。」

六月七日,希拉蕊大方承認敗選,要求群眾支持歐巴馬,丈夫柯林頓還大方提供歐巴馬經濟內閣的名單。

李秀娟分析,承認失敗是一種「以退為進」的軟實力。希拉蕊承認敗選轉而支持歐巴馬,隨後還以國家利益為由,加入政敵團隊,就算不支持她的民眾,也會肯定她的包容與運動家精神,更是為後來的總統之路鋪路。

從每次失敗中學習,不惜分享自己瘡疤,甚至讓女兒曝光挽救自己的形象,希拉蕊越來越懂得視情況不同,交替運用軟、硬實力。

走過政壇風雨,如今六十七歲的她習得坦然,「常有人問我怎麼面對批評,我有三種答案:第一,假如你選擇參與公共生活,那就要記住愛蓮娜.羅斯福的忠告,把皮練得跟犀牛皮一樣厚;第二,學會正視批評,但不要當作是針對個人,批評你的人可以讓你學到連朋友都不會教你的事。我會設法釐清批評的動機,加以分析看看可以從中學到什麼,剩下的就把它丟掉;第三,女性在政治上必然遇到雙重標準,包括衣著、體型,當然還有髮型,你不能讓這些干擾到你,帶著笑容往前進就對了。」

儘管外界從未停止以野心和權謀論斷希拉蕊,她的政治之路也由人們的愛恨交織而成,無可辯駁的是,她的參選實力無人可敵。《華盛頓郵報》評論「唯一能夠阻止希拉蕊選總統的只有她自己」,暗示黨內已無挑戰者。

當爭權奪利的硬實力不管用,唯有搭配讓人心悅誠服跟隨的軟實力,交互巧妙運用,才是此刻最需要的新領導力,也是巧實力。

如今的希拉蕊,在運用巧實力越來越得心應手後,距離坐上全球最有權勢的寶座,僅一步之遙。

【延伸閱讀】

●22歲鋒芒畢露 考上耶魯展開律師生涯

22歲1969年 從衛斯理學院畢業,第一位畢業生致詞代表,登上《生活》雜誌

23歲1970年 進入耶魯大學就讀,主動認識柯林頓

26歲1973年 從耶魯法學院畢業開始了律師生涯

28歲1975年 與柯林頓結婚,育有一女

●比男人還要強成為柯林頓的第一幕僚

35歲1982年 為了讓柯林頓勝選,從拒絕到選擇冠上夫姓,並改變髮型、換上裙裝

36歲1983年 加入阿肯色州教育考核委員會,成功推動改革被選為「年度風雲女性」

41歲1988年 被評為「全美100位最具影響力律師」(1991年再入選)

45歲1992年 柯林頓首次參選總統,競選時喊出「買一送一」,被稱為合夥總統

46歲1993年 柯林頓當選總統,希拉蕊擔任柯林頓的健保委員會主席

●遭遇最大背叛公私領域接連墜入谷底

47歲1994年 健保闖關失敗,第一夫人支持率由超過50%下降到35%

48歲1995年 帶著女兒出訪南亞,在北京發表「女權即是人權」

50歲1997年 以著作《同村協力》獲得葛萊美獎

51歲1998年 柯林頓與白宮實習生爆發緋聞。7個月後,柯林頓公開坦承緋聞,希拉蕊常因雙眼哭紅,須戴墨鏡遮醜

53歲2000年 希拉蕊接受《Vogue》雜誌專訪,登上封面,展現一國之母魅力

●下一站,白宮?用巧實力攀上權力之顛

54歲2001年 當選紐約州參議員,該州第一女性參議員,放低身段傾聽選民

61歲2008年 角逐民主黨總統候選人,但初選失敗退選,轉而支持歐巴馬

62歲2009年 任歐巴馬政府國務卿,首位在歐巴馬內閣任職的女性,提出巧實力,轉向亞洲

66歲2013年 卸任國務卿,訪問過112個國家,約三分之一時間在出差,是美國史上出訪國家最多的國務卿

67歲2014年 第二本自傳《抉擇》出版,2016年呼聲最高總統候選人

資料來源:《活出歷史》、《第一夫人的內心世界》整理:曾如瑩

【延伸閱讀】衣裝下的希拉蕊》她愛用便宜髮圈

律師形象,完全不管外表1974~1980年 律師,大眼鏡,多穿褲裝,外表不是她最優先注意

第一夫人,穿禮服展現女性面貌1980~1992年柯林頓第二次競選,接受造型師建議,改戴隱形眼鏡,冠上夫姓,多以裙裝、高跟鞋出現1992/7/15 接受《紐約時報》採訪,穿上設計師Donna Karan的露肩禮服談餅乾食譜,營造軟性形象。1993/1/20穿上設計師 Sarah Phillips設計的紫色晚禮服,參加柯林頓總統就職典禮1995年跟女兒雀兒喜到南亞五國拜訪,換上當地服飾提倡女權1997年 以著作《同村協力》獲葛萊美獎,穿設計師禮服出席典禮

老公外遇,墨鏡5個月不離身1998/8~1998/12 丈夫外遇後常戴太陽眼鏡遮掩哭紅的雙眼2000年 柯林頓緋聞案後接受《VOGUE》採訪,由總編輯溫特親自挑選設計師Oscar de la Renta的禮服

政壇大咖,褲裝、紮髮展現氣勢2001年當選紐約州參議員後,她多以褲裝出現,跑攤方便2009年出任國務卿後改以貴氣有氣勢的穿著,頭髮往後紮起來,但是她常用便宜髮圈束髮,幕僚一度想禁止2010年 在雀兒喜婚禮,穿上桃紅色禮服與母親合照

資料來源:《活出歷史》、《第一夫人的內心世界》整理:曾如瑩

【延伸閱讀】你不知道的希拉蕊》她隨身攜帶胡椒粉

她怎麼紓壓?跟柯林頓林中散步╱瑜伽╱有一隻會唱「別擔心!要開心」的泰迪熊

她愛看什麼電視節目?房屋裝修節目《Love it or List it》:真人實境秀,對房屋裝修意見不同的夫妻經過折衝協調後找到共識,希拉蕊:「這節目能撫慰心情。」《實習醫生》影集:看急診室醫生如何處理意外與人生變故,希拉蕊:「我深深被他們每天處理的意外事件吸引。」

她喜歡什麼配件?Ferragamo桃紅包包,希拉蕊:「春天拿著一隻桃紅的袋子,怎麼可能沒有好心情呢?」

她出國時包包裝什麼?礦泉噴霧╱醫藥包╱照片(以防有人索取簽名照)╱iPad╱旅行包(薄荷錠、黏毛刷、化妝品、濕紙巾)╱胡椒粉(她愛吃辣)

整理:曾如瑩

 
自嘲 示弱 認輸 讓她 問鼎 全球 權勢 大位
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爆黑金醜聞 他照樣佔足壇大位16年

2014-06-23  TCW
 
 

 

界盃足球賽開踢前一日,國際足球總會(FIFA)通過決議,取消主席任期與年齡限制,這意味已高齡七十八、擔任主席已十六年的布拉特(Joseph Blatter),將第五度出任FIFA的主席。

布拉特出生於瑞士一個小鎮,父親是工廠工人,家境貧窮使布拉特幼時須和兄弟共睡一床。但布拉特父親有志脫貧,辛苦工作讓布拉特在內的三個兒子全上大學。

布拉特年輕時曾當過婚禮歌手,但他對足球極有興趣,曾獲瑞士「洛桑運動」(Lausanne Sport FC)球隊一紙十八個月的合約,然而布拉特的父親卻勸他放棄,理由是「你未來不可能靠足球為生。」如今看來布拉特父親的預言顯然是錯的。

下屆主辦國被控行賄得標

近年來FIFA在足壇嚴厲打擊種族歧視,然而這個組織發表歧視言論最多的人,就是布拉特。中東國家卡達獲得二○二二年世界盃足球賽主辦權時,由於在當地同性戀是非法的,有人問同性戀球迷能否去當地觀賽?布拉特稱「我想他們應該要在性行為上節制一點。」

被問到足球界的同性戀議題,他說:「足球對每個人都開放,看看女子足球,同性戀在那裡更普遍。」對女子足球員,他說:「她們應該穿更緊身一點的衣服,來吸引男性觀眾。」

FIFA在布拉特治理下的十六年,賄聲賄影從未斷過。最新一次是卡達獲得二○二二年世界盃主辦權,英國媒體指證歷歷,卡達是靠賄賂才得標,然而布拉特卻只一句「這些攻擊都是種族歧視」來打發。

布拉特能掌權十六年,自有其權術。他的傳記作者阿芬特蘭格(Bruno Affentranger)稱,布拉特自承他有一個「百官行述」盒子(編按:電視劇《雍正王朝》裡記錄官員收賄資料的檔案),裡面記載有關人士「骯髒的秘密」。

此外,布拉特有來自亞洲、中、北美及加勒比海區足球協會的支持。即使歐洲勢力視布拉特為眼中釘,然而歐洲足球委員只佔FIFA投票勢力不到四分之一,布拉特連任已成定局。在未來,FIFA仍是布拉特集權與集錢的舞台。

黑金 醜聞 照樣 足壇 大位 16
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如何破除入行前三年、六成淘汰率魔咒? 四階段掌握八能力 總經理大位等著你

2014-09-01  TWM  
 

 

根據教育部統計,以一○二學年與九十八學年做比較,學生人數成長最多的前十大學系,與觀光餐旅相關的就占四個,在學人數比四年前大增一萬八千多人。雖然服務業目前需才孔急,機會俯拾即是,但由於這是勞心勞力的工作,許多服務業老闆依經驗指出,進入服務業的社會新鮮人,三年內淘汰率高達六成。如何打破服務業「高陣亡率」魔咒並大展鴻圖?

《今周刊》整理出服務業翻身進階四時期、八大功課,助你步步高升。

撰文‧李建興

菜鳥員工必磨耐挫力、語言力「菜鳥階段,是最容易陣亡的時期。」馬多尼生活餐坊總經理李寰宇不諱言地指出。根據教育部統計,服務業入行門檻雖低,但工作形態又累又拚、工時長,也讓不少人打退堂鼓。

根據一一一一人力銀行調查,服務業新鮮人陣亡的主因以無法配合輪、值班最高,達三八.四六%;其次是嫌工時太長,達二三.○八%,顯見服務業的工作樣貌和社會新鮮人所預期的相去甚遠,一位資深飯店業主管更直言:「以餐飲業來說,畢業幾年後真正留下來的,其實不到三分之一。」「對於還在蹲馬步的新人來說,耐力,是難突破的障礙。」威汀國際集團董事長蔡政豪坦言,並不是每個人都適合待在服務業,因此菜鳥時期,除了學習基礎的工作流程,更得測試和培養自己的「耐挫力」,這包括了體力、EQ。以飯店業新人為例,他建議應該主動爭取最耗體力、狀況最多的夜班工作,或是以最容易測試自己情緒EQ的客服或櫃枱、吧枱等部門。

以他為例,十多年前他在台北老爺酒店當服務生,就主動爭取擔任夜班經理代理人。這是因為大夜班是飯店管理最重要的時段,什麼狀況都有可能會發生,夜班經理就得一人扛起好幾位白天主管須面對的大小事。「假使我一直都待在白天班,就算有歷練,也不會這麼速成、這麼完整。」除了耐挫力,李寰宇則提醒,台灣的外國觀光客急速增加,短短五年間就暴增了四倍多,語言能力也是重點加強項目。值得注意的是,外籍觀光客喜歡探訪的小吃美食、文創小店甚至私房景點,因此就算不待在飯店,英文也要有基本程度。

李寰宇認為,服務業的英文「說比寫更重要、敢比好更吃香、會話比文法更實際!」即使英文很爛,也要先學幾句派得上用場的實用英文,再加上肢體語言。只要放膽開口說,抓住幾個關鍵字,「坦白說,記住最常用的一百句對話,大概就能上場了!」基層主管主修應變力、觀察力根據人力銀行調查,相對於一般行業從底層員工晉升至主管階級平均需要五年,服務業則為百業中最短的,只需三年,若以大學畢業投入職場為二十二歲來說,大約在二十五歲時就得要有擔任主管的準備。

不到四十歲就坐上大位的皇家季節酒店總經理林中熙則建議,由於進入服務業的前三年陣亡率最高,最大的問題在於資歷太淺、人生閱歷不足,因此在這階段「應變力」和「觀察力」最為重要。

林中熙進一步解釋,由於服務業得直接面對客戶,一旦遇到客訴,便是考驗第一線基層主管的應變力和觀察力。除了謹記公司制定的SOP守則,平時若能多觀察同事、同業的處理案例,並多請教別人的經驗,必能找出一套屬於自己的法則。另外,同理心看待消費者,也可以理出危機處理的脈絡。

蔡政豪則表示,由於服務業解決客訴往往橫跨銷售、業務、行政和產品等部門,因此從「觀察」學「應變」的方法,最好就是想辦法輪調各部門。他更強力建議服務業基層主管最需要到「業務部」去體驗。

蔡政豪在環亞飯店時期,原本是客房值班主任,後來在總經理周武建議下,轉任業務。當時許多客戶都嫌環亞過於老舊,加上鄰近又有西華、六福皇宮等新式豪華的飯店,為了說服客人入住,蔡政豪想出一套行銷話術,以台塑來說,他十分有技巧地告訴對方:「我們雖然不是最新、最豪華的,但卻是價格最親民的,這剛好與台塑的企業精神相符!」另外,他幾乎每三天就登門拜訪,漸漸打動了台塑等企業客戶。回想起來,蔡政豪並不覺得苦,反而累積了開拓客源的業務力,也奠定了他邁向中高階主管的基石。

中階主管

儲備移動力、人脈力

李寰宇認為,服務業的中階主管可謂為最黃金的衝刺時期,尤其是目前新飯店、餐廳和賣場一家家開,新的高階主管多半則由這群有能力的「『中堅』分子」拔擢。「這個時期的『品牌』加持很重要!」李寰宇解釋,在這段最常被挖角的時期,有沒有待過大型企業甚至海外企業差別很大,「選秀,會選臉蛋漂亮的;選才,當然首選履歷漂亮的!」因此有機會應往龍頭、連鎖或跨國企業歷練,甚至能往中國、日本、新加坡等海外職場走一遭。以他為例,自從當上了經理後,就時常被挖角,職位越來越高,薪水也急速倍增。

而除了要讓名牌企業加持外,人脈亦是衝刺的要素。李寰宇表示,近幾年服務業積極尋找好人才,飯店業的高階主管更是越找越年輕,通常老闆都會從員工、主管的推薦名單中求才,因此在業界多年累積的人脈就派得上用場。此外,當上中高階主管,亦需要自己的人馬,所以人脈不只要向上經營,更要往下扎根。

高階主管

展現創新力、決策力

有別於從基層到中階主管重視的是「做事有沒有到位」,到了要統領三軍的營運總監、副總和總經理階段,致勝的要素則是「決策力」。北投麗禧酒店總裁蕭景田就直言:「我選擇的高階主管,看的是決策正不正確以及能不能創新。因此『創新力』和『決策力』就是一位高階主管的專業。」蕭景田的論點其來有自,儘管服務業大餅越擴越大,但樣貌、格局卻也日新月異,因此身為服務業的領導分子,若無法體察市場的脈動,很容易被新進者迎頭趕上,甚至被市場淘汰。對此,李寰宇認為,好的「決策」來自於能不能正確掌握市場情資,以及對於消費動向的嗅覺,而「創新」,則源自對產品的品味。

李寰宇進一步解釋,服務業舉凡產品、銷售甚至服務模式的創新,關鍵往往不在於產品本身的創新,而是能不能將產品之外的元素加進來。

以蔡政豪為例,當年他被禮聘到台中商旅擔任副總時,正值全球金融海嘯,新飯店沒有蜜月期,一開張住房率就開出長黑。為了提振業績,他告訴自己,行銷一定要創新,而且不能只是在「降房價」、「登廣告」等老梗中打轉,得加入飯店以外的元素才行,因此,他一得知香奈兒正打算到台中辦產品發表會,卻未找到合作對象,他不惜成本,力邀香奈兒,除了免費出借場地,為了迎合走秀的動線,還拆掉了飯店的部分裝潢。

發表會盛大演出後,台中商旅聲名大噪,也連帶吸引各精品名牌包括海洋拉娜、迪奧、SK-II等也紛紛指名,使台中商旅迅速躥起,成為全台中住房率最高的旅館。

在這需才孔急的時代,機會是人創造出來的,只要你做好準備、蹲好馬步,在職涯人生四階段,學會八能力,小服務員翻身總經理不僅是別人的故事而已,也會是你人生的進行式。

練就8 大能力,學會了就能翻身—— 服務業成功之路(以飯店業為例)

馬步期:

時間:入行0~3年

身分:菜鳥員工

薪水:2.2萬元/月~3.5萬元/月

必修學分:

1.值夜班:夜班突發狀況最多,最能壓縮成長2.站櫃枱、吧枱:直接面對客戶,最能磨EQ ☆機會:平均比其他行業早兩年當上主管

起跑期:

時間:入行3~10年

身分:基層主管(領班、主任、組長……)薪水:3.5萬元/月~5萬元/月

必修學分:

1.部門輪調:更能掌握整個產業及發展方向2.歷練業務:業務最能從外部看清內部問題☆機會:經過淘汰期,升小主管後通常為業內的搶手貨

衝刺期:

時間:入行10~15年

身分:中階主管(經理、協理)薪水:5萬元/月~10萬元/月

必修學分:

1.龍頭經驗:待過龍頭或跨國企業,能增加履歷厚度2.海外工作:許多服務業都有海外設點的計畫,若有海外工作經驗,容易有外派拓點的機會☆機會:為最炙手可熱的時期,很有機會被新企業延攬當總經理

達陣期:

時間:入行15年以上

身分:高階主管(總監、副總、總經理)

薪水:10萬元以上/月

必修學分:

1.產業脈動:時時關心大環境脈動,做正確決策2.生活品味:對於周遭事物得有鑑賞能力,才能發揮創意、開創新局☆機會:未來可自行創業,尤其在飯店業亦可成立顧問公司註:上述薪資、入行時間為參考值,實際狀況得依各企業訂定為準。

如何 破除 行前 三年 年、 六成 淘汰率 淘汰 魔咒 階段 掌握 能力 總經理 大位 位等 等著 著你
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專訪》大中華區董事長賀樂賦 開放平台當競爭利器 微軟「中年變心」 想搶雲端大位

2015-06-29  TWM

撰文•林宏達、何佩珊

微軟新執行長納德拉上台,一年四個月下來,股價已上漲二成五。以前,微軟靠不開放消滅對手,現在,它要靠開放刺激成長,啟動創業四十年來最大變革,彎腰學當挑戰者。

微軟過去的成功與市場獨占性,曾為它招來﹁邪惡帝國﹂的封號,但隨著行動裝置起飛,帝國光環迅速褪色。為了幫微軟找回新動能,二○一四年二月上台的新任執 行長納德拉︵Satya Nadella︶做了重大決定,他打開封閉許久的城門,任由人們自由取用這些深埋在帝國之內的寶藏,「開放」成了微軟重獲新生的關鍵一步。

PC和Windows系已成過去納德拉這位印度臉孔的執行長,上任第一天就發信告訴所有員工,「我們所處的行業,不尊重傳統,只在乎創新︵Our industry does not respect tradition — it only respects innovation︶」。

當時,對手谷歌的營收,以每年二○%、一九%的速度成長,獲利成長更高達二八%、二五%,迅速拉近與微軟的距離。而另一個對手蘋果早已狠狠地把微軟拋在後 頭,二○一三年,微軟不僅營收不及蘋果一半,淨利也比蘋果少了一百五十億美元。當其他對手在高速公路上狂飆,微軟卻只能在省道上等紅綠燈。

納德拉上任一個月後大力改革,他先在競爭對手蘋果iPad上,推出Office應用程式,打破過去壁壘分明的藩籬,跟著喊出:「雲端優先,行動優先」的口 號,正式昭告世人:微軟﹁變心了﹂,過去四十年死命擁抱的PC和Windows系統,已經成為過去,雲端、行動才是未來。

不僅過去只能在Windows作業系統使用的文書軟體Office,現在也有iOS版本;而過去只有在Windows Phone看得到的Cortana語音助理,很快也將跨越Android、iOS各大平台;更甚者,微軟推出名為Project Oxford的專案,大方地將自家研發多年的圖像、語音識別等珍貴的API︵應用程式介面)和SDK(軟體開發工具組)對外開放,還有開發工具……,一個 又一個打破過去四十年建立起來的圍牆。

布建行動服務戰略部隊

去年七月,他發動微軟成立以來最大的裁員,一萬八千人離職,占微軟員工一四%。

今年六月十七日,他再次出手。這一天,他發信給所有員工,再次重申進軍雲端的野心,「我們的策略核心,就是要成為雲端、行動時代,最好的軟體服務和平台!」接著宣布一長串的高階主管離職名單,為他布建行動服務的戰略部隊做預備。

而這一連串轉型的動作,看在微軟亞太研發集團主席暨亞洲研究院院長洪小文眼裡,就像是悶了許久的壓力鍋,終於找到出口,他和研發團隊都感到振奮無比。

「以前當然有點鬱卒。」洪小文不否認研發團隊曾經有過士氣低落的一段日子,畢竟,當谷歌的智慧眼鏡Google Glass、蘋果的語音助理Siri等對手新品屢屢成為全球鎂光燈焦點的同時,微軟研發多年的智慧眼鏡HoloLens卻只是安靜躺在實驗室 裡,Cortana也只能屈身於全球市占率不到三%的Windows Phone裡。

「Cortana我們真的做得非常好!」洪小文忍不住嘆了口氣,「但Windows Phone就那些,人家看不到嘛!」他強調,微軟這些年來不是沒有創新,「只是以前我們那麼多好東西,都只用在自己的平台上。」確實,微軟不缺創新和技 術,第一台平板電腦、第一台觸控智慧型手機,都是微軟開發出來的。然而,這些具有前瞻性的產品都被放在帝國的高牆裡,多數消費者都看不到。

洪小文說:「就像以前不管是iOS還是Android,其實微軟內部很早就有很多人想做這東西︵指將自家的產品開放到其他陣營的平台︶。」但以前執行長說不准做。

企業文化進行大調整

前執行長鮑默強調競爭與數字管理,不能幫助現有事業獲利的技術,全都被束之高閣。

納德拉用實際行動讓大家看到微軟改變的決心。微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦(Ralph Haupter)接受︽今周刊︾獨家專訪時表示,納德拉上任後,不僅公司的策略要擁抱開放,隨之而來公司內部的企業文化也有大調整。

首先,納德拉要求全公司都要把客戶需求擺在獲利前面,爭取客戶支持。

台灣微軟總經理邵光華就舉例,在台灣微軟內部的員工座談會裡,曾有員工舉手問賀樂賦,表示他負責的服務是用量來付費,客戶也用得很好,但這名員工想到更好 的解決方案,「但不幸的,若用這方案,客戶的用量會降低,那他要不要做?」邵光華說明這名員工的困擾,因為更好的解決方案有可能讓公司營收下降。而當時賀 樂賦的答案斬釘截鐵:「當然,要用更好的解決方案!」這答案讓員工很震驚,因為和過去的微軟大不相同。他不可置信地問,營收下滑該怎麼辦?邵光華笑說: 「那要想辦法開發新的服務去維持。」其次,原本強調競爭績效的組織文化也改變了,更強調合作互惠的重要。

邵光華說,現在微軟已經取消砍掉績效最差五%員工的政策。過去一年半更強調合作,評量績效不再只看數字,而由主管和部屬定期面談。邵光華說,「如果你做得 很好,但是你踩在別人的頭上,這是絕對不允許的!」更重要的是拆掉各單位之間的合作障礙,要求各單位不只為自己的績效努力,還要互相幫助。

甚至,公司開始鼓勵所有員工都能提出幫助公司成長的想法,學矽谷的新公司辦駭客松活動︵軟體競賽活動︶,這段時間裡每個人都可以寫程式,改變產品,徹底打破過去組織分界清楚,彼此互相競爭的文化。

就連工程師開發產品的方式也改變了。一位微軟內部研發工程師表示,「過去研發單位每年可能只要交出一個研發成果給產品部門,但現在不同了,可能三、四個月 就會出一個更新,而且和產品部門的合作也愈來愈密切。」以前微軟開發軟體,開發之後,軟體人員的工作就結束了,之後是行銷人員的事情。現在,「軟體完成之 後,工程師才開始忙」,微軟打破程式設計師、測試人員和行銷人員的界限,台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說,程式設計師還要了解市場反應,根據市場反 應修改程式碼,「設計軟體、測試,了解市場的人,都是同一個人!」他說,以前微軟以三年為一個週期設計軟體,現在縮短到三個月。

支援跨平台 吸引設計師跳槽今年七月,微軟新推出Windows 10系統,將是過去一年多轉型之後最具體的成果。這是納德拉任內首次推出新版Windows作業系統,目標是要能涵蓋現在市面上所有相容的硬體設備,支持跨平台。

微軟讓在微軟平台開發程式的設計師,可以很容易地把程式放上蘋果和谷歌平台使用;另一方面,還設計工具,讓蘋果和谷歌平台的程式設計師,可以很容易地把程式轉換到微軟平台上使用。

這一招其實像是金庸武俠小說裡的﹁吸星大法﹂,因為,微軟在行動裝置上的程式數量,遠遠不如對手,但在PC平台上,微軟的程式數量有四百萬之多,替開發者拿掉障礙,等於把他們放到新的微軟雲端平台上去衝高應用數量,還能把對手的App吸進來。

微軟的下一步,是要讓PC和雲端無縫接軌,你在PC上玩到一半的遊戲,只要都用微軟的雲端服務,換到手機上就能繼續玩,不必從頭開始。微軟把龐大的用戶連上雲端後,要吸引替蘋果和谷歌開發程式的設計師跳槽。

微軟的另一個策略,是大量投資雲端機房等基礎設施,「我們是唯一在中國有雲端機房的外國公司!」賀樂賦說。微軟把全世界分成十九個地區,每個地區都至少有 兩個足球場大的機房,微軟還強調,不管客戶原來用的是哪一種雲端服務,都能和微軟的雲端機房相容。微軟表示,自己的雲端服務安全性更勝對手,「我們不會分 析客戶的資料。」康容強調說。

賀樂賦說,微軟未來的獲利模式有三種,第一,以後微軟的作業系統,會每三個月為一個週期,把新的程式和功能送給消費者「試吃」,這些雲端服務開始免費,要持續使用就要付費;第二,賣網路儲存空間;第三賣網路廣告。

但微軟也承認,要怎麼靠雲端、物聯網賺錢,其實還沒有明確的答案,「商業模式是由市場決定的!」邵光華說,「我們的責任,就是建一個夠好、有彈性的平台。」

獲利模式有待驗收

儘管微軟的營收獲利還未明顯看出這波轉型的成績單,但外界普遍給予微軟新任執行長的評價卻很正面。

瑞銀半導體分析師陳慧明分析說:「當年微軟崛起,造就了英特爾;谷歌崛起,造就了高通;雲端崛起,還會創造下一個大公司!」 但是,目前雲端還沒有出現真正的「殺手級應用」。以物聯網為例,除了Apple Watch,其實並沒有太多物聯網產品,所有人都在不斷移位、摸索;換句話說,誰是雲端時代的霸主,尚未確定。

現在,每家公司都在爭取雲端的發言權,只要微軟跳出框框,就有機會成為下一波浪潮的獲益者。這也正是微軟新任執行長上台後,股價可以平緩上漲二成五的關鍵原因。

納德拉(Satya Nadella)小檔案

出生:1967年

現職:微軟執行長

經歷:昇陽電腦工程技術部門、

微軟伺服器部門總裁

學歷:美國威斯康辛大學

密爾瓦基分校資訊工程碩士、

芝加哥大學MBA

微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦說,以前微軟反對用開放原始碼的程式,但新執行長上任後,工程師如果不用開放原始碼的程式,還會被執行長質疑。

微軟有技術、懂趨勢,只是這些創新都關在Windows裡!

產品內容 時間 和對手比較車用電腦 1998年微軟推出第一款車用電腦作業系統AutoPC,2010年更名推出。 微軟原本在車用電腦市場落後,但併入諾基亞後,成為市場第一名。市調機構IHS今年4月報告預估,2015年車用電腦前三名將為微軟參與創立的車用智慧型 手機平台Mirror Link、Apple Carplay、Google Android Auto。

智慧電視 2000年,微軟推出Ultimate TV。 根據Strategy Analytics報告,2013年聯網電視第一名是蘋果,占聯網電視35%市場。

智慧型手機市場 2002年推出微軟智慧型手機作業系統,比谷歌推出Android早了6年。 根據IDC報告,2014年Android市占率為81.5%,Windows Phone為2.7%。

平板電腦作業系統 2002年推出具備觸控螢幕的平板電腦,比iPad早8年。 微軟原本在平板電腦市占率極低,但根據Gartner今年1月報告,微軟2014年裝置出貨量為3億3000萬台,超越蘋果的2億6000萬台,僅次於谷歌。

網路影片服務 2004年推出MSN Video,比YouTube早一年。 根據Sandvine報告,今年3月Netflix在下載串流影片市場,市占率36.5%,較第二名YouTube高出一倍。微軟在這個市場市占率不高,但積極布局競爭。

語音助理 微軟語音助理Cortana在2014年4月首度對外曝光。而在此之前,微軟對於人工智慧的研發已經有很長一段時間。 蘋果iOS系列產品內建有Siri語音助理,谷歌旗下Android系統則是有Google Now,各大科技巨頭都積極在人工智慧領域布局。

智慧眼鏡 HoloLens在2015年1月首度發表,是一款結合擴增實境技術的智慧眼鏡。 谷歌在2012年4月首度發表Google Glass,引起全球矚目,但因價格、隱私權等問題,後續發展不如預期。


專訪 大中 華區 董事長 董事 賀樂 樂賦 開放 平臺 臺當 競爭 利器 微軟 中年 變心 想搶 雲端 大位
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向上溝通》花旗(台灣)銀行董事長管國霖 敢跟市場一窩蜂說不 登上外銀龍頭大位

2015-10-16  TWM

四十三歲即當上花旗(台灣)銀行董事長的管國霖,二十多年來屢在職場締造佳績,包括最年輕的外銀負責人、最會賺錢的銀行總經理、最創新的銀行高階主管,近年職務角色的轉變,讓他對於向上管理的體會更深。

「不,我不認為是這樣!」「那麼,你認為該怎麼做呢?」在職場上,勇敢對長官說「不」,消極的意義在於拒絕不合理或者不夠成熟的要求;而從正面積極的角度 看,則是堅壁清野,騰出能讓自己想法實現、立下戰功的空間。換言之,準備一套更周延、更具開創性的作法,才是大聲說「不」的先決條件。

花旗(台灣)銀行董事長管國霖,一路走來立下無數「讓老闆驚豔」的戰功,每一次的開創過程,都免不了面對「舊習慣、老作法」的直接挑戰。他為何這麼「敢」?在全球知名的外商公司裡,他一次一次挑戰既有作法、在眾人質疑眼光中落實自己的想法。

關鍵,是從說「不」之後的溝通開始。

不賣高風險商品

閃過雙卡、連動債風暴

二○○六年雙卡風暴、○八年金融海嘯所引發的連動債風暴,台灣花旗都沒有受傷,管國霖解釋,因為花旗沒有發行現金卡,也沒賣不保本的連動債產品。為何不賣?「對於任何高成長,但也伴隨高風險的業務,經營層要有勇氣說不!」這是管國霖的回答。

但對他來說,只是「沒有受傷」還不夠,在當年雙卡風暴逐漸平息後,他再一次準備挑戰主流思惟。

當時銀行業為了降低虧損,無人願意繼續投資信用卡業務,管國霖卻不這樣想,他反而努力思考如何把信用卡業務救起來,讓產業朝健康化邁進。

負責消費金融業務的管國霖,主動跳出來與銀行同業、立委、銀行公會、銀行局等共同討論因應對策,導入美國債務協商機制和《債務清理法》,協助台灣重新建立總額控管的信用制度。

他印象很深,有長達近一年的時間,他與中信銀前副董事長羅聯福,總是在立法院、銀行公會兩地奔波,挑燈夜戰到十一點才回家是家常便飯,一方面重新定調產業生態;對內,他則是一個禮拜固定打三通國際電話,與花旗銀行亞洲區域總部及紐約總部討論信用卡業務進度。

不放棄消金業務

主動出擊,與同業、官方找對策「你必須全盤掌握變化,讓老闆對你信任,才有爭取資源的空間。」管國霖口氣堅定地說。在那個金融業者聽到信用卡就避之惟恐不 及的氛圍裡,當時才三十八歲的他,竟然主動向總部提出大膽要求,「請重新投資信用卡業務,讓台灣可以開始找新的信用卡客戶。」管國霖並非毫無緣由地自信滿 滿,事實上,他早已做足功課,掌握消金市場領先風險指標已開始轉佳;也因為那年不放棄信用卡業務,花旗銀行信用卡市占率排名,從雙卡風暴前的第五、六名, 在○七年躥升至前兩名。

「只要你把東西有架構地合理化,向老闆提出你的解決方法,經過一、兩次之後,自然就會獲得老闆的信任,也許下次你看到一個新機會,可以主動向老闆建議,這在過程中會很有說服力,我相信老闆一定會很喜歡你,而不是每次去找老闆只會怨天尤人。」管國霖說。

當然,屢屢挑戰新想法的他,對於「向上溝通」也甚有心得:「請訓練自己,在一分鐘內跟老闆把事情講完!」管國霖說,在對上溝通時,很多人習慣性把問題講得 很長,但想要讓老闆答應你的要求,最好在一分鐘的時間之內說明問題,再有條理地提供給老闆「兩個」解決方法讓他選擇,「與其期待老闆幫你解決問題,不如好 好花時間去想清楚怎麼克服困難,再去敲老闆的門。」「你有沒有清楚表達自己的想法?為什麼你要這麼做?其中的戰略和思考邏輯是什麼?」管國霖回憶,十六年 前擔任花旗銀行台灣零售事業群類似幕僚長的角色時,他大膽提案,建置全球花旗銀行的第一套客戶關係管理系統。

一九九九年,電腦尚未在金融業普及,當時不過三十出頭的管國霖發現,銀行理專在銷售過程中,花太多時間處理文書作業,每天透過書面報表聯絡客戶,「效率不 佳就算了,更嚴重的問題是,所有客戶資料都存在理專的腦袋與筆記本裡,從來不是銀行的資產,很可能因為理專離職而被帶走。」

不姑息機制漏洞

爭取開發CRM,提高理專效率當時市面上已有一些套裝軟體提供一般公司管理客戶資料,但所費不貲,銀行客戶眾多,若要採用須斥資上百萬美元,管國霖認為,既然這是公司長期發展所需,而且最了解客戶的是銀行,不如自己研發。

於是,他主動向總部爭取資源,請區域主管派資訊人員來台協助撰寫程式,就此在台灣建立了花旗銀行全球第一套客戶關係管理系統(CRM),也架構起銀行業大數據分析的雛形。

這套由台灣花旗銀行摸索出來的CRM系統,讓理專每天上班只要打開電腦,就可以看到今天必須優先服務的客人,而不是看心情決定要和哪位客戶聯絡。

此外,理專與客人的對話都被要求記錄,同時也記載了客戶投資屬性偏好,例如,客戶有開外幣帳戶,在公司推出投資商品,就可以從客戶資料庫中挑出最適合的客人聯絡,縮短了以往資訊處理的時間,這其實是大數據運用的開端。

管國霖利用科技力量深度維繫與客戶之間的關係,不但翻轉了過去理專個人化的業務形態,更驚人的是,公司只花數萬美元就建立一套專屬花旗的SOP(標準作業流程),果然獲得主管大大讚賞,並推廣至花旗其他二十幾個國家採用,自然在老闆心中建立起他的戰功。

正是憑藉心中一股持續做對的事的信念,不僅讓公司度過危機,這也是他持續帶領花旗(台灣)營運奔向高峰的不二法門。

撰文 / 梁任瑋


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把電話筆記當成本寶典 億元採購大任靠她 林秀薇 高職生掌上市公司一級主管大位

2016-05-09  TWM

一位六年級後半段生,二度就業婦女,僅有高職學歷,周遭同事也比她年輕, 竟能出線執掌年營收逾二十億元上市公司的採購大權,平凡的她如何闖出不凡的職場路?

翻開大江生醫策略採購部經理林秀薇的學經歷,儘管平凡,卻是許多在基層打拚上班族的一面鏡子,很容易讓人引起共鳴!

就與一般上班族一樣,她並沒有漂亮的學歷或經歷,育達商職畢業的她,曾在餐飲連鎖店當過兩年儲備幹部。結婚生子後,找了一份很多「二度就業」女性頗常接觸的工作——電話行銷,賣起坐月子餐。

「月子餐的電話行銷是這樣的,第一次打電話給客戶被拒絕,我們會再擇機打第二次、第三次……,打到客戶生產為止!」林秀薇回憶,「那時候,我可能因為剛當媽媽的關係,業績做得還不錯!」她隨即被公司重用,協助布建大台北區以外的配送網絡,也因此認識了供應商之一的大江生醫主管。

當時大江生醫在徵採購人員,便探詢林秀薇的意願,「大江當時(九年前)的規模與今日不可同日而語,但老公說,做健康食品原料開發感覺比較有潛力,採購工作也比較單純,兩家薪資差不多,就去試試看吧!」但進入大江生醫,橫在她眼前的,是一場場遠比她想像要複雜的任務與挑戰。「那些原料通常都是一長串陌生的英文名字,只有一個個去硬記、去問、去了解;不這樣的話,會被供應商牽著鼻子走。」林秀薇說。

發揮偵探精神

從技術文件挖到採購法寶

「很多人以為,採購主要的工作就是殺價。但我認為做好採購工作,第一是調查能力,其次是溝通,再來則是協調能力。」林秀薇總結九年多在大江的採購經驗指出。

「採購免不了會要求供應商降價,重點是要讓人心服口服,如果亂殺價打壞與供應商的關係,反而有損公司的長期競爭力。」林秀薇從一介基層採購人員做起,還歷練過品管、廠長,如今執掌全公司採購大權,晉身公司一線主管,靠的就是「把採購當偵探」的工作態度!

一位優秀的偵探,往往憑著直覺找到破案線索!林秀薇分享,每當她採購到直覺「怎麼那麼貴」的材料時,總是會請教公司其他專家的意見。她舉例:「我們曾買了一批萃取物,單價貴得令人咋舌,研發(單位)說主要是用在睫毛膏上。我想一支睫毛膏不就幾百元,這原料貴得沒道理。」她便一面上網「調查」,另外也洽詢其他供應商及市場價格,「詢價後發現,真的還有很大的降價空間!」當然,上Google搜尋並無法解決所有的問題,林秀薇不嫌麻煩,會從讀起來像天書一樣的技術文件中,找到幫公司省錢的「法寶」。林秀薇指出,她就曾多次以COA(原料品質檢驗報告)中的蛛絲馬跡,找到品質一樣、價格更低廉的供應商。「有些供應商會刻意隱瞞製造商的名字,只露出批號或料號。如果看得夠仔細,就可以從類似的編碼中,找到最源頭的供應商,不必給別人多賺一手。」

膽大心細臉皮厚

採購量小也要爭取降成本

有了抽絲剝繭的「偵探」能力還不夠,林秀薇指出,很多採購人員把自己視為「坐辦公室的」,甚至是別人巴結的對象,往往不願放下身段去拜託別人,這種採購頂多只有六十分。

大江一年採購金額數以億元計,看似很大,但產品線繁雜,品項多如牛毛,大部分單一品項的採購數量其實不多。很多採購人員為了省麻煩,往往依循既有的供應鏈系統調貨。

然而,每當林秀薇找到更上游的原料供應商,即使明知採購量不大,她還是會「厚臉皮」地為公司爭取降低成本的可能。

她說,當過電話行銷的她,被掛電話、被拒絕宛如家常便飯,多打幾通電話也沒有損失。

除了不因採購量小「妄自菲薄」,以及不怕被拒絕的「膽大」心理素質,林秀薇認為「心細」也是採購人員不可或缺的特質。多年來,林秀薇用電話洽談公事,會一邊講,一邊隨手寫筆記,記錄談話的重點。這個看似無足輕重的工作習慣,每當研發單位向她詢問某原料的價格與供應狀況時,林秀薇說,「如果腦中閃過『我好像曾經接洽過』,就會回頭去翻筆記,節省調查的時間。」「一位職場長輩對我說,人的頭腦主要是用來思考及做決策的,不是用來記錄瑣事的!」林秀薇說,這是她養成電話洽公做筆記的習慣,最重要的一個推進力。

林秀薇九年多前進大江生醫時,只是一介基層採購人員,她不僅善盡自己工作崗位的本分,而且主動協助生產部門、研發部門解決問題。

突破學歷心結

不怕用能力比自己強的下屬大江行銷企畫部經理陳彥任指出:「曾經某種原料在生產過程中,損耗率高達二五%,『薇姊』雖沒有工程背景,但也與工程師一起想辦法改善流程,最後她的點子成功地大幅降低耗損率!」林秀薇坦承,待在這家精英輩出、而且平均年紀僅三十二歲的高端生技公司,自己曾因學歷不高非常自卑,但是大江生醫總經理林詠翔對她說:「不要害怕任用能力比你強的下屬,因為能力強的下屬所創造出的功勞,還不是歸部門、歸部門長官的!」讓她釋懷許多。

大江生醫董事長楊武男曾對採購部門訂下「寧願供應商每次給百分之百良品,也不要多給五%備品」的終極目標,在林秀薇眼中,這是一個追求細節極致化的努力過程。

她說:「多給五%備品,就等於要至少多花五%生產時間、五%儲藏空間、五%人力、五%水電。身為採購人員,能為公司做的,就是把細節顧好,讓進料、生產、出貨的環節緊密扣,這才對得起自己的工作!」或許很多上班族像林秀薇剛進大江生醫一樣,只是擔任企業大機器中的一個小螺絲釘角色,但職涯發展不就是從一個小螺絲、變成一顆大螺絲,甚至成為一個重要樞紐。一位從電話行銷做起的高職生辦到了,沒有理由你辦不到!

撰文 / 謝富旭

電話 筆記 當成 寶典 億元 採購 大任 靠她 林秀 高職生 高職 掌上 公司 一級 主管 大位
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車禍時,他坐後座大位,妻子金世英當司機 涉案七百億 王又曾欠債仍做大亨

2016-06-06  TCW

曾經長袖善舞對當權者亦步亦趨,百貨大亨變身金融大亨,創下經濟犯罪最高金額紀錄的王又曾,是台灣商界的一個污點。

王又曾在美國車禍身亡,媒體輿論用許多負面詞來定位他:債留台灣、禍延子孫、遺臭萬年…。但他對台灣的最大啟示,也是造就他半生風雲的關鍵字是,政商關係。

前半生他歷經戰亂、做小生意、當舞廳經理,直到一九七七年,五十歲時奪下力霸、嘉新經營權後,開始成為企業名流。他的事業版圖與工商名器與日俱增,包括毛巾公會、水泥公會、玉米粉公會的理事長都當過,並長期擔任全國商業總會理事長,以此建立關係、享受權力與名望。

但他的民間形象不佳,二十六年前《商業周刊》進行新銀行富豪聲望調查,結果力霸集團是財團形象最後一名,王又曾個人形象則是倒數第三。當時,他的回應是「專心做生意比較重要」。

對待家人部屬,他像皇帝一九九〇年代,他選上國民黨中常委,兒子王令鱗是國民黨籍立委;一九九二年政府開放設立新銀行,他拿到中華銀行執照,從百貨大亨變金融大亨。二〇〇〇年政權變天,他立刻以輕巧舞步旋身擁抱當權,當時王令麟涉入台開購地弊案,正逢新總統陳水扁出訪中美洲、非洲,有別於其他企業大老隨行半程,意思到了就奸,唯有七十三歲的王又曾全程緊隨,被戲稱「越洋救子」,二〇〇二年他更獲聘為總統府國策顧問。

其實,一九九〇年代後期台灣本土金融風暴,財務壓力浮現的力霸集團就已被媒體點名警示,但王家卯勁經營跨越新舊政權的政商護身符,

讓力霸集團直到二

〇〇七年才全面爆發

七百三十億元的掏空

等案,創下經濟犯罪最高金額紀錄。

對當權身段柔軟的

王又曾,對家人、部

屬卻有如皇帝般的權

威。王家八名子女有

七人被判有罪、六人

進了監獄(另一人緩

刑),禍首的王又曾則逃亡美國,過了十

年沒有子女、隨從簇

擁的生活,從享受鎂光燈到躲避媒體鏡頭。車禍發生時,他坐在副駕駛後座的大位,讓照顧他起居的妻子金世英獨坐前排當司機。直到死時,他仍要當大亨。

撰文者田習如

車禍 他坐 後座 大位 妻子 金世 英當 司機 涉案 七百 百億 王又 又曾 欠債 仍做 大亨
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