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與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同，宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」（no magic,on basic），注重資訊（information）與激勵（incentive）雙I，讓宏碁分家10年，終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來說，這是最接近夢想的一次。今年第三季ＩＤＣ（國際數據資訊）成績出爐，宏碁首次單季擠下惠普（ＨＰ），成為全球筆電一哥。報告出爐當天， 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料，當幹部報告這個好消息時，蘭奇只是平靜地點了點頭，不特別興奮。

蘭奇回說，「現在宏碁還只是第一．五名。」只因為，在另一份全球ＰＣ權威調查機構GARTNER的報告中，宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後，其實上演的是全球ＰＣ界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四％不到的第七名，爬升到蘭奇如今口中的第一．五名，竟只花了六年；平靜的 背後，還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力，早在兩年前，蘭奇就曾公開宣示，要在二○一一年超越惠普，拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中，一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中，創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年，施振榮對台灣電子業的最大成就，除了創辦宏碁，就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀，與宏碁董事長王振堂等，多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心，甚至允許犯錯。所以，即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元，或是李焜耀購併西門子失敗，致明基慘賠超過四百億元，作為他們的長輩，施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說，他很清楚自己的身分，就「只是」專業經理人，要讓公司支持，只有讓數字說話，實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時，對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安，可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理，但直到今日，蘭奇依然身兼歐洲總經理一職；目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特，事實上在宏碁的正式組織架構中，仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出，蘭奇接任宏碁總經理時，王振堂仍是宏碁董事長兼ＣＥＯ（執行長），蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空，所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務，以獲得直接且實質的權力。

此外，在過去的幾年，蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感，尤其對共主施振榮的談話他更是在意；即使施振榮早已宣布退休，不參與宏碁日常營運，但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話，甚至會直接詢問施振榮；導致施振榮常得在公開談話之後，再發新聞稿向大眾解釋，以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是，今年十一月施振榮在公開場合提到：宏碁需要第三度再造。媒體報導後，隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。據說，這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為，蘭奇比任何宏碁人都還明白，五年前，他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時，由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成，創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈，「只是」一名專業經理人的他非常清楚，還得不斷立下戰功，才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進，很大原因，是蘭奇看到了在當時全球ＰＣ市場被戴爾（DELL）的直銷模式席捲之際，許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍，與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略，就是去結合通路商、和通路商共享利潤，這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「Ｉ」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功，一位宏碁高層指出，蘭奇靠的就是兩個「Ｉ」不斷地交互作用，讓宏碁團隊、通路商，與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「Ｉ」，第一個是「資訊」（information），第二個則是「激勵」（incentive）。

拿「資訊」來說，蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始，可能是各地的產品銷售數字，也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他，「蘭奇最厲害的地方，就是可以從數字看到一個景象，這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上，各地區業務負責人訂出自己的業績目標，但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後，然後給這些業績數字加上幾成，事後證明，這些業績都是可以達成的，顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力，蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下，宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人，如今縮減為不到六千人，但宏碁營收卻從分家時的二十億美元，成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁，它說宏碁的商業模式比起一般ＰＣ廠商，更類似於貿易商，從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後，發現每名宏碁員工平均生產營收，幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至，王振堂這麼說過，「在宏碁除了少數幾個人以外，其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出，「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾，他們的經營團隊人數也都不多，所以讓宏碁決策圈縮小，對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言，讓員工效益極大化，誠如蘭奇曾在媒體所言， 「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量；但只凝聚數個千瓦形成的雷射光，卻能夠穿透鋼板，或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦，才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達，蘭奇的第二個「Ｉ」相當關鍵，他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下，開始引進國際經理人薪資標準；不再是過去的「大鍋飯」，宏碁的重要幹部，一律比照國際大廠給薪；另外只要是達到業績標準的經理人，蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在，宏碁只要是協理以上的幹部主管，年薪都在千萬元以上，與業界相比是數倍的水準。不過，能享有如此高薪的員工，在宏碁不到五十位，占宏碁整體不到一％。

這樣的激勵政策，不只適用鼓勵內部經理人，甚至對於客戶，蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵，只要達成進貨目標，蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法，雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略，但事實上是，各地通路商因為宏碁給予的利潤較高，所以願意進更多的貨，並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨，就會排擠到其他對手的產品；一來一往，宏碁的銷售數字，自然能遠遠超過對手。

甚至，連宏碁贊助的一級方程式賽車（Ｆ１）法拉利車隊，其實並不是針對消費者的品牌策略，而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商，宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽；每年Ｆ１賽季，宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車，一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙Ｉ因子打造的宏碁新經銷模式，過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌，不斷立下戰功的蘭奇，也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言，「現在蘭奇一個人就是總部，他說的話，就是總部決策。」只要蘭奇在的地方，就是一個虛擬決策總部，「大家甚至透過視訊會議，就 能決定公司重要策略。」不過，或許由於磨合時間久了，也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握，一位宏碁內部人士觀察，「這一兩年開始，他開會時還會跟大家開玩 笑，這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人，也是宏碁財務長杜哲民評斷，「一位外國人在一家台灣公司擔任ＣＥＯ，不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察，現 在蘭奇有更多的是使命感，他不可能一直做下去，他正思考如何打造一個架構，讓他退休之後的宏碁，可以一直走下去。」事實上，從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案，也可見蘭奇的改變，一位剛被裁員的宏碁幹部就說，「蘭奇兩年前就接任ＣＥＯ，大可直接『改組內閣』；但他卻採用漸進的方式，換上自己的團隊， 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應，不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異，過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人，他得 帶領宏碁業務團隊衝刺，得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後，現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考，如何打造一個架構，讓未來的宏碁即使沒有 他，也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣，永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率（％） 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO，宏碁小筆電助攻，整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德，確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理，歐洲筆電市占率拿下第一，惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作，宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理，推動「新經銷模式」

資料來源：IDC、宏碁

製表：黃智銘

已有近百年歷史的台灣啤酒，在經 歷了洋酒市場開放、改制公司化以後，遭遇一連串的打擊與變革。如今依舊穩坐第一市占寶座的台啤，不只是強調品牌的「在地精神」，還積極地拋開舊思惟，快速 調整腳步迎戰。

撰文‧莊　芳　攝影‧林煒凱這是一個公務員換掉舊腦袋，成功打敗列強步步進逼的故事。

「以前台灣人抽菸、喝 酒，沒有第二種選擇，只能到公賣局購買。但在開放外商菸酒進口以後，我們才終於從一場好夢中醒過來。」台灣菸酒公司總經理林讚峰表示，一九八七年正式結束 專賣制度，進入菸酒開放的市場以後，原本百分之百的市占率逐年往下掉；之後，隨著日本啤酒大舉進攻市場，酒類銷售更是一路掉至七成以下市占率。

真 正發現情勢不妙，還是受到競爭對手的正面刺激。九七年，日本麒麟啤酒請知名導演吳念真代言，拍攝令人耳熟能詳的啤酒廣告。故事背景是一群友人在台灣山林間 尋找瀑布的過程，最後大家一起共飲啤酒，唱出「乎乾啦！」的經典口號。

一個道地的日本品牌啤酒，卻深入本土，主打在地情感的台式行銷，令人 印象深刻，也大大提升了啤酒銷售量。「看到數字，我們第一次有生死存亡的危機感；不改變，就是坐以待斃。」林讚峰回憶當年的緊迫氣氛，仿如昨日。

強 調在地優勢 找出核心價值積極變通一群從未接受過市場競爭的公務員，一瓶過去數十年來享盡專賣利益的啤酒，從那年開始，幾乎是在毫無準備的情況下，就這麼一頭栽進了激 烈的品牌火拚；而且，這是一場長期抗戰。

「一路走來，我們只能邊做邊學，所幸，我們算是守住了台灣啤酒的品牌！」林讚峰開始回憶這場品牌大 戰，雖然不到可歌可泣的地步，但用驚心動魄來形容每一次的品牌行銷決策，絕不為過。

九七年，從未正式打過廣告的台灣啤酒，破天荒地首度編列 廣告預算。當時仍是「菸酒公賣局」的組織，內部甚至沒有任何行銷、企畫部門，毫無經驗的情況下，找了許多廣告公司發想、徵稿，決定強化真正的「在地優 勢」。

學對手打本土牌 首支廣告「青」出於藍「其實，台灣菸酒產業發展的歷史，就代表了台灣菸酒公司的歷史，但很多人卻忽略我們自己獨有的特色。」林讚峰說，還好有了外來對手的 威脅，否則可能仍在原地踏步。

首次進行廣告行銷，啤酒方面預算僅約五千萬元，更要鎖定目標、集中火力。為了解決公家機關繁瑣的部門簽核流 程，公賣局還在當年組成一個五人的「台啤品牌小組」，直接與上級長官溝通、討論，加速整個企畫進行。

但這所謂的五人小組，其實只是當年公賣 局局長施顏祥，從各個事業部門抓出一位負責這項全新改造計畫的人員，「這品牌小組聽起來很厲害，又有局長充分授權，但我們幾個人完全沒經驗，也沒想法，根 本不知從何做起。」當年品牌小組成員之一，現台灣菸酒公司流通事業部副總經理林國民表示。

林國民說，長官要求思考方向，但從沒執行過這類案 子，哪來方向可言？後來仔細分析原先台啤消費族群，多為四十歲以上的世代，這些人對於台啤的特色、口感早有深刻印象，而且忠誠度高、不易輕易動搖。「想要 搶回流失的市占率，應盡快開發其他族群才行。」決定後立刻公開徵稿，尋求最合適的廣告企畫案。

九七年十月，各家廣告公司接到菸酒公賣局的標 單，「老實說，我原本以為是要做政令宣導的廣告。」後來成功接到案子的東方廣告執行創意總監江文枝回憶，以前從沒聽過公賣局要打廣告刺激銷售，後來進一步 了解，才知道這個廣為人知的老品牌，面臨極大生存壓力。

「我們當時的任務，是要針對十八至二十九歲的年輕族群，進行行銷活動。」江文枝說， 當時台啤給予的方向簡單清楚，除了強調「在地新鮮、好喝」以外，還要達到鞏固年輕一代族群的目標。但是起初的合作方式，連江文枝也傻眼。「他們那時沒有任 何行銷、廣告窗口，出來和我們碰面討論的，竟然是一位通路業務。」可以想像，每一次討論往往要經過很長時間，有時甚至達一個月以上才有回應。「或許是公家 機關制度的關係，凡事都必須要層層上報，大大延遲了作業時間。」但即使是官方機構也學習快速調整腳步，之後「品牌小組」的出現，大幅縮短決議時間，讓台啤 的第一支廣告快速產出。「我記得十月中確定拿到標案，經歷選定代言人、主打口號等細節，隔年四月就推出了廣告。」江文枝表示。

「沒青嘜講， 有青才敢大聲！」知名歌手伍佰拿著吉他，一邊彈奏音樂，有力地以台語喊出這句話，成為當時東方廣告勝出的關鍵。用台語「青」這個字，不僅強調「在地才有的 新鮮」，還有「表現突出」的意涵，並選擇年輕人最為熟悉的當紅搖滾歌手，透過音樂方式傳遞訊息，成功創造話題。但是，就連敲定伍佰作為代言人，也是經歷一 番波折。「很多資深長官，根本不認識這個人！剩下公司少數年輕人極力支持而已。」辦活動拚人氣 公務員首次感受群眾震撼林國民坦言，在已經「習慣」舊體制的文化下，要著手執行「創新」的任務，並不容易。「大家都沒有經驗嘛！所以對於每一件事都很懷 疑，不曉得成效如何？會不會白白花錢？」林國民表示，雖然感到很大壓力，但實在不敢多想，只好硬著頭皮勇敢嘗試。

這一嘗試，倒是愈來愈有心 得了。他們看準伍佰現場演唱的專業與魅力，聽取廣告公司建議，在全台五家啤酒廠進行名為「空襲警報」演唱會巡迴演出。「當時很多人不看好這項活動，但結果 遠遠超越預期。」林國民形容，原本預計每場六千人的戶外演唱會，幾乎場場都超出預定人數。

在台中工業區酒廠的演出場次，甚至湧入兩萬多名的 歌迷參與，一舉增進台啤在年輕族群的知名度。九八年起用伍佰做廣告代言人後，當年市占率又回升至八成左右，讓這群公務員突然發現，廣告宣傳以及品牌活動對 於市場銷售產生的威力。

力阻洋酒滲透行銷 成立酒促團漂亮固樁「我們開始發現，做品牌時，一定要配合活動，才有推波助瀾的效果。」所以選在台北市安和路封街，舉辦「台灣啤酒節」、在福隆海水浴場舉 行沙灘排球賽；近幾年更陸續請出張惠妹、羅志祥、蘇打綠、蔡依林等歌手代言，就是要抓住年輕人的目光，試圖穩固台啤老大哥的地位。

○二年台 灣加入ＷＴＯ，同年四月青島啤酒正式在台上市，過去已經努力抵抗荷商、日商的啤酒強勢壓境，又多增加一名強敵環伺。這款主打「較無苦味」的啤酒，一推出搶 占不少市場，讓台啤感到很大威脅。「其實以前聽過有人反映台灣啤酒苦味較重，但遲遲沒做調整，直到受到刺激、影響業績，才加緊腳步改良配方。」雖然久未推 出新產品，但此次調整頗為快速，隔年四月就推新產品上市。

最後研發出的產品正是金牌台灣啤酒，採用比一般台啤更高比率的蓬萊米，加上芳香型 的啤酒花釀造而成，並且再度請出伍佰打出「咱ㄟ台灣，咱ㄟ啤酒！」強調無可取代的「在地情感」。

對於這些公務人員來說，每件事都是新鮮事， 必須從「做中學、學中做」。如今他們學到的不只是打造品牌的方法，還學習別人的長處，加以利用。在目前台啤銷售通路中，以餐飲業的業績貢獻最多，因此「人 力促銷」的手法頗為重要。估計台啤每年花費上億元，聘請全台各餐飲通路、熱炒店的酒促小姐駐點。

「請問要喝台灣啤酒嗎？」穿著台啤制服的酒 促小姐，帶著親切笑容為用餐的客人斟酒。○四年，台啤才開始有酒促小姐隨桌服務，這個手法，還是從對手那裡學來。「最早是海尼根先有這樣的銷售模式，幫助 業績大增，我們隨後也跟進。」林讚峰表示，目前全台酒促小姐，以台啤所占比率最高，「這是最直接和消費者溝通的管道。」尤其啤酒品牌眾多、替換率高，「有 人走到桌邊直接向你推銷，成功機率自然較高。」他完全不介意複製他人經驗，「只要是好的方法，學起來做有何不可？」在競爭激烈的啤酒市場，各家品牌光是口 味選擇就有不少。像是近幾年許多日本果汁啤酒進攻各大超市，林讚峰說，台啤也有技術、能力可以推出類似產品，當然要試試看。

快速開發新品 小眾市場也能貢獻穩定業績他坦言，早期在公賣局時代，就推出過名為香蒂酒︵Shandy︶的果汁啤酒，「但是包裝難看就算了，又不懂得宣傳，很快就消失在 市場上。」針對過去缺點，改進包裝外觀，產品上市前，先在網路社群強力預告。上市後，又在許多商場舉辦試飲活動。

這罐名為「果微醺」的水果 啤酒，於今年六月推出前，公司內部不少同仁不看好這款改良後的創新產品，「想不到卻大熱賣，預計今年可達到一億元營業額。」雖然以銷售數字來看占整體啤酒 比率並不大，「但我們正是主打小眾市場，強調年輕、女性客層，」只要顧好喜歡該產品的族群，「產品就能存活下來，創造一定價值。」預計明年還要推出四種新 口味。

林讚峰認為，絕不可能要求產品樣樣主打、樣樣熱銷，藉由市場分眾，讓產品路線包含符合大眾口味、還有迎合小眾族群喜好的飲品。今年， 預期台灣菸酒公司旗下的啤酒事業營收可達二五○億元，仍以七成以上市占率穩坐第一。

從︽今周刊︾連續四年製作的﹁商務人士理想品牌大調查﹂ 中，台啤不僅持續位居首位，獲選票數更是逐年增進。在競爭激烈的飽和市場，「我們不只想要穩住市占第一的地位，能夠達到微幅成長目標更好！」林讚峰說。

台 灣菸酒公司

創立：1901年

董事長：徐安旋

總經理：林讚峰

主 要業務：生產、銷售菸酒

與生技產品

台灣啤酒成功心法

１. 拋開舊腦袋：

擺 脫公務員思惟，積極嘗試。

2. 關注競爭者：

學習對手長處，創造更大價值。

3. 強調分眾化：

快速研發新品，跟上市場需求。

台灣啤酒品牌選擇因素

口感好 61.7%

口碑好9.9%

行銷能力強0.9%

高知名度5%

商 品創新0.3%

產品品質佳6.6%

喜歡品牌來源國12.5%

價格合理 3.1%

百 年老品牌，依舊「上青」！——台啤重要大事紀1919 高砂麥酒公司在台北設立酒廠。（現台北建國啤酒廠）1945 台灣省專賣局接收高砂麥酒公司，改稱台灣省專賣局台北啤酒公司，年產量13萬打。

1946 台灣省政府成立，台灣省專賣局改組為台灣省菸酒公賣局。

1983 年產量達1100萬打。

1987 台灣開放洋菸酒進口。

1994 政府開放國外啤酒進口，正式展開土洋大戰。

1995 瓶裝台灣生啤酒上市。

1998 首度請伍佰擔任台啤電視廣告代言人。

2002 公賣局改制為台灣菸酒公司，設立啤酒事業部；中國大陸啤酒獲准登台。

2003 推出金牌台灣啤酒。

2009 【台灣啤酒

TAIWAN BEER】商標於中國登記成案，正式進軍中國市場。

2011 台灣菸酒公司110周年，台啤年產量達5500萬打；推出果微醺果汁啤酒。

一口好喝的啤酒是這樣來的！——台啤主要製程糖化過程：將研磨後 的麥芽加入熱水，使澱粉糖化變成糖化液，過濾後添加啤酒花煮沸，再過濾製成麥汁。

發酵貯酒：麥汁冷卻後加入酵母進行發酵，至少須等待30天 熟成之後，接著進行過濾，以完全去除酵母及微粒子，成為透明琥珀色的啤酒。

製品包裝：先將空瓶以機器洗淨、進行裝瓶、封蓋、熱處理、貼標 籤、裝箱等程序，就完成了「上青」的啤酒。

如果質疑權威可能導致公司倒閉， 你是否會對問題視而不見？身為一名格格不入的外來分子，你是否會「從善」如流，明哲保身順應罩頂的壓力？

一間小雜誌社、一位外籍總經理，都對這兩個問題說不。而正是這兩個「不」，揭發了日本二十年來最大的企業弊案。

十月十四日，列名二○一一年《富比世》（Forbes）全球兩千大企業的奧林巴斯（Olympus）爆發假帳弊案：花二千七百億日圓（約合新台幣一千億 元）購併市價只值三分之一的英國公司Gyrus，其中諮詢手續費達三六％（一般為一％到三％），浮報資金流向至今不明。

為了廣告，大媒體不敢報

其實弊案曝光前兩個半月，日本月刊《Facta》早已獨家披露，直指奧林巴斯的購併不合常理。奇怪的是，主流媒體平時撻伐中小企業不遺餘力，此時卻沒有一 家奮起追蹤線索。相對於《讀賣新聞》擁有一千萬名讀者，二○○六年成立的《Facta》沒有零售通路，只靠三萬訂戶支持，全職記者僅寥寥四位。

曾任《日經新聞》財經記者二十五年，《Facta》發行人阿部重夫認為，日本大報根本不會刊出這類報導，因為近來媒體營收下降，廣告主大企業更是得罪不 起。等到《日經》頭版刊出奧林巴斯案，已經是案發後近兩星期的事了。

暗查真相，外籍總座被裁

不過，《Facta》的報導還是讓一個人注意到了，他是奧林巴斯第一位外籍總經理伍德福（Michael Woodford）。當時他拿著雜誌要求董事長交代購併案原委，但遲遲沒有得到回應。他一邊盤算著自己將被趕出公司，卻仍自行雇用會計師事務所從外部進行 調查。就在他遭解職的那天，他向英國《金融時報》（Financial Times）說明事件原委。

「菊川拔擢我做總經理是要提升業績，好掩蓋公司虧損。如果他知道我怎麼處理公司過去的舞弊，他一定不會讓我坐上這個位子。」伍德福補充。

九十二年老字號的奧林巴斯，除了生產消費者熟知的數位相機，更是醫療光學儀器的龍頭，全球內視鏡市占率達七成五。假帳消息一出，投資人信心崩盤，原本市值 六千億日圓，六週內蒸發了四分之三。

曾掌管宏達電一五○人雲端服務團隊的傑森，如今選擇繼續在台灣創業，他看好台灣的網路創業環境，並覺得台灣的產業競爭力是全世界最能與德國相比的。他甚至舉家搬至台灣，以行動證明要在台灣創出更多新事業。

撰文‧林宏文

去年十一月下旬，一款名為「貼紙遊戲（sticker game）」的App，在蘋果台灣區iPad遊戲下載中擠到前五名，這個適用於學齡前小朋友玩遊戲送貼紙的創意，來自一位老外─前宏達電掌管一五○人雲端服務事業的資深總監傑森（Jason Warren）。

傑森在宏達電期間，從無到有建立宏達電全球雲端服務的營運團隊，但如今，他的身分是台灣創意工場（ＴＭＩ）的駐點創業家，並且創辦Roam & Wander公司，第一個產品是適合二歲到五歲小孩的兒童教育及遊戲軟體。

傑森早從大學時代就創業多次，最知名的一次是在二○○○年，他推出以無線上網方式聽音樂的小盒子，這款產品讓微軟主管相當欣賞，挖角他去擔任微軟消費性產品經理，之後他又轉進摩托羅拉，負責行銷照相手機ＺＮ５，還曾贏得○八年︽紐約時報︾選出的年度最佳科技產品。

強調實體玩具與數位文化結合一○年，由於有許多摩托羅拉同事加入宏達電，傑森也舉家搬到台灣，他與執行長周永明等主管面談後，接下宏達電雲端運算服務事業的總監一職。兩年內，傑森建立了一個高達一五○人的團隊，隊伍遍及台北、上海、巴黎、西雅圖、白俄羅斯的明斯克等地，也執行了一連串的對外購併。

由於傑森還是念念不忘創業，在宏達電服務兩年後，他選擇離開，但仍留在台灣繼續進行自己的創業之旅，並加入ＴＭＩ擔任駐點創業家。

ＴＭＩ是由美商中經合創投、前Google中國區總裁李開復及工研院創新科技創投公司一起組成，駐點創業家則是由他們找來有創業成功經驗的人，與創業團隊一起生活及工作，從工作中找出最佳創業題目。傑森說，「過去自己的創業構想往往走得太早；但現在，我會鎖定大家都看得到，而且需求明確存在的項目。」他看好的，就是幼兒網路教育遊戲市場。

自從iPad推出之後，相關的繪本、故事圖書、語言教學等教育遊戲App需求大增，目前全球iOS教育類App共有九萬個左右，占所有iOS App的一二．八％，如今已是網路應用中三塊最大市場之一。「但目前不論是在iOS或Android上，都還未出現華文幼兒教育遊戲的領導品牌，我們大有可為。」傑森的策略，是強調實體玩具與數位文化結合。例如，他設計了一個iPhone軟體，下載後，手機螢幕成了「兔子的臉」，接下來，可以把手機塞進實體兔兔玩具的臉上，做許多表情變化，還可以跟小孩說話，小孩子也可以餵兔子吃香蕉或蘋果。軟體可以分辨小朋友放的是何種水果，給出不同的反應，不管答對或答錯，都會出現適度的加油鼓勵。

至於最近在iPad下載很紅的貼紙遊戲，則是透過一個很簡單的遊戲。例如把老鼠或飛機分成三塊，讓小朋友將正確的組合拼裝，全部答對的，就會收到一組印刷很精美的貼紙。

傑森秀出手機中網友傳來的照片，小孩收到人生第一張從網路上贏得的貼紙，那種開心得意的模樣。雖然最近一直要請印刷廠加工趕印貼紙，但也讓他覺得再辛苦都值得。

創業之初，傑森大多使用自有資金，後來便獲得ＴＭＩ及中經合的投資，至於獲利模式則是透過販賣App Store的付費軟體，以及更多實體商品的消費。

在台灣創業成功機會大很多事實上，選擇在台灣創業，傑森有很清楚的想法，他認為，台灣的網路創業環境比大陸還要好。雖然許多人覺得大陸市場大，但他卻不這麼看，「以蘋果的App Store為例，大陸的下載量是台灣的二十倍以上，但從付費金額來算，兩岸卻差不多。」傑森說。也因為台灣網友的付費意願高很多，因此，同樣是華文市場，在台灣創業，要創造一元的營收，成本就明顯比大陸要低很多，成功機會也大很多。

此外，在美國、德國及台灣都工作過的傑森，對於台灣產業競爭力及員工素質，都給了非常高的評價。他說，台灣有九八％像德國，都是在某些專精領域投入很深的工夫，至於對台灣員工的努力程度，傑森也說，「台灣員工若相信一件事後，工作起來會很努力、很努力、很努力。」中經合創投總經理朱永光說，傑森過去在國際大廠豐富的產品開發與管理經驗，讓他非常強調使用者經驗的優化，尤其重視爸媽與小朋友的意見與測試回饋，不斷改善產品。

如今，傑森的太太與兩個小孩都已移民到台灣，傑森說，他的大女兒今年五歲，念台北本地學校，中文講得比英文好，女兒跟他說，「我比較喜歡台灣，這裡比較好玩。」至於一歲的兒子，則是他實驗遊戲軟體的對象。傑森說，在行動通訊與網路還在蓬勃發展下，創業機會到處都是，「台灣其實機會非常好，不要太小看自己了。」傑森（Jason Warren）（右二）現職：Roam & Wander創辦人、台灣創意工場（TMI）駐點創業家經歷：宏達電雲端服務事業總監（director），歷任微軟、摩托羅拉、Audi汽車等公司產品經理、Mobius Audio創辦人學歷：美國佛羅里達大學機械工程系、達特茅斯大學ＭＢＡ

台灣攬才政策試圖仿效日、韓、星國，開放外籍白領、僑外生和資深外勞來台工作限制，卻卡在最後一關。但停得了法規修正，卻停不了台灣人才流失和勞動力不足的問題。

國家發展委員會曾推估，二○一六年起，台灣十五至六十四歲的工作年齡人口，平均每年減少十八萬人；此外，近十年平均每年流出約兩萬名白領技術人才；而在現行法規下，每年外籍白領人才在台人數則不到三萬人，僑外生在台念完書通過申請留下來工作的人，也僅七百人。

有鑑於此，勞動部擬放寬條件，參考新加坡、日本、韓國作法，改採評點制，延攬外籍人才來台工作，不料行政命令在最後一關，遭勞動部法規委員會以各界仍有歧異為由保留，等新國會凝聚共識再審。

勞動部新方案分別針對從事專門性、技術性工作的「外籍白領」、「僑外生」和「藍領外勞」做調整。過去，外籍白領來台薪資須至少有四七九七一元和兩年工作經驗，現將這兩項納入評點項目，和外語能力、學歷、專業能力等並列，六十分合格。僑外生則放寬既有評點制，合格分數從七十分下降到六十分。藍領外勞新增滿九年後，通過難度較高的評點制度，可申請長期留台。

這項一五年十二月經行政院會通過的攬才政策，會在最後一刻止步的原因，與部分民進黨和時代力量立委以及勞工團體反對有關，反對者擔心排擠掉本國人的機會，就業困難與起薪低的問題更嚴重。

「從歐美等先進國家經驗來看，既有工作不會被偷走，而是增加國家競爭力，整體工作機會是增加的。」「向前台灣」活動發起人朱平，長期倡議改革移民政策及法規，以外籍人才目前在台比率僅約千分之一左右來看，他不認為台灣年輕人的競爭力會因此下滑，建議勞動部可以每年視放寬標準後、對就業率的影響做調整。

「經過我們評點合格的人，會具有一定的水準，不會如外界想像的使整體勞動市場更低薪。」勞動部發展署跨國勞動力管理組副組長薛鑑忠說，光是外籍白領來台工作申請，合格為六十分，但申請者要具備華語以外的兩種語言能力，才能拿到十五分，門檻很高。

MGR經緯智庫總經理許書揚曾為文指出，新加坡政府主動向各國畢業生、職場精英獵才，並發放個人化就業准許證，讓外籍人士最長可停留半年，以便尋找當地就業機會。

當台灣年輕人到國外就業，並沒有遭到重重設限，我們又何必低估自我的競爭力，製造出高難度門檻？這將讓九年後邁入超高齡化社會的台灣，推入更深的缺工困局。

國外人才來台工作門檻很高—外籍人才來台工作辦法新舊制比較

舊制 新制

外籍白領 雇主須達一定資本額、營業額 刪除

須有兩年工作經驗、

薪資至少達47971元 改採評點制，把薪資、學歷、外語能力、專業能力等都納入，60分合格僑外生 雇主須達一定資本額、營業額 刪除評點配額制，一年最多2500人 取消配額薪資納入評點項目，70分合格 薪資改列加分項目，60分合格藍領外勞 產業外勞工作滿12年要離境；看護工滿14年要離境 年資滿9年，可透過嚴格評點制申請長期留台；留台5年，可申請永久居留或歸化

資料來源：勞動部

撰文 / 賴若函