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改造賓架基因 左丁山

2008-12-30  AppleDaily


 

以 前八號仔電盈股價大跌,不少散戶投資者一路埋怨至今,連李澤楷都鬧埋,其實世界上冇一位大股東想自己隻股票跌嘅,股價跌,最大損失者就係大股東。電盈之大 跌,一與科網股泡沫爆破有關,只怪當年一啲互聯網分析師盲目吹捧,吹到過晒龍,二與電訊股擁有之固網系統日益失去價值有關,人人都用流動電話之時,固網就 成為雞肋資產,中移動之成為股王,皆因中移動毋須投資巨額金錢在鋪設固網與維修固網方面,盡得競爭之利。加拿大之北方電訊自科網股爆破之後,股價亦曾跌到 殘,基本理由與電盈相同,只係加拿大北方電訊冇一位李澤楷大股東而已。左丁山從來未曾持有電盈股票,對此股票冇乜感情,假如電盈私有化成功,散戶出售股 票,攞番四元二角現金,改為投資其他股票,收復失地嘅機會大好多。

 

最弊左丁山持有滙豐,而滙豐股價大跌對全港之影響,遠遠 超出八號仔,但滙豐何曾有一位主席係李澤楷?賓架W亦長期擁有滙豐股票,對此甚為心焦,因為佢更加明白銀行好難賺錢。賓架W話:「利息咁低,同業拆息無利 可圖,滙豐擁有最多存款,受零息傷害最大;o依家賣產品賺fee,基本上已經停頓;借錢畀中小企,其實呆壞賬已經不少,內地香港廠商倒閉者不計其數,起碼 有一萬間,欠下嘅貸款好難清算。我哋知得比政府更清楚啦,我哋係好難削減優惠利率o架嘞,一於盡量頂住,按揭利率在三厘與三厘二五之間,已經低過美國嘅按 揭利率四厘半至五厘半,一啲評論員鬧我哋唔減息,實在係無知之談。大企業借錢早以HIBOR(香港同業拆息率)為基準,與優惠利率無關。」賓架W覺得銀行 盈利前景不佳,銀行股價跌係合理嘅,滙豐因為在世界各地都有生意,經營更加艱難,所以佢主觀方面希望滙豐股價止跌,但客觀方面就認為滙豐未宣佈集資,股價 難以回升。賓架W又慨嘆入行做trainee之初,師傅教落做貸款要審慎,一有依郁,就立即追收貸款,盡量避免壞賬,但今時今日政府與一啲評論竟然叫銀行 在環境大壞之時,唔好追收賬款,反而要放寬貸款兼減息,根本冇人(包括金管局)提出壞賬出現後,誰人負責?股價下跌,誰人負責?賓架W最後講:「或者我哋 銀行家要進行基因改造!」
改造 賓架 基因 左丁 丁山
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鱷兄:DNA檢測 預知孩子未來?- 聯合基因集團(399)、精優藥業(858)、銘源醫療(233)


今日,鱷兄發佈了一個兒童基因檢測和幾家和上海某大學有關的醫藥公司上市公司的故事。


但內容及結構稍有更改,敬請留意。


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3271


(1)


這是我第一次聽見「兒童天賦基因測試」。明報報導最近有一間公司透過基因晶片技術,利用口腔黏膜脫落細胞作為樣本檢測兒童天賦基因,以及超過100種遺傳疾病的易感基因,把樣本送到上海生物芯片有限公司作基因檢測。
http://happypama.mingpao.com/cfm/webnews_redirect1.cfm?NewsFile=20091117%2Fja%2Fvo%2Fvoa1.txt

香港的著名網上社群《親子王國》,相信不少香港的年青媽媽是這網站的用戶,它早前舉辦了一個名為《孩子 IQ、EO升呢攻略》的講座,介紹的正是兒童天賦基因檢測,主講者李明醫生,畢業於天津醫科大學,就是接受明報記者訪問的那位。講座的支持機構是 Genetic Center Company Limited,中文名稱是基因科技中心有限公司。
http://www.baby-kingdom.com/editorial/1781.php?storyid=1781


根據基因科技中心的資料:
「基因科技中心有限公司全資擁有的子公司Excel Novel Limited,獲上海生物芯片有限公司(生物芯片上海國家工程研究中心)授予其獨家權,推廣並銷售其基因檢測業務及其它所有產品和服務;獨家推廣並銷售 區域包括馬來西亞、新加坡、泰國、汶萊、印度尼西亞、越南、老撾、柬埔寨、緬甸、印度、沙特阿拉伯、阿拉伯聯合酋長國、香港、加拿大、南韓及台灣;期限由 2009年08月03日至2019年08月02日。」


上海生物芯片有限公司即是明報提到的那一間。
http://www.genetic-center.com/index_moduleId-114_pageName-content_pId-37_uId-15.html

心水清的應該發現基因科技中心並沒有列出所有股東的名稱。根據上海生物芯片網站的資料,有一個股東叫做上海博星基因芯片有限公司,而這公司的董事長毛裕民,擔任了上海生物芯片的副董事長。
http://www.shbiochip.com/cn/company2.html
http://www.shbiochip.com/cn/company4.html

(2)

毛裕民即是精優藥業(858)的主席,亦是聯合基因科技(399,前遠東生物科技)的大股東。

2002年,精優藥業(858)進行了一次關連交易,向香港博德(主要股東包括毛裕民、謝毅)收購Gene Generation的55%股權,代價5500萬港元。Gene Generation實益持有上海博星基因芯片有限公司的49.5%股權,上海博星擁有上海生物芯片20%的股權。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020621/LTN20020621050_C.pdf

2004年,精優藥業(858)以2800萬港元蝕賣Gene Generation,買家是王嚴衛。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040825/LTN20040825066_C.pdf

精優藥業高買低賣Gene Generation故事的背後,還有星湖科技因為上海博星的問題,向毛裕民展開訴訟。星湖科技擁有上海博星的50%股權。
http://app.finance.ifeng.com/data/stock/ggzw.php?id=13373841&symbol=600866

既然知道星湖科技擁有上海博星的50%股權,控制上海博星49.5%股權的Gene Generation又賣給了王嚴衛,點解毛裕民僅憑間接的0.5%就能以上海博星董事長的身份擔任了上海生物芯片的副董事長?監管機構可有興建研究王嚴衛的交易?


況且,精優藥業(858)的執行董事樓屹,曾擔任上海生物芯片有限公司之董事兼總經理,直至2002年底或2003年初。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081006/LTN20081006277_C.pdf


(3)


上海生物芯片有限公司在香港的另一個足跡,是與銘源醫療(233,前星島集團)簽訂的甲型流感病毒試劑協議。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090611/LTN20090611311_C.pdf

與銘源醫療(233)達成合作協定的還包括上海人類基因組研究中心(「基因中心」),據資料顯示,「基因中心」於1998年已經正名為「國家人類基因組南方研究中心」,難道銘源醫療(233,前星島集團)不知道?
http://qwb.sh.gov.cn/shqb/node113/zjgk-gqb/dtxx/u1a32501.html


(4)


以下是國內對於天賦基因檢測的一些報導。
http://news.163.com/09/0819/07/5H2H40Q2000120GR.html
http://www.fdinfo.org/CL0054/66428.html

「在Google上搜索「兒童天賦基因檢測」,可以搜索到國內有數十家公司從事這項業務,其中不少檢測機構與上海兩家基因公司有聯繫——上海新春苗生物科技發展有限公司(以下簡稱「新春苗」)和上海奇芯基因科技發展有限公司(以下簡稱「奇芯基因」)。」

新春苗的背景暫時並不確定,它只提到一間「生物芯片上海國家工程研究中心」,從logo所見,這個可能是上海生物芯片有限公司的別名。
http://www.xcmjy.com/index.asp
http://www.genewealth.com/image/sbc.gif

奇芯基因的背景則與毛裕民的聯合基因有關係。有資料指奇芯基因的創辦人原是復旦生物的原高層,他們其後自立門戶。根據復旦生物昔日的自述:「上海復旦生物 科技有限公司原系復旦大學校辦企業,1998年經改制,由聯合基因集團與復旦大學共同出資設立,成為聯合基因集團的核心企業之一。復旦大學生命科學學院前 院長、復旦大學校務委員、復旦大學遺傳學研究所所長毛裕民教授任公司董事長。」
http://www.biosino.org/news-2006/200604/0645-2273.html
http://www.yikker.com/fdw2/about-profile.asp

既然有「天賦基因檢測」這東西,毛裕民的聯合基因又怎會不加入一齊玩,不同的是沒有掛起上海生物芯片的招牌。
http://www.zsgoodgene.com/CompanynewsInfo.aspx?id=17
http://thrbszb.chinajilin.com.cn/html/2009-07/13/content_1813301.htm

(5)
對於兒童天賦基因測試,專家認為報告欠診斷價值,教育心理學家認為依賴報告會影響孩子成長。作為家長的,與其送錢給別人,不如多花時間好好栽培孩子。
http://happypama.mingpao.com/cfm/webnews_redirect1.cfm?NewsFile=20091117%2Fja%2Fvo%2Fvoa2.txt
http://happypama.mingpao.com/cfm/webnews_redirect1.cfm?NewsFile=20091117%2Fja%2Fvo%2Fvoa3.txt
鱷兄 DNA 檢測 預知 孩子 未來 聯合 基因 集團 399 、精 精優 藥業 858 、銘 銘源 醫療 233
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鱷兄:基因配婚可靠嗎-聯合基因集團(399)、精優藥業(858)、銘源醫療(233)


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3271


最近網上消息廣泛流傳,內地著名商人史玉柱有一項新搞作,叫做金婚配,簡單來說就是做媒人。金婚配聲稱是上海金緣生物科技有限公司在2004年諾貝爾獎的 基礎上,引進並加以改良的一種符合中國人基因特點的基因婚配項目,目前已經獲得上海市各種科技進步獎。上海金緣「擁有兩家香港上市公司,並且依靠國內著名 的復旦大學,讓全國各地的加盟創業者有所保障」,兩家香港上市公司+基因+復旦大學,幕後莫非又是毛主席?
http://emsh2009.blog.163.com/blog/static/1328409552009101861528616/

金婚配的網站指出,「博陽有限公司授權上海金緣生物科技有限公司為在金婚配™項目大中華區的總運營商,負責博陽有限公司旗下金婚配™項目的整體運作、市場 策劃、推廣、銷售、服務及相關的所有業務。 博陽有限公司授權上海博星基因芯片有限責任公司為金婚配™項目在大中華區的獨家檢測及技術支持機構。」見到上海博星的名字,果然又是毛主席的傑作。
http://www.gene-match.com/aboutus.asp

金婚配與能源當然沒有關係,卻用上「煤」了諧音。

基因媒人:通過基因來為別人找對象的人
基因媒礦:基因婚配市場也叫做基因媒礦
媒老板:基因媒礦的老板簡稱媒老板
媒礦工:替媒老板打工的基因媒人
挖媒礦:基因媒人為他人找對象並從中賺取利潤的活動

既然有媒礦,自然也有媒礦儲量。
http://www.gene-match.com/PowerPoint%20Template.swf


有毛主席的地方,就往往有傳銷的疑惑。以下是一份內地報章對金婚配經營模式的一些描述:

『據瞭解,通過區域劃分,「金婚配」把全國各縣區劃分為不同的運作區域,稱為「媒礦」,加盟商可選擇加盟。

「『礦工』就是幫你拉人來檢測的。」客服稱:「『金婚配』的運作模式主要是拉人,可以在線上線下去拉人來檢測。如果你買斷了該地區的『媒礦』資源,只要是你加盟區域裡的客戶,您都能有提成。」

記者瞭解到,每一位想參加「金婚配」DNA檢測的人,都需要交3600元。按照客服所介紹的加盟模式,每一單「礦主」可提成30%。一位財經界的朋友看完記者和該客服的QQ對話後說:「這和傳銷有點像」。』
http://epaper.voc.com.cn/sxdsb/html/2009-12/01/content_148100.htm

以下是記者的一篇跟進報導。
http://news.jschina.com.cn/focus/200912/t255536.shtml


金婚配聲稱項目是在2004年諾貝爾獎的基礎上引進並加以改良,當年諾貝爾獎由誰人奪得?原來當年的醫學獎由美國籍的理查‧艾克謝爾(Richard Axel, 1946-)及琳達‧巴克(Linda A. Buck, 1947-)共同獲得,主題是嗅受器與嗅覺系統的組織整合,研究與擇偶有甚麼關係?
http://web1.nsc.gov.tw/ct.aspx?xItem=8219&ctNode=40&mp=1
鱷兄 基因 配婚 可靠 聯合 集團 399 、精 精優 藥業 858 、銘 銘源 醫療 233
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為宏碁加入最關鍵的﹁數字基因﹂ 蘭奇:夠精準 品牌才能得永生


2010-2-22  今周刊





未來兩年,不論加拿大冬奧,抑或倫敦夏奧,你將只看到一個NB品牌,那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰,甚至誓言要在今年超越惠普成為全球NB一哥,蔣凡可.蘭奇絕對是最關鍵的人物,更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文.賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻,「Let us become number one together this year.(我們一起在今年成為世界第一)」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)握手、拍了拍蘭奇的肩膀,徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心,甚至最近業界還盛傳,陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單,鞏固與宏碁的合作關係。

這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場,相對於陳瑞聰的豪情奔放,穿著深灰色西裝的蘭奇,只是微微地笑了一笑,對於第一名的目標,他這麼形容:「第四名之 後是第三名,第三名之後是第二名,但宏碁拿下第二名之後,你也只剩下一種可能性,就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇,大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情,以及台灣特有的尾牙文化,在熱鬧歡騰的場子裡,蘭奇顯得異常地低調冷靜,甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇:從沒想過會有今天

「文 化差異」,曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑,如今,東西文化的鴻溝看來依然存在,但蘭奇卻也早已證明,對他來說,文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他,就算至今仍不會說中文,依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾(Dell),接下來的唯一目標,就是擊敗惠普(HP),坐上世界第一。

○四年,當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮,做了兩個影響宏碁長遠發展的決定:一、退休,二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策,成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回 想起十三年前宏碁購併德儀(TI)電腦部門的往事,「一開始,我並沒有特別注意到他(指蘭奇)。」施振榮說,當時德儀的品牌NB才剛起步,依照過去經驗, 剛起步的品牌從來不會是市場主流,而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後,發現德儀的NB卻能在義大利拿下第一,這時,施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代,蘭奇就是德儀NB在歐洲區的業務大將,這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇,更是平步青雲,一路從義大利總經理、歐洲區總經理、EMEA區域(Europe、the Middle East、Africa,歐、中東、非洲)總經理, 到坐上宏碁執行長。對此,蘭奇難得露出靦腆,「我從沒想過會有今天,至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)的蘭奇,是 個標準的義大利人,不僅從小踢足球、看足球賽,更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊,他品嘗紅酒,喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊,義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右,搭上濃厚的義大利腔,尖挺的鷹勾鼻,在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡,有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事,輿論是很奇怪的,所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時,員工是有一點失望的,蘭奇能不能服人?這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言,當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定,但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡,宏碁在歐洲市場從PC銷售第八名、NB品牌第五名,急速躥升到PC銷售第四名、NB品牌第二名,此時,位居全球龍頭的惠普,終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前,惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說,那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆,施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀,施振榮強調,畢竟惠普是全球NB品牌龍頭廠,當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這 時候,蘭奇找上了施振榮,想聽聽他的看法,「我只跟他講一個概念:去惠普,你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一,但是留在宏碁,你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁,這個決定對於當時的蘭奇來說,是存有相當的風險,因為當時的宏碁,雖然在歐洲成績卓越,卻僅是全球PC第五大品 牌,再加上宏碁是華人公司,蘭奇若要坐上執行長大位,許多舊有的作法跟文化都必須重新改變,像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式,就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過 去,戴爾靠著網路直銷,創下驚人業績,這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭,所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步,只要客戶 在通路商下單,蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握,減少通路層層抽取利潤,把獲利極大化,這就是蘭奇,再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理,宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答,「明確、合理。」林顯郎說,蘭奇的腦袋裡,似乎所有事情都能「量化」,然後再採用一○○%的數字管理,舉例來說,當他認為你有九十分的能力,他就會明確地要求你做到九十分,絕不會不合理地要你做一百一十分。

施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌,他說,NB是永遠充滿變數的產業,有時候品牌廠給財務預測,連未來兩個月都講不準,更別說年初給的目 標,往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事,只要他開出來的目標,他就是一定會達到。」施振榮說,使命必達,加上對通路狀況 的精準掌控,才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝,帶領宏碁從第五大NB品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者,這些數字就是要隨時記在 腦中,任何差錯,都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時,眼神格外銳利,蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力,同樣,對於供應商的配合度,自然也得高 要求。所以,蘭奇總是隨身帶著兩支手機與NB,掌握銷售狀況,只要一發現數字有問題,馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴,陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻:「他對供應商的數字管理也很嚴格,但我認為嚴格是好的,因為相對的,他給我們的預測數字,也一定會達到。」一切以數字為準繩,沒有模 糊空間,除了能夠超越語言與文化的隔閡之外,也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度,這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面,就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡,就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣,雖然這沒有所謂的對或錯,但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為,蘭奇的加入,讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱,一切以績效、獲利為重,這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆,羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名,然後第二名,接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應,對於把數字當成唯一標準的他來說,這連串數字的回應,就是最篤定的一句承諾了吧!

蘭奇

出生:1955年

現職:宏碁全球總經a理

學歷:義大利都靈科技大學工程系經歷:德儀電腦義大利總經理

   宏碁義大利總經理



為宏 宏碁 加入 關鍵 數字 基因 蘭奇 精準 品牌 才能 永生
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中國企業失敗的基因 人世間 之 大象無形


http://foreverchan.blogspot.com/2010/07/blog-post_23.html


英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波 2007年5月15日 星期二
這些年,我一直在探尋中國企業失敗的基因,現在,我稱之為“中國式失敗”。

“中國式失敗”的前提是,存在一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年裡,中國一直處在一個劇烈轉型的時代,法制在逐漸的建設和完善之中,冒險者往往需要穿越現行的某些法規,這造成很多商業行為都將在一種灰色的中間地帶運行,企業家將遭遇商業之外的眾多挑戰。

與此同時,這還是一個有“資本身份”的環境,跟幾乎所有發達的商業國家不同的是,我們擁有一個強大的國有資本集團,它們構成了這個國家最重要的資本支柱力 量,對這部分資本的變革、壯大與保護是中國企業改革最主要的方針和使命之一,與其相伴隨的是,國際資本在中國一直受到稅收等多個方面的優厚,而萌芽於民間 的民營資本力量則在成長的過程中處於不利的地位。三大資本在中國經濟舞臺上的博弈,構成了所有經濟現象的內在動力和表像的根源。很顯然,對於處在競爭弱勢 地位的民營企業家來說,他們必須學習著去警惕及防範純商業思維之外的種種風險,這種環境及所需要的應對智慧,並非是西方管理思想及歐美大牌商學院所能夠教 授的。

正因如此,“中國式失敗”在很大程度上便表現為具有濃烈和獨特中國式特徵的政商博弈,我們至少可以看到三種博弈景象:
一、產權清晰化過程中的政商破裂。從1998年起,中央開始實施“國退民進”戰略,國有資本逐漸從完全競爭性領域中次第退出,大規模的企業產權變革由此開 始,據國資委的統計,從1998年到2003年,國有及國有控股企業戶數從23.8萬戶銳減到15萬戶,減少了40%,這些企業要麼消失,要麼就改變了產 權屬 性。在這個過程中,一些地方的政府與企業家之間發生了清晰化思路上的分歧,最終,前者因種種原因選擇了拋棄後者的戰略,這種破裂直接導致了企業的快速衰 敗。科龍、健力寶兩案堪稱經典,這兩家企業都是在創業型企業家和地方政府的雙重努力下成長起來的,而最終因政商溝通破裂而釀造悲劇。

二、宏觀調控中的利益分野。在中國企業的發展經驗中,宏觀調控往往成為一個半週期性的因素。從1981年開始,中國經濟每隔三到五年必有一次宏觀調控,而 每次 整治的重點對象便是民營企業。近年來,隨著國有資本在壟斷性行業中的權重越來越大,其調控的行業性排斥特徵也越來越明顯,有些民營企業冒險突進上游重工行 業或壟斷性領域,其政策風險便往往大於任何經營上的風險。在2004年春夏之際,中國經濟進入新一輪的宏觀調控,在重點治理的行業中,便出現了很多著名的 敗局,如資金市場的德隆、房地產的順馳、鋼鐵行業的鐵本等等,它們都因對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。

三、地方利益格局中的犧牲者。香港的張五常教授認為,中國經濟的發展整個兒就是區域激烈競爭的產物。這種態勢直接刺激了地方經濟的快速發展,從而形成了一 股自 下而上的改革浪潮,同時,它也在客觀上造成了資源的區域性分割,各省市以鄰為壑,楚漢分明,而那些試圖通過全國性佈局以形成整合優勢的企業則很可能在無意 間陷落於這種利益之爭中。在華晨案例中,我們看到中國汽車產業最富想像力的企業家仰融如何失陷於此。
誕生於市場競爭領域的民營企業在政商博弈中的弱勢地位有目共睹,企業家為之付出的教訓也可謂“血流成河”,企業家馮侖甚至認為:“面對國有資本,民營資本 只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場,才能進退裕如,持續發展。”在今後相當長的時間裡,如何有技巧地游刃於越來越錯綜複雜的政 商博弈之中,將考驗中國企業家的最大智慧。


在中國,企業家應當與政治保持怎樣的距離,這是一個已經被談論了將近三十年的課題。中國的經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特徵。在未來的數年內,財富 積累的重點將主要在兩大領域展開;其一是以互聯網和移動資訊技術為中心,將誕生大量的新產業和成長機會,很多傳統行業將在這種變革中急劇洗牌,利益將在新 的交易平臺上被重新分配;其二是以壟斷性資源為中心,將發生一系列的資本重組活動,擁有這些資源的政府將把大量的壟斷機會進行市場化出售,而在這一過程 中,跨國公司以及民間資本者的政治博弈技巧便顯得非常的重要。往往,巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔,一朝得手與穩健擁有不可同日而語。

中國企業失敗的基因(二)

英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波
2007年5月22日 星期二

“原罪”是一個舶來的宗教名詞,卻在企業界是一個正宗的中國式拷問。近年來,關於原罪的討論一直呈現兩極化的態勢,一派觀點認為,民營企業家的創業原罪是一個無法抹去和贖清的罪惡,而另一派則認為原罪是一個偽命題。很顯然,他們都走進了辨控的死胡同。

在過去的三十年裡,中國的企業家階層經歷了數次公眾形象的變遷。在改革開放的最初時期,他們是致富的能人和改革家,是一群勇於打破舊體制、改變自己的命運 的人,一度,他們甚至還被視為共同富裕的帶頭人,是“國家的新英雄”,對企業家的稱頌日漸成為主流的聲音,就跟20世紀初期的美國社會一樣,中國進入了一 個財富創世紀,一個對商業頂禮膜拜,深信技術的進步將洗去一切貧困、不平和憂傷的大年代真正到來了,年輕的知識界開始朗誦起亨利•盧斯的那句名言:“商人 必須被當作最偉大的職業。”

而隨著社會商業化程度的提高,特別是貧富差距的逐漸拉大,人們也同時開始質疑財富聚集的正當性。在一個制度漸變的轉型國家,任何商業上的突破和創新都意味 著與現行法制的衝突,因此便存在著無數的“灰色地帶”,幾乎所有的企業家在創業的原始積累階段有過種種的灰色行為。2003年10月,在雲南彌勒舉行的一 次企業家論壇上,主持人請問在座的數百位企業家,“誰敢說你們沒行過賄?沒有行賄的請舉手”。據當時在場的萬科董事長王石紀錄:“在座的老總就開始你看 我,我看你,過了一會兒開始有人舉手了,舉手的姿勢很緩慢,像做賊心虛似的,最後有五、六位舉手。我想在當時的氛圍中,大家都默認:在多數新興企業中,一 定存在行賄,不行賄是不正常的。”很顯然,對原罪的質疑,既是部分的事實,也是貧富差距拉大後的公眾心理失衡的反彈。企業家身上的“改革者光環”已經日漸 褪去,他們漸漸變成了一個獨立的、高高在上、卻始終被一層質疑的目光環繞著的“金色階層”。

過去的這些年裡,在所有關於中國企業的成長史描述中,都繞不開“原罪”,它仿佛企業家頭上懸著的達摩克利斯之劍。對原罪的清算、否認或道德性批判都不能完全地澄清這個沉重而無解的難題。透過眾多失敗案例,我們發現了下述事實:

企業“原罪”是一個變革時代的必然現象,在一個轉型時代,任何變革便意味著對現有體制的突破,因此“天然”地帶有違反現行法規的性質,這其實不是某些人的 “原罪”,而可以說是一個時代的“原罪”。這一轉型時代的特徵使很多企業家始終無法完全地站立在陽光之下,也造成了很多“貌似偶然”的落馬事件。

企業“原罪”是制度建設滯後的產物。中國企業改革的“自下而上”特徵,決定了制度的變革往往會落後於企業的實踐,這造成了企業家不得不養成了“繞道前行” 的職業習慣,這也最終成為原罪孳生的緣由之一。在有的時候,“原罪”甚至是政商共謀的結果,在鐵本案中,為了促進鋼鐵專案的上馬,地方政府主動為企業出謀 劃策,將專案分塊切小,規避現有的申報制度,當企業最終遭到懲罰的時候,這一切便都成了“原罪”的證據。

企業“原罪”是“監管真空”所縱容出來的產物。在很多企業案例中我們看到,企業家自己的行為不被制度所容也鋌而走險,而相關的政府監管部門卻讓人吃驚地沒 有恪守監管之責,以致于違規行為日漸猖獗,最終竟成法不責眾的局面。而那些冒險者要麼成就霸業,要麼引爆無比慘烈的悲劇。這一特徵在資本市場上尤為明顯, 在呂梁的中科系案以及唐萬新的德隆案,其違規手法之大膽與明顯都已到了路人皆知的地步,但在相當長的時間裡都不見監管者的蹤跡,及其崩塌之際便造成了重大 的公眾惡果。

當今中國的商業界仍是一個潛規則橫行的時期,正如文學家余秋雨對中國歷史所觀察的那樣,“我們的歷史太長、權謀太深、兵法太多、黑箱太大、內幕太厚、口舌 太貪、眼光太雜、預計太險,因此對一切都“構思過度”。”我們至今缺少對一種簡單而普世的商業邏輯的尊重,缺少對公平透明的遊戲規則的遵循,缺少對符合人 性的商業道德的敬畏。所有這一切都使得中國企業的神話或悲劇都難以避免地蒙上了一層莫名的灰色。

這個時代,沒有對錯之分,只有生生不息的成長。事實上,一個國家的商業法則的成熟與確立,往往與那一代企業家的實踐和遭遇是分不開的。正如榮•切爾諾在 《洛克菲勒傳》中所揭示出的,“洛克菲勒和他那一代商業鉅子,在經商中表現出來的無與倫比的才智和貪婪,直截了當地向美國提出了有關規模經濟、財富分配、 企業與政府之間應保持何種關係等一些十分棘手的問題,”這種互動最終推動了美國的經濟立法及商業精神的成熟。而關於原罪的討論、反思及清算,也是中國商業 環境日漸成熟的標誌。

在這個意義上,“原罪”最終將是一個偉大世紀生成過程中、讓人尷尬卻很難避免的“黑點”。

中國企業失敗的基因(三)

英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波
2007年5月29日 星期二


在討論“中國式失敗”的時候,除了體制和制度問題之外,我們還得面對“中國式企業家性格”的思考。哈佛商學院的管理學教授克裡斯•阿基裡斯曾經寫道:“許 多具有專業知識及天分極高的人幾乎總能做成他們要做的事,所以他們極少有失敗的經驗,而正因為他們極少失敗,所以他們從來不曾學過如何在失敗中汲取教 訓。”

近年來中國企業界敗局連連,跟上世紀90年代中期的眾多草莽人物相比,一個讓人印象深刻的區別是,他們中的不少人擁有令人羡慕的高學歷,他們中有教授(宋 如華)、發明家(顧雛軍)、博士(仰融)、軍醫(趙新先)、作家(呂梁)、碩士及哈佛商學院總裁班學員(孫宏斌)等等,他們也並非對風險毫不在意,托普的 宋如華在創業之初曾經專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱,向他們當面討教失敗教訓,甚至在公司規範化經營及戰略設計上,這些公司也與當年的企業不可同日而 語,華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經重金聘請全球最優秀的諮詢公司為其服務,德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰略部門。

然而,我們仍然看到敗局如宿命般地突然降臨,它們看上去都千頭萬緒,內在關聯十分的複雜,在公眾看來,它們傾轍的表像與內因似乎總籠罩著一層莫名的迷霧。 但是,當我們將它們完全梳理清楚之後竟會發現,儘管這些企業的規模已經遠遠的大於當年的三株、秦池等等,但是,從失敗的“技術含量”來說,卻好象還是沒有 提高的跡象。

它們仍然失陷於兩個因素——

其一,違背了商業的基本邏輯。絕大多數的失敗仍然與常識有關,在托普、順馳等案例中我們都可以看到,當企業家冒險突進的時候,所有的業界領袖以及他本人都 知道這將是一次無比兇險的大躍進,它不符合一家企業正常成長的邏輯,在現金流、團隊及運營能力方面都無法保證常規的運作,所以它們最後的傾轍變成了一個 “理所當然”的結局。在這些敗局中,我們一再得出這樣的結論:所有的失敗都是忽視了經營管理最基本的原則,失去了對管理本質的把握。

其二,是企業家內心欲望的膨脹。對於企業家來說,你很難分清楚“野心”與“夢想”到底有什麼區別,拿破崙說過的那句名言“不想當元帥的士兵不是好士兵” 被引用了無數遍,它似乎永遠是適用的。這是一個不講究出身與背景的競技場,機會永遠屬於那種勇於追求的人。然而商業終歸是一場有節制的遊戲,任何超出了能 力極限的欲望,都將引發可怕的後果。

近年來,我們更多的看到了一種“工程師+賭徒”的商業人格模式。他們往往有較好的專業素養,在某些領域有超人的直覺和運營天賦,同時,他們更有著不可遏制 的豪情賭性,敢於在機遇降臨的那一刻,傾命一搏。這是企業家職業中最驚心動魄的一跳,成者上天堂,下者落地獄,其微妙控制完全在乎天時、地利與人和。

在商業中沒有什麼是必然的。如果孫宏斌滿足于在天津城裡當地產大王,如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠,如果宋如華專心經略一個軟體園,如果顧雛軍買進科 龍後再不事其他收購,如果唐萬新就只專注於他的“三駕馬車”,那麼,也許所有的敗局都不會發生。但是,這樣的假設又是不成立的,因為,他們崛起於一種狂熱 的商業世紀,這個時代給予身處其中的人們太多的誘惑與想像空間,它讓每個人都夢想自己在一夜之間成為一個超越平凡的人,所以,最好的與最壞的結局往往一體 兩面。這並不是說所有的悲劇都是必然會發生的,相反,如果說跨越式的成長是中國企業勇於選擇的道路的話,那麼,如何在這樣的過程中盡可能地規避及消解所有 的危機,則是一個十分迫切的命題。

我們看到,所有的失敗都是忽視了經營管理最基本的原則,失去了對管理本質的把握,從而在相當程度上導致了經營的慘敗和自信心的喪失。在寫作這些案例的時 候,我不由的會想起宋代理學家朱熹的那句被咒駡了數百年的格言——“存天理,滅人欲”,對於企業家來說,“存商理,滅人欲”也許是一個值得記取的生存理 念。

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Prada争夺战:拒绝中国基因


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陆强近两年间迂回购得Prada集团13%的股份,并将继续收购乃至控股——这一新闻近期从中国传播到了意大利,直到近日,Prada集团从米兰发来一份声明,断然否认。陆强此前乐于讲述向Prada“求婚”的故事,而今却不愿多说,他表示正在寻求收购其他的意大利品牌。

  奢侈品牌更为计较的是血统。当中国商人不再满足于做代理,手握巨额现金向其“求婚”时,奢侈品牌基本予以高傲的回绝。

  失败的求婚

  富克斯控股CEO陆强曾多次讲述“收购Prada”的历程。他先是以2000万欧元收购了一家意大利的咨询公司,并在两年时间内,通过这家公司购得Prada集团13%的股份。陆强试图继续收购,将持股比例扩大至30%以上,从而实现控股。

  这两年Prada集团的日子确实不好过,两次上市不成,又遇金融危机。集团欠下巨债,不得不把部分股权抵押给了银行,不断传出可能被收购的消息。

   很像又一个“吉利与沃尔沃”式的经典案例,然而《中国经营报》很快收到了一份Prada集团的声明,否认陆强已购得13%Prada集团股权,同时披 露,集团九成以上的股份在Prada家族手里,还有一小部分由银行持有。虽然Prada已在上海设有公关部,对这一事件的应对却是由米兰总部直接负责的。

  陆强向《中国经营报》记者表示,此事“非常复杂”,双方都无意炒作,将在一段时间后给出一个说法。“求婚”失败似乎已成定局。

   Prada拒绝陆强,首要的还是“血统”问题。Prada的历史可以追溯到1913年,在发给《中国经营报》记者的邮件中,Prada方面介绍称,集团 拥有Prada、Miu Miu、Church’s与Car Shoe四个品牌。除此之外,还以特许授权的经营形式经营眼镜、香水等。目前在76个国家拥有280个直营店。

  2010年5月以来,Prada在中国上海、杭州、成都等地加速开出新店。

   和许多其他欧洲奢侈品牌一样,Prada仍是一个家族企业。Prada如今的董事长缪西亚·普拉达(Miuccia Prada)是品牌创始人的孙女,而她的丈夫帕特里齐奥·贝尔泰利(Patrizio Bertelli)担任Prada的首席执行官,他精于品牌运作、极端重视细节,成就了Prada商业上的成功。一个著名的故事是,1997年贝尔泰利在 巡视MiuMiu曼哈顿新店的装修时,当场砸掉了一面看不顺眼的镜子。因为“它把人照得很胖”。

  中国商人陆强生于上海,长在北京,18岁那年考上上海交大,后弃学投身商海,在国外和香港,做奢侈品“买手”的经历对陆强影响很深。

  陆强回到内地后创立了富克斯购物中心,以“outlet”(奥特莱斯)模式,销售打折的一二线品牌。

  奢侈品在华强势地位

  进入中国十几年来,奢侈品牌对中国合作伙伴和消费者,保持着一种高傲的姿态。

  陆强认为,许多国外的普通品牌,在中国卖出了奢侈品的价格。而一些奢侈品牌拥有多个层级的代理商,每层加价5%到10%,到门店的终端,卖出了比欧洲同款产品高30%的价格。

   奢侈品牌在中国一贯强势,中国的合作伙伴也似乎容易妥协。周学平是人力资源招聘机构科锐国际消费品行业北区业务总监,常常与奢侈品牌打交道。她告诉记 者,一些奢侈品牌在做推广活动的时候,给公关公司的预算非常少,公关公司只能自己想办法解决。在向媒体投放广告的时候,奢侈品牌有时会用置换的方式,不直 接付广告费,而媒体还会觉得奢侈品广告提升了自己的品位。

  不为外人所熟知的是,奢侈品公司的中国员工并不拥有奢侈的薪酬水平,主管甚至经理的员工的底薪在5000~12000元不等,这跟部分大众消费品员工的薪酬水平相当。

  而引来最多争议的,是奢侈品与中国代理商的关系。

  “品牌商直营是大趋势。”陆强说,在改革开放初期,奢侈品牌通过代理商向中国内地投石问路,市场成熟以后,品牌纷纷收回代理权转为直营。

即使品牌商没有收回代理权,代理商受制于人的日子也很不好过。陆强举例称,代理合同通常是5年一签,代理商通常有优先续约权。然而续约的时候,品牌商如果把进货价从原来的三折提高到五折,代理商的利润立刻大打折扣,续还是不续?左右为难。

  中国买家海外“陪标”

  陆强在奢侈品这一行经营了十几年,手中握有9个奢侈品牌的代理权。

  “一得知是中国人在买,马上提高价格。”陆强心有不甘,很多品牌觉得卖给中国人“跌份”,宁可卖给印度商人。

  陆强说,他向Prada发起收购,从没想过把生产移到中国来。他仍希望在意大利生产,设计团队也保持不变。只是想向品牌植入更多的中国元素和东方文化。他举例道,爱马仕破天荒地专为中国市场创立了一个叫“上下”的品牌,就是个成功的本土化做法。

   长期从事企业融资并购事务的李辰(化名)告诉记者,奢侈品牌对收购方的调查无所不包:和品牌是否是一个级别的?出身、血统怎样?钱的来路如何?收购方的 最终实际控制人是谁……很多时候甚至合法动用私家侦探。在欧洲的中国民营资本十分活跃,但收购一线品牌成功的案例极少。
Prada 爭奪戰 爭奪 拒絕 中國 基因
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沃尔沃重新组阁:李书福如何避免基因排异?

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种种迹象表明,沃尔沃收归吉利后已进入实质性运作阶段。近日沃尔沃汽车总裁兼CEO斯蒂芬·雅克布宣布全球总部以及中国区新高层管理组织架构:

取消公司以前的首席运营官(COO)的管理结构。全球总部负责产品开发、制造、采购和质量的几位高级副总裁以及特殊车辆部门的主管将直接汇报给首席执行官斯蒂芬·雅克布。

沈 晖被任命为沃尔沃汽车全球高级副总裁兼沃尔沃汽车中国区董事长,负责中国区的生产和商业运营。童志远为沃尔沃汽车中国区首席执行官,原沃尔沃中国区总裁柯 力世 (Dr. Alexander Klose) 为沃尔沃汽车中国销售公司CEO。来自吉利集团的王召兴担任沃尔沃汽车中国区总裁。同时现任沃尔沃汽车托斯兰达工厂总经理拉尔斯·丹尼尔森(Lars Danielson)担任沃尔沃汽车中国区负责工业系统副总裁,负责沃尔沃国产的工程业务。

沃尔沃中国区业务全面升级,增加多项功能并调整了业务框架之前,吉利集团董事长李书福曾表示,希望尽快在欧洲市场上销售国产汽车。对于这个“蛇吞象”的故事,瑞典的一些政府和学术界高层仍然有自己的声音和看法。

日前记者专门就此采访了上海大学外国语学院副院长、教授,跨文化研究中心主任庄恩平。他向记者透露,在吉利在伦敦完成了收购沃尔沃资产交割后,他曾与瑞典外交部商务秘书长、驻华领事馆商务助理、瑞典商会主任、瑞典哥德堡大学教授等共同探讨了对吉利收购沃尔沃的过程。

在交流过程中,他发现,这些瑞典各方对收购案例仍表示了一定的关注与担忧。为此他专门就这些担忧提出了建议。

随着沃尔沃国产的临近,对于沃尔沃品牌高质量和安全性是否能继续延续,是瑞典方面最关心的问题。瑞典的商业竞争法则是:顺顾客者昌,逆顾客者亡。同时瑞典人的消费心理也是追求高质量,他们常认为物美价亦应美,所以不追求价廉。

庄恩平透露:“瑞典人对以产生低端产品、追求产量而发展的中国企业依然有担心,这也折射出沃尔沃对新东家的担心。

庄恩平告诉记者,沃尔沃移植到中国,他们最担心的是李书福对品牌内涵的理解是否与沃尔沃的理解一致呢?他认为,李书福只有用事实证明这些猜测是多余的,以此来消除疑虑,建立相互信任感。

李书福似乎也正以实际行动来解除这种担忧。在最新的一份针对中国区高管的任命中,现任沃尔沃轿车瑞典托斯兰达工厂经理拉尔斯·丹尼尔森将负责在中国即将开展的生产业务

作 为长期研究跨文化管理的专业人士,庄恩平告诉记者,导致跨国收购后经营失败的主要原因在于缺乏相互信任与尊重,而这些误解往往始于双方的不同沟通方式与共 事方式。雅克布宣布沃尔沃新管理层成员后,中外高管数量对等会给沃尔沃管理文化带来什么样的新变化,已经引起外界关注。

先后与上述瑞典方面 的各界人士进行中瑞文化差异化比较后,庄恩平感受的差异是:以中西管理者沟通方式为例,在处理工作时,西方人对事不对人,说话直截了当,直言不讳,从不顾 及对方面子。而东方人在回答问题时总是吞吞吐吐,转弯抹角,不敢直面回答,或设法回避。东方人的这种交流方式,在西方人看来,很可能会误解为东方人有意在 隐瞒什么,不愿意交流,甚至被误认为是一种不尊重对方,不诚实的表现。特别在讨论中,一些中国人还习惯用汉语相互交流,这种行为在跨文化工作中是最忌讳 的。这些都会让对方产生怀疑,最终产生误解。

瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚告诉记者,虽然在收购初期瑞典民众对沃尔沃被吉利收购有 所担忧,不过随着事态发展,这些担忧已不是主流意见。目前从李书福运作沃尔沃的情况看,大的战略意图基本都是在原定意图下运作。“总而言之,从外面公布的 消息来看,一切都在轨道上运行。”


沃爾沃 沃爾 重新 組閣 李書福 如何 避免 基因 排異
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利郎的“家族基因革命”

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黄光裕家族与陈晓之间的国美争夺战让远在福建的利郎(中国)有限公司总裁王良星心里泛起了一阵小波澜。

黄光裕的案例更像一个中国企业家“去家族化”心理历程的一个预言,他的痛苦与挣扎同样真真切切的考验着中国为数众多的家族企业家们。

王良星就是被考验的一个。在“去家族化”管理的过程中,同样大刀阔斧,不给自己“留后路”。

巧合的是,利郎上市后,王良星在公司治理方面给自己动的一个最大手术的“捉刀人”正是国美电器的前副总裁栾熙忠。

家族的外来新基因

如何“跳出服装做服装”,是王良星一直思考的。

2010年4月,利郎新到一位重要人物,新任COO(首席运营官)栾熙忠,也是唯一一位在公司没有持股的副总裁以上高管人员,这是利郎公司“家族基因革命”的第一步。

栾熙忠何许人?

回溯到1999年,栾熙忠在美国的沃尔玛公司负责国际审计部门工作,也正在这一年,随着沃尔玛在中国的发展壮大,栾熙忠自然的被派到中国市场。和很多跨国公司中国籍高管的命运一样,栾熙忠被中国本土的同类型公司盯上并挖走。

2007年,栾熙忠离开沃尔玛中国,正式加盟国美电器,任职副总裁,同样负责物流管理及零售门店运营。其实早在2004年,栾熙忠就与国美电器碰出了火花。

出于对创业及投资基金的好奇,2008年,栾熙忠正式开始投入运营德国的一只专业体育品牌基金——United Sports Fund,可惜的是,他在这只基金的职业生涯仍旧很短。

2009年,栾熙忠加盟太平洋产业投资基金,在这只PE基金中,他具体介入到了东方家园项目的管理运营中。

但是这两年的投资生涯再一次提醒栾熙忠,他“感觉自己还是擅长实操,做实体”。

在栾熙忠不断变换的职场身份中,利郎公司的王良星却总是不断地出现在他的身边。

“几乎王总每次到北京我们都见面。”栾熙忠说。

一次偶然的机会,栾熙忠听人讲到王氏兄弟的故事,他对王良星所执掌的利郎也开始慢慢观察。

“温州人吃苦耐劳,闽南人除吃苦耐劳外,还有更务实的创业和守业精神。” 栾熙忠说。具体到利郎本身,栾在王良星身上看到了一种近于疯狂的事业观,“他真正的能够把服装业当做生命来经营”。

王良星每次出国,都有一件必不可少的程序,那就是买衣服。不管到哪里,他都要到当地的服装店看一看,遇到好的款式,马上买下来,然后去慢慢研究、观察。

栾熙忠对一件事特别印象深刻。有一次几个人去王良星家看一个他从外地“淘”来的裤子,但到家里之后到处也找不到,经过一番折腾,最后从洗衣机里把裤子搜了出来。令人意外的是,王良星为了马上展示给大家看,当即把湿漉漉的裤子穿在身上。

而栾熙忠的到来,也是利郎把“跳出服装做服装”的理念正式付诸行动的开始。

“跳出服装做服装”

“他一直尝试以一种更企业化的战略来不断地‘扶正’利郎,”利郎(中国)有限公司执行董事、副总裁胡诚初认为,“上市后,利郎现在所有的努力都是要设法否定自己的过去,只有否定自己,才能超越自己,最终才能打破单纯的服装业视野”。

怎么样才能跳出服装业的视野?

王良星的设想是,把国内外最优秀的服装设计师请进来,加以培养。然后通过资本孵化的形式,支持这些设计师们把自己的创意转化为商业价值。

按照栾熙忠的话说,未来不排除 采用天使投资的形式,资助一些设计师将创意转化为品牌,支持内部创业,进而形成独立的企业。

这是利郎公司近期最要紧的一个项目之一,接下来将持续投入两个多亿元建设一个能够容纳服装设计、艺术、美术、音乐等元素的文化创意产业园区,但整个项目下来,预算“大概是5个亿”。

“我们希望能够聚集国内外对服装设计有兴趣的人,把他们聚集到这里,接受最顶尖的服装设计培训。然后鼓励并资助他们进行创业,培育新的服装品牌。” 栾熙忠在接受本报记者采访时说。

在利郎的五年规划中,Armani是其一个目标,要达成这个目标,不断地推出原创品牌是必修之路。为了跟世界时尚基因充分结合,文化创意产业园是其迈出的第一步。

随着利郎第二代品牌L2的推出,其在产品创新上的需求和力度都同步加大,而一支不断创新的设计师团队,对利郎来说,弥足珍贵。栾熙忠能够出现在利郎的家族基因中,多多少少体现了利郎突破自我的决心。



利郎 家族 基因 革命
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圈子、面子和赌性——晋江富豪扎堆上市的文化基因

http://www.infzm.com/content/37914

短短几年间,福建晋江市已有19家公司相继上市。资本市场的放大效应,使人们对于晋江这个仅有百万余人口却品牌林立的弹丸之地兴趣陡增。但走上资本市场,不仅仅意味着财务透明,还使企业不得不加速扩张步伐,对于富于赌性的晋江企业家来说,这是一场名副其实的豪赌。 

“谁阻碍上市谁下台”

王良星夹起一块鱼肉,刚要放到嘴里,转身问司机:现在股价多少?“三块六毛五。”

在今年10月份,这种几乎程式化的一问一答,每天至少进行两到三次。一个多月前,利郎和同城的匹克先后登陆香港股市,加上此后在美国纳斯达克上市的 喜德龙,福建晋江市的上市公司数量已增至19家,这个数字在中国几千个县及县级市中排名第二。隔着台湾海峡,晋江距离金门仅有5.6海里,是一个有百万余 人口的县级市。

也许是因为利郎上市后股价即跌破了发行价,也许是对于资本市场的新鲜感,王良星近乎偏执地关心着自己公司的股价。以至于他“现在和朋友们打牌、喝茶的机会少多了”。

他是一位出生于上世纪60年代初,身材保持得不错的中年男人。草根出身,但总是一身时尚装扮。你若问他,将来如果有一天卖掉了家族企业,会不会移居像巴黎等时尚之都时,他会连忙摇头:“不可能的啦……充其量到香港或澳门!”

企业上市,这是王良星20年前所无法想象的事。1988年,26岁的小伙儿王良星到北京捞世界,在一家四合院遇到比他还要小8岁的同乡、后来的安踏董事长丁志忠。20年后,安踏和利郎的年销售额分别为46亿元和11亿元,前者俨然成为晋江运动品牌企业的一介标杆。

安踏于2007年7月在香港成功挂牌后,丁志忠鼓动王良星也加入到资本阵营中来,并把曾在安踏任CFO、后帮自己做财务顾问的倪忠森介绍给了王良星。

事实上,此前一年王良星已在酝酿上市,同时也聘请了一家机构做顾问,当丁志忠推荐倪忠森时,他不假思索地请原先的机构出局,然后把倪的恒润国际视为座上宾。“王、丁二人的关系密切和信任程度可见一斑。”倪忠森对南方周末记者说。

这也是晋江富豪们圈子文化的一处注脚。事实上,除了王良星与丁志忠这种“故交”之外,一些在产品线上存有竞争的企业老板们,同样在私底下谈笑风生——譬如丁志忠发起,在晋江紫帽山圈下几十亩地建造的一座农场,股东就有特步、利郎、九牧王、七匹狼等企业的掌门人或少帅。

晋江企业家喜欢抱团的特点,早就体现在他们过去相互模仿营销手段、集体创牌的行动中,而现在,在企业上市的问题上,他们也有着同样的热情。

安踏当初上市时,丁志忠就曾在内部高层会议上说,上市是“绿色工程”,谁阻碍上市谁下台!

在这种上市冲动的驱使下,晋江企业选择的上市地可谓五花八门,譬如今年除了361度、利郎和匹克在香港上市外,还有鸿星沃登卡在韩国挂牌,至和织造在新加坡挂牌,星泉鞋业甚至选择了马来西亚!

“要么当领头羊,要么做乞丐”

当蜂拥上市与“绿色工程”联系到一起的时候,无论从哪个角度来考量,这个隐喻似乎都不失精辟。

“上市可以使企业运转更规范、更透明,也算兑现了对高管的激励。”王良星说。

前半句是“普适句式”,而后半句就未必可嫁接到所有的上市公司了。王良星的戏剧性风格再一次显现——他的太太经常抱怨他给的“零花钱”太少,而对利 郎高管却分外慷慨。比如利郎副总裁潘荣彬,当年是一家年利润二十多万元的利郎专卖店老板,如今持有3%的公司股份,市值约1.4亿元。

“我在一个类似‘移民城市’的组织里,尝到了‘高薪养人’的甜头。”他对南方周末记者说。

不过,拼命三郎的代价是不菲的。在潘接受亿元市值的股票之前,他的妻子由于无法忍受其不分日夜的工作方式,一怒之下选择了离婚。

而“绿色工程”同样也可隐喻为,在合适的时机上市,不但可以在资本市场圈钱,还可以获得政府的“红包”,更重要的是,可将自己过去不太拿得出手的历史“洗白”。

“这其实涉及到晋江民企的原罪话题,”倪忠森说,“这一群体要么是遇到资金困难后试图豪赌解困,要么希望结束过去游走在混沌的游戏规则边缘的日子。”

豪赌几乎是晋江商人的天性。不但是上市,惯常的商业决策也无处不见豪赌的影子。丁志忠当年请孔令辉做代言人,“机”从“危”中来,最后赌了个咸鱼翻生。

王良星同样曾是一位“赌徒”。创业14年后,王良星于2002年遇到了一道几乎迈不过去的坎儿,几乎弹尽粮绝,刚提出不久、日后成为其立足之本的“商务休闲男装”概念就要成镜花水月。王良星决定孤注一掷,到这一年3月28日的北京服装展会上做最后一搏。

这一天,利郎企业史上“最真实的荒诞”一幕出现了,在北京昆仑饭店百平方米的豪华展位,代言人陈道明走秀轰动全场。“整个服装界的感觉是一匹黑马出现了,我们的加盟商一下子从80多个增加到120多个。”利郎副总裁胡诚初对南方周末记者回忆道。

彼时利郎欠债已超过3000万元。展位又要耗费近200万元,签下陈道明数百万元。钱从何来呢?

“请陈道明的钱是我到上海借的。”胡诚初说。其他的资金渠道,则是王良星向朋友举债,甚至通过地下钱庄融资。

“要么做领头羊,要么做乞丐。”这些细节如今王良星已能坦然面对。但于当时命悬一线时,他亦是一度灰心到极点的。只是最后他成了赢家。

有趣的是,当年王良星并不寂寞,兄弟企业劲霸也同时遭遇危机,最后通过柒牌向银行担保借贷6000万元,才躲过一劫。

2004年,利郎销售额突破亿元。一年后,王良星的腰板硬朗多了,他也不再忌讳告诉陈道明当初“六个锅盖十个锅”的有惊无险。彼时陈道明买了辆奔驰车,后又不太喜欢,对王良星开玩笑说,我把车卖给你吧。王良星爽快地答应了,后来他把这辆车送给了父亲,自己又买了一辆。

事后的侥幸成功掩盖了豪赌的风险,人们后来只看到那些幸存的公司,却忽略了晋江也有大批企业倒闭的现实。当地一位投资界人士表示,晋江老板远没有外界传说中那么光鲜。“许多晋江企业的现金流非常糟糕,又不懂得变通,有的就通过借高利贷发工资”。

上市又何尝不是一次豪赌?不过,从商业史上看,豪赌上市比赌一场秀摔跤的可能性要大得多了。

“红包”的哲学

站在被称为世界第一座“开”字形斜拉桥晋江大桥上,你可以看见桥头两侧的“风景”——一边是桥侧宽阔的草地上低头吃草的牛群,一边是名为“易建联” 运动品牌的巨幅广告。 而在晋江市区,“香港姚明有限责任公司”就在贵人鸟隔壁。20分钟路程,你还可以去到“奥巴马餐厅”……

如果将桥头的老黄牛视为晋江或整个泉州企业主们埋头苦干的写照的话,“易建联”“姚明”“奥巴马”尽管有山寨之嫌,但从一定程度上亦可视为民间智慧的缩影了。

“其实一直以来我们时常感到自卑,觉得我们的地理位置不好,学历和见识不如别人,所以只好加倍努力去创造。”王良星说。他去读EMBA,除了吸收知识和结交朋友,他还把自己最欣赏的老师,请到自己旗下做独立董事。

在一个充分竞争的领域,民间力量的自由选择,一直是闽粤、江浙和重庆一带制造财富奇迹的永动机。不过,近几年,包括晋江在内的许多地方政府更希冀“有形之手”能起到润滑剂的作用。

利郎、匹克等企业今年均获得了超过300万元的资金奖励,民间称之为“红包”。这源于晋江市政府于2007年制定的“对企业上市的扶持措施”,即对当地上市企业奖励330万元。

利郎们所获奖金来自于2009年约3000万元的政策资金预算,而在2008年,这一数字超过7500万元。晋江市政府的“扶持措施”于今年年初修改后,对股改、筹备上市都有从30万元到150万元的奖励。

这些激励政策并非晋江市政府独创。泉州市也有相关的红利政策,不过力度逊于晋江。而在浙江温州市,当地政府也有类似举措,比如对于上市企业给予100万元奖励,甚至包括企业达到一定规模的企业家可享受温州永强机场贵宾待遇等。

但除了激励政策之外,晋江市政府为了协助企业上市,还聘请了经济学家吴晓求及国家发改委官员等人设立晋江企业上市专家顾问组,甚至请来深交所驻福建首席代表兰邦华来挂职市长助理10个月,可谓用心良苦。

“在闽南人本来就非常注重‘面子文化’的情形下,这一政策容易导致企业主的浮躁心态。”晋江一位闲暇时写诗的企业界人士向南方周末记者力陈一些晋江企业“为上市而上市”的陋习,和上市后“大企业做小”、“小企业做大”等造假行为。

激励之下,晋江上市公司难免良莠不齐。当地一位财务人士透露说,在他经手上市的当地企业中,财务报表需要推倒重来的公司大约占四到六成。

而韩国、新加坡、马来西亚等上市成本较低的证券交易所,对中国地方政府奖励企业上市的举措向来喜闻乐见,并通过各种渠道眉目传情。

事实上这些交易所时有尴尬,如新加坡证交所,一方面对中国概念夹道相迎,另一方面又为挂牌的中国企业频繁闹出丑闻懊恼不已。

王良星信心满怀。不过他有时也会流露出对资本市场基本游戏规则的陌生。11月9日,利郎发出的一纸澄清公告称:“近期投资会议中,管理层对利郎业务表现的评价及对未来的展望,不代表公司对有关截至2009年12月底业绩的估计或预测。”

分化进行时

当九牧王等龙头企业上市受挫时,利郎“后发先至”,给晋江企业带来了不少的震动。而当更多的服装企业急于上市融资时,先行者们则希望走得更快。“我 们接下来要大力打造新品牌。”王良星为自己斟上了一杯茶。利郎招股书显示,上市所募集资金主要用途之一即用以推出L2系列。他的计划是,2010年利郎销 售额突破20亿元,新品牌销售过亿元。

两年翻一番,显然是一个艰巨的超越。这意味着,王良星以后到紫帽山的农场里和大伙儿切磋茶道、体验养猪养牛之田园乐趣的时间要更少了。

一位泉州投资界人士向南方周末记者称,由丁志忠、七匹狼董事长周少雄、九牧王董事长林聪颖等十几家企业于2008年发起成立的“闽商投资公司”一年来,上马项目屈指可数,“他们每家现在考虑最多的是自我纠错和变革。”

做女裤的威兰西做了一个特立独行的决定——开始有意在网络营销上“烧钱”。

“泉州的商业文化,草根气息太过浓重,不少企业主要么是对网络营销不甚了解,要么始终有着可能会对普通销售渠道产生冲击的偏见,这块蛋糕于是被冷落 了,以后八成又会蜂拥而上。”威兰西总裁范道远笑着对南方周末记者说。“蜂拥而上”,正是泉州特别是晋江企业一直以来的惯性思维——你做批发,我也批发; 你转变渠道,我也跟着改变;你请形象代言人,我比你请得身价更高;你要将总部迁至厦门,我过去做你邻居;你要上市,我紧随其后……

而以利郎推出L2系列,和威兰西大力尝鲜网络营销通道为代表的当下生态,正是以变革为驱动力的“新泉州逻辑”。

管理层面的变革趋势其实更为明显。林聪颖开始反思九牧王高管流动频繁的真正原因,丁志忠与王良星常互相调侃:到底是“先集中,后民主”,还是“先民 主,后集中”更适合高效做出正确的决策?“结论呢?”“讨论本身的意义大过结论。”“那你和丁志忠谁更强势?”“当然是他啦,我与他一起出差住同一间房 里,电视遥控器始终握在丁志忠手上。”

王良星甚至开始有意无意培养自己从武汉大学工商管理专业毕业不久、24岁的大儿子,“他到处去实习,从在专卖店做营业员开始,有时也会来利郎旁听董 事会”。“分化同时,晋江企业大整合已拉开帷幕。”倪忠森说,“如何提高晋江样本的上市品质,或许更为重要。”他认为未来晋江运动品牌企业恐怕要有一轮大 洗牌,活下来的运动品牌上市公司将不超过4家。


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賽富十年:最「反潮流」的VC 自律性基因

http://news.imeigu.com/a/1326815259651.html

因為一條關於電商的微博,閻焱陷入爭議的漩渦。很多人不理解,作為凡客誠品的主要投資機構,賽富投資基金的掌門人為何如此抨擊B2C遊戲規則,套用時下比較流行的一句話,很多電商公司是「躺著就中槍了」。

更 有甚者,把閻焱的這番言論視作投資人故意唱衰中國電商行業、隨時準備進場收拾殘局的信號。「賽富要想投電商,早就大規模投了,何必等到現在?凡客是個特 例,因為它有自己的Branding。」2011年年末的一個下午,閻焱在賽富位於中環世貿的北京辦公室接受了《創業邦》記者的專訪。

這是 一個有意思的時間點。由「電商過冬論」而引起的「資本的冬天」一說正在中國創投市場蔓延開來,2011年下半年以來,境內外IPO窗口的日益緊縮是這一趨 勢的最好註腳。融資不易,套現更難,過去十年中,這一幕只有在2001年和2008年上演過;而對於賽富來說,這是再熟悉不過的「季節」了:2001年初 冬的空氣中還飄散著剛剛破裂不久的互聯網泡沫,軟銀賽富(賽富投資基金前身)就十分「應景」地誕生了。那一年陳天橋剛接觸網遊,池宇峰還在賣電腦軟件,陳 年的身份則是卓越網圖書事業部總監……

這些日後帶領各自公司成為賽富投資清單上明星企業的老闆們,當時根本沒有想過自己會引領一個行業,甚至可能都沒有聽說過閻焱或者羊東的名字,但他們無一例外地見證了一個歷史時刻的到來:中國入世了。這對於當時的賽富來說,無疑是「壞消息之後的好消息」。

「世界很大,賺錢的機會有的是,不要擔心錯過什麼。」這是李嘉誠有一次在香港當面對閻焱說的。事實上,在中國加入WTO的十年中,VC們要做到持續地錯過機會實在是一件小概率事件——難點在於,如何一次又一次地躲過泡沫或陷阱。

閻 焱經常把巴菲特那句名言放在嘴邊:當別人貪婪時恐懼,別人恐懼時貪婪。「自律性是賽富的一個基因,我們很少跟風。」在目前賽富投資過的約140家公司中, 只有2家B2C:凡客和天天網,賽富看重的是,這兩家一個有自己的品牌,一個屬於B2C裡毛利最高的品類,而且賽富從來沒有光伏、SNS、團購等熱門領域 的標的。「不是說這些領域不好,而是我們確實看不明白;賽富的一個投資原則就是,自己看不懂的堅決不投。」從賽富一成立就加入的合夥人羊東說。

對 於一家10年間在中國投資了30億美元的機構來說,衡量其決策水準的風向標不僅是投資回報率,即發現和挖掘的黃金種子,而且還在於自己作為種子選手,是如 何被LP看待的。一組數字似乎可以間接給出答案:2001年,賽富第一期基金的規模是4億美元,全部來自思科;2011年年底,賽富管理的基金規模是 36.5億美元再加50億元人民幣,其中美元LP中既包括哈佛、普林斯頓這種大學基金,也有J.P摩根、GE等金融大鱷的資本。

閻焱說,他人生的「第一桶金」是做知青時在生產隊獲得的,一年下來只有2毛7分錢。「經歷過那個年代之後,我現在最怕各種運動式的投資熱潮,烏泱烏泱的,真的怕了。」

身世

2011 年11月9日晚上,三亞麗思卡爾頓酒店金茂大宴會廳。炫麗的燈光下,200多人靜靜地看著台上大屏幕正在播放的一段視頻,裡面是一位10歲的小姑娘,在她 的祝福聲中,穿插著賽富員工的十年回憶。這是賽富基金十週年慶典晚宴,那個小姑娘是羊東的女兒,她和賽富同年同月出生。像她這樣在2001年及其之後出生 的小朋友,在賽富被稱為「富二代」。

這次十週年慶典來了近百位賽富新老員工,近百位賽富投資過的企業老總,還有海內外的LP代表、圈內好 友。視頻放過之後,閻焱對大家說,現在賽富的員工已經達到78人。毫無疑問,這個人數在國內美元基金公司中,已屬於「大中型企業」。而2001年賽富成立 的時候,員工總數是2人。

賽富的第一個員工其實是羊東。2001年年初,當時還在軟銀中國的羊東接到電話,希望他能夠加入即將成立的軟銀賽 富基金,當時負責此事的是美國軟銀的創始人Gary Rieschel。Gary其實是思科公司的代表,主要負責思科的投資業務。而思科之所以與軟銀產生交集,就在於孫正義。眾所周知,孫正義在日本做得最成 功的生意之一,就是代理美國各大IT公司的日本業務,後來慢慢演變成日本雅虎、日本思科等等。

「當時軟銀佔有日本思科大概20%的股份,目的很明確,就是要像日本雅虎那樣單獨上市,」羊東回憶說,「但後來思科又決定不上市了,這就使得孫正義少賺了很多錢,感覺被美國人『開了飛機』。」

事後思科覺得確實對不住孫正義,所以就決定成立一隻面向亞洲市場的基礎設施投資基金,思科拿出了10億美金,其中拿出一些股份送給了軟銀。「等於是還老孫一個人情。」羊東說。這10億美金中,有4億放在了中國,就是軟銀賽富一期基金的全部來源。

有 了錢,還得找人。Gary很瞭解中國,要在中國做投資,就必須找中國人。但當時中國的創投行業還遠不像今天這樣火熱,真正做投資的沒幾個人,而大陸人則是 少之又少。「2002年,我們舉辦第一屆中華創業投資協會(中華股權投資協會前身)年會的時候,也就十來個人,我、熊曉鴿這些人當時都是自己提著皮包去深 圳一家酒店報到的,服務員都以為我們是開皮包公司的。」閻焱回憶說。

從2001年年初開始,Gary就陸續招人,最後包括羊東在內,一共招到了8個人,與此同時,他還在為軟銀賽富物色一位Team Leader。據說,他前後一共見過四個人,除了閻焱,其他三位都是當今華人投資圈內名聲顯赫的人物:單偉建、梁伯韜、孫強。

面 試永遠是一個雙向選擇和博弈的過程。Gary當時的原則是,要為軟銀賽富找到一位既能做教練員,又能當運動員的老大,而閻焱多重的人生經歷無疑為他增分不 少:下過鄉、留過洋,工科出身,又研究過社會學和經濟學。當時閻焱的身份是AIG亞洲基礎設施投資基金董事總經理,他已為AIG服役8年。「而且我面試的 人,一定要經過我老婆的首肯。」Gary笑稱,之前確實因為朋友的關係,兩家人見過面。

閻焱也認為Gary是一個非常容易溝通的美國人,但他向後者提出一個要求:已經招完的那8個人,閻焱自己必須再聊一輪。「最後這8個人中,只有Daniel(羊東)留了下來。」Gary說。

羊東等於是在「兄弟單位」之間「轉崗」,所以很快就辦完了離、入職手續,而閻焱則花了一段時間處理自己在AIG的工作交接。「所以羊東比我入職要早,他才是賽富的第一個正式員工。」閻焱笑著說。

閻 焱簡單、直爽的美式做派是他贏得老美好感的一個原因;另一個不得不提的原因是,他是一個業餘高爾夫球高手。在賽富投資的項目中,就有很多老闆是在球場上認 識的,比如怡亞通創始人周國輝。而在來自美國的LP中,甚至有退役轉行做基金的職業球手,這都成為閻焱獨有的溝通資本。

加入賽富之後,有一次閻焱認真地跟羊東說,「我一般能打到70、80桿」,羊東當時心裡想:這哥們太能吹了!「中國人愛吹牛,特別是到了美國愛和自己的同胞吹牛,當時我真不信他能打到那個水準,但打過一次之後,算是見識了。」羊東說。

對 於早年有過一段專業排球運動經歷的閻焱來說,排球和高爾夫的共同點就是都屬於「手藝活」,而做投資,則看腳上勤快不勤快。有一次在深圳,週末早上打了兩個 小時的高爾夫之後,按照約定他去拜訪一家製藥企業,當他穿著背心、短褲,帶著一身臭汗來到這家企業門口的時候,被保安攔住了。人家問這位大叔想幹啥。

「我是賽富基金的閻焱,和你們老總約好了談投資,你讓我進去吧。」閻焱央求道。對方再次上下打量了一番,說道,「是有客人要來,但你不是閻焱,快走開吧。」直到老闆親自下來把閻焱接進去。

作 為當時賽富惟一的LP,思科的戰略很明確,就是以亞洲新興市場為目標,投資與通信產業相關的項目。但是,當賽富遇到了盛大,既有的投資原則就受到了挑戰。 首先,網遊一直都不是賽富關注的重心;其次,當時盛大在海外有兩宗法律糾紛,存在官司風險;再次,更重要的是,老外根本不理解網遊這種商業模式的可行性。

在 賽富當時的投委會中,一共6個人,只有閻焱一個中國人。投委會第一次審核盛大這個項目時,只有閻焱和Gary支持投資,其他人全是反對。賽富的中國團隊顯 然不想放棄這個項目,投委會第二次開會時,閻焱說如果賽富不投,他就自己投300萬美元進去。最後在閻焱和Gary的堅持下,投委會決定向盛大投資 4000萬美元,這在當時創造了中國互聯網公司的一個融資紀錄。18個月之後,賽富以5.6億美元的回報從盛大實現退出。

「盛大是賽富歷史上的一個分水嶺。」閻焱說。

基因

之 所以說盛大是賽富成長過程中的一個分水嶺,不僅是指其給賽富帶來了創紀錄的超額回報,進而確立了賽富在中國VC領域的位置,而且這個案子的「過會經歷」也 讓閻焱和他的搭檔們意識到,在中國做投資,找到好項目是一回事,能不能投它又是另一回事,因為這涉及到最終誰拍板的問題。

2005年,閻焱 和他的中國搭檔飛到美國,先是拜訪常春藤名校,接著是華爾街,他們的目標是能募到3億美元,結果帶回來6.5億美元。這也使得賽富成為中國第一隻以大陸華 人為主的團隊在美、歐市場融資自組的基金。簡單來說,從第二期基金開始,賽富的中國團隊開始有了獨立的決策權。

閻焱從美國回來就興奮地跟熊 曉鴿說:「曉鴿,你們也出去募吧,咱們都可以的!」但有了錢之後,如何更安全地花出去,成了賽富的新課題。2005年前後,光伏產業在中國突然爆發,各地 紛紛上馬多晶硅項目,各種VC、PE也是蜂擁而至,不少企業找到賽富,希望能夠投資。賽富的合夥人們出去轉了一圈之後發現,這是一個很有意思的遊戲規則: 做太陽能產品的時候,公司70%的成本是用電把砂變成多晶硅,而中國是一個缺電的國家,基本靠火力發電,這不僅消耗大量資源,還會造成嚴重污染。

「我 們統計了一下,中國電的成本是最高的,美國4美分,俄羅斯1美分,中國的電價在江西是0.48元人民幣,而江西省為了支持賽維,跟它簽了10年的協議,它 的電價是0.28元。這就等於說,你這個產品投入的成本,要遠遠大於你產生的效益,或者這個效益週期太長,每個十年、八年根本達到不了收支平衡,這不扯淡 嗎?」閻焱說,「你今天再看看這些公司的業績,不都原形畢露了嗎?」

當時閻焱建議同事們逆向思考,就是當別人都在瘋狂「造能」的時候,賽富能不能投「節能」的項目?很快他們找到了雷士照明,一家生產節能設備的廣東企業,雙方一拍即合,賽富前後3200萬美元的投入在雷士IPO時獲得了超過6倍的回報。

不 跟風也有不跟風的「代價」。2004年,已經關注了博客中國一段時間的羊東給方興東發了一封郵件,希望能見面聊聊。在今天看來,博客就是2010年年初的 團購,正在悄無聲息地等待大爆發。第一輪賽富獨家投了方興東200萬元人民幣,隨後又與其他投資人聯合投了1000萬美元。很快就是博客中國的瘋狂擴張, 進而是新浪跟進,最後又以極快的速度被新浪幹掉。

「後來我們也在問自己這個問題,如果再碰到什麼新模式,賽富還會不會投?我想還是會投的, 第一,當時我們並不是跟風,我們是第一波,根本就沒有跟誰;第二,對於一個新模式的領投,本身就有輸有贏,但如果成功的回報率要遠遠大於失敗的損失,那這 個風險還是值得冒的,」羊東說,「賽富現在之所以在移動互聯網上沒有出手,關鍵還是沒有看到讓我們心動的東西,但我們相信這個領域一定會有偉大的產品和公 司產生的。」

2010年年底,團購突然火起來之後,有一位創業者找到賽富,希望賽富能夠投資他的團購公司。在此之前,賽富與這位創業者有過 成功的合作經歷,所以當這位創業者選擇在團購領域開始新的征程的時候,首先想到了賽富。「他當時給賽富的價格很低,簡直就是人情價,但是我們想來想去,最 終沒投,」閻焱說,「不是我們不看好這位創業者,而是對團購這種模式確實沒有一個能夠說服自己的理由。」

在閻焱看來,一個值得賽富投資的模 式,必須滿足兩個條件:第一,不能是紅海,如果像當年搞運動一樣,創業者很激動,投資人也跟著激動,那八成要出事兒;第二,要有一個好的用戶體驗,能留住 用戶,也就是重複購買率很重要。「在中國做Promotion(促銷)這個事,跟美國還完全不一樣,中國現在的團購公司基本就是拿著投資人的錢去補貼消費 者,但中國有13億消費者,你補貼得過來嗎?」羊東說。

梁暉是掌中無限(PICA)的創始人,2010年成功把公司賣掉之後,他被賽富挖來 做了執行董事,主要參與TMT領域的投資。作為一個曾經拿過VC投資的創業者,梁暉對賽富的投資原則有一個直觀的感受。「第一,模式是否具有可持續性,即 這個錢你能賺多久,是一年、兩年,還是打算持續地做下去;第二,能否做到規模效應,即這個事你能做多大;第三,你的競爭門檻是什麼,即為什麼這個事該你來 做、這個錢該你來賺。」

在新農業每年都是投資熱點的時候,賽富早已完成佈局,目前,中國最大的有機蔬菜、有機水稻、有機化肥、有機農藥生產商,都已劃入賽富的Portfolios。「我們從2005年左右就開始下手了。」閻焱說。

有兩個英文詞組經常在賽富的內部會議上被提及:Be critical和Against trend。「現在大家都對盛大和網遊見怪不怪了,但在當時投它是一件很叛逆的事情,那時網遊在中國還是一個很新的模式,不僅老外看不懂,很多中國人也看不懂。」閻焱說。

外 界曾有一種說法,說閻焱20分鐘就敲定了對盛大的投資。「這都TM扯淡,誰能有那麼神?沒有判斷的時候我才不做決策呢!」閻焱激動地說,「你知道嗎,在投 盛大之前,我們已經看過兩家韓國網遊公司了,從產品到模式基本都摸清了,正準備投了,韓國政府出了一個政策,致使我們外資基金沒有投進去。回來後,當我們 發現盛大的時候,做決策基本就很容易了。」

事實上,到目前為止,給賽富帶來最高投資回報率的項目不是盛大,而是完美時空:800萬美元的投 入,4. 6億美元的回報。作為這個項目的負責人,羊東總結說,網遊在中國經歷了三個階段:盛大是1.0,完美和巨人是2.0,騰訊是3.0。「盛大和完美需要花錢 做宣傳,而到了3.0,就不需要什麼宣傳了,因為它已經變成了一個用戶平台。」

當時對於投不投完美時空,賽富合夥人內部是有分歧的,其中一個焦點在於,已經有過盛大的成功先例了,發現下一個盛大的可能性有多大?

當 時池宇峰不停地給閻焱打電話,希望他能去公司實地考察一下。閻焱終於受不了,正好賽富投的一家公司與完美時空是在同一棟樓裡,他就利用一次開董事會的機 會,提前半小時去了池宇峰那裡。據說當時池宇峰和團隊受寵若驚,熱情地帶著閻焱參觀公司,當把閻焱帶到技術部門的時候,一位負責研發的副總打開了一台電 腦,上面展示的是完美時空自行研發的一款「Game Engine」,一看到這個東西,百無聊賴的閻焱突然眼睛一亮,然後就是連珠炮式的追問。「賽富後來投完美,其實就是看重的這個技術。」閻焱說。

原來,早先投完盛大,賽富的合夥人們為了增強盛大的研發能力,曾走遍大半個美國,尋找能夠做出包括Game Engine在內的技術團隊。這一過程基本就讓賽富對網遊的技術路徑有了一個初步的瞭解。所以,當閻焱看到完美的技術時,一下子就明白了這個公司的價值。

「投資是一場馬拉松,不是百米賽跑,你的經歷越多,吃的虧越多,就越容易做判斷。」閻焱說。

血統

閻焱也吃過虧。賽富曾投過一家「概念很好」的公司,但錢投進去了,業績一直看不清楚。閻焱就找對方提供財務數字,但對方一再強調,「Andy(閻焱)你一定要相信我,你不相信公司就是不相信我!」最後這家公司漸漸消失在人們的視野之中。

「我 其實是一個很理性的人,就怕遇上那些感性的創業者,當一個創業者感性壓過理性的時候,就很危險了。投資人也是如此。」閻焱說。現在,賽富有一支6個人的團 隊,每月通過一款軟件對賽富投資的每一家公司的財務數字、庫存信息等進行分析、整理,哪家有問題,哪家有異動,一目瞭然。

對數字極為敏感,是閻焱的一個特點。「別看我整天風風火火的,其實哪家公司投了多少、股價怎麼樣,這些東西都在我腦子中裝著。」閻焱說。賽富一位副總形容閻焱是「既Tough,又Nice」。

在賽富所有投過的項目中,90%以上是領投或獨投,IDG、弘毅、高盛,是與賽富合作頻率較高的幾家著名機構。「領投的一個特點就是你要做出所有的投資協議書、框架書、法律文件等,這些賽富有一個固有的流程,專門的人做出來之後我們會直接與合作夥伴分享。」閻焱說。

在 賽富,80%以上的員工同時具有國內名校和海外留學背景。參與凡客項目的副總裁蔡翔最早畢業於清華,在國際知名諮詢公司做過一段時間之後加入賽富,而後又 離職去哈佛讀MBA。畢業後有一次去香港,順道拜訪閻焱。「我們約在賽富寫字樓下面的咖啡館,等了一會我看見他穿著大褲衩就下來了,非要讓我去樓上看看新 辦公室。到了上面一直跟我說,『看,夠氣派吧?』」蔡翔回憶說。就這樣,蔡翔又回到了賽富。

閻焱說這種用人取向至少保證了這是一群智商很高的人。某種程度上,這也與2005年賽富第一次在美國的成功融資有關,當時去的三個合作人,閻焱是普林斯頓畢業的,其他兩位也都是常春藤名校畢業的。「在美國非常講究校友圈子文化,如果你有這層資源,就很好辦事。」閻焱說。

但 再精英的機構,在中國做投資也需要接地氣。在東北投資了一家有機大米企業之後,閻焱把公司所有員工都拉到北大荒農場,體驗一下大米是怎麼種出來的。「那個 地方距離中俄邊界只有50里,真正是面朝黃土背朝天,」閻焱說,「什麼叫公司文化?就是你不能光喊口號,而是要把它變成一個Collective Behaviour,社會學上叫群體行為。」

同樣是畢業於清華、在美國留學的羊東有自己的投資「口味」:對草根創業者頗有好感。2005年 接觸58同城的時候,58的天使投資人蔡文勝還不像今天這樣知名,「普通話說得很差」。但是,這並不妨礙羊東對其產生敬畏。「他一說起來這個領域的事,會 很在行、很懂,」羊東說,「姚勁波也是,什麼背景也沒有,很年輕,一激動話就說不利索,但會讓你覺得他是真的相信自己。」

而在精英化團隊背 後,實際上是一個多元化的人才結構。「我對賽富最大的感覺就是什麼背景的人都有,有做投行出身的,有諮詢公司出來的,有大陸人,有海外華人,還有外國人, 這對看問題的視角非常有益。」賽富執行董事李堅說。事實上,李堅就是一個典型的「多元人」:廣東出生,移民到香港,在美國求學、工作,又回到亞洲、大陸。

當 一個機構的人才足夠優秀、足夠多的時候,最大的問題就是如何避免官僚化。賽富副總裁何明科曾在國際著名諮詢公司做過,而後去美國留學,來到賽富之後,他發 現工作過程中幾乎要與公司所有人處理事情。「這裡不像有的投資機構,找項目的只負責找項目,管項目的只負責管項目,而是每個人既可以找項目,也可以參與管 項目,而且業務上有什麼問題,可以找閻焱、羊東他們交流,沒有那麼多層級。」何明科說。

在賽富,過一個項目每個部門的人都會來參加,從投資顧問、投資經理、法律顧問、財務顧問、合夥人等等,都有權發表自己的看法,而且鼓勵大家「挑刺兒」。閻焱說,「我有一票否決權,但沒有一票贊成權。」

作為賽富「最老」的員工,羊東說閻焱其實是一個很樂於溝通的人。「比如他看到特喜歡的一個項目,會給我打電話,但如果我覺得有什麼問題,他也能聽得進去,就會慎重地做出選擇。」

但 不可否認的是,閻焱的直性子也總是讓身邊的人戰戰兢兢。不久前的《創業邦》年會上,閻焱受邀並發表演講,他在其中提到,中國有一些壟斷性國企做的就是猴子 生意(Monkey Business),即你把一隻猴子放到老總的位置上,企業照樣能盈利。回到公司,他的助理提醒說,以後您說話小心點,要不又像上次那樣得罪人。閻焱則像 一個剛被大人批評了的小孩,無辜地說道,「那又怎麼了?」

當年籌備盛大上市的時候,賽富派出兩支團隊,一支整天泡在盛大公司裡面,準備相關 文件;另一支則是處理盛大的法律糾紛。本來閻焱是與起訴盛大的那家韓國公司談判的,但幾個回合下來,暴脾氣的閻焱與那個同樣急性子的韓國老闆根本談不到一 塊,沒幾句話就會吵起來。後來改由賽富另一位合夥人、現TPG合夥人黃晶生出面。

「這個韓國人在會議室談著談著就摔東西、揪自己的頭髮,後 來我瞭解到,是因為他的兩個兒子剛剛服毒自殺。」黃晶生回憶說。他怎麼鬧,黃晶生都不會理他。後來事情突然出現重大轉機,就是韓國警方發現,他的兩個兒子 不是自殺,而是被他拋棄的那個情婦派黑社會殺死的。這個時候,他開始把所有精力放在了另一場官司上,也就顧不上與盛大糾纏下去了,很快就結清了官司,為盛 大IPO掃清了最大的障礙。「所以,對於成功的投資來說,運氣也很重要。」黃晶生說。

「我母親說我小時候後腦勺上長有反骨,」閻焱笑著說,「有話直說,這是我性格的一部分,我感覺自己不是得罪人。」那次在三亞,雷士照明創始人吳長江說,幾乎每次開董事會,都會和閻焱爭論,但從來不會傷和氣,因為大家都知道這是解決問題的一種方式。

如 果你問閻焱人生中做得最自豪的幾件事,一定包括他剛到美國時參加過的學生運動。「那時很辛苦,最舒服的時候就是晚上回到家聽聽音樂。」在賽富十週年的主題 演講結束之後,閻焱給在場的每一個人播放了他最喜歡的一首歌,來自Frank Sinatra的《My way》:「And now the end is near. And so I face the final curtain. My friend I'll say it clear. I'll state my case of which I'm certain. I've lived a life that's full I've traveled each and ev'ry highway. And more much more than this. I did it my way……」

賽富 富十 十年 反潮流 VC 自律性 自律 基因
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7天連鎖酒店:會員制電商基因

http://content.businessvalue.com.cn/post/5296.html

標準化的酒店和預訂流程,讓會員制主導的7天連鎖酒店先天帶有電商基因。

作為經濟型連鎖酒店,從目前行業規模和客房數量上看,7天連鎖酒店(以下簡稱7天)位居行業第二,它以快速的的擴張速度被業界關注。據數據顯示,截 至2011年底,7天連鎖酒店已覆蓋全國127個城市,擁有1000家開業酒店,在未來5~7年,國內門店數量將達到6000家。不難看出,7天正處在一 個整裝待發的階段。

與此同時,電子商務的基因正在成為這家公司的典型特徵。截至2011年第三季度,根據中國已上市經濟型酒店網站Alexa排名,7天獲得了最高的網站訪問量排名,在線預訂率最高超過70%,2011年第三季度通過電子商務平台成交420萬房晚。

酒店業的電商基因

說到酒店,很容易讓人想到與此密切相關的航空業。對比來看,航空業的行業集中度非常高,而酒店的集中度卻低很多,國內的酒店業中,經濟型酒店的供應 商很多,且非常分散。其中,經過2002、2003年以如家的快速發展為標誌,10多年來國內經濟型酒店品牌逐漸形成。但是,無論從經濟型酒店的數量總 量,還是國內人均旅行次數和GDP的發展速度來看,國內的經濟型酒店還處在剛剛起步的階段,幾家大的經濟型連鎖酒店在總體市場中的佔有率依然有限。尤其和 國外相比,未來經濟型酒店的市場空間還很大。

經濟型酒店是相對標準化特別高的酒店產品,這樣的產品與電子商務有著天生的親近感。同時,以攜程為代表的第三方平台,把消費者的用戶習慣做了深度培 育,這個行業特別適合電子商務。7天連鎖酒店高級市場總監李婉麗告訴記者:「我在這個行業將近10年,不是每一件在線下銷售的產品都合適通過電子商務的形 式銷售,而經濟型酒店產品卻非常適合電子商務。」

李婉麗認為,電子商務模式,產品本質越標準化,或者品質越標準化,越合適電子商務模式,交互的過程也就越少。加之相比同業的漢庭、如家等酒店,7天 酒店的檔次分層相對少很多,可以說全國1000家酒店的配置都是一樣的。同時,7天的創始人鄭南雁以及CIO林粵舟,都是技術背景出身。他們對整個酒店的 在線預訂理解很深,這也是7天連鎖酒店一直延續電子商務基因的原因。

打通會員優勢

7天的電子商務基因能得以很好地發揮,會員制功不可沒。經過六七年的積累,7天積累了大批客戶。相比同行,7天的會員質量很高。截止到2011年 Q3,7天的註冊會員有2770萬——值得注意的是,這全部是身份證認證的會員。在2010年,近600萬的活躍會員消費過7天的產品。有41%的會員在 一年中有兩次以上的消費,會員黏性也保持較高的水平。

起初發展會員的時候,7天內部的爭議很大,為什麼身份證等信息都要記錄?這樣會影響發展會員的速度。但是經過幾年積累,身份證認證的客戶信息非常清楚有用。

其實酒店業的產品,客戶特質基本是非衝動型消費。比如說電子商務網站搞秒殺或者品牌打折,可能你不打算買東西,可是打折了,就買一些備著。但酒店行業不會是這樣的。「真的有酒店需求的人才會購買,這樣的顧客更容易成為會員。」李婉麗告訴記者。

同時,7天運用自身經濟型酒店的客戶特徵——對價格相對敏感,大力用贈送積分等低成本方式進行營銷,通過積分換房晚等方式持續引導,對會員發展求質 不求量。在電子商務行業中,重複高買率至關重要。7天主要的業務收入都是來自會員的重複購買,只有1%的銷售額來自於藝龍或攜程這樣的第三方銷售平台。行 業的中介佣金通常是14%~17%,7天給的佣金並不高。並且,即使在藝龍等第三方平台訂購7天酒店,也必須填寫身份證等信息。

此外,能夠自助的儘量不要人工參與,是7天一直的理念。網上預訂和支付的比例更加顯示出7天的電商基因和靈活——有70%的訂單是通過網上預訂了, 即使顧客撥打呼叫中心,也會用雙倍積分等優惠條件,引導會員到網上預訂。目前7天正在大力推廣的手機客戶端預訂酒店,只要通過手機預訂,還有更高的積分體 系。

降低運營成本也是電子商務的重點所在。7天每個月會隨機選取15萬會員進行郵件調查,通過贈送積分等低成本營銷方式,讓會員對酒店進行評價和監督。

對於一線店長和員工,7天設置相應的激勵鼓勵他們挖掘會員,沒有線下線上的區隔。「無論該會員在哪裡消費,只要是你發展的會員,每一次消費都歸於你考核和激勵。」李婉麗表示。

更重要的是,酒店是資源性的行業,好的地理位置就天天爆滿。但是7天基於電子商務的理念,不需要搶佔繁華地段,同樣可以做到非常高的入住率,極大拉低了租賃成本。

據李婉麗介紹,目前7天有78%的房晚是來自會員的再次購買,「這說明我們基於電子商務基因發展高質會員的策略是正確的,未來也會把重點放在提升會員重複購買率上,這是我們對未來最重要的考慮之一。」

連鎖 酒店 會員制 會員 電商 基因
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李偉希:價值投資的基因 李偉希

http://blog.sina.com.cn/s/blog_51ede8050102dzf4.html

課間小憩,一哥們特意過來聊,他是看我的價值投資博文很早的一批人了。這個世界,真的說大就大,說小就小。在網絡上的你我,不經意就在現實相見,就像我在課上常說的,說不出再見,說好不分手,我們江湖再見,何謂江湖,百度就是江湖,博客就是江湖。

哥們是客戶企業的預算部經理,價值投資體系的篤信者。隨後我們在課後又聊了一會,我表達了最終的感覺,這是一個對數字不敏感和一個對邏輯不敏感的兩個男人之間的對話,兩人又由衷的握了一下手,會心一笑,看來,真是所謂的「英雄所見略同」。其實一直以來,我認為對於價值投資體系的堅守,較易達成的三種基因大致如下:

1,心理學基因。這個世界的表 象變幻莫測,更深層的背後是人心叵測。人性真的如此難以估量嗎?其實,千百年來,世界一直在變,只有人性一直不變,否則,歷史的過往對我們就不會有任何的 指導與借鑑的意義與必要。人性永遠是在從惡的X體系和從善的Y體系之間抉擇,人性永遠是遊走在貪婪與恐懼的剃刀邊緣,對於這些判斷題,心理學的優勢是明顯 的;

2,哲學基因。老子、耶穌、默 罕默德一起去爬一座山,也許過程的路徑會不盡相同,但最終的結果是:他們都可以實現登頂。這,就是道。人常在從眾與唯我之間進行堅守與放棄,但首先是基於 常識的判斷,常識很簡單,簡單到天天發生,常識很艱難,艱難到你不敢相信。「道可道,非常道」,哲學體系對於價值投資是「撥開雲霧見月明」。況且,眾所周 知,我們這個民族都缺一樣東西,那就是信仰;

3,企業管理基因。價值投資的本質是企業實際價 值與市場價格之間的差異選擇,本質上是對企業的一種投資行為。一句簡單的話,股票就是股權,股民就是股東,有的人畢其一生也無法參透,更別提戴維斯雙擊 了。為什麼?因為他們太缺乏企業管理的知識與歷練,站在門外與處在門裡的差別,又是看豬跑與吃豬肉的兩個層級。我一般聽說炒股,我就一笑而過;如果股市也 需要建立文化,那首選就是股東文化。在這一點上,企業管理者是有優勢的。

我問預算部經理的哥們:財務知識重要嗎?他說,有作用,但絕對不像前三者的知識這麼重要,反而,有時候,過於痴迷的財務分析,容易自我糊涂。

孟母三遷,擇鄰而居,和誰在一起很重要。這是一個信息過剩的時代,如何在紛紜繁複中找到符合自我價值與需要的知識,尤其是碎片信息居多的微博管理,QQ管理,這是個課題。就價值投資而言,長期在心理學愛好者、哲學愛好者、企業管理者的圈子中存活,比聽9:30的CCTV2某些「家」們的話,好太多太多。只是人們習慣性的喜歡What,因為簡單,快捷;其實how更重要,但需要時間,這是魚漁之間的選擇。

我常為自己高興,能常年致力於以上三個基因的知、行、悟、傳,為興趣,為職業,為生活。我在台上常講一個方程式:價值-ed = 成功-ing,台下的朋友點頭頻頻。

李偉 價值 投資 基因
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成功的基因更重要

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1582
 第一次感覺到經營超市是個科學的事情就是在華堂,大約是在十年前。現在我們看到了結果,就像這期大公司特寫《華堂,高利潤的秘密》告訴我們的,這 種科學管理、認真的勁頭使得華堂在每平方米營業面積產生和創造的財富已經大大超過了同行—即使超市業態整體上陷於電子商務衝擊之下。


  我注意到文章中提到的兩句話,其中一句是華堂成功的要訣可能只有一個:滿足顧客的需求。而另外一句容易被忽略的話則是「不僅要抓住顧客眼前的需求,還 要看到未來及潛在的需求」。不管是史蒂夫·喬布斯還是保羅·格雷厄姆,他們在談到如何滿足用戶需求的時候,都表達過同樣的看法,我覺得華堂對自己的產品和 服務的堅持,是抓住了服務用戶的真諦。


  戰略眼光一定是來自於信心,對好產品好服務的信心,對趨勢的把握和對未來的佔有。馬克·扎克伯格的Facebook還是一個小公司時,他就已經意識到 未來在哪,知道未來的競爭對手是Google。這就是眼光,在你知道可以做多大的事,知道自己在做什麼之後,才有可能知道未來在哪裡。在提到一個企業的戰 略的時候這是一個經常會出現的詞,但往往也是容易被忽略的。公司面對經營壓力通常會捨棄未來的更偉大的抱負;相反,當公司處於順境時,眼前的得失也容易讓 眼界失察,戰略迷失。


  Facebook與中國的眾多同類產品的差別也在這裡。我們這一期的專題《第二步》探討的是有關開心網的管理問題。這個曾經火爆一時的公司現在沉寂了 好多,它所遇到的問題的癥結也關乎戰略與眼光的問題:為什麼第一步走得如此完美的情況下,卻錯失那麼多「第二步」?苛責開心網在戰略問題上不斷喪失機會可 能有失公平。在中國市場,速度是建立市場壁壘最通常也是最管用的手段,但是如果沒有「第二步」的調整和理順,發展就要打一個折扣。我們做這個稿子,其實也 希望提醒每個創業者意識和重視「第二步」。


  長遠一點看,社交粘性對於將要離開校園的學生來說意義更突出。所以,校內網當初留下的基因,讓人人網的服務變得更持久一些—雖然這個公司也沒表現出足夠的進取心,但這個基因決定了一種未來。


  如每年一樣,我們繼續推出了「今年的畢業生」,這一次最大的不同是90後進入職場,80後轉眼成了「前輩」。我們相信年輕一代畢業生會擁有更美好未 來,相信他們與前一代或前幾代之間的差別可能只是職場閱歷的區別,而並非來自於他們90後的標籤和獨特性。他們和曾經的我們一樣,跌跌撞撞步入社會,面對 諸多「第一次」,未來肯定也會像開心網一樣面對「第二步」的取捨。


  Facebook或者開心網的一時得失當然對於未來發展有諸多重大影響,但更重要的顯然不在這裡,如何在做第一步的時候就留下一個成功的基因——這可能才是最根本的,對於公司,對於我們個人成長可能都是一樣。


成功 基因 重要
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沒有顯赫學經歷 採用二線突圍策略陳慧明﹁非典型基因﹂熬成外資圈新寵

2012-6-4  TWM




想在外資圈出頭,不外乎頂尖的學歷、然後再想盡辦法擠進一線外資券商。陳慧明不具備以上條件,但憑著努力再努力,這位台灣小孩在眾多半導體分析師中,闖出一片天,成為最值得期待的明日之星。

撰文‧陳鈺琦

五月八日下午,素有「外資圈奧斯卡」之稱的「機構投資人雜誌最佳分析師」票選結果公布,其中,吸睛度宛如「最佳男主角」的半導體分析師之爭,第一名不出意 外,由美林證券的何浩銘奪得,但第二名罕見地由日商大和證券亞太區科技產業研究部主管陳慧明拿下,這位外界知名度不高的「台灣囡仔」,如何拿下這項殊榮?

儘管外界對他所知極其有限,但「陳慧明」這個名字和他所追蹤的晶圓代工與IC設計產業研究報告,常在外資圈流傳,但因為所待的大和證券並非一線外資券商, 加上半導體這個產業,早有陸行之、何浩銘等明星分析師引領風騷多時,也使得結果一公布,儘管陳慧明只是第二名,但立刻壓過眾多老大哥,成為同業最熱門的討 論話題。

眼光準 打敗眾明星

向來行事低調、鮮少接受媒體專訪的陳慧明,堪稱是外資圈最神祕的分析師之一。他之所以獨特,與身體內存在著至少三種「非典型基因」有關:一、非出身於國內外名校;二、從未待過一線外資券商;三、獨特的產業研究模式。

陳慧明與大家所預期最大的不同是,過去這些大牌分析師多半出自國外常春藤名校,即使是國內學歷,最起碼也是台大或政大財經系所的水準。

但陳慧明畢業於台北商專、後來才插班考進中興大學,之後為了把英文學好,再到美國進修一段時間,回國後再從怡富投信研究員做起。據了解,陳慧明私底下鮮少與同事談到入行前的這段經歷。

俗話說「大樹底下好乘涼」,通常進入外資圈的心態一定想往一線券商跳,一方面資源給得多、品牌比較響亮,另一方面平台較整齊、發揮空間較大。

綜觀陳慧明十六年外資生涯,從最早的法商興業證券,到之後的港商野村、法商巴黎證券,甚至是現在的大和證券,從來沒有待過外界認定的所謂「一線外資券商」。但不認輸的陳慧明,硬是有辦法在這些小池子中大展身手,闖出屬於自己的一片天。

據了解,陳慧明曾私下向朋友說:「只要是一線外資券商,晶圓代工產業研究的位置早就被卡位,我若想要成功,走晶圓代工這條路線是行不通的!」於是,當時資 歷不深的陳慧明,看準了日後絕對會有題材的IC設計產業,當時他的日本老闆甚至還說服美國老闆,把美國IC設計公司也交給他看,就這樣,他成了外資圈中至 今唯一看過台灣與美國IC設計產業的分析師。

而一位與他共事過的同事回憶:﹁當時台灣高階主管換了一批,有台灣、也有香港的老闆想拉攏他,但最後都沒成功,他還是默默做自己的事。﹂頂著不沾鍋的個 性,即使當時野村證券的平台不若一線外資券商來得大,人力不夠充沛,但反而給了陳慧明機會,能夠看更多家重要公司,開啟更大視野。

夠努力 也比誰都賣力

陳慧明自己當然也努力,他深知自己的學校名氣不夠大,公司招牌也沒有人家響亮,但他比誰都賣力。

當時市場對聯發科營運狀況仍一知半解,陳慧明卻老早就打好關係,市場傳言他一通電話就能夠直接call進聯發科「最高層」,儘管他個人低調不願證實,但從他每回出報告對聯發科股價的影響力,就可窺出一二。

而當聯發科日後成為中國山寨機晶片霸主,他也靜靜地躍為國際機構投資人最為倚重的產業分析師之一;當然,同樣情況也發生在F-晨星身上,當外界總覺得F-晨星的營運蒙上一層紗之際,他已能熟稔地提供客戶關於F-晨星的最新產業脈動。

陳慧明在IC設計產業研究的大放光芒,確實讓他身價暴漲,甚至在陸行之跳槽至巴克萊資本證券時,還開出「主動讓出聯發科這家公司給陳慧明」的條件,希望能將他挖角過來,但是他最後仍然選擇到非一線的大和證券,繼續延續「非典型」基因。

來到大和證券的陳慧明,又開始思索如何從「非一線外資券商」突圍,最後想出「大中華地區科技產業供應鏈」的大方向,也就是說,有別於其他外資券商以單一科 技次產業為區分主軸,他改以「大中華地區科技產業供應鏈」為主,這對許多尋求產業供應鏈作為投資標的的國際機構投資人而言,特別具有吸引力,研究報告頗受 他們的好評。

為了與中國市場更具親近性,陳慧明乾脆搬到香港,去年光是中國就跑了十五趟,也因為中國市場的根扎得深,人脈甚為可觀,尤其是手機產業,難怪一位國際機構 投資人盛讚陳慧明:「以Eric(陳慧明的英文名字)在中國手機產業的人脈,他到哪家外資券商根本沒差別!」不過,這位在台灣讀書、台灣成長的台灣小孩, 不懂得經營媒體關係,更不像許多明星分析師一樣,懂得抓住機會,在重要的公司法說會上「適度表演」,這次得獎之後,總算讓市場看見他的真正實力,給予掌 聲。

陳慧明

現職:日商大和證券亞太區科技產業研究部主管經歷:法商興業證券科技產業分析師、港商野村證券半導體分析師、法商巴黎證券亞太區科技產業研究部主管學歷: 台北商專、中興大學近一年得獎紀錄:2012年機構投資人雜誌票選亞太區最佳半導體分析師第二名、2011年《亞元》雜誌票選亞太區最佳半導體分析師第二 名

 
沒有 顯赫 經歷 採用 二線 突圍 策略 陳慧 典型 基因 熬成 外資 新寵
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基因的力量 勝過父母教養

2012-7-9  TCW




今日出生的小孩需要食物和遮蔽, 跟一萬年前的人們一樣。要滿足這些基本需求比從前容易得多──我們去商店買就行了,不用到野外狩獵。由於我們更有能力提供食物與住所,因此我們對於好的教 養標準也提高了。父母的「自由時間」幾乎都圍繞著孩子打轉:幫他們做好準備,來回接送,在看台上觀賞他們比賽。

為什麼父母們不按照我建議的輕鬆方法做,要把自己累死?

你在輕鬆育兒的同時,並不會危及孩子的未來,因為孩子的生命力比我們所理解的要強得多。從前,天性相對於教養只是一種看法,但現在公認的答案卻是:天性勝過一切(特別是長期而言)。如果你的孩子在一個完全不同的家庭成長,他長大後很可能仍大同小異。

對於這些懷疑,最天真的方式就是仔細研究很多家庭。只看典型的家庭不可能找到解答,因為典型的家庭天衣無縫的把天性和教養融合在一起了。一般人會和其兄弟姊妹擁有一半相同的基因,而且童年會在同一個屋簷下度過。只要這兩個因素組合在一起,我們就無法找到真相。

幸運的是,活躍於這個領域的研究者並沒有那麼快就認輸,他們在承認「天性和教養在一般家庭中是天衣無縫的組合」之後,隨即反擊道,不是所有的家庭都是典型 的一般家庭。要解開天性與教養的奧秘,秘訣就是研究那些在生物學和教養上的組合有裂縫(或完全分離)的家庭。從這個觀點來看,有兩種家庭很特別:領養小孩 的家庭,以及有雙胞胎的家庭。

從領養的家庭,我們可以清楚發現很多事實。當一對夫妻領養陌生人的新生兒,任何家族的相似性都將是來自於教養。如果你從來沒有見過你的親生父母,但還是跟他們很像,那原因可能就是天生的。

有雙胞胎的家庭又如何?乍看之下,他們與「一般」家庭有同樣的問題──完全結合天性以及教養,讓此兩者完全無法區隔。但是雙胞胎有兩種:同卵雙生和異卵雙 生。同卵雙生的雙胞胎彼此的基因完全相同。他們會長得很像,不認識他們的人幾乎很難分辨。異卵雙胞胎只有一半的基因相同──跟一般的手足一樣。因此,如果 同卵雙胞胎彼此的相似度比異卵雙胞胎高,原因可能是天生的。

上述解釋還不夠嗎?我們可以再晉一級,看看從小分離或者被不同家庭養大的雙胞胎。如果同卵雙胞胎被分開教養,他們的相似度比一同生長的異卵雙胞胎來得高,那麼原因一定是天生使然。如果一起養大的雙胞胎比起分開養育的雙胞胎還像,那麼原因幾乎肯定是教養所致。

領養小孩長大和家人不像

幾十年前,雙胞胎和領養方式開始為人所認同,從那時起,數百位研究者就注意到這個不錯的方法。結果是,一個新的學科出現了──行為遺傳學──還有一堆可觀的研究,運用雙胞胎和領養方式,針對每一個特徵解決天性與教養的爭論。

這些研究顯示什麼?大部分人都預期,中庸的答案會主張天性和教養都很重要。確實,大多數人都不太容易相信其他答案。但信不信由你,雙胞胎和領養研究並不支 持這個中庸的解答。同卵雙胞胎比起異卵雙胞胎的相似度要高得多──就算從一出生就分開──而他們的相似性通常會隨著年紀而增加。被領養的小孩年幼時,會跟 領養家庭的人有點相像;但當被領養的小孩長大成人了,這份相似性大半會沖淡掉。這些結果加總起來,就得到一個驚人的結論:天性比教養重要得多,尤其就長期 來看。

沒有兩個人會有完全相同的環境。住在同一個屋簷下的兩個小孩會有不一樣的老師和朋友,看不一樣的電視節目,吃不一樣的食物。一個睡上鋪,一個睡下鋪。一個 被打屁股,另外一個在聽床邊故事。大部分,而不是全部的人,最後都會把自己的童年留在家裡,那麼研究員怎麼能說兩個小孩子是用同樣的方式養大的?

答案是,研究人員把「用同樣的方式養育」等同於「被同樣的人養育」。如果父母的收入、教育程度、婚姻狀態、育兒哲學、宗教、學區和最喜歡的顏色能影響小 孩,這就算教養。什麼不能算教養呢?雖然被同樣的父母養育,但小孩的環境中有任何可變化的特徵都算。研究員稱此類特徵為「獨特的環境」或「非共享環境」, 但是你可以稱之為「以上皆非」。從同儕、細菌、電視,到家長的偏愛、運氣不好和自由意志,都可以算作獨特的環境。(本文摘錄自前言、第二章)

基因 力量 勝過 父母 教養
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傳統企業沒互聯網基因 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01014ykz.html
傳統企業沒互聯網基因

今天純屬實驗性質準備網上預訂出租車

非常的失敗

1.大眾
http://www.96822.com/

SB竟然要我用座機號註冊,有座機的還會使用網上預訂出租車?真是神奇!
老年人才用座機的好伐。
土鱉+農民

2.海博
竟然讓我填寫好所有資料,伊剛沒預訂的。及時訂車也沒有。白相我。

3.強生
http://www.qiangshenggroup.com/carorder/OrderManager_OrderQuery.do

還算好讓我總算填寫完所有資料,伊剛竟然我要預訂的時段沒車子。冊那曉得沒車子你讓我白填那麼多資料有病呀。
他們的插件還不支持chrome我靠。見過SB的沒見過這樣SB的

所以傳統企業就算了你丫就不是互聯網基因省省吧。少給我扯淡。沒用的。
不過再說了出租車網上預訂這樣的事情也只有我這樣吃飽了沒事幹的人才會做的。哈
所以他們本來就不適合擁抱互聯網。唉。

傳統 企業 互聯網 互聯 基因 slamnow
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紅孩子:致命基因

http://www.chuangyejia.com/archives/20697.html

文/本刊記者 李傳濤

歷年融資總額超過8000萬美元的母嬰B2C平台紅孩子,2012年9月被蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購了。很多人覺得,這個收購價格還是有些高。

成立於2004年的紅孩子,一度與京東、噹噹並稱垂直電子商務「三駕馬車」。2008年,三者營收規模分別為10億、13.2億和7.6億元,它還是業內第一個自建物流體系的電商企業。但根據紅孩子聯合創始人李陽對《21世紀商業評論》介紹的數據,2009至2011年,它規模沒有增長,虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

紅孩子屢陷人事動盪,四位聯合創始人中,郭濤2007年離開,李陽2008年被投資方驅逐,2011年執行總經理楊濤以「長期休假」方式離職。四位創始人分別持有20%左右的股份,沒有人能夠真正決定公司的未來。在給《創業家》官網的投稿中,紅孩子某離職分公司經理行思修(新浪微博名)認為,「相對一股獨大的創業企業,溝通和執行相對來說難了很多。」

堅持到最後的聯合創始人徐沛欣對媒體否認這一點,「公司打頭一天,我們四個創始人就在一個屋裡辦公。為什麼一塊辦公?決策迅速。」不過,李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧:「老徐代表一種投資人的文化,思維也非常跳躍,我們公司中層聚會時說,紅孩子最後死在CEO的夢想實驗上。」

已經披露的團隊分歧至少有兩個關鍵:一,企業發展規模為重還是效益為先;二,多元化發展,還是堅守母嬰市場。「創業早期,各位創始人沒有認真考慮如何建立一種機制一種文化來保證創始人的意見一致和快速執行能力。相反,表現出來的互相妥協、一團和氣,不是特別願暴露矛盾、解決分歧,這些也是後來一些風波發生的種子和根源所在。」行思修說。

創始人不斷出走的同時,紅孩子骨幹員工也頻繁變動。2008年,紅孩子推行徐沛欣主導的職業化變革,以便具備電商基因,先後有幾十個中高層被替換。對此,徐沛欣也有反思,認為在轉折點中最大的遺憾是培訓太晚了,光有職業化沒有培訓的時候,職業化團隊跟原來團隊企業文化之間差異非常大。

「怎麼看待股東、客戶、員工、社會的關係和利益,因為沒有標準答案,所有人都可以按照自認為正確的方向去驅動紅孩子這架戰車;因為沒有標準答案,執行層才會按照自己的理解去進行花樣百出的執行。」行思修說。

外部環境已經不允許紅孩子慢慢修正自身的基因偏差。2008年開始,紅孩子起家的目錄銷售受到電子商務的明顯衝擊。2010年,京東商城宣佈涉足母嬰業務;2011年,噹噹網入局,並在年底宣佈,母嬰類銷售額已經超越紅孩子。

2010年,紅孩子正式轉型電子商務。「以前互聯網只佔我們銷售不到一個億,現在互聯網銷售額佔我10個億。」徐沛欣說。但在整體銷售規模緩慢增長的背景下,這更像是左手換右手的遊戲。

行思修說,「紅孩子的問題不是哪一個人的問題,也不是一個企業發展的個例,而是在電子商務大潮中、火爆資本市場的推動下,創業團隊嘗試採用不同的方式發展壯大,不斷試誤不斷摸索,渴望找到企業發展路徑的英勇過程。」

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大公司的創新思考:基因延伸性創新!

http://www.iheima.com/archives/34565.html

i黑馬 導讀:Scott D.Anthony的《THE NEW CORPORATE GARAGE》提出了一個有趣的觀點,我們正在進入一個新的創新時代:隨著創新成本和創新門檻的不斷降低,大公司在創新競爭力方面的劣勢變少了,那些在大公司內部具有創業意識的「創新催化劑」能夠利用大公司的資源、規模和品牌做出重大的產品和商業創新。而這種類型的創新是VC投資的小型創業公司沒有條件實現的,大公司的規模不再成為創新的阻礙,而是創新的基石。Scott舉了4個行業的大公司創新案例:醫療器械行業的美敦力,快速消費品行業的聯合利華,農業的先正達和IT行業的IBM。

對於Scott的觀點,我比較贊同對大公司創新類型的總結,但並不完全認同現在目前已經進入大公司創新時代的觀點。我認為創新分為兩種類型:基因延伸性創新和顛覆性創新,大公司利用自身的資源、規模和品牌在「創新催化劑」作用下的創新屬於「基因延伸性創新」,這種創新往往比較容易在大公司環境下成功,另外一種「顛覆性創新」幾乎無法在大公司成功。

公司的基因是什麼? 基因指的是一個成功的公司在該領域競爭過程中,為了適應商業競爭對自身的高度優化,正是這種高度優化乃至進化,才能樹立起公司在這個領域的領先地位,這一點就是公司的基因 基因既能夠保證公司在核心競爭領域的優勢,同時又會成為公司擴張到其他領域的障礙,這一點從許許多多大公司的競爭中都可以看到,例如:微軟公司在PC軟件時代呼風喚雨,卻失意於互聯網;Google在互聯網行業執一時牛耳,卻不敵Facebook的社交競爭;諾基亞曾經是功能手機之王,卻衰落於智能手機和移動互聯網的崛起。

Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精闢的總結了「基因決定定律」,即公司的基因決定了能否在一個新的領域有所建樹。即便是偉大的創新者蘋果公司,也未能突破基因決定定律,蘋果公司雖然在消費電子硬件和軟件領域所向無敵,但是在社交領域的嘗試ping產品卻一敗塗地,Game Center也差強人意,iCloud雖有進展,但迄今沒有發揮出來巨大的威力。

因此大公司創新成功的必要條件之一就是:創新必須順著公司的基因生長,將公司在核心領域的優勢延伸到一個新的領域,這種模式的創新我稱之為:基因延伸性創新,Scott舉的4個例子莫不如是。國內的互聯網行業的大公司也是這樣的,最近兩年最引人矚目大公司創新產品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看:

新浪的基因是互聯網媒體,新浪微博從運營上繼承了新浪一貫強媒體運營模式,並且將自身積累的媒體資源優勢強勢導入,所以迅速做大,產生了巨大的社會效益,打造了一個移動新媒體。據最新調查顯示,新浪微博的訪問量移動端流量已經超過60%,因此:新浪微博是新浪在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

騰訊的基因則是個人通訊工具和個人休閒娛樂產品,但是在移動互聯網領域,QQ的產品有很多方面不再適合。微信雖然是遠離騰訊總部的廣州研究院獨立創新的產品,但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產品的基因,因而在微信產品嶄露頭角之後,利用騰訊龐大的QQ用戶資源導入,達到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

基因延伸性創新要成功,必須符合兩點:

一、創新產品必須符合大公司基因,如果基因不對,縱然有Scott推崇的「創新催化劑」,也不會成功。

例如Google的社交產品Google+,始終不能對Facebook產生實質性的威脅,這是因為Google的基因是技術驅動,沒有社交基因;新浪曾經大舉進軍過網絡遊戲領域,也一敗塗地,這是因為新浪的基因是媒體,沿著媒體基因的創新才有可能成功;騰訊也不例外,騰訊在電子商務領域近年來的投資一直不遺餘力,但是效果從來不彰,和Groupon的合作也黯然收場,儘管騰訊今年組織架構調整,再次吹響了進軍電子商務的號角,但我並不是很看好,原因就在於騰訊沒有電子商務的基因。

二、延伸的新領域要有這種基因產品的市場容納空間

新浪微博和騰訊微信延伸到的移動互聯網領域具有足夠的市場容納空間,所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場容納空間不夠,仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產品即為一個典型的例子,蘋果每個月iPhone手機出貨量大約1000多萬台,iPad出貨量大約500萬台左右,這兩者貢獻了蘋果主要的收入和利潤,而Mac電腦出貨量大約100多萬台,貢獻收入和利潤比例很低。我們設想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機,一年能有多少銷量?手機是人手一台,電視機是一個家庭一台;手機是兩年至多三年肯定要換,而電視機的更換週期至少有5年以上,假設平均一個家庭3-4口人,iPhone銷量應該是AppleTV的5倍左右,換句話說就是,AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度,也不過每個月只能賣出200萬台而已,市場想像空間較小。

綜上所述,大公司要創新成功,如Scott所說,需要創新催化劑的推動,需要大公司資源、規模和品牌的幫助,但更需要選準創新方向和領域,即創新方向要符合公司基因,創新領域要有足夠市場容納空間。

除了基因延伸性創新之外,還有一種創新:顛覆性創新。例如Google的關鍵詞搜索獲取內容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內容模式,讓後者徹底衰落了;Google的免費在線服務模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式,讓後者不再成為時代的寵兒;蘋果的iOS開闢的移動互聯網時代,顛覆了一大堆傳統智能手機和功能手機廠商,顛覆了PC互聯網時代的一大群公司。

這種顛覆性創新有巨大的破壞力,輕者它會破壞大公司的核心商業模式,重者它會埋葬整個行業乃至整個傳統市場。所以顛覆性創新幾乎無法在大公司實現,因為公司內部的阻力會輕易扼殺顛覆性創新的存在。而顛覆性創新恰恰是VC投資驅動的創業型公司比較容易實現的。顛覆性創新重新定義了遊戲規則,開闢了新的市場空間,將大公司和創業公司拉到了同一水平線上競爭,因而顛覆性創新往往是由創業型公司實現的。從這一點上來說,我並不完全同意Scott的觀點。

顛覆性創新雖然難以在大公司立足,但是仍然有大公司顛覆性創新的成功案例,一般來說,大公司要實現顛覆性創新的前提條件是:改變公司基因。當公司基因被改變以後,顛覆性創新就變成了順著公司基因生長的延伸性創新了,這樣就進入了大公司的優勢領域,成功把握大大提高。改變公司基因當然是很困難的事情,但是也確實有成功案例,改變基因最有效的手段就是收購了,特別是收購一個具有強大創新能力的創業團隊,將被收購者的基因注入公司。

例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司,1997年中喬布斯擔任蘋果臨時CEO,帶來了蘋果的復興。復興後的蘋果公司高管除了工業設計副總裁喬納森艾夫,清一色的NeXT班底,當時的蘋果老人全部被洗掉了,帶來公司復興的核心技術也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT,不如說NeXT反向收購了蘋果公司,後來的蘋果只是一個披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。

收購之後不能將被收購者的基因融入公司,往往收購就是徒勞無功的,微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司,任命雷奧茨擔任微軟首席架構師,也意在改造微軟基因,加強微軟在互聯網領域的競爭力,但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因,反而是雷奧茨的黯然離去。

總之,從創新的角度來說,大公司創新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規模帶來的阻礙,創業公司創新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發展無力,各有各的苦衷。我認為未來的創新趨勢應該是大公司和創業公司齊頭並進,而不是大公司憑藉資源、規模和品牌優勢的一枝獨秀。

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解密華大基因:從「土匪」到「教父」

http://www.iheima.com/archives/38262.html
來源:創業家 作者:葉靜

【導讀】沒有商業計劃書,一家子公司即引來風投14億。有人稱為生物界富士康,有人譽為全球創新50強。昔日「代表」中國參與人類基因組計劃,如今冒險併購美國上市公司,瞄準「人人服務」這個大市場。自稱「土匪」的創業家汪建,在科學和商業領域橫衝直撞。

59歲的汪建又搞定一樁大事。2013年3月18日,他領導的深圳華大基因(下稱華大)宣佈完成對美國納斯達克上市公司Complete Genomics(下稱CG)的全額收購。美國對手驚呼:華大買走「可口可樂秘方」。

汪建毫不掩飾收購後的野心:打通基因測序產業鏈,數年內使基因診療成為全球醫院標配。他稱這是一個千億級乃至萬億級的大市場:「我為各國人民服務,各國『人民幣』會自動為我服務。」


收購CG像一場賭博。 「別人說你一個窮人也冒充投資人,但這個窮人『忽悠』到錢了。」汪建告訴《創業家》。

不喜歡守規矩的汪建,令紅杉中國沈南鵬等投資人又愛又恨。「華大已經是中國最牛的生物技術公司,但它仍然像一個早期公司,未來可能有十倍乃至百倍的增長。」一位不願透露姓名的投資人稱。

汪建一向「膽大妄為」。這位湖南人插過隊,留過學。20多年前,在得知國際人類基因組計劃啟動後,他開始想像自己和它的關係。到了1999年,楊煥明和汪建等夥伴創立華大,並自作主張地宣佈「代表」中國加入國際人類基因組計劃。他們還自己搞起水稻基因組測序等大項目。政府後來掏的錢加起來數以億計。

很長時間汪建沒找到爆發機會,直到第二代高通量基因測序儀問世,他迅速判斷出它的價值。測序成本下降將使測序大規模商業化成為可能。2007年,華大與中科院不歡而散,南下深圳。它一口氣在《科學》《自然》等國際著名刊物發表數十篇論文,令中國絕大多數高校和科研機構望塵莫及,深圳市政府則甘心掏出上億人民幣。

2010年,華大利用國開行數億貸款,增添100多台測序儀,一舉成為全球最大基因測序機構。如今,它在商業上開始得到認可,汪建得以從容地講述華大「四部曲」,彷彿那是與生俱來。他一邊渲染對管理的不屑,一邊建立起比較完整的科研體系和公司管理團隊。作為一個成功的組織者,他遠沒有聽起來、看上去那麼忘乎所以。「我們就是一群土匪。」汪說。

在批評者看來,華大不過是科學水平不高、依賴測序儀器和人海戰術的「測序工廠」,相當於「生物界的富士康」,而汪建是狂妄之人;在讚譽者眼中,華大足以名列全球創新公司50強,是「生物界的谷歌」,而汪建可謂不世出的科技創業家。

華大究竟是怎樣一家機構?汪建和他的夥伴們又是怎樣一群人?

前史

【導讀】汪建他們「擅自」代表中國加入了人類基因組計劃。

汪建和他的夥伴們是一群「想幹大事情」的人。他們推崇關於兩彈一星的一句話:沒有一聲巨響,這個世界誰也不會理睬你。

1999年7月,華大在北京順義空港創立,初衷是為參與國際人類基因組計劃。美國國會1990年批准該計劃,擬在15年內投入30億美元,測定和分析一個人的全部基因。時在華盛頓大學的汪建覺得此乃「天賜良機」:基因領域將會像號召上山下鄉的口號所稱——廣闊天地大有作為。

直到1997年,已回國創辦GBI公司的汪建才找到志同道合者:長他兩歲、畢業於哥本哈根大學的遺傳學博士楊煥明,以及來自華盛頓大學的於軍(後留在中科院體系,不再介入華大事務)和德州大學的劉斯奇。他們決定加入人類基因組計劃,代表本無意於此的中國。

1999年9月1日,人類基因組計劃第五次會議在倫敦召開,楊煥明上台稱中國願承擔其中的1%。事實上,他並未獲得中國政府授權。看起來就像是一次「造反」,政府後來為什麼會同意被代表不得而知。中國政府最終為此出資5000萬元,楊、汪等人也與人類基因組計劃國際團隊一起得到江澤民的接見。

批評者稱這是「綁架政府」。六部委輪番查賬。按照華大戰略規劃委員會副主任朱岩梅的說法,汪建個人被查出花了兩萬多元,大多是參加各種會議的機票和住宿費,其中有不少來自每晚一兩百元的旅館。

無論是否「綁架」,華大成立之初對政府的依賴顯而易見。1999年除夕,參加基因組計劃尚未得到任何支持,汪建的挫折感很深:「國家不認,廠家不認,沒人理我。」他排解鬱悶的方法與眾不同:開車從北京出發,一直向西,10個小時後到達1000多公里外的烏海。他說服一家打烊的小店老闆給自己弄了飯。「我現在告訴華大的人,」汪對《創業家》說,「你們誰敢要飯去?敢要的就好,不敢要的是笨蛋。餓都餓死你了,還不敢要飯?」

與政府打交道,除了「要飯」的勇氣,一定還需要技巧。2001年,杭州華大成立,做的事情是水稻基因組測序。楊煥明的家鄉在浙江,當地政府提供了支持。公司裡貼滿「精忠報國」的標語。汪「誑」大家說日本將在「9.18」完成水稻基因組測序,以此激勵年輕人加班加點。作為一個鼓動者,汪的手段是否高明暫且不論,效果明顯。由於浙江當地政府換屆等原因,華大得到的支持沒有想像的多。水稻基因組項目據說花費2億多,華大欠下一屁股債。但汪建認為這一項目意義重大:它由華大獨立完成,為華大帶來了「國際影響」。

2003年,SARS帶來災難的同時沒忘給汪建他們一個機會。華大迅速破譯四株 SARS 病毒全基因組序列,並在此基礎上研發出檢測試劑盒。楊、汪團隊獲得胡錦濤的接見。該年11月,中編委批准在原中科院遺傳所人類基因組中心基礎上,成立中科院北京基因組研究所,楊任所長,汪是副所長之一。

2006年,新一代測序儀的出現再次讓汪建激動起來:測序能力百倍增加,成本百倍降低。任職於英國Solexa公司(後被Illumina收購)的周代星找到汪建推銷這種測序儀。汪顯得迫不及待:第一台機器由於運輸損壞無法運轉,他決定再採購5台。

朱岩梅說,汪建敏銳地看到測序技術的進步將出現拐點,認定整個行業將迎來巨變,中科院卻不可能同意購買大批新機器。2007年,楊煥明評上中科院院士。也是在這一年,汪辭去北京基因組研究所副所長職務,率華大南下深圳。在華大,內部事務實際由汪建負責。

楊、汪等人一隻腳在體制內,是北京基因組研究所負責人;一隻腳在體制外,是華大負責人。他們解釋說,基因測序需要人手,中科院編制容納不了那麼多人。2008年年初,楊煥明被中科院免去基因組研究所所長職務,和汪建一樣只剩下華大身份。「公私同行」的華大前史就此結束。

爭議卻未平息。2012年10月下旬,王俊回母校北大參加一個論壇,北大生科院院長饒毅公開批評華大。幾天後,饒毅在科學網博客撰文稱楊煥明領導的研究所和華大好像是一套機構兩塊牌子,華大遷往深圳後很多財產跟著走了,「公私同行」得利的是華大創始人和持股人。當年以冒領的1%人類基因組計劃做大旗,華大才能在中國要錢要地皮,有資源買儀器、招兵買馬。

汪建表示南下深圳時接受了審計,抱怨批評者應該到華大實地看一看。而《創業家》希望楊煥明講述華大創業歷程時,楊表示自己時間不湊巧,婉言謝絕。

汪建現在宣稱成立華大是「直奔科學」。科普作家方舟子記述他2000年11月訪問華大的見聞:汪向方出示了一份兩頁半的「中國人基因多態性計劃」申請書草稿——要求政府撥款8億元,充滿「為了中華民族千秋大業,再次請纓」之類的豪言壯語。至於「預防外國敵對勢力製造針對中國人種的基因武器」,方認為系無稽之談——有趣的是,2012年華大收購CG時,美國一些反對收購的人士也拿「基因武器」來說事,而華大已不再使用這種宏大的說法。

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爆發

【導讀】「科技服務能到一百億,醫學服務能到一千億,人人服務能到一萬億。」汪建說。

在深圳,汪選中鹽田區一家舊鞋廠落腳。華大當然沒有忘記謀求政府支持,幾年下來,深圳市政府提供的經費累計近億元。

2007年4月,華大基因研究院在深圳民政局註冊成立。這是一個事業單位。「從科學界出來就做企業,證明你在科學界是一混混。」汪建說。他們沿用北京基因組研究所的英文縮寫BGI。有人批評華大學術水準不行,汪建就想,要「發論文發得你們都不好意思。」

當年10月,華大宣佈完成繪製「第一個中國人基因組圖譜」。汪建與深圳市政府打賭說「十二五」期間華大要在《科學》、《自然》幾本頂尖刊物發50篇論文,結果去年超額完成。

隨著華大測序能力提升,一些科學家及科研機構主動尋求合作。華大第一個商業模式由此產生:為科研機構、製藥公司、育種公司等提供測序服務。據華大科技COO楊旭介紹,他們既有一兩萬元的單子,也有上千萬甚至接近億元規模的合作協議。

2010年初,華大利用6億元國開行貸款,從Illumina購買了128台新一代測序儀Hiseq2000。這是Illumina迄今最大一筆訂單。此前,華大已擁有20多台測序儀。楊旭說,把超大型項目交給一兩台機器去做,五六年才出來,是不能容忍的。

華大隨著新機器的到來迅速擴張,到2012年其測序數據產出能力佔全球一半以上。華大從事基因數據分析的員工中,相當一部分是剛畢業甚至未畢業的年輕人,華大因此被一些人稱作「測序工廠」。

汪建對這一稱呼並不反感,而且自嘲是「科技民工」。「把工業發展模式搬到生物經濟上來,我們是世界上唯一一家。他們(指國內一些科學家)認為我們不是科學,最根本的一個爭議就在這兒。」

2009年至2012年,華大的營收分別為3.43億、10.37億、12.63億和11.05億元。不過,汪建意識到科研測序服務的未來增長可能會比較平穩,而且,一個幾萬元的單子,客戶也可能提出個性化要求,很難做到產品標準化。2012年年中,汪建提出放緩科研測序服務,討論的結果是,暫不放緩,畢竟這是主要現金流來源。

在商業上,汪建更看重產前檢測、宮頸癌篩查等健康服務。目前,對於唐氏綜合徵(一種先天性遺傳疾病)篩查測出的高危孕婦,確診需採用羊膜穿刺及絨毛取樣,提取胎兒DNA,操作複雜,而且可能使少數孕婦流產。華大從2010年12月起,與北京市婦產醫院、301醫院合作嘗試無創的唐氏綜合徵檢測,每次收費約一兩千元。在新浪微博上,一些做過無創檢測的孕婦公開表示支持這種新技術。但檢測不久之後被叫停——它沒有得到藥監局和衛生部批准。

「國家藥監局的人答覆說,這種新的東西沒有申報途徑。」華大健康業務前負責人王威博士說。她稱藥監局後來組織調研,覺得不該一棍子打死,這等於默許;衛生部也做過調研,結論是需要部委間協調。

汪不會放棄自己看準的機會。進不了北京,再回深圳,三次答辯後華大在當地拿到准生證。2012年,華大無創檢測業務進入湖北、天津等地,當地亦有高官欣賞華大。「我們也非常狡猾,這裡不行換那裡,我們隨時可以漂流。」截至2013年3月初,華大完成近10萬例無創產前基因檢測。「我們走到前面去不叫違法,叫無法。科學已經證實是對的,就可以用了。」汪建說。今年年初,他參與與國務院領導的座談時,趁機「告」了有關部門一狀。

儘管只在少數城市有試點,華大健康業務已顯現出爆發力,2011年營收2000萬元,2012年據稱為1.4億元。汪建希望2013年仍然有數倍增長,最好在收入上超過科研測序服務。一位投資人說,當初華大對這塊業務估值100億,他們嚇了一跳,但後來發現「未來是完全可能的」。《創業家》採訪汪建當天,碰上泰國一家著名公立醫院訪問華大並簽約,打算引進其健康服務。

汪建給華大設定了四部曲:科研服務、科技服務、醫學服務、人人服務。「我們現在才走到第二步,第三步正在加速。科技服務能到一百億,醫學服務能到一千億,人人服務能到一萬億。」

所謂人人服務,是指基因測序和分析成本大幅度下降,生物大數據足夠豐富後,人人都可以在常規診療中應用基因信息。目前,一個人的全基因組測序成本已下降到數千元,但加上分析成本,大概要10萬元。

在科研測序和健康服務方面,華大的競爭者均已出現,其中有不少是前華大員工。2011年成立的貝瑞和康已得到君聯資本投資,其創始人正是曾經賣給華大測序儀的周代星,華大骨幹之一高揚被他拉來一起創業。對於前華大人創建的公司,華大人稱之為「華小」。高揚認為「華大是願意培養年輕人的」。他在一些高校及研究所見到,即便對於一些老舊機器,學生也不准接觸或只能有限接觸,而華大從不對年輕人設限。

像高揚一樣離開華大的人不少。有被騰訊連窩端的IT團隊,也有加入清華大學的片區主管。為了穩定團隊,2013年春節後華大啟動員工持股計劃。汪建和員工們一樣在格子間辦公,而且一直租房住,他對員工承諾「哪天你們還沒有住房,我有好住房,你們把我殺了就完了」。

融資

【導讀】幾個月時間,華大融資14億元,投資機構包括光大創投、云鋒基金、紅杉資本

2012年7月21日,北京,暴雨。十三陵附近一個私人農莊,聚集著數十位來自深創投、紅杉資本、弘毅投資、摩根斯坦利等投資機構的重要人物。農莊女主人是今典集團張寶全的夫人王秋楊,與華大基因總裁汪建一起登過山。

創立10餘年,華大從未接受過風投。汪建認為很多投資人聽不懂他說的話,還想控制他。現在,他急於籌到十餘億人民幣,收購納斯達克上市公司Complete Genomics(CG),並準備後續的運營費用。

汪開始面對追問。「你是科學家還是企業家?」「你們不是發論文的嗎?」「你們的商業模式是什麼?」

萬科董事長王石出來為汪解圍。王也是汪建的山友,他不僅免費給華大做顧問,還將萬科創始團隊成員黃勝全推薦到華大。

「老汪早就做過企業……」王石說。湖南人汪建初中未畢業便上山下鄉,9年後作為工農兵學員進入湘雅醫學院,後到北京中醫藥大學讀碩士;1988年赴美,先後在德州大學和華盛頓大學做研究,1994年回國創辦GBI公司,做乙肝診斷試劑,1996年與楊煥明準備參與人類基因組計劃。熟悉汪建的人說,GBI賺了不少錢,但汪一度被排擠,這使得他後來非常看重控制權。

汪的耐性比王石差。他說自己甚至拍了桌子。「你是讓別人給你投錢,」王石勸他,「你這樣別人怎麼投?」

「別人」還是有興趣。興趣很大。光大控股醫療健康基金團隊負責人陳鵬輝是生物醫藥行業出身,在近半年時間裡對華大做了各種各樣的盡職調查。紅杉資本沈南鵬多次帶隊到訪華大,董事總經理杜瑩專程跑到美國波士頓調查華大在客戶和同行當中的口碑。「我們從懷疑到投資,經歷了很痛苦的過程。」一位不願透露姓名的投資人說。

這一過程中,一些印象據說得到更新。比如,華大不是一家商業型公司,拿了政府不少錢,沒什麼盈利能力。投資人調查則發現其年盈利達兩億元,政府資金所佔比例已不大。比如,華大構架複雜、管理混亂。投資人則發現華大在基因測序(測定生物DNA序列,破解基因密碼,這些信息在醫療、農業等領域均有可能應用)各個應用都成立了子公司。

「這個公司雖然有點亂,但已經搭好構架,隨時可以爆發。」一位投資人說。

汪有十足的底氣。「談判的時候他們基本上沒有發言權,」汪建說,「你要覺得你牛,跟李英睿比一比呀?我們最著名的王俊同志還不用拿出來,就把他們嚇住了。」26歲的李英睿是華大基因科技服務有限公司(華大科技)CEO,19歲時北大沒畢業進了華大,在《科學》《自然》多次發表論文;王俊36歲,是華大CEO,被《自然》評為全球科學界2012年度十大人物,汪最近將華大基因研究院院長一職也交給了他。

華大的員工平均年齡只有26歲。有業內人士表示:「華大的優勢是年輕,劣勢是太年輕。」

汪的本意是拉風投一起收購CG,但投資人最感興趣的是產前診斷、宮頸癌篩查等醫學服務。但投資人最終選擇了面向科研機構、製藥公司的基因測序服務。這是華大最主要的現金流來源,年收入超10億元,半數來自國外。與此同時,投資人希望保留今後入股華大健康業務的優先權。當然,他們心知肚明,華大拿到錢以後,首先要干的事情是收購CG。「直到融資結束,我們都沒有一份(完整的)商業計劃書。」華大投資總監熊力說。

2012年12月,華大宣佈旗下子公司華大科技出讓42%股份,融資13.98億元人民幣。其中,光大控股4億元,云鋒基金2.3億元,紅杉資本2億元。深圳本地的深創投只投了2000萬元,汪建嘲笑對方「膽小」。另有弘毅投資等選擇放棄。

華大科技新的董事會中,華大佔5席,風投佔4席。但汪說:「你不要管我運作。什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範,我不守那些規矩。」

一位投資人談及華大未來的風險時說,他們最欣賞和最擔心的都是汪建:「跟老汪打交道是一段痛苦的過程,無論我們怎麼說,他都有自己的想法。我們對老汪又愛又恨,他絕對是華大的精神領袖。還有一句玩笑話,華大最大的風險就是老汪,我們怕他出昏招。」

收購

【導讀】競爭對手說,華大基因拿走了「可口可樂秘方」。

按照汪建的說法,他們做出收購美國納斯達CG的決定只用了5分鐘。「重大決策從來沒超過5分鐘。我們什麼時候正兒八經開過會?」

2012年6月,華大CEO王俊收到CG交易顧問的郵件,邀請參與收購競價。在驅車前往深圳東郊華大農業基地的途中,汪建與王俊決定收購。

除了要經過美國政府審批,完成併購以及後續經營投入,至少需要10億元。華大賬上根本沒那麼多錢。

汪勢在必得。比起當年未經允許就代表中國政府參加人類基因組計劃,錢是小問題。作為全球最大基因測序機構,華大在產業鏈中下游優勢明顯,卻受制於上游。華大最重要的資產,那100多台測序儀,即來自美國Illumina公司。CG位於硅谷山景城,既有測序服務,也有自己的測序儀,只是經營不善,每年虧損五千多萬美元。汪希望借助這個「兵工廠」打通基因測序產業鏈條,大幅度降低基因測序價格。如果汪所說「5分鐘」沒有誇張,只能說明他對此早有深思熟慮。汪並非一般的「土匪」。

當年9月17日,華大與CG簽署併購協議,華大將為對方提供3000萬美元過橋貸款。如果無法通過美國政府審批,這筆錢很可能有去無回。「OK,不就是兩個億(人民幣)嘛,就準備交學費。你老這麼計算,人家不跟你玩。」汪說。「我們最擅長的就是打腫臉充胖子。」

與汪建事後的傳奇化描述不同,併購的執行者們還得一步一個腳印。華大幾乎掏光家底,而融資談判尚在進行之中。儘管如此,華大還是請了一流的交易顧問、律所和公關公司。王俊說,這花掉不少錢,但併購得按國際規則辦事,該花錢的時候就不能手軟。

交易顧問花旗建議報價每股3.75美元,華大財務部門建議3美元。王俊的估測被最終採用:3.15美元。這個報價剛好高出競爭對手一點點。「王俊在這兒掰指頭一算,三塊一毛五。」汪建說。「幾個小傢伙問我,我說你們愛怎麼著怎麼著,我也不知道。這個事兒都是冥冥之中的,哪用那麼認真?你找對象都是算好的嗎?」

「這是一種心理博弈。首先這個公司值多少?然後你的競爭對手會出多少?我後來想這個事,還真是挺沾沾自喜了一下。」王俊說。

此前銷售過100多台測序儀給華大的Illumina,擔心華大收購CG後威脅自己的地位,試圖阻擊這宗收購。一方面,它曾出價3.30美元表示想收購CG,又中途撤回材料;另一方面,它在各種場合聲稱華大相當於從美國拿走「可口可樂秘方」。

12月12日,華大剛完成融資,硅谷頗有影響的《聖何塞信使報》刊登美中經濟暨安全審查委員會兩位委員撰寫的社評,大意是華大由中國政府擁有和控制,而且可能帶來生物武器威脅,呼籲美國外資投資委員會(CFIUS)嚴格審查此案。

當天,CG聯合創始人兼CEO Clifford Reid即發出致公司員工的公開信:「華大是一傢俬人企業,由其員工擁有……Illumina一直在賣設備給華大,也沒聽說什麼國家安全問題。」

今年29歲的華大基因研究院副院長徐訊,從2011年起負責華大的美國業務,如今又奉命在美具體處理收購事宜。「最最關鍵的是,」徐說,「美國政府審批時的一系列媒體公關工作。這個事情吵得沸沸揚揚,有各種各樣的猜測,有競爭對手的惡意中傷」。華大在回應時,則儘量不講中國因素、生物安全,而是宣傳華大與蓋茨基金會及美國多家兒童醫院的合作。

2013年3月18日,交易額為1.17億美元的收購完成。選擇留任的Reid博士表示:「我希望在2020年之前,每個人在常規醫療程序中,都可以根據自己特有的基因構成接受諮詢和診治。」

在CG和華大看來,這意味著臨床醫學的革命,潛力無限的市場。雙方此前都曾表示計劃開展百萬人基因組測序。「我不能做一個人的腫瘤研究,就把研究結果推廣到全世界。」王俊說。「做上百萬人的樣本,把裡面規律性的東西總結出來,才可能開發應用。這種大型研究計劃,以及再往後走的大科學大數據產出,最終會形成有利於老百姓的用途。」

百萬人基因組測序的前提之一是測序成本急劇下降。因此,汪建將收購CG視為一個里程碑式事件。光大控股的陳鵬輝評論說:「如果華大整合CG成功,將對人類基因組測序價格下降帶來劃時代的影響。」

關於華大,爭議從未停息。它的科學水平到底如何?它的臨床技術能夠得到醫生們多少認可?它的模式能否持續?它的藍圖能否實現?但無論如何,人們已經不能忽視這家機構的存在。

2011年年底,喬布斯去世不久,當時還不算華大一員的朱岩梅在新西蘭顛簸的海船上讀《喬布斯傳》,讀到那段著名的廣告語時,她給汪建發短信,說這就是形容華大人的:「他們特立獨行,他們桀驁不馴,他們惹事生非,他們格格不入……你可以認同他們,頌揚他們,反對或詆毀他們,但唯獨不能漠視他們……只有那些瘋狂到認為自己能改變世界的人……才能真正改變世界。」汪建回短信:「誰要做老喬?咒我啊?!」


華大基因總裁汪建:我不守那些規矩

【導讀】華大基因總裁汪建解釋自己為何不按套路出牌,為何有些瘋狂的舉動。他說:「我沒見到過技術上很行、產業做得很好、還能做科學的。只有華大,全世界只有華大。再往前推的話只有貝爾,歐洲只有巴斯德。」

這次收購從(2012年)9月份宣佈到今年1月才批准,我們這3000萬美元(過橋資金)差點打水漂了。OK,不就是兩個億(人民幣)嘛,就準備交學費。你老這麼計算,人家不跟你玩。我們最擅長的就是打腫臉充胖子。

我們原來一分錢資本沒有,誰來(談投資)我們就財大氣粗把人家罵出去。現在要收購,錢不夠了,割點小肉出去,把子公司賣40%換了14個億。

但是,除了我保證(融資子公司)達到今明兩年利潤目標、後年估值100億元,其他的就不要管我了。不要管我運作,中間任何過程不要參與。他們(投資方)要求給高管點股份,說這樣會穩定。我說少給我來這套,你看穩定了我就把他調到別的部門去了。他們沒辦法。我們非常強硬,你說了不算我說了算。華大這麼大,隨便給它擠一點兒完成任務就完了,誰跟他玩兒那個遊戲(對賭)。你要的是回報,對吧,你不要管華大內部的事情。

你要覺得你牛,你跟李英睿比一比呀?沒人敢嘛。英睿19歲闖蕩江湖的時候你在哪兒?英睿現在世界著名,你著在哪兒?我們世界最著名的王俊同志還不用拿出來,就把他們嚇住了。王俊全球誰敢惹他?王俊隨便在國際的商業大會、科技大會上鎮得住幾千人,你這幾個小投資,投個十億八億還談來談去,你們煩不煩?(編者註:26歲的李英睿是華大子公司華大科技CEO,19歲大學未畢業即加入華大,已在國際著名雜誌發表多篇論文;36的王俊是華大CEO,最近入選英國《自然》雜誌的2012年度全球科技十大人物。)

我們談不過人家的時候就開始智力歧視。智力歧視,他們心裡都虛,我們就是氣壯如牛。談判的時候他們基本上沒有發言權。你覺得你比人家智力低的時候你敢說話嗎?企業管理就你那智力你敢說話嗎?科技你敢說話嗎?他們算投資回報都沒有王俊和英睿算得快。

什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範,我不守那些規矩。我跟他們說得很清楚,除了硬性的法律框框以外,其他的免談。我們有我們的玩法,你們願意來就來,不願意來就拉倒,不要干涉華大的任何事情,你沒有資格干涉。你投的不就是科技服務嘛,你後面還要不要別的?

後來談了幾次變成朋友,我們有點兒收斂,他們也有點兒收斂。有個協議,將來我們的健康服務開始融資,他們優先進來:我都被你欺負成這樣了,後面那塊兒不先給我訂個席位?

華大要走「四部曲」。先做科學研究,樹起旗幟來。科學研究做好了,科學家就願意跟著我們走,科技服務就出來了。科技服務出來了,醫生也願意跟著走,就是醫學服務。然後老百姓就自己做了,叫為人民服務。四部曲,現在第三步正在快速加速,今年可能就超過科技服務了。去年臨床服務七倍增長,現在前兩個月已經完成了三倍的增長了。

臨床服務在政策上還沒突破。這個新的東西大家都不知道是什麼,然後懷疑我們是坑蒙拐騙。大前年我第一次跟人家匯報的時候,他問我最大的困難是什麼,我說最大的困難是無法無律可依,我想遵紀守法你沒有,我要走你說我不能干。法律都是在維護既有秩序,我們在創造新的東西。你法律界應該主動學習,創造新法來滿足社會創新發展的需求,你既不學習也不來實地調研,那我只有一條了:張嘴大罵。你要遵從法律去創新,你乾脆回家歇著去吧。

華大從參加人類基因組開始到今天,從外表上看是不按套路出牌,有些瘋狂的舉動,但是骨子裡面要是一步不符合規律,是走不到今天的。還有各地的政策,各個階層的人士那種對成功對創造對創新的渴望、對我們的支持包容。但是我們也非常狡猾,這裡不行換那裡,我們隨時可以漂流。

我就要做科學院,我就要做科學老大,而且要比任何現有的科學體系都更好,這是我們當時的初衷。從科學界出來就做企業,那說明你在科學界是一混混,我們今天要表明我們是科技老大,不是企業老大。企業是低智力的人做的,而我們現在也還基本屬於低智力。

生物經濟和工業經濟是兩回事,生物經濟首先要解決的是科學問題,我們直奔科學。我們幾個人從90年代初開始討論人類基因組計劃,我們追逐這個夢20多年。我可以用我的半生去獻身科學,當科學突破的時候再轉到企業界。做企業這幫小子大多是為了掙錢去創業,誰敢說自己生的偉大?我們牛就牛在這兒,我們開始就是想做好人。

科學問題後面就是產業問題。我們的提法就是先為人民服務,先為各國人民服務,然後讓各國的貨幣為我們服務。我們的口號是「中國太小,宇宙太大,地球正好」。我沒見到過技術上很行、產業做得很好、還能做科學的。只有華大,全世界只有華大。再往前推的話只有貝爾,歐洲只有巴斯德。

我們想活出一份精彩來,我們希望我們的人生在人類歷史上可圈可點。比如說我希望在未來三五年之內,咱們的女同胞不再擔心宮頸癌,我覺得我能做到。孩子出生了,不再有地中海貧血,中國的聾啞學校應該關掉95%,這是我馬上想做的事情。你說我做完這個事情,我人民幣會少嗎?你不用去想人民幣,它自然會來。

我想就像美國IT業都在加州那邊,我們生物界能不能在東南沿海出現那樣一個東西,出現一批英雄人物。我(個人)啥也不缺,我一雙鞋一年穿到頭。我叫四無,無領帶,無錶帶,無褲帶,無鞋帶,你說我要什麼?什麼都踩不到我。你要豪華,你有我經歷過的豪華多嗎?你有我經歷的國際社會的那種輝煌多嗎?你有我經歷的中國社會的輝煌多嗎?你有我經歷過的生死多嗎?買一個褲帶花20萬,我買一根兩毛錢的繩子不一回事嗎?

外界對我們有爭議我從來不去聽,我不去聽就沒爭議。網上在罵我們,我不看就沒人罵我。所以我最開心,我走到任何地方,我從這兒走到萬象,走到曼谷,走到吉隆坡,走到雅加達,走到新加坡,走到迪拜,走到耶路撒冷,有多少人?沒人罵我。中國那幾個人,方舟子罵我,我沒看見,我沒聽見。你有本事你當面跟我罵,諒你沒那膽量。

(註:根據《創業家》記者對華大基因總裁汪建的採訪錄音整理,未經本人審閱。)

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解密 華大 基因 土匪 教父
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基因檢測的 “朱莉效應”

2013-05-27  NCW
 
 

 

安吉麗娜 · 朱莉的選擇,引起了關於基因檢測和預防醫學的激烈討論 ◎ 本刊記者 崔箏 文近兩周來,在深圳華大基因科技有限公司(下稱華大基因)下屬的健康臨床檢測中心,關於乳腺癌基因檢測的咨詢忽然多了起來。

“相關網頁點擊量明顯上升,打電話專門來咨詢的也不少。 ”華大基因一位市場部經理告訴財新記者。2013年5月14日, 《紐約時報》刊發美國女影星安吉麗娜· 朱莉自述其醫療經歷的文章,“朱莉效應”隨之影響中國。

這篇文章題為“我的醫療選擇” ,朱莉稱其通過基因檢測,得知自己攜帶BRCA1惡性突變,未來罹患乳腺癌和卵巢癌的幾率極高。聽從醫生建議,她選擇了雙側乳腺切除術,並將這一隱私公之于衆,以“鼓勵每一位女性” ,尤其是有相關疾患家族病史的女性,去瞭解相關信息和自己的選擇機會。

在人們驚嘆朱莉勇敢地積極干預疾病的勇氣和慷慨分享經驗的同時,她的選擇亦引起了關於基因檢測和預防醫學的激烈討論。有專業人士擔心,朱莉的明星效應可能讓人們對相關病症的基因檢測趨之若鶩,助長過度醫療。

預防癌症,只能一切了之?

“女性殺手”

全世界每年因乳腺癌死亡人數高達50 萬,並有新發患者140多萬例。中國整體發病率略低於歐美國家,但乳腺癌也已成為女性發病率最高的惡性腫瘤,並逐年快速上升。據北京市最新統計,近十年間,北京女性乳腺癌發病率以年均6.8% 的速度增長,2010年的乳腺癌發病率比2001年增長了近1倍。

上世紀90年代,科學家陸續發現了人類基因中與家族性乳腺癌和卵巢癌相關的腫瘤抑制基因, 並取乳腺癌(Breast Cancer)的縮寫,將先後發現的兩個分別位於第13號染色體和第17號染色體上的基因命名為 BRCA1和 BRCA2。

BRCA 基因對維持細胞生長周期穩定性、DNA 損傷修復和檢測腫瘤基因突變有重要作用。攜帶 BRCA1基因突變的人群,當受到核輻射、X 射線輻 射等電離輻射時,雙鏈 DNA 受到破壞並不能進行自我修復,導致細胞發生突變,增殖與凋亡失控,從而導致腫瘤的發生。目前已發現這兩個基因的數百種突變,除了與遺傳性乳腺癌和卵巢癌密切相關,還與很多癌症有關係,例如胰腺癌、胃癌、膀胱癌和前列腺癌等。

於是,對於攜帶BRCA1和 BRCA2 基因突變女性,患癌的風險大大高于普通人。研究顯示,其中 BRCA1基因突變者,患乳腺癌和卵巢癌的風險分別是50%-85% 和15%-45%,有 BRCA2基因突變者,患乳腺癌和卵巢癌的風險分別是50%-85%和10%-20%。

BRCA 基因突變屬於常染色體顯性遺傳,父母雙方都有可能攜帶,並遺傳 給子女,一方攜帶,遺傳幾率即為50%。

統計得出,約25萬至50萬名美國人攜帶有該突變,其中,BRCA 惡性突變在德系猶太人中出現率最高,在一個超過5000人參加的研究中, 攜帶率高達2.3%,挪威、荷蘭和冰島裔人群中亦較多見。

亞裔的攜帶比例則較低,這也解釋了亞洲國家乳腺癌發病率相對較低的現象。

中國尚未進行大規模的人群基因篩查統計,但一些醫院的臨床統計中,相當一部分乳腺癌患者攜帶 BRCA 基因突變。例如南方醫科大學附屬深圳婦幼保健院對176例女性乳腺癌患者的篩查發現,家族性乳腺癌患者 BRCA1 基因突變發生率為58. 7%,散發性患者BRCA1基因突變發生率為14. 3%。朱莉正是 BRCA1基因缺陷的攜帶者之一,遺傳給她這個基因的母親,已經在年僅56歲之時因為卵巢癌去世,據醫生評估,朱莉的患癌風險高達87%。

一切了之?

面對87% 的高風險,安吉麗娜 .朱莉選擇了預防性雙側乳腺切除術。

位於美國洛杉磯市比弗利山莊的“粉蓮花乳房中心” (Pink Lotus Breast Center)是朱莉接受治療的機構,其總裁安迪· 方克(Andy Funk)對財新記者表示,他們正與朱莉的團隊緊密合作,將所有信息公佈在其網站上。這份分為五個階段的治療計劃,甚至詳細列出了她接受的每一項檢查和使用的藥物,以期給更多需要類似治療的人作為參考。

朱莉將自己的隱私向全世界公開之後的幾天,英國也有一位受BRCA基因惡性突變困擾的男性走入了手術室。這位53歲的倫敦商人選擇完全切除前列腺,以規避得癌症的風險。

據《星期日泰晤士報》報道,因為患者未顯示任何症狀,只是在檢查中發現了相當少的癌變細胞,理論上無需切除腺體,倫敦癌症研究所的主刀醫生在執行手術前猶豫再三,最終,是這位患者的基因檢測報告讓醫生下定了決心。

基於BRCA突變切除前列腺的“英國第一人”亦在醫學界引起爭議,有同行醫生評議稱,這個決定是基於情感,而不是醫學數據。

在中國,預防性手術亦已有案例,據《新聞晨報》報道,此前上海一位40 歲的女教師的母親、外祖母及兩個阿姨均在不到50歲時罹患乳腺癌。盡管並沒有做基因檢測,她也被認為是高危人群,選擇了雙側乳腺切除。報道稱,這極大地緩解了她的心理負擔。

實際上,這種預防性手術同樣存在風險,美國國家癌症研究所提示,預防性乳腺切除這樣的重大手術有大出血、感染等風險,身體的改變對女性的心理影響亦不可忽視。

華大基因負責健康腫瘤業務線的劉永強博士告訴財新記者,目前國內的預防性手術並不多見,即使檢測出BRCA 相關惡性突變,大多數的醫生給高危患者建議,依然是加強自檢,定期去醫院檢查和使用一些預防性藥物等等。

上海市腫瘤研究所研究員李宗海表示,醫學和倫理之間的選擇極其困難。

對高危人群來說,罹患癌症的風險就像定時炸彈,預防性的手術確是解除風險有效途徑,但醫生也不得不為患者考慮手術本身的風險和對生活質量的影響。

掘金基因

“朱莉效應”同樣波及了股市,為安吉麗娜· 朱莉進行診斷的生物醫藥企業萬基遺傳(Myriad Genetics,納斯達克:MYGN)股價在5月14日當天漲幅一度突破4%,最高達到34.10美元。事實上,自5月以來,該股已悄然上漲了20%。

萬基遺傳最大的核心價值是,因為他們在1998年就獲得了用 BRCA1、BRCA2基因突變判斷癌症風險的專利,並已開發出診斷這兩種基因是否變異的方法。該專利曾引起巨大爭議,幾年前有公益組織提起訴訟,認為“分離出基因”不能成為專利權,正是由於萬基公司對診療方法的獨家佔有,使檢測費居高不下,許多婦女無力承擔。

2010年3月,美國紐約南區地方法院判決這兩項專利無效,認為對 DNA 本身授予專利不妥,並推翻了萬基公司測定病人癌症風險的檢測方法專利。但次年7月,美國聯邦巡迴上訴法院推翻了下級法院的判決,重申萬基擁有專利的有效性。2013年6月,美國最高法院將就這一專利案做出最終裁決。目前,人類2萬多個基因中超過兩成涉及專利。

擁有專利保護的基因檢測,費用不菲。朱莉接受的基因檢測費用高達3000美元,她自己也認為,昂貴費用在美國是很多女性所面臨的障礙。

基因檢測費用在中國相對低廉。5月23日,北京協和醫院急診科醫生于鶯在微博上表示,她在協和自費做了BRCA1/2的基因檢查,花費3004元。

華大基因的劉永強博士稱,目前華大基因提供的針對乳腺癌的基因檢測費 用約4500元。但檢測人數不多,幾年來只做了幾百例,並不賺錢,未來考慮推出一些套餐, “價格還可以更優惠一些。 ”劉永強強調,在中國開展BRCA基因檢測,並不涉及專利爭議。因為萬基公司雖然在1995年獲得了關於 BRCA 兩個基因的檢測方法的中國專利,但這兩項專利已于2003年過期失效。

中美之間相差數倍的價格,或許會給中國的基因檢測市場帶來極大商機。

華大基因的個人客戶中,已經有10% 來 自國外,他們的血液或組織樣本在當地提取或寄到香港的研究中心提取 DNA 後,在深圳完成基因檢測。

原衛生部2007年印發的醫療機構臨床檢驗項目目錄中,家族性乳腺癌基因BRCA1和 BRCA2的基因突變檢查列在其中,這就意味著該項檢測可以成為醫療機構的常規項目。但一位官方內部人士告訴財新記者,尚未聽說相關部門對基因檢測服務的機構設定標準或法規。

醫療機構開設這一項目的最大動力,是因為有市場。但是李宗海認為,涉及生命倫理的基因檢測,不能以營利為主,需要規範、規模化,應小心避免為商業利益濫用。

多個國家對基因檢測有詳細規定,例如要求樣本必須由受試者本人提供,同時提供個人證件,一但實驗流程結束,檢體應立即銷毀,不得作他用。美國癌症研究所對患者的提示中也強調,聯邦和各州法律都保護公民的基因信息,保護公民不因基因缺陷而受到保險公司和僱傭單位的歧視。


基因 檢測 朱莉 效應
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