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帕米沙諾帶領公司每股大賺十美元 IBM執行長讓城市跟著大象跳舞


2010-06-21 今周刊





從︽大象也會跳舞︾作者、IBM前執行長葛斯納手中,接下大位至今,帕米沙諾已繳出比起過去任何一位執行長都毫不遜色的成績單,除了讓﹁大象繼續跳舞﹂ 外,他還把一半的資源壓在智慧城市商機上,期待IBM繼續領先獨舞。

撰文.林宏文

美國企業二○○九年遭到海嘯淹沒,藍色巨人IBM的業績去年卻只受到輕傷,小幅衰退七.六%,達九五七.六億美元,但卻賺到史上最高的稅前盈利一八一.四 億美元,以及每股稅後純益超過十美元的亮麗成績。如今,IBM股價仍在一二八美元附近,長期維持從一九七○年代以來的最高水準,能讓這頭大象繼續跳舞的, 就是上政八年的董事長兼執行長帕米沙諾(Samuel Palmisano),他是如何讓IBM在全球風暴中舞出佳績?

﹁○七年,全球有三十三億人口住在城市,第一次超過人口的半數,﹂在八百多人的會場中,IBM董事長兼執行長帕米沙諾拉高音調,﹁預估到五○年,全球六十 四億人口將有七成湧進城市,如何讓城市的運作更加智慧(Smarter City),將是人類最重要的課題。﹂

管理風格大膽激進

企業價值是要成就客戶

六月初,IBM在上海舉辦﹁智慧城市高峰論壇﹂,邀請全世界八百多位產官學界重量級人士,以智慧城市為主題,探討城市興起後,各種相關的水、電、交通、醫 療、能源等議題。這場熱鬧研討會也顯露帕米沙諾最新的企圖, IBM想要進攻全世界四百多個城市智慧化的巨大商機。

IBM與城市有何關聯?其實在帕米沙諾從︽大象也會跳舞︾作者、IBM前執行長葛斯納手中接下舵手責任以來,IBM已產生重大的變化,這隻大象不只會跳 舞,甚至已經變身成為神奇超人!

在管理風格上,帕米沙諾大膽而激進,與一般IBM主管的溫和作風很不一樣。例如他選擇退出個人電腦市場,賣給中國的聯想;另外也把硬碟產品部門賣給日商日 立。此外,由於確立企業價值就是要成就客戶,因此在客戶的要求下,他放棄IBM過去研發多年的專屬架構,並投資數十億美元在Linux系統。

不僅如此,帕米沙諾也認為,產業環境變化多端,他從不相信預測準確性可以超過一周,因此,他把IBM行之有年的營運月會改成周會,並要求原本每季做一次的 營運預測,改為每周做一次,且要求主管每周都要報告進度。

甚至,在尚未退出個人電腦市場,部門壓力最大時,為了達到季度目標,他要求全球業務團隊一天開兩次會,一次是早上七點,另一次是晚上九點,如此持續了一個 月,最後終於達成。

帕米沙諾對任何細節都不放過,有一次,零組件大缺貨,他列出IBM所需的各項零件號碼,打電話拜託供應商務必準時供貨,直到產品順利出貨為止。

他還曾主導伺服器降價七成,痛擊昇陽及惠普等對手,為了幫助業務團隊簽下大訂單,他跟主管說,他隨時可以登上IBM的企業噴射專機,一起去談判簽約。當歐 洲人還在爭論縮短工時,美國︽新聞周刊︾國際版主編札卡利(Fareed Zakaria)就開玩笑地跟朋友說,﹁別做夢了吧!你難道不知道,帕米沙諾帶領的IBM,是一天工作三十五個小時的嗎?﹂不過,與葛斯納深居簡出不同, 一輩子都在IBM服務的帕米沙諾,比葛斯納更容易與員工打成一片。有一次,一個部門表現特別傑出,他特別飛到那裡待了一個小時,與部門員工閒聊,還請員工 喝咖啡,與大家握手說,﹁謝謝你們救了公司這一季,你們全都是英雄。﹂這位帶領全球資訊巨人的執行長會如此親民,與他的出身有很大的關係。二十二歲就加入 IBM的帕米沙諾,出身中產家庭,從小就被要求守規矩及好好念書,中學時,他喜歡吹薩克斯風,並被選為知名的Temptations樂團候補學員,一周之 內賺了一千美元,後來他利用這筆錢買了一輛二手車。因此,之後他在○二年被葛斯納選為IBM執行長時,當時的︽美商周︾(Business Week,現為︽彭博商業周刊︾Bloomberg Businessweek)還用﹁從候補樂團到第一把交椅﹂作為標題來形容他。

壓寶智慧化城市

3i技術 打造下世紀舞台為了替IBM找到下個世紀的舞台,帕米沙諾把籌碼壓在智慧化城市,帕米沙諾舉例指出,在新加坡的道路管理系統中,IBM開發出一個可以預知 下一個小時交通狀況的系統,並指引駕駛人往更順暢的道路走。

在城市水資源管理部分,IBM也有整治紐約哈德遜河的經驗,在河裡裝了各種傳感器,計算並分析每分每秒的水質變化;至於橋樑管理,IBM也在澳洲昆士蘭建 了一座智慧橋,可以感測任何一輛行駛過的車輛,包括重量、排氣、汙染值等數據。

在這種龐大的資料偵測及處理分析過程中,要運用到三大技術,首先是要先有儀器設備的硬體技術,也就是物聯化(instrumented),第二大技術是將 這些設備系統連結在一起的互聯化(interconnected),最後則是包括雲端運算及更多智慧技術的智能化(intelligent),這就是 IBM近年來一直在強調的3i。

應邀參與的華亞科技公司總經理高啟全,在台下聽完兩天的演講,不由得佩服地說,﹁帕米沙諾正在做一個超級、超級大的生意!﹂高啟全認為,這種牽涉如此多複 雜及專業領域的生意,全世界也只有IBM有能耐做。

歷任工研院董事長、清大科技管理學院院長的現任資策會董事長史欽泰,以及從工研院董事長到生技中心董事長的李鍾熙,兩人也都認為,台灣在尋找下一個發展方 向時,IBM的發展模式,將是台灣資訊業重要的參考。

不隨風起舞

避開熱門商品 自創新藍海翻開報紙,資訊產業的主角,近年來已換成蘋果、Google及微軟等公司,藍色巨人IBM似乎已習慣沉寂的日子。不過,沒有參與智慧手機、平板 電腦等熱門商品,不代表IBM過時了,相反地,IBM替自己找到了另一個新藍海,建立起別人無法跟進模仿的地位。

為了要落實全球整合企業的理念,八年來,帕米沙諾最重要也最大膽的動作,就是大舉投資新興市場如印度與中國,甚至還不惜裁掉美國IBM本地的員工,讓他因 此招致不少美國員工的反彈。

目前IBM在印度的員工已超過七萬人,負責全球的軟體外包工作;至於在中國的員工也超過二.二萬人,其中,除了業務團隊外,絕大多數都是中國研究院及創新 研發中心的工程師。

擁有這些來自全世界最聰明的腦袋,IBM再把許多科技技術與各項產業知識整合起來,讓IBM在顧問與服務的生意上能夠無往不利。

由於每個產業的頂尖企業或各國政府都是IBM的客戶,因此IBM也累積全世界最多的專業知識,這也是IBM在軟體、顧問及服務等領域,找不到競爭對手的原 因。

研華總經理何春盛說,﹁現在我逢人就推銷3i的理論,但老實說,研華比較強的只有第一個i,也就是研華提供的工業電腦儀器,至於其他兩個i,IBM實在太 強了,我們還要花很多時間學習。﹂早在多年之前,研華董事長劉克振就是已經是IBM智慧地球(smart planet)的忠實信徒。

城市智慧化已經逐漸成為全球政府施政的重心,未來肯定是商機不斷。帕米沙諾說,目前IBM有二五%的員工在做與智慧城市相關的研究與業務,其中有四千位的 博士科學家,投入最尖端的數學及統計等工作,未來這個比重會再提升到五成,並以行動網路、奈米科技、流計算、數學統計以及雲端運算等為發展重心。

過去,IBM有不成文的規定,執行長到了六十歲就會換人,明年即將滿六十歲的帕米沙諾,會不會被換掉目前還不知道,不過,這位帶領IBM迎接二十一世紀挑 戰的老將,不僅證明IBM依然是資訊產業的龍頭,也證明他自己是IBM歷來表現最好的執行長。

帕米沙諾

(Samuel J. Palmisano)

出生:1951年

現職:IBM董事長兼執行長學歷:約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins)歷史系經歷:IBM總裁、IBM營運長、IBM資深副總裁及日本總裁婚姻:已婚,育有四個小孩



米沙 帶領 公司 每股 大賺 賺十 美元 執行長 執行 城市 跟著 大象 跳舞
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不願太安逸 特力集團執行長 童至祥

2010-06-24 TNM





外型柔弱的童至祥曾是台灣IBM 的第一位女總經理。她從基層小祕書做起、一待27年,在事業巔峰時轉向,以前賣電腦,現在則賣五金。

她選擇落腳特力。這家三十多年前何湯雄 與李麗秋夫婦創立的小貿易公司,現已成為年營收320億元,員工超過6,000人的大集團,但正值跨足全球的擴張期,卻無法有效整合。

童至 祥整合集團資源、發展居家購物鏈,何湯雄3、4年來的計畫,她1年搞定。從高科技到傳統產業、從跨國外商到本土家族企業,被交付3年業績翻倍的任務。

「我 在IBM待27年,每個職務都不超過4年。」卸下外商女強人光環,童至祥說:「安逸讓人失去鬥志,唯有脫離舒適,才能有新生。」

六月艷陽高 照,特力集團董事長何湯雄主持完「特力家居購物中心」的動土典禮,開始暢談集團年營收突破五百億元的大夢,他停了一會說:「這一年特力跑得很快,多虧了 Sophia(童至祥的英文名)。」

辭外商 臨危承擔

一年多前,童至祥在眾人驚呼中,卸下台灣IBM第一位女性總經 理的光環,跳槽到本土的特力集團,許多人並不看好,認為在外商工作二十餘年的她會適應不良。

童至祥進入特力時,正是特力集團最動盪的時刻。 二○○八年面臨金融海嘯衝擊,較前一年營收衰退一成多,二○○九年前二個月營收,更較前一年同期大幅衰退二成多。童至祥上任後,不但推動了旗下「特力 屋」、「HOLA和樂」、「HOMY特力和家」與「FREER僑蒂絲寢具」等四個零售通路整合,又推出客製化裝潢的「特力爵家」與全屋裝修的「好幫手裝修 聯盟」。

特力對台灣消費者而言並不陌生,老闆何湯雄、李麗秋夫婦從資本額二百萬元的小貿易公司起家,發展成橫跨貿易、零售、營建、製造的龐 大集團,旗下有DIY賣場特力屋、東隆五金等數十家分公司。

遇伯樂 四年點頭

「埋著頭衝了三十年,有一天我抬頭才發 現,跟老婆說:天哪,我們怎麼做得這麼大了?」何湯雄深知公司要成長,必須由家族化走向企業化,因此急著引進有跨國視野的外商人才,現任特力集團的資訊長 彭元珍、市場行銷總經理冉龍華,都是他近二年引進的外商人才。

二○○四年,童至祥還在北京擔任IBM的大中華區金融業務總經理,何湯雄就已 找上門,但當時她回答:「當上台灣IBM總經理是我的生涯規劃,我還沒做到,不能走。」

看著二○○六年童至祥升任台灣IBM總經理,何湯雄 仍每年持續邀約、介紹她給一級主管、全家人認識,儼然早把她當心腹,二○○八年底童至祥終於點頭。「我追老婆才花了三個月,追Sophia卻等了四年!」 何湯雄說。

童至祥則說,一方面對何湯雄盛情難卻、一方面當時在IBM也確實碰到瓶頸:「我至少還可以工作十年,但我在IBM看不到什麼讓人 興奮的事,那裡有完美的制度,我只需要執行;但特力當時沒有好制度、資源需要整合,我有很多發揮空間。」

一條鞭 居家通吃

當 時IBM大中華區首席執行官錢大群多次用越洋電話、還飛到台灣來勸她留下;執行副總裁沈安石還問她:「妳最討厭被制度綁住吧?怎麼會去幫人建立制度?」但 童至祥執意要走,錢大群最後只能悠悠地說:「Sophia是IBM出去的人,我們希望她成功。」

何湯雄的二個大願望:整合集團通路資源、發 展居家購物鏈,這些都在童至祥的手中成形。特力集團子公司眾多,後勤部門不免疊床架屋,以特力屋與HOLA為例,原本各有各的會計、行銷系統,童至祥花了 半年多整合,讓資源互通,不再有多組人馬,「最難的是,不能資遣任何人。」童至祥說。

其次因為DIY市場已經飽和,除了原本的特力屋 DIY、HOLA的家具家飾外,何湯雄想向上發展高檔的全屋裝潢、向下發展平價的居家修繕,一條鞭通吃居家市場。

不過,台灣室內裝潢產業向 來以設計師工作室為主流,街頭巷尾的水電行更超過萬家,近期連永慶房屋也從房仲延伸出居家修繕通。

搶大餅 結盟派工

但 特力挾貿易優勢,先簽下ROCA、ESPRIT等頂級廚衛品牌,成立特力爵家設計裝潢品牌;再結合旗下五金、DIY零件與通路等優勢,成立好幫手裝修聯盟 與修繕業者策略聯盟,營運模式類似計程車司機加入車隊,既可自行接案,也可由特力派工採拆帳方式。「台灣一年有一千五百億元的居家修繕市場,好幫手目標五 年一百億元,也僅占六%。」童至祥說。

童至祥一頭長髮、聲音溫柔,但個性超級直率,台大外文系畢業後,她原在本土企業,但發現加薪時男生硬 是比女生多了一百元,個性耿直的她跑去找主管問為什麼,主管卻說:「男生要養家。」

「妳個性還是比較適合外商。」丈夫勸她報考IBM,她從 基層行政做起,拿著板子在紙上畫圖表,只要正方形有一角稍微凸出、或是缺角,就會被嚴厲批評。

「我原本愛玩、做事散散的,但IBM給我震撼 教育:即使一張小圖表都代表你自己,都該要求品質。」

遇難題 緊盯進度

一九八八年童至祥轉調到業務部,偏偏接到跟前 任業務相處不睦的大客戶華南銀行,去拜訪卻被冷眼相待,客戶說:「我已經列了十三個問題交給你們工程部,沒解決不用來見我,我沒空。」她沒有理工背景、沒 賣過資訊產品,但好強的她只花三天就解決一半問題,另一半寫成進度報告交給客戶。

但銀行進行系統測試需在假日,連續三個月的週末,她都從永 和買燒餅豆漿來陪工程師與客戶熬夜,丈夫就睡在大樓路邊的車內陪著。「工程師的工作我不會,只好在旁邊守,等到要把電線拉進高架地板下時,我就喊:『我手 長腳長,讓我拉!』」

曾經有位工程師犯了錯,讓童至祥所負責的銀行不諒解,她打聽到銀行總經理的行程,在總經理剛結束完剪綵行程坐進轎車 時,她跟著坐進去,足足報告解釋三十分鐘,沒被趕下車,最後也贏得客戶的體諒。

這股自信與積極,讓童至祥當行政時拿到卓越管理能力獎,當業 務時連著二年拿下IBM最佳服務績效獎。一九九九年派駐到日本亞太總部,擔任前後二位總裁的特別助理;二○○二年又派駐北京;在二十七年的IBM生涯後, 轉任特力。

存幸福 預約圓滿

童至祥是家中五個孩子中的老么,從小就備受寵愛、被家人稱為「百步大王」,意思是在百步 內沒人敢惹她;之後的求學與就業又一帆風順,但在做業務的三個月內看盡所有臉色,也常受挫打不起勁,但丈夫一句話打醒她:「做業務就不能有脾氣。」

「當 年那個讓我質問長官為什麼加薪幅度不同的男同事,就是我老公啊!」她笑稱,婚後她辭職陪丈夫赴美念書,好不容易在美國再考進IBM,老闆人又好,但八個月 後丈夫適應不良,決定回國,她二話不說,立刻打包回台。

「夫妻相處就像存款提款一樣,不能只提不存。」童至祥娓娓道出離開舒適圈的理由: 「工作也一樣,只取不給,只會讓自己沒有挑戰。」

那天,童至祥拉著我們到快完工的家裡作客,庭院還是一片空,她眼神發亮指著草皮:「這裡會 有棵樹,那裏會有株花…。」雖然時間還沒到,但花團錦簇的藍圖,她彷彿早已了然於心。

童至祥 小檔案

◎年齡:不透露

◎ 學歷:台大外文系

◎婚姻:已婚,育有1子

◎經歷:IBM台灣區行政部門、業務部門、北京IBM大中華區金融事業群中國區銀行 業務總經理、IBM台灣區總經理

後記

許多女性企業家都不願透露年齡,童至祥亦然。但別人在採訪過程左閃右躲,她卻 一五一十交代自己是何年進入IBM、當年幾歲、生下獨子那年幾歲。最後連我都忍不住提醒她:「這樣可以推算妳是幾年次啦!」她才驀然驚覺,呵呵傻笑。

有 年她因業績優良,IBM送她去夏威夷度假,她卻拉著丈夫和朋友爬山、騎車、跑步…,把大夥都弄到累癱,問她為什麼,她說:「因為小腹微凸了2公分,要減 肥。」沒想到這微凸的小腹竟是意外懷孕,趕緊安胎去。

工作跟生活紀律上,童至祥有著過人的精明,但私下卻有股傻勁與純真。
 



不願 太安 特力 集團 執行長 執行 童至 至祥
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獨家專訪 張忠謀暢談回任總執行長的心路歷程 回任不是暫時接班人不是問題

2010-9-6 TWM




去年六月,台積電在金融風暴衝擊下,第一季營收陷入虧損邊緣,張忠謀決定重回第一線奮鬥。

雖然年事已高,但是張忠謀面對媒體強調,這次他的格局已經不一樣,他不是管理者,而是經營者,還要為台積電再拚命一段時間,短期內仍不準備指定接班人。

撰文‧楊方儒

回任總執行長已逾一年,台積電董事長暨總執行長張忠謀四百天來,為台積電策畫的是築起跨世代的競爭高牆。在他的努力下,台積電的競爭實力每天都與敵人拉開一點距離。他自豪的說,在技術、製造及客戶關係上,台積電已至少拉開十年的距離,讓跟隨者望塵莫及。

前奇異電子總裁威爾許(Jack Welch)曾說,領導人的「bandwidth」(頻寬)必須要非常大;如果是一位narrow bandwidth(頻寬狹窄)的領導人,只有在特定時候才能做好的領導人,但就不是一位「for all season」的領導人。

用這個角度來衡量,張忠謀的頻寬,在台海兩岸確實少有人能及。這是他為人敬重的關鍵。他不只帶領台積電更上層樓,對全球經濟的深度觀察也少有人能及。

二○○七年四月,張忠謀準確預測,油價將很快突破每桶一百美元;他分析經濟走勢的神準,頓時讓社會大眾驚豔。現在不論股市、油市、房市,不論全球、美國、台灣、中國經濟情勢,各界重量級人士見到張忠謀,總是急切地問他對於國際經濟的看法。

張忠謀如何看待世界經濟局勢?他又如何分析中國半導體產業進展?還有台積電與中芯未來的關係?以下即為專訪精華的摘錄:

每年增加一點競爭優勢

記者問(以下簡稱問):您回任總執行長一年多了,完成了什麼樣的新工作?最重視公司哪方面的發展?

張忠謀答(以下簡稱答):我一直擔任台積電董事長,從來沒有離開過台積電。

我回任CEO一年多以來,我的目標是要讓台積電的三個主要競爭優勢,每一年都要更增強一點。

台積電的生產優勢,已經領先業界不只十年了,技術優勢則有九至十年的時間,至於客戶信賴的優勢,也是十幾年了。

我們要把三個優勢轉變成營收與獲利的成長,目標是要讓台積電比整個晶圓代工行業成長得更快,並在加快成長的前提下,維持甚至進而提高獲利率。

事實上,我是一名經營者,而不是一名管理者。現代的公司,經營者不是一個人,而是一群人(經營團隊)。

經營理念方面,我強調策略性的經營模式,重視公司治理,平衡公司主要利害關係人包括股東、員工、客戶、供應商、社會等的利益。

問:投資人關心的接班問題呢?

答:我回任CEO並不是一項暫時性的安排,至於日後接班人的問題,台積電是一家有制度的公司,關於接班自有其機制,也就是將交由董事會決定,這部分不會有問題。

問:目前的競爭者對台積電會產生威脅嗎?

答: 新進的GF(GLOBALFOUNDRIES)的前身AMD過去專攻CPU的研發,一般認為它在CPU上擁有技術優勢。當然CPU做得好,也可以是做晶圓 代工的基礎,但晶圓代工技術與CPU畢竟不同,因此未來GF在晶圓代工領域的表現尚待觀察。何況,我相信在生產能力與客戶信任方面,GF仍差我們一截。

至於三星則是既有的競爭者,它的強項在DRAM與快閃記憶體(Flash Memory)上。在邏輯晶片方面,三星一開始是做自己所需要的晶片,五、六年前開始兼做晶圓代工至今。

台積電完全專注在晶圓代工市場,在晶圓代工的競爭是攸關公司生存的大事,絕對要勝利才行,但對三星來說則非如此。

拿三星與GF相較,或許GF在晶圓代工領域的投入會比三星多一些,但仍不像我們如此投入;GF需要投注大部分的資源來幫AMD做CPU。

台積電的三大競爭優勢

問:大家都好奇,台積電的競爭優勢何在?

答:台積電有三大競爭優勢。首先是技術領先。

其次是卓越製造也就是生產的領先,包括良率、品質、可靠度、交貨準確度、充沛的產能及較短的生產週期等,這些都是我們在生產方面的優勢。

第三是客戶的信任。這是在第一與第二優勢的基礎上,與客戶建立起的長期關係,贏得客戶的信任,這非常重要。

二十多年來,我們不僅沒有失去多少重要客戶,而且不斷贏得許多新客戶。更重要的是,與既有的客戶仍一直密切合作,讓我們成為他們最重要的晶圓代工供應商。

問:台積電在十八吋廠的進展如何?

答:十八吋晶圓的發展對半導體產業來說是個相當大的挑戰,因為需要設備公司大量投資。事實上,從八吋進展到十二吋的投資已經讓許多設備公司滿頭大汗了,更不用說從十二吋到十八吋的投資遠遠超過從八吋到十二吋的規模,由此可見十八吋晶圓的發展將是充滿挑戰。

問:目前對中國投資的進展呢?

答:我認為台灣的政府,應該要對中國的投資更為鬆綁,讓企業能更自由、彈性地進行投資布局。

問:台積電將來持有中芯股權後,會有什麼布局?

答:台積電取得中芯的股權完全是被動接受的,這不過是和解的條件之一而已。

問:您認為半導體製造的重心,會轉移到中國嗎?

答:我幾年前曾經說過,專業晶圓代工是一個技術高度密集,而且技術日新月異、需要大量研發的產業。

台積電因為過去二十一年來不斷增加研發,才做到今日的領先地位。而中國擁有廣大的IC內需市場,當地IC設計業者可以隨時與客戶密切聯繫,掌握產品應用以及市場需求,在此方面創造獨特的優勢,並不需要凡事「自製」。

我想中國應該也不希望美國自製自己的襯衫、鞋子吧?加上中國消費經濟正在快速興起,半導體在消費電子所占的比率也愈來愈大,這正是中國投入IC設計業的好時機。何況,中國的經濟發展絕對比先進國家快速,G7未來五年的經濟成長可能只有三%。

美國經濟正在向左轉

問:您怎麼看歐美經濟?金融危機發生至今有何影響?

答:最大的危機已經過去了,但陰霾仍在!我認為今年第二季滿好的,第三季也不錯。

美國經濟則如我之前所說的,是一個微微向左旋轉的L型,目前正在慢慢往上爬。但在爬坡的過程中,失業、貧富差距、環境汙染、二氧化碳排放、全球資源競爭等,都是尚待解決的大問題。

美國總統歐巴馬這一年多來,完全是採小羅斯福「新政」的方向走,成就也相當可觀,雖然可能不如他自己的預期。

我並不是要評斷他做得好或不好,只是觀察到美國施政的方向已經向左轉了。過去小羅斯福向左,雷根向右,現在歐巴馬又再度向左轉了。

所謂的「左轉」,就是需要一個「有為」的大政府,來照顧社會基層民眾,反倒是中上收入者的稅負會增加很多。至於「右轉」,就是像雷根所建立的「小政府」,無為而有效率,政府無須管太多事情。

目前歐巴馬總統最棘手的一件事就是健保制度,因為要讓更多人受惠,健保經費勢必大幅增加,所以中上及高收入者就要多付稅。

至於失業問題已經困擾美國好多年了。這幾年,就算企業獲利不錯,但仍裁員很多,在失業的情況下,民眾的消費量不及企業利潤的增加,社會貧富差距愈來愈大。


獨家 專訪 張忠 暢談 任總 執行長 執行 心路 歷程 回任 不是 暫時 接班人 接班 問題
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中國留學生成為台灣優衣庫執行長的祕訣 高武史:差一分,就不是滿分!

   
 
2010-10-04  TWM

 

深受國人喜愛的日本優衣庫(UNIQLO),台灣店即將於十月七日在統一阪急百貨公司開幕。擔任執行長的高武史二十年前還是個看不懂日文字的中國留學生,憑藉「堅持不懈」的精神,忍受甚至六十天沒休假的單調工作磨練,才有今天的成就。

 

撰文.孫蓉萍

優衣庫母公司迅銷公司(Fast Retailing Co.)的年營業額,以六八五○億日圓在全球零售型企業排名第五,僅次於Inditex(ZARA)、GAP、H&M和Limited(以今年四月底的匯率為準)。鮮豔的色彩、時髦的設計、合理的價位、舒適的材質、隨興的搭配,讓國人難以抵擋優衣庫的魅力。不過在台灣舉辦的記者會中,現場人士對說得一口京片子的台灣CEO高武史,有更多的好奇。

高出生於中國陝西省,約二十年前,一個日文字都還不識,就隻身前往日本求學。畢業後,他進入標榜「實力主義」的優衣庫,「當時我想在日本找一份能評價自己潛力和實力的工作。」沒想到一路從店員做到店長,二○○○年他歸化日本國籍,日後又被派駐中國負責當地事業,現在更負有來台灣展店的重任。

 

吸引四千人應徵店員

優衣庫深受台灣消費者喜愛,為優衣庫台灣一號店徵才的保聖那管理顧問公司透露,這次徵選台灣店員,共吸引了四千人報名,最後只留下約二百五十人,競爭非常激烈。不過在服裝店的工作,並非外界想像那麼有趣、光鮮亮麗,而是千篇一律的工作內容。

高說:「進優衣庫第一年,我已經想過一百遍、一千遍,我不做了!這份工作辛苦、單調、乏味,每天摺衣服,尤其又離鄉背井。我每天都在問自己:『這是我要的工作生活嗎?這是我要的將來嗎?』說到底,就是店員嘛。」不過因為優衣庫是憑實力做事的地方,不管你是哪裡人,重點完全只看有沒有做出成績。「我剛進企業的時候,投入百分之百的時間在工作上,因為我想盡快做出成績。所以我會更早到店裡,別人在娛樂的時候,我會工作;別人在睡覺的時候,我會學點什麼,這樣我才可以比別人跑得快。」即使升到店長,他一樣要去收銀台結帳、整理倉庫,還要替客人改褲子。他曾經連上六十天班,沒有休假,「人少忙不過來,只好自己頂!」支撐高堅持下去的,就是「欲望、志氣和目標」。感到前途茫茫時,偶然看了一本書︽積極思維︾,學會了樂觀,把壞處往好處想。「每天做著一樣的事,不會有任何進步。於是我開始想,如何把衣服疊得更快、如何結帳可以讓顧客不必久等。想出解決方案,我還把方法教給別人,讓大家都快速把事情做好,這樣會有一種愉悅感和成就感。」「因為從小自己一個人離家,沒有人告訴我明天會怎樣,或明天你應該做什麼,所以我養成一個習慣,就是自己和自己聊天,也就是我心裡有另一個自己。」高幾乎每天寫工作日誌,基本上都是工作的事,在夜深人靜的時候和自己對話。他說:「我心裡有一個非常理想的我,沒有承受壓力,所以會開導你,告訴你什麼是對的、值得去做的。」出差的次數越來越多之後,高也盡量保持一周寫一、兩次工作日誌的習慣,讓自己靜下來整理這一周的思緒,例如有什麼收穫、有哪些進步、要反省什麼,成為不斷進步的動力。

站在現場,才能得到答案在本國公司要出人頭地都不是件簡單的事,更何況是在一家日本公司嶄露頭角,不過高不認為有什麼適應上的問題。「很多人認為日本排外,但我從來不覺得有人排擠我。留學生一個人在異國他鄉,很容易覺得自己是特殊的存在,其實應該先敞開心胸去接納別人,把自己當作社會的一員,學會去容納別人的價值觀、生活觀,別人就會接納你。」高在要求嚴格的優衣庫,學到很重要的一件事,就是「凡事沒有△,不是○就是×;不是黑、就是白,沒有灰色。即使已經做到九十九分,差一分就代表沒做到。」例如摺衣服或整理倉庫,沒有「差不多」、「馬馬虎虎」,完全要按照標準一二三的程序,保持每一家店面的統一性,因此摺一件衣服的寬度、顏色的順序、一箱貨在多少時間內要出貨完成等,都有明確的指示。

身為零售業者,如果離開現場,成天只在辦公室看報表,自己的感覺、看法、認知和評價都會退步,這樣經營就會發生問題。所以高、甚至迅銷會長柳井正,都會去巡視店面,並參考國內外其他品牌具代表性的店鋪,「我們的商品陳列方式是否讓消費者容易選購?店員是否在顧客需要的時候予以協助?在日本暢銷的商品,在其他國家是否一樣賣得好?我發現自己有困惑的時候,往往只是站在現場,就能得到答案。」這一路走來,高認為老天爺真的很公平,付出多少就得到多少。高建議年輕人要有遠大志向,不要輕言放棄。「我有過一百次、一千次辭職的念頭,如果真的有一次付諸行動,我就不是現在的我了。」

高武史

出生:1971年生於中國陝西現職:台灣優衣庫公司CEO 學歷:關西學院大學經濟學系畢經歷:優衣庫中國事業副總經理 大阪府泉大津店店長家庭:已婚,育有一女

中國 留學生 留學 成為 臺灣 灣優 優衣 衣庫 執行長 執行 的祕 祕訣 武史 差一 一分 不是 滿分
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Nike市值成長一倍 股價創歷史新高 執行長帕克 用右腦變出金礦的超級宅男

2010-10-11  TWM




全球最大的運動用品公司Nike 今年股價創30年來新高,設計師出身的執行長馬克.帕克就是背後推手。

上任五年內,他不但把公司從內到外大改造,更用絕妙創意,讓企業市值變二倍??。

撰文‧楊卓翰、林孟儀

一位企管出身的執行長,和一位設計背景的執行長,有什麼不一樣?

Nike的執行長馬克.帕克(Mark Parker)就是最好的答案。

全球五百大企業執行長都是數字管理的魔人,他們整天盯著財務報表,用盡各種方法從各個環節榨出最大的利潤,自信的氣質、風格幾乎沒多大差別。

辦公室擺滿動漫模型、玩具和公仔但帕克給人的第一印象,確實和財經雜誌上常看到的「執行長」,不太一樣:留著滿臉的落腮鬍,戴著卡西歐的電子錶,看起來很 內向。如果你有機會走進帕克在Nike奧勒岡總部的辦公室,更是擺滿了長年收藏的海報、動漫模型、玩具和公仔;一提到辦公桌玻璃墊下阿波羅計畫的太空人手 冊,還有那雙他為老「蝙蝠俠」電影男主角麥可.基頓所設計的道具靴,帕克的語氣就興奮得像個孩子。

「我想我就是一般人口中說的『御宅族』。」你沒聽錯,帕克就用了日文的原文「Otaku」。

當其他執行長還在不景氣中掙扎求生時,這位宅男帕克率領的Nike,卻交出一張令人不可思議的成績單。今年Nike的營收只算到八月,就已超過整個會計年 度的目標——一百八十億美元,而且成長率還持續以兩位數向上成長,被譽為是金融海嘯後,復甦最快的美國企業。

九月二十八日,Nike在紐約證交所以每股八十美元收盤。這是Nike上市三十年來的歷史高價,市值也來到三八九.八億美元(相當於台幣一.二兆元)。

這麼厲害的執行長,既不是哈佛高材生,也不是華頓商學院畢業的,今年五十五歲的帕克,一九七九年加入Nike時,是擔任鞋子設計師。一位設計出身的 CEO,究竟用什麼「商法」,讓這個全球最大的運動用品公司,市值在五年內成長二倍。

對右腦管理者 視覺才是重點帕克隨身攜帶的不是黑莓機,而是塗鴉本,他最「惡名昭彰」的舉動,就是老在開會的時候自顧自地畫起設計圖來。「我隨時隨地都在畫畫。有些人是 用左腦,用數字目標管理;而我則是右腦管理,對我來說視覺才是重點。」比一般CEO發達的右腦,就是帕克最大的競爭力。過去,他在Nike這家運動鞋王者 企業擔任設計師時,參與設計了Odyssey、Pegasus等經典慢跑鞋,擁有許多專利。

其中,Nike知名的避震氣墊鞋(Nike Air)即是由帕克負責研發。而當競爭者跟著研發各種功能、數據更完美的鞋子時,注重視覺的帕克,與Nike首席設計師Tinker Hatfield合力開發出可見式氣墊(Visible Air)專利,讓減震的氣墊不只是名詞,而是可見證的實體,應用到許多風靡全球的經典鞋款中,讓Nike的營收大幅成長。

帕克的右腦不僅可以發明鞋子,增加銷售量,還進而改變Nike的命運。

○四年,執掌Nike兵符長達三十年的董事長兼執行長奈特(Philip H. Knight)決定向外挖角,找上擅長財務與數字管理的執行長來領導這個運動王國,這個人就是當時莊臣(S.C. Johnson & Son)執行長派瑞茲(William Perez)。沒想到,派瑞茲善於分析的左腦思惟卻和Nike的文化格格不入。重視報表,卻對視覺設計一竅不通的他,和各個部門同仁溝通不良、甚至起口角 的種種情事,不斷傳進奈特的耳裡。

生產線重整 不如用「設計」解決○六年一月,奈特決定改正錯誤的決策,任命屢建戰功的帕克接任執行長,並在記者會上宣布,「他會是耐吉有史以來最棒的領導者!」這位宅 男設計師,為何是創辦人眼中最好的接班人?大半輩子都為耐吉效命的帕克,一九七九年賓州大學畢業之後就進入Nike,在創辦人之一鮑爾曼(Bill Bowerman)所掌管的設計部門工作。

當年,鮑爾曼以怒斥菜鳥設計師聞名,據說他罵人時,兩千坪的設計實驗部每個角落都聽得到。而帕克撐過來了,因為他除了有設計師的天分,還具備運動員的堅毅 特質——他是賓州馬拉松冠軍。

學生時代,帕克就經常思考如何更改球鞋設計,讓自己跑得更舒適;進入Nike,更是經常動手修改和為自己客製化球鞋,這個習慣沿襲至今。

九○年代中期,帕克開始委任紐約當代街頭塗鴉大師Futura等藝術家,為Nike設計限量版球鞋。一九九六年開始,他更負責陸續簽下老虎伍茲、NBA球 星柯比布萊恩等明星運動員的代言合約。

帕克簽下老虎伍茲,更是右腦思考的極致。一九九六年,高爾夫品牌如波士(Hugo Boss)、羅夫勞倫(Ralph Lauren)的成長都遇到瓶頸,苦思新產品時,帕克突破疆域,藉由伍茲年輕大膽的形象成功打入年輕族群。一夕之間,打高爾夫變成了年輕人的運動。帕克除 了為Nike每年多賺進二億美元的營收,更成功為高爾夫吸收了年輕消費者,重新定義高爾夫運動的年齡層。

帕克接掌Nike時,公司還和採用童工的血汗工廠聯想在一起,生產線的能源浪費也備受攻擊,一長串有待改進的清單讓人頭痛。除了裁員、組織重整,他的右腦 還做出不同決策,靠設計解決問題。

他和團隊開發出一套系統,讓設計師在設計階段,就能計算出生產時將耗用的資源、人力、碳足跡等對環境的衝擊。他把效率、環境成本、安全等因素全列入公式考 量,在十六個國家中選出最適合成為生產線的二○%工廠,並將八○%的生產集中於此,讓資源做更有效的利用。

改變生產流程後,帕克還成立研發實驗室,並組織了一個專做未來創新研發的探索小組(Explore)。「我們在這裡,讓每個人都能拿出X,它就會變成X的 三次方!」帕克強調。

當其他執行長在數字堆打滾時,帕克的右腦已跳躍產業界限,他不只製造運動鞋,還將穿在腳上的鞋子打造成藝術品,找來紐約街頭塗鴉大師Futura、日本潮 流教父藤原浩等,並且和葛萊美獎得主Kanye West等名人合作,推出聯名設計款球鞋。帕克相信,「不斷創新最好的方法,就是找到最有才華的人,然後放手讓他們去構思新的想法、新的產品。」○七年一 雙在HBO影集「我家也有大明星」(Entourage)裡出現的金白色限量鞋款「FUKIJAMA」,是由設計師Mark Smith採用雷射皮雕技術所做的鞋面,在eBay上被喊到一萬五千美元。帕克右腦創造的不只是熱門產品,而是一種讓全球的潮男、潮女頂禮膜拜的流行文 化。

在帕克的帶領之下,Nike從更多面向切入消費者的生活中。他購併了英國的足球服飾大牌UMBRO,還和六次奪得環法自行車賽、戰勝癌症的選手藍斯.阿姆 斯壯合作LIVESTRONG運動用品店。

當蘋果遇上Nike的創意火花而跨界合作的案例,最特別的當屬Nike和蘋果這兩個支持創新與設計文化的企業合力出招。帕克接任執行長後,飛到矽谷當面說 服蘋果執行長賈伯斯(Steve Jobs),由探索小組負責和蘋果合作開發出與iPod搭配的NIKE+套件。

只要在耐吉球鞋和iPod裡分別放入小型的傳輸器和接收器,當你一邊慢跑、一邊聽音樂時,iPod便會記錄下距離、速度、卡路里等自我鍛鍊的數據;這些資 料還可傳送到iPhone和NIKE+的社群網站上,追蹤管理運動的成效。

帕克不只管理公司用右腦,他平常的生活也與美國明星企業的CEO大不同,帕克不做政商關係、也不愛經營媒體曝光;很「宅」的他,比較喜歡例行性地邀請二十 五名左右的藝術、文化圈友人聚餐,大家聊天閒扯,把各種天馬行空的點子都丟出來討論。

到各國出差,帕克也都會走出公司,拜訪當地藝術家、小商店的老闆,在他眼裡,這些對大眾文化產生影響的人都是刺激右腦思考的養分。

雖然靠創意領導公司,但是帕克在經營面也相當有遠見。當中國消費市場還在成長時,帕克早就決定重押中國市場,光是去年,Nike就投入了一百五十億美元開 發中國市場,今年更將推出中低價球鞋,並向二、三級城市展店。

美國趨勢學者丹尼爾.平克(Daniel Pink)在《全新的思惟》書中提到,以「左腦」的邏輯、線性、計算能力為主的資訊時代即將過去,取而代之的是一個全新的、以創意、娛樂感等「右腦」能力 為主導的概念時代。

在左腦充斥的時代,帕克以活潑的右腦讓一家三十年的老企業再創高峰,甚至改變自己的命運:去年帕克的薪酬是七百萬美元,今年公司又幫他加薪八四%,一舉攀 上一千三百萬美元(約新台幣四億元),他可說是當今全球最富有的宅男。

馬克.帕克 Mark Parker

出生:1955年

現職:Nike執行長

學歷:賓州州立大學

經歷:Nike運動鞋設計師、品牌總裁

右腦力發威

帕克領軍 Nike無懼金融海嘯

1996

市值128.5億美元

帕克任行銷部總裁,簽下老虎伍茲,正式進入高爾夫領域

2003

市值149.5億美元

帕克發表正式進入慢跑領域,圖為NIKE慢跑鞋 ;同年他簽下籃球明星柯比.布萊恩

2004

市值198.3億美元

十一月 奈特任命派瑞茲接任CEO

2006

市值202.5億美元

一月帕克取代派瑞茲成為CEO;五月帕克發表NIKE+

2008

市值294.1億美元

NIKE 購併英國UMBRO,鞏固足球市場

2010

市值389.8億美元

十月 耐吉股價創歷史新高 站上80美元


Nike 市值 成長 一倍 股價 歷史 新高 執行長 執行 帕克 右腦 變出 金礦 超級 宅男
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不甘當小三 樂天大中華區執行長 江尻裕一

2011-3-17  TNM





樂天是日本最大購物網站,來台結盟統一超商。3年前,有富爸媽撐腰的台灣樂天登台,頻遭本土2大龍頭-雅虎奇摩與PChome夾殺,起步艱難。

突圍重擔落在江尻裕一身上。來台學中文,娶台灣女生為妻,這位台灣女婿鎖定他熟悉的台味,拜訪老店,把隱藏離島、巷弄的美食,PO上雲端。

香帥、塔吉特蛋糕,網路爆紅,樂天捧紅了小店家,終於撐出了在台灣的生存空間。

雖然業績仍擺脫不了「小三」命運,不過卻已經成為日本樂天第一家賺錢的海外公司,江尻裕一亦高升至大中華區操盤,再把台灣的雲端熱身賽,延伸到中國。

樂天辦公室裡,幾個人跪在地上擦腳椅,江尻裕一沒抬頭,只用帶著日本尾音的國語說道:「擦椅腳很好ㄋㄟ!」

「每週一開完晨會後,所有人都要清理環境。」員工說:「總經理常示範如何擦椅腳,傳達小地方也不能馬虎的態度。」

台灣女婿征戰華人圈

江尻裕一打開電腦進入台灣樂天市場頁面,介紹樂天商品共分為三十二大類,包括美食、女裝、男裝、電信產品、日系商品等等。他對旗下熱門店家網購如數家珍:「連珍芋泥球要排六、七個月,塔吉特千層蛋糕草莓口味已缺貨,?人徐炸醬麵也要排七、八個月。」

台灣樂天於二○○八年五月成立,日本樂天出資五一%、統一超商出資四九% ;去年底達到損益兩平,員工從最初的十幾人擴編到目前的九十人,月交易額突破億元,成為日本樂天第一個賺錢的海外事業體。然而,這並不是江尻裕一第一次完成開疆闢土的使命。

他解釋,日本有句俗諺說「凸出來的釘子會被打」,但他討厭傳統、喜歡到前線打仗。一九九四年到台灣的師大國語中心學中文,結識台籍妻子鄧汝娟,練就一口流利中文,就此開啟了他對華人市場的征戰。

攻台市場挾老店突圍

二○○一年,江尻裕一加入SONY旗下網路事業So-Net台灣子公司擔任營運長;二○○六年配合SONY遊戲機進軍上海策略,重返中國。

「當 時SONY的訊息錯誤,以為中國要開放遊戲機市場,我原本是去上海執行拓展任務,不料卻變成解散任務。」江尻裕一感到疲乏,「那時我很想回來台灣,二○○ 七年底恰巧日本第一大網路開店平台─樂天市場,計畫進入台灣市場,我因先前在So-Net和固網、電信業者有合作經驗,於是帶著十幾個日本員工扛下開拓華 人網購市場的任務。」

江尻裕一表示,日本樂天之所以選擇台灣作為華人市場敲門磚,無非是台灣人對日本友好、電信寬頻和宅配通路成熟、信用卡使用率高,加上市場比大陸小、比香港大,很適合作為試水溫的第一站。但他也坦承,草創初期的台灣樂天走得辛苦,雲端商場的征戰並不輕鬆。

即使有日本樂天當「爸爸」、統一超商當「媽媽」,但台日混血兒加入戰場,立刻受到本土商務網站夾擊。雅虎奇摩祭出商店進階管理服務,PChome更直搗樂天強項─促銷日系商品。

日本網購龍頭碰到地頭蛇,江尻裕一無奈地說:「其他本土網站發展已經成熟,加上台灣樂天不是入口網站,沒有流量,又缺乏成功店家案例,店家都持觀望態度,招商是最大的難關。」

他決定從常被忽略的離島著手,帶著主管親自飛往澎湖、金門拜訪店家。曾隨同前往的行銷經理羅雅薰回憶:「有名的都是些老店,要說服這些幾乎不上網的阿伯、阿姆到樂天賣東西很難。」他們轉而尋求第二代、第三代認同,成功招攬澎湖郭記海鮮、金門高坑牛肉乾等老牌子。

主打甜點 業績紅不讓

台灣網購興起,許多沉寂許久的老店也搭上這波雲端操作,身價爆紅。在樂天最有名的是以芋泥捲走紅的二十八年老店-香帥蛋糕。

香帥蛋糕藝術總監黃怡嘉說:「香帥曾在雅虎和PChome開店,但雅虎強調特殺、PChome要求簽獨家條款,樂天雖然收費較貴,但是比較用心在產能輔導和活動促銷策略上。」

江尻裕一則說:「初次合作時,第一個問題就問香帥:『一個月想賣到多少錢?』有了共同目標後,樂天幫忙想策略、做活動,進行波段操作,像十元試吃、邀部落客嘗鮮等等,一步步幫香帥建立起不一樣的身價。」

經樂天力捧,香帥的芋泥捲蛋糕單日總銷量(含實體店面和網購)從過去的五百條增為千餘條,中秋節、母親節更暴增至三千條以上,原本幽暗的老店變得門庭若市,生產線也擴充至中央工廠規模。

樂天來台時,雅虎奇摩與PChome早已各占地盤。雅虎的強項是日常雜貨、PChome為三C產品,江尻裕一決定拿甜點突圍。

「日本樂天在推銷美食方面很有經驗,會指導店家拍照,連食物的橫切、斜切角度,如何讓奶油呈現呼之欲出的感覺都教。」目前美食占台灣樂天總銷售量的三分之一,為所有產品中業績最好,甜食又占美食業績一半以上。

本 土招商逐漸看到成果,而原設定引進大量日本店家的計畫卻不如預期。對許多哈日網購者來說,樂天並沒有呈現日籍優勢,江尻裕一承認:「原本希望達到日本店家 占商場店家一○%的目標(約二百五十家),現在只有二十家。」他解釋:「台灣規定日本網路店家必須在台灣設有辦事處,但網銷店家多半是中小企業,無法配 合。」

雖然日本店家有限,但目前台灣樂天有不少日系代理商品,像是無印良品、CLATHAS精品等都在台灣樂天設店。而且台灣樂天會不定時舉辦日系商品特殺,及販售其他網站難得一見的「日本小物」。

哈日網友謝小姐就指出,樂天日本商品較其他網站價格來得低,若遇上一日特殺活動,常可撿到便宜好貨。

挺進大陸 懷念台灣味

如江尻裕一所說,他總是站在戰火最前線。去年日本樂天與中國大陸百度合資成立「中國樂酷天」,他即出任董事長兼任首席執行長,現在待在北京的時間常常多過台北。

採訪前一天,江尻裕一才從北京飛回台北,停留四十八小時後,又得飛回去。「二個孩子從台灣的日僑學校,轉到上海日僑學校,再轉回台灣。同學常納悶他們怎麼又回來了。」

談到台灣生活,他變得興奮。「我常和一群麻吉在球具店吃便當談高爾夫球,我在那兒學會不少台語。」像什麼?他壓低聲音說:「靠么。」

他走進高球店,有人喊他「小江」、有人喊他「Yuichi」,「這地方,讓我認識便當店的老闆、工程師、超商老闆等各式各樣的台灣人,也讓我認識台灣人熱情而直接的特質。」

從網購戰爭裡的CEO,到小吃攤內的小江。在台灣,江尻裕一上了雲端戰爭,頭上彷彿綁著「一生懸命」布條,一碰到台灣的人情味,腳上又好像立刻多了一雙藍白拖。

江尻裕一 小檔案

出生 1966.01.01   

學歷 日本慶應大學電器工程系

經歷 So-Net營運長、台灣樂天市場總經理、中國樂酷天董事長兼首席執行長

家庭 已婚,育有1子1女

最喜歡 有趣的工作  最討厭 浪費時間

經營哲學 誠實、謙虛

座右銘 不要說謊,不要假裝

後記

問江尻裕一,台日文化有何不同?他說,台灣人很直接,不會拐彎抹角;但日本人若開口邀你到家裡坐坐,可別真的跑去,因為日本人說話習慣曖昧,有時邀約只是一種客氣。

果真,安排江尻裕一專訪,樂天要求記者不能進辦公室,只能待會客室;原以為可以拍攝樂天大學上課情況,也只能拍門口。

我看到門口擺著大福神,才發現雖然江尻裕一台味十足,但樂天還是遵守日本禮貌又充滿距離的客氣文化。


甘當 小三 樂天 大中 華區 執行長 執行 江尻 尻裕 裕一
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出軌計 振躍精密滑軌執行長 陳萬來

2011-3-24  TNM




「即使再不起眼,也要成為關 鍵。」陳萬來像在說滑軌,也像是說自己。燒窯工家庭出身的他,半工半讀才賺得受教育的權利。大姊讓他創業,在數千種五金中他選中滑軌,到大陸找代工廠生 產,卻在7年後工廠茁壯,遭背叛搶走客戶。

他把產線拉回台灣,轉攻高階滑軌,成為全球第2大高階辦公傢俱滑軌供應商。雖是傳統產業,但他知道,更要靈活滑向各種領域,才能讓生意持續滑動下去。

陳萬來 小檔案

出 生:1965年

學 歷:政大EMBA、中原大學電子所

經 歷:日商OMRON工程師、汎球製藥南非廠技術經理、云辰電子研發副理

家 庭:妻施惠珠,育有2女1子

最喜歡:團隊合作

最討厭:生氣

「拉開抽屜,很少人會看到滑軌;但是缺了滑軌,沒有抽屜拉得開。」雖是傳統五金廠的老闆,陳萬來講起話來卻溫和像教授,但這家五金廠二年內從傑出企業獎到 國家磐石獎,陸續拿下十五個獎項。

南非練就 防呆法

需要滑動的設備就會用到滑軌,從傢俱、電腦鍵盤架、影印機到汽車到處可見。振躍只靠著這項產品,連續十四年每年EPS都超過十元,等於每年賺一個股本,目 前是全球第二大高階辦公傢俱滑軌供應商,二○一○年營收六億餘元。

陳萬來退伍後,進入做自動化控制和電子設備的日商OMRON當技術人員,後來遇上汎球製藥要找有日商經驗的年輕人去南非管工廠,「因為黑人難管,日商工廠 的嚴格又是眾所周知。」

在南非待了一年多,他學到不少「防呆法」。「黑人常常教完就忘,若套用日本一絲不茍的工廠流程,只會製造出一大堆報廢品。」陳萬來回憶:「你必須研發很多 下一個步驟能考核的流程,這就是『防呆』,確保每個環節都不出錯。」

大姊出資 做滑軌

一九九五年,作五金配銷的大姊陳碧蘭拿出二百萬元,讓在云辰電子擔任研發主管的弟弟陳萬來創業開拓海外市場,但陳萬來說:「我打算只做滑軌。」

在五金業打滾十五年的陳碧蘭很疑惑:「我們從絞鏈到層板五金,至少賣五百種以上啊!只做滑軌一種產品怎麼會賺呢?」

「在五金裡滑軌雖不是最大的,但它才是有技術的靈魂配角。歐美至少有七間國際大廠還在研發製造。」陳萬來說:「從外人看來也許是孤注一擲,但對外國廠商而 言,這就是專業。」

而當時國內已經有七家滑軌製造廠,陳萬來認為降低成本才有競爭力,一九九六年他跑到大陸,找上一家擁有一千五百人的大工廠談妥代工。但當時只有低檔的粉體 烤漆滑軌,沒人作精密鋼珠滑軌。

「大陸廠商沒設備、沒技術、沒材料。沒關係,我給你,你只要幫我生產就好。」陳萬來開出的條件優渥,他出資購買所有新設備,歸為廠方資產,只要用賣掉產品 後的貨款償還,而且只須還七成,「對方沒有理由不答應。對我而言,生產成本比台灣生產低四成,還是有賺。」他也把從前學到的「防呆法」用在大陸工廠管理 上,讓良率倍增。

陳萬來透過外貿協會,接洽國外五金配銷商,一方面保障客戶品質,一方面搭著政府便車,也讓廠商願意跟他這個新手坐下來談。

他打出較台灣低三成的定價,很快拿到丹麥第一大五金進口商Nissenpack的訂單,打入宜家家居(IKEA)供應鏈,第二年賣到三十五個國家,第五年 就賣到六十國。

陸廠背叛 搶訂單

有了初步規模,陳萬來決定從貿易商轉型成代工廠。二○○○年他找上歐洲最大滑軌製造廠海蒂斯(Hettich)亞洲總部的總經理,希望能成為世界大廠的代 工廠,沒想到對方只翻了一下提案書,就往門外一扔。

「我當然愣住了。但回頭一想,他只是要助長氣勢,不需要怕。」陳萬來深知振躍三成的價差有優勢,三天後他再帶著提案上門,這次對方坐下來談,三個月後,振 躍成為海蒂斯在大陸第一家鋼珠滑軌代工廠。受到指標性廠商影響,其他大廠紛紛轉單到振躍。

就在看似一帆風順時,劇變卻正在悄悄醞釀。大陸工廠見羽翼漸豐,技術在握,私自接單,瞬間搶走近四成的客戶。

當時振躍台北公司只有六位員工,二位待產、一位在醫院守著重病的父親,陳萬來的小兒子則細菌感染住進加護病房。「公司一下子被抽走四成單,又要醫院家裡來 回奔波…心力交瘁。」

回台轉型 攻高階

這個打擊卻讓陳萬來決心第二次轉型,當台商紛紛西進時,陳萬來卻把生產線拉回台灣,進攻更高階的滑軌市場。「台灣的人力素質比較好,適合製造高階滑軌。我 利用自動化設備,原本在大陸一條三十人的生產線,可縮減成六人,所以和大陸廠做的價差維持在三%以內,就像是從經濟艙升級為商務艙,卻只差三%的價錢。」 陳萬來說。

他甚至調動研發跟生產程序,「以前是『宅男型研發』,在實驗室做好滑軌才開發客戶;現在轉型成『型男型研發』,積極找客戶來一起研發,產品還沒做好,訂單 已經等在那裡了。」

在台灣設廠的第一年,振躍就接到美國第二大辦公傢俱廠海沃司(Haworth)的訂單,更在二○一○年打入日本前二大影印機廠的供應鏈。

毫不起眼的滑軌,卻能承載數十倍的重量,一般木製傢俱的滑軌必須耐二萬次以上拉動,鐵製傢俱約五萬次,振躍的產品可承受至少十五萬次的拉動。

全員參與 增良率

陳萬來的個性一如自家產品,非常耐操。他出身南投,父親是燒窯工,家中沒錢可以供孩子念書。「我大姊陳碧蘭第一名從國小畢業,老師跑來家裡說願意幫她出學 費,父親卻說她該賺錢養家。」陳萬來清楚若要有受教育的權利,要先負擔家計。

從國中開始,陳萬來寒暑假就到工廠打零工、當桿弟賺取學費,每天放學要先做完人造花等家庭代工,才能念書做功課。工專時晚上跑到電子公司打工,十點回到宿 舍已經熄燈,他只好站在樓梯間或廁所念書。

成長經驗讓陳萬來個性低調,以二年時間密集參加各種企業競賽,他說:「除了給客戶看我們的成果,也是讓專家替企業把脈。」

國家磐石獎委員陳文源建議讓公司全員參與製程改善,陳萬來就在公司內部公開徵求,有個中年員工建議讓置放鋼珠的盒子改為透明,可以讓員工看清楚置入的數量 及優劣。

「這個提議讓製程更順,良率更高。不只是經理可以改善流程,歐巴桑也可以!」陳萬來說:「讓公司上下一起動腦,不只讓公司運作更順,也可提高向心力。」

夫妻分扮 黑白臉

因為個性溫文,陳萬來極少生氣,遇到要盯要管的事情,就找妻子總經理施惠珠出馬。施惠珠說:「他呀,最生氣的時候只會不說話,可是管公司不說話怎麼行,反 正我就當黑臉囉!」

施惠珠跟陳萬來原本是云辰電子的同事,他是新進的研發主管、她是資深的稽核主管。「一開始覺得這個人溫溫的像書生,好像沒什麼本領,後來發現他看事情看很 準。」二人離職創業,個性直接、數理強的施惠珠開補習班,做得有聲有色,直到振躍規模漸大,她才進入公司幫忙。

「我每天工作十六個小時,很少時間陪孩子,都是她在帶。所以我跟孩子培養感情的方法就是:從來不罵人。」陳萬來溫溫地說著:「但我怕吵,只要使個眼色,她 就會過來管。」

施惠珠接口:「反正於公於私,我就是扮黑臉啦。」在二人的笑聲中,我想,或許就是靠著順暢的分工搭配,才讓振躍從小五金廠,滑出現在的規模。

後記

陳萬來說他跟老婆施惠珠的分工是:「我看5年、10年大方向,她作這1、2年的決策,就像汽車的遠光燈跟近光燈。」

施惠珠一直夢想開奧地利Café Central(中央咖啡館)般的店,連店面都找好了,陳萬來卻微笑否決:「再等5年吧。」施惠珠白他一眼:「每次都5年,他已經說好幾個5年了。」陳萬 來招認:「開店要招呼客人,我怕我會很累哪。」

「我現在都不問他了,反正問了也是再5年,5年以後的事都是他決定啊!」施惠珠乾脆把自家布置得像咖啡館,有名畫、有音樂、有美景跟餐點,招呼朋友來玩, 也算是小小的補償吧。

 


出軌 振躍 精密 滑軌 執行長 執行 陳萬 萬來
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從海港囝仔到接任宏碁執行長呼聲最高的人選 翁建仁將為宏碁帶來產品創新力


2011-4-11 TWM




宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌,除蘭奇在前線作戰外,翁建仁也扮演關鍵角色。

未來,很可能接下宏碁執行長的翁建仁,將以他的產品創新力,為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長?目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁,很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐,將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁,一開始從業務做起,還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣,外派的工作非常辛苦,翁建仁每周工作七天,從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶,周末還得身兼會計作帳,沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力,表現傑出的翁建仁回台灣後,便擔任總經理特別助理,成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理,在宏碁也一路晉升,升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後,翁建仁負責產品事業群的角色,變得愈來愈吃重,因為他必須從市場調查、產品發想,到代工廠的供應鏈關係,甚至最終端銷售的連結都得保持關注,工作相當吃重。

在這些任務中,供應鏈的管理最為吃重,因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等,往往已決定了公司七○%的成敗。也是在這段期間,翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成,成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂,執行力又強,因此,一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過,二○○五年,由於蘭奇在歐洲業績一路看漲,施振榮最後拍板由蘭奇接執行長,蘭奇大刀闊斧縮減人力,並與通路徹底合作,也創造驚人成長。

不過,若細究二○○○年後,宏碁進行第二次大改造至今,宏碁一度擠到全球第二電腦品牌,原因除了有蘭奇在前線作戰之外,翁建仁負責的產品事業群,其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如,在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上,從第一代到第五代,翁建仁領軍的產品發展技術開發,速度都是全球最快的。由於總是第一個推出,也奠 定了宏碁在技術上領先的地位,對行銷及業務也有很大的幫助。此外,在已經很成熟的個人電腦產品上,翁建仁也提出三公升PC的概念,尺寸比以往小很多,幾乎 和筆記型電腦差不多,由於占據桌面的空間不大,功能卻更強,推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時,翁建仁就判斷,﹁未來PC會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣,一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為,當主機上面的USB插槽越來越多,再把主機擺在桌底下,對於電腦使用者一定會很不方便。

因此,從桌下電腦變成桌上電腦,不僅讓宏碁的三公升PC一炮而紅,也讓這個﹁PC正名運動﹂,打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外,筆電配備杜比等級音響的功能,宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂,對聲音的要求是,只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現,消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是,翁建仁率領的團隊,便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響,從搭配第一代杜比音響,一直到近來推出的第四代家庭劇院產品,宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現,不僅滿足使用者更多的需求,更重要的是,即使外界普遍認為﹁PC已是快要死的產業﹂,但他卻堅持﹁PC仍是一個欣欣向榮的產業﹂,努力地找尋差異化,並嘗試各種創新的作法,也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁,在一次應邀回母校演講時聊到,他從小在基隆海港長大,面對進出的船隻及來往的異國商旅,他的想 像力特別豐富,長大後,他特別愛看電影,因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界,甚至還想出國念藝術電影,走理論路線。

由於早期全心投入事業,與家人相處的時間很少。有一段時間,翁建仁回家都很晚,老大夜裡起床尿尿時,他還沒到家,小孩看見的是空床位,而當小孩早晨醒來時,他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好,這段最辛苦的時間已經過去,近年來,宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手,翁建仁可以六點就下班,即使有公務要談,也盡量九點前結束,回家陪伴家人。

有 一次,翁建仁請公司同事喝飲料,原來他兒子國中基測以榜首考進建中,但向來低調的翁建仁,私底下對同事說,﹁我不想給小孩太多壓力,也不希望他志得意滿, 往後的人生還有很多次的考試,未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子,能夠教出這麼優秀的小孩,許多同事都說,﹁真是虎父無犬子!﹂如今,翁建仁很 可能再上一層樓,接掌宏碁執行長大位,以宏碁目前面對的困境,第三次改造的責任絕對不會輕,恐怕很難繼續保持低調;未來,這位父親與兒子一樣,將會有更多 次的考試等著他,而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生:1958年

現職:宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷:宏碁總經理特助

學歷:東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士


海港 囝仔 仔到 接任 宏碁 執行長 執行 呼聲 最高 人選 翁建 建仁 仁將 將為 為宏 帶來 產品 創新力 創新
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克萊斯勒明星執行長給社會新鮮人的叮嚀 勇敢離開舒適圈 才能振翅高飛


2011-5-23  TWM




將美國汽車巨人克萊斯勒從破產邊緣救回來的執行長馬奇翁,五月八日在美國托萊多大學(University of Toledo)的畢業典禮上致詞。除了呼籲畢業生們找到核心價值觀,他更要求年輕人絕不放棄尋找新的事物、新的挑戰。

口述‧塞吉奧‧馬奇翁 整理‧楊卓翰謝謝各位,來到這裡真是榮幸。我聽說你們上個月的女子籃球隊得到全國女子季賽冠軍。我的大學四年唯一學會的運動就是喝啤酒,而且我還很差勁 (觀眾大笑)。我很榮幸來這裡致詞,因為今天對你們來說,是一個非常重要的日子。我不知道你們是怎麼努力到達這一天的,我也不知道你們對未來有什麼樣的夢 想,所以我不能給你們什麼建議。

不過,我的身分及職位,好像讓我變成了你們好奇的對象。前幾天,有一位八年級的學生(國中二年級)寫信給我。他問我,我大學畢業之後是怎麼當上執行長的,還有他該念什麼科系才會變得和我一樣。這個孩子就像你們現在一樣,想要一個有影響力的人來幫助自己做決定。

談核心觀念

要當命運開創者 別當犧牲者但是我沒有一張畫好的藍圖給你,也不打算告訴你怎麼做。我所能做的,就是分享我對於人生的看法。在未來的幾年內,你們會進到一個開放且迅速改變 的環境裡接受挑戰。在這充滿變動的世界裡,你必須做出很多妥協;但是,你一定要有一個核心的價值觀,否則就會在變化中迷失了初衷。你的心中,一定要有一個 不能討價還價的「選項」。

找到這個核心價值觀,比你所有的學術成就都還要重要。尋找屬於自己的信仰需要時間的累積,還要下很多工夫,而你的回報將是你的崇高人格。美國原住民把良知 比喻成心中一顆尖銳的三角石,每當你侵犯了自己的原則,這顆石頭將會狠狠地刮傷你、提醒你;但同時它也會被磨去一些銳角。

如果你不斷地磨它,這顆石頭就會變圓,你的良知就再也無法分辨是非。如此一來,在這個沒有界線的世界裡,你將成為一個沒有原則的人,正義感、人格、誠信或他人對你的尊重,這些東西都會離你而去。

切記,每當你做出選擇及承諾時,都是一個關鍵時刻。實現承諾是一個至高的榮耀及特權,也是克萊斯勒(Chrysler)的核心價值觀。兩年前金融風暴時, 我的公司聲請破產保護。克萊斯勒被大部分的金融分析師、媒體、民眾判了死刑。有了政府的金錢援助,我們才能捲起袖子,從最基層開始改革。

如今克萊斯勒已經復活,今年第一季,我們終於轉虧為盈。兩年後,我們就可以連本帶利,把我們向社會借來的錢全部還清。

我不是想吹牛,這不是我們的風格。我說這些是想告訴你們,如果堅持方向,有著強烈的動機和熱情,你最後一定會成功。我們的財務報表不只代表了兩年來的首次 盈餘,也代表了上萬名員工的韌性和努力不懈。他們見證了一家從地獄走回來的企業,如何恢復以往的光彩。他們不是大時代轉變下的犧牲者,而是自己命運的創造 者。

談個人價值

取決於付出 而不在拿取所以今天,看到你們即將領取畢業證書,我認為此刻更加重要。和這家公司一樣,這個世界比以往任何時候都更急切需要你們的才智及熱情,以及你們的 誠懇之心,來幫助它們走出困境。你們的學歷不只是為你個人及你的家庭帶來好處,同時也為更廣大的社會帶來福祉。

你們很幸運,能在這麼好的大學裡享有優秀的師資和課程。更重要的,這個大學的核心價值觀並不是小我,而是大我。愛因斯坦在七十多年前曾說過一句話,而我認 為至今仍然正確:「一個人的價值,在於他能付出多少,而不是他拿取多少。」人不應該只為了自身的成就而努力,而應該跨出局限自己的牆,為了外面的世界而奮 鬥。

我們身處在一個前所未有的開放時代,市場力量之強大已經無庸置疑,沒有人能阻止自由經濟的發展。這個開放的競技場,讓每個人都有機會一展身手,去爭取更好的生活。但我告訴你,這絕不是生命唯一的路。有更多、更大的問題,是自由市場在我有生之年都沒辦法解決的。

這個世界的發展已經危險得不平衡。很多地區不但貧窮、缺乏經濟實力,而且僵固的貧富階層也無法改變。有些國家正在為了生存而努力著,為了自由而奮鬥著,他們希望能有尊嚴的活下去,而有些人,只希望能活下去。這些問題,都提醒我們,所有的行為都有嚴重的道德後果。

談社會責任

未來領袖不能逃避的問題

在一九九九年的達沃斯經濟高峰會,南非當時的總統曼德拉,針對全球化的衝擊發表了一場演說,而我很榮幸能在現場。我想在這裡引述他的一段話,因為這段話是 講給全人類聽的:「全球化的利益,只有那些有錢有勢的國家、投資人、投機者拿得到。同時,更多弱勢的婦女和孩童正被貧窮給凌虐著。因此在座的每一位都應該 理解自己正享受著特權;二十一世紀的曙光到來時,攤在你們面前的,是許多未解的難題。」每一個以平等社會為目標的國家和領導人,都應該對這些字句有所體 認。

至今,我認為曼德拉所指的「未解的難題」仍然存在。因為我們日子過得太好,而對這個世界的問題漠不關心。我很懷疑,我們是否能夠開始正視這些問題。我也很 懷疑,我們是否能看到美國自己的困境之外,其他地區貧窮等更大的問題。我更懷疑,我們是否有辦法在貧富差距威脅全球經濟的永續性之前,解決這個問題。

面對這些困境,我沒有解答。但是我知道,如果我們寧可閉上眼睛,把責任推給其他人,那我們也是問題的根源之一。每一個人都對這個人類社會有責任,我們都必須為這個社會貢獻自己的知識、技能,來追求更崇高的目標。

我告訴你們這些,因為你們還年輕,世界的未來在你們手中。你們都是未來的領袖,所以身為世界公民的一分子,你們都有責任為更好的人類社會盡一份心力。唯有理解這些責任,你才能夠被稱作一位領導人。

對於各位未來的選擇,我有最後一個想法。在你們人生的道路上,完成教育是一個重要的里程碑。你們可能會以為,自己終於離開一個充滿規則的校園生活,以後就 可以自由了。你覺得自己終於能夠選擇想要的東西,過想要的生活。但我要告訴你,「覺得」你自由了和真正的自由是不一樣的。

我所說的真正的自由,存在你心中。真正的自由,是你心胸的開放、接受不同事物,也是你對每件意外所蘊藏無限可能性的認同。我給你們的建議是,別讓你過去的 決定影響你未來的發展。不管你讀了什麼科系,或是你之後第一份、第二份,甚至第三份工作是什麼,都不應該是你向新機會說不的理由。在那扇被你拒絕的門後, 往往有更多的發展性。

我在加拿大受了九年的大學教育。而我在大學選修哲學,因為在當時我認為那對我來說最重要。然後我去讀了完全不同的東西,我想當一名律師,所以讀了法律。接下來我又在不同的行業轉來轉去,從金融到生物科技,現在我生產汽車與卡車。

談開放心胸

用各種角度去探索這世界

我不知道哲學的背景是不是讓我變成一名更好的律師,或是一名更好的執行長。但我知道,那的確讓我對其他事物打開了心胸。

你未來會遇到很多扇門,而每一扇門都可能改變你和你的一生。但是除非你擁抱發生在你身上的事,你才能打開那扇門。我們總是過濾掉許多身邊的事情,只關心自 己知道的事。所以,盡情探索吧!用各種不同的看法滋潤你的心靈,用不尋常的事情來充實你的每一天。因為生命太短了,把時間花在我們已經熟悉的事物上不是太 可惜了?

那些無法從另一個角度看事情、聽從其他意見的人,等於放棄了充實生命的機會。最可惜的是,他們永遠不知道自己錯過了什麼。

就這樣,我一開始說不打算給你們的建議都講完了。這些建議是否有用,端看你明天會怎麼想,你未來會變成什麼樣的人。你是否對自己更有信心?是否會把自己更 向外推一步?別忘了,沒有人會強迫你勇敢地跳出去,離開舒適的小圈圈,你能靠的只有自己了。只有你能找到自己的翅牓,然後起飛。

我想引用我年輕時讀過的一本書作結,作者是希臘作家卡贊扎基斯(Nikos Kazantzakis)。他寫道:「我們就像是樹葉上的小蟲。有些無懼的人爬到了葉的邊緣,發現我們腳底下竟是一片深淵。我們聽著遠方其他葉子傳來的噪 音,了解到這世界原來是難以想像的龐大。有些人躲在原處害怕地發抖和哭泣;有些人則在葉子邊緣俯瞰懸崖,冷靜且勇敢地說,我喜歡!」我願你們每個人都可以 盡情接受這世界所賜予你的東西。我願你們每一天起床,都能看看這世界,然後說,「我喜歡!」祝你們一路順風!

典型工作狂

用6支手機遙控6家公司

克萊斯勒集團執行長馬奇翁於1952年在義大利出生,跟隨家族移民到加拿大。他在多倫多大學取得哲學學士學位後,又分別取得了MBA和法律學位。83年畢 業後,他展開多彩多姿的職業生涯,先後進入會計、貿易、科技及生技等公司,擔任的職位從專員、財務長一路升任為副總裁。

97年,他接下瑞士生技公司Lonza Group,接下來是飛雅特集團的執行長。在2009年,飛雅特買下克萊斯勒20%的股權,馬奇翁同時成為兩家公司的執行長。

馬奇翁是典型的工作狂,他的背包裡曾經有6支黑莓機,每一支代表一家他管理的公司。2004年他擔任飛雅特執行長時,公司正連續四年虧損,他以令人懾服的領導風格,帶領飛雅特在05年轉虧為盈。瀕臨破產邊緣的克萊斯勒,在他手上經過兩年的重整,於今年首次出現盈餘。

塞吉奧‧馬奇翁(Sergio Marchionne)

出生:1952 年

現職:克萊斯勒集團執行長、飛雅特集團執行長學歷:多倫多大學哲學學士、溫莎大學MBA、約克大學法律學士

 


克萊斯 克萊 明星 執行長 執行 社會 新鮮 人的 叮嚀 勇敢 離開 舒適 才能 振翅 高飛
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薇閣董事長許調謀、大塊董事長郝明義、資誠執行長張明輝分享 「早上三小時」時間管理術


2011-7-25  TWM




在「責任制」肆虐職場的現代社會,許多上班族的生活作息愈拖愈晚,落入「加班→晚睡→晚起→加班……」的惡性循環,卻始終無法提升職場效率,這三位名人的「早鳥時間管理法」,將幫助你跳脫兩眼掛黑輪的「熊貓人」宿命。

薇閣精品旅館董事長許調謀「台灣摩鐵教父」的早晨比夜晚美麗晚上九點,都會人的夜生活才要開始,「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻正準備就寢;凌晨三點,在 多數人好夢正酣之際,他已經起床工作!身為「台灣摩鐵教父」,許調謀不知幫多少人創造了燦爛的夜生活,但有趣的是,他自己卻是極端早睡早起的「早鳥一 族」。

撰文‧林讓均

凌晨三點,除了遠處傳來的幾聲蛙鳴,籠罩著黑幕的大地仍然好夢正酣,四下悄無人聲。但在此時,「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻已翻過身、準備起床。這天與數十年來的每個尋常日子一樣,許調謀不用鬧鐘,早就習慣在凌晨三點的清冷空氣中醒來。

這位起得比太陽早的男人,絕對也能名列全台灣最早睡的一群人,他固定在晚上九點即就寢,也就是當多數人才正要展開夜生活時,許調謀早已進入夢鄉。

真的反差很大,十年前許調謀在台北市林森北路上開出走奢華路線的薇閣精品旅館,從此炒熱台灣頂級摩鐵(Motel)風潮,也幫許多人打造了絢爛不眠的夜生活;不過被喻為「台灣摩鐵教父」的許調謀,自己卻因為早睡,而幾乎不過夜生活。

遵循農村生活

晚上不應酬 天王老子也沒轍「從小我們家就是晚上九點睡覺,凌晨三點起床,所以我自然就養成早睡早起的作息。我太太剛嫁給我時很不習慣,還覺得這個家真是怪怪的!」五 十三歲的許調謀笑說,自己老家在中壢鄉下,一路跟著農業社會的生活節奏長大,每天凌晨三點許家的燈火就亮了,一家也就醒來,準備各就各位過日子。

有趣的是,許調謀的弟妹們進入職場後就改了作息,只有他仍然堅持。許調謀很早就跨入以「應酬多」聞名的建築界,曾任房仲業務員,後來開了康固力與鼎固力建 設公司,近年又創立了薇閣精品旅館,身兼多家公司的董事長,照理說晚上的交際應酬應該多到「滿出來」,但偏偏這些活動只要一牴觸到許調謀「早睡早起」的原 則,就會統統被推掉。

「我們都不敢幫董事長排晚上行程,因為他晚上九點一到就要睡覺,就算天王老子要見他,恐怕也會吃閉門羹吧!」經常幫許調謀排行程的薇閣董事長特助徐際民算 一算,許調謀超過晚上九點還在應酬的次數,一年可能不超過兩次。不僅如此,因為太早起床,許調謀中午都要睡半小時補補眠,每次出國考察,也得再三確認中午 有沒有地方打個盹。

究竟許調謀怎麼安排一天的行程?清晨起床之後的四個小時內,他通常做三件事:讀書辦公、健身運動、整理園圃。

早上七點到中午十二點之間,他把時間留給自己的事業體,看是要集中精神辦公,還是在「薇閣」或「鼎固力建設」舉行內部會議,例如每周固定有三天會在早上 七、八點與薇閣的員工開會;下午則排入外部會議,或不定時到各處薇閣分館以及工地巡視。加班?在他身上當然不適用,傍晚六、七點時他已回到中壢住家。

一天最快樂時光

平靜獨處辦公 效率不打折為了探訪許調謀的早鳥世界,記者選在七月中的一個周六,清晨四點驅車抵達他中壢的住家。清晨四點,這種採訪時間對絕大多數人都不可思議,但對許調謀來說,還可以約更早,因為這時他早已在黎明前的黑暗中工作了一個小時。

循著曚曚亮的天光,踏進他才剛搬入的莊園式新家,一個四周被園圃包圍、格局大氣的四合院平房,裝潢走的是既摩登又簡雅的新明式風格。我們穿越中庭荷花池來到西廂房,這是許調謀不到十坪大的書房,卻是他每天一早起床必定報到,並且一待三、四個小時的地方。

「早晨,是我一天中最快樂的時光,這時候特別能感受到平靜與幸福!」喜歡在清晨中獨處的許調謀,一語道出為何他總是早睡早起。儘管心境上是從容的,但他仍 會抓緊每一分鐘,絲毫不得閒;以當天早晨來說,他第一件事就是打開電腦收信,批核了同仁對於陸客自由行的工作規畫書。

六月二十八日,陸客自由行正式啟動,當天晚上薇閣就在大直館為數十位陸客舉辦了別開生面的「摩鐵趴」,在媒體上出盡鋒頭。原來,這是許調謀近幾個月來晨間 工作的成果,他早就從之前承攬一、兩百個陸客團的經驗中歸納出一套薇閣的「陸客經」,看好自由客可以填補周一到周四的離峰時段,至少能為薇閣多帶進兩成的 利潤。因此,他不只主動與旅行社合作,發動上述的摩鐵造勢活動,還已經規畫好一套結合文化導覽的薇閣套裝行程。

清晨待在書房的這三個小時,除了工作,他更常做的事情是閱讀,以及閱讀心得的歸檔整理。隨手從他占滿整片牆的書架上,抽出一本書來,都可以看到書裡寫著綿密的摘要,而這些書摘不只留在扉頁上,還會被他一一歸檔。

「讀書如果不整理心得,看完書依然『書是書,你是你』,沒辦法吸收啦!」以往許調謀把閱讀心得寫在書卡上,還有專門設備提供來尋找書卡,但近年來他把心得 記錄在電腦中,然後打散、分門別類,再放進各種主題的資料夾中。員工透露這就是許調謀寫書、演講時經常妙語如珠的小祕密。

偷時間勤用功

時間複利加乘 讓他事半功倍許調謀還有一個習慣:看書報會隨手撕下喜歡的章節,然後趁著清晨把這些資料,一一掃描進電腦中存檔。凡是所有讀書、建檔的工作,他從不假手祕 書,統統自己來。清晨到訪的第一個小時,只見他在書房中東轉西轉,快速做過一輪回信、掃描與建檔的工作,每個步驟都非常熟稔有節奏。

問他一大清早,幹麼這麼忙?他說他在「偷時間用功」。在他的定義中,「早晨」和「早上」是不一樣的,一般人開始起床的早上六點是分界點,之前屬於「早晨」,之後就是「早上」,許調謀總覺得早上才起床讀書、做事,就只是一個平凡人了。

有這麼強的學習動機,是因為白手起家的許調謀,小時家裡也貧窮過。他記得,小時候家裡沒錢買課外書,不識字的阿嬤卻會跑去鄰家捧回過期的舊書報,甚至在廁 所架一盞小燈、釘了一張小凳,就是為了孫子可以邊上廁所邊讀書。有時候,阿嬤連包豬肉的報紙,都會小心翼翼將之攤平,留給許調謀看。

「阿嬤珍惜字紙的態度,教會我知識就是力量!」許調謀想來不禁感懷。而他也感謝自己總是這麼早起,因為每天不間斷地在晨間用功三、四小時,這種時間複利的加乘效果,讓他嘗到成功的滋味。

最明顯的例子是,大學考預官時,同寢室的室友買書回來準備,他就向同學借書,每天清晨讀上半小時,半個月後輕鬆征服同學口中很難考的預官考試。而大學讀歷 史的他,之所以能夠跨越專業門檻一路往建築界深耕,半路又開創藍海市場轉做精品旅館,靠的也是比別人早起學習的毅力。

○八年,他斥資十二億元、邀請蔣友柏等多位設計師,在內湖大直開幕台灣第一家精品設計摩鐵,其中有些房間的局部設計就出自他與學建築的大女兒。他隨手指向 一堆疊在他原木書桌旁、設計類的雜誌書報,說這些都是他的靈感來源,最近也打算把若干設計概念,用來打造他靠近廈門、兩年後開幕的頂級婚宴廣場。

晨跑「巡田水」

幫農作物除蟲、雞舍撿雞蛋年過五十,身形仍舊壯實,甚至沒有凸出小腹的許調謀,一看就知道「有練過」!果然,祕密正藏在別人仍在沉睡的這幾個小時中。每天 早晨在書房工作到一個階段,他會踱步到隔壁健身室鍛鍊身體,當天他示範了教練級的高難度動作:垂直倒掛在健身器材上,還一邊抓起啞鈴做仰臥起坐!看得眾人 只有起立鼓掌,才能表達佩服。

他為時一小時的晨間運動,不局限在室內健身。在天色由魚肚白轉為透亮之時,他會繞著住家四周的園圃跑步,一邊跑還一邊像是農夫「巡田水」一般,一會兒停下 來幫柿子樹除蟲,一會兒又繞去雞舍撿撿雞蛋;跑過一圈後,又攀上池塘旁的芒果樹,探一探那顆長得最大的芒果是否已經熟成。對他來說,這園子裡他與父親親手 種植的一草一木,就如同家人一般需要細心呵護。

如果不說許調謀是「許董」,瞧見他照顧園圃的熟稔動作,以及手腳上被野草割傷的痕跡,還以為他是這屋子聘來的園丁。而長時間呼應天地作息,也居然讓許調謀有了莊稼人特有的「靈感」,每天清晨醒過來只要到戶外透透氣,馬上知道今天吹的是什麼風,天氣會如何變化。

「早睡早起一來可以強健身體,二來也會賺大錢!你看,凌晨三點起床做事,等你做到七、八點,別人才剛起床,可是你已經做了大半天工作了,這樣怎麼不會成 功?」從小教育許調謀早睡早起的許媽媽,雖然已經七十三歲,但仍然每天早上起來學電腦,還自學練得一手好鋼琴,看到記者來訪,她忍不住分享許家人實踐一輩 子的早起之道。

但許媽媽沒說的是,兒子許調謀就是靠著這早起扎下的苦功,赤手空拳經營起一家規模不小的建設公司,並且打造年營收接近十億元、儼然成為台灣特色的摩鐵王國!

許調謀

出生:1958年

現職:薇閣精品旅館董事長、鼎固力建設董事長

經歷:康固力董事長

學歷:中興大學歷史系

早鳥時間管理法 1.發想重大決策。2.閱讀三小時並將心得歸檔。3.健身運動、整理園圃一小時。


薇閣 董事長 董事 許調 調謀 謀、 大塊 明義 、資 資誠 執行長 執行 明輝 分享 上三 小時 時間 管理
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資誠會計師事務所執行長 張明輝 不當「窮忙族」 用早起掙得工作主導權

2011-7-25  TWM




資誠聯合會計師事務所執行長張明輝,曾經因貪睡半小時而差點開車開到睡著,讓一天的工作從痛苦中開始。

三十五歲以後,他以「早起」取得工作主導權,不但自創表單管理工作行程,還把新聞分三種、會議分兩種,就是要讓自己不當愈忙愈亂、卻愈亂愈窮的「窮忙族」!

撰文‧林讓均

晚上八點,車子剛離開煩囂的台北市信義區,沿著快速道路緩緩駛入木柵,資誠聯合會計師事務所執行長張明輝,這才感受到夏夜裡的一絲涼爽!趁著到家前,他打起精神在腦內飛快轉過一輪今天發生的大小事情,同時整理出明天的待辦事項與工作順序。

下班,對別人來說是一天的結束,恨不得早早將腦袋關機。但五十二歲的張明輝每天下班時,必定在回家的路上花上半小時,不只為今日事做整理,還順便勾勒出隔天的工作概況,等於為即將發生的事情提前暖身。所以對他來說,下班,其實是一天的開始!

「資誠」名列國內四大會計師事務所之一,上班時間是比一般公司早的「上午八點半」,而全公司最早來的,往往是有早起習慣的所長薛明玲與執行長張明輝。例如張明輝就風雨無阻,每天都早半小時、八點就到公司。

有效率!

以表格分類待辦事項緩急

張明輝每天到公司的第一件事,就是先看國內兩份主要的財經報紙。「看報紙要有方法,我半小時就能看完報紙,而且做完分類!」張明輝說,報紙上的訊息分為三 個層次:第一種看過標題就好;第二種是需要讀完整篇報導,了解來龍去脈的;第三種則最重要,不只要讀完報導,還得請祕書剪報,分發給相關人員進行研究。例 如二○一三年就要正式上路、影響金融業界甚巨的IFRS(國際會計準則),就屬於第三種。

看完報紙,張明輝會將前一晚整理好的待辦事項,逐一填入自創的表單當中,並依照「緊急、不緊急」、「重要、不重要」的原則,來設定優先順序。

這些A4大小、記載得密密麻麻的工作表單,仔細一看會發現其實只簡單區分為三欄,分別是以英文填寫的「issues」(待辦事項)、「deadline」 (到期日)與「remarks」(備註意見)。「備註意見」這欄主要是標明負責人與事件進度,一旦處理完就整列畫掉。

「以表單來管理工作,是我從『法櫃奇兵』系列電影中學來的!」張明輝笑說,男主角印地安納.瓊斯的爸爸說他從來不用腦袋記東西,因為所有事情都鉅細靡遺記載在隨身冊子中。

自從三十多歲從電影中得到啟發以來,張明輝一直保有這個以自製表單來管理工作的習慣,近年還衍生為兩份工作表單,一份是張明輝的個人工作行程,另一份則交由祕書管理公司交辦事項。

雖然一天至少須開三個會、上班時間被會議瓜分,但講求效率如張明輝,連會議安排都藏有時間管理的邏輯。早上的時間通常保留給公司內部開工作會議,這時開的 會叫作「宣導型會議」,主要是會商一些已有具體執行方向的工作事項,這種會議往往是凝聚共識、不需要太多討論,所以可在一個小時內結束。

另一種會議,則是需要大量腦力激盪的「開放型會議」。張明輝說這種不超過六個人的會議,經常從天馬行空的討論開始,所以開會時間要夠長。他會把這種會議安排在工作告一段落的傍晚時間,或者乾脆選在氣氛輕鬆的周六上午。

有紀律!

開車險出車禍讓他決心早起除了以上述方法盡可能地管理上班時間,張明輝為了避免一天從忙亂開始,還寧願當起早鳥一族,早晨六點半以前一定起床。但他不是天生就起得早的人,也曾因貪睡而讓上班節奏大亂。

他是在三十五歲之後,才學會以「早起」來管理上班時間。當時他剛出掌中壢分所,但因住在台北,每天須駕車奔波於中壢與台北之間,加上那時只有中山高,堵車堵得嚴重,一趟車程往往要一個半至兩小時。

「剛開始我常常開車開到『天黑』,覺得怎麼愈開眼前愈黑,原來是太累了,差點開到睡著啦!」張明輝說當時八點半上班,想說七點從台北出發就可以,但因遇上 交通尖峰期,別說趕不及上班時間,還差點發生車禍。一陣子的疲於奔命之後,他發現癥結就在不夠早起,因此決定提早到六點起床、六點半出門,沒想到一切節奏 就順了起來。

「現代人經常忙而亂,也就愈忙愈窮!其實可以透過時間管理來讓自己從容一點!」張明輝說,他每天一起床就轉開收音機,一邊聽新聞,一邊盥洗、著裝,然後帶著狗在社區公園中跑一圈,還有時間吃完早餐才出門。

早起,對張明輝而言是管理工作時間的第一步,因為有效率,一天至少可以省下兩小時的工作時間,一個月下來就多掙得了四十小時。他說,要養成「早起」這個習慣不難,「紀律」二字而已。

張明輝

出生:1959年

現職:資誠聯合會計師事務所執行長經歷:全國會計師公會理事、中原大學會計系兼任講師學歷:美國德州大學奧斯汀分校會計碩士早鳥時間管理法 1.早半小時到公司。2.報紙新聞分三類閱讀。3.自創表單管理一天行程、會議分類。


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他,幫宏達電登上股王;他,讓聯發科跌落寶座 越洋專訪‧全球第一大IC設計公司高通執行長 第一名的眼光

2011-8-22  TWM




為了發掘世界第一的祕密,《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里,獨家專訪高通執行長保羅.雅各。

看他如何超越父親的成就,帶領高通成為3G手機通訊的龍頭?

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及,更協助宏達電成為台灣新股王?

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前,年僅四十二歲的保羅.雅各(Paul Jacob),坐上全世界第一大IC設計公司執行長大位。四十出頭,還未見過太多大風大浪,對於高科技景氣波動也無深切體驗,華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是,保羅是這家公司創辦人艾文.雅各(Irwin Jacob)的兒子,因血緣關係方能登上大位的耳語,從他上任那一天開始,在公司內外就沒斷過。畢竟,美國大企業更為重視公司治理,父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年,保羅才二十二歲,剛剛大學畢業,七年後,獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天,他 的人生面臨新的抉擇,是留在名校任教,當個眾人羨慕的年輕教授?還是進入羽翼未豐的高通,當個辛勞的基層工程師?

他選了後者!於是,不能說 的辛酸,接踵而來。

「因為是執行長的兒子,當然會感到很大的壓力!」保羅回憶說,為了讓同儕認同、服氣,他必須付出加倍、再加倍的努力,而 這樣的鬥志,讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發CDMA(通訊技術之一)的8 kbps變率(Variable Rate)語音編解碼,後來又積極投入CDMA資料與傳真模式開發,這些實驗室內沉悶的研究,讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上,正在運作由我親自設計的硬體與軟體!」保羅如今回憶起進入高通的初衷時,臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內,高通總計有七位創辦人,個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來,保羅慢慢以實力服眾,長輩們也越來越看好他。

事實 上,這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦,把他們視同手足。如今保羅已身居高位,出入有私人飛機,但他最重視、最關心的,還是基層工程師。在他口中,每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡,就像是循循善誘的老教授,從來不生氣,甚至不曾大聲講過話。這樣的身教,保羅也看在眼裡,從不罵人,成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上,必須要驅動創新!」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口,一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」,就是在提醒每一位高通人,必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力!高通員工僅二.一萬人,但二○一○年營收達 一○九.九億美元,平均每人產值高達五十一.九萬美元,相當於一五○○萬元新台幣,確實是天文數字,這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年,年僅三十二歲的保羅,從工程師搖身一變成了管理者,開始擔任CDMA手機製造部門的總經理。短短五、六年,原本毫無大規模手機製造經驗的高通,迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在IC設計後,二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台,但○一 年起,保羅從硬體製造走向軟體設計,他與團隊開發出「BREW」(系統平台解決方案,可以同時支援多項通訊規格),也順利贏得全球超過三十家電信業者,以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說,BREW的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域,當時地位就相當於現在Google的Android作業系統,在 3G與智慧型手機大浪襲來前,保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有3G手機

○五年,艾 文決定退休,把保羅推上位,當然,這不是艾文一個人的決定,也是董事會所有人的決定。雖然這六年來,質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷,但保羅總能 語帶詼諧地回應說:「高通確實是一個大家庭,屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月,就主導了兩件總計達六.五七億美元的大型收購案,準備在3G 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子,我的職業生涯肯定要一直面對這個問題,這是很自然的。因此我必須用行動來回答!」保羅語氣加重了 幾分說,他必須用執行力來證明自己。

○八年,美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長,算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後,○九年三月,保羅從父親手中, 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來,他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時,高通股價僅三十美元,今年七月初一度衝上五十九美元,是十年 來新高點;尤其高通市值最近一度突破一千億美元(相當二.八九兆元新台幣),不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」,更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二.六倍,也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度,高通的晶片出貨量累積超過七十億顆,這更是全球最高的數字,每 個人的數位與通訊生活,確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的3G手機晶片,你我手中的3G手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動CPU 市場二十五年前,艾文開始研究CDMA技術時,當時史丹福大學的一位教授曾公開說,CDMA是違反物理規律的,甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今,CDMA不但證實可行,且成為所有3G規格的基礎技術,就算你的手機不用高通的晶片,仍須付錢給高通,全球九成的3G無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批CDMA專利,年年有大把授權金入帳,但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己,他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器(CPU)刻苦 耕耘;如今,所有的智慧型手機與平板電腦,最重要的心臟都不是「Intel Inside」(內建英特爾晶片),而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達(nVIDIA)的「Tegra」晶片。

從3G 到4G,一向不避諱和英特爾競爭的保羅,○八年推出Snapdragon晶片時,主要把市場鎖定在小筆電上,明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon,就有高達一GHz的處理效能,由於低功耗,產生的熱量也小,所以無須加裝散熱片和冷卻風扇,不僅降低了零件成本,更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是,Snapdragon在小筆電市場收穫不大,過了一年多,反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款,還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來,已有一 八○款平板機種發表,樂觀預計一五年以前,平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中,宏達電的Flyer、惠普(hp)的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機,宏達電幾乎一面倒採用高通晶片,宏達電每賣一支手機,就要支付 高通十三美元,沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部,確實到處都是「宏達電」!博物館裡有第一支Android手機G1,直到每一位高階 主管的簡報內,宏達電的手機無所不在,由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電!」高通執行副總裁兼CDMA技術集團總裁莫倫科夫微笑著說, 高通與宏達電不只是生意上的夥伴,更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查,高通去年在全球智慧型手機CPU市占率達四一%,其中Android平台手機市占率更高達到六一%。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下,高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支,預計一五年將會達到十一億支。未來,不論是三星還是宏達電 勝出,或者又有哪些新品牌可能躥起,都無法減少對高通的依賴。

事實上,IC設計公司的硬體實力,還是在系統單晶片(system-on- chip , SoC)的整合能力上。簡單地說,誰能把更多功能,放在一顆晶片裡,誰就會更贏得客戶青睞,因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕,就 須放入更少的東西,壓縮內部空間。

以全球第二大IC設計公司博通(Broadcom)的研發實力來說,手機裡的無線調頻(FM Radio)、基頻(Baseband)晶片和應用處理器(Application Processor)是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司,都能生產這三樣產品,但能將三者整合在一顆晶片裡的,全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說,就能同時支持2G和所有主要3G標準。至於下一波的4G晶片,高通已經能把4G的LTE(長期演進技術)標準,與3G的CDMA 標準整合在一顆晶片上,一支手機就可兼容3G與4G標準。

蘋果也將投入高通懷抱?

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一,而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商,高通為了與博通競爭,今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊(Atheros),就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了!」高通全球營運總裁汪靜透露說,CPU晶片搭上各種短程通 訊功能,像是Wi-Fi、藍牙、NFC(近場通訊,屬於將手機當作電子錢包,支付金流的新技術),絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃(Matt Grob)強調,在IC設計業界內,有人是CPU專家,有人是GPU(圖形處理器)專家,有人是DSP(數位訊號處理器)專家,有人是Wi-Fi專家,但 惟有高通是「通才」!

整合的思惟,讓晶片尺寸比同業小二○%,成本也少一○至二○%,耗電少了三五%,也更加快上市時間。高通統計,去年總 共有超過七四五款3C產品,採用高通晶片,高通無疑是世界最大的晶片設計公司,也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把IC設計團隊放在 自家內,A5、A6都由蘋果研發團隊自己設計,汪靜神祕地給了一個暗示說,「他們慢慢會發現高通的好!」的確,如果連蘋果都投入高通懷抱,強強聯合的局 面,將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機CPU晶片,未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營?

保 羅:競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問:金融風暴以來,很多半導體公司失敗了,高通能繼續增長的關鍵是什麼?

保羅.雅各答:高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務,這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源,來推動新一代技術的發展。

簡單地說,高通始終站在新 技術的最前端,一個關鍵數字是,我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡,但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問: 請舉個例子?

答:醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方,例如醫生聆聽病人的心臟跳動,一定要面對面嗎?透過聽診器 上的無線技術,醫生可以隔著太平洋,在第一時間判斷病徵。即使驗孕,也可以透過一個只有三公分見方的小機器,測試女性的腋下體溫,傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛,但高通已經建立了一個無線醫療聯盟,全球有超過16家公司加入,一起開發各種新世代醫療器具。總結來說,展望未來,我們能比其 他人看得更遠,這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走!

問:高通確實看得很遠,而你又怎麼制訂短期發展目標?

答:這個問題 很有意思,因為董事會也問過我同樣的問題:你每年都有一個具體成長目標嗎?

我總是回答:沒有!因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫,否則就是失敗。對我們而言,討論一個計畫是因為這是一個新機遇,但其他某些公司在討論一個計畫時,關注更多的是他們的財務數 字。

當然,每次遇到經濟低迷時期,我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支,研發投入是一定要無悔支持下去的。

1 分鐘看高通

全球每3支智慧型手機,就有1支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣1支手機,須付給高通13 美元高通(Qualcomm)總裁:保羅‧雅各(Paul E. Jacob)市值:2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收:3千億元新台幣2010 EPS:51元新台幣主力產品:3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出,唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代(2012年~)技術規格:超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能:手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商:高通、博通、Beceem 代表產品:新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代(2007年~)

技術規格:寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能:收發電子郵件、上網、視訊領導廠商:高通、博通、英飛凌代表產品:智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代(1991年~)技術規格:數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能:發收文字簡訊

領導廠商:高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品:一般手機

1G年代(1982~1990年)技術規格:類比無線傳輸(效果差,已淘汰)

基本功 能:語音通話

領導廠商:Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品:黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位,保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。


宏達 登上 股王 聯發 跌落 寶座 越洋 專訪 全球 一大 IC 設計 公司 高通 執行長 執行 一名 眼光
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冷靜、工作狂、極速管理 蘋果新執行長 庫克:人生關鍵時刻 相信直覺

2011-9-5  TWM




八月二十四日,幾乎與蘋果畫上等 號的蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)閃辭執行長,宣布由蘋果首席營運長提姆.庫克(Timothy Cook)接班,提姆.庫克如何維持賈伯斯創造的蘋果高峰不墜,是他接班的最大挑戰。

撰文‧乾隆來

二○一○年 五月十四日,美國南方的阿拉巴馬州奧本大學(Auburn University)舉行畢業典禮,功成名就的蘋果公司營運長提姆.庫克(Timothy Cook )回到母校,以榮譽校友的身分向畢業生演講。

庫克不斷強調「直覺」(intuition),他描述一九九八年,第一次到蘋果公司 與創辦人賈伯斯面談,到今天都不知道為什麼,但是在賈伯斯的面前,「我聽從直覺的導引」(I listen to my intuition.),直覺,打敗邏輯思考的左腦,讓庫克在五分鐘內決定離開康柏電腦,加入蘋果,與賈伯斯一起打造一家偉大的美國公司。

一 九九八年,當時三十八歲的庫克,已是一位成功的高科技產業專業經理人,他在IBM歷練十二年,做到IBM個人電腦部門的北美地區負責人,之後他成為一家個 人電腦經銷公司的營運長,最後轉任當時全球第二大的康柏電腦(○二年被惠普合併) 企業材料部門副總裁。

當時相對於如日中天的康柏電腦,蘋 果則像一個被打得嘴歪眼斜的過氣拳王。

五分鐘

開啟一一一億元身價的發達路當年蘋果虧損超過十億美元,倉庫裡堆 滿賣不出的電腦,光是庫存就高達四億多美元,所謂「WIN-TEL聯盟」:微軟加上英特爾、以及低價代工的台灣廠商,席捲全球個人電腦市場。而堅持使用自 己系統、自己製造的蘋果,卻到愛爾蘭做組裝,所有零組件從美國與亞洲運到愛爾蘭,然後又花大筆費用再運回美國與亞洲市場。

蘋果創辦人賈伯斯 回頭收拾殘局,他請獵人頭公司幫他找人,重組經營團隊。但賈伯斯個性強烈、主觀好惡甚強,當時幫賈伯斯徵才的獵人頭公司主管迪凡(Rick Devine)說,賈伯斯深信主管與他一定要在「情感上對盤」(emotionally connected)。許多大公司的經理人談不到五分鐘就被賈伯斯轟出辦公室,一直到庫克,迪凡告訴賈伯斯:「這傢伙是自行車迷,你會喜歡他的。」正如同 庫克演講說的,他與賈伯斯兩人的「直覺」對盤,面談不到五分鐘,庫克決定辭去康柏副總裁的職務;但康柏的薪水優渥,蘋果卻是搖搖欲墜,賈伯斯當場立刻從高 高在上的精神領袖,變成銷售員,他半哄半騙地利誘庫克:「我相信蘋果公司的股票,不久一定漲到每股一百美元!」當時,蘋果的股價不斷破底,連二十美元的關 卡都守不住。

庫克與賈伯斯這場「直覺式面談」,可能是人類企業發展史上,獲利最為驚人的一場面談。十二年後的今天,蘋果的股價從二十美元漲 到將近四百美元,庫克去年領取八十萬美元的底薪、五百萬美元的績效獎金,再加上五二三○萬美元、分年執行的股票選擇權,年收入將近新台幣十七億元!

今 年八月二十四日,賈伯斯正式宣布,由庫克接任蘋果執行長的職位,庫克與公司簽訂十年的任用合約,公司則發給庫克一百萬股蘋果股票選擇權,以最新的收盤價計 算,簽約金額高達三億八千萬美元,相當於新台幣一一一億元!

當然,一九九八年那場五分鐘定生死的面談,只是一個開場,接下來庫克展現驚人的 工作狂精神,短短不到一年,庫克將庫存從平均三十一天,降到只剩兩天;庫存金額從四億三千萬美元,降到兩千萬美元以下。

工作 狂

奠定僅次賈伯斯的二把手地位「工作狂」是所有媒體對庫克管理風格的共同評語。他每天清晨四點半開始發e-mail,因為加州的清晨四點 半、正是美國紐約即將上班的七點半、是歐洲正要下班的下午四點半,也是亞洲剛剛開始加班的晚上七點半。發完e-mail之後,庫克在天還未亮的清晨五點多 上健身房,當矽谷的上班族堵在擁擠的二八○號公路上不斷埋怨時,庫克已經上半天班了。

作為公司第二號人物,又有賈伯斯那樣神聖不可挑戰的創 辦人,庫克在公司一直保持低調。他幾乎不對外演說,所有接受訪問的蘋果公司高級主管都說,庫克一向保持冷靜,即使再複雜的問題、再火燒屁股的緊急事故,也 從未看他提高音量。

庫克從不像賈伯斯那樣高談闊論,也不會當眾斥罵主管,但對細節追蹤到底,而且絕不浪費時間。例如有一次討論到大陸生產廠 商的問題,會後不到十分鐘,庫克把主管大陸的副總裁找來,劈頭就問:「你怎麼還在這裡,衣服不要換了,直接上飛機到廣東去找廠商搞定問題!」庫克隨身攜帶 精力棒餅乾(Energy Bar),猶如充電器那樣,隨時補充體力,經常會議討論到三更半夜。

附帶一提的是,賈伯斯與庫克都深信直覺的威 力,並且將「直覺」作為設計蘋果產品的核心價值,從iPod、iPhone、Mac Book、iPad 到蘋果電視,軟硬體結合的互動介面,「極簡」的表徵之下,每一個動作都深植直覺的設計。深信直覺的關鍵價值,讓賈伯斯與庫克創造出了個人生涯與企業的奇 蹟。

中國市場

左右蘋果下一波成長的關鍵標準一向嚴苛的投資銀行分析師,幾乎一致看好庫克接班,但由庫克主導的 蘋果公司,仍充滿風險與挑戰,因為庫克不僅要維持賈伯斯留下的文化與光環,同時還要繼續創造不斷成長的神話。

為此,庫克今年六月飛了一趟中 國,iPhone 在歐洲與美國從四年前發表至今,成長力度已放慢,但是iPhone占公司營收超過四成,獲利超過五成,iPhone的銷售絕對不能放緩,而中國成了庫克接 班後最需要掌握的市場。

大陸消費者對於蘋果,正處於高度癡迷的狂熱階段,在上海與北京的蘋果旗艦店,每天吸引超過四萬人光顧,是美國大城市 蘋果專賣店的四倍以上。賈伯斯卸任的消息傳出後,大陸新浪微博相關討論在三天之內就超越一百六十萬則。

蘋果公司公布今年四月到六月底的新一 季財報,公司營收二八五億美元,其中有六十三.三億美元,也就是二二%營收來自大中華地區 (包括大陸、台灣與香港),金額雖然小於美洲的一○一億美元,但是大中華區高達六倍的年增率卻令人瞠目結舌。庫克在發布財報後說:「中國是蘋果公司事業成 敗的關鍵!」目前,中國大陸只有中國聯通一家獲得 iPhone 授權,就已有如此驚人成績,庫克在六月的中國行程,也曾低調拜訪大陸最大電信商中國移動,除試圖突破合作的瓶頸,同時也為下一代4G的iPhone預做準 備。

4G對蘋果手機來說,的確是個充滿變數的挑戰,不只在中國,美國的電信業者也紛紛開發以LTE(長期演進技術)為主體的4G網路,但目 前LTE的晶片技術掌握在晶片製造大廠高通手中,不同電信公司的規格也還存有相當的差異。

更重要的是,LTE在耗電的需求更高,對於輕薄極 簡的iPhone手機,耗電量大代表更厚的電池、更短的續航力,會造成產品致命的傷害,這些,都是庫克以及他的團隊必須全力突破的障礙。

iCloud

將 是接班後的第一個期中考當然,預計今年九月推出的雲端服務iCloud,是否能夠像之前的服務立刻獲得市場的青睞,也是庫克接班後的第一個期中考。

另 外,蘋果在每一個產品領域都大幅領先對手,惟獨蘋果電視至今還在摸索。蘋果電視雖在網路電視領先,卻對既有的有線電視系統還無法形成威脅。

蘋 果的團隊目前正致力於新的視頻傳輸技術,希望能夠突破現有障礙,但是去年蘋果電視主推的「九十九美分租片」方案,卻在七月因數量不足與內容業者不支持,而 悄然喊停。蘋果電視是全面攻占家庭客廳的最後登陸戰,在蘋果電視尚未成功之前,賈伯斯的數位生活夢想,就還不算真正實現。

庫克單身多年,他 同性戀的傾向從未公開,但是這次在接班的新聞中,卻意外成為全球媒體報導的焦點。蘋果公司對於同性戀一向非常友善,高階主管當中,iMovie的主設計者 Randy Ubillos就公開出櫃。庫克顧慮到私人傾向是否會造成公司困擾,因此從未公開談論,但是男同性戀雜誌︽Out︾ 今年將庫克列名「全球最有權力的五十大同性戀者」,與這次接班都成了新聞焦點。

Timothy Cook

年齡:50歲

現 職:蘋果執行長

經歷:蘋果營運長

康柏電腦副總裁

IBM個人電腦部門北美地區負責 人學歷:杜克大學(Duke University)企管碩士管理風格:不喘息的高強度追蹤管理身價:蘋果給庫克100萬股認股選擇權,以目前市價計算,總額高達3.83億美元、約合 新

台幣111億元

嗜好:騎自行車(被暱稱為蘋果公司的阿姆斯壯)只穿Nike球鞋 (擔任Nike 董事)

婚 姻狀態:單身

庫克語錄

◎關鍵時刻相信直覺

我發現,當面臨人生最重要的抉擇時,直 覺,總能幫我們做出正確的決定。(Interestingly, I discovered, when facing life's most important decisions, intuition seems the most indispensible to get it right.)

◎永不懈怠的萬全準備

經營企業猶如運動比賽,在比賽開始之前,絕大多數的勝負都已經決定。我們很難掌握機會何 時降臨,但是,我們可以掌握到自己是否已經充分準備好迎接機會的來臨。(In business as in sports, the vast majority of victories, are determined before the beginning of the game. We rarely control the timing of opportunities, but we can control our preparations.)


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鐵血執行長! 金惟純

2011-11-07  TCW




一位原先在電子業工作的朋友,最 近奉父母之命繼承家族傳統事業。他告訴我,很佩服電子業的「鐵血執行長」們,因此準備仿效他們的作風:「付員工高薪,然後該罵就罵,該罰就罰。」他覺得用 這樣的方式管理公司「很過癮」。

我聽他這麼說,知道這想法其來有自,因為「成功案例」舉目皆是。

曾經有一位年輕人告訴我,他被挖角到一家龍頭級的科技公司,因負責新事業開發,所以有機會跟在大老闆身邊見習。他第一次看到身價數十億的事業部老總當眾被 「罰站」時,嚇到目瞪口呆、百思不解,晚上輾轉難眠。後來見多了,也就見怪不怪。但他最後自問:「想不想二十年後變成那些被罰站的老總?」答案是否定的, 他也離開了。

我另一位好友曾在科技公司出任高階主管,他的老闆是人人尊敬的業界大老。工作三年後,他忍不住問老闆對他的表現滿不滿意?老闆問他:「這三年,我有沒有罵 過你?」他說「沒有」,老闆說:「那不就很清楚了嗎?」他事後回想,在老闆身邊三年沒挨罵的人確實寥寥無幾,也就釋然了。但他兩年後也另謀高就去了。

的確,我們這個時代,好像流行「鐵血執行長」。雖然執行長們並不必然「鐵血」,但最成功的執行長,似乎仍以「鐵血幫」居多。

就連最近臨危授命拯救日航的日本「經營之聖」稻盛和夫,也因在這一事件中展現出強硬手段,染上了一些鐵血印記。但我聽到的另一段故事則是:當年稻盛為 KDDI爭取國家通訊執照,主管官員質問他「缺乏專業資歷,如何經營通訊公司?」時,他一語不發,走向當時在場列席的專業團隊,向他們下跪說:「我對通訊 產業一竅不通,只有拜託你們了!」他如此堅定、誠懇又謙卑的舉動,震懾了所有官員,最後拿下了牌照。

類似如此的鐵血執行長背後的故事,我也聽了不少。包括前述那位喜歡讓人罰站的大老闆,我也聽說他曾私下對部屬真情懺悔、相擁痛哭。所以我的結論是:鐵血執 行長們的「典範」,大家不要隨便學,因為你不知道他們在鐵血形象的背後,做到了多少?又付出了多少?要先自問:自己做得到嗎?自己付得起嗎?

我把鐵血執行長分為四類:一、因為自己的個性和脾氣使然,動不動就失控者;二、為了個人的目標和追求,而「一將功成萬骨枯」者;三、為了公司的利益,而做 自認該做之事者;四、為了讓屬下能深切體驗、突破障礙,不得不扮演「嚴師」角色者。

如果從長期而嚴格的標準看,我認為只有第四類才真正「四海皆準、萬古長青」。因為他們不僅自己做到,全部承擔,而且起心動念是「出於愛」。只有出於「愛」 的「嚴」,才是唯一無副作用的正向傳承,其餘者,只能說,不可取,或至少「不究竟」。

如果你問我,眾多「鐵血執行長」中,有多少吻合第四類「嚴師」標準者?我只能偷偷告訴你:很少,幾近於零,或至少我不清楚。


鐵血 執行長 執行 金惟 惟純
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明富環球執行長寇辛 玩垮二百年金融老字號 急於打造「新高盛」 卻搞出了「新雷曼」


2011-11-14  TCW




上月三十一日,明富環球控股公司(MF Global Holdings Ltd.)向曼哈頓破產法庭聲請破產保護,執行長寇辛,早在一九九四年任職高盛,就曾大賭義大利公債狂輸三.五億美元,這回明富環球資本額太小,上一季才 輸一.五九億美元,就已撐不住翻船倒閉。

撰文‧乾隆來

一九四七年一月一日出生的寇辛(Jon Corzine)是華爾街最優秀的銀行家,是二次戰後美國金融霸權的代表人物。他從大學時期就是名校的頂尖學生、籃球隊的隊長、美式足球四分衛,畢業後參 加美國海軍陸戰隊,進入金融業一路向上攻頂,最後成為金融霸主高盛公司(Goldman Sachs)的執行長。攀登金融界的頂峰後,寇辛轉戰政壇,當選紐澤西的參議員,五年後又高票選上紐澤西州長。

去年三月,全身掛滿勳章的寇辛回到華爾街,在同樣出身高盛的老朋友福勞爾斯(J.C. Flowers)邀請下,風光出任明富環球金融公司(MF Global Inc.)的董事長兼執行長,上任當周,公司股價大漲一五%。寇辛誓言要將這家歷史超過兩百年的老牌期貨公司,打造成全方位的大型投資銀行,不料,短短一 年七個月,明富環球竟然在歐債金融危機中宣告破產,寇辛急於打造「新高盛」,卻搞出了「新雷曼」。

金融市場深奧難測、殘酷無情、翻臉不認人的本質,在寇辛的身上徹底展現。

從高樓跌入深淵 戳破高盛神話歐債風暴一夕三變,風暴核心的希臘瀕臨亡國,但是,希臘至今沒有一家銀行倒閉,周遭被希臘害得斷手斷腳的歐洲銀行,也沒有任何一家關門,總部 在紐約的明富環球竟成了第一家因歐債危機倒閉的金融機構。

倒閉的原因無他,就是寇辛豪賭,一口氣買六十三億美元,將近新台幣二千億元的歐洲公債,風險又大又集中,寇辛操作明富環球的槓桿倍數,高達公司淨值的四十 一倍,遠超過雷曼與貝爾斯登倒閉時的三十三倍。

寇辛六十四年不斷向上攀升的成功紀錄,在最後三個月一筆勾銷,他從萬丈高樓跌入地下室,瞬間「破功」的不只是他個人的光環,還陪葬明富環球從一七八三年累 積至今二百二十七年的歷史,加上兩千七百多名員工,以及股東和數十億美元的家底。

寇辛的失敗,戳破所謂的「高盛神話」,原來美國金融帝國的CEO,功力也不過如此。九○年代,寇辛領導高盛,不斷創造驚人獲利的祕訣,也就是靠著一次又一 次的豪賭,整體市場上漲就成功、市場回跌就原形畢露,而「仔細精算過的風險」,不過是替「毫無節制的冒險」抹粉掩飾而已。

場景回到一九九四年,當時高盛正在全球積極擴充,在短短幾年內增設北京、上海、台北、首爾、大阪、墨西哥、米蘭等辦公室,包括筆者在內的亞洲籍年輕金融從 業人員,第一次發現竟然有機會進入高盛這個無比神聖的金融殿堂,而殿堂最深處如神祇那樣崇高的兩位執事者,正是剛剛接任執行長、從交易員出身的寇辛,以及 擔任營運長,後來在二○○八年金融海嘯期間擔任財政部長的亨利.鮑爾森(Henry Paulson)。

至今仍然深印在筆者腦海中的,是當時與高盛的前輩餐敘,夢想自己也能進入這家天天無限制印鈔票的聚寶盆。這位前輩描述即將出任高盛CEO的寇辛,說他是 「高盛一百三十年來,第一位出身交易員的一把手。」代表這家老牌投資銀行,轉型為全方位、全球化的金融機構,他告訴筆者:「Frank,一定要用盡全力進 入交易部門,這是高盛,以及全球金融市場的未來。擠進交易部門,就有機會買私人飛機!」美國夢縮影 用十九年爬上巔峰寇辛正是這個「美國夢」的具體化身。他從陸戰隊退伍後在芝加哥附近的商業銀行短暫工作,隨即在一九七五年被高盛證券挖角,進入高盛剛剛起 步的固定收益部門(債券交易部),只用五年時間即升任合夥人,十年就成為公司最高管理委員會的成員。他用四分衛的精神衝刺業務,用陸戰隊的統御法領導交易 員,有灌籃的機會絕不手軟,在短短十九年之內,就從最基層的債券交易員,一路竄升到最頂端的執行長。

一九九三年聖誕節前,寇辛手下的倫敦債券交易員,將巨額的資金壓寶在義大利公債,他們把賭注金額押到極大,而且完全集中在義大利公債,一個月內就為公司帶 來八千萬美元的未實現利益,這是一個無法想像的數字,因為高盛一百三十年來,最高的單月獲利紀錄也不過就是一億五千萬美元。這回一名交易員的一盤賭注,就 占了公司全體獲利的一半,創下至今無人能破的紀錄。

寇辛的巨額賭注,讓交易部門領到史無前例的紅利,交易員們有人買了大農莊,倫敦的交易室有人買下市區豪宅的頂樓,還有人跑去法國買紅酒酒莊,而一大群紅包 滿手的交易員則結伴搭乘分時計價的私人飛機出遊,另外還買了兩架私人直升機。

但是,才剛過完新年,美國聯準會主席葛林史班突然調高存款準備率,而且一次就調升○.五%,到年底之前又調了五次利率。寇辛的義大利債券賭注,因為利率調 升而反轉,才剛剛掛在帳上的八千萬美元未實現獲利,倒賠一億多美元,到一九九四年的四月,債券部門與外匯交易部門竟然替公司虧掉三億五千萬美元!

寇辛沒有因此被擊倒,反而依照原定規畫順利接掌了高盛執行長的最高職位。他與負責投資銀行部門的鮑爾森合作,執行高盛歷史上第一次的大裁員,降低高漲的固 定費用,建立後來被各國金融機構仿效的風險控管委員會,更喊出「五年獲利一百億美元」,這個在當時被視為癡人說夢的目標,在九○年代末期的大多頭市場實 現。

一九九八年底,寇辛因長期資本公司(LTCM)的巨額交易損失而離開高盛,由鮑爾森接任執行長。九九年高盛股票上市,公開資料揭露,寇辛個人持有高盛上市 股票的市值就高達四億美元。帶著這筆巨額的財富,寇辛轉向進軍政壇,一出場就選上紐澤西州的參議員,五年後又直接挑戰州長選舉,從二○○六年一月起做了四 年的紐澤西州州長。

轉為政治人物的寇辛,並沒有因此減少他對風險的偏好,二○○七年四月,他開著休旅車在高速公路上發生重大車禍,當時車速高達一百五十公里,這位剛剛慶祝六 十歲大壽的紐澤西州州長,竟然沒繫安全帶!

兩位高盛大明星 翻身恐無期寇辛將明富環球的資金全數押在歐洲債券,採用的是衍生性的操作方式,稱為到期附買回(repo-to-maturity),這回他有繫安全帶, 買入六十三億美元的義大利、愛爾蘭、西班牙、比利時與葡萄牙(沒有希臘)公債,同時賣出十三億美元的法國公債作為避險。

不幸的是,這些債券多頭部位一直下跌,融資銀行不斷要求寇辛增提保證金,而原本應該避險的法國公債的利差卻反向擴大,信評公司在最後一刻調降明富環球的信 用評等至垃圾等級,寇辛這回又出了大車禍,而且永遠無法翻身了。

跟著寇辛一起垮台的,還有著名的高盛銀行家福勞爾斯。比寇辛小十歲的福勞爾斯,在三十歲就晉身高盛的合夥人,是高盛有史以來最年輕的合夥人。

福勞爾斯在一九九八年離開高盛自立門戶,買入日本長期信用銀行股權,改名新生銀行,二○○四年新生銀行上市大賺十億美元。福勞爾斯在○八年金融海嘯扮演重 要的角色,雷曼倒閉、AIG周轉不靈之前,兩家公司的CEO都先後找他協助找買主。

福勞爾斯後來成為持有六%明富環球特別股的大股東,並且出面邀請寇辛來打造這個「新高盛」。但是,與寇辛同樣具高風險偏好的福勞爾斯,其實早已被逼到牆 角,他募集了七十五億美元的私募基金,股東有新加坡政府基金、美國幾家著名的大學校產基金,卻因為想在金融海嘯中撈底,買入德國幾家大型的房貸金融機構都 血本無歸,基金淨值剩下不到四成。這回又踩到明富環球這個地雷,福勞爾斯與寇辛這兩位高盛的大明星一起跌入深淵,令人唏噓不已。

寇辛的失敗,代表一整個投機世代的蓋棺論定:交易員豪賭重押,賭贏個人拿走巨額紅利,買車買房買飛機,賭輸公司賠掉百年商譽的模式,未來很長的一段時間, 例如說十年,應該不會再重演了。

少了寇辛這樣的賭徒,金融市場可能會變得比較無趣,卻能讓投資人與客戶找回一點安心。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)


明富 環球 執行長 執行 寇辛 玩垮 垮二 百年 金融 老字號 急於 打造 新高 卻搞 搞出 出了 新雷
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接任中國汽車售後服務業龍頭執行長 張瑞展 網路金童變身洗車業CEO

2012-2-6  TWM




他,三十歲就成為上市公司執行長的網路金童,卻在二次創業時因誤判情勢而幾近破產。張瑞展,這個在台灣網路發展史上不會被忘記的名字,歷經十年峰迴路轉, 攀向人生另一個高峰。

撰文‧方沛晶

少年得志,究竟是幸還是不幸?

張瑞展,曾經叱咤科技界的網路金童,二十七歲回台創辦和信超媒體(Giga Media),三十歲帶領和信成為台灣第一家赴那斯達克上市的公司;隔年,他被美國《財富》雜誌評選為全球二十五位「企業新星」之一。

但在兩座高峰之間必然有低谷,隨著和信超媒體在一年內市值縮水九成,甚至因股價低於一美元而收到要求下市的通知書,二○○三年底,他悄然離開自己一手創辦 的和信超媒體,也徹底揮別網路界。

暌違八年,再次出現台灣媒體前,張瑞展已是汽車售後維修服務業大廠新焦點集團執行長。剪裁得宜的西裝,搭配做工講究的法式襯衫與精緻袖扣,他仍維持十年前 在台灣科技界掀起旋風時的英挺外形,當時未婚、不到三十歲就當上網路上市公司執行長,曾被視為「鑽石單身漢」。

網路泡沫 黯然離台

如今,四十二歲的張瑞展,已是一對六歲雙胞胎的爸爸,在事業上的衝勁依舊,但明顯少了以往的霸氣,取而代之的是沉潛過後的沉穩,對於昔日「網路金童」的稱 號,因為中文不好,以前常聽不懂成語的他形容,這是「用詞不當」!

「老實說,我現在對網路根本不懂,我沒有微博帳號,甚至連剛申請的Facebook都不太會用!」張瑞展笑說,自己現在一點都不科技。網路,對他來說,已 經是「那些年,我們一起追的夢想」,零售業才是他現在要深耕的領域。

離開和信超媒體之後,當時張瑞展並不如外傳到eBay或協和國際,而是捨棄台灣政商界所有人脈,隻身前往對岸找尋發展機會,那時經由朋友介紹,他幫全球最 大的辦公用具廠商美國史泰博(Staples)收購一家上海當地公司。

「那家公司沒有實體店面,僅透過型錄和網路,只經營上海市場,一年就有七八千萬美元營收,那時候我發現,哇!中國的零售行業絕對可以做。」但當時中國連寬 頻都沒有,電子商務發展並不成熟,於是他決定把每一個家庭都有一台的「電視」,作為非實體零售通路,進軍才剛起步的電視購物。

投入陌生的電視購物,張瑞展重新開始,他到美國買一支商品廣告片,簽下一家健身器材公司踏步機的中國代理權,買下重慶衛視廣告時段,沒想到影片才開播,客 服中心的電話就打爆了。

「廣告才播十分鐘,一台要價上千元人民幣的踏步機,就是幾百、幾千套的賣!」大陸消費者的驚人購買力,讓張瑞展決定投入全部家當,包括父母的養老金,甚至 還找了好友辜仲立和邵逸夫侄孫邵在純共同注資,總部就設在香港。

「當時訂單多到電話根本來不及接!前六個月做得很好,心就野了,覺得什麼東西我都可以做。」張瑞展坦言,從和信出走的確對他是一大打擊,從小凡事都要拿第 一的他,想藉由電視購物搏翻身,讓那些當時不看好他的人跌破眼鏡。

轉戰中國 幾近破產

但最後,跌破眼鏡的卻是張瑞展自己。「真的沒料到,接到訂單很容易,後續一大堆的問題才複雜。」當時電視台的廣告時段是三個月談一次,對方看他的商品大熱 賣,不斷調高廣告價格,而大陸山寨風氣盛行,一星期內商品就被仿冒,加上物流配送僅能透過中國郵政,成功率只有六成,其他的不是商品摔壞,就是根本不見蹤 影。

「到了○六年,我幾乎快要破產!」幾百萬美元一年多燒光,他自覺沒面子,根本不敢回來台灣。「那是我人生的最低點,看不到出路,唯一能做的就是禱告。」從 小就是基督徒的張瑞展說,上帝是這麼告訴他的:從哪裡失敗,就要從哪裡起來。

張瑞展決定帶著老婆、孩子回到上海,「那時香港搬家公司問我上海的地址,我根本答不出來。」而他的第三次創業,不是從零開始,而是「從負開始」!

好強的他不敢讓任何人知道自己的窘境,一個人跑到剛通過電視購物頻道核准的山東電視台敲門,對方要求湊足一千五百萬美元才肯簽約,於是張瑞展找來耶魯同窗 張文傑,兩個人拿著創業計畫書到處找錢。

曾在國際投資人面前,說過無數次網路創業的成功故事,但這一次讓他找到錢的,卻是自己的失敗經驗。「我很坦白地說,我已經幫你們先繳了幾百萬(美元)的學 費,學到在中國做電視購物最重要的三堂課,一是要和電視台綁在一起、二是貨品要寄賣、三是自己做配送。」順利從英特爾、光速投資和德同資本籌到資金之後, 張瑞展和同學一起成立山東樂拍,以「電視百貨公司」的概念銷售聯想、海爾等知名品牌商品,短短八個月就開始賺錢。

○九年,樂拍已是中國第四大電視購物公司,隔年屆滿創投資金回收期,以一億六千萬美元高價賣給韓國樂天集團和日本伊藤忠商事。「對我來說,電視購物到這裡 就是過去式了,我習慣關掉這扇門徹底離開,再開另一扇窗,然後把學到的經驗帶到新的領域。」當時打算返美發展的他,在鄰居新焦點總裁洪偉弼的延攬下,原本 要擔任董事,沒想到愈談愈投契,洪偉弼乾脆直接把營運重任交棒給張瑞展。

收斂霸氣 東山再起

靠著洗車、打蠟、換機油,洗到在港台兩地上市的新焦點,不僅是旗下擁有超過一百家大型直營門市的中國汽車售後服務業市占率龍頭,還吸引包括國際投資大師馬 丁‧可利(Martin Currie)、統一高清愿、裕隆嚴凱泰等人投資,法人預估去年合併營收較前一年增長四○%,達六十六億元新台幣。

不過,張瑞展認為,台灣每年新車銷售不到四十萬輛,但中國有兩千萬輛,很多人有錢買新車,但他們卻連五千公里要換機油都不知道,「也就是說,這是一個全世 界最大的市場,但成熟度並不高,就像幾年前我開始做電視購物一樣,汽車售後服務業還有井噴式的發展潛力。」他計畫三到五年間,對外繼續購併壯大版圖,對內 進行資源整合,將目前子公司獨立運作,改成統一品牌、系統和SOP的快速展店模式,除了大型旗艦店之外,還會拓展精洗、保修、貼膜的小型連鎖店,讓新焦點 為汽車售後服務業的7-ELEVEn。

不過,大刀闊斧改革,難道不擔心引起子公司反彈嗎?張瑞展坦言,「我不是圓滑的人,年輕時做事情比較霸,覺得對的事,就算被打得頭破血流也照樣衝,當時辜 啟允告訴我,談判時不要為自己想,而要為對方考慮,這句話我過去不是很了解,但現在我完全能體會了。」他說,管理不能硬來,與其一個人帶頭向前衝,不如找 到一個雙贏的方式共同前進,這樣腳步才踏得穩當。收斂起年輕時的稜角和自負,現在的張瑞展態度謙和、樂於傾聽,卻不失自信,或許就是因為少年得志,走過十 年峰谷後,他更能體認到,當人學會放下小我,無論身處高峰或低谷,其實都能看見幸福。

張瑞展

出生:1970年

現職:新焦點集團執行長

經歷:和信超媒體創辦人、Pacific Media執行長、樂拍集團創辦人學歷:紐約大學政治、經濟學士、耶魯大學管理學碩士、哈佛大學公共政策博士班肄業

張瑞展人生大起大落

少年得志

13歲 小學畢業隨父母移民美國,在當地完成中學、大學、碩士學位。

24歲 暑假實習回台擔任和信集團辜啟允助理,得到賞識。

26歲 就讀哈佛博士班期間,興起利用有線電視cable傳輸網路訊號的念頭。

叱咤網路

27歲 放棄博士學位,返台與四位合作夥伴創立和信超媒體(Giga)。

29歲 Giga獲微軟投資10億美元,隔年即赴那斯達克掛牌。

30歲 Giga股價大縮水,被迫將經營權移交給新任執行長張安平。

33歲 離開自己一手創辦的Giga。

轉戰中國

34歲 合資成立Pacific Media,經營中國電視購物時段。

36歲 因營運失利而結束公司,幾近破產。

37歲 靠1500萬美元的創投資金創立樂拍,經營電視購物頻道。

沉潛後再起

40歲 樂拍以1.6億美元高價賣給韓國樂天與日本伊藤忠。

42歲 2012年2月1日接任新焦點集團執行長。


接任 中國 汽車 售後 服務業 服務 龍頭 執行長 執行 張瑞 網路 金童 變身 洗車業 洗車
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奇美電明年董監改選埋伏筆 執行長兼董事長 段行建的難言之隱?

2012-03-26  TWM



終於,段行建終結了奇美電沒有董事長的一○一個日子。從兩個月前,對外表達退休之意,到接任董事長,是什麼改變了他?他能否也終結鴻海、許文龍家族之間的 惡鬥?外界拭目以待。

撰文‧賴筱凡

兩個多月前,奇美電北廠外頭的空地,被媒體團團包圍的奇美電執行長段行建,被問及董事長懸缺時,他笑著說:「我年紀這麼大了,還做什麼董事長。」然而,就 在奇美電沒有董事長的日子屆滿一○一天後,終於選出了新董座||段行建。

親近段行建身邊的人都知道,「他把退休掛在嘴邊好一陣子了。」就連前陣子辭任奇美電獨立董事的劉英達,也曾透露段行建一直有退休的念頭。

然而,就在奇美電兩大股東鴻海、許文龍家族之間紛爭正式浮上枱面,債務危機又迫在眉睫,最終,還是段行建出線,擔任奇美電董事長兼執行長。

到底是什麼改變了他的心意?

隨著兩大股東的矛盾白熱化,在奇美電前任董事長廖錦祥無預警辭任董座後,讓兩造之間的爭議達到最高點。

「從直接對話,到對組織分割、歐盟罰款看法不同,最後兩邊根本不直接對話。」奇美電內部人士不諱言,兩大股東鬧翻,已幾近撕破臉的狀態,但誰也不願多讓一 步。

無董事長 債務協商沒得談沒簽核年報 嚴重須下市「老段(指段行建)接,當然是沒有人選下的結果。若鴻海與許家有更好的人選,早就推出來。」業內人士說,不管是鴻海副總裁戴正吳,抑或是群創前 董事長莊宏仁,都曾被點名為董座的口袋人選,但未有進一步結果。段行建身邊的主管也透露,「段總也覺得,若兩大股東有更好的人選,當然可以推派。」今年已 經六十五歲的段行建,一直是面板業裡最資深的CEO,不論在奇美電或友達裡頭,都有不少高階主管是他的子弟兵,家住在交通大學附近的段行建,每每看到交大 學生進出,都會忍不住向身邊的人感嘆:「如果台灣沒有面板業的話,那這些光電所的學生該怎麼辦?」即使年紀已大,但在奇美電兩大股東惡鬥之際,段行建仍積 極奔走在各銀行間,希望能在債務協商上有轉機。只是往往與銀行團溝通到一定成果,又會因為兩大股東間的鬥爭,讓銀行團陷入缺乏信心的矛盾中。「段行建常常 被銀行團challenge(挑戰),只要鴻海、許家一有話再傳出來,銀行團就又會擔心,是不是兩大股東沒有意願解決(債務)?」奇美電內部人士說。

奇美電內部人士指出,段行建也曾分別與郭台銘、許文龍見過面,無奈沒有進一步的結果。最後在銀行團要求選出董事長的三月大限已在眼前,選不出董事長,奇美 電的債務協商就沒得談,甚至在沒有董事長簽核年報的情形下,最嚴重還得面臨下市危機。「他當然是不得不接。」奇美電內部人士說。

多年跟在段行建身邊的主管則表示,段總願意接董事長,不是老郭(指郭台銘)或許(指許文龍)一通電話,就能讓他點頭。他很清楚,如果不接,馬上這十二萬名 員工的生計,就會跟著出問題。

自然人身分接董座?

郭、許還有得爭

但這就是結局了嗎?恐怕未必是。

端看段行建是以自然人身分接任董座,而非鴻揚創投指派的法人代表,「這顯示,老段只是兩邊恐怖平衡的中點,若用鴻海全面主導也太過頭,因為鴻海如果有意扛 下這個重任,大可指派老段為法人代表。」這為後續兩大股東之爭埋下伏筆。

業內人士剖析,奇美電明年即將進行董監改選,以現今奇美電的董事席次結構來看,五董、三監除了兩獨董外,段行建為自然人董事,其餘是鴻海旗下的鴻揚創投與 奇美實業各擁一席法人董事。在雙方席次都未超過三分之二下,要想主導奇美電董事會,還是有不小的難度。

這也讓鴻海有意要吃下奇美實業手上股權的聲音,不曾消退。但奇美實業投資在奇美電的資源巨大,豈是在此刻不到二十元股價出脫,就能全身而退的!甚至有奇美 實業內部人士難忍怨言,「為了奇美電這個錢坑,奇美實業早就過了很久的苦日子。」不過,郭台銘與許文龍也都清楚,繼續惡鬥下去,彼此都沒有好處,奇美電的 債務得趕快處理。銀行團之首的台銀董事長張秀蓮立場明確,「奇美電得在三月底前選出董事長,債務協商才有得談。」所以,兩大股東再鬥法,也無濟於事,讓段 行建接手,是沒有選擇下的選擇。

業內人士觀察,鴻海與許家同意讓段行建出任董座,暫且帶領奇美電先度過眼前的債務難關。至於是否進一步在股權及董事席次結構,爭取主導權,端看明年的董監 改選,會不會再引爆兩大股東的另一波鬥爭。

然而,隨著段行建出任奇美電董座後,債務協商有解,整體營運也朝正向發展,與段行建熟識的人士透露,「老段曾這麼跟員工說,營運上的問題,他都不擔心,因 為他是從未離開過基層的高階主管。」過去舊奇美電績效較差的部分,他逐一著手帶著主管、員工去改善。以至於奇美電現今合併營收,仍可維持近四百億元的水 準,產能利用率也可維持高檔。

每家公司在合併過程,難免都有磨合期。群創、奇美電、統寶三合一,逾十萬人的龐大面板廠,磨合期自然更長;加上兩大股東紛爭,都讓奇美電得花更多時間整 合。至於段行建如何在兩大股東夾縫中帶領奇美電,也正考驗他的智慧。

奇美 明年 董監 改選 埋伏 執行長 執行 董事長 董事 段行 行建 建的 難言 之隱
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將才篇 》服務生變身老爺酒店執行長的好咖哲學 沈方正:隨時讓你的主管意外驚喜

2012-6-18  TCW




老爺大酒店集團執行長沈方正,大學畢業就一腳跨進飯店業,薪水還比同學少一半,但因為比別人「用力」上班,經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。

他如何以「好咖哲學」,讓他的老闆稱他為「非比尋常的CEO」?

撰文‧林讓均

五月三日,向來低調的老爺大酒店集團,罕見地召開集團聯合記者會!當天現場,同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正,代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現,原來在二○一○年底,沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。

透過這場集團內首見的聯合記者會,沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店,一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作,迥異於老爺集團給人的印象,這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」!

的確,沈方正打破了許多集團框架。

例如,在他之前,三十年歷史的老爺大酒店集團,並無「執行長」的位置,過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。

「對剛踏入職場的新鮮人而言,最重要的是先當一位能被小用的『好咖』!」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中,四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。

政大阿拉伯語系畢業的沈方正,大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛,他卻決定要盡快就業,找工作的唯一原則就是要「好玩」。

因為分析過觀光產業可以玩得盡興,又能發揮語言優勢,所以他的第一份工作就是在台北來來飯店(喜來登飯店前身)當櫃枱服務生,一個月薪水只有一萬一千元。

「許多同學進入兩大報或是投考公職,薪水一個月有二萬五千元,是我的二倍多!」但沈方正不久後即升官加薪,櫃枱才站了一年半就當上小組長,再一年又升上主任。算一算,在來來飯店的五年間,他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門,而且都擔任過主管。

廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況,當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正,畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教,「如何才能 在職場上出頭天?」學長們告訴他,一定要「比別人更用力上班」!這是什麼意思?學長告訴他,「基本動作一定要到位!如果你是人才,人家才要磨鍊你。」學長 的教誨,讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。

首先,他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期,沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走,為的就是觀察別人怎麼做事,他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務,很快就贏得好人緣。

再者,他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動,他一定領隊投入,例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍,早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。

此外,他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作,我頂多說『我不會,但我可以學』,我絕不說『我不會,所以我不接』!」沈方正笑說。二十六歲那年,在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意,後來是轉調新的餐飲部門,才又把他留在國內。

沈方正更不忘在職場上尋找貴人,特別是「別部門的主管」!

「別部門主管的立場比較客觀,可以幫你分析情勢,讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人,透過業務之便,主動去拜訪別部門主管,也能從他們身上學到跨界專業。

累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析,「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度,必要時還能拉拔你一下,或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。

沈方正回想起來,自己能一路升遷,除了直屬主管的賞識,其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。

直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆(主管)看見」的沈方正,第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」!

「你的表現,要超乎老闆對你的期待值!」沈方正舉例,他總是提前做好老闆交辦的任務,例如老闆給一周時間,他往往第三天就交出報告。

躍居飯店總經理職務後,沈方正的老闆除了總裁,更包括整個董事會。面對這麼多老闆,他如何一一安撫?「就是勤於『溝通』,而溝通的重點也很單純,只有兩個:『投資獲利』與『企業文化』!」他說,能夠合乎企業文化,又能達成投資獲利的事項,他才提到董事會上報告。

沈方正指出,想說服老闆,一定要證明你有更深入的insight(洞見)。例如,○五年他籌建礁溪老爺酒店,就畫出清楚的經營藍圖,估算出每一季、每一年的盈虧數字。

報告時,他總是先說結論,再闡述各種立論,最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此,是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的,也往往是會議中最需 要溝通的核心!」「當時創立礁溪老爺時,我率先引進日本的『一泊二食』概念,想要跳出飯店低價競爭的紅海,創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模 式!」沈方正說,當時他說服董事會以長達九個月的時間,並只開放三成的營業量能來試營運。

這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前,就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣,因為沈方正早已「消毒」,預先告知第一階段會虧損。

結果,在口碑傳出去之後,這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店,居然在第一年就賺錢,讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格,這使得老爺酒店在飯店業中,有了與眾不同的辨識度!」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。

設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識,也不忘提攜指點屬下。

「呈給執行長的公文,只要有錯字,他就認為你不用心!在注重細節的同時,他又會要求你往大方向思考!」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給 「是」或「否」的具體答案,而是經常反問「你覺得呢?」訓練他們站在老闆的角度,先做好各部門的整合,並預擬一些具體方案。

設身處地思考,並且藉著學習不斷擴展自己的專業,就是沈方正一貫的職場態度。

年屆八旬的林清波,曾為沈方正出書寫序,說他是「非比尋常的CEO」。最令林清波印象深刻的,就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套 書,「由此可知,他有很強的求知欲,使我感佩。」一○年底,林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂,接下執行長一職。而沈方正一上任,就向他力陳 「人才」的重要性,也才有今年招募五百位新血的大動作。

「不趁著服務業正夯,來擴大市場曝光度,好人才都被別人搶走了!」正如他剛出版的新書名稱,沈方正的人才觀就是「能被小用,才是大才」。顯然,沈方正說的就是當年的自己!

沈方正

出生:1964年

現職:老爺大酒店集團執行長

礁溪、知本老爺總經理

經歷:來來飯店主管

學歷:政大阿拉伯語文系

老闆沒說,我默默做的事承擔力 成為勇於任事的「好咖」,從不拒絕部門輪調。

執行力 提前一半時間完成老闆交辦任務。

溝通力 報告一定附上財務分析,並擬出數個方案供老闆選擇。

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鄉下送報生 登上蘋果執行長

2012-8-27  TCW




提姆.庫克(Tim Cook)出生於美國南部阿拉巴馬州羅柏達爾市(Robersdale)。羅柏達爾市被喻為鮑德溫縣的中樞,面積為十四.一平方公里,是人口數只有三千七 百八十二人的小城市。羅柏達爾市的地理位置鄰近墨西哥灣(Gulf)和摩比爾港(Mobile)。

對庫克來說,墨西哥灣和摩比爾港是深具意義的地方。庫克在描述自己的童年回憶時,總不忘加一句:「我是在墨西哥灣海邊長大的。」「通往大海的小徑」的小城市,庫克經常是這樣形容自己的家鄉。

庫克的家庭是平凡的中產階級。庫克的父親唐納德.庫克(Donald)是造船廠工人,目前已經退休;母親嘉爾德.庫克(Geraldine)是家庭主婦, 邁克(Mike)和傑瑞(Gerald)是他的兩個兄弟。少年時期的他曾經做過送報生。或許是生長環境的緣故,雖然庫克的年薪很高但是他從不鋪張浪費,生 活過得很儉樸。據說,他仍然住在蘋果總部所在地加州帕羅奧圖的租賃公寓裡。

被誤診罹病,改變人生觀

庫克的家人仍然居住在故鄉。庫克對於他生長的故鄉以及幼年時期心存感激,每當他想起家人和鄰居總會表露滿心的感謝。二○一○年他在奧本大學的畢業典禮上有 過一段感人的談話:「我的父母親為我的人生所做的犧牲遠超過他們應盡的責任。我的老師以及我的朋友們,還有人生路上的良師益友,他們給了我超過關心以上更 多的包容。」

庫克雖然隻身在外工作,但是一年至少都會回故鄉一、兩趟。每個週末也都會固定打電話給雙親關心生活起居,不管是到歐洲還是到亞洲出差,一到星期天也絕對不 忘打電話回家。庫克的父親形容兒子時說道:「每個禮拜天庫克一定都會打電話回家跟他母親說說話,而且從來沒有忘記過。」

「我是跟庫克一起共事之後才算認識他的。」這是庫克一位「女性」大學同學的描述,她是庫克在奧本大學產業工程系裡唯一的女同學。

庫克不善於社交的個性很容易讓會議流於沉悶,所有人一片鴉雀無聲的情形是家常便飯。每當這種尷尬的氛圍充滿會議室裡,部屬就會聽見庫克在撕開他平時愛吃的健康食品「能量棒」包裝的聲音。

一九九六年,庫克三十七歲,被醫生診斷他罹患了「多發性硬化症」。這種病又稱髓鞘質脫失性疾病,包裹在神經纖維表層的髓鞘質會發生脫失的症狀,影響神經系 統的訊息傳遞、導致神經細胞的消滅,是一種會不斷復發的病症。若於發病初期及早治療當然是最易痊癒的好結局,不過一旦復發過,就難以痊癒、甚至會產生後遺 症。對於正值壯年期的庫克來說,被宣判罹患多發性硬化症無疑是青天霹靂。

所幸後來確定是醫生診斷錯誤,但是這件事情也從此改變了庫克的人生觀。庫克的朋友們形容:「多發性硬化症誤診事件之後,庫克看待人生的觀點整個都不一樣 了!」事件之後的一九九九年,庫克在奧本大學的校友刊物發表了〈你可以換個角度看待世界〉的文章。此後,庫克開始積極的參與捐助多發性硬化症的研究。雖然 他的捐獻都是大筆金額,但大家都知道他習慣低調進行、為善不欲人知。

一度以為健康出問題而飽受驚嚇,庫克在工作崗位上展現比以往更強的衝勁。

工作上,他一向最早進公司也是最晚離開公司,能夠應付不斷出差海外、大量加班的體力,大概就要歸功於嗜運動如中毒的愛好。庫克尤其愛好單車運動,他是美國 自行車選手阿姆斯壯(Lance Armstrong)的超級粉絲。他經常在蘋果的員工例行會議中提到阿姆斯壯的事蹟,甚至於他那俐落的短髮造型,有人猜測可能是在仿效偶像阿姆斯壯。

庫克一直以來是個事業有成的黃金單身漢,因此外界流傳著他可能是同性戀的說法。甚至於美國各界媒體也都以「Gay」直指庫克是男同性戀者。同性戀雜誌《Out Magazine》還一度把庫克列為「在所有的男同性戀與女同性戀者當中最具影響力的人物」。

精通韓國,搭起共生關係

庫克跟韓國的關係密切。韓國政府和企業如果需要找蘋果洽談,一向都是由庫克做為代表出面。

蘋果成為家電暨資訊業者,是從二○○三年開始的。當時韓國的資訊通信部長陳大濟在五月十三日到美國展開為期五天四夜的會談,帶著與美國IT產業團隊會談的 資料出國。這趟行程主要是與惠普、微軟、全球網路設備領導廠商思科、雅虎、昇陽電腦等各大IT企業的最高經營團隊會面,而蘋果代表出席與陳大濟會面的人便 是庫克。

庫克長久以來負責與韓國之間的所有往來,對於韓國的IT技術給予了高度評價。二○一一年三月到矽谷蘋果總部拜訪的一位韓國議員問庫克:「像iPhone這 麼創新的產品是怎麼想出來的?」庫克告訴對方:「來自韓國的創意構想或是技術,有許多到最後都是不了了之或是未能國際化,集結那些資訊進行研究、並組織起 來所衍生的產物就是智慧型手機。」

自從蘋果開始生產iPhone後,庫克就經常前往韓國視察,他身為生產管理的最高主管必須掌控做為iPhone及iPod門面、即液晶螢幕的品質。庫克每年都會到韓國視察二至三次,據說他每次都會到京畿道坡州的LG Display液晶螢幕工廠勘查。

蘋果與三星集團雖然為了專利的爭議而對簿公堂,但是在商務上,蘋果仍願意與三星集團維持共生關係。三星集團跟蘋果可以說是敵對關係,但也是合作無間的夥伴,而最能代表這層微妙關係的是三星電子。

庫克和韓國主要IT產業人士的交流也很頻繁,與「供應商」LG Display首長權榮樹一年大概要會面二到三次。庫克和三星電子社長李在鎔也會定期面談,二○○九年二月,李在鎔為了視察海外工廠的營運狀況而前往美國與庫克會面。

痛恨剽竊,推動專利大戰

韓國輿論界對於兩人的友好關係做出微妙的解讀,認為既然李在鎔和庫克有不錯的交情,那麼與三星電子的專利爭奪戰中,庫克的態度應不會太強硬。以談判的角度 來說,大家都認為比起賈伯斯,與韓國有點交情的庫克似乎是比較能夠「好好坐下來談以解決問題」的協商對象,關於蘋果的專利攻勢是否可能「私下既然稱兄道 弟,在公事上應該多少會有所讓步」?如果蘋果和三星電子願意互相讓步,避免激烈競爭,以零件採購者與供應商的立場來看待專利爭議的話,兩造之間各退一步是 不是有可能的?遺憾的是,蘋果和三星之間繼iPhone之後,又為了平板電腦而持續針鋒相對。照眼下的局勢,未來雙方恐怕也會在電視(蘋果正式推出蘋果 TV之後)領域互別苗頭。

絕路相逢的敵對關係當前,三星與庫克薄弱的交情能起得了作用嗎?更何況,對手可是凡事全力以赴且行事縝密的庫克。庫克是高度重視技術開發價值的工程學信徒,為了保全技術,他義無反顧的投入三十九億美元以確保零件的供應及性能。

庫克不容許剽竊行為。他曾經在二○○九年一月的財務會報義正辭嚴的表示:「只要有人敢偷竊我們的專利,不論對方是誰我們都會追究到底。」這是發生在庫克因賈伯斯第二次請病假而代理執行長期間的事。

庫克說:「雖然蘋果期待能跟三星維持緊密的合作關係,但是我認為三星在智慧型手機的部分是嚴重越界了。我們一直以來為了解決這件事情做了很多努力,但是到頭來我們還是只能訴諸法律。」庫克對外明確表明了蘋果在與三星之間的專利爭奪戰中堅定的立場。

即使在庫克接任執行長之後,專利爭奪戰仍然情勢緊張。當蘋果以「三星電子的智慧手機和平板電腦不只剽竊了我們的技術和設計,連使用者介面和包裝都是抄襲蘋 果的概念」為由,於二○一一年四月十九日向美國加州北地方法院正式提告開始,雙方就此展開對峙。三星電子也以提告回應。「蘋果主張的剽竊情事與事實不符, 事實上蘋果抄襲了我們更多的東西」。這是三星電子所秉持的戰略,反倒堅持是蘋果抄襲了三星電子的產品。

雙方的訴訟戰如火如荼的展開,而且誰也不肯退讓半步。先發動攻勢的蘋果在訴訟過程中十分積極,強硬的態勢不禁讓人猜想蘋果是否想乘機將最有力的競爭對手連 根拔起才會如此積極。三星電子也堅持立場不願退讓,在這場你死我活的火併當中,完全看不出雙方有半點讓步的意思。在日本的訴訟案也是一樣,由三星電子率先 提告的訴訟中,蘋果還是一樣針鋒相對。

這場戰爭在庫克接任執行長之後情勢變得更為劍拔弩張。庫克著實讓人們見識到「看在與韓國企業的交情,在專利爭奪戰中態度應該不會太強硬」這個看法有多麼荒謬。

庫克熟悉韓國企業環境的程度,對韓國的在地企業而言,與其說是有利的正面因素,不如說反而是某種威脅來得更貼切。庫克擅長零件調度,在這方面他已經開始表 現出對韓國廠商未必全面友善的態度。一旦庫克認為韓國企業不再像過去那麼適合做為零件供應商,他很可能會另找新的供應線。

善於調度,切割三星供應

身為零件商的韓國企業,被汰換的危機從四面八方襲來,日本、台灣以及中國等地的零件供應商都緊追在韓國之後。以二○一一年八月為例,最大的競爭對手是日 本。日本的LCD第一大廠夏普(Sharp)完成了第八代工程測試並且計畫在新工程中研發手機面板,對韓國來說是相當棘手的競爭對手。

不過,從蘋果在選擇零件供應商時候一向會壓低單價的生產策略來看,LG Display的獲利必定會亮起紅燈,而建立蘋果這套嚴苛的供應鏈管理系統的人就是庫克。

在零件供應鏈的部分,庫克明顯想跟三星電子保持距離。先看一下市調機構Isuppli在二○一一年七月公布的數據:二○一一年第一季三星電子的快閃記憶體 (NAND Flash)以市占率三五.九%穩坐第一位,排名第二的是東芝(Toshiba)的三五.六%。論規模贏家絕對是三星電子,但是成長趨勢上反倒是東芝占優 勢。對照前一季(二○一○年第四季)東芝成長了一三.九%,而三星電子的成長率是一一.四%。在銷售額上東芝的成長比較具有威脅性,以二八.五%遠遠超越 三星電子的一三.八%。

業界有部分人士認為三星電子和東芝之間大對決的背後,是蘋果在幕後操縱,兩家企業的對立正是因為蘋果將長期以來給三星電子的訂單轉向東芝所引起的。有報導 指出蘋果近期跟台灣業者洽談iPhone 5及iPad 3專用的處理器的採購事宜,而蘋果的iPhone 4和iPad 2搭載的A4、A5處理器一直以來都是由三星電子負責供應。關於蘋果的次世代智慧型手機和平板電腦所採用的A6應用處理器製造商,當時多數海外報導都指向 來自台灣的台積電,果不其然,後來更有報導繪聲繪影指出蘋果與台積電已在二○一一年九月十六日簽訂合約、二○一三年開始蘋果將會把iPhone和iPad 專用的應用處理器委託台積電製造生產。(編按:此合作案為媒體報導,並未獲得雙方公開證實)

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蘋果執行長 庫克的挑戰

2012-12-17  TWM
 
 

 

庫克上任500天了,不論是股價、獲利、銷售量,庫克都繳出了無懈可擊的成績。

然而,近三個月來,蘋果成本節節攀升、營業費用暴增,毛利率反向走跌、新機創新度被質疑,華爾街的分析師也開始轉向看衰,股價暴跌超過兩成。

派對結束了,庫克的挑戰才正要開始!

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊政諭蘋果執行長庫克(Tim Cook)上任一周年了,更精準的來說,他擔任蘋果執行長已經將近五百天。這五百天裡,蘋果股價創新高來到七○五美元,市值超過六五八○億美元,單季獲利也刷新歷史紀錄,達一三○.六四億美元,最新款的iPhone 5開賣前三天,銷售量就達五百萬支。

庫克的歡樂派對已結束?

若從這些數字來看,庫克第一年的成績單,幾乎是完美。然而,真是如此嗎?

看看近三個月發生的事吧!蘋果股價從七○五美元摔落後,三個月大跌超過兩成,淨利率更是連續兩季走下坡,僅剩二二.八六%,是過去七季最低,營業費用更攀到史上最高的四十四.四億美元。

DoubleLine資本公司執行長岡雷克(Jeffrey Gundlach)就開了第一槍,直批蘋果已經失去創新能力,這位在華爾街繼葛洛斯(William H. Gross)之後,被︽霸榮周刊︾(Barron)封為新「債券天王」的基金經理人甚至預言,股價將一路跌到四二五美元。

當歡樂派對結束,庫克的挑戰,才正要開始!

十二月美國西岸,平均氣溫已經降到十度,但鴻海集團董事長郭台銘的腳步沒有停,上周,他在美國德州,忙著運籌帷幄,因為一道大客戶的新命令,已從庫克手上發出:蘋果要把部分製造生產工作移回美國。

選在庫克上任將滿五百天的時候,他宣示,蘋果桌上型電腦iMac生產線將率先搬回美國,隔日,鴻海立即證實將配合客戶,在美國擴大生產。只是,問題來了,當一個人均所得三千美元的國家生產成本,要移到人均所得三萬美元的地方生產,人工成本將是庫克不得不面對的第一個嚴峻挑戰。

一位與蘋果合作多年的供應鏈廠商董事長就開炮:「過去兩年,大陸勞工人均所得從一千美元漲到三千美元,蘋果就痛了一陣子,現在是十倍的成本……,怎麼可能?這是虛晃一招!」的確,過去兩年,蘋果營業費用直線增加,尤其去年第三季一舉調高代工費用後,讓原本維持在二十八億美元的營業費用,增至四十億美元,上一季更達四十四億美元,是蘋果有史以來營業費用支出最多的一季。

「你光算在大陸組裝,請一個人的時薪是二.五美元,到美國找一個員工,時薪將近二十美元,怎麼算都不合理。」不願具名的代工廠大老搖了搖頭,「頂多在美國增加二千位勞工吧,這樣已經算很多了,可以養活一個小鎮,但要老郭(指郭台銘)把深圳二十萬人搬去,是不可能的。」代工廠大老的話,直接切中要害,因為在蘋果供應鏈的解讀,這都是弊多於利的衝擊,但為了配合美國總統歐巴馬的政策,兌現選舉支票的政治意味比商業考量濃厚。

然而,當蘋果要移回美國生產的消息散布開來,身在科技業重鎮的科技趨勢大師凱文.凱利(Kevin Kelly),卻給了很不一樣的答案,「這是玩真的,絕對不是政治語言。」一直以來,凱文.凱利常與蘋果、谷歌等大廠互通消息。最近這兩年,他更將觀察重心擺在機器人產業上,即使來到台灣,也指明要去參觀與機器人相關的技術。

「當自動化、機器人、3D印刷技術越來越成熟,美國勞工可以做的是附加價值更高的工作,而不是從大陸勞工手上搶走工作機會。所以,蘋果回美國生產,只是一個開端,以後還會有更多美商將製造基地搬回美國。」凱文.凱利口中的自動化、機器人與3D印刷技術,都是科技廠將製造基地移回美國的重要依據。

不管正反論斷為何,大陸工資上漲已不可逆,又要面對移回美國生產的高薪資,成本攀升將侵蝕蘋果毛利,一位代工廠大老直言,「你現在買iPhone 5,但你能保證三、五年後,你還會繼續買iPhone 6、iPhone 7,甚至iPhone 20嗎?這就是科技業。」只是尺寸變大、解析度增加 算創新嗎?

第二幕,十二月七日,北京王府井大街上的蘋果專賣店。

玻璃帷幕上的大大蘋果標誌仍閃亮,外頭架起一排排的黑色柵欄,那是要給蘋果迷排隊用的,這天,蘋果新推出的iPad mini與第四代iPad,正要在大陸開賣,在這個蘋果全球最大的市場,排隊人潮卻異常冷清。

如此說來,或許有些諷刺,但看看今年iPhone 5推出時,消費者反應遠比預期冷淡,市場分析師總歸一句,「沒有驚喜」。然而,看在替蘋果組裝的代工廠高階主管眼裡,也忍不住感慨,「不是尺寸變大、解析度增加,就可以叫創新。」今年以來,蘋果推出多款產品,從iPad 3、iPad 4到iPad mini,期待度最高的iPhone 5,及iPod、iMac、MacBook,最令消費者印象深刻的,莫過於「長高的iPhone」與「縮小的iPad」,在在都考驗著消費者對蘋果的忠誠度。

消費者對蘋果新品期待度已減弱?

「說穿了,消費者願意用很高的價格買iPhone、iPad,是基於蘋果的創新度很高,但若蘋果能帶給消費者的創新,只剩尺寸變大,消費者還會再付那麼多錢買蘋果嗎?」就連與蘋果合作多年的供應商都不諱言,他也在觀察,蘋果的創新力還能持續多久?

其實,消費者對蘋果新品的期待度,從開賣前三天的銷售量就可略見端倪。以第三代iPhone為例,開賣前三天銷售量約一百萬支;到了iPhone 4時,前三天銷售量達一七○萬支;被喻為「賈伯斯紀念機」的iPhone 4S,前三天銷售量更一舉衝高一.三五倍,達四百萬支。

可是,用這個數字來看iPhone 5時,雖然前三天銷售量仍有五百萬支之譜,外資分析師就分析:「成長力道顯然沒有iPhone 4S那麼強了。」換言之,某種程度上,消費者對於蘋果新品的期待度,開始削弱了。

花旗證券產業分析師Glen Yeung指出,短期內庫克面臨的挑戰之一,在於原本扮演蘋果業績引擎的iPhone,將失去高成長光環。「低價智慧型手機的爆發性力道將持續到明年,蘋果勁敵谷歌與亞馬遜可能推出售價僅二百至三百美元,但性能與高階手機相仿的綁約智慧型手機,又構成蘋果毛利率的一大威脅!」庫克上任五百天來,外界對於他的評價,絕對是褒多於貶,不僅供應鏈廠商談起庫克的管理效率,人人都是豎起大拇指,就在他接掌蘋果後,不論因地圖軟體向消費者致歉,在專利訴訟上選擇與宏達電和解,抑或是決議發放股利,在在都凸顯出他的身段與賈伯斯是大相逕庭。

不管是郭台銘,或是和碩董事長童子賢談到庫克,都曾大力讚賞過他。「過去十年,賈伯斯的背後如果沒有庫克,現在的蘋果可能也只是另一個皮克斯(Pixar,賈伯斯一九八六年買下的動畫公司,後賣給迪士尼),而非如此成功的蘋果。」童子賢說。

儘管如此,賈伯斯建立起的門檻,卻也不是庫克能夠輕易突圍,「庫克最大的挑戰是在於,賈伯斯創造出iTune、App Store、iCloud,破壞式的創新,讓蘋果顛覆了世界,這些才是蘋果最豐富的資本財,但庫克可以嗎?」不願具名的代工廠大老說。

過去三年,蘋果無疑是全球最成功的科技公司,iTune、App Store、iCloud等服務,宣示了內容至上的時代來臨,更改變了原有的產業生態。

然而,不能否認的是,在這五百天裡,庫克確實也繳出了亮眼的成績單,從獲利、銷售量、股價來看,庫克出任蘋果執行長第一年的成績單,沒有一百分也有九十分,只是,蘋果的問題才正要浮現,成本上漲、在管理上能否服眾、創新力的持續等,都是一個又一個的棘手問題。

蘋果進入「庫克時代」的五百天後?

「其實庫克開除負責地圖軟體的主管,用意已經非常明顯,那是在立威。」蘋果供應鏈的某位董事長說,「再往前看,他推iPad mini、與宏達電和解,庫克都在告訴你,現在的蘋果,已經是庫克的時代。」只是,蘋果的庫克時代才開啟了五百天,到目前為止,庫克讓蘋果的營運維持在高峰,但接下來呢?在三大挑戰已顯現在眼前時,庫克要如何帶領蘋果一一克服,這才是所有蘋果供應鏈與投資人想問的。

「蘋果至今還是最好的公司,但能持續多久?連三年的能見度都沒有。」代工廠大老的話,一點也不為過,否則,岡雷克也不會預言,蘋果的股價還有得跌。

賈伯斯生前曾經告訴庫克:「我絕對不要你問我會怎麼做,只要去做對的事就好。」顯然庫克把賈伯斯的話聽進去了,如今庫克帶領下的蘋果,諸多決策與作風,顯然與賈伯斯時代截然不同了。只是,決定走自己路的庫克,最終能否再創新局,這個全球矚目的問題,留待庫克用時間去回答。

蘋果 3大挑戰正要來!

蘋果執行長庫克上任屆滿一年,蘋果股價一度衝破700美元,市值高達6580億美元,這樣的成績單看似完美,但挑戰才正要開始。

挑戰1

人工成本啃蝕高毛利

中國薪資勁升,蘋果單季營業費用爆增44%,未來如遷廠回美,毛利恐將持續惡化。

挑戰2

創新力疲乏

每一世代iPhone開賣前3日銷售成長率呈大幅趨緩,蘋果帶給消費的驚奇性已有一代不如一代之勢。

挑戰3

賈伯斯障礙難跨越

賈伯斯創造了iTune、App Store等獨門營運模式的輝煌戰果,蘋果迷對庫克寄以厚望的iTV仍不見蹤影。

庫克的硬仗,蘋果股價近三個月暴跌超過兩成!

2011年10月5日,

庫克發表

iPhone 4S

2011年10月6日,

賈伯斯病逝

2012年3月19日,蘋果宣布首度派發股利2012年3月29日,庫克親訪河南鄭州富士康工廠2012年9月28日,庫克為地圖出問題公開道歉2012年9月21日,庫克發布iPhone 5 當天創歷史天價

705美元

2012年10月29日,蘋果主導地圖服務主管與零售主管遭開除。

2012年11月11日,蘋果與宏達電專利訴訟和解12月10日蘋果股價收在

545美元

蘋果 執行長 執行 庫克 挑戰
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