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資誠聯合會計師事務所執行長張明輝，曾經因貪睡半小時而差點開車開到睡著，讓一天的工作從痛苦中開始。

三十五歲以後，他以「早起」取得工作主導權，不但自創表單管理工作行程，還把新聞分三種、會議分兩種，就是要讓自己不當愈忙愈亂、卻愈亂愈窮的「窮忙族」！

撰文‧林讓均

晚上八點，車子剛離開煩囂的台北市信義區，沿著快速道路緩緩駛入木柵，資誠聯合會計師事務所執行長張明輝，這才感受到夏夜裡的一絲涼爽！趁著到家前，他打起精神在腦內飛快轉過一輪今天發生的大小事情，同時整理出明天的待辦事項與工作順序。

下班，對別人來說是一天的結束，恨不得早早將腦袋關機。但五十二歲的張明輝每天下班時，必定在回家的路上花上半小時，不只為今日事做整理，還順便勾勒出隔天的工作概況，等於為即將發生的事情提前暖身。所以對他來說，下班，其實是一天的開始！

「資誠」名列國內四大會計師事務所之一，上班時間是比一般公司早的「上午八點半」，而全公司最早來的，往往是有早起習慣的所長薛明玲與執行長張明輝。例如張明輝就風雨無阻，每天都早半小時、八點就到公司。

有效率！

以表格分類待辦事項緩急

張明輝每天到公司的第一件事，就是先看國內兩份主要的財經報紙。「看報紙要有方法，我半小時就能看完報紙，而且做完分類！」張明輝說，報紙上的訊息分為三 個層次：第一種看過標題就好；第二種是需要讀完整篇報導，了解來龍去脈的；第三種則最重要，不只要讀完報導，還得請祕書剪報，分發給相關人員進行研究。例 如二○一三年就要正式上路、影響金融業界甚巨的ＩＦＲＳ（國際會計準則），就屬於第三種。

看完報紙，張明輝會將前一晚整理好的待辦事項，逐一填入自創的表單當中，並依照「緊急、不緊急」、「重要、不重要」的原則，來設定優先順序。

這些Ａ４大小、記載得密密麻麻的工作表單，仔細一看會發現其實只簡單區分為三欄，分別是以英文填寫的「issues」（待辦事項）、「deadline」 （到期日）與「remarks」（備註意見）。「備註意見」這欄主要是標明負責人與事件進度，一旦處理完就整列畫掉。

「以表單來管理工作，是我從『法櫃奇兵』系列電影中學來的！」張明輝笑說，男主角印地安納．瓊斯的爸爸說他從來不用腦袋記東西，因為所有事情都鉅細靡遺記載在隨身冊子中。

自從三十多歲從電影中得到啟發以來，張明輝一直保有這個以自製表單來管理工作的習慣，近年還衍生為兩份工作表單，一份是張明輝的個人工作行程，另一份則交由祕書管理公司交辦事項。

雖然一天至少須開三個會、上班時間被會議瓜分，但講求效率如張明輝，連會議安排都藏有時間管理的邏輯。早上的時間通常保留給公司內部開工作會議，這時開的 會叫作「宣導型會議」，主要是會商一些已有具體執行方向的工作事項，這種會議往往是凝聚共識、不需要太多討論，所以可在一個小時內結束。

另一種會議，則是需要大量腦力激盪的「開放型會議」。張明輝說這種不超過六個人的會議，經常從天馬行空的討論開始，所以開會時間要夠長。他會把這種會議安排在工作告一段落的傍晚時間，或者乾脆選在氣氛輕鬆的周六上午。

有紀律！

開車險出車禍讓他決心早起除了以上述方法盡可能地管理上班時間，張明輝為了避免一天從忙亂開始，還寧願當起早鳥一族，早晨六點半以前一定起床。但他不是天生就起得早的人，也曾因貪睡而讓上班節奏大亂。

他是在三十五歲之後，才學會以「早起」來管理上班時間。當時他剛出掌中壢分所，但因住在台北，每天須駕車奔波於中壢與台北之間，加上那時只有中山高，堵車堵得嚴重，一趟車程往往要一個半至兩小時。

「剛開始我常常開車開到『天黑』，覺得怎麼愈開眼前愈黑，原來是太累了，差點開到睡著啦！」張明輝說當時八點半上班，想說七點從台北出發就可以，但因遇上 交通尖峰期，別說趕不及上班時間，還差點發生車禍。一陣子的疲於奔命之後，他發現癥結就在不夠早起，因此決定提早到六點起床、六點半出門，沒想到一切節奏 就順了起來。

「現代人經常忙而亂，也就愈忙愈窮！其實可以透過時間管理來讓自己從容一點！」張明輝說，他每天一起床就轉開收音機，一邊聽新聞，一邊盥洗、著裝，然後帶著狗在社區公園中跑一圈，還有時間吃完早餐才出門。

早起，對張明輝而言是管理工作時間的第一步，因為有效率，一天至少可以省下兩小時的工作時間，一個月下來就多掙得了四十小時。他說，要養成「早起」這個習慣不難，「紀律」二字而已。

張明輝

出生：1959年

現職：資誠聯合會計師事務所執行長經歷：全國會計師公會理事、中原大學會計系兼任講師學歷：美國德州大學奧斯汀分校會計碩士早鳥時間管理法 1.早半小時到公司。2.報紙新聞分三類閱讀。3.自創表單管理一天行程、會議分類。

為了發掘世界第一的祕密，《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里，獨家專訪高通執行長保羅．雅各。

看他如何超越父親的成就，帶領高通成為３Ｇ手機通訊的龍頭？

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及，更協助宏達電成為台灣新股王？

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前，年僅四十二歲的保羅．雅各（Paul Jacob），坐上全世界第一大ＩＣ設計公司執行長大位。四十出頭，還未見過太多大風大浪，對於高科技景氣波動也無深切體驗，華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是，保羅是這家公司創辦人艾文．雅各（Irwin Jacob）的兒子，因血緣關係方能登上大位的耳語，從他上任那一天開始，在公司內外就沒斷過。畢竟，美國大企業更為重視公司治理，父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年，保羅才二十二歲，剛剛大學畢業，七年後，獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天，他 的人生面臨新的抉擇，是留在名校任教，當個眾人羨慕的年輕教授？還是進入羽翼未豐的高通，當個辛勞的基層工程師？

他選了後者！於是，不能說 的辛酸，接踵而來。

「因為是執行長的兒子，當然會感到很大的壓力！」保羅回憶說，為了讓同儕認同、服氣，他必須付出加倍、再加倍的努力，而 這樣的鬥志，讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發ＣＤＭＡ（通訊技術之一）的8 kbps變率（Variable Rate）語音編解碼，後來又積極投入ＣＤＭＡ資料與傳真模式開發，這些實驗室內沉悶的研究，讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上，正在運作由我親自設計的硬體與軟體！」保羅如今回憶起進入高通的初衷時，臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內，高通總計有七位創辦人，個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來，保羅慢慢以實力服眾，長輩們也越來越看好他。

事實 上，這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦，把他們視同手足。如今保羅已身居高位，出入有私人飛機，但他最重視、最關心的，還是基層工程師。在他口中，每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡，就像是循循善誘的老教授，從來不生氣，甚至不曾大聲講過話。這樣的身教，保羅也看在眼裡，從不罵人，成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上，必須要驅動創新！」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口，一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」，就是在提醒每一位高通人，必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力！高通員工僅二．一萬人，但二○一○年營收達 一○九．九億美元，平均每人產值高達五十一．九萬美元，相當於一五○○萬元新台幣，確實是天文數字，這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年，年僅三十二歲的保羅，從工程師搖身一變成了管理者，開始擔任ＣＤＭＡ手機製造部門的總經理。短短五、六年，原本毫無大規模手機製造經驗的高通，迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在ＩＣ設計後，二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台，但○一 年起，保羅從硬體製造走向軟體設計，他與團隊開發出「ＢＲＥＷ」（系統平台解決方案，可以同時支援多項通訊規格），也順利贏得全球超過三十家電信業者，以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說，ＢＲＥＷ的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域，當時地位就相當於現在Google的Android作業系統，在 ３Ｇ與智慧型手機大浪襲來前，保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有３Ｇ手機

○五年，艾 文決定退休，把保羅推上位，當然，這不是艾文一個人的決定，也是董事會所有人的決定。雖然這六年來，質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷，但保羅總能 語帶詼諧地回應說：「高通確實是一個大家庭，屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月，就主導了兩件總計達六．五七億美元的大型收購案，準備在３Ｇ 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子，我的職業生涯肯定要一直面對這個問題，這是很自然的。因此我必須用行動來回答！」保羅語氣加重了 幾分說，他必須用執行力來證明自己。

○八年，美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長，算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後，○九年三月，保羅從父親手中， 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來，他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時，高通股價僅三十美元，今年七月初一度衝上五十九美元，是十年 來新高點；尤其高通市值最近一度突破一千億美元（相當二．八九兆元新台幣），不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」，更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二．六倍，也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度，高通的晶片出貨量累積超過七十億顆，這更是全球最高的數字，每 個人的數位與通訊生活，確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的３Ｇ手機晶片，你我手中的３Ｇ手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動ＣＰＵ 市場二十五年前，艾文開始研究ＣＤＭＡ技術時，當時史丹福大學的一位教授曾公開說，ＣＤＭＡ是違反物理規律的，甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今，ＣＤＭＡ不但證實可行，且成為所有３Ｇ規格的基礎技術，就算你的手機不用高通的晶片，仍須付錢給高通，全球九成的３Ｇ無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批ＣＤＭＡ專利，年年有大把授權金入帳，但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己，他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器（ＣＰＵ）刻苦 耕耘；如今，所有的智慧型手機與平板電腦，最重要的心臟都不是「Intel Inside」（內建英特爾晶片），而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達（nVIDIA）的「Tegra」晶片。

從３Ｇ 到４Ｇ，一向不避諱和英特爾競爭的保羅，○八年推出Snapdragon晶片時，主要把市場鎖定在小筆電上，明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon，就有高達一GHz的處理效能，由於低功耗，產生的熱量也小，所以無須加裝散熱片和冷卻風扇，不僅降低了零件成本，更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是，Snapdragon在小筆電市場收穫不大，過了一年多，反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款，還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來，已有一 八○款平板機種發表，樂觀預計一五年以前，平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中，宏達電的Flyer、惠普（hp）的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機，宏達電幾乎一面倒採用高通晶片，宏達電每賣一支手機，就要支付 高通十三美元，沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部，確實到處都是「宏達電」！博物館裡有第一支Android手機Ｇ１，直到每一位高階 主管的簡報內，宏達電的手機無所不在，由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電！」高通執行副總裁兼ＣＤＭＡ技術集團總裁莫倫科夫微笑著說， 高通與宏達電不只是生意上的夥伴，更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查，高通去年在全球智慧型手機ＣＰＵ市占率達四一％，其中Android平台手機市占率更高達到六一％。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下，高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支，預計一五年將會達到十一億支。未來，不論是三星還是宏達電 勝出，或者又有哪些新品牌可能躥起，都無法減少對高通的依賴。

事實上，ＩＣ設計公司的硬體實力，還是在系統單晶片（system-on- chip , SoC）的整合能力上。簡單地說，誰能把更多功能，放在一顆晶片裡，誰就會更贏得客戶青睞，因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕，就 須放入更少的東西，壓縮內部空間。

以全球第二大ＩＣ設計公司博通（Broadcom）的研發實力來說，手機裡的無線調頻（FM Radio）、基頻（Baseband）晶片和應用處理器（Application Processor）是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司，都能生產這三樣產品，但能將三者整合在一顆晶片裡的，全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說，就能同時支持２Ｇ和所有主要３Ｇ標準。至於下一波的４Ｇ晶片，高通已經能把４Ｇ的ＬＴＥ（長期演進技術）標準，與３Ｇ的ＣＤＭＡ 標準整合在一顆晶片上，一支手機就可兼容３Ｇ與４Ｇ標準。

蘋果也將投入高通懷抱？

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一，而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商，高通為了與博通競爭，今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊（Atheros），就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了！」高通全球營運總裁汪靜透露說，ＣＰＵ晶片搭上各種短程通 訊功能，像是Wi-Fi、藍牙、ＮＦＣ（近場通訊，屬於將手機當作電子錢包，支付金流的新技術），絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃（Matt Grob）強調，在ＩＣ設計業界內，有人是ＣＰＵ專家，有人是ＧＰＵ（圖形處理器）專家，有人是ＤＳＰ（數位訊號處理器）專家，有人是Wi-Fi專家，但 惟有高通是「通才」！

整合的思惟，讓晶片尺寸比同業小二○％，成本也少一○至二○％，耗電少了三五％，也更加快上市時間。高通統計，去年總 共有超過七四五款３Ｃ產品，採用高通晶片，高通無疑是世界最大的晶片設計公司，也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把ＩＣ設計團隊放在 自家內，Ａ５、Ａ６都由蘋果研發團隊自己設計，汪靜神祕地給了一個暗示說，「他們慢慢會發現高通的好！」的確，如果連蘋果都投入高通懷抱，強強聯合的局 面，將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機ＣＰＵ晶片，未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營？

保 羅：競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問：金融風暴以來，很多半導體公司失敗了，高通能繼續增長的關鍵是什麼？

保羅．雅各答：高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務，這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源，來推動新一代技術的發展。

簡單地說，高通始終站在新 技術的最前端，一個關鍵數字是，我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡，但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問： 請舉個例子？

答：醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方，例如醫生聆聽病人的心臟跳動，一定要面對面嗎？透過聽診器 上的無線技術，醫生可以隔著太平洋，在第一時間判斷病徵。即使驗孕，也可以透過一個只有三公分見方的小機器，測試女性的腋下體溫，傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛，但高通已經建立了一個無線醫療聯盟，全球有超過16家公司加入，一起開發各種新世代醫療器具。總結來說，展望未來，我們能比其 他人看得更遠，這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走！

問：高通確實看得很遠，而你又怎麼制訂短期發展目標？

答：這個問題 很有意思，因為董事會也問過我同樣的問題：你每年都有一個具體成長目標嗎？

我總是回答：沒有！因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫，否則就是失敗。對我們而言，討論一個計畫是因為這是一個新機遇，但其他某些公司在討論一個計畫時，關注更多的是他們的財務數 字。

當然，每次遇到經濟低迷時期，我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支，研發投入是一定要無悔支持下去的。

１ 分鐘看高通

全球每３支智慧型手機，就有１支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣１支手機，須付給高通13 美元高通（Qualcomm）總裁：保羅‧雅各（Paul E. Jacob）市值：2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收：3千億元新台幣2010 EPS：51元新台幣主力產品：3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出，唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代（2012年～）技術規格：超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能：手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商：高通、博通、Beceem 代表產品：新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代（2007年～）

技術規格：寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能：收發電子郵件、上網、視訊領導廠商：高通、博通、英飛凌代表產品：智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代（1991年～）技術規格：數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能：發收文字簡訊

領導廠商：高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品：一般手機

1G年代（1982~1990年）技術規格：類比無線傳輸(效果差，已淘汰)

基本功 能：語音通話

領導廠商：Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品：黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位，保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。

八月二十四日，幾乎與蘋果畫上等 號的蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）閃辭執行長，宣布由蘋果首席營運長提姆．庫克（Timothy Cook）接班，提姆．庫克如何維持賈伯斯創造的蘋果高峰不墜，是他接班的最大挑戰。

撰文‧乾隆來

二○一○年 五月十四日，美國南方的阿拉巴馬州奧本大學(Auburn University)舉行畢業典禮，功成名就的蘋果公司營運長提姆．庫克(Timothy Cook )回到母校，以榮譽校友的身分向畢業生演講。

庫克不斷強調「直覺」(intuition)，他描述一九九八年，第一次到蘋果公司 與創辦人賈伯斯面談，到今天都不知道為什麼，但是在賈伯斯的面前，「我聽從直覺的導引」(I listen to my intuition.)，直覺，打敗邏輯思考的左腦，讓庫克在五分鐘內決定離開康柏電腦，加入蘋果，與賈伯斯一起打造一家偉大的美國公司。

一 九九八年，當時三十八歲的庫克，已是一位成功的高科技產業專業經理人，他在ＩＢＭ歷練十二年，做到ＩＢＭ個人電腦部門的北美地區負責人，之後他成為一家個 人電腦經銷公司的營運長，最後轉任當時全球第二大的康柏電腦(○二年被惠普合併) 企業材料部門副總裁。

當時相對於如日中天的康柏電腦，蘋 果則像一個被打得嘴歪眼斜的過氣拳王。

五分鐘

開啟一一一億元身價的發達路當年蘋果虧損超過十億美元，倉庫裡堆 滿賣不出的電腦，光是庫存就高達四億多美元，所謂「WIN-TEL聯盟」：微軟加上英特爾、以及低價代工的台灣廠商，席捲全球個人電腦市場。而堅持使用自 己系統、自己製造的蘋果，卻到愛爾蘭做組裝，所有零組件從美國與亞洲運到愛爾蘭，然後又花大筆費用再運回美國與亞洲市場。

蘋果創辦人賈伯斯 回頭收拾殘局，他請獵人頭公司幫他找人，重組經營團隊。但賈伯斯個性強烈、主觀好惡甚強，當時幫賈伯斯徵才的獵人頭公司主管迪凡(Rick Devine)說，賈伯斯深信主管與他一定要在「情感上對盤」(emotionally connected)。許多大公司的經理人談不到五分鐘就被賈伯斯轟出辦公室，一直到庫克，迪凡告訴賈伯斯：「這傢伙是自行車迷，你會喜歡他的。」正如同 庫克演講說的，他與賈伯斯兩人的「直覺」對盤，面談不到五分鐘，庫克決定辭去康柏副總裁的職務；但康柏的薪水優渥，蘋果卻是搖搖欲墜，賈伯斯當場立刻從高 高在上的精神領袖，變成銷售員，他半哄半騙地利誘庫克：「我相信蘋果公司的股票，不久一定漲到每股一百美元！」當時，蘋果的股價不斷破底，連二十美元的關 卡都守不住。

庫克與賈伯斯這場「直覺式面談」，可能是人類企業發展史上，獲利最為驚人的一場面談。十二年後的今天，蘋果的股價從二十美元漲 到將近四百美元，庫克去年領取八十萬美元的底薪、五百萬美元的績效獎金，再加上五二三○萬美元、分年執行的股票選擇權，年收入將近新台幣十七億元！

今 年八月二十四日，賈伯斯正式宣布，由庫克接任蘋果執行長的職位，庫克與公司簽訂十年的任用合約，公司則發給庫克一百萬股蘋果股票選擇權，以最新的收盤價計 算，簽約金額高達三億八千萬美元，相當於新台幣一一一億元！

當然，一九九八年那場五分鐘定生死的面談，只是一個開場，接下來庫克展現驚人的 工作狂精神，短短不到一年，庫克將庫存從平均三十一天，降到只剩兩天；庫存金額從四億三千萬美元，降到兩千萬美元以下。

工作 狂

奠定僅次賈伯斯的二把手地位「工作狂」是所有媒體對庫克管理風格的共同評語。他每天清晨四點半開始發e-mail，因為加州的清晨四點 半、正是美國紐約即將上班的七點半、是歐洲正要下班的下午四點半，也是亞洲剛剛開始加班的晚上七點半。發完e-mail之後，庫克在天還未亮的清晨五點多 上健身房，當矽谷的上班族堵在擁擠的二八○號公路上不斷埋怨時，庫克已經上半天班了。

作為公司第二號人物，又有賈伯斯那樣神聖不可挑戰的創 辦人，庫克在公司一直保持低調。他幾乎不對外演說，所有接受訪問的蘋果公司高級主管都說，庫克一向保持冷靜，即使再複雜的問題、再火燒屁股的緊急事故，也 從未看他提高音量。

庫克從不像賈伯斯那樣高談闊論，也不會當眾斥罵主管，但對細節追蹤到底，而且絕不浪費時間。例如有一次討論到大陸生產廠 商的問題，會後不到十分鐘，庫克把主管大陸的副總裁找來，劈頭就問：「你怎麼還在這裡，衣服不要換了，直接上飛機到廣東去找廠商搞定問題！」庫克隨身攜帶 精力棒餅乾(Energy Bar)，猶如充電器那樣，隨時補充體力，經常會議討論到三更半夜。

附帶一提的是，賈伯斯與庫克都深信直覺的威 力，並且將「直覺」作為設計蘋果產品的核心價值，從iPod、iPhone、Mac Book、iPad 到蘋果電視，軟硬體結合的互動介面，「極簡」的表徵之下，每一個動作都深植直覺的設計。深信直覺的關鍵價值，讓賈伯斯與庫克創造出了個人生涯與企業的奇 蹟。

中國市場

左右蘋果下一波成長的關鍵標準一向嚴苛的投資銀行分析師，幾乎一致看好庫克接班，但由庫克主導的 蘋果公司，仍充滿風險與挑戰，因為庫克不僅要維持賈伯斯留下的文化與光環，同時還要繼續創造不斷成長的神話。

為此，庫克今年六月飛了一趟中 國，iPhone 在歐洲與美國從四年前發表至今，成長力度已放慢，但是iPhone占公司營收超過四成，獲利超過五成，iPhone的銷售絕對不能放緩，而中國成了庫克接 班後最需要掌握的市場。

大陸消費者對於蘋果，正處於高度癡迷的狂熱階段，在上海與北京的蘋果旗艦店，每天吸引超過四萬人光顧，是美國大城市 蘋果專賣店的四倍以上。賈伯斯卸任的消息傳出後，大陸新浪微博相關討論在三天之內就超越一百六十萬則。

蘋果公司公布今年四月到六月底的新一 季財報，公司營收二八五億美元，其中有六十三．三億美元，也就是二二％營收來自大中華地區 (包括大陸、台灣與香港)，金額雖然小於美洲的一○一億美元，但是大中華區高達六倍的年增率卻令人瞠目結舌。庫克在發布財報後說：「中國是蘋果公司事業成 敗的關鍵！」目前，中國大陸只有中國聯通一家獲得 iPhone 授權，就已有如此驚人成績，庫克在六月的中國行程，也曾低調拜訪大陸最大電信商中國移動，除試圖突破合作的瓶頸，同時也為下一代4Ｇ的iPhone預做準 備。

4Ｇ對蘋果手機來說，的確是個充滿變數的挑戰，不只在中國，美國的電信業者也紛紛開發以ＬＴＥ（長期演進技術）為主體的4Ｇ網路，但目 前ＬＴＥ的晶片技術掌握在晶片製造大廠高通手中，不同電信公司的規格也還存有相當的差異。

更重要的是，ＬＴＥ在耗電的需求更高，對於輕薄極 簡的iPhone手機，耗電量大代表更厚的電池、更短的續航力，會造成產品致命的傷害，這些，都是庫克以及他的團隊必須全力突破的障礙。

iCloud

將 是接班後的第一個期中考當然，預計今年九月推出的雲端服務iCloud，是否能夠像之前的服務立刻獲得市場的青睞，也是庫克接班後的第一個期中考。

另 外，蘋果在每一個產品領域都大幅領先對手，惟獨蘋果電視至今還在摸索。蘋果電視雖在網路電視領先，卻對既有的有線電視系統還無法形成威脅。

蘋 果的團隊目前正致力於新的視頻傳輸技術，希望能夠突破現有障礙，但是去年蘋果電視主推的「九十九美分租片」方案，卻在七月因數量不足與內容業者不支持，而 悄然喊停。蘋果電視是全面攻占家庭客廳的最後登陸戰，在蘋果電視尚未成功之前，賈伯斯的數位生活夢想，就還不算真正實現。

庫克單身多年，他 同性戀的傾向從未公開，但是這次在接班的新聞中，卻意外成為全球媒體報導的焦點。蘋果公司對於同性戀一向非常友善，高階主管當中，iMovie的主設計者 Randy Ubillos就公開出櫃。庫克顧慮到私人傾向是否會造成公司困擾，因此從未公開談論，但是男同性戀雜誌︽Out︾ 今年將庫克列名「全球最有權力的五十大同性戀者」，與這次接班都成了新聞焦點。

Timothy Cook

年齡：50歲

現 職：蘋果執行長

經歷：蘋果營運長

康柏電腦副總裁

IBM個人電腦部門北美地區負責 人學歷：杜克大學(Duke University)企管碩士管理風格：不喘息的高強度追蹤管理身價：蘋果給庫克100萬股認股選擇權，以目前市價計算，總額高達3.83億美元、約合 新

台幣111億元

嗜好：騎自行車(被暱稱為蘋果公司的阿姆斯壯)只穿Nike球鞋 (擔任Nike 董事)

婚 姻狀態：單身

庫克語錄

◎關鍵時刻相信直覺

我發現，當面臨人生最重要的抉擇時，直 覺，總能幫我們做出正確的決定。（Interestingly, I discovered, when facing life's most important decisions, intuition seems the most indispensible to get it right.）

◎永不懈怠的萬全準備

經營企業猶如運動比賽，在比賽開始之前，絕大多數的勝負都已經決定。我們很難掌握機會何 時降臨，但是，我們可以掌握到自己是否已經充分準備好迎接機會的來臨。（In business as in sports, the vast majority of victories, are determined before the beginning of the game. We rarely control the timing of opportunities, but we can control our preparations.）

一位原先在電子業工作的朋友，最 近奉父母之命繼承家族傳統事業。他告訴我，很佩服電子業的「鐵血執行長」們，因此準備仿效他們的作風：「付員工高薪，然後該罵就罵，該罰就罰。」他覺得用 這樣的方式管理公司「很過癮」。

我聽他這麼說，知道這想法其來有自，因為「成功案例」舉目皆是。

曾經有一位年輕人告訴我，他被挖角到一家龍頭級的科技公司，因負責新事業開發，所以有機會跟在大老闆身邊見習。他第一次看到身價數十億的事業部老總當眾被 「罰站」時，嚇到目瞪口呆、百思不解，晚上輾轉難眠。後來見多了，也就見怪不怪。但他最後自問：「想不想二十年後變成那些被罰站的老總？」答案是否定的， 他也離開了。

我另一位好友曾在科技公司出任高階主管，他的老闆是人人尊敬的業界大老。工作三年後，他忍不住問老闆對他的表現滿不滿意？老闆問他：「這三年，我有沒有罵 過你？」他說「沒有」，老闆說：「那不就很清楚了嗎？」他事後回想，在老闆身邊三年沒挨罵的人確實寥寥無幾，也就釋然了。但他兩年後也另謀高就去了。

的確，我們這個時代，好像流行「鐵血執行長」。雖然執行長們並不必然「鐵血」，但最成功的執行長，似乎仍以「鐵血幫」居多。

就連最近臨危授命拯救日航的日本「經營之聖」稻盛和夫，也因在這一事件中展現出強硬手段，染上了一些鐵血印記。但我聽到的另一段故事則是：當年稻盛為 KDDI爭取國家通訊執照，主管官員質問他「缺乏專業資歷，如何經營通訊公司？」時，他一語不發，走向當時在場列席的專業團隊，向他們下跪說：「我對通訊 產業一竅不通，只有拜託你們了！」他如此堅定、誠懇又謙卑的舉動，震懾了所有官員，最後拿下了牌照。

類似如此的鐵血執行長背後的故事，我也聽了不少。包括前述那位喜歡讓人罰站的大老闆，我也聽說他曾私下對部屬真情懺悔、相擁痛哭。所以我的結論是：鐵血執 行長們的「典範」，大家不要隨便學，因為你不知道他們在鐵血形象的背後，做到了多少？又付出了多少？要先自問：自己做得到嗎？自己付得起嗎？

我把鐵血執行長分為四類：一、因為自己的個性和脾氣使然，動不動就失控者；二、為了個人的目標和追求，而「一將功成萬骨枯」者；三、為了公司的利益，而做 自認該做之事者；四、為了讓屬下能深切體驗、突破障礙，不得不扮演「嚴師」角色者。

如果從長期而嚴格的標準看，我認為只有第四類才真正「四海皆準、萬古長青」。因為他們不僅自己做到，全部承擔，而且起心動念是「出於愛」。只有出於「愛」 的「嚴」，才是唯一無副作用的正向傳承，其餘者，只能說，不可取，或至少「不究竟」。

如果你問我，眾多「鐵血執行長」中，有多少吻合第四類「嚴師」標準者？我只能偷偷告訴你：很少，幾近於零，或至少我不清楚。

上月三十一日，明富環球控股公司（MF Global Holdings Ltd.）向曼哈頓破產法庭聲請破產保護，執行長寇辛，早在一九九四年任職高盛，就曾大賭義大利公債狂輸三．五億美元，這回明富環球資本額太小，上一季才 輸一．五九億美元，就已撐不住翻船倒閉。

撰文‧乾隆來

一九四七年一月一日出生的寇辛（Jon Corzine）是華爾街最優秀的銀行家，是二次戰後美國金融霸權的代表人物。他從大學時期就是名校的頂尖學生、籃球隊的隊長、美式足球四分衛，畢業後參 加美國海軍陸戰隊，進入金融業一路向上攻頂，最後成為金融霸主高盛公司（Goldman Sachs）的執行長。攀登金融界的頂峰後，寇辛轉戰政壇，當選紐澤西的參議員，五年後又高票選上紐澤西州長。

去年三月，全身掛滿勳章的寇辛回到華爾街，在同樣出身高盛的老朋友福勞爾斯（J.C. Flowers）邀請下，風光出任明富環球金融公司（MF Global Inc.）的董事長兼執行長，上任當周，公司股價大漲一五％。寇辛誓言要將這家歷史超過兩百年的老牌期貨公司，打造成全方位的大型投資銀行，不料，短短一 年七個月，明富環球竟然在歐債金融危機中宣告破產，寇辛急於打造「新高盛」，卻搞出了「新雷曼」。

金融市場深奧難測、殘酷無情、翻臉不認人的本質，在寇辛的身上徹底展現。

從高樓跌入深淵 戳破高盛神話歐債風暴一夕三變，風暴核心的希臘瀕臨亡國，但是，希臘至今沒有一家銀行倒閉，周遭被希臘害得斷手斷腳的歐洲銀行，也沒有任何一家關門，總部 在紐約的明富環球竟成了第一家因歐債危機倒閉的金融機構。

倒閉的原因無他，就是寇辛豪賭，一口氣買六十三億美元，將近新台幣二千億元的歐洲公債，風險又大又集中，寇辛操作明富環球的槓桿倍數，高達公司淨值的四十 一倍，遠超過雷曼與貝爾斯登倒閉時的三十三倍。

寇辛六十四年不斷向上攀升的成功紀錄，在最後三個月一筆勾銷，他從萬丈高樓跌入地下室，瞬間「破功」的不只是他個人的光環，還陪葬明富環球從一七八三年累 積至今二百二十七年的歷史，加上兩千七百多名員工，以及股東和數十億美元的家底。

寇辛的失敗，戳破所謂的「高盛神話」，原來美國金融帝國的ＣＥＯ，功力也不過如此。九○年代，寇辛領導高盛，不斷創造驚人獲利的祕訣，也就是靠著一次又一 次的豪賭，整體市場上漲就成功、市場回跌就原形畢露，而「仔細精算過的風險」，不過是替「毫無節制的冒險」抹粉掩飾而已。

場景回到一九九四年，當時高盛正在全球積極擴充，在短短幾年內增設北京、上海、台北、首爾、大阪、墨西哥、米蘭等辦公室，包括筆者在內的亞洲籍年輕金融從 業人員，第一次發現竟然有機會進入高盛這個無比神聖的金融殿堂，而殿堂最深處如神祇那樣崇高的兩位執事者，正是剛剛接任執行長、從交易員出身的寇辛，以及 擔任營運長，後來在二○○八年金融海嘯期間擔任財政部長的亨利．鮑爾森（Henry Paulson）。

至今仍然深印在筆者腦海中的，是當時與高盛的前輩餐敘，夢想自己也能進入這家天天無限制印鈔票的聚寶盆。這位前輩描述即將出任高盛ＣＥＯ的寇辛，說他是 「高盛一百三十年來，第一位出身交易員的一把手。」代表這家老牌投資銀行，轉型為全方位、全球化的金融機構，他告訴筆者：「Frank，一定要用盡全力進 入交易部門，這是高盛，以及全球金融市場的未來。擠進交易部門，就有機會買私人飛機！」美國夢縮影 用十九年爬上巔峰寇辛正是這個「美國夢」的具體化身。他從陸戰隊退伍後在芝加哥附近的商業銀行短暫工作，隨即在一九七五年被高盛證券挖角，進入高盛剛剛起 步的固定收益部門（債券交易部），只用五年時間即升任合夥人，十年就成為公司最高管理委員會的成員。他用四分衛的精神衝刺業務，用陸戰隊的統御法領導交易 員，有灌籃的機會絕不手軟，在短短十九年之內，就從最基層的債券交易員，一路竄升到最頂端的執行長。

一九九三年聖誕節前，寇辛手下的倫敦債券交易員，將巨額的資金壓寶在義大利公債，他們把賭注金額押到極大，而且完全集中在義大利公債，一個月內就為公司帶 來八千萬美元的未實現利益，這是一個無法想像的數字，因為高盛一百三十年來，最高的單月獲利紀錄也不過就是一億五千萬美元。這回一名交易員的一盤賭注，就 占了公司全體獲利的一半，創下至今無人能破的紀錄。

寇辛的巨額賭注，讓交易部門領到史無前例的紅利，交易員們有人買了大農莊，倫敦的交易室有人買下市區豪宅的頂樓，還有人跑去法國買紅酒酒莊，而一大群紅包 滿手的交易員則結伴搭乘分時計價的私人飛機出遊，另外還買了兩架私人直升機。

但是，才剛過完新年，美國聯準會主席葛林史班突然調高存款準備率，而且一次就調升○．五％，到年底之前又調了五次利率。寇辛的義大利債券賭注，因為利率調 升而反轉，才剛剛掛在帳上的八千萬美元未實現獲利，倒賠一億多美元，到一九九四年的四月，債券部門與外匯交易部門竟然替公司虧掉三億五千萬美元！

寇辛沒有因此被擊倒，反而依照原定規畫順利接掌了高盛執行長的最高職位。他與負責投資銀行部門的鮑爾森合作，執行高盛歷史上第一次的大裁員，降低高漲的固 定費用，建立後來被各國金融機構仿效的風險控管委員會，更喊出「五年獲利一百億美元」，這個在當時被視為癡人說夢的目標，在九○年代末期的大多頭市場實 現。

一九九八年底，寇辛因長期資本公司（ＬＴＣＭ）的巨額交易損失而離開高盛，由鮑爾森接任執行長。九九年高盛股票上市，公開資料揭露，寇辛個人持有高盛上市 股票的市值就高達四億美元。帶著這筆巨額的財富，寇辛轉向進軍政壇，一出場就選上紐澤西州的參議員，五年後又直接挑戰州長選舉，從二○○六年一月起做了四 年的紐澤西州州長。

轉為政治人物的寇辛，並沒有因此減少他對風險的偏好，二○○七年四月，他開著休旅車在高速公路上發生重大車禍，當時車速高達一百五十公里，這位剛剛慶祝六 十歲大壽的紐澤西州州長，竟然沒繫安全帶！

兩位高盛大明星 翻身恐無期寇辛將明富環球的資金全數押在歐洲債券，採用的是衍生性的操作方式，稱為到期附買回（repo-to-maturity），這回他有繫安全帶， 買入六十三億美元的義大利、愛爾蘭、西班牙、比利時與葡萄牙（沒有希臘）公債，同時賣出十三億美元的法國公債作為避險。

不幸的是，這些債券多頭部位一直下跌，融資銀行不斷要求寇辛增提保證金，而原本應該避險的法國公債的利差卻反向擴大，信評公司在最後一刻調降明富環球的信 用評等至垃圾等級，寇辛這回又出了大車禍，而且永遠無法翻身了。

跟著寇辛一起垮台的，還有著名的高盛銀行家福勞爾斯。比寇辛小十歲的福勞爾斯，在三十歲就晉身高盛的合夥人，是高盛有史以來最年輕的合夥人。

福勞爾斯在一九九八年離開高盛自立門戶，買入日本長期信用銀行股權，改名新生銀行，二○○四年新生銀行上市大賺十億美元。福勞爾斯在○八年金融海嘯扮演重 要的角色，雷曼倒閉、ＡＩＧ周轉不靈之前，兩家公司的ＣＥＯ都先後找他協助找買主。

福勞爾斯後來成為持有六％明富環球特別股的大股東，並且出面邀請寇辛來打造這個「新高盛」。但是，與寇辛同樣具高風險偏好的福勞爾斯，其實早已被逼到牆 角，他募集了七十五億美元的私募基金，股東有新加坡政府基金、美國幾家著名的大學校產基金，卻因為想在金融海嘯中撈底，買入德國幾家大型的房貸金融機構都 血本無歸，基金淨值剩下不到四成。這回又踩到明富環球這個地雷，福勞爾斯與寇辛這兩位高盛的大明星一起跌入深淵，令人唏噓不已。

寇辛的失敗，代表一整個投機世代的蓋棺論定：交易員豪賭重押，賭贏個人拿走巨額紅利，買車買房買飛機，賭輸公司賠掉百年商譽的模式，未來很長的一段時間， 例如說十年，應該不會再重演了。

少了寇辛這樣的賭徒，金融市場可能會變得比較無趣，卻能讓投資人與客戶找回一點安心。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

他，三十歲就成為上市公司執行長的網路金童，卻在二次創業時因誤判情勢而幾近破產。張瑞展，這個在台灣網路發展史上不會被忘記的名字，歷經十年峰迴路轉， 攀向人生另一個高峰。

撰文‧方沛晶

少年得志，究竟是幸還是不幸？

張瑞展，曾經叱咤科技界的網路金童，二十七歲回台創辦和信超媒體（Giga Media），三十歲帶領和信成為台灣第一家赴那斯達克上市的公司；隔年，他被美國《財富》雜誌評選為全球二十五位「企業新星」之一。

但在兩座高峰之間必然有低谷，隨著和信超媒體在一年內市值縮水九成，甚至因股價低於一美元而收到要求下市的通知書，二○○三年底，他悄然離開自己一手創辦 的和信超媒體，也徹底揮別網路界。

暌違八年，再次出現台灣媒體前，張瑞展已是汽車售後維修服務業大廠新焦點集團執行長。剪裁得宜的西裝，搭配做工講究的法式襯衫與精緻袖扣，他仍維持十年前 在台灣科技界掀起旋風時的英挺外形，當時未婚、不到三十歲就當上網路上市公司執行長，曾被視為「鑽石單身漢」。

網路泡沫 黯然離台

如今，四十二歲的張瑞展，已是一對六歲雙胞胎的爸爸，在事業上的衝勁依舊，但明顯少了以往的霸氣，取而代之的是沉潛過後的沉穩，對於昔日「網路金童」的稱 號，因為中文不好，以前常聽不懂成語的他形容，這是「用詞不當」！

「老實說，我現在對網路根本不懂，我沒有微博帳號，甚至連剛申請的Facebook都不太會用！」張瑞展笑說，自己現在一點都不科技。網路，對他來說，已 經是「那些年，我們一起追的夢想」，零售業才是他現在要深耕的領域。

離開和信超媒體之後，當時張瑞展並不如外傳到eBay或協和國際，而是捨棄台灣政商界所有人脈，隻身前往對岸找尋發展機會，那時經由朋友介紹，他幫全球最 大的辦公用具廠商美國史泰博（Staples）收購一家上海當地公司。

「那家公司沒有實體店面，僅透過型錄和網路，只經營上海市場，一年就有七八千萬美元營收，那時候我發現，哇！中國的零售行業絕對可以做。」但當時中國連寬 頻都沒有，電子商務發展並不成熟，於是他決定把每一個家庭都有一台的「電視」，作為非實體零售通路，進軍才剛起步的電視購物。

投入陌生的電視購物，張瑞展重新開始，他到美國買一支商品廣告片，簽下一家健身器材公司踏步機的中國代理權，買下重慶衛視廣告時段，沒想到影片才開播，客 服中心的電話就打爆了。

「廣告才播十分鐘，一台要價上千元人民幣的踏步機，就是幾百、幾千套的賣！」大陸消費者的驚人購買力，讓張瑞展決定投入全部家當，包括父母的養老金，甚至 還找了好友辜仲立和邵逸夫侄孫邵在純共同注資，總部就設在香港。

「當時訂單多到電話根本來不及接！前六個月做得很好，心就野了，覺得什麼東西我都可以做。」張瑞展坦言，從和信出走的確對他是一大打擊，從小凡事都要拿第 一的他，想藉由電視購物搏翻身，讓那些當時不看好他的人跌破眼鏡。

轉戰中國 幾近破產

但最後，跌破眼鏡的卻是張瑞展自己。「真的沒料到，接到訂單很容易，後續一大堆的問題才複雜。」當時電視台的廣告時段是三個月談一次，對方看他的商品大熱 賣，不斷調高廣告價格，而大陸山寨風氣盛行，一星期內商品就被仿冒，加上物流配送僅能透過中國郵政，成功率只有六成，其他的不是商品摔壞，就是根本不見蹤 影。

「到了○六年，我幾乎快要破產！」幾百萬美元一年多燒光，他自覺沒面子，根本不敢回來台灣。「那是我人生的最低點，看不到出路，唯一能做的就是禱告。」從 小就是基督徒的張瑞展說，上帝是這麼告訴他的：從哪裡失敗，就要從哪裡起來。

張瑞展決定帶著老婆、孩子回到上海，「那時香港搬家公司問我上海的地址，我根本答不出來。」而他的第三次創業，不是從零開始，而是「從負開始」！

好強的他不敢讓任何人知道自己的窘境，一個人跑到剛通過電視購物頻道核准的山東電視台敲門，對方要求湊足一千五百萬美元才肯簽約，於是張瑞展找來耶魯同窗 張文傑，兩個人拿著創業計畫書到處找錢。

曾在國際投資人面前，說過無數次網路創業的成功故事，但這一次讓他找到錢的，卻是自己的失敗經驗。「我很坦白地說，我已經幫你們先繳了幾百萬（美元）的學 費，學到在中國做電視購物最重要的三堂課，一是要和電視台綁在一起、二是貨品要寄賣、三是自己做配送。」順利從英特爾、光速投資和德同資本籌到資金之後， 張瑞展和同學一起成立山東樂拍，以「電視百貨公司」的概念銷售聯想、海爾等知名品牌商品，短短八個月就開始賺錢。

○九年，樂拍已是中國第四大電視購物公司，隔年屆滿創投資金回收期，以一億六千萬美元高價賣給韓國樂天集團和日本伊藤忠商事。「對我來說，電視購物到這裡 就是過去式了，我習慣關掉這扇門徹底離開，再開另一扇窗，然後把學到的經驗帶到新的領域。」當時打算返美發展的他，在鄰居新焦點總裁洪偉弼的延攬下，原本 要擔任董事，沒想到愈談愈投契，洪偉弼乾脆直接把營運重任交棒給張瑞展。

收斂霸氣 東山再起

靠著洗車、打蠟、換機油，洗到在港台兩地上市的新焦點，不僅是旗下擁有超過一百家大型直營門市的中國汽車售後服務業市占率龍頭，還吸引包括國際投資大師馬 丁‧可利（Martin Currie）、統一高清愿、裕隆嚴凱泰等人投資，法人預估去年合併營收較前一年增長四○％，達六十六億元新台幣。

不過，張瑞展認為，台灣每年新車銷售不到四十萬輛，但中國有兩千萬輛，很多人有錢買新車，但他們卻連五千公里要換機油都不知道，「也就是說，這是一個全世 界最大的市場，但成熟度並不高，就像幾年前我開始做電視購物一樣，汽車售後服務業還有井噴式的發展潛力。」他計畫三到五年間，對外繼續購併壯大版圖，對內 進行資源整合，將目前子公司獨立運作，改成統一品牌、系統和ＳＯＰ的快速展店模式，除了大型旗艦店之外，還會拓展精洗、保修、貼膜的小型連鎖店，讓新焦點 為汽車售後服務業的7-ELEVEn。

不過，大刀闊斧改革，難道不擔心引起子公司反彈嗎？張瑞展坦言，「我不是圓滑的人，年輕時做事情比較霸，覺得對的事，就算被打得頭破血流也照樣衝，當時辜 啟允告訴我，談判時不要為自己想，而要為對方考慮，這句話我過去不是很了解，但現在我完全能體會了。」他說，管理不能硬來，與其一個人帶頭向前衝，不如找 到一個雙贏的方式共同前進，這樣腳步才踏得穩當。收斂起年輕時的稜角和自負，現在的張瑞展態度謙和、樂於傾聽，卻不失自信，或許就是因為少年得志，走過十 年峰谷後，他更能體認到，當人學會放下小我，無論身處高峰或低谷，其實都能看見幸福。

張瑞展

出生：1970年

現職：新焦點集團執行長

經歷：和信超媒體創辦人、Pacific Media執行長、樂拍集團創辦人學歷：紐約大學政治、經濟學士、耶魯大學管理學碩士、哈佛大學公共政策博士班肄業

張瑞展人生大起大落

少年得志

13歲 小學畢業隨父母移民美國，在當地完成中學、大學、碩士學位。

24歲 暑假實習回台擔任和信集團辜啟允助理，得到賞識。

26歲 就讀哈佛博士班期間，興起利用有線電視cable傳輸網路訊號的念頭。

叱咤網路

27歲 放棄博士學位，返台與四位合作夥伴創立和信超媒體（Giga）。

29歲 Giga獲微軟投資10億美元，隔年即赴那斯達克掛牌。

30歲 Giga股價大縮水，被迫將經營權移交給新任執行長張安平。

33歲 離開自己一手創辦的Giga。

轉戰中國

34歲 合資成立Pacific Media，經營中國電視購物時段。

36歲 因營運失利而結束公司，幾近破產。

37歲 靠1500萬美元的創投資金創立樂拍，經營電視購物頻道。

沉潛後再起

40歲 樂拍以1.6億美元高價賣給韓國樂天與日本伊藤忠。

42歲 2012年2月1日接任新焦點集團執行長。

終於，段行建終結了奇美電沒有董事長的一○一個日子。從兩個月前，對外表達退休之意，到接任董事長，是什麼改變了他？他能否也終結鴻海、許文龍家族之間的 惡鬥？外界拭目以待。

撰文‧賴筱凡

兩個多月前，奇美電北廠外頭的空地，被媒體團團包圍的奇美電執行長段行建，被問及董事長懸缺時，他笑著說：「我年紀這麼大了，還做什麼董事長。」然而，就 在奇美電沒有董事長的日子屆滿一○一天後，終於選出了新董座｜｜段行建。

親近段行建身邊的人都知道，「他把退休掛在嘴邊好一陣子了。」就連前陣子辭任奇美電獨立董事的劉英達，也曾透露段行建一直有退休的念頭。

然而，就在奇美電兩大股東鴻海、許文龍家族之間紛爭正式浮上枱面，債務危機又迫在眉睫，最終，還是段行建出線，擔任奇美電董事長兼執行長。

到底是什麼改變了他的心意？

隨著兩大股東的矛盾白熱化，在奇美電前任董事長廖錦祥無預警辭任董座後，讓兩造之間的爭議達到最高點。

「從直接對話，到對組織分割、歐盟罰款看法不同，最後兩邊根本不直接對話。」奇美電內部人士不諱言，兩大股東鬧翻，已幾近撕破臉的狀態，但誰也不願多讓一 步。

無董事長 債務協商沒得談沒簽核年報 嚴重須下市「老段（指段行建）接，當然是沒有人選下的結果。若鴻海與許家有更好的人選，早就推出來。」業內人士說，不管是鴻海副總裁戴正吳，抑或是群創前 董事長莊宏仁，都曾被點名為董座的口袋人選，但未有進一步結果。段行建身邊的主管也透露，「段總也覺得，若兩大股東有更好的人選，當然可以推派。」今年已 經六十五歲的段行建，一直是面板業裡最資深的ＣＥＯ，不論在奇美電或友達裡頭，都有不少高階主管是他的子弟兵，家住在交通大學附近的段行建，每每看到交大 學生進出，都會忍不住向身邊的人感嘆：「如果台灣沒有面板業的話，那這些光電所的學生該怎麼辦？」即使年紀已大，但在奇美電兩大股東惡鬥之際，段行建仍積 極奔走在各銀行間，希望能在債務協商上有轉機。只是往往與銀行團溝通到一定成果，又會因為兩大股東間的鬥爭，讓銀行團陷入缺乏信心的矛盾中。「段行建常常 被銀行團challenge（挑戰），只要鴻海、許家一有話再傳出來，銀行團就又會擔心，是不是兩大股東沒有意願解決（債務）？」奇美電內部人士說。

奇美電內部人士指出，段行建也曾分別與郭台銘、許文龍見過面，無奈沒有進一步的結果。最後在銀行團要求選出董事長的三月大限已在眼前，選不出董事長，奇美 電的債務協商就沒得談，甚至在沒有董事長簽核年報的情形下，最嚴重還得面臨下市危機。「他當然是不得不接。」奇美電內部人士說。

多年跟在段行建身邊的主管則表示，段總願意接董事長，不是老郭（指郭台銘）或許（指許文龍）一通電話，就能讓他點頭。他很清楚，如果不接，馬上這十二萬名 員工的生計，就會跟著出問題。

自然人身分接董座？

郭、許還有得爭

但這就是結局了嗎？恐怕未必是。

端看段行建是以自然人身分接任董座，而非鴻揚創投指派的法人代表，「這顯示，老段只是兩邊恐怖平衡的中點，若用鴻海全面主導也太過頭，因為鴻海如果有意扛 下這個重任，大可指派老段為法人代表。」這為後續兩大股東之爭埋下伏筆。

業內人士剖析，奇美電明年即將進行董監改選，以現今奇美電的董事席次結構來看，五董、三監除了兩獨董外，段行建為自然人董事，其餘是鴻海旗下的鴻揚創投與 奇美實業各擁一席法人董事。在雙方席次都未超過三分之二下，要想主導奇美電董事會，還是有不小的難度。

這也讓鴻海有意要吃下奇美實業手上股權的聲音，不曾消退。但奇美實業投資在奇美電的資源巨大，豈是在此刻不到二十元股價出脫，就能全身而退的！甚至有奇美 實業內部人士難忍怨言，「為了奇美電這個錢坑，奇美實業早就過了很久的苦日子。」不過，郭台銘與許文龍也都清楚，繼續惡鬥下去，彼此都沒有好處，奇美電的 債務得趕快處理。銀行團之首的台銀董事長張秀蓮立場明確，「奇美電得在三月底前選出董事長，債務協商才有得談。」所以，兩大股東再鬥法，也無濟於事，讓段 行建接手，是沒有選擇下的選擇。

業內人士觀察，鴻海與許家同意讓段行建出任董座，暫且帶領奇美電先度過眼前的債務難關。至於是否進一步在股權及董事席次結構，爭取主導權，端看明年的董監 改選，會不會再引爆兩大股東的另一波鬥爭。

然而，隨著段行建出任奇美電董座後，債務協商有解，整體營運也朝正向發展，與段行建熟識的人士透露，「老段曾這麼跟員工說，營運上的問題，他都不擔心，因 為他是從未離開過基層的高階主管。」過去舊奇美電績效較差的部分，他逐一著手帶著主管、員工去改善。以至於奇美電現今合併營收，仍可維持近四百億元的水 準，產能利用率也可維持高檔。

每家公司在合併過程，難免都有磨合期。群創、奇美電、統寶三合一，逾十萬人的龐大面板廠，磨合期自然更長；加上兩大股東紛爭，都讓奇美電得花更多時間整 合。至於段行建如何在兩大股東夾縫中帶領奇美電，也正考驗他的智慧。

老爺大酒店集團執行長沈方正，大學畢業就一腳跨進飯店業，薪水還比同學少一半，但因為比別人「用力」上班，經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。

他如何以「好咖哲學」，讓他的老闆稱他為「非比尋常的ＣＥＯ」？

撰文‧林讓均

五月三日，向來低調的老爺大酒店集團，罕見地召開集團聯合記者會！當天現場，同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正，代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現，原來在二○一○年底，沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。

透過這場集團內首見的聯合記者會，沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店，一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作，迥異於老爺集團給人的印象，這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」！

的確，沈方正打破了許多集團框架。

例如，在他之前，三十年歷史的老爺大酒店集團，並無「執行長」的位置，過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。

「對剛踏入職場的新鮮人而言，最重要的是先當一位能被小用的『好咖』！」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中，四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。

政大阿拉伯語系畢業的沈方正，大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛，他卻決定要盡快就業，找工作的唯一原則就是要「好玩」。

因為分析過觀光產業可以玩得盡興，又能發揮語言優勢，所以他的第一份工作就是在台北來來飯店（喜來登飯店前身）當櫃枱服務生，一個月薪水只有一萬一千元。

「許多同學進入兩大報或是投考公職，薪水一個月有二萬五千元，是我的二倍多！」但沈方正不久後即升官加薪，櫃枱才站了一年半就當上小組長，再一年又升上主任。算一算，在來來飯店的五年間，他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門，而且都擔任過主管。

廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況，當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正，畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教，「如何才能 在職場上出頭天？」學長們告訴他，一定要「比別人更用力上班」！這是什麼意思？學長告訴他，「基本動作一定要到位！如果你是人才，人家才要磨鍊你。」學長 的教誨，讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。

首先，他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期，沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走，為的就是觀察別人怎麼做事，他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務，很快就贏得好人緣。

再者，他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動，他一定領隊投入，例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍，早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。

此外，他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作，我頂多說『我不會，但我可以學』，我絕不說『我不會，所以我不接』！」沈方正笑說。二十六歲那年，在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意，後來是轉調新的餐飲部門，才又把他留在國內。

沈方正更不忘在職場上尋找貴人，特別是「別部門的主管」！

「別部門主管的立場比較客觀，可以幫你分析情勢，讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人，透過業務之便，主動去拜訪別部門主管，也能從他們身上學到跨界專業。

累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析，「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度，必要時還能拉拔你一下，或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。

沈方正回想起來，自己能一路升遷，除了直屬主管的賞識，其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。

直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆（主管）看見」的沈方正，第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」！

「你的表現，要超乎老闆對你的期待值！」沈方正舉例，他總是提前做好老闆交辦的任務，例如老闆給一周時間，他往往第三天就交出報告。

躍居飯店總經理職務後，沈方正的老闆除了總裁，更包括整個董事會。面對這麼多老闆，他如何一一安撫？「就是勤於『溝通』，而溝通的重點也很單純，只有兩個：『投資獲利』與『企業文化』！」他說，能夠合乎企業文化，又能達成投資獲利的事項，他才提到董事會上報告。

沈方正指出，想說服老闆，一定要證明你有更深入的insight（洞見）。例如，○五年他籌建礁溪老爺酒店，就畫出清楚的經營藍圖，估算出每一季、每一年的盈虧數字。

報告時，他總是先說結論，再闡述各種立論，最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此，是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的，也往往是會議中最需 要溝通的核心！」「當時創立礁溪老爺時，我率先引進日本的『一泊二食』概念，想要跳出飯店低價競爭的紅海，創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模 式！」沈方正說，當時他說服董事會以長達九個月的時間，並只開放三成的營業量能來試營運。

這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前，就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣，因為沈方正早已「消毒」，預先告知第一階段會虧損。

結果，在口碑傳出去之後，這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店，居然在第一年就賺錢，讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格，這使得老爺酒店在飯店業中，有了與眾不同的辨識度！」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。

設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識，也不忘提攜指點屬下。

「呈給執行長的公文，只要有錯字，他就認為你不用心！在注重細節的同時，他又會要求你往大方向思考！」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給 「是」或「否」的具體答案，而是經常反問「你覺得呢？」訓練他們站在老闆的角度，先做好各部門的整合，並預擬一些具體方案。

設身處地思考，並且藉著學習不斷擴展自己的專業，就是沈方正一貫的職場態度。

年屆八旬的林清波，曾為沈方正出書寫序，說他是「非比尋常的ＣＥＯ」。最令林清波印象深刻的，就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套 書，「由此可知，他有很強的求知欲，使我感佩。」一○年底，林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂，接下執行長一職。而沈方正一上任，就向他力陳 「人才」的重要性，也才有今年招募五百位新血的大動作。

「不趁著服務業正夯，來擴大市場曝光度，好人才都被別人搶走了！」正如他剛出版的新書名稱，沈方正的人才觀就是「能被小用，才是大才」。顯然，沈方正說的就是當年的自己！

沈方正

出生：1964年

現職：老爺大酒店集團執行長

礁溪、知本老爺總經理

經歷：來來飯店主管

學歷：政大阿拉伯語文系

老闆沒說，我默默做的事承擔力 成為勇於任事的「好咖」，從不拒絕部門輪調。

執行力 提前一半時間完成老闆交辦任務。

溝通力 報告一定附上財務分析，並擬出數個方案供老闆選擇。

提姆．庫克（Tim Cook）出生於美國南部阿拉巴馬州羅柏達爾市（Robersdale）。羅柏達爾市被喻為鮑德溫縣的中樞，面積為十四．一平方公里，是人口數只有三千七 百八十二人的小城市。羅柏達爾市的地理位置鄰近墨西哥灣（Gulf）和摩比爾港（Mobile）。

對庫克來說，墨西哥灣和摩比爾港是深具意義的地方。庫克在描述自己的童年回憶時，總不忘加一句：「我是在墨西哥灣海邊長大的。」「通往大海的小徑」的小城市，庫克經常是這樣形容自己的家鄉。

庫克的家庭是平凡的中產階級。庫克的父親唐納德．庫克（Donald）是造船廠工人，目前已經退休；母親嘉爾德．庫克（Geraldine）是家庭主婦， 邁克（Mike）和傑瑞（Gerald）是他的兩個兄弟。少年時期的他曾經做過送報生。或許是生長環境的緣故，雖然庫克的年薪很高但是他從不鋪張浪費，生 活過得很儉樸。據說，他仍然住在蘋果總部所在地加州帕羅奧圖的租賃公寓裡。

被誤診罹病，改變人生觀

庫克的家人仍然居住在故鄉。庫克對於他生長的故鄉以及幼年時期心存感激，每當他想起家人和鄰居總會表露滿心的感謝。二○一○年他在奧本大學的畢業典禮上有 過一段感人的談話：「我的父母親為我的人生所做的犧牲遠超過他們應盡的責任。我的老師以及我的朋友們，還有人生路上的良師益友，他們給了我超過關心以上更 多的包容。」

庫克雖然隻身在外工作，但是一年至少都會回故鄉一、兩趟。每個週末也都會固定打電話給雙親關心生活起居，不管是到歐洲還是到亞洲出差，一到星期天也絕對不 忘打電話回家。庫克的父親形容兒子時說道：「每個禮拜天庫克一定都會打電話回家跟他母親說說話，而且從來沒有忘記過。」

「我是跟庫克一起共事之後才算認識他的。」這是庫克一位「女性」大學同學的描述，她是庫克在奧本大學產業工程系裡唯一的女同學。

庫克不善於社交的個性很容易讓會議流於沉悶，所有人一片鴉雀無聲的情形是家常便飯。每當這種尷尬的氛圍充滿會議室裡，部屬就會聽見庫克在撕開他平時愛吃的健康食品「能量棒」包裝的聲音。

一九九六年，庫克三十七歲，被醫生診斷他罹患了「多發性硬化症」。這種病又稱髓鞘質脫失性疾病，包裹在神經纖維表層的髓鞘質會發生脫失的症狀，影響神經系 統的訊息傳遞、導致神經細胞的消滅，是一種會不斷復發的病症。若於發病初期及早治療當然是最易痊癒的好結局，不過一旦復發過，就難以痊癒、甚至會產生後遺 症。對於正值壯年期的庫克來說，被宣判罹患多發性硬化症無疑是青天霹靂。

所幸後來確定是醫生診斷錯誤，但是這件事情也從此改變了庫克的人生觀。庫克的朋友們形容：「多發性硬化症誤診事件之後，庫克看待人生的觀點整個都不一樣 了！」事件之後的一九九九年，庫克在奧本大學的校友刊物發表了〈你可以換個角度看待世界〉的文章。此後，庫克開始積極的參與捐助多發性硬化症的研究。雖然 他的捐獻都是大筆金額，但大家都知道他習慣低調進行、為善不欲人知。

一度以為健康出問題而飽受驚嚇，庫克在工作崗位上展現比以往更強的衝勁。

工作上，他一向最早進公司也是最晚離開公司，能夠應付不斷出差海外、大量加班的體力，大概就要歸功於嗜運動如中毒的愛好。庫克尤其愛好單車運動，他是美國 自行車選手阿姆斯壯（Lance Armstrong）的超級粉絲。他經常在蘋果的員工例行會議中提到阿姆斯壯的事蹟，甚至於他那俐落的短髮造型，有人猜測可能是在仿效偶像阿姆斯壯。

庫克一直以來是個事業有成的黃金單身漢，因此外界流傳著他可能是同性戀的說法。甚至於美國各界媒體也都以「Gay」直指庫克是男同性戀者。同性戀雜誌《Out Magazine》還一度把庫克列為「在所有的男同性戀與女同性戀者當中最具影響力的人物」。

精通韓國，搭起共生關係

庫克跟韓國的關係密切。韓國政府和企業如果需要找蘋果洽談，一向都是由庫克做為代表出面。

蘋果成為家電暨資訊業者，是從二○○三年開始的。當時韓國的資訊通信部長陳大濟在五月十三日到美國展開為期五天四夜的會談，帶著與美國IT產業團隊會談的 資料出國。這趟行程主要是與惠普、微軟、全球網路設備領導廠商思科、雅虎、昇陽電腦等各大IT企業的最高經營團隊會面，而蘋果代表出席與陳大濟會面的人便 是庫克。

庫克長久以來負責與韓國之間的所有往來，對於韓國的IT技術給予了高度評價。二○一一年三月到矽谷蘋果總部拜訪的一位韓國議員問庫克：「像iPhone這 麼創新的產品是怎麼想出來的？」庫克告訴對方：「來自韓國的創意構想或是技術，有許多到最後都是不了了之或是未能國際化，集結那些資訊進行研究、並組織起 來所衍生的產物就是智慧型手機。」

自從蘋果開始生產iPhone後，庫克就經常前往韓國視察，他身為生產管理的最高主管必須掌控做為iPhone及iPod門面、即液晶螢幕的品質。庫克每年都會到韓國視察二至三次，據說他每次都會到京畿道坡州的LG Display液晶螢幕工廠勘查。

蘋果與三星集團雖然為了專利的爭議而對簿公堂，但是在商務上，蘋果仍願意與三星集團維持共生關係。三星集團跟蘋果可以說是敵對關係，但也是合作無間的夥伴，而最能代表這層微妙關係的是三星電子。

庫克和韓國主要IT產業人士的交流也很頻繁，與「供應商」LG Display首長權榮樹一年大概要會面二到三次。庫克和三星電子社長李在鎔也會定期面談，二○○九年二月，李在鎔為了視察海外工廠的營運狀況而前往美國與庫克會面。

痛恨剽竊，推動專利大戰

韓國輿論界對於兩人的友好關係做出微妙的解讀，認為既然李在鎔和庫克有不錯的交情，那麼與三星電子的專利爭奪戰中，庫克的態度應不會太強硬。以談判的角度 來說，大家都認為比起賈伯斯，與韓國有點交情的庫克似乎是比較能夠「好好坐下來談以解決問題」的協商對象，關於蘋果的專利攻勢是否可能「私下既然稱兄道 弟，在公事上應該多少會有所讓步」？如果蘋果和三星電子願意互相讓步，避免激烈競爭，以零件採購者與供應商的立場來看待專利爭議的話，兩造之間各退一步是 不是有可能的？遺憾的是，蘋果和三星之間繼iPhone之後，又為了平板電腦而持續針鋒相對。照眼下的局勢，未來雙方恐怕也會在電視（蘋果正式推出蘋果 TV之後）領域互別苗頭。

絕路相逢的敵對關係當前，三星與庫克薄弱的交情能起得了作用嗎？更何況，對手可是凡事全力以赴且行事縝密的庫克。庫克是高度重視技術開發價值的工程學信徒，為了保全技術，他義無反顧的投入三十九億美元以確保零件的供應及性能。

庫克不容許剽竊行為。他曾經在二○○九年一月的財務會報義正辭嚴的表示：「只要有人敢偷竊我們的專利，不論對方是誰我們都會追究到底。」這是發生在庫克因賈伯斯第二次請病假而代理執行長期間的事。

庫克說：「雖然蘋果期待能跟三星維持緊密的合作關係，但是我認為三星在智慧型手機的部分是嚴重越界了。我們一直以來為了解決這件事情做了很多努力，但是到頭來我們還是只能訴諸法律。」庫克對外明確表明了蘋果在與三星之間的專利爭奪戰中堅定的立場。

即使在庫克接任執行長之後，專利爭奪戰仍然情勢緊張。當蘋果以「三星電子的智慧手機和平板電腦不只剽竊了我們的技術和設計，連使用者介面和包裝都是抄襲蘋 果的概念」為由，於二○一一年四月十九日向美國加州北地方法院正式提告開始，雙方就此展開對峙。三星電子也以提告回應。「蘋果主張的剽竊情事與事實不符， 事實上蘋果抄襲了我們更多的東西」。這是三星電子所秉持的戰略，反倒堅持是蘋果抄襲了三星電子的產品。

雙方的訴訟戰如火如荼的展開，而且誰也不肯退讓半步。先發動攻勢的蘋果在訴訟過程中十分積極，強硬的態勢不禁讓人猜想蘋果是否想乘機將最有力的競爭對手連 根拔起才會如此積極。三星電子也堅持立場不願退讓，在這場你死我活的火併當中，完全看不出雙方有半點讓步的意思。在日本的訴訟案也是一樣，由三星電子率先 提告的訴訟中，蘋果還是一樣針鋒相對。

這場戰爭在庫克接任執行長之後情勢變得更為劍拔弩張。庫克著實讓人們見識到「看在與韓國企業的交情，在專利爭奪戰中態度應該不會太強硬」這個看法有多麼荒謬。

庫克熟悉韓國企業環境的程度，對韓國的在地企業而言，與其說是有利的正面因素，不如說反而是某種威脅來得更貼切。庫克擅長零件調度，在這方面他已經開始表 現出對韓國廠商未必全面友善的態度。一旦庫克認為韓國企業不再像過去那麼適合做為零件供應商，他很可能會另找新的供應線。

善於調度，切割三星供應

身為零件商的韓國企業，被汰換的危機從四面八方襲來，日本、台灣以及中國等地的零件供應商都緊追在韓國之後。以二○一一年八月為例，最大的競爭對手是日 本。日本的LCD第一大廠夏普（Sharp）完成了第八代工程測試並且計畫在新工程中研發手機面板，對韓國來說是相當棘手的競爭對手。

不過，從蘋果在選擇零件供應商時候一向會壓低單價的生產策略來看，LG Display的獲利必定會亮起紅燈，而建立蘋果這套嚴苛的供應鏈管理系統的人就是庫克。

在零件供應鏈的部分，庫克明顯想跟三星電子保持距離。先看一下市調機構Isuppli在二○一一年七月公布的數據：二○一一年第一季三星電子的快閃記憶體 （NAND Flash）以市占率三五．九％穩坐第一位，排名第二的是東芝（Toshiba）的三五．六％。論規模贏家絕對是三星電子，但是成長趨勢上反倒是東芝占優 勢。對照前一季（二○一○年第四季）東芝成長了一三．九％，而三星電子的成長率是一一．四％。在銷售額上東芝的成長比較具有威脅性，以二八．五％遠遠超越 三星電子的一三．八％。

業界有部分人士認為三星電子和東芝之間大對決的背後，是蘋果在幕後操縱，兩家企業的對立正是因為蘋果將長期以來給三星電子的訂單轉向東芝所引起的。有報導 指出蘋果近期跟台灣業者洽談iPhone 5及iPad 3專用的處理器的採購事宜，而蘋果的iPhone 4和iPad 2搭載的A4、A5處理器一直以來都是由三星電子負責供應。關於蘋果的次世代智慧型手機和平板電腦所採用的A6應用處理器製造商，當時多數海外報導都指向 來自台灣的台積電，果不其然，後來更有報導繪聲繪影指出蘋果與台積電已在二○一一年九月十六日簽訂合約、二○一三年開始蘋果將會把iPhone和iPad 專用的應用處理器委託台積電製造生產。（編按：此合作案為媒體報導，並未獲得雙方公開證實）

庫克上任500天了，不論是股價、獲利、銷售量，庫克都繳出了無懈可擊的成績。

然而，近三個月來，蘋果成本節節攀升、營業費用暴增，毛利率反向走跌、新機創新度被質疑，華爾街的分析師也開始轉向看衰，股價暴跌超過兩成。

派對結束了，庫克的挑戰才正要開始！

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊政諭蘋果執行長庫克（Tim Cook）上任一周年了，更精準的來說，他擔任蘋果執行長已經將近五百天。這五百天裡，蘋果股價創新高來到七○五美元，市值超過六五八○億美元，單季獲利也刷新歷史紀錄，達一三○．六四億美元，最新款的iPhone 5開賣前三天，銷售量就達五百萬支。

庫克的歡樂派對已結束？

若從這些數字來看，庫克第一年的成績單，幾乎是完美。然而，真是如此嗎？

看看近三個月發生的事吧！蘋果股價從七○五美元摔落後，三個月大跌超過兩成，淨利率更是連續兩季走下坡，僅剩二二．八六％，是過去七季最低，營業費用更攀到史上最高的四十四．四億美元。

DoubleLine資本公司執行長岡雷克（Jeffrey Gundlach）就開了第一槍，直批蘋果已經失去創新能力，這位在華爾街繼葛洛斯（William H. Gross）之後，被︽霸榮周刊︾（Barron）封為新「債券天王」的基金經理人甚至預言，股價將一路跌到四二五美元。

當歡樂派對結束，庫克的挑戰，才正要開始！

十二月美國西岸，平均氣溫已經降到十度，但鴻海集團董事長郭台銘的腳步沒有停，上周，他在美國德州，忙著運籌帷幄，因為一道大客戶的新命令，已從庫克手上發出：蘋果要把部分製造生產工作移回美國。

選在庫克上任將滿五百天的時候，他宣示，蘋果桌上型電腦iMac生產線將率先搬回美國，隔日，鴻海立即證實將配合客戶，在美國擴大生產。只是，問題來了，當一個人均所得三千美元的國家生產成本，要移到人均所得三萬美元的地方生產，人工成本將是庫克不得不面對的第一個嚴峻挑戰。

一位與蘋果合作多年的供應鏈廠商董事長就開炮：「過去兩年，大陸勞工人均所得從一千美元漲到三千美元，蘋果就痛了一陣子，現在是十倍的成本……，怎麼可能？這是虛晃一招！」的確，過去兩年，蘋果營業費用直線增加，尤其去年第三季一舉調高代工費用後，讓原本維持在二十八億美元的營業費用，增至四十億美元，上一季更達四十四億美元，是蘋果有史以來營業費用支出最多的一季。

「你光算在大陸組裝，請一個人的時薪是二．五美元，到美國找一個員工，時薪將近二十美元，怎麼算都不合理。」不願具名的代工廠大老搖了搖頭，「頂多在美國增加二千位勞工吧，這樣已經算很多了，可以養活一個小鎮，但要老郭（指郭台銘）把深圳二十萬人搬去，是不可能的。」代工廠大老的話，直接切中要害，因為在蘋果供應鏈的解讀，這都是弊多於利的衝擊，但為了配合美國總統歐巴馬的政策，兌現選舉支票的政治意味比商業考量濃厚。

然而，當蘋果要移回美國生產的消息散布開來，身在科技業重鎮的科技趨勢大師凱文．凱利（Kevin Kelly），卻給了很不一樣的答案，「這是玩真的，絕對不是政治語言。」一直以來，凱文．凱利常與蘋果、谷歌等大廠互通消息。最近這兩年，他更將觀察重心擺在機器人產業上，即使來到台灣，也指明要去參觀與機器人相關的技術。

「當自動化、機器人、３Ｄ印刷技術越來越成熟，美國勞工可以做的是附加價值更高的工作，而不是從大陸勞工手上搶走工作機會。所以，蘋果回美國生產，只是一個開端，以後還會有更多美商將製造基地搬回美國。」凱文．凱利口中的自動化、機器人與３Ｄ印刷技術，都是科技廠將製造基地移回美國的重要依據。

不管正反論斷為何，大陸工資上漲已不可逆，又要面對移回美國生產的高薪資，成本攀升將侵蝕蘋果毛利，一位代工廠大老直言，「你現在買iPhone 5，但你能保證三、五年後，你還會繼續買iPhone 6、iPhone 7，甚至iPhone 20嗎？這就是科技業。」只是尺寸變大、解析度增加 算創新嗎？

第二幕，十二月七日，北京王府井大街上的蘋果專賣店。

玻璃帷幕上的大大蘋果標誌仍閃亮，外頭架起一排排的黑色柵欄，那是要給蘋果迷排隊用的，這天，蘋果新推出的iPad mini與第四代iPad，正要在大陸開賣，在這個蘋果全球最大的市場，排隊人潮卻異常冷清。

如此說來，或許有些諷刺，但看看今年iPhone 5推出時，消費者反應遠比預期冷淡，市場分析師總歸一句，「沒有驚喜」。然而，看在替蘋果組裝的代工廠高階主管眼裡，也忍不住感慨，「不是尺寸變大、解析度增加，就可以叫創新。」今年以來，蘋果推出多款產品，從iPad 3、iPad 4到iPad mini，期待度最高的iPhone 5，及iPod、iMac、MacBook，最令消費者印象深刻的，莫過於「長高的iPhone」與「縮小的iPad」，在在都考驗著消費者對蘋果的忠誠度。

消費者對蘋果新品期待度已減弱？

「說穿了，消費者願意用很高的價格買iPhone、iPad，是基於蘋果的創新度很高，但若蘋果能帶給消費者的創新，只剩尺寸變大，消費者還會再付那麼多錢買蘋果嗎？」就連與蘋果合作多年的供應商都不諱言，他也在觀察，蘋果的創新力還能持續多久？

其實，消費者對蘋果新品的期待度，從開賣前三天的銷售量就可略見端倪。以第三代iPhone為例，開賣前三天銷售量約一百萬支；到了iPhone 4時，前三天銷售量達一七○萬支；被喻為「賈伯斯紀念機」的iPhone 4S，前三天銷售量更一舉衝高一．三五倍，達四百萬支。

可是，用這個數字來看iPhone 5時，雖然前三天銷售量仍有五百萬支之譜，外資分析師就分析：「成長力道顯然沒有iPhone 4S那麼強了。」換言之，某種程度上，消費者對於蘋果新品的期待度，開始削弱了。

花旗證券產業分析師Glen Yeung指出，短期內庫克面臨的挑戰之一，在於原本扮演蘋果業績引擎的iPhone，將失去高成長光環。「低價智慧型手機的爆發性力道將持續到明年，蘋果勁敵谷歌與亞馬遜可能推出售價僅二百至三百美元，但性能與高階手機相仿的綁約智慧型手機，又構成蘋果毛利率的一大威脅！」庫克上任五百天來，外界對於他的評價，絕對是褒多於貶，不僅供應鏈廠商談起庫克的管理效率，人人都是豎起大拇指，就在他接掌蘋果後，不論因地圖軟體向消費者致歉，在專利訴訟上選擇與宏達電和解，抑或是決議發放股利，在在都凸顯出他的身段與賈伯斯是大相逕庭。

不管是郭台銘，或是和碩董事長童子賢談到庫克，都曾大力讚賞過他。「過去十年，賈伯斯的背後如果沒有庫克，現在的蘋果可能也只是另一個皮克斯（Pixar，賈伯斯一九八六年買下的動畫公司，後賣給迪士尼），而非如此成功的蘋果。」童子賢說。

儘管如此，賈伯斯建立起的門檻，卻也不是庫克能夠輕易突圍，「庫克最大的挑戰是在於，賈伯斯創造出iTune、App Store、iCloud，破壞式的創新，讓蘋果顛覆了世界，這些才是蘋果最豐富的資本財，但庫克可以嗎？」不願具名的代工廠大老說。

過去三年，蘋果無疑是全球最成功的科技公司，iTune、App Store、iCloud等服務，宣示了內容至上的時代來臨，更改變了原有的產業生態。

然而，不能否認的是，在這五百天裡，庫克確實也繳出了亮眼的成績單，從獲利、銷售量、股價來看，庫克出任蘋果執行長第一年的成績單，沒有一百分也有九十分，只是，蘋果的問題才正要浮現，成本上漲、在管理上能否服眾、創新力的持續等，都是一個又一個的棘手問題。

蘋果進入「庫克時代」的五百天後?

「其實庫克開除負責地圖軟體的主管，用意已經非常明顯，那是在立威。」蘋果供應鏈的某位董事長說，「再往前看，他推iPad mini、與宏達電和解，庫克都在告訴你，現在的蘋果，已經是庫克的時代。」只是，蘋果的庫克時代才開啟了五百天，到目前為止，庫克讓蘋果的營運維持在高峰，但接下來呢？在三大挑戰已顯現在眼前時，庫克要如何帶領蘋果一一克服，這才是所有蘋果供應鏈與投資人想問的。

「蘋果至今還是最好的公司，但能持續多久？連三年的能見度都沒有。」代工廠大老的話，一點也不為過，否則，岡雷克也不會預言，蘋果的股價還有得跌。

賈伯斯生前曾經告訴庫克：「我絕對不要你問我會怎麼做，只要去做對的事就好。」顯然庫克把賈伯斯的話聽進去了，如今庫克帶領下的蘋果，諸多決策與作風，顯然與賈伯斯時代截然不同了。只是，決定走自己路的庫克，最終能否再創新局，這個全球矚目的問題，留待庫克用時間去回答。

蘋果 3大挑戰正要來！

蘋果執行長庫克上任屆滿一年，蘋果股價一度衝破700美元，市值高達6580億美元，這樣的成績單看似完美，但挑戰才正要開始。

挑戰1

人工成本啃蝕高毛利

中國薪資勁升，蘋果單季營業費用爆增44%，未來如遷廠回美，毛利恐將持續惡化。

挑戰2

創新力疲乏

每一世代iPhone開賣前３日銷售成長率呈大幅趨緩，蘋果帶給消費的驚奇性已有一代不如一代之勢。

挑戰3

賈伯斯障礙難跨越

賈伯斯創造了iTune、App Store等獨門營運模式的輝煌戰果，蘋果迷對庫克寄以厚望的iTV仍不見蹤影。

庫克的硬仗，蘋果股價近三個月暴跌超過兩成！

2011年10月5日，

庫克發表

iPhone 4S

2011年10月6日，

賈伯斯病逝

2012年3月19日，蘋果宣布首度派發股利2012年3月29日，庫克親訪河南鄭州富士康工廠2012年9月28日，庫克為地圖出問題公開道歉2012年9月21日，庫克發布iPhone 5 當天創歷史天價

705美元

2012年10月29日，蘋果主導地圖服務主管與零售主管遭開除。

2012年11月11日，蘋果與宏達電專利訴訟和解12月10日蘋果股價收在

545美元