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歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商「迪卡儂」，二十年前來台，屈居巷內鐵皮屋做生意，搭上自行車風潮以來的近幾年，業績讓法國總部驚豔，決定來台開旗艦店。

撰文．攝影‧林麗娟

緊鄰台中八期Costco（好市多）大賣場、大墩南路占地一．八公頃的「迪卡儂」台中旗艦店最近開始試營運，很多人注意到了白底藍字招牌、大門口旁有籃球場、草地上展示著帳篷的這家「新的」大賣場。

路過者不免好奇，迪卡儂是賣什麼的？但部分對它有點熟悉感的民眾卻懷疑地問「它還在呀？」其實，迪卡儂不新，二十年來它一直不聲張地窩在附近的永春東路巷內，鴨子划水般地經營著，只有「內行人」才知道。

當很多人以為迪卡儂這隻鴨子划水二十年划到腳軟、測試台灣市場水溫試到水涼的時候，「Bomb！」它卻以前所未有的大動作空降到八期黃金地段，六月十五日台灣首家旗艦店更將正式開幕。

窩在巷內二十年 低調運作躲在台灣巷子做生意的迪卡儂是來自法國、歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商，僅次於adidas（愛迪達），全球有五九五家門市、二十一家生產基地，員工五萬多人，年營收高達二千八百億元。

迪卡儂從巷內鐵皮屋大翻身到開出一．八公頃的旗艦店，是段「變形金剛」傳奇。

迪卡儂台灣區總裁紀杰夫（Jean-Francois Guislain），開幕前接受︽今周刊︾專訪，他回想三年前，法國總部說服他：「台灣小小的，但很厲害，Apple iPhone、可口可樂沒有它，生產不了，現在Google都要跑去蓋亞洲雲端運算資料中心了，你趕快去，把旗艦店開得像家樂福那麼大！」於是，單身的 他，拎著一大箱行李從法國飛到台灣。

紀杰夫並不是迪卡儂第一任台灣區總裁。一九九○年，迪卡儂衝著台灣「腳踏車王國」產值占世界一半，選擇落腳台中，成立「台灣採購中心」，每年在台採購金額 高達三十七億元；一九九五年，就在鐵皮屋蓋的倉儲間，開起門市，低調運作，只對社區發ＤＭ宣傳，靠著附近居民、老外愛用者的口碑帶進新顧客。踏板零件商鋐 光實業董事長林文華說，迪卡儂入駐台中的前十年，光單車就占門市一半的營業項目。

減碳風推波助瀾 政策翻轉迪卡儂在台灣以採購為主、零售為輔的經營模式，在○八年政策大轉彎。

○七年，七十三歲的自行車龍頭廠、巨大集團董事長劉金標說：「現在不做，以後做不了！」隨即身體力行，以十五天完成九七三公里的自行車環台壯遊，掀起了台灣騎自行車風潮；○八年，油價高居不下，在節能減碳聲中，更推波助瀾這股風潮。

○八年，迪卡儂門市做出五千二百萬元業績，讓法國總部驚豔。紀杰夫回憶，當全球總裁Yves Claude在法國總部會議中，看到台中這家七十坪小店竟然創下年營收五千二百萬元的報表，像被打了一劑強心針，態度一八○度大轉變，決定來台開旗艦店。

對○六年九月宣布自美國市場撤退的迪卡儂來說，總裁Yves Claude的新指示令人雀躍，這是迪卡儂○三年在中國上海開設亞洲第一家分店後，其在亞洲大展身手的下一個舞台。

迪卡儂總部砸十億元，來台開旗艦店，旗艦店經理傅久霖看著高達一千五百坪賣場面積，員工由原來的六名擴增至六十多人，感慨地說，六年前他是應徵自行車設計 師，不料被勸服出任懸缺已久的外場店長，那時他心裡還暗想：「不過就這麼一座鐵皮屋，也堅持要有適任的人當店長嗎？上門的消費者又不多，僱個工讀生也可以 賣啊！」接任後，他甚至曾經擔心會不會哪天發不出薪水或放無薪假？

紀杰夫很幸運的，沒有經歷迪卡儂來台草創開店的過程， 六月一日旗艦店開始試賣後不到十天，就已累計逾五千人次消費，比法國總部預期的還好，讓他吃下一顆定心丸。

紀杰夫強調，迪卡儂自有產品占九成，結合大量採購壓低成本的優勢，能提供消費者實惠的零售價，拉大與其他國際明星級高價品牌、中小型休閒用品連鎖店的差異化，像獨家的二秒鐘開張式帳篷、自行圖文設計轉印Ｔ恤等產品，都是在地化的商品。

迪卡儂的老主顧許美卿認為，迪卡儂旗艦店迎合台灣消費習性，消費免會員卡，累積紅利點數後可兌換高爾夫等運動課程，是新奇賣點，賣場內設有羽毛球、籃球、高球推桿果嶺、帳篷等體驗場地，大人血拼，小孩也不無聊。

迪卡儂從鐵皮屋到量販大店，這一步走了二十年，當初中部的「腳踏車王國」產業實力，吸引迪卡儂來台設採購中心，現在看好台灣市場，設立旗艦店。迪卡儂會引爆怎樣的商機與風潮，值得觀察。

Decathlon迪卡儂成立時間：1976年，隸屬於Oxylane集團負責人：Yves Claude 年營收額：約新台幣2800億元主要業務：運動用品設計、品牌打造，以及運動用品生產的通路商、零售商

全球門市：595家

9月初驚傳有買家洽購台灣《壹週刊》、《蘋果日報》與《爽報》，媒體大炒黎智英將撤出台灣。

12年前，黎智英雄心壯志進軍台灣，發展事業、置產、買股，還拿台灣身分證，如今為何他的心境出現大逆轉？

撰文‧賴琬莉 研究員‧楊政諭九月六日香港政府大樓外，「反洗腦」罷課活動越演越烈，抗議的民眾大喊：「反對洗腦教育！」當天上午，壹傳媒老闆黎智英出現在香港ＤＢＣ廣播，與名嘴「大班」鄭經翰同場開講，聲援「反洗腦」活動。

「肥佬黎」與「大班」兩人先前因為理念不同，已經十多年未曾合作，此次竟破天荒同台，引起香港媒體關注。而同一天，黎智英也成為台灣媒體的話題人物，「壹傳媒要賣台灣《蘋果》、《壹週刊》」、「黎智英撤出台灣」的負面消息滿天飛。

這要追溯到九月四日傍晚，壹傳媒在香港證交所「自願公告」，獲得「獨立第三方」接洽，有意購買集團在台灣的所有印刷媒體業務及若干資產，包括台灣《蘋果日報》、台灣《爽報》及台灣《壹週刊》合併本。該公告一出，黎智英的財務狀況與台灣壹傳媒動向，引起各界揣測。

根據了解，關於台灣紙本媒體交易，由香港主導，台灣的高層也是公告前半小時才被告知，他們當下甚至懷疑，「是不是搞錯了，不是要賣賠錢的壹電視，怎麼會是 賺錢的《壹週刊》、《蘋果日報》？」隔天，《蘋果日報》總編輯馬維敏在「老總手記」寫道，「黎智英果然是個不按牌理出牌的怪咖。」的確，在台灣媒體一面倒 看衰他的事業之際，黎智英卻還有閒情、滿腔熱血地聲援香港「反洗腦」活動。

「黎智英是個活在未來的人，若他打定主意，這件事(指賣台灣壹傳媒)在他心中已經結束了。」一位台灣壹傳媒高層這麼形容黎智英，「他是個花錢很果斷、決定 也很果斷的人。」敢賭敢衝，白手起家拚出媒體王國說黎智英是港台媒體圈最敢投資、砸錢的老闆，應該不為過。○九年七月，他成立壹電視，三年多來，燒掉近七 十億元，人事開銷、設備折舊，據他自己估算，每個月要燒掉一億元，每天一開門，就先把一輛賓士車推進海裡。

他為壹電視投注全部心力，甚至親自看過所有試驗帶，還飛到日本找動畫公司合作。但壹電視一波三折，先是等了快兩年，才陸續從ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會） 拿到綜合台、電影台、體育台執照；去年七月二十日，黎智英罕見地穿上西裝，親自赴ＮＣＣ說明壹電視新聞台執照申請案，才拿下最困難的新聞台執照。但壹電視 仍遲遲無法在台灣主要系統台上架，始終處於虧損狀態。

即使如此，黎智英仍是鬥志高昂，懷抱創業的熱情。他跟壹電視的主管說；「你們做東西，要在手機看起來好看，而不是傳統電視螢幕的思惟。」他多次在專欄闡述智慧型手機將改變媒體生態與商業模式。

黎智英認為，我們用手機在QR code上一點，便可看到印刷文字的影片或廣播版本，並延伸許多應用。比如在報紙上看到災難新聞，想到自身安全，便可以點QR code進保險公司網頁買保險；看到表演報導，可以點QR code進售票處購買入場券。

日本首富、平價服飾品牌優衣庫(Uniqlo)創辦人柳井正，與黎智英是好友。他回憶，認識黎智英時，黎開著一輛巨大的勞斯萊斯，家裡的院子不知道為什麼 養了一頭熊，「比起他的能力或是聰明才智，更讓人印象深刻的是他的活力。」黎智英說，很多人以為創業是靠聰明，但他認為創業是一場性格決定輸贏的遊戲；尤 其是面對重重困難的時候，樂觀的態度是最大的本錢。

今年春節期間，黎智英帶妻兒到東京開會兼度假，當時，他還與幾位自行創業的遊戲機創作者見面，傳授創業心法，「做事要簡單專注，要在心中燃起熊熊的希望之 火，每天都要問自己：『有什麼事情是可以少做的？又有什麼是該更專注的？』」但這半年以來，黎智英心中的希望之火逐漸暗淡。面對系統台再三的拖延戰術，壹 電視沒辦法上架，他的心境有了很大的轉變。他和香港友人說：「我在電視的實驗大概要失敗了。」母親走了，失去引領勇往直前的明燈而另一個讓黎智英心灰意 冷，遭受沉重打擊的，是影響他至深的母親過世。

農曆年後，黎智英高齡一○三歲的母親往生。有一天清晨，他坐在陽明山家院子的凳子，埋身濃霧，不見天空、叢林，甚至鳥兒也躲了起來，他觸景傷情，看到散落 一地的櫻花，傷心地自問：「櫻花明年還會盛開，但媽媽，你還會回來嗎？」「到她走了，我便像是突然老了、突然寂寞了。母親一直以身教引領我走既窄且直的人 生路，為了令我謹記訓誨，有時不惜把我打到飛起。沒有一位這樣的母親在身邊，遙望漫漫前路，我是何等寂寞啊。」黎智英僅能靠著文章抒發對母親的想念。

黎智英幼時家境困頓，母親帶著他與兩個妹妹艱辛度日，母子感情深厚；黎智英十二歲那年，游泳偷渡到香港，從童工做起，到白手起家創業。

去年四月，黎智英上電視談到家人，因為父親有多位妻子，母親排行第二，談到母親的委屈他都看在眼裡，激動到落淚。

黎智英說自己愛吃，完全是因為有位煮菜高手的母親，「母親教了我很多，她不講別人是非，日子再苦，她都讓我感覺可以撐過去，她的愛，給我很大的自信，我性 格裡樂觀的一面，都來自於她。」黎智英有高血壓，他母親生前常叨念：「你幹嗎那麼累？還飛來飛去做到台灣去，錢夠用就好了。」母親過世，壹電視上架又遙遙 無望，黎智英心境大變。

今年四月，媒體報導壹電視包裹《壹週刊》、《蘋果日報》，開價五億美元出售，黎智英還對主管說：「沒有這回事。」當時台灣壹傳媒剛好到每年調薪的時間，壹 電視的主管主動提出不要加薪，遭到黎智英斥喝：「我們不能上架，又不是員工的錯。」但後來，「中嘉絕對不會讓壹電視上架」的說法傳到黎智英耳裡，加上旺中 集團與壹傳媒雙方口水戰越演越烈，凱擘上架的時間又未敲定；黎智英看清壹電視的處境，是非戰之罪，「黎老闆可能想換人經營，突破上架的限制，至少員工的努 力可以被看見。」台灣壹傳媒一位高層表示。

今年七月初，黎智英語重心長地對壹電視總裁王子云說：「我畢竟是個外人！」王子云聽了很感傷，後來傳簡訊給他：「黎先生，台灣的員工還有許多民眾，都沒把 你當外人，你要堅持下去！」黎智英簡短地回覆：「我盡力而為。」過去，黎智英喜歡台北的悠閒氣氛，人們友善熱情，他說在台北像是浸淫在一股軟綿綿的暖流 中，令人覺得是活在人情裡。

系統商封殺，壹電視成集團財務黑洞今年，黎智英小兒子要在香港上學，妻兒搬回香港定居，他每周從台北回港度周末，周一在香港工作一天才回台北上班，每個星 期一半時間在香港，對台灣逐漸有抽離感，「安坐在老家庭院，雖說不上什麼天長地久，倒有教人舒泰自然的感覺，令我知道是真的回家了。」十二年前，黎智英大 舉進軍台灣媒體業的豪情壯志，一路賭台灣大好，到這幾年，他做壹電視，與台灣政府、財團打交道的煎熬，讓他興起不如歸去的念頭。去年，黎智英賣台灣金融 股，也一度傳出要處分台灣地產，但目前他市價逾百億元的房地產並未移轉。

二○○○年，陳水扁當選台灣總統，黎智英看到台灣首次政黨輪替，認為台灣是個真正有民主的地方，決定到台灣辦傳媒，隔年台灣《壹週刊》創刊，近三十萬份幾小時內就賣光，台中冰店門口甚至貼「內有《壹週刊》」招攬生意。

台灣社會對壹傳媒又愛又恨。○三年ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）期間，《壹週刊》派記者潛進和平醫院，取得第一手報導，樹立不畏強權形象，黎智英從台 北返港，在機場遇到民眾跟他說：「《壹週刊》一定要揭弊，好好監督政府。」但壹傳媒充斥羶色腥的報導，以及狗仔文化，侵犯隱私與偷拍文化，多次引起爭議， 招致社會撻伐。「黎老闆羨慕台灣人的自由，到台灣辦《壹週刊》、《蘋果日報》，未料兩者的成功，卻成為他跨入電視的障礙。」一位台灣壹傳媒高層感慨地說。

當年，黎智英來台創辦《壹週刊》，也曾受到同業抵制，他乾脆引進香港「勤力書報社」，自己做通路，打破平面媒體生態；「前任壹電視總裁朱華煦，認為上架不是問題，悶著頭一直投資。」同業分析台灣電視通路是被壟斷的市塲，壹電視上不了架，什麼都是空談。

台灣新聞記者協會會長陳曉宜表示，壹傳媒虧損主因是「壹電視」遭中嘉、凱擘兩大有線電視系統商封殺，占台灣最多數的有線電視收視戶看不到「壹電視」，廣告少而產生虧損；「壹傳媒」面臨易主危機，凸顯的是台灣媒體環境競爭的不公平。

電視夢難圓，興起不如歸去的念頭名嘴陳揮文也在廣播節目表示，這是一場不公平的競爭，因為黎智英連上場的機會也沒有，這是台灣政府與企業的挫敗。

三個月前，黎智英看香港《蘋果日報》專欄作家李怡寫的故事。故事是說有一個美國人，是哈佛大學企管碩士，他在漁村漫步，看到漁船上有好幾尾大黃鰭鮪魚，美國人要漁夫待久一點，多抓一些魚，就有錢去買大一點的船，接著再買更多船，最後擁有船隊。

美國人建議他不必把魚賣給魚販子，而是直接賣給加工廠，然後自己開一家罐頭工廠，到大城市擴張事業。大概十五到二十年，如果時機好，可以把公司股票上市，就可以做個有錢人。

漁夫問：「然後呢？」美國人說：「到時你可以退休，搬到小漁村，每天睡到自然醒，釣釣魚，跟孩子們玩一玩，晚上晃到村子裡喝點小酒！」漁夫疑惑地說：「我 現在不就是這樣了嗎？」看完故事，黎智英感觸地說：「人生到底為的是什麼？這也是我的夢想。我已擁有幸福，那麼我又該怎樣說呢？」黎智英的評價兩極，但他 顛覆台灣社會與傳媒的舊思惟，卻是不爭的事實。十二年前來台創業的意氣風發，如今卻可能因為投資電視失利，敗走台灣，也難怪黎智英對人生會有這樣的疑問。

黎智英

出生：1948年生於廣東廣州

現職：壹傳媒集團主席

經歷：佐丹奴時裝店、

《壹周刊》和《蘋果日報》創辦人

學歷：小學畢業

婚姻：已婚，育有四男二女

黎老闆心境大轉變

昔日意氣風發 今日感歎連連談事業 激情是我創業的原動力，犯錯是我創業的手段。困境一定有盡頭，烏雲一定會消散，還是振作起來，迎接快要來臨的陽光。（2005） 我們每個人都在追求圓滿，無論是把那一盤生意做到某個圓滿的地步，可是誰都知道世上是沒有什麼叫圓滿的，追求圓滿的人其實都是自欺欺人地奔馳，包括在下在 內。（2012）談投資 希望油然興起時便驚慌，恐懼時反而覺察到希望，有這個本領的人才配去投資。（2006） 可能年紀大了吧，不管做什麼投資都教人提心弔膽，對未來市況整天疑神疑鬼，倒不如早點睡好了。（2012）談政治 老實說，民主不擔保選出一個好人。但是如果陳水扁（這樣）一個很差勁的總統，整個台灣都可以運作得很好，你說，民主有多麼好？（2007） 馬英九卻為正義的光環蒙蔽，勢要加收證所稅，總統追求那丁點兒的聖人虛榮，卻足以給台灣財經市場帶來可怕的後果。（2012）

香港銅鑼灣Cubus商業大樓以十五億港幣賣出，創下香港今年該區房地產的最大單筆成交金額。而其買方，就是台灣的富邦集團蔡家。

撰文‧黃佑晴

香港銅鑼灣「地標」Cubus商業大樓以十五億港幣、約五十五．五億新台幣賣出，創下香港今年該區房地產的最大單筆成交金額。據悉，買下整棟Cubus大樓的神祕大亨，正是富邦集團蔡萬才、蔡明忠家族！

案子一成交，立刻在香港地產界引發討論，商場業內紛紛私下打聽富邦蔡家插足香港地產的實力與背景；反而在台灣，卻因「資金外流」的敏感話題，這消息還停留在低調不曝光的狀態。

其實Cubus商業大樓早在一年多前，便委託國際仲介來台尋找買家，包括全聯社董事長林敏雄、前國泰金控副董事長蔡鎮宇等手上現金滿滿的買家都曾是遞件對象，案子談了一年多，最後由蔡明忠家族得手買下。

Cubus大樓由豐泰地產集團、香港僑福地產及資本策略三大股東共同持有。二○○六年豐泰集團等買入、重建的總成本約達四．六二億港幣，如今開價十五億港幣，賺足兩倍以上。

富邦蔡家這兩年事業騰達，在壽險、電信事業的投資穩當，每年固定收回不少現金，手上抱著一堆現金需要分配去處，海外地產就成為考慮方向之一。儘管Cubus大樓的年租金報酬率約二．六％左右，不算出色，但香港商辦大樓市場保值且具潛力，富邦於是大手筆進場。

事實上，此樁交易案賣家之一的豐泰，也已透過私募形態投資台灣地產，知名案例是買下台北市遠東飯店旁邊的土地。

豐泰洽購遠東飯店旁這塊原由宋氏家族所持有的千餘坪土地時，曾有意尋找國內買家共進合擊，一度透過關係找上林敏雄，沒想到林敏雄早就先一步卡位，已從宋氏家族其中一人手中買到六％持份，因而拒絕。豐泰索性向富邦銀行貸款，另籌購地資金，而富邦也因此成為抵押第二順位的債權人。

富邦蔡家此舉有如以逸代勞；當豐泰利用私募基金投資台灣房地產，若這塊土地遲未開發，豐泰最後仍須出場，屆時富邦身為第二順位，極有機會順理成章拿到這片黃金土地。看來富邦在台灣、香港的獵地養地猶如鴨子划水，也算衝勁十足。

千億身價 王恒 中國百貨王他，在台灣成長，在美國發跡，在中國致富！

20年前赴中國發展，如今成為身價千億元的中國百貨王。

他以獅子般咬住不放的態度，創造霸業；他的管理績效，連歐洲股神也按讚！

當習近平、李克強拚內需，他的名字，你不能不認識。

撰文‧周岐原

他說話輕聲細語，身材清瘦，是一位外表溫和的男人，在商場上，卻極為霸氣，好比獅子一張口，必定攫取獵物而歸。

他經營的百貨，據點遍布整個江蘇省，不僅僅是「南京王」，更是「江蘇王」，但這未讓他感到滿足。他正在積極籌畫，一年之後，要在南京開一家全世界最大的百貨公司，他即將成為中國百貨之王。

二十年前，他搋著四百萬美元（約新台幣一億一千萬元），前進剛剛改革開放的中國。如今，他經營的上市公司市值逾三六○億港幣（約新台幣一三六八億元），他，赤手空拳獨自實現了中國夢，創造千億元新台幣的身價。名列富比世全球第二七六名富豪，與宏達電董事長王雪紅夫婦相近。他，是金鷹國際集團董事長王恒。

南京市區最熱鬧的新街口，位置等同於台北市忠孝東路四段百貨商圈，王恒的金鷹百貨在這個商圈周圍擁有兩家分店，是當地吸引最多消費者、業績最好的百貨公司。連同轉投資的其他百貨，他一共掌控了南京地區共七家百貨公司，牢牢掌握江蘇省八千萬人口的消費市場，重要性可想而知。

當中國第五代領導人習近平、李克強高呼﹁以內需帶動中國經濟﹂，王恒，這位在台灣成長、在中國零售市場取得可觀成績的百貨業鉅子，是你不能不認識的名字。

台灣成長 中國致富

二○一○年，王恒的金鷹集團斥資四億元投資台灣上櫃公司中美實業，取得四九％股權。中國百貨大亨出手，一下子轟動台灣資本市場，也讓中美實股價在兩年間暴漲三五○％，金鷹並於隔年取得中美實一席董事。

而這位中國新富豪，和台灣的淵源很深，他的父親曾擔任中央銀行廣東分行行長，國民政府撤退至台灣，父親到了香港，後來當年的台灣銀行總經理毛松年把他的父親找到台灣來，任職於台灣銀行。

王恒七歲時，跟著父親來到台灣，高中念建中補校，後來考上文化學院（現為文化大學），二十二歲赴美留學，在台生活整整十五年，和台灣的關係十分深厚。在王恒眼中，台灣多樣化、精緻的零售服務業，足以和金鷹的百貨零售業務完美結合。未來，勢必還有更多台灣服務業品牌選擇和金鷹結盟、共同進軍中國。

二○一二年十二月，︽今周刊︾採訪團隊飛抵南京，在金鷹集團總部專訪王恒，他暢談經營願景和創業歷程。他是如何實現中國夢？又如何從競爭激烈的百貨市場中崛起？

走進王恒金鷹集團總部五十八樓的董事長室裡，窗外強風呼呼作響，第一眼看到他的辦公桌面，從擺飾到會客茶几，所有物品擺放得整整齊齊、地板一塵不染，令人聯想王恒的行事風格，必然也是一絲不苟。

「我們在南京河西新區的新案，總面積九十六萬平方米（編按：約二十九萬坪），一半經營百貨、另一半作為住宅，預定於一四年開幕。」王恒說話語調十分溫和，但是他一開口介紹公司的近況，就讓人感到震撼。

因為，這個「河西金鷹天地」的面積，幾乎等於四座台北中正紀念堂！其中，用來經營百貨的面積達四十八萬平方公尺，不僅相當於七座台北一○一購物中心，連韓國釜山新世界百貨的二十九萬平方公尺世界紀錄，也將被他輕易打破。換句話說，這項建案啟用之後，王恒將是世界第一的百貨大亨！

在中國市場擁有自己一片天，夢想聽來美妙，王恒的創業歷程，卻不是一帆風順，在懷抱著中國夢的初期，他也曾在環境的巨變中，面臨一段驚險的考驗。

八○年代，王恒從台灣赴美取得路易斯安那州立大學ＭＢＡ學位後，就在加州從事房地產生意。受從事銀行業父親的影響，他對投資擁有靈敏嗅覺，除了買賣房地產，同時也買進汽車旅館，一邊經營，等業績有起色之後，不動產也增值了，他將產權連同經營權一起出售；如此來回幾次之後，累積了第一桶金。

一九八九年，王恒眼見加州房市泡沫破滅，立刻將手上多數不動產變賣。當時剛滿四十歲的他，捧著滿手資金，到處尋覓下一個標的；被他相中的對象，是當時正在積極尋求開發的二線城市 ｜｜ 南京。

「八七年我就曾經來中國考察，許多城市都看過，選擇南京，是因為市府提出的條件較為優惠。」王恒指出：「九一年十月，我決定放棄北京、上海，專心在南京發展。」但這位靠房地產起家的投資人萬萬沒想到，進軍中國的第一筆地產生意，就讓他嘗到大大的苦頭。

「最初，我只是要在南京蓋一棟六十層樓高的『市標建築』，但九三年下半年起，宏觀調控一發不可收拾，我只好把事業全移到中國來了。」王恒苦笑著說。

堅持履行承諾 意外創造商機那時，中國國務院副總理朱鎔基為壓抑通膨、整頓紊亂的金融情勢，指示各行庫務必在三個月內回收流動資金。這道嚴令一頒布，就像緊箍咒一樣牢牢綁住全中國金融業，原來負責放款的銀行經理，紛紛應政府要求緊縮銀根。這樣一來，王恒剛起步的中國事業立即受到打擊。

王恒原先的規畫是和中國工商銀行合作，雙方各出資兩百萬美元興建大樓。然而政策轉變，工商銀行臨時抽腿，讓整棟大樓的工程進度陷入停擺危機。

「整個工程全停下來，對方（工商銀行）不僅新增貸款額度暫停，連原來投資的兩百萬美元也收回去。」王恒回想起當時幾乎孤立無援的處境，冷靜地說：「當裙樓天花板封頂，我面臨最重大的抉擇：『該不該把工程蓋完？』如果不蓋主樓，這筆投資仍然是正報酬……。」王恒沒說完的是，想完成六十層高的主樓，開銷勢必比只蓋六層裙樓多出數倍，單憑自己一人實力，未必可順利完成。況且，蓋好整棟大樓後能否回收成本、何時回收，也難明確估算，對官方「情義相挺」的決定，風險實在不小。

市況寒風凜凜，王恒竟決定大膽加碼兩百萬美元、獨資興建這棟大樓。投資南京只有兩年的外商王恒，有什麼把握賭這一把？「這棟主樓是我和政府達成的承諾，這種約定不應該輕易破壞」，王恒語氣堅定地說。

目標已定，資金仍沒有著落，王恒只好將整棟仍在施工的大樓作為標的、仔細分析經營條件。評估後，王恒決定將大樓分為三部分，「中段當作寫字樓（辦公室）出租，其他可經營酒店（飯店）及百貨」。

王恒除了出售適合經營飯店的樓層，也積極參與其他工程，就這麼一面籌措資金、一面向上興建，直到九六年，這個讓王恒耗費長達五年心血的目標，終於實現了。「大樓完工後，市府對我們大為改觀。或許這是『塞翁失馬』，後來政府提供我們很多協助」，王恒欣慰地說。

在資金困境中，寧可把最有價值的三角窗店面出售，也要將整棟大樓蓋完，不僅逆轉事業危局，還打下南京這個重要的根據地，王恒一旦堅持目標便絕不鬆口的獅子性格，在此役表露無遺。與王恒結識多年的萬泰銀行董事長盧正昕，對王恒堅定的意志力有深刻觀察：「我認為他（王恒）很有格局，他會自我要求，短、中期目標是什麼，規畫很完整，所以他想做的事情，最後都能做到」。

令王恒驚喜的是，因為六十層高的金鷹大樓是當時的地標，前來參觀的人群很自然地被吸引至賣場消費，所以百貨一開幕隨即造成轟動，成為全市業績最佳的百貨公司。

嗅覺敏銳的王恒發現，原來直接面對消費者的零售業，商機並不在房地產之下，他於是積極尋找擴張百貨連鎖的契機。

布局江蘇省 複製南京模式「有很多城市，像西安、昆明、杭州，都是很有機會的市場，但中國太大、變化速度太快，我們只能依自己各項條件選擇」王恒說：「九九年，我們終於跨出南京。」金鷹百貨向外擴張的第一步，選在鄰近的江蘇南通，如今，金鷹百貨幾乎遍及江蘇全省，近年還拓展到安徽省以及西安、昆明等省會。由金鷹商貿（編按：金鷹百貨在香港掛牌的主體公司）近四年度營收成長率平均達三成來看，王恒以二、三線城市為目標的戰略，顯然奏效。但是，為什麼王恒避開「北上廣」這些一級戰區，選擇讓金鷹百貨在江蘇「遍地開花」？

「江蘇省的富庶程度，在全國居領先地位！」王恒一語道破關鍵。一一年，江蘇省城鎮居民可支配所得約為二．六萬元人民幣，略低於上海、北京、天津等直轄市，在各省中只輸給浙江、廣東，排行全中國第六。這代表江蘇人比其他省分的人民更有能力多次上百貨公司購物，市場規模更大。辛苦熬過黑暗期的王恒，自然要將這種創造現金流的「南京模式」，複製到鄰近的二、三線城市。

有了創業初期的教訓，王恒深深體認到強化經營基礎的重要，他的管理因此格外嚴謹。不只是自己辦公室經常維持整潔，對員工的管理也要求從細部落實。一位內部人士就指出，公司相當注重日常細節的實踐。「例如，上班時間決不能將茶杯擺在桌上，一定要先收好」。他的細膩可見一斑。

另一方面，他也對員工提出遠大的前景，「董事長最常說：『什麼難做？第一最難做，因為永遠有人挑戰你！』」另一位員工透露，王恒常勉勵眾人朝中國百貨第一設想，凡是新店開張前設計、招商準備，「一定是全球招商，找一流品牌進駐。」讓團隊體認到自己與一線百貨公司平起平坐，才能打造絕佳向心力。

王恒深知百貨業獲利程度平平，扣掉房租和薪資成本，公司賣出再多商品，獲利可能只有幾個百分點，因此他的戰略特別與眾不同。他結合房地產主業，以「自地自建」模式，由集團內未上市的營建、工程公司，在自有地上興建大樓，降低租賃成本；藉由百貨、飯店及購物商場集客效應，推升地塊價值，達到地產、零售兩頭獲利的效果。

聯手台商餐飲 整合品牌效益另一方面，王恒也察覺百貨的發展趨勢正在微妙轉變，新建百貨體積越來越大、和購物中心逐漸整合，同時，販售商品也越來越朝日常用「全生活功能」（詳見後文）發展。因此王恒強調，未來金鷹百貨準備引進更多飲食、娛樂及日常用品品牌，為數眾多的餐飲業台商自然是合作首選。據了解，瓦城泰式料理及大成集團管理的「芳草地」餐飲，都正與金鷹洽談進駐事宜，未來將在金鷹百貨平台上，共同爭取中國消費商機。

在國內，金鷹集團目前持股三八％的中美實也有新動作，一二年十月，中美實以二十五．七億元取得Loyal Pacific International Limited︵LPI︶股權，藉此間接持有正崴旗下零售事業「Studio A」四九％，正式進軍中國零售市場。對中美實未來發展規畫，王恒低調表示，將只做大股東、不考慮參與經營，但若「Studio A」專賣蘋果商品的經營模式能在中國生存，未來應該也可以複製到其他事業，算是為日後的擴張埋下伏筆。

當中國內需經濟的形勢大好，金鷹集團的未來並非沒有挑戰。王恒坦言，中國不少城市的商用不動產市場已有泡沫跡象：「南京（泡沫）比較小，但有些地方人流不夠多、購買力跟不上，就會有這個（泡沫）情形」。

同時，中國景氣降溫，也對百貨業帶來衝擊，「壓力非常大，以前一家新店開幕，大約只要一年就開始獲利；但依照目前數字估計，可能要兩年半才能賺錢」，王恒指出。如果房地產、景氣進一步衰退，金鷹集團的本業當然會遭受更多影響，但有過二十年前的寶貴經驗，王恒總是不忘居安思危，這頭溫柔的獅子，看來已做好再次等待獵物的準備。

王 恒

出生：1948年

現職：金鷹國際集團董事長經歷：泛太平洋控股公司董事長學歷：美國路易斯安那州立大學碩士金鷹 中國百貨業的奇蹟！

——金鷹大事紀

1992年 王恒與中國工商銀行合資興建大樓，事業落腳南京。

1996年 金鷹大樓落成；第一家金鷹百貨開幕。

2000年 金鷹百貨南通分店開幕，開始布局江蘇市場。

2006年 金鷹商貿股票於香港掛牌。

2009年 跨足安徽；標下南京河西新區地王。

2012年 投資蘇州、安徽馬鞍山金鷹廣場。

汽車、房地產到百貨 金鷹觸角遍及大半中國

金鷹

國際商貿

（經營28家百貨，另有3家籌建中，市值約1368億新台幣）

金鷹

國際房產

（於江蘇、雲南、內蒙、安徽開發銷售房地產）

金鷹

國際物業

（於上海、昆明等11座城市經營物業管理）

金鷹

國際汽車

（於南京、廣州經營汽車銷售、保養業務）

金鷹

國際酒店

（現有3家飯店，另有5家籌備中）

新百集團

（上海A股掛牌公司，經營百貨、家居賣場等4個據點）

曾掌管宏達電一五○人雲端服務團隊的傑森，如今選擇繼續在台灣創業，他看好台灣的網路創業環境，並覺得台灣的產業競爭力是全世界最能與德國相比的。他甚至舉家搬至台灣，以行動證明要在台灣創出更多新事業。

撰文‧林宏文

去年十一月下旬，一款名為「貼紙遊戲（sticker game）」的App，在蘋果台灣區iPad遊戲下載中擠到前五名，這個適用於學齡前小朋友玩遊戲送貼紙的創意，來自一位老外─前宏達電掌管一五○人雲端服務事業的資深總監傑森（Jason Warren）。

傑森在宏達電期間，從無到有建立宏達電全球雲端服務的營運團隊，但如今，他的身分是台灣創意工場（ＴＭＩ）的駐點創業家，並且創辦Roam & Wander公司，第一個產品是適合二歲到五歲小孩的兒童教育及遊戲軟體。

傑森早從大學時代就創業多次，最知名的一次是在二○○○年，他推出以無線上網方式聽音樂的小盒子，這款產品讓微軟主管相當欣賞，挖角他去擔任微軟消費性產品經理，之後他又轉進摩托羅拉，負責行銷照相手機ＺＮ５，還曾贏得○八年︽紐約時報︾選出的年度最佳科技產品。

強調實體玩具與數位文化結合一○年，由於有許多摩托羅拉同事加入宏達電，傑森也舉家搬到台灣，他與執行長周永明等主管面談後，接下宏達電雲端運算服務事業的總監一職。兩年內，傑森建立了一個高達一五○人的團隊，隊伍遍及台北、上海、巴黎、西雅圖、白俄羅斯的明斯克等地，也執行了一連串的對外購併。

由於傑森還是念念不忘創業，在宏達電服務兩年後，他選擇離開，但仍留在台灣繼續進行自己的創業之旅，並加入ＴＭＩ擔任駐點創業家。

ＴＭＩ是由美商中經合創投、前Google中國區總裁李開復及工研院創新科技創投公司一起組成，駐點創業家則是由他們找來有創業成功經驗的人，與創業團隊一起生活及工作，從工作中找出最佳創業題目。傑森說，「過去自己的創業構想往往走得太早；但現在，我會鎖定大家都看得到，而且需求明確存在的項目。」他看好的，就是幼兒網路教育遊戲市場。

自從iPad推出之後，相關的繪本、故事圖書、語言教學等教育遊戲App需求大增，目前全球iOS教育類App共有九萬個左右，占所有iOS App的一二．八％，如今已是網路應用中三塊最大市場之一。「但目前不論是在iOS或Android上，都還未出現華文幼兒教育遊戲的領導品牌，我們大有可為。」傑森的策略，是強調實體玩具與數位文化結合。例如，他設計了一個iPhone軟體，下載後，手機螢幕成了「兔子的臉」，接下來，可以把手機塞進實體兔兔玩具的臉上，做許多表情變化，還可以跟小孩說話，小孩子也可以餵兔子吃香蕉或蘋果。軟體可以分辨小朋友放的是何種水果，給出不同的反應，不管答對或答錯，都會出現適度的加油鼓勵。

至於最近在iPad下載很紅的貼紙遊戲，則是透過一個很簡單的遊戲。例如把老鼠或飛機分成三塊，讓小朋友將正確的組合拼裝，全部答對的，就會收到一組印刷很精美的貼紙。

傑森秀出手機中網友傳來的照片，小孩收到人生第一張從網路上贏得的貼紙，那種開心得意的模樣。雖然最近一直要請印刷廠加工趕印貼紙，但也讓他覺得再辛苦都值得。

創業之初，傑森大多使用自有資金，後來便獲得ＴＭＩ及中經合的投資，至於獲利模式則是透過販賣App Store的付費軟體，以及更多實體商品的消費。

在台灣創業成功機會大很多事實上，選擇在台灣創業，傑森有很清楚的想法，他認為，台灣的網路創業環境比大陸還要好。雖然許多人覺得大陸市場大，但他卻不這麼看，「以蘋果的App Store為例，大陸的下載量是台灣的二十倍以上，但從付費金額來算，兩岸卻差不多。」傑森說。也因為台灣網友的付費意願高很多，因此，同樣是華文市場，在台灣創業，要創造一元的營收，成本就明顯比大陸要低很多，成功機會也大很多。

此外，在美國、德國及台灣都工作過的傑森，對於台灣產業競爭力及員工素質，都給了非常高的評價。他說，台灣有九八％像德國，都是在某些專精領域投入很深的工夫，至於對台灣員工的努力程度，傑森也說，「台灣員工若相信一件事後，工作起來會很努力、很努力、很努力。」中經合創投總經理朱永光說，傑森過去在國際大廠豐富的產品開發與管理經驗，讓他非常強調使用者經驗的優化，尤其重視爸媽與小朋友的意見與測試回饋，不斷改善產品。

如今，傑森的太太與兩個小孩都已移民到台灣，傑森說，他的大女兒今年五歲，念台北本地學校，中文講得比英文好，女兒跟他說，「我比較喜歡台灣，這裡比較好玩。」至於一歲的兒子，則是他實驗遊戲軟體的對象。傑森說，在行動通訊與網路還在蓬勃發展下，創業機會到處都是，「台灣其實機會非常好，不要太小看自己了。」傑森（Jason Warren）（右二）現職：Roam & Wander創辦人、台灣創意工場（TMI）駐點創業家經歷：宏達電雲端服務事業總監（director），歷任微軟、摩托羅拉、Audi汽車等公司產品經理、Mobius Audio創辦人學歷：美國佛羅里達大學機械工程系、達特茅斯大學ＭＢＡ

最近一個月，政大科技管理研究所教授溫肇東已經遇到四個人跟他談論「3D Printing」（3D列印）。

一位對技術狂熱的朋友e-mail給他，說這是台灣製造業翻身的機會；法律與創投專家徐小波提供相關文章給政大EMBA學生閱讀；新創公司負責人陳彥宇興奮的向他展示公司剛買進的3D機器；以及遠流出版社董事長王榮文計畫要在經營的華山文創園區開設一家3D咖啡館。

就在溫肇東被這個話題包圍之際，坐落在台南烏山頭水庫附近的工研院南分院的「積層製造與雷射應用中心」也很熱鬧。

此處是台灣3D列印技術的研發重鎮，自從二○一二年成立「雷射積層製造產業群聚」一直到現在，國外內的訪客絡繹不絕，包括了德國設備領先廠商EOS、日本機械大廠松浦（Matsuura）、機密工業鴻海、車燈大廠堤維西等都來拜訪。

有多火紅？《經濟學人》兩次深度報導

3D列印確實是個熱議題。《經濟學人》（The Economist）在十四個月中，連用了兩次封面故事的規格，報導了這項新科技，稱它將掀起「第三波工業革命」。美國總統歐巴馬（Barack Obama），在今年二月十二日的國情咨文中說，這是美國未來領導全球生產與製造業的技術革新。

《連線》雜誌（Wired）總編輯安德森（Chris Anderson）更為它改變職涯，去年底出版最新力作《Makers》隨後辭職，全力投入自創公司3D Robotics執行長一職，為美國科技圈投下一顆震撼彈，因為安德森說，3D列印的影響力將超過網路，他想參與這波革命。「現在，3D列印是一門顯學，世界各國無不想要參一腳！」工研院南分院積層製造與雷射應用中心總監曾文鵬說。

這是國內第一，也是唯一一座金屬3D列印實驗室。早在○五年南分院成立，原雷射製造研究中心便一直研究3D列印技術。從技術面來看，這間僅二十三人實驗室當然還得向歐美領先廠商學習，但已促成日本松浦和台灣神基聯盟，正籌備「台灣積層製造公司」（TAMC），台日合作，準備搶攻3D列印的高端模具商機。

有多厲害？可同時製作兩百顆牙齒

由於應用廣泛，最近也開始有藝術界與設計界人士造訪，3D列印已經悄悄在產業界遍地開花，而這間小實驗室就是授粉之處。

走進實驗室。首先，映入眼簾的是三台造型各異的「印表機」，只見工程師在電腦上打開小狗圖檔，啟動一台和義式咖啡機差不多大小的機器，十五分鐘後，一隻長、高三公分，寬一公分半的橘色小狗就拿在手上把玩了，和圖檔一模一樣。

桌子上還擺著白色小椅子、黃色造型的卡通角色「皮卡丘」等。這台神奇的機器，可以複製出任何東西，只是材料從過去的紙張變成塑膠，從平面變成立體。在此之前，你可以用3D軟體自行設計，或是把實物放進數位掃描機掃描，十分鐘到四十分鐘內，就可以得到一模一樣的東西。

實驗室的另一端，是一台金屬材料的高端印表機，利用雷射燒結金屬粉末的方式，正在「列印」一盤牙齒。隔著透明玻璃，看到機器在長寬各二十五公分、高三十二公分的空間裡，不斷重複鋪鈦合金粉末、雷射光束燒結出每一顆牙齒的輪廓兩個動作，十個小時後，這些牙齒就會進行人工精雕，之後送到牙醫那為顧客安裝。

「這就是客製化量產的最佳示範，」曾文鵬說，傳統一個技師一次只能加工一顆假牙，時間可能是三小時，3D印表機雖耗時十小時，但最多可同時製作兩百顆牙齒，這就是競爭力所在。

不管是橘色小狗，還是牙齒，都是用材料一層一層堆疊出來的，這種製造方式專業稱為「加法製造」（Additive Manufacturing，又稱積層製造），事實上，這項技術由Charles Hull在一九八四年發明至今，已有近三十年歷史，但會在這兩年爆發，主因是數位環境成熟、基礎技術專利到期，以及價格降低三大因素。

曾文鵬舉假牙市場為例，現在只要用數位口腔掃描，就能取得患者精準的牙齒圖檔，之後「印」出假牙，兩至三天後，患者就能裝上；有別傳統假牙像是手工藝產業，必須由牙醫讓患者咬模，再將齒模送到牙技中心製作，之後醫生還是要用手工再幫患者修整牙齒表面，以達到最佳的咬合狀態，全程可能得花費七天。

「現在的牙科醫院簡直像是科技公司，什麼都數位化。」成功大學前瞻醫療器材科技中心致力成為醫材的數位中心，中心主任蘇芳慶指出，其利用3D列印技術，已經幫助過醫生進行下顎修補手術，「先製作出精準的模型，讓醫生在開刀前預判，病人會得到更好的醫療品質。」

不過，這項外科手術的應用目前僅少數醫生採用，還在實驗室階段，尚未在外科普及。反倒是假牙應用已在中國開始商品化，台灣則還在推廣中。

模具、醫材，以及文創藝術，是工研院點名未來台灣採用3D列印最具潛力的產業，而歐美則有波音公司（Boeing）與賓利汽車（Bentley）用來製造飛機與汽車零件。3D列印有一個特色，它能讓既有優勢產業提升附加價值，讓追求客製化的精密產業有機會量產，但不至於讓追求規模的製造業消失。

有多廣泛？專利到期，人人都能製作

如果台灣製造業想要再提高附加價值，3D列印，等於替台灣開了一道門。

但，其他國家也早已開始布局。因為影響3D列印最重要的專利，即將在二○一五年到期。目前，3D列印的專利主要掌握在美國兩家上市公司3D Systems和Stratasys，以及德國的EOS（未上市）共三大巨頭，掌握全球九成市占。

曾文鵬表示，從南非、澳洲到中國等都以國家政策開始在二○一一年布局，「這是second run（第二輪）的競爭，比的是創意的應用與服務。」當專利到期，未來個人化的印表機降到一台一千或數百美元，「人人都是製造者（maker），」溫肇東在一九九六年於麻省理工學院Media Lab看過這項技術，終於在十七年後，看到這個應用將滿地開花。只要你有創意，在家裡也有機會「印」出屬於自己的手機殼或是喜歡的公仔。

老技術，新應用，這次台灣能不能領先，就要看創意夠不夠好，反應速度是否快到能在浪頭上卡到一個好位子。

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傳統方式：全人工、靠經驗、手工雕刻、單一客製化，3-7天完成流程：印模→灌石膏模型→填蠟雕刻→澆鑄→精修拋光→上釉髿燒→成品台灣假牙年產量約240萬顆，產值約180億元，但卻是個手工藝產業，製作效率不佳、耗費人力。

新型方式：快速、尺寸精準、客製化量產，2天完成流程：3D照相取模→3D Printing製造→精修→堆瓷→成品一台3D印表機開機10小時，可以同時印製一盤約200顆的牙齒，即服務了200位客戶。

資料來源：工研院積層製造與雷射應用中心

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資料來源：Wohlers Associates

從小散戶、中實戶到專業操盤人歷練，縱橫股海四十二年的李宗男，不但練就一身技術分析的好本領，更熟稔主力操盤的形態。

散戶只要洞悉主力的「賺錢劇本」，不但可以大幅降低被套牢的風險，甚至跟著賺一波。

口述‧李宗男 整理‧林心怡台股雖然早已走過「四大天王」（雷伯龍、沈慶京、邱明宏、游淮銀）的「傳統主力」時期，進入外資、投信、自營商三大法人機構的「合法主力」年代，但波動的股價看板上，依然隨處可見主力的痕跡；他們可能是對公司股價有企圖心的大股東、外圍財主，或是有實力的大戶，這些操控盤面股價走勢的主力，可以帶你上天堂，更常常請你住套房。散戶投資人如何洞悉主力動向，趨吉避凶，以下是退役主力操盤手李宗男獨家親身分享的密技。

破解一：挑小型股

從明星產業下手 目標價設定整數關卡如何觀察一檔股票是否有主力介入，其實從技術面、籌碼面及成交量變化，就能洞悉主力操作手法與心態。主力在控盤前都會做好三項準備：一、挑股票，二、算籌碼，三、獲得公司派或外圍籌碼支持；然後再以「養、套、殺」等操作手法大賺一票。

主力青睞的股票大多為「小型股」，一旦搭上當紅明星產業，或出現業績亮麗、轉虧為盈的炒作題材，要拉抬股價也相對容易。此外，股本最好是低於二十億元，甚至十億元以下的公司。在籌碼方面，董監持股比率越高者，代表流通在外的股票不多，只要主力算好籌碼願意拉抬，或者獲得「公司派」支持，談好合作條件，免得被惡意倒貨或吃貨，自然很容易影響股價。

做好控盤前的準備工作後，主力就著手編排「賺錢劇本」，進入「建立持股」、「拉抬」、「洗盤」、「出貨」四階段循環，也就是俗稱「養、套、殺」的操盤手法。有的會經歷「兩個循環」，也就是吃貨、拉抬（帶量急拉）、震盪洗盤，再拉抬、再次震盪洗盤（盤頭）、再出貨。

一般來說，有主力介入的股票，目標價大多會設在「整數關卡」，短線主力可能逢尾數是五元、十元就獲利出場。有企圖心的主力目標價至少是「倍數」起跳，如知名主力介入股基因（胖達人幕後控股公司），從去年低檔大漲至今年高點，短短七個月，漲幅高達三．六倍；又如股性投機的合機，也曾受主力拉抬，自二○○三年十月底起漲，約七個月，股價就大漲二．八倍，都是經典案例。

破解二：拉抬作價

用艾略特波浪理論 操作倍數目標價在拉抬的過程中，有倍數目標價企圖的主力，還經常會以「艾略特波浪理論」來操作。

以○三年曾經有大咖主力炒作的股票合機為例，就是公司派與主力聯手作多的典型案例，由於合機董監持股向來高達三五％，股本僅二十四．○九億元，流通在外的籌碼並不算多，主力只要賦予「轉機」、「業績亮麗」等題材，是一檔不難炒作的標的。

當時合機接到台電「六輸工程」訂單，大股東打算賣二萬張股票獲利，當年股價十五元，每天成交量才幾百張，如果一次賣出，不但賣不完，還會重挫股價，無利可圖，因此公司派找來主力一起拉抬股價，才三個多月就大漲二．八倍。

從合機○三年十月二十九日至○四年五月十八日的日線圖來看（見圖例一），近似「艾略特波浪理論」走勢，其中，股價從十五元漲到最高四十二元附近，是第一波至第五波的上漲波，而ａ、ｂ、ｃ波的下跌波，則是從高點大跌至五月十八日的最低價十八元。然而，在股價炒作的過程中，事實上從Ｋ線、成交量變化就可以看出主力低檔吃貨，高檔出貨的跡象。

破解三：震盪洗盤吃貨

甩掉搭便車散戶 股價不破十日線至於要如何觀察一檔股票有主力介入？首先，看看有什麼類股最強，再從最強的族群找出強勢股，或三大法人新買進的股票，待股價整理一段時間後，有明顯帶量突破盤局，並出現Ｋ線「連三紅」的「紅三兵」時，可初步研判該檔股票有主力追捧，此時宜觀察股價位處的相對低檔還是高檔，再投資布局。

若是出現在股價底部翻揚區的「紅三兵」，代表該檔股票開始蠢蠢欲動，尤其三根都是收漲停板或接近漲停板的話，代表主力作多心態強烈，有機會是匹「大黑馬」。即使不是接近漲停板的紅三兵，只要每根紅Ｋ線收盤價一天比一天高，仍代表股價相對強勢，若搭配ＭＡＣＤ由負轉正，ＫＤ值交叉向上，逢拉回都是介入的買點。

例如今年八月十二日，我以股價一七○元陸續布局的生技股智擎（見圖例二），就是典型的代表；相反地，若是在漲一段時間後出現的紅三兵，尤其出現「量大不漲」，就要提防主力拉高出貨了。

當然，主力股在股價大漲一段時間後，就會開始進入「洗盤」的階段。「洗盤」的手法通常有二種：一是「震盪洗盤」，主力高出低進，上下狹幅震盪，目的是要甩掉那些搭便車的投資客，以達吃貨的目的，通常即使出現巨量長黑，股價也少跌破十日線；二是「向上震盪洗盤」，但這種手法比較少見，因為主力成本會較高。總之，一旦洗盤籌碼收足後，主力就會拉高出貨。

然而最高明的主力出貨法，是在股價高檔架構平台的「震盪出貨法」，這種方式與洗盤手法類似，散戶投資人常會誤認主力在洗盤而逢低承接，結果慘遭套牢。在Ｋ線上會反覆出現紅黑棒，甚至有製造上攻的假象，但股價不會突破前高，因此當「高檔爆量收黑」或出現陰線的「十字線」、「留長上影線」的變盤徵兆，都是主力出貨的跡象。

破解四：高檔出貨

買單虛掛誘多 常以價跌量縮收場此外，其他研判主力「高檔出貨」的跡象，還有虛掛買單、股價利多不漲反跌、股價該漲不漲並與大盤背道而馳、量價背離，以及股價漲停後次日開低盤等五招。

其中「虛掛買單」就是從「前五檔買賣價揭露」中做觀察，例如當投資人發現掛單準備買進的張數每一檔都高達一、二千張，掛單準備賣出的張數卻不過五百張，看似買方氣焰旺，但幾分鐘後買單急縮，最後股價下跌作收，代表主力在作價時，採用「虛掛買單」方式「誘多」；也就是說，主力在心態上並非真心想要拉抬股價，而是一種拉高出貨或洗盤的姿態，最後也是「價跌量縮」收場。

以我之前波段操作的Ｆ-康聯（見圖例三）為例，今年九月十三日突然爆出四千七百多張的成交量，對照原本日均量頂多四百多張來看，當天的「爆量收紅」，頗有主力介入的味道；接下來連續出現「紅三兵」、成交量持續放大，搭配股價越墊越高，加上先前股價已盤整打底大半年來看，主力作多的企圖心明顯可見。

Ｆ-康聯是股本僅七億元的醫療控股公司，具備當紅的生技題材，完全符合主力最愛股本小、有話題性的炒作條件。Ｆ-康聯在九月十日傳出第三季盈餘衝高、單季ＥＰＳ上看一．五元利多後，股價持續「價漲量增」，在主力籌碼追捧下，果然於九月十三日出大量並從七十六．七元大漲至八十三元後開始整理，直到十月二十二日又出現大量、突破整理平台，我才在八十五．一元加碼。

六天後，當股價「高檔爆量收黑，留長上影線」時，我研判為主力出貨量，以股價九十八．三元賣出，六天就獲利一成五。對照後來的股價下殺，證明先行獲利了結，保持資金靈活性相對安全。雖然Ｆ-康聯操作經驗也可能是「洗盤量」，但仍寧可先出場，等趨勢明確再布局，畢竟自前波低點算起漲幅達四成五，已是相對高檔區。

挑選這類有主力追捧的股票時，最好還是挑選有業績基本面支撐的股票，否則一旦線形出現「敗象」，就要停損出場不宜戀棧，這才是投資持盈保泰的不二法門。

看穿主力速成班 看K線、觀籌碼、搭強勢股順風車

從艾略特波浪理論嗅走勢

當台股多頭時，前五波為上漲走勢，後三波（ａｂｃ）為下跌走勢，，一共八個波段。在上漲行情中，第一、三、五是上升波，第二、四為回檔波，在下跌的過程中，ａ、ｃ為下跌波，ｂ波為反彈整理波。

低檔見紅三兵，有主力吃貨觀察強勢股或三大法人新買進股票，股價整理一段時間後，有明顯帶量突破盤局，並出現Ｋ線「連三紅」的「紅三兵」時，可初步研判有主力追捧，宜觀察股價位於相對低檔還是高檔，再投資布局。

主力出貨5跡象

1.虛掛買單。

2.利多不斷，股價不漲反跌。

3.該漲不漲，與大盤背道而馳。

4.量價背離。

5.股價漲停後，次日開低盤。

過去，要求標準答案的教育，培養出一批批代工產業最需要的不犯錯的人；現在，台灣已經走到創新整合時代，需要敢勇於不同、創新思考的人。

只有免試、高中社區化，台灣才能打破考試引導教學，培養創新思考的人才！

口述‧Katelyn 整理‧孫蓉萍今年十九歲的Katelyn，在台灣讀完八年級後，到美國讀了四年高中和一年大學，目前是大二生。她經歷台灣國中和美國國高中教育，瞭解兩者差異，她發現，在美國教育體系下，學習的目的就是「學習」，而不是分數。以下是她的告白。

我在台灣讀國中時很挫折，很不愉快。每天總有念不完的書，考試成績不太好，補習也沒用，完全沒有成就感。在美國，壓力不是成績，反而來自自我要求，想要讓自己變得更好，尤其要有自己的想法，和別人不一樣。

很多人覺得出國唸書比台灣簡單、沒什麼壓力。事實完全不是這樣，因為教育體系不同，壓力來源也不同。

剛到美國念九年級時，一開始不適應學習環境，壓力就是想辦法跟上進度。記得第一學期，尤其是英文和歷史課，老師要求回家要閱讀，但我讀得很吃力，找不到重點；上課被老師問問題，常講不出答案，因為聽不懂老師的問題，更別說是回答了！

還好我和美國同學相處得很好，老師對我們這些外國學生也相當有耐性，上下課都會多關心我們，鼓勵我們去努力、尋求幫助，不會的儘量問，總之就是要找方法解決。慢慢的，我逐漸跟上美國同學進度，此後，就愈來愈喜歡美國的教學方式。

歷史課》扮演「巴黎和會」 元首模擬談判以歷史為例，在台灣只要死背就能拿到分數，在美國卻沒那麼容易。

有一次上課，老師要我們模擬第一次世界大戰後的一九一九年巴黎和會，全班分成不同的參與國來辯論，組員抽籤決定自己要扮演哪位歷史人物。當時我被分到美國，扮演副總統。辯論前，我和小組查資料，連結上課討論的重點，共同決定本組希望達成的條約內容，同時也試著預測別組可能提出的要求。美國當時的條約內容包括威爾遜總統提出的十四點和平原則及尚未成功的國際聯盟，我們主張再加上減少對德國的懲罰，藉此讓大戰不再重演。

辯論當天，老師完全不介入，只維持秩序，讓所有人都能公平談判。老師出這個題目的用意，是希望我們理解各國外交以及合作達成協議的困難度。最後我們還要寫大約一頁的心得報告，自我檢討表現。

此外，歷史老師會帶全班去圖書館找資料，世界上或美國有重大新聞時，老師都會和我們討論；考試時，問答題和作文的比例較高。每個學期末還會有一個類似論文的報告，老師會限定在一段時間內找一個主題做研究。記得我十年級（高一）的主題是「卡通在二次世界大戰中扮演的角色」；十一年級我報告的是「麥當勞如何變成一個成功的企業」。

我從歷史課中獲益最多，因為學會了找資料和整理資料，也知道如何團隊合作，以及上台發表的能力。

至於英文課，老師不用課本，上課內容都是小說或文章，回家看書時要畫重點，寫自己的想法和筆記，上課再和老師討論。我印象比較深刻的是十年級讀了莎士比亞的名劇《奧塞羅》，老師除了講解這部經典古典文學外，還以不同的角度分析劇情和角色。隨著這次課程，老師還要求我們寫作文，其中一個題目是「以種族的觀點來解讀《奧塞羅》」，另一個是「女主角在劇中的意義」。

寫作課》每兩週寫一篇 須清楚表達觀點因為古典文學比較難懂，尤其是觀念和現在差別很大，老師會多花心思讓我們瞭解。例如「畫圖說故事」，我們看完古典名劇後，分組討論劇情，並且用自己的方式，把重點畫在海報上，最後老師把所有海報放在白板上，逐一與我們解釋和討論。

除了一般英文課以外，有一個學期必須修一個學分是文法和寫作課，每兩個禮拜就要交一篇作文。交作文前，必須寫兩篇草稿，而且每堂課都要交給老師修正。英文課也很多元化，十一和十二年級選修課我上過童話故事、歌德式文學、女權主義文學等。

寫作文對我們來說是家常便飯，因為文科考試幾乎都是作文和報告；和台灣的不同之處在於，老師要我們寫作文的用意，是訓練我們以文字來傳達想法，不要求修辭。

各學科老師給的作文題目都有一個值得探討的主題，希望我們準確表達自己的論點，說服讀這篇作文的人，就算文筆不好，只要能傳達想法，都能拿到不錯的分數；老師反而覺得天花亂墜的文章很不實際，因為沒有內容的文章，寫得再好看也沒用。有一位老師曾經告訴我們：「要你們寫這麼多作文，不是因為我愛改作文，而是因為你們畢業後會寫一輩子的作文。能用文字表達你要說的是什麼，是很重要的能力。」在美國，該背的還是要背，但不能只靠背書，因為很多考試，包括理科，都是應用題、問答題或是作文，要理解自己在背什麼，才拿得到分數。不過因為學生可以選自己想上的課，有興趣自然會比較積極、認真地學習，也會覺得自己在學有用的東西。

美國的制度可以幫助我找到專長和興趣，也讓我更知道自己想做的是什麼。另外，這樣的上課方式，讓我能建立與人溝通合作的能力，學會以客觀的角度看事情，並接納不同的意見，還能提供意見給別人。還有，表達自己的想法也很重要，不論透過語言或文字。這些都是可以帶著走的能力。

廢棄木材廠逆轉變陸客最愛的檜木博物館，還搭上了人民幣商機，嘉義人有一套與台灣一般人不同的人民幣理財觀，硬是能比台灣大媽多賺一倍。

撰文‧呂國禎

走進嘉義市友愛路，一輛輛遊覽車開進了希諾奇台灣檜木博物館，這是陸客來嘉義市必遊的景點之一，也是接觸人民幣的最前線，這裡藏著﹁一樣定存人民幣，硬是比台灣大媽多賺一倍﹂的嘉義獨門人民幣理財法。

她是希諾奇台灣檜木博物館總經理吳婷貴，出身嘉義市的木材家族，從小就是看著檜木、木材工廠長大。在金融海嘯景氣最低迷之際，吳婷貴逆向思考，與希諾奇股東一起將友愛路的廢棄木材廠變成檜木博物館，原本只想做台灣本土的國民旅遊，卻碰上了陸客開放必遊阿里山的商機，搖身一變成為嘉義市的陸客新景點。

逆向思考

將廢棄木工廠變身說檜木故事的博物館嘉義市西區培元裡里長蔡坤龍說，友愛路和嘉義市噴水池、文化路夜市比，並非是嘉義市最主要的陸客景點，但每天下午之後，就可以看到希諾奇台灣檜木博物館停滿遊覽車，晚上還能看到散客上門，希諾奇變成嘉義市陸客觀光的一個傳奇。

吳婷貴不僅會做陸客的生意，還懂得人民幣理財方法，她堅持不在台灣做人民幣定存，「那會白忙一場！」她還懂得在中國一人開四個人民幣銀行戶頭，省下中國銀行高額的人民幣往來手續費，一來一往可以多賺一％。

不僅會投資，還要懂得怎麼省。來看看嘉義人獨特的人民幣理財法，先談怎麼賺人民幣。吳婷貴接觸陸客與人民幣商機已經六年了，二○○七年，吳婷貴與股東決定投資希諾奇台灣檜木博物館，曾一度引起笑話，當時經濟正在走下坡，「投資上億元蓋博物館，台灣觀光客才多少，蓋這麼大的博物館，給誰看啊？」但吳婷貴看著嘉義曾經是台灣木材集散地，以前，從嘉義北門車站到友愛路一帶，都是木材加工廠，但隨著台灣停止伐木，這些木材工廠一間間地沒了。難道就沒有別的出路嗎？於是，她把原本廢棄的木材工廠，變身為說嘉義伐木、檜木故事與文化的博物館。

但是，剛開張就碰上了全球金融海嘯，景氣急凍，希諾奇的生意更差，每天早上開門，左等右等就是等不到幾個客人上門，但吳婷貴決定撐下去，因為她想讓木材產業有不同的商業模式。終於等到了○八年七月，政府開放陸客來台觀光，嘉義市更因為阿里山翻身了。

別人坐等木材業沒落，一間間關門了，吳婷貴的檜木博物館變成了獨門生意。現在每天早上八、九點之後，或是下午四點之後，陸客準備離開嘉義市，或是剛進嘉義市準備過夜，希諾奇成為陸客必經之地。還因為希諾奇是收門票的博物館，提供的是台灣特有的檜木文化歷史介紹，並非是特產品購物站，因此陸客組團旅行社將它列為觀光行程，每天經常有三十到五十團陸客上門。

吳婷貴做生意有不同的逆向思考，對於人民幣，她的理財方法也不同。由於有些陸客參觀之後，往往會要求希諾奇在淘寶與天貓等電子商城開店，以方便他們在網路上下單，這也讓希諾奇的生意，從嘉義市延伸到了中國。

收人民幣，甚至投資中國，變成無法避免的事情，而且往往是一組檜木桌椅售價動輒新台幣三、五百萬元，甚至新台幣千萬元的也有，換算成為人民幣是上百萬元，怎麼管理與理財非常重要，聰明的嘉義人是連一％手續費也錙銖必較。

手法一：開大不開小

一來一往 省去交易手續費吳婷貴建議，要到中國開人民幣戶頭，就要開中國四大銀行的戶頭，分別是中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行以及中國農業銀行。她說，這有兩個用途，其一，大銀行的存款比較有保障，其二，中國客人持有這四大銀行的戶頭最多。根據她做陸客生意的經驗，幾乎所有的陸客都會有這四大銀行的帳戶。

開四大銀行戶頭有什麼好處？原來，中國的版圖大，光是同一家銀行轉帳，跨了一個省、一個大城市都要收手續費，如果跨了不同省分不同的銀行，手續費更高。

可別小看轉帳手續費，直接向客人收現金的轉帳費用，最高有按交易金額收○．五％到一％。別對一％的交易手續費無感，吳婷貴說，有時候在台灣存人民幣實際利息才一％出頭，一次轉帳就把一整年的利息給賠掉了。

開四大銀行戶頭的好處是，若客人使用的是工商銀行，她就提供工商銀行帳戶，如果是中國建設銀行也是同行對接，一來一往省去了交易手續費，客人滿意或當自己需要轉帳的時候，也賺到了手續費。

手法二：投短不投長

定存三個月與一年 利息差別不大不論是人民幣的定存或是理財，投資期間愈短愈好，報酬率與匯率風險可以得到平衡，因此吳婷貴的定存設定三個月，利息達到二．八％以上，是台灣的銀行同期人民幣定存的一倍。

為什麼要這樣？仔細看中國各銀行的定存期與利率，定存三個月與投資一年的利息，差別並不大，要真正拉開利息距離是定存三到五年以上，但吳婷貴不建議這樣做。一則是時間太長，資金無法靈活運用，其二是時間拉長到五年，人民幣升貶的風險非常高，到時候恐怕是賺了利息卻賠了匯差。

所以嘉義人看重的是怎麼賺最快，讓資產報酬率提高，同時還要避掉風險，投資最靈活。

手法三：風險要配置

理財商品眾多 要看清楚是否保本第三個方法是「高中低風險要清楚配置」，一樣是銀行的人民幣理財，中國的理財商品很多、利率變化非常大，愈高的風險愈大，這點中國與台灣不同，還有琳瑯滿目的理財與信託商品，又有分保本與不保本。吳婷貴在中國開戶則是採取高中低風險配置，高風險的不投資，優先考慮保本又報酬率比定存好的理財商品，例如短天期保本理財商品，投資一個月就有四％到五％的報酬率︵見主文投資商品表︶，這類理財商品很多，但她建議必須要看清楚有沒有保本，同時不追風險高的產品。

手法四：用多少才存多少

考量未來會用到多少人民幣其實，兩岸之間人民幣換匯的手續費非常高，買進與賣出之間，可能就吃掉了部分的定存利息。因此，投資人民幣第一個考量的是未來自己能不能用到人民幣，能用到多少人民幣才存多少。盲目投入人民幣投資，自己又用不到，吳婷貴說：「這樣其實是讓銀行賺走了手續費。」因此她的作法是，收到人民幣之後不換回新台幣，留在中國作為投資與營運使用，也可用在淘寶購物上，儘可能做到用多少才存多少，這就難怪嘉義人變成了最會花人民幣的台灣人。交大財務金融研究所教授葉銀華說，不管是台灣或是到中國投資人民幣都是高費用、高風險，想真正賺到錢很難，但吳婷貴的方法，的確能降低人民幣理財的高費用，同時避開高風險。

手法五：不盲目投資

投資不跟大媽走 注意過熱訊號第五個方法是，不要跟著中國大媽與台灣大媽走，當中國大媽投資黃金、台灣大媽都在瘋人民幣定存，吳婷貴認為這就是過熱的訊號，一窩蜂往往代表可能是泡沫前最後一根稻草，風險可能要來了。

同時，她又仔細分析在台灣存人民幣定存的利息，「扣掉向銀行買進賣出的換匯成本，在台灣存人民幣其實才一％到二％的利息，再扣掉每年物價上漲的比率，就是白忙一場，未來還可能要面對人民幣貶值的風險。」所以她不在台灣定存人民幣。

匯豐銀行台灣區總裁李鐘培則表示，人民幣短期會波動，但是在國際化的趨勢下，長期仍然看升。一位資深銀行顧問認為，由於兩地利差大，人民幣定存三或五年期，利息約五％左右，台灣的退休族為了有穩定的利息進帳，或可考慮長天期投資，個人可以因應不同需求，選擇最佳投資方式。

所以，別看到台灣各大銀行門口都掛著人民幣優惠定存的紅布條，就一頭栽進開戶存人民幣，可參考嘉義人獨特投資方法，別盲目追流行，要考慮自己的需求與資金配置，同時注意人民幣投資的手續成本與風險。

吳婷貴

現職：希諾奇台灣檜木博物館總經理學歷：政大企管系EMBA

實作驗證

中國開戶３必知

1.用最低的成本到中國去開戶交通費用 (不含過夜費用) ：估新台幣8000元 （小三通套票6700元，立榮航空最新報價）1 台胞證加簽，最低300元2 當地交通費用：最少250元當地計程車費用從機場或港口至銀行來回2.用台胞證，最低人民幣20元就能開戶開戶費用準備100元人民幣1 國有五大銀行：100元U盾（即隨身碟，網路銀行必備，個人資料與認證都在裡面）工本費（人民幣20至40元）+借記卡（銀行卡）開卡工本費用（人民幣5元）+借記卡開卡年費（人民幣10元）2 廈門銀行：開戶免費，U盾人民幣20元3.中國手機門號非辦不可，

網路銀行操作必備

1 要辦台灣可漫遊，人民幣450元（內含押金人民幣300元），主要用途只接簡訊不打電話，特別注意，中國門號是接聽電話也須付費0.96/分鐘。

2 上網操作網路銀行與各項理財，必須用中國門號認證與接收簡訊。

還記得二十三歲的你，在做些什麼？尋找理想的工作，或在第一個職場裡努力求生？

台灣優衣庫（Uniqlo）美麗華店店長林孟柔的二十三歲，和別人有點不同：這一年，她成為七十五名員工的主管，掌管四百五十坪大、年營收達三億元的店面。她，也是全球優衣庫一千四百六十二家店中，最年輕的店長之一。

三個數字，更能體會這個紀錄的難度：Zara、Gap在台店長皆在三十歲以上；優衣庫店長平均年齡較輕，但也有二十八歲，且從入社到成為店長，平均需要一年半時間，但她只花上半年。

現在的林孟柔，年薪百萬，但她還有更大的目標在後頭：「十年後，我要當台灣區COO（營運長）！」三十三歲當上區域營運長，這是目前優衣庫無人能及的成績，最接近的，是現任台灣優衣庫執行長寬志，三十六歲就當上台灣區營運長。「我入社前就研究過執行長的履歷，如果要像他一樣，我一定要半年就當上店長……。」

這麼大的口氣，常讓人忘記，她不過是個大學剛畢業、出社會不到一年的小女生。出身宜蘭龍潭村的農鄉、父親是水電師傅，一百四十九公分高的她，個子很迷你，最習慣的裝扮是雙肩後背包和帆布鞋，頭上還頂了蘑菇頭。

要成為三十三歲的營運長，或許仍是遙遠的路，但過去的三百天，已經是個開始。

前半年，跟自己比賽清大雙學位不管用??衣服摺太慢太醜，連當店員都不合格

去年五月，林孟柔從一萬人的履歷中脫穎而出，成為優衣庫錄取的四十八位儲備幹部之一。

擁有清華大學經濟系、計量財務金融學系雙學位的她，最理想的去處應是會計師事務所、銀行；但她在實習時發現自己受不了整天坐在辦公室，畢業後轉而投身服務業。

「爸媽一開始很反對，覺得清大畢業，為什麼要去打掃、摺衣服？」林孟柔說。但她沒料到，就連這些看似「低就」的工作，都讓她吃盡苦頭。

因參加海外志工服務，她比同期幹部晚一個月、八月底才入社，錯過了集訓、便直接分發到微風廣場店工作，「一開始，我連摺衣服都不會！連合格的店員都稱不上。」她回憶，曾因衣服摺得太醜、太慢，從前場被換下來，也曾把客人的褲子縫壞，讓店內蒙受損失。

在優衣庫的陞遷制度中，將各種技能依難易度給予二至三分的積分，每學會一項技能就能得分。當時總部為了加強儲備幹部間的競爭意識，每週四會以E-mail公佈四十八位幹部的積分排名。第一個月，她都是「四字頭」的倒數名次。

但是，她並沒有讓「進度落後」、「跟不上別人」幾個字一路跟隨。

在優衣庫的台灣店長中，從店員升上店長與儲備幹部出身的比例各半。她知道，年輕的空降部隊容易引發其他員工反感，因此，她情願暴露弱點，要求自己每天一定要問每個資深員工一個問題，將建議一一抄下，才能下班；回家後，要再摺完五十次衣服才能入睡，「別人能做到的，我也可以！」「我也許贏不了，但至少可以做到『不落後』。」

劣等感壓力變動力??不怕丟臉，再小的問題都敢舉手問

「她多小的問題都敢問！」同期儲備幹部、天母Sogo店店長簡宏達觀察，在訓練課程中，她永遠是第一個舉手的人，小至表格寬度，細至庫存量的預設值，她都要搞清楚，「她不怕問錯、不怕丟臉，甚至幫大家把不敢問的事情都問了。」

優衣庫管理與創意中心、負責培訓儲備幹部的陳冠妤也分析，許多人撐不下去，都是敗在「藉口」：店長是日本人、不懂中文，所以不敢問；光處理店裡的事就夠忙了，沒時間學新東西……。

但林孟柔從來不把年齡、入社時間等劣勢當理由，不懂日文，她就用中文加英文、比手畫腳；落後別人一個月，她就自願留下來加班補強。她甚至主動提出店舖營運改善計畫，讓微風廣場店的顧客滿意度提升了近二十倍。

「我認為，是這份『劣等感』救了她！」她的前主管、微風廣場店店長山本浩人說。

劣等感，指的是因先天條件不如人，而產生的心理自卑感。這對別人來說本來該是阻礙，但在她身上，卻意外成為動力。

「別人打掃用走的，我就用跑的；其他人被動等人教，我就主動問。」她說，過去在皮飾店打工時，曾因不擅長推銷，乾脆觀察店長與顧客的對話，一字不漏照抄，打在電腦中，再全部背誦起來。後來，她的業績整整提升了四倍。

所以，隨著半年的店舖訓練日漸嚴苛，有近十人退出儲備幹部之列時，她的排名卻能逐週攀升，到了去年十二月，她已經擠進前三名。今年二月，她通過筆試、面試後，正式考取店長資格，為四十八人中最快的三位之一，也是當中最年輕的。

不過，如果說成為店長的一百八十天，是她的個人賽，當上店長之後，則是一群人的團體戰。

三月，她以最年輕店長之姿，分發到美麗華店時，三種人、三種課題正等著她。

後半年，搏鬥三種人員工年紀比自己大怎麼辦？學會不套自己標準，站在員工立場想

第一個課題，是二十三歲的她，如何管理平均二十六歲的店員？

在優衣庫，店長最重要的職責有四：營業額、顧客滿意度、人員流動率、部下育成（陞遷率）。對她來說，最難克服的，始終是最後兩項。

在美麗華店，七十五名員工中，正職員工與時薪人員約各半，前者絕大多數比她年長、經驗比她豐富，「我知道自己年紀小，所以一開始想讓自己有主管樣，說話比較不客氣。」

當時，她有話直說，甚至常把「現在立刻給我人！」「你真的有努力做嗎？」「你會不會叫賣？叫給我看！」掛在嘴邊。

她當時想，既然當店長，就要拿出成果，效率越快越好。如果對方做不到，就覺得是他沒盡力，「我都做得到，為什麼你不行？」她把自己的標準套用在員工身上。

武裝自己、風行草偃的高壓管理，終究引發衝突，店員不只在背後批評她，「那麼快就升上店長，以為自己了不起？」一次，面對不服從的資深部屬，她以「這就是公司的基準」、「你不適合這裡！」為由，要求對方立刻走人，對方也不甘示弱、當場辭職。最後是出動了上層主管協調，才暫時緩和場面。

「後來，我在廁所大哭了一場，因為我說了身為主管不該說的話。」那天之後，她反省，自己認為對店舖好、為部屬好所下的指示，若不能讓對方認同、或確定對方有能力做到，都只是一相情願。

她曾經花三天三夜，把店裡七十幾人的陞遷規畫一一排出來，希望讓員工能陞遷、學東西；後來她才知道，有人就是不想陞遷，只想當基層店員，她未經討論就列出對方的職涯規畫，只是造成壓力與誤解。

正當她開始學習調整管理方式，店舖的低潮竟提早一步來臨。

五月，由她推薦參加陞遷考試的四名店員，有三位在總部面試被刷下來；六月，共三十天中，美麗華店就有十三天出現收銀差異（指收銀台的現金金額與電腦紀錄不吻合），不僅被公佈在全社信件中，還遭總部下最後通牒，當月業績的目標達成率也只有八○％，「那是我最挫折的兩個月，要當好店長，比當上店長難太多。」

也是這兩個月，她開始學著從部屬的角度想事情。對方犯錯，她會先問，是不是不懂、不會？請資深員工做事時，她改變上對下指揮的口吻，轉而從雙方共同目標：客人著手，如「不好意思，那邊商品亂了，客人可能會困擾喔，可以整理一下嗎？」

七月，隨著士氣提升、她與部屬的互動好轉，收銀差異已大幅降至兩天，業績達成率也回覆到一四○％左右的高水準。

「我以前都覺得自己是最好的，要改變的是同事。但這幾個月下來，我才發現，要改變的是我。」她說到此處，收起笑臉，讓人幾乎忘了她只有二十三歲。

顧客嚷退貨，怎麼做才高明？講公司規定更激怒對方，先求同理心

第二個課題，是如何面對盛怒的顧客。

有兩句話，她永遠記得：「這是公司規定」、「這是法律規定」，不要輕易說出口。

曾有一名顧客來電，要求更換一組已經洗過的內褲，她當下立刻以公司規定為由回絕，結果卻讓對方大發雷霆，掛上電話後直接到店舖現場理論。

「後來，我搬出台灣的《消費者保護法》，反而更激怒對方，」這名顧客越講越大聲，甚至開始鼓譟、煽動其他顧客：「你們不要買，他們會坑人！」讓現場狀況一發不可收拾。

她緊急請示主管，才知道自己一開始就犯了錯誤，想用冷冰冰的規定服人、快速解決問題，卻忘了站在對方的立場思考，「其實，賣場不提供內衣褲試穿、回家又發現買錯Size，如果是我也會很懊惱；有時候，顧客只是想要『被聽見』。」

「後來，那名顧客告訴我，如果我一開始換個說法，他可能就不會這麼生氣。」她才知道，面對盛怒的顧客，必須先安撫，再說理；同理心，絕對優先於合理性。

主管推翻原提議，如何應對？學乖做書面討論，交辦前再次確認

第三個課題，是當一位夾心主管，如何做到八面玲瓏？

為了輔助新進店長，優衣庫在特定期間內採取雙店長制，除了林孟柔，還有另一名日籍資深店長從旁輔導。有一件事，始終讓她耿耿於懷。

幾個月前，為了提升店內服務品質，她提議採小組監督制，將店員分六組、各安排一名組長確認組員的笑容、禮節。當時，她以簡單的日文與中文，對另一名店長口頭討論，很快就取得共識，於是她就開始對各組長交辦任務。只是，當該制度要上路時，她再知會日籍店長時，卻遭全盤否認，認為此制度不恰當。

「可是，我和Leader們都說好了，以後我的信用怎麼辦？」當下，她非常堅持，幾乎和對方吵起來，最後礙於職級較對方矮一階，還是讓步。

後來，她開始「學乖」，重要的事，不冒險，一定要透過翻譯，一開始就打成書面資料，在文字基礎上做討論。並在正式交辦前，做最後確認。不僅尊重對方，也避免徒勞無功、自己失去信用。

從社會新鮮人，變成七十五人的主管。三百天前，就連她自己都難以想像，成為一個媲美中小企業規模的店舖管理者後，會碰到的事。

但如她最喜歡的、網球選手阿格西（Andre Agassi）所說：「What you feel doesn't matter in the end; it's what you do that makes you brave.（真正讓你勇敢的，從來就不是你的感覺，而是你的行動）。」路途或有挫折，但唯有走出第一步，才有開始。

【延伸閱讀】首屆七店長，僅存三人留任晉陞

當上店長，等於是在優衣庫拿到陞遷門票。但是，未來真的一帆風順嗎？這條路有多長、多難？看她的前輩就知道。

優衣庫來台屆滿四年，開出四十六家店。為建立在地人才庫，三年前，台灣優衣庫培育出第一批、七位台籍店長，但經過三年，七位中已有四位離職。

這四位離開的原因，包括身體狀況、家庭考量或不適應高壓環境等因素，分別轉戰餐飲、零售業，甚至到「敵營」Zara擔任展店或行銷工作；當年最年輕、二十六歲當上店長的陳俞瑛，則遠嫁德國。

繼續留在優衣庫的三位，則全數晉陞：原阪急店店長張永慧晉陞為區經理，原站前店店長高筱嵐亦取得區經理資格、轉調至全台唯一的旗艦店：明曜百貨店，擔任總店長；原美麗華店店長方逸珮則內調至營業支援部，負責總部與各店舖間的溝通工作。

五七％的離職率，證明這工作不輕鬆；留下來的全部晉陞，也印證該企業處擴張階段，需要人才。同樣一張黃金門票，有人當作轉職跳板，有人願意深耕經營，端看各人的選擇。