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外派人才重國際化或在地化?

 

2011-3-28  TCM




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):全球化與在地化,是許多跨國企業經營上的兩難挑戰,滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」,你們是如何能 做到兩種優勢兼具?

滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝(以下簡稱王):我先講一講,我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是,我要最好的人才幫 我的企業做事,第二就是我們一定要獲利跟市占率,第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學,它們都會加強彼此。在這些哲學後面,有一個價 值,這些價值就是怎麼支持我的哲學。

第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的,第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人,我們都一定要對他們很公道。第二個,在人才發展方面, 管理上一定要能始終如一、用公平的方法(對待他們)。第三個有關人的方面,我喜歡的管理是,不同的人本身有自己一個創意,有他們自己做事的方法。

第二個價值是關於商業。關於商業,我們胸襟要寬點……,在全世界用我們的網絡去看,有什麼競爭對手做的比較好的地方,我們應該要盡量去吸收他們的經驗,再 把這個經驗一路再發展,不應該一天到晚就是要自己做,才算是好的。 第三個,就是有關於改變。我覺得改變是常態,現在這個世界,每天都在改變,我們應該不要怕改變……,應該去引領改變(lead a change)而非跟隨潮流改變。

李:我覺得你提的這幾個點都非常好,我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面,可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新,但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化,同時在組織裡存在?

王:我在花旗銀行做過十七年,在渣打銀行做過八年,再到滙豐現在第七年……,(銀行)風險控制有一個(嚴謹的)程序,還有 本身的政策……,這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險,是不可以妥協的。

但在銀行方面,我們怎麼做得比較好?最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子,我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業,每年開始,就跟客戶先聯 絡,跟他們溝通未來兩年計畫是什麼?計畫需要什麼樣的借貸?或者是(發行)債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢,他應該怎麼去做?我們早一點做、跟他 們有很好的(共同)計畫。

跨國經理人常輪調,如何深耕當地?

李:據我所知,跨國企業的當地負責人常是有任期的,你如何確保在地深耕策略可以持續被執行?

王:你問的問題很好,有關於(在地經營)策略的持續性,我們有一個做法,叫作「中期目標」(MTO,mid -term objective)……,要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面,最重要的是什麼呢?當一個總經理做這個中期目標 時,一定要跟下面的人一起溝通……,做了以後,這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。

李:對跨國企業而言,重要職位經理人的定期輪調,也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調?

王:我覺得你講得對,所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢?如果沒有這個(設計)呢,如果我到一個公司裡……,第一年,我要花最低 限度六個月認識這個國家,認識監管單位是誰、客戶是誰?好了,摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了,我已經在想,「三年要來了,我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家?」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那(工作)重心已經不在業務上。

還有,如果你是短期(的想法)的話,你不會投資長期的東西,像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」?還有其他一些要求:你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期,導致他們不投資、減低成本達到他的獲利,讓他們到別的國家去。

如何評估地區負責人有無投資人才?

李:滙豐培養高階主管人才,是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外,要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上?

王:我們最重要有一個功能就是,滙豐是一個國際企業……,我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人,但不等於我們不培養當地人才,因為我們每年都會有接班計畫。

每一個高層的職位,有什麼人做為接班人,他們的名字每一年我們都會做,我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才(名單)的話呢,那就是你沒有 培養你們的人才。

李:每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎?

王:對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人,也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情,國際經理人也可能就是那個地方的當地人。

一個國際公司,不能沒有國際特色。還有國際經理人,可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面,好像是中國,我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟,但我們中國副行政總裁,是一個英國人。有不同組合,在一個國家(指市場)裡面有國際的特色。

多元化團隊,如何管理出合作綜效?

李:國際化團隊,雖然可產生多元化好處,但誠如你剛才提到的,你很尊重每個人的獨特性,這樣一來,多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本?

王: 在亞太區,我的文化很簡單,就是執行委員會(executive committee)裡面,所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」,不是對「一個人」,他們的意見很重要。你想,在我的執行委員會裡面,有差不多 十幾、二十個人,他們平均銀行的經驗,不低於二十年。二十年我有二十個人,我有四百年的銀行經驗,我為什麼不去問他們?為什麼不讓他們表達他們自己的意 見?

李:但除了經驗,是否有真正綜效產生?你們有什麼具體設計,讓各市場間產生合作綜效,而不是只各抒己見?

王:我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子,在香港,長江(指長江實業),它的業務是全世界的,在這個過程中,就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起,去溝通、去合作的話,他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……,所以因為業務是這樣子,你的執行委員會,大家不是團隊合作的話,就跟你的商業 模式有衝突。

結論:跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能,對金融服務業而言,區域經營人才的養成,更需要兼具當地經營能力,以及跨區域、跨單位的輪調歷練,方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制,讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求,以及人才歷練培養的需求。


外派 人才 國際化 國際 或在 在地 地化
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破框群雄錄 見證台灣在地的企業精神 四大關鍵 成就無法撼動的世界第一

2011-4-18  TWm




台灣人,究竟有什麼能耐,在微毛利的代工產業能夠賺大錢?在全球化的競爭中也能保持世界第一?甚至已經是世界第一,還要打拚更上一層樓?他們敢於將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代,台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆,與勤奮不懈的勞工,就曾創造許多世界第一;但在一九八七年兩岸開放後,傳統製造業身處外移浪潮中,卻是多數企業沉沒,僅有少數能抓緊機會,在新的時代翻身,駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為:「中小企業不需要在上中下游裡做到最大,只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手,就有機會勝出,所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調,做大,除了從數量上贏過對手,也可以從產品價值上勝過對手,但後者要看經營者的企圖心,畢竟走創新路線,有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰,就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一:企圖心

跳脫舊材料思惟,德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林,就為此做出最好的詮釋。創業初期,原先經營機車行的德林董事長陳坤林,嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節,雖然效 果有限,卻能看出陳坤林的創意,後來德林開始與醫院合作,看到更多世界級的義肢設計,也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持,任何一家公司的資歷都不少於五十年,讓德林異軍突起的關鍵因素,在於德林能跳脫對舊材料的倚賴,設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述,三十年前,大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構,但公司覺得鋁合金的重量,對義肢使用者仍是負擔,因此切入較 輕碳纖維材料,「雖然只是材料的改變,但裡面太多不同的技術了,材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣,就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒,德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成,必須根據每位使用者的接觸部位重新打造,打造過程需要二天讓 塑膠冷卻,速度慢、價格高,但德林改用矽膠、PP材質,不僅更輕,半天就可以成型使用,產量也更大,這二種材質的改良,讓德林的業績逐年攀升,如今擁有全 世界一○%的市占率。

關鍵二:突破框架

佳美放棄自有品牌,成就最大果汁代工廠創新能否成功,除了看中小企業主的企圖心外,巫木誠認為,更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年,佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠,為了搶訂單,他放棄自有品牌,辛苦賺著三%的代工毛利,卻也 藉著這個機會,佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈,並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市,有七成的蔬果汁都是佳美製造,成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年,九○年代大陸經濟起飛,連巴西也搶進亞洲市場,當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力,游昭明決定放棄既有 工廠,重新改造生產線,他親自和工程師一起設計生產線機器,從水果剝皮到榨汁,全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過,連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度,游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備,不但水果保存二年都不會壞, 更重要的是,佳美的倉儲人力也縮減成十分之一,全部電腦化管理。游昭明說,一開始很多員工不適應自動化生產,但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架,才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業,如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖, 還能更往上一層,成為新英雄?政大企管系教授樓永堅認為,首先,中小企業得找到一個重要的利基點,其次,必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中,他認為專注尤其重要。他指出,「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會,但要靠企業主的紀律,專注在本業上,用專注研發好的產品與服務,建立門 檻,讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三:專注力

生產雨衣起家,薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前,薛長興工業的創辦人薛丕拱,根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰,創造全世界市場占有率超過八成,年營收一百億元,每年EPS(每股稅後純益)超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年,三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣,但是當競爭對手攻占市場,薛丕拱決定轉向,投入潛水衣的生產。當時,台灣根本沒有潛水衣供應鏈,原料全 得向德國杜邦購買,日本公司則掌握了中游到下游的製程,為了解決原料問題,他買來相關書籍自學研究,利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作,所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝,煉煮橡膠的過程中,還曾出現爆炸意外,薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破,卻讓薛長興打開潛水衣市場,不僅全球市占率達八成,薛敏誠更自傲地說:「在潛水衣布料領域,幾乎所有的新技術都是我們先開發出來,再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注,讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的,生產網球拍的拓凱,則是在成功後,執著更高附加價值產品的研發,突破自我限制,而有更寬廣的未來。

關鍵四:附加價值

成 立航太研究室,拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振,在一九八○年集資成立拓凱,做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後,撐了幾年才有了第一筆生意,當時員工只有十五人,但因為拓凱交貨速度快,在國際上名聲慢慢建立起來,陸續接到大廠訂單,短短兩年內,員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單,拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立,如今美國男子公開賽排行前十名者,有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸,他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域,於是在一九九二年成立了航太研究室,甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸,當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠NTP,竟因爆發財務問題,讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元,幾乎是拓凱過去三年賺來的錢,將NTP的所有訂單和專利權全部買下。接著,沈文振抱著不賺錢,也要把技術養成的心態,繼續咬緊牙根,將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於,在二○○四年,拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視,如今全球七大航空公司已有五家,包括德航與全日航等,都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折,拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業,能夠專注本業,毅然放棄其他投資機會,再加上勇於創新的企圖心,以及敢於拋下昔日成功因子的決心,縱然近年來台灣的製造業逐漸出走, 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代,但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性,用不同的姿態,在全世界打拚!

你不知道的世界第一!

公司名稱 產 品 年營收

(億元) 市占率

1 佳 美 蔬果汁 70 亞洲市占率70%2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60%產品被美國國家歷史博物館收藏4 東 裕 聖誕燈串 33 全美市占率30%5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30%全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉 億 螺絲 150 生產二萬種螺絲,占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30%8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50%

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手,有8名用拓凱生產的球拍10 德 林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30%

14 傑 騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15%15 福 太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25%16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80%

 


破框 群雄 見證 臺灣 灣在 在地 地的 企業 精神 四大 關鍵 成就 無法 撼動 世界 第一
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在地化、多品牌 搶中國市占率 信義房屋周俊吉 啟動兩岸萬店計畫

2011-8-8  TWM




信義房屋是台灣最早進軍大陸的房仲品牌,走過十八個年頭,歷經組織變革、大將出走,這一回,周俊吉要親自執掌兵符,他要如何一圓心中的中國夢?

撰文‧梁任瑋

仲夏,中國青島城市建設集團總部,目眩神迷的燈光下,模特兒利用最新款iPad介紹看屋流程,台下來賓包含青島城市建設集團董事長孔少武、海信地產董事長劉浩與天泰集團總裁張斌等中國重量級房地產組織中城聯盟會員。

在這場中國房地產大老齊聚的記者會上,其實真正主角是信義房屋董事長周俊吉,在信義房屋從上海擴散到蘇州、杭州、北京、青島與成都五個城市之後,他正式宣告,今年底,中國店數將突破一百家,預計十年後要在兩岸開至一萬家店,其中大陸占九千家。

信 義房屋要在競爭激烈的中國房仲品牌中殺出重圍,充滿許多商機和考驗。周俊吉認為,二○二○年,中國每年一手房成交件數約六百萬套、二手房將達一千兩百萬 套,交易金額上看人民幣三千六百億元(約台幣一‧八兆元),一手房與二手房的交易比例,將由目前的二比一變成一比二。十年後,中國二手房市場將是台灣中古 屋市場的三十倍。

十年兩岸萬店 九千家在中國也就是說,隨著城市與總體經濟的發展成長演進,中國未來房地產交易結構將由二手房市場主導,「如果只有兩千三百萬人的台灣,信義房屋都可以開三百家,複製到中國大陸二十幾個省,要在大陸開九千家店並不難。」周俊吉說。

目 前中國規模最大的兩家房仲品牌為港商中原地產、美商二十一世紀不動產,店數分別為一千兩百家、一千五百家。不過,二○一一年開始,中國官方針對一線城市祭 出「限購令」等緊縮投資及投機性購房政策,二手房市場交易量也大幅萎縮,使得房仲業者年中開始已減少拓點,「大家對外都說在調整體質,事實上對內都在防守 如何不要虧損太多。」一位中國大陸連鎖房仲業者高層無奈表示。

儘管相較大陸房仲業者,信義房屋還不算強者,但周俊吉體認,「台灣市場就這麼大,可以開的點已經相當飽和,大陸通路一定是未來信義房屋發展的重心。」為了親自督軍,他甚至在上海購置住家,每月有半個月時間坐鎮大陸。

一 萬家店,這對台灣任何一家服務業者來說,絕對是個極高難度的門檻,為了達成這個「中國夢」,周俊吉早已擬定戰略,兩岸雙管齊下突圍。在台灣,今年五月,他 正式宣布吃下住商不動產五一%股權,整合兩家房仲品牌在兩岸的資源;在大陸,他與中城聯盟的建設公司結盟,祭出在地化策略突圍。

中國信義五 年前加入大陸最大的房地產組織||中城聯盟,目前仍是中城聯盟唯一一家台灣會員,目前中國信義已與青島、成都的城建、交大建設成立合資公司,共同經營當地 房仲。周俊吉也與北京萬通集團主席馮侖策略聯盟,信義在北京的關係交由馮侖打點,他則幫忙馮侖安排在台灣推案。

信義與中城聯盟合作,因成員都是開發商,每年固定推案,至少在仲介案源上可以有穩定的供應來源,另外大陸建商在地深厚的人脈,這對信義房屋展店,也有很大的加分作用。

巧合的是,目前與信義合作的青島城建集團董事長孔少武、成都交大建設集團董事長孟剛,都與周俊吉一樣沒有企業家的強勢霸氣,帶著憨厚的靦腆,自然一拍即合。

周俊吉拉攏在地建商,借力使力的策略,能否幫信義房屋在大陸殺出一條生路?成都台商協會會長高錦樂觀察,台灣服務業在大陸單打獨鬥的時代已經過去,台商要在大陸做大,一定要有合縱連橫的嶄新模式,中城聯盟的成員,各個都是中國大型開發商,信義房屋要失敗的機率很低。

政策與山寨文化 在地化挑戰除了「在地化」,周俊吉也發展「多品牌」策略。目前信義房屋在大陸同時發展三個品牌,除了直營為主的信義房屋,還有新整併進來的住商不動產,以及開放加盟展店的科威不動產,泛信義集團在中國就有五○六店。

周俊吉說,目前有內陸省分的加盟店要大規模「翻牌」(編按:換招加盟)加入科威不動產,他預期科威的市占率會大幅提升。

信 義房屋第一位女總經理、成都世邦信義總經理邱香幗說,去年她剛到成都找店面時,就對當地房仲不準時、看屋時又說房子已經賣掉的風氣印象深刻,「雖然他們常 把『我會好好落實』放在嘴邊,但執行力實在不高。」另一方面,今年一月甫上任的信義房屋上海總經理兼中國信義總部副總經理信泓浚坦言,「在中國,設定要開 多少店數與業績,可能下個月又因政府政策轉向,數字又調整了。」周俊吉說了一個真實故事,兩、三年前,寧夏中房集團董事長方陸告訴他,「你到銀川開店怎麼 沒有先通知啊?我還去參加開幕了呢!」一頭霧水的周俊吉說,「我沒有到銀川開店啊!」打聽之下才發現,大陸竟出現山寨版的信義房屋分店,讓他相當震驚。

今年四月,中國發布房地產經紀業管理辦法,首次規範房仲從業人員,這對進入中國十八年的信義房屋來說,可說是個契機。周俊吉又重現三十年前那個帶著憨膽的年輕人進入房仲業時,眼神中充滿的堅定與熱情,迎接萬店的挑戰。

周俊吉

出生:1953年

現職:信義房屋董事長

經歷:信義代書事務所負責人

學歷:文化大學法律系

政治大學企家班

中國主要房仲業者店數統計

品牌 店數 背景

21世紀不動產 1500 美商中原地產 1200 港商泛信義房屋集團 506 台商


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進軍台灣 港商豐泰比本土建商還「在地」

2011-9-12  TWM




旗下資產近一千億元新台幣的港資 豐泰地產(Phoenix Property),近期在台動作頻頻,不僅宣布與富邦建設連手進軍台北新店大台北華城豪宅市場,第四季也將在台北天母中山北路七段公開改建豪宅案,堪稱 最「非典」的不動產私募基金。

過去房地產外資私募基金,專門鎖定收益型不動產,尋求穩定投報率,甚至內部訂有嚴格出場機制。但豐泰地產登台 反其道而行,不僅直接投標天母聖道兒童之家土地,甚至連曠日廢時的都市更新也都積極參與,目前手頭土地庫存遍布台北市多處精華地段,入境隨俗的作法,簡直 比台灣在地建商還像建商。

私募基金轉戰土地開發,曾有雷曼兄弟與揚昇高爾夫球場旗下的建設公司合作,推出「揚昇君臨」豪宅,後來因金融海嘯 而不了了之,但當時也僅止於「雷曼兄弟出錢、揚昇興建」。豐泰地產這回購地、興建、銷售一手包辦的模式,可說更前衛,獲利也比買商辦還高。

豐 泰地產為拉抬建案知名度,邀請富邦建設合作推案,一方面看準台灣建商對於精華土地的高度渴望,也想藉富邦建設品牌力,作為銷售背書保證,豐泰地產「一石二 鳥」之計,真正體現了台灣人做生意「有錢大家賺」的精神。

(梁任瑋)


進軍 臺灣 港商 豐泰 比本 土建 商還 在地
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滿足異國顧客 全球化或在地化重要?

2011-11-21  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):企業國際化常會遇到全球化與在地化的兩難,就觀光服務業來說,過於中央集權,就無法提供因地制宜的服務,過於授權地 方,那麼對於企業建立統一的品牌形象不利。

而我們在學校教企業個案研究,經常會用到地中海會(Club Med)的教案,不只因它從一九五○年創立後,就以度假村統包式(編按:all inclusive,意即食宿全包)服務,成為旅遊品牌標竿,更值得注意的是,你們能管理複雜的文化差異,創造對顧客來說是統一的服務經驗,甚至因此創造 品牌價值與顧客忠誠度。

我想第一個問題要請教的是,你認為與競爭對手相較,地中海會的競爭優勢何在?

地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文(Olivier Horps,以下簡稱答): 我認為是企業文化。最初地中海會旅行社創辦人創立這個事業,是因為他看到在布魯塞爾、巴黎等歐洲城市,人們困於城市忙碌的生活,他想要提供一種遠離城市、 讓人們開心的體驗。「讓人們開心」就成為我們的企業任務。

服務各國旅客,如何滿足需求兼顧差異?

問:「讓人們開心」聽起來容易,做起來難。你們在全球五大洲有超過八十個度假村、來自近百個不同的國家約兩萬名員工,還有來自世界各地的旅客。每個國家都 有不同的風俗習慣,如何管理這麼複雜的文化差異?

答:的確,服務來自不同地區的旅客是很大的挑戰。舉個例來說,我們在歐洲度假村提供托兒服務,很受歐洲旅客的歡迎,歐洲的父母們會很開心的將孩子交給專業 的人,自己享受一天放鬆的假期,可是同樣的服務在亞洲,例如大陸與台灣,母親與祖母們非常保護幼兒,不可能放心讓孩子離開視線。

可是,這時,我們在普吉島度假村提供的親子嬰兒按摩服務就是好主意。我們將在不同的地區提供怎麼樣的服務,交給地區主管負責,對於地區顧客的需求,保持高 度的察覺力。

另一方面,一九八○年代開始,地中海會就有一個資訊平台,我們在這個系統累計投資金額以「億」歐元為計算單位,不斷修正改進。透過這套系統,在台灣的消費 者可以預訂北海道的預定行程,在新加坡的旅客可以預訂中國度假村的行程。

資訊平台是非常中央集權的,可是,行銷需求則全交給市場自己決定(藉此調和需求與快速的市場價格變化)。

迎合不同市場,如何授權卻不各自為政?

問:我看到的企業個案研究, 地中海會顧客忠誠度很高,回頭的旅客平均到訪次數是四次,這遠高於業界平均水準。

你們如何調和中央集權與地方授權的矛盾,同時創造出旅客的高忠誠度?

答:我們是全球化企業,必須在中央集權與地方授權之間取得平衡,這是一個長期動態調整的過程,重點是分層負責。

我們有清楚的管理制度輔助,以財務來說,每個度假村的經理人要清楚成本支出、營運績效,地區則要管輪調、薪資等,而總部則要處理投資事宜等。

但你說的對,地區差異這麼大,我們怎麼維繫來自各地旅客的需求,又避免各自為政?我們相信,在度假村製造一種「國際村」的氛圍,同時靠企業文化去統合,是 很好的方法。

規定員工輪調,如何選才避免高離職率?

舉例來說,我們在全球各地的度假村,來自中國的孩子與來自法國的孩子,可以玩在一起、交朋友;而來自不同國家的旅客,來到度假村有超過上萬名講各種語言、 各種膚色的GOs(法語Gentil Organisateur,親切東道主的縮寫、度假村的親善大使),給予歡迎擁抱、為他們歌唱表演,如同家人、朋友般的與旅客相處。很多旅客在離開度假村 時,都會捨不得的掉下淚來,這不是所有觀光服務業都做得到的。

我們不是只有經理人才要輪調,我們也「催促」(push)GOs每年或每兩年就輪調到不同國家的度假村,我們為他們上語言課、幫助他們理解不同文化。這麼 大量的輪調與訓練是昂貴的,但也因此,消費者在地中海或是峇里島不同度假村所經歷的快樂氛圍也就一樣。

問:你用了一個很有趣的字眼,你「催促」度假村裡實際擔負服務任務的員工們到不同國家輪調。

我的理解是,地中海會有很精準的目標族群,你們瞄準城市中上收入的中產階級, 銷售一種屬於歐洲度假生活方式的消費經驗,一種放鬆的、不受手機、電郵干擾的度假氣氛,其中GOs擔任很重要的角色,如果這種氛圍維持得很好,不僅可以建 立與消費者之間深度的關聯,品牌的統整性也可以建立。

但我知道,管理GOs並不容易,他們的離職率非常高!你如何靠GOs建立快樂氛圍?

答:你無法強迫員工去擁抱顧客,所以我們設法維繫快樂氛圍,最重視的是一開始在挑選員工時,就希望找到有正面樂觀、樂於助人特質的人。

GOs離職不見得是不滿意工作,有時只是因為不想離家太久。許多人在工作兩到三年後會離開,但我們待得最久的GOs,在度假村裡一服務就超過二十四年 (笑)。

問:然而我們在歐洲、美國看到地中海會的競爭者,也看到價格戰的威脅。你們在維持在地化服務模式時,是否也感受到價格競爭的壓力?看來價格較高的地中海會 統包式策略,會有所調整嗎?

鎖定利基市場,如何靠小族群衝高市占?

答:在亞洲,地中海會提供的商業模式還沒有競爭者,在美國或歐洲有,但這些競爭者很多是從城市、由旅館起家(與度假村起家的品牌思維不同),他們經營概念 與我們不同。我們提供統包式服務,所以看起來似乎價格較高, 但,這是個關於「價值」的概念。

我們希望給消費者的印象,是一個物超所值(premium)的消費體驗,我們想要創造像家一般的氛圍,讓旅客願意一來再來,而不是「一次消費商品」。

這種模式比較不是那種觀光經驗還停留在景點拍照、購物的消費偏好,而是那些已經有旅遊經驗,希望在一個地方與親友、家人共度的消費者,就中國來說,也許九 八%的消費者都不是我們的目標族群,然而,就算我們瞄準的是占市場比例較少的利基市場,消費者總數還是驚人的。當然,我們總是面臨著必須更為創新、創造更 好服務品質的挑戰。

管理精華儘管地中海會經營的市場跨度極大,但它有能力賣一種度假生活的主張,在不同的度假村都提供共同的消費體驗,這是它的品牌價值所在。

它對台灣要建立歷久彌新的服務型企業的啟示在於,服務業的服務產品設計,第一要先研究清楚目標客群,然後提出正確的價值主張(服務概念),再去訂定該有的 策略。能否永續成功深受愛戴,公司要注意所有細節魔鬼的作業制度,以及不斷的檢討與創新。

【延伸閱讀】地中海會高回流率的品牌學

說明:沒有電話,不必帶錢包,簡單的生活,完全隔絕了工作煩惱。1970到1980年代,地中海會(Club Med)很「潮」的度假主張,幫助它在北美及亞洲市場快速擴張。根據《哈佛商業評論》,消費者願意付50%品牌溢價去買它的度假體驗。然而,今日國際旅遊 業市場競爭激烈,加上金融海嘯重擊,地中海會也面臨著組織變革壓力,不過它的品牌競爭力仍然強勁。

旅客回客比率40%:曾經到過地中海會消費的旅客回客比率40%, 是業界平均水準的一倍。

回頭客平均造訪4次:《哈佛商業評論》報導,地中海會回頭客平均造訪的次數約4次。


滿足 異國 顧客 全球化 全球 或在 在地 地化 重要
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全球速食業龍頭創辦人德魯卡的展店祕訣 SUBWAY靠在地化突圍 挺進全台三強

2012-3-5  TWM




SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台,為慶祝台灣去年破百店的好成績,並從後發品牌,拚成全台第三大速食連鎖店,這項里程碑,也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分,SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓,他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心,這天是他睽違十二年後再度來台的首 日,此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容,德魯卡接受《今周刊》專訪時透露:「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫,提升業績(Sales)、獲利(Profits)、總店數 (Stores)這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析,「亞太區去年增加二百六十間店,總店數達到一千三百家,平均每間店面業績提升七%。」 SUBWAY是全球速食連鎖店,主要販賣三明治和沙拉,去年全球總店數超越麥當勞,成為餐飲連鎖店龍頭,共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場,他表示: 「近年來,台灣區加盟商快速增加,目前總店數超過一百三十家,在亞太區排行第四,僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球,雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡,屈居第三,但二○○八年金融風暴,當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店,至今短短三年間就已擴增到一百三十家,等於每年增加十八間,尤其去年突破百店門檻,超越店數原居第三的肯德基,更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進,德魯卡解讀,「我們堅持簡單經營的概念,總店數要多,但單店不需要太多空間,讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面,也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心,台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察,「金融海嘯後,不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業,除了有資金的考量,還會注重國際品牌能見度,或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭,SUBWAY如何突圍?「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答,「選址三訣竅就是P.V.A,也就是人潮(People)、能見度(Visible)、接近市場 (Accessible)!」針對選址,洪雅齡分析,「有些品牌為了加強插旗效應,選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈,但有時旗艦店獲利不及成本,反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段,卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店,加上經營社區的特殊模式,店數得以快速超越同業,此外,近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車,也讓德魯卡笑 言,「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值,未來也不會改變,仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻,正 進入下一個加速擴張的階段,但回頭看一九九五年,德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時,展店並不順遂。他提到,「早期,SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌,SUBWAY在台灣市場算是後發品牌,尤其美式餐飲業者初到新市場,還不熟悉台灣消費者的飲食習慣,再加 上食材採購,以及與當地通路商合作需要適應期,德魯卡回憶,「這些都需要透過一間一間店陸續增設,調整對目標群眾的行銷策略,以及與社區建立關係,整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後,隨著全台加盟商增加,德魯卡提到,「許多加盟商有自己的人脈,為了讓加盟商更易打通市場,我們注重在地化策 略。」這一點,協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充,「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷,加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢?台灣 區總經理麥偉傑提到,「過去,SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前,邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人,已提 升男性消費者來店比率,從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調,「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營,主動開發區域客源,期望能在今年內再增五十間店,業績 再提升一○%。」從訪談中,不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

(Fred DeLuca)

出生:1947年

現職:SUBWAY創辦人經歷:送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷:美國橋港大學

家庭:已婚,育有一子

SUBWAY

成立時間:1965年

創辦人:德魯卡

台灣區總經理:麥偉傑(David G. Mann)全球總店數:36306家

台灣總店數:逾130家

2010年全球營收:150億美元


全球 速食 龍頭 創辦人 創辦 德魯 卡的 的展 展店 店祕 祕訣 SUBWAY 靠在 在地 地化 突圍 挺進 全臺 三強
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跨國經營 該主打在地化或核心產品?

2012-4-30  TCW




做跨國經營時,完全迎合當地消費 者市場需求,做出「在地化」產品,就是最好的策略嗎?

若在地化產品過多,順了當地消費需求,卻增加企業管理複雜度。若,堅持品牌原主打核心商品,雖然符合經濟效益,但卻可能因為習慣差異,消費者不埋單。

在中國,肯德基五十多項產品中,僅八種核心產品由美國引進。但是,麥當勞卻堅持有三成到五成營收,必須來自原主打核心商品。兩者在地化的程度差異,已經成 為國際企業必修的教案之一。

政大企管系教授于卓民與麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元一起探索金色拱門的在地化策略。

創新,不能沒有紀律從核心產品出發再做在地調整

政治大學企管系教授于卓民(以下簡稱于):我們看到餐飲業跨國經營有兩種模式,一種就是找到在地口味立即做出創新,像是中國肯德基和台灣的八十五度C,前 者不只賣炸雞,也賣飯、粥與豆漿,後者則把原本主力產品由蛋糕改為現烤麵包,一種則堅持核心產品,麥當勞如何思考產品在地化?

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元(以下簡稱李):我們整個邏輯叫作adoption(採納)、adaption(在地調整)、 innovation(創新)。

(像)麥當勞全球主打雖然是牛肉,但是台灣人比較喜歡吃雞肉,麥當勞的產品也有雞(肉)產品,像是麥克雞塊,它既獨特(麥克雞塊是麥當勞在一九八○年代請 泰森食品研發的獨家商品),又有在地關聯性,我們接納它,然後再做在地調整。

第三步才去講到創新,例如帶骨炸雞是台灣的創新,麥當勞的招牌是漢堡,但是台灣口味偏好雞肉,(麥當勞的廚房)不太可能同時有效率的去做漢堡和帶骨炸雞, 我們在一九九五年的時候用科技做了突破,在我們的廚房不但能夠很快速的做漢堡,也能夠很快速的做炸雞,這是生產的創新。

這是一個紀律,紀律要很清楚。假如你全球品牌的操盤者一天想著做創新,這個品牌會被毀掉。

于:你們如何界定一個市場可以從採納核心產品,開始轉到在地調整產品,甚至創新呢?

李:(我們會)了解你的核心產品本身是不是已發揮潛力,這個解決之後,你才會進入調整產品。

于:你剛剛有用一個字叫「紀律」,麥當勞總公司過去已經累積豐富產品庫,要你做三個步驟就是要讓你了解自己基因後,挑你適合的產品,adoption(採 納)其實就是一種在地化,進入在地調整。但是經過前兩個過程,創新的自由度其實已經非常低了,怎麼鼓勵在地創新?

李:其實有一度麥當勞就是做太多的創新,曾讓股票掉到十二美元(今年四月十八日麥當勞股價為九十七.一一美元)。

其實,只要核心產品(指大麥克、雞塊等產品)比同期掉一%營收就好,比你收購十個公司的影響都來得大。

這十年學到的是,(你)必須沉澱下來,找到你全球的DNA,哪些產品你可以做到在地關聯性(relevance)又能有它的獨特性 (differentiation),我們叫作R&D,把全球核心產品找回來,才讓我們從二○○三年以來營收每年平均都有兩位數字的成 長。

創新,不只迎合當地可通用至區域或全球才有價值

于:在你們總部,有規定核心產品的比例嗎?

李:其實沒有一個標準,但是我們會拿台灣、香港和新加坡三個華人社會互相比較,核心產品營收占總營收比沒有超過五○%,我們都認為潛力並沒有被發揮。

于:麥當勞在全球一百多個國家都有營運點,總公司怎麼去管控各地的在地創新?

李:公司會出一個架構,告訴你哪些東西絕對不能做,沒有告訴你可做什麼,在規定架構內都很自由,總部只管流程。

我們會先對市場了解,做R&D後,放到店面做營運測試,然後再進到市場測試,最後評估成效。

(在地成功後)各地再去評估這個創新的穿透力夠不夠,決定是否引進,像是亞洲發展外送,其實是從埃及想出來的,因為埃及天氣很熱,王公貴族不願意出來,她 有高速公路,石油又便宜,為什麼台灣可以和香港、新加坡引進外送?因為亞洲房地產價格太高了,你要去建置一個餐廳投資太大,不如用一個call center(客服中心)做外送有效益。

于:我覺得一個世界性的公司和本土公司的差別在於,前者創新可以來自很多國家,在地產品的研發分三種,一種是local for local(在地創新產品僅適合在地需求),一個local for region(在地創新產品也適合區域販售),第三個local for global(在地創新產品適合全球銷售),最好的方式就是local for global或region。把太當地化的東西去刪除掉,這樣的創新就不會太浪費,這就是你講的穿透力。

李:可以這麼說,當你發現它(在地化產品)占掉你太多資源,到時候你自然會把它刪掉。

二○○五年,我們有一個產品叫板烤米香堡,它讓台灣三年既有店營收成長率達到兩位數,這是台灣的創新。

那為什麼現在沒在菜單上?(因我們)再回過頭檢討,發現核心產品還有成長空間,這些東西都還沒撈夠本,你為什麼要拿一個很麻煩的東西來砸自己的腳?自己決 定先把它拿掉。

其實我拿掉(板烤米香堡)之後業績是持續在成長。因為我重新回到麥克雞塊,(發現)有很多adaption(在地調整)可以做,美國本來只有糖醋醬,我們 adaption就是泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬,你可以從六塊(雞塊)賣到九塊、二十塊,它在過年可以占到我們二○%的營收,過年你只要賣麥克雞塊就好啦!

創新,不光局限產品得擴展至服務效率和營運模式

于:這個決策(指放棄板烤米香堡)對在地團隊來說是困難的,你員工心態會想「好不容易搞出一個厲害產品,老闆說不要就不要,是玩假的嗎?」你要怎麼解決這 個問題?

李:你不要說團隊,連我都有很大的挫折感,這可能是麥當勞的宿命。

所以要把創意引導到你跟顧客之間的服務。

當時(二○○二年麥當勞首次出現單季虧損時)標準化已經過頭了,有服務效率卻像是工廠,我們利用科技增加效率生產,(收銀員)就有時間和心情與客戶做一些 閒話家常,客人會覺得不一樣。

于:每個國家在做創新時,會先思考對於續航力和長期的報酬,但是這個方式的兩難就是,如果你的前兩階段做太多(指「採納」和「在地調整」),真正要進入第 三階段「創新」的需求可能不多,從這個角度來說,你們在地創新是很少的吧?

李:我自己在十幾二十年前時,一天到晚想要創新,創新多過癮啊!但就會發現,當你創新時,資源的分配被稀釋掉了,國際品牌的價值形象被弱化,營運會很雜 亂。

一開始你會覺得這個公司太沒有出息了,每天都在做同樣的事,但到最後你會發現,這是戒急用忍,造就麥當勞把所有精神放在品牌,不斷想辦法把品牌拱上去。記 得在你的潛力還沒有被發揮之時,你要一個一個很扎實的鞏固核心能力,你的DNA就越來越多,你的產品庫會越來越充實。

【延伸閱讀】全體營收30%來自核心產品

麥當勞30%至50%營收來自核心產品,聚焦核心產品讓麥當勞每股稅前淨利達5.27元,創下5年新高。

【延伸閱讀】砍掉業外投資8年營收增加111%

多角化導致獲利下降後,2003年麥當勞制定「致勝計畫」,砍掉業外投資,讓過去8年麥當勞營收成長111%。

【延伸閱讀】麥當勞本土化,走3階段改造——麥當勞在地化策略

階段1:採納(adoption)做法:在總部產品庫裡選擇在地關聯性高,又具獨特性產品例子:台灣人偏好雞肉,因此以麥香雞、麥克雞塊為主打

階段2:在地調整(adaption)做法:● 確認核心產品的潛力是否發揮

● 根據在地口味做出微調例子:● 主打聚餐家庭市場:推出9塊、20塊麥克雞塊

● 調整沾醬口味:研發蜂蜜芥末口味沾醬

階段3:創新(innovation)做法:評估在地產品穿透力,是否在其他區域也適用,來決定是否創新產品例子:創新商業模式,成立Mc Cafe;創新生產流程做出帶骨炸雞

【延伸閱讀】名師觀點:在地商品要成功,先自問3問題

麥當勞透過採納、在地調整、創新形成在地化策略,挑出可在區域或全球市場發揮穿透力且持續力夠的在地創新產品。

台灣企業跨國經驗少,常見的策略是跳過前兩者,直接在新市場創新找出消費者需要的產品,這將帶來2個挑戰:一、此種策略,成功有賴於企業提供的產品在當地 未生產,多屬於較台灣開發程度低的市場如中國、東南亞。一旦有更強的國際品牌進入,台商的品牌效益會下降,市占率面臨下滑。二、企業的成功,仰賴發展出的 優勢,如果每到新市場都重新發展,那其實根本沒什麼優勢可言,也不利於品牌形象經驗複製,例如中國肯德基賣豆漿、咖哩飯可複製到歐洲嗎?

最可行的方式是,在地化產品搶得市場和獲利後,回頭問自己3個問題:一、原本造就你成功的DNA帶到跨國市場後,真的完全發揮其潛力?二、能夠持續穿透市 場的在地化創新為何?三、成功後,有沒有回頭系統化累積的優勢?唯有繼續累積跨國經驗,成功機率才會大增。

口述:政治大學企管系教授于卓民

跨國 經營 主打 在地 地化 化或 核心 產品
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跨國經營 該中央主導或走在地化?

2012-5-14 TCW



強龍難敵地頭蛇,一直是電子商務 產業的魔咒。即便連美國電子商務龍頭eBay進軍亞洲,也始終贏不過在地企業。

但,原生日本的樂天市場,○八年進軍第一個海外市場——台灣,去年就達到損益平衡,是僅次於PChome ,台灣第二大B2B(企業對企業)購物網站,但是四月二十七日,樂天宣布退出中國網購市場,結束與第一大入口網站百度合資的樂酷天。

一個日本的在地電子商務企業,如何在跨國市場裡,找出國際化策略?在國際化過程中,哪些決策該堅持中央原則?哪些又該順應本地化?或者該在何時選擇收手? 我們邀請專長於創新管理的台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,與台灣樂天市場總經理江尻裕一對談上述議題。

台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):在網路購物產業中,在地企業享有優勢,對於想跨國經營的公司來說挑戰很大。台灣有PChome, 大陸則有淘寶,日本龍頭是樂天。

樂天決定進軍國際是在○八年,相對其他國際企業都晚了,又選擇台灣當成第一個海外試驗地,當時你們覺得機會在哪?

台灣樂天市場總經理江尻裕一(以下簡稱江尻):第一,台灣對日本品牌有很多的好感,接受日本服務,第二,台灣距離近,(市場)大小剛好,第三就是剛好找對 一個很好的夥伴,統一超商,它有物流,有一些商店像是無印良品、康是美等等。

各地消費習慣迥異,母國成功模式不一定適用!

我們比較有把握的是B 2 B 2 C(編按:企業對企業對消費者,樂天協助實體店家在樂天市場開網路商店),這個商業模式看似很容易複製,實際上非常複雜,樂天的專業是它的管理模式,別人 絕對不能抄襲。

為什麼?以前在台灣帶領電子商務是雅虎、PChome,它們主張是(網路)流量,開一個店,灌進流量,流量多少決定成敗。因為它的Business路線是 賣廣告,所以它強調的是流量。

(這造成)很多做電子商務的店家都誤解了,他們根本沒有意識到要接待客戶、怎麼樣增加新客戶。

我們沒有流量,我們要提高的是成交量,我們的利益和店家綁在一起(編按:樂天針對店家營收抽成,所以店家營收越好,樂天獲利也越高)。

所以沒有一家公司像樂天有電子商務顧問,一個個輔導店家。

郭:你相信這個管理模式可以輸出,但是一進入市場,消費習慣跟做生意的方式,真的就如你預期嗎?一開始有發覺到困難吧!

江尻:第一個在地化的困難是商店的概念,(大家)就是要流量,改變這個想法很辛苦。再來,就是台灣網站介面,促銷活動都比日本更細緻、更複雜,網頁設計也 不一樣,日本還是比較喜歡乾乾淨淨的文字模式,這邊圖片要多。

郭:跨國公司在母國成功後,進入新市場時都認為原有成功模式適用全球,不願去改變,所以我們看到eBay在中國的失敗,起因於它的網頁介面都要全球化一 致,要求店家要用英文店名,所有改變都要總部做決定。你們有因為上述問題去改嗎?樂天總部真的願意授權?

江尻:坦白說,一開始首頁設計也不能碰,都要問老闆。日本樂天覺得以前那個首頁較好,為何要改,因為樂天在日本就是網購的代表,在日本是它教育消費者,這 是日本經驗。

我們跟在地(台灣)的員工討論,(剛開始,台灣樂天首頁)圖片很少,沒有吸引力。我們請求先改Banner(邊欄),從一個小小的Banner開始,然後 點擊就多了,成交率也多。

我們不斷的要試很多方法,做一個東西,不行,改。所以那個不是localize(在地化)或是怎麼樣,就是要好的東西就採用。

網路一直都改變,很多新的手法出來,天天做一樣的事情一定會死。

技術層次可以不同,但企業管理核心絕不能變!

郭:過了多久,你才讓總部授權?

江尻:五、六個月吧!五、六個月內要改什麼都要問,那現在任何事情都不用問,當然大的決策價格改變都要問,但一些design(設計)……,比較靠前線 (如行銷業務)部分的know-how(各國)要不一樣。但,五個成功原則(編按:樂天創辦人三木谷浩史制定成功五原則:時時改善日日精進、貫徹專業精 神、假設–執行–驗證–制度化、追求最高顧客滿意度、Speed!!Speed!!Speed!!),那是(全球)通用的,沒有這個就做不了樂天。

郭:技術層次可(與總部)不一樣,但管理和企業核心不能變,你們可快速改變,測試市場,這跟電子商務產業特性有關,一改就可以知道有沒效果。這種做法,放 在其他產業比較難。

我另一個問題是,台灣目前PChome的店家較多,約七千、八千多家,你們約兩千多家,但在平台費用,採營收抽成,你們也比競爭對手高,為何不追隨在地廠 商的遊戲規則?

江尻:我們也不想讓店家覺得網購很簡單,要有決心才來。我們測試過,一個月免費(讓店家加入),結果是免費進來的人不做事,因沒風險嘛!反倒付一個月三 千、五千塊錢(的人),他很努力,因為他已投入成本了。

現在中國淘寶最困擾就是這個,它蓋一個shopping mall(網購商場)淘寶商城,低門檻,很多店進來後問題出現了,賣假貨、沒發貨……,它後來提高門檻,一年要人民幣五萬、六萬(笑),就篩選只有好的留 下來,它還是要保護自己的品質跟消費者。

郭:在學理中會講「風險分擔」。在合作的廠商中,如果它都不承擔風險的話,關係是比較危險的;你今天整個定價機制就是基於服務。但,網路的消費者是多樣 的,不是所有店家都覺得這些服務有價值吧!

各地經驗要重新學,別輕易掉進遊戲規則陷阱!

江尻:電子商務一開始發展的典型就是賣標準品,像是電器或書。

但百貨類較沒有價格戰(樂天店家多為百貨類和食品類),它的好處是產品多樣、不易比價,當然同樣東西貴兩倍是不可能,一成可以接受,消費者愛比價的,就會 去比價格,那愛購物(就)留在我們這邊。

郭:服務對網路購物有沒有價值,跟商業模式有關,「B2B2C」,中間有B差別就很大,你賣的東西有差異化(例如像衣服或鞋子,很難比價),如何管中間的 B(店家)讓C(消費者)滿意,但要發展這模式有個條件,你必須看當地消費者和店家的成熟度。我認為你們到中國去就重新學了一遍,服務在那邊真的有價值 嗎?

江尻:我剛接(任)時覺得可試試看,但(中國)環境真的是亂七八糟,因人家(競爭對手)拚命花錢(做廣告),虧錢也沒關係,消費者就挑價格,根本留不住 (客人)。我要衝(低價、做廣告)、你也要衝……。我們大概做了半年就知道,不能賺錢。

郭:服務的這件事情是跟國家的成熟度有強烈的正相關,樂天在台灣有兩大優勢,但到中國卻沒有。

江尻:對,跟他們一起玩,死得很快喔。而且在那邊,服務要好,但要適當的好,太好,它也不要,因它也感覺不到這個好。

郭:很多國際型公司都當台灣是實驗型的跳板,想以台灣經驗複製到中國,就實務界來看,我不完全同意,其實很多東西還是要重新學,較適合的方式是,台灣市場 相對成熟,你先測試水溫,培養合適的幹部,然後再送到大陸,至少你總比去中國從零開始,培養一個人要花更多時間要來得有經濟效益。

【延伸閱讀】近2年大幅購併,進軍歐美——樂天國際化大事紀

西元年:2008事件:第一個海外分公司於台灣成立,日本樂天持股51%,統一超商持股49%〈合資期〉

西元年:2009事件:與TARAD.COM合作成立泰國樂天市場

西元年:2010事件:● 與中國第一大入口網站百度合資成立樂酷天購物網站● 砸2億5,000萬美元,買下加州購物網站buy.com,進軍美國〈購併期〉● 以2億歐元,買下法國購物網站 PriceMinister,進軍歐洲● 印尼最大媒體集團Global Mediacom成立印尼樂天市場〈擴張期〉

西元年:2011事件:● 收購巴西電子商務Ikeda75%股權● 花2,500萬英鎊收購英國電子商務網站play.com

西元年:2012事件:4月27日樂天結束與中國入口網站百度合資,撤出中國市場

【延伸閱讀】台灣名師觀點 要培養當地幹部,敢適度授權

台灣的企業在跨國經營會遇到2個問題:一為人才培養,二為授權。

跨國經營之前,企業一開始可以用母國人才,但是之後一定得培養出當地幹部,台商到中國最常犯的問題就是僅信任台幹,忽略培養陸幹,當地人才是最了解當地市 場的喜好。

第二個遇到是授權的兩難,如果你販賣的產品背後代表的是強烈的文化或歷史,在行銷和品牌形象的授權管控就得比較嚴格,像是精品類產品,但是如果販賣的是服 務,總公司僅需要抓緊後端系統流程,以財務數字了解在地經營的好壞,至於前端的行銷和服務方式因地制宜是最好選擇,eBay就是忽略它賣的不是產品而是服 務流程,低估在地化的重要性而挫敗。

口述:台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

【延伸閱讀】台灣網購占零售業銷售金額比率為3%

在美國,2011年網購占零售業銷售金額比率為4.8%,中國僅3.3%,而台灣約3%,表示未來成長空間仍大。

【延伸閱讀】中國網購龍頭淘寶網市占率達80%

2009年,美國網路購物龍頭eBay在中國市占率僅8%,撼動不了中國當地網購龍頭淘寶網80%的市占率。

跨國 經營 中央 主導 或走 走在 在地 地化
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啟示三》開放 ── 在全球與在地之間尋求新平衡 美國豬 襲台即將全面啟動 民粹台灣的危機與轉機

2013-05-27  TWM
 
 

 

開放美豬進口談判,日、韓相繼失守,馬政府能堅守到何時?

此刻與其寄望閉關自守,不如全民及早養成「地產地銷」的消費觀念,並督促政府強化檢疫制度,效法丹麥提升養豬產業生產力。

撰文‧黃家慧

「下台、下台,李明博下台!」二○○八年,抗議聲浪在韓國首爾湧起,為了重啟韓美間的FTA(自由貿易協定)談判,美國丟出了開放美國牛肉進口作為前提,強勢要求韓國開啟大門迎接。當時,韓國總理下台、總統李明博兩度道歉,談判延期。然而,基於貿易考量,韓國終究還是開放進口美牛,作為貿易考量的交換。

同樣的無奈,也在今天的台灣發生。TPP(跨太平洋夥伴關係)是全球規模最大的區域經貿組織,在一五年前,區內會員國之間關稅將降為零;如果台灣屆時尚未加入,將面臨最嚴峻的經濟挑戰。美國以美豬進口作為加入TPP的條件,如果最後保護大門終究被自由貿易這隻大腳踹開,台灣政府的金鐘罩準備好了嗎?台灣人的健康安全、豬農們的生計,能獲得保障嗎?

「兩個問題,一是衛生安全,二是經濟衝擊。」農委會國際處副處長蕭柊瓊一句話,直接點出進口含有萊克多巴胺(俗稱培林)的美豬將會帶來的影響。

有何衝擊?

低成本美豬殺入 台恐難招架○六年,台灣、中國相繼爆發豬肉使用瘦肉精事件,行政院農委會於是全面禁用所有瘦肉精(一種動物飼料添加劑,用以減少動物脂肪、增加瘦肉比例);而如今外界所熟知的「萊克多巴胺」,正是其中一種,也是最為大家熟知的瘦肉精。

萊克多巴胺對國人健康的影響,一直是爭議焦點,「萊克多巴胺對人體的害處不大。」台大食品科技研究所教授孫璐西指出,當時在豬肉身上真正被濫用的藥物,其實是毒性較強的克倫特羅以及沙丁安醇,而萊克多巴胺很容易被人體排出,只要多喝水即可;相較如今多種殘留在食物中的農藥、動物用藥,其實萊克多巴胺並不值得擔心。

但農委會畜牧處副處長朱慶誠對萊克多巴胺的安全性持保留態度。他說:「雖然國際已訂出標準殘留容許量,鄰近的日、韓也已採納,但不一定適合國人。」朱慶誠表示,台灣人愛吃豬肉,一年每人吃的量大約四十公斤,是牛肉的八倍;其中又特別愛吃內臟,內臟的殘留量可能更高。雖然萊克多巴胺毒性低,但仍有毒性,可能還是會引發其他健康問題,包含心悸、心血管疾病等。

「開放美豬更應該從對台灣農民影響的角度來看。」孫璐西指出,台灣的牛農少、自給率低,且台灣牛肉價格高、用途也與美牛不同,因此進口含瘦肉精的美牛,對台灣牛農產業影響不大。但是,豬不一樣,台灣養豬產業每年創造六百億元的產值,對上下游的加工業影響,更是難以估算。

根據農委會資料顯示,台灣養豬成本約為美國、加拿大的一.七倍,競爭力較低。「美國人使用瘦肉精會降低成本、增加競爭力,一旦開放,很難估算台灣的美豬市場是否會一路成長。」朱慶誠說,再者,台灣人與西方人的飲食習慣迥異,美國人不要的雜碎(內臟)及不善料理的腹脅肉(五花肉),卻是台灣人眼裡的美食;因此美國雜碎、腹脅肉便可以更低的價格殺入台灣市場,衝擊大增。

韓國經驗和如今的台灣非常類似,但終究仍向國際貿易的潮流妥協。反觀日本,經驗或許更值得參考。

如何因應?

日本「地產地銷」經驗可參考日本培養國民「地產地銷」觀念,採雙軌制,進口肉類可含萊克多巴胺,但國內全面禁用。「不過日本人並不害怕進口使用萊克多巴胺的美國牛、豬。」朱慶誠說,日本的「食農教育」非常成功,他們從小開始教育學生,成功向全民推廣飲食「自給自足」、「地產地銷」的概念,國民願意多花錢買國內生產的豬肉。「目前『食農教育』,是台灣努力的方向之一。」朱慶誠表示。

除了國民擁有「地產地銷」的觀念外,政府的「產地來源標示」更應同步配合。如今在台灣,如果隨意走進一家牛肉麵店,大概都可在菜單上看到這樣的字眼:本店使用美國(或澳洲、紐西蘭)的牛肉,這是因為目前法律已明定牛肉必須標明產地來源,但是其他肉類卻沒有這樣的強制規定。

中華民國養豬協會理事長楊冠章透露,去年各縣市的養豬協會到各地通路檢視,發現很多出售豬肉產地並未標示明確。因此,台灣的法令相關配套應該盡快建立,國人或許也能和日本人一樣,有更強的防護網作為食品安全的底線。

至於未來美豬是否可全數比照美牛檢疫制度?目前所有美國牛肉工廠必須先通過美國農業部「品質系統評估制度」(QSA)認證,才可出口牛肉至我國;同時,我國食品藥物管理局每年也實地審核這些工廠。另外,所有進口美牛都附有「進口批號」以便追蹤來源,這樣一來,即使肉品到達中、下游廠商,都能輕易追蹤源頭。許多豬農表示,美豬要比照美牛的嚴謹檢驗,國人對瘦肉精的顧慮也可因此降低。

面臨美豬步步進逼,台灣除了盡早養成人民「地產地銷」觀念、確保產地標明制度完善外,政府更該思考如何盡早脫離口蹄疫區,提高檢疫標準,效法丹麥提升養豬產業生產效率,才能為國人的食品安全把關。

美豬叩關 台灣能堅持瘦肉精「零檢出」?

── 各國對進口豬肉含萊克多巴胺規範 單位:ppb(十億分之一)部位 美國 加拿大 澳洲 日本 馬來西亞 韓國 香港腎 - 140200 90 - 90 肝 150 120 200 40 40 40 肌肉 50 40 50 10 10 10 脂肪 - - 50 10 1010

資料來源:農委會


啟示 開放 全球 與在 在地 之間 求新 平衡 美國 襲臺 即將 全面 啟動 民粹 粹臺 臺灣 灣的 危機 轉機
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日本拉麵殊死戰 搞在地化的先掛

2013-07-29  TCW
 
 

 

夏天,走進熱鬧的台北東區巷弄,吸引排隊人潮的不是冰店,而是日本拉麵店。

拉麵湯頭的八十五度高溫,和這場戰爭的熱度不相上下。七月五日,被觀光客列為東京必訪美食的連鎖拉麵店麵屋武藏,在東區開出在台首家分店;夏日炎炎,一天卻能吸引六百人、排隊超過一個半小時,人氣不輸隔壁的鼎泰豐。不過,方圓一公里內,其他來自日本的勁敵,早已虎視眈眈。

短短兩年內,共二十二家日本拉麵業者來台,開出超過四十家分店,相當於台北市拉麵店總數的三分之一,幾乎是以每兩週開一家的速度,占領台北街頭。其中,光捷運忠孝復興站以東約一公里距離,便有十九家,成為拉麵一級戰區;敦化南路一段一百八十七巷更因一個巷口就有四家拉麵店進駐,被稱「拉麵一條街」。

「日本拉麵來台二十年,這已經是第三波。但這一次最大的不同,是所有可怕的都會來!」乾杯集團董事長平出莊司口中的「可怕」,指的是拉麵業者的實力。包括這兩年進駐的山頭火、Ringer Hut長崎強棒麵、乾杯集團引進的一風堂,都是日本排名前二十的大型連鎖業者,其他如三田製麵所、味之時計台、麵場田所商店等,在日本也都有數十家的水準。

什麼原因,讓大型拉麵業者選擇同個時間點齊聚台灣?引進麵屋武藏的大品餐飲集團總經理蔡威華分析,三一一大地震,讓日本中小企業覺醒,走向海外、分散風險;但是,兵家必爭之地中國的反日情結,始終是難以跨越的障礙。因此,考量海峽兩岸經濟合作架構協議(ECFA)後,大陸對台的減稅優惠,及台灣對中國的熟悉度、影響力等,都讓台灣成為轉進大陸最好的跳板與實驗場,吸引日企來台尋求合資。

「賣得比日本好」來客數之高,嚇到總公司

「拉麵在台灣,賣得比日本還要好,也讓還沒來的(業者)都開始考慮!」台灣山頭火經理劉俞君說,山頭火一號店曾創單日來客數九百人紀錄,比日本分店都要高,總公司嚇一跳。蔡威華透露,目前台灣所有餐飲集團都計畫投入拉麵市場,「光麵屋武藏的代理權就有三、四間在搶,只要是知名拉麵店,一定有台灣人敲門!」

不過,日本拉麵熱潮,除了帶動商機,也掀起殘酷的淘汰賽。

不到兩年,拉麵開店潮雖方興未艾,但二十二家日本業者中,已有一家倒閉、一家遷離東區商圈;其餘業者的表現也在開幕後,回歸理性。業界人士透露,幾家知名拉麵店業績,已較最初下滑三分之一。

在拉麵的戰國時代,為什麼有人早一步敗下陣?當新鮮感退去,誰又能存活下來?

決勝關鍵一:口味正宗原汁原味,哈日族才埋單

「標榜是日本來台,卻又和日本的味道不一樣。」一位擁有二十年餐飲業經驗的專家分析,台灣拉麵客群分為兩種:死忠的哈日族,與無所偏好的消費者。為了符合台灣口味、爭取隨機消費者,某些業者選擇調降湯頭的濃、鹹度,但是,一旦口味在地化,對另一群勤跑日本的哈日族而言,便不再是記憶中的「原汁原味」。

「這些拉麵店最初走紅,就是因為『不用到日本也吃得到』,只要這個誘因消失,連基本客群都拉不回來。」他說,拉麵大戰中,只有兩種店能活:「原裝進口」、道地的日本拉麵店,和口味完全台化、老少咸宜的「台式」拉麵店;介於其中的,兩邊都不討好。「在地化是外資企業的必經過程,唯在台灣拉麵界,是一大禁忌。」

決勝關鍵二:衝客單價翻桌率低,小菜甜點助攻

目前在台拉麵業者,九成選在一級商圈開店,租金高昂,翻桌率成勝出關鍵。有別於拉麵在日本屬「平民美食」,顧客吃完就走,在台灣則成「異國料理」,消費者傾向呼朋引伴,將拉麵店當成聚會場所。蔡威華說,在日本,客人吃完一碗麵只要十五至十八分鐘,在台灣則是四十分鐘;僅二分之一的翻桌率,讓業者陷苦戰。

為此,各大品牌紛紛從套餐、小菜著手,希望藉衝刺客單價,解決翻桌率低落的窘境。例如,一風堂取消日本小菜免費贈送的規定,山頭火針對台灣市場推出單價上百元的鮭魚沙拉、墨魚飯等北海道料理,屯京則是強打甜點等,各出奇招。

決勝關鍵三:鞏固客群推出變形,太快太急易敗

日本拉麵門派眾多,除台灣人熟知的豚骨湯頭外,主打雞湯、蔬菜等清淡口味的拉麵品牌也隨此波熱潮來台探路,試圖開拓家庭與中高齡市場。不過,以二月倒閉的拉麵鳥華為首,此類業者皆仍處掙扎階段。

「面對連原型都不熟悉的市場,就想賣『變形』,當然會失敗!」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說,目前純正日本拉麵來台時間尚短,主力客群以勇於嘗鮮的年輕人為主,因此,符合「既定印象」的豚骨、魚干等重口味拉麵,仍是他們的首選;業者若想一步登天、主攻其他客群,時機過早。

在餐飲市場,台灣人始終是喜新厭舊的一群,究竟拉麵會不會成第二個「蛋塔旋風」,或就此落地生根?熱潮過後,以實力見真章。

【延伸閱讀】日本拉麵名店,8強攻台—近2年在台開店業者

店名:屯京在台開幕日期:2011/9發跡地:東京池袋日本店數:9台灣店數:1

店名:長崎強棒麵Ringer Hut在台開幕日期:2012/3發跡地:長崎日本店數:超過500台灣店數:3

店名:山頭火在台開幕日期:2012/4發跡地:北海道旭川日本店數:27台灣店數:2

店名:一風堂在台開幕日期:2012/5發跡地:福岡博多日本店數:66台灣店數:2

店名:味之時計台在台開幕日期:2012/9發跡地:北海道札幌日本店數:56台灣店數:1

店名:三田製麵所在台開幕日期:2012/10發跡地:東京三田日本店數:18台灣店數:2

店名:Nagi豚王拉麵在台開幕日期:2012/10發跡地:東京新宿日本店數:6台灣店數:2

店名:麵屋武藏在台開幕日期:2013/7發跡地:東京新宿日本店數:11台灣店數:2

註:上述8家為在日規模較大業者資料來源:上述業者官網

日本 拉麵 殊死戰 殊死 搞在 在地 地化 化的 的先 先掛
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揭開全球在地化的致命盲點

2013-08-05  TCW
 
 

 

逆向創新在歷史上並不多見,大多數創新的發生都是由上至下,逆著來的很少,其原因可想而知,因為只有富裕的顧客負擔得起最新穎、最頂級的事物。有需求,科技才會進步。等到時機成熟,進步的果實才會遍布全世界。

富國想法:過季品能滿足低收入族群

數算一下便知,美國和德國獲得的科學和科技諾貝爾獎已有三百多座,反觀印度和中國雖然人口總數是美國和德國的六倍之多,得到的獎項卻不超過十座。由此,人們——特別是西方人——心中對於未來發明的期望,多寄託於矽谷、休士頓或慕尼黑。總之不會是孟加拉。

所以,人們很順理成章認定開發中國家的腳步遲緩,在經濟和科技上追隨富國的速度之慢有如演化,甚或它們根本不需要自己創新,想要任何東西,一旦口袋許可,從富國進口過來便得了。

在這種認定下,跨國公司「全球在地化」策略的出現就顯得十分容易理解。全球在地化假設創新先於銷售,原本為了因應富裕國家的需求而創發的產品,只要稍經改造,便往新興市場銷售,儘管改造後的產品多半是毫無特色的低階品。然而,因為兩種顧客的需求大不相同,一個產品在富裕國家賣得好,不代表也能在新興市場上獲得認同。

表面上,逆向創新似乎無法用直觀去理解,因為畢竟我們比較能夠想像窮人渴望富人的產品,但為什麼富人會想要窮人的產品呢?那是因為窮人的產品在某種情況下能夠提供的,是富人意想不到、甚至長期忽略的新穎價值。

當年倉儲式商店巨擘沃爾瑪進軍中南美洲,它們發現必須改變既定的零售模式,純粹移植根本行不通。這些地方的購物者通常手頭有限,無法一次買很多然後囤積在家裡。而且消費者通常是騎單車、搭公車甚至走路來採買,交通方式限制了他們能採買的量,因此小型商店在這裡很興盛。

二○一一年,它們把「小沃爾瑪」的概念搬回美國。這麼做一方面是因為當時大型沃爾瑪早已滲透全美,人們厭倦了既有的採買方式。另一方面,都會區寸土寸金,與其開一兩家動不動就占地一整個街區的大型商店,相較下四處林立的小型商店還比較容易生存,獲利也更好些。而在郊區,人口則是稀疏到不足以支撐一間大型商店,因此小店邏輯在郊區同樣也很管用。

沃爾瑪即便到處開設小型店鋪,仍保有競爭優勢,因為它的採購量與供應鏈依然龐大,可維持競爭實力強大不墜。

未來須在離家千里之外尋求,這是個全新的事實。奇異公司的CEO伊梅特是這麼說的:「如果我們無法在低收入國家展開創新,並沿用到全球,那麼就會被新競爭者捷足先登。這是非常有可能的。奇異公司可敬的前輩級競爭對手如西門子、飛利浦和勞斯萊斯等,我們始終知道如何和它們相互匹敵,它們不至於摧毀我們,然而,開發中國家的新興巨擘卻非常有可能做得到。」

窮國想法:產品解決基本需求才有用

從前,新興經濟體尚未占領市場,低收入國家的中階與低階客群幾乎不存在,而發達國家主要就是依賴大眾市場,因而會產生全球在地化的主導邏輯。但如今,新興市場的成長規模已不容忽視。

全球在地化的關鍵缺陷在於,它對待發達國家和低收入國家的方式沒有差別,但實在太少企業能體認到這一點。例如,它預設一間英國公司在印度開拓市場時,面臨的挑戰與在德國遇到的一樣。因此它在這兩個國家採取相同策略:移植本國成功的創新,再因應當地喜好而做出調整,但換湯不換藥。

全球在地化的確能解決小幅度的需求差異,卻無法彌平貧富國家之間的根本落差。你多半沒辦法只是將發達國家設計的產品做點小修改、刪除一些功能來降低成本,就想立即將它以新品之姿推入中國與印度市場。因為,一個市場裡每人花得起十塊錢,但在另一個市場裡,十個人只能各花一塊錢。你需要的是更具變革性的產品。

讓我們從一台再平凡不過的電冰箱來看看這兩者間的差異。

約莫一世紀前,電冰箱開始進入發達國家的主流市場,從當時的角度來看這是一項奇蹟性的商品,不僅延長食品保存的期限,還替人們省時省力。人們很自然認為,也許只須將原有設計稍做修改,等到哪天低收入國家的主流顧客收入增加到買得起電冰箱,就會對它愛不釋手,像自己當年一樣。

然而現實總是比想像複雜。在低收入國家,食物保存的問題必須用非常不一樣的方式才能解決。首先,低收入國家的消費者無法依賴電力,尤其是在鄉村地區。因此,隔絕效果不夠好的冰箱幾乎派不上用場。其次,他們的荷包不深,會願意犧牲產品性能來換取比便宜還要再更便宜的價格。

接著,一個符合以上期待的新科技出來了。戈德瑞博伊斯公司(Godrej & Boyce)開發了一款電冰箱,名為「小涼」(ChotuKool),在孟買生產製造,一台定價僅六十九美元。它具備密不透風的隔絕功能,而且能依靠電池暫時供電。更厲害的是它質輕量薄,只由少數幾個零件組成,卻堅固耐用。

「小涼」用一種電腦散熱的特殊半導體晶片,取代傳統壓縮機。現代電冰箱開始進入西方家庭廚房是在一九二○年代,那時當然不可能出現這種晶片,如今它則充斥市面又相對便宜,可創造出突破性的科技。當然,「小涼」這種新式電冰箱的溫控表現並不是非常優異,不過印度已經覺得這樣很好了。

一個存在已久的老問題(印度人需要冰箱),和當地的現實條件(不穩定的供電),及最新的科技(散熱晶片),三個條件擺在一起可以產生創新的解決方案。一家西方跨國企業,比方說惠而浦(Whirlpool),有沒有能力做出類似產品,並拿全球在地化當武器來擊垮戈德瑞博伊斯呢?當然有。但它們若只拿現有的產品去做客製化改良,那倒是絕對不會贏的。

請注意,並不是說全球在地化已經完全無用武之地了。因為Nokia所屬的芬蘭公司(Finnish)花了太多心力在從事新興市場的創新,導致目前智慧型手機市場的大片江山都讓渡給了Apple和Google。這事實告訴我們,仍不可偏廢為發達國家進行的創新,而這當中的拿捏絕非易事。

特殊需求才是重點從零開始,就能跨越鴻溝

的確,全球在地化已創造如今全球事業的巨大優勢,它既能夠讓發達國家彼此之間互通有無,也將在未來數十年裡扮演營收的重要推手。此外,還能滿足低收入國家富人的需求。但這些人畢竟是少數,在新興市場真正要掌握商機,還是必須從大宗市場下手,而這就是全球在地化踢到鐵板的地方了。

因此,我們獲得這樣的論點:全球在地化並不能做為一個通盤策略。跨國企業必須學習逆向創新,但也不可偏廢全球在地化。

企業想要跨越貧富國家之間的需求鴻溝,單單創新還不夠,還必須從零開始創新,重新審視以下幾個最根本的問題: ● 誰是我的目標客群?● 我想傳遞哪些價值觀?● 要用哪種價值鏈架構(value chain architecture)來傳遞?

全球在地化的預設邏輯是以產品出口為導向:「我如何用現有的產品,盡可能的擴占更大的市場?」但逆向創新走的是回歸市場的道路,一開始先定位開發中國家的特殊需求,再回過頭尋找解決之道。

在接下去的數十年內,發達國家的企業若想繼續維持生機,就必須得做低收入國家的市場領導者。如果當別人正忙著解決低收入國家的需求問題,而你只是作壁上觀,那麼你將會發現自己不只多了新的競爭對手,更是已經落後別人了,甚至可能再也無法追上。(本文摘自第一章、第三章)

揭開 全球 在地 地化 化的 致命 盲點
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大眾點評聯合創始人李璟口述:O2O競爭,關鍵在地推

http://new.iheima.com/detail/2014/0314/59492.html

地推有情還是無情?

其實只要是涉及到服務業的商家,不管是提供營銷服務還是直接提供技術產品,理論上都需要一個地推團隊。另外,傳統行業,比如賣啤酒、白酒、肉,賣收銀系統、後台庫存管理系統,以及(像)我們這樣做營銷的,你會發現,其實都有地推團隊。

為什麼需要地推呢?原因很簡單,服務業是做長尾的,客戶數量巨大。像做軟件的,幾十個客戶就能做(佔)到(公司)業績的百分之五六十,但在服務業不行。上海有幾萬個餐廳,一兩個餐廳不(可)能佔到總銷售額的百分之七八十,28原則在餐飲業並不是那麼恰當。因為數量多,每一個商戶產生的業績和其他行業比相對比較小,必須要一個個去溝通,要很多人來做這件事情,必須要有大型的地推團隊,把整個長尾給抓緊。

當然,這也和整個商業環境的承受度有關。中國很少有餐廳是提供wifi的,更不用說內部員工可以隨時隨地上網來操作一些事情。中國從事服務業的管理者,和我們做互聯網的有很多不同。他們很多都是傳統行業的人,有的人是做外貿或是其他(生意),最後決定開家餐廳。整體而言,他們對IT或是互聯網的認知程度相對較低,很多管理者對IT特別是移動互聯網技術層面的東西有些害怕,不知道怎麼操作,怕影響到自己的運營。這種情況下,只是用美國形式,比如說電話之類的(手段)來做銷售或是運營,難度會很大。因為自己不太瞭解,所以他就希望有人在他面前教他操作,過段時間他自己學會了,才會願意接受這個新鮮事物。

在整個服務性行業裡,像結婚行業,(從業者)對IT技術的認知、接受和熟練程度已經很高了,婚紗攝影的負責人就能很熟練的進行互聯網營銷。他們可能會購買點評的一些產品,或是進行互聯網營銷。那麼(婚紗)這個行業就走在前面,但有些行業就走得慢一些,像餐飲還是相對偏傳統了一些。行業不同,對地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的風格和流派,在我看來,業界(地推)主要有三種不同的風格:

第一種採用「高壓型」團隊管理模式。會有很高的指標,非常嚴格的淘汰機制,做不了就要換人,適者生存。這種流派不會存在說,希望培養員工,希望他們能夠成功。他們就是要在最短的時間內把業績做起來。

第二種會比較中和,有一定的留存率,雖然也有壓力,不過會考慮員工的發展,給他們培訓,希望他們成功。

第三種是採用「嚴進」的方式,他們會挑選最優秀的人才,給予最好的培訓,使每個人都成為精英。

對於我們公司來說,現在做的可能會偏向於第二種,我們不一定要招最厲害的人,我們還是希望能培養他,採取合適的淘汰制。這也是和我們一直以來的文化相符的,重視培養公司的員工,注重員工的發展。

i黑馬&《創業家》點評:其實地推還分為兩個類型,一個是「洗腦」式,一般跟呼叫中心結合;一個是「消費類」,地推團隊負責人一般有寶潔、聯合利華等全國性快消品渠道管理經驗。大眾點評顯然更傾向於後者。

千人地推大軍常「洗腦」

從2005年開始建立銷售團隊的時候,我們就認真確定了我們的業務團隊的目標:一定要成為行業裡頭最優秀的團隊。體現在哪呢?就是專業和職業。在我們業務團隊內部,有一個龐大的組織叫做營銷學院,職責主要就是幫我們的員工進行專業化和職業化的培訓,盡快熟悉兩個方面的內容:一個是要熟悉互聯網知識。因為大眾點評有不同的產品線,不止有團購,還有廣告、優惠券。業務員就要清楚地知道,不同的產品在商戶的營銷、銷售行為中能夠發揮什麼樣的作用,應該怎麼來做一些安排。第二個就是熟悉相關行業的知識。比如說和火鍋店打交道的業務員,需要對這個行業的知識非常瞭解,比如火鍋的平均毛利是多少,旺季、淡季是什麼,旺季什麼菜可能比較緊俏,什麼菜銷售不好,不同季節,哪些(產品)毛利高,哪些毛利低。還要清楚的知道,開店的時候做什麼樣的促銷對產品有幫助,是打八折,還是打七折,還是送一個菜。這些知識業務員都是需要理解。除了知識層面的,營銷學院還會對業務員進行常規培訓,包括面對客戶時的談吐,如何著裝,還有發郵件、做PPT的模式等等。這個營銷學院是貫穿在業務團隊每天、每週、每月的工作過程中,要確保每個業務員都能成為專業的諮詢顧問。

除了對業務員進行專業和職業的培養,我們還非常注重業務團隊的文化。

首先,我要讓我們的業務員覺得,每天的工作不僅僅是賺一個養家餬口的錢,要讓他們更多的是發現自己在幫助客戶,幫助周邊普通的老百姓。從04、05年做業務開始,我們就讓所有業務同事知道他們每天做的事情是為他們周邊的用戶創造價值,在幫助他們。舉個簡單的例子,今天有個優惠劵、有個團購上線了,最終受益的可能是你的同學,你的朋友,你的家人。他們有機會看到這樣的一家團購,這樣的優惠券。所以要讓業務員知道他們工作的事情是讓身邊的人過得更好。同時還要讓業務員知道,他們策劃一個好團購、優惠券、廣告、活動,那麼他們就能幫助這些商戶走向成功,商戶也就會有錢發給下面的服務員、廚師。

其次,我們要讓業務員明白,他和客戶之間不應該是買和賣。你要想讓你的客戶真正的信任你,長久在一起,就一定是合作夥伴的關係。所以我們最終給業務員的定位不是一個純銷售,而是一種顧問。讓業務員知道他們到客戶那邊是給客戶提供諮詢,幫助解決問題,而不只是賺取營銷費用。所以我們的業務員會把客戶都當成一種合作關係,而不是一種買賣關係。

當然,這些常規的員工培訓和建設團隊文化不是靠說教,而是靠從上而下的傳承。點評網的很多主管是從基層做起,秉承了我們的文化。這麼多年他們一直在做類似的事情。我們的業務團隊是非常穩定的,所以他們是文化傳承得最好的一批人。這也導致了新進來的同事,不管他以前是怎麼想的,進來我們公司後基本上都會被同化。

有些銷售團隊會說:我搞了這個客戶多少錢,這個客戶真傻。這種侮辱性的語言是絕對不行的。你要把你的客戶理解為你的衣食父母,你會侮辱你的父母嗎?只有這樣,才能讓我們的業務員出去的時候真正把客戶當作合作夥伴。不過也會有害群之馬,但這是不允許的。同時我們有一個滿意度評估,每個月對商戶的滿意度進行調查。每個城市對一些商戶進行抽查,如果某個城市出現滿意度急劇下滑,或是不合乎標準的情況出現,我們一定會問責到相應城市的負責人,主管和業務員。這個指標分為幾個方面:一個是文化層面有要求。比如說你不能做一些有悖於社會公德的事情。,就是觸碰高壓線,一定會被懲罰的。雖然從業績的角度,也有很清晰的績效評估。比如指標連續幾個月完不成,不管是主管還是員工,都會受到相應的懲戒,可能是辭退、降職、或是調任。

而這些價值觀建設做好之後,在傳統行業裡,很多商戶都是互相認識的,在這種情況下,一旦點評網的口碑樹立起來,商戶就知道點評網是一個好的公司。他們知道我們的業務員不是去騙錢的,而是去幫助他們的,和他們一起成長的,那麼就導致我們的潛在客戶非常願意和我們打交道。這裡就不存在什麼技巧了,因為技巧是可以複製和學習的,而口碑是難以複製的。

2013年,我們的想法是把團購這件事做紮實,因為團購是個很複雜的事,然後在2014年再大肆的拓張。點評網2014年的口號是「點評重啟,全面進攻」。其中大團購業務更是被其定義為「角鬥場」,2014年將採取更加激進的策略,全面進攻三四線城市。

為了做團購我們做了許多策略:一是在進行拓展的時候,我們會對城市有簡單的層級劃分,主要是根據市場的潛力和規模。現有的城市是按照市場的規模,新的城市是按照市場的潛力。目前大眾點評的S級城市主要是北、上、廣、深,相應的A級城市主要是南京、杭州、天津、蘇州、成都。

其實我們對這些城市的劃分,理論上和普通人對中國城市分級的認知是差不多的。因為我們做的O2O就是做本地的經濟生活,所以和普通老百姓的認知沒有本質的差別。對城市進行劃分之後,就能清晰的知道,在一個城市裡面應該有什麼戰略、戰術、資源投入的規劃和人員的規劃。因為在一個大城市裡,人們的生活方式、消費習慣、喜好,包括人的構成和小城市是不一樣的,所以不可能用一套思維來管理兩個級別不同的城市。舉個簡單的例子,你在上海做的事情很有可能和你在淄博、濰坊做的是不一樣的。不光是投入產出,人員配置,一些簡單的活動在兩個城市都會不一樣。有了這樣的城市劃分之後,把同一個類型的城市放在一起,做的事情就會比較類同,而且很容易複製。我們同時在某些城市設立一個團購策略部,它會對這個城市的團購具體怎麼做,應該怎來進行規劃,給城市經理提供參考。

不過我們會有指標,最終也會有評估,所以城市的負責人他自己會做一個判斷。那麼通過這樣的方式,我們就能很好的控制城市經理人的行為,避免出現類似「地方割據」的現象。

這就需要比較好的系統來管,比如說我們有個團購策略部,它會對某些城市的團購具體怎麼做,應該怎麼做來進行規劃。以上海為例,在上海我們是絕對的市場領導者。我們發現在這個城市裡,我們的餐飲非常強,那做團購策略的一些人員他會做非常強的分析,分析完了,他會給上海的總負責人包括一些團隊負責人提出一些建議。比如在上海電影這個類別,現在的量還有待提高,潛力還沒有發揮出來,就應該花更多的人力,物力去把電影這個類別做起來。從團購的角度而言,你要簽更多的客戶。如果到了12月份,快過年了,他會預見到聚餐會是熱門,會把相應的一些數字、需求給到城市負責人,提醒說,你們要提前一個月多做一些聚餐的團購,業務人員收到這個指示後會往這個方向去走。關於城市經理會不會亂做一氣,因為我們會給他們一個參謀的角色,他會給城市負責人很多好的建議。當然他會根據當地實際的情況做出一些調整,但是我們會給他比較好的建議和規劃。如果你完全不按這個規劃做,你可能完不成這個指標的。所以,城市的負責人自己會做一個判斷。

除了靜態的系統之外另外我們還依靠軟件的系統:我們有一個CRM系統,這是個核心。圍繞著這個CRM系統,我們有相應的訂單系統,全國所有的客戶都是錄入到這個crm系統,然後所有的業務同事都可以通過手機,或者PC進入到CRM系統來查看客戶的情況。所以CRM系統是一個核心的系統,他等於是把客戶資料放在每一個業務人員的手裡,這一個CRM系統他基本上實現了一個業務員他需要管理業績的東西,比如客戶拜訪,查看業績,跟蹤訂單,都可以看得見。

當然有了,(現在)顯然還是不夠的,擴張的過程中,我們就像是種子,我們會從現有的城市挑出一兩個特別優秀的,文化特別正直的同事,跑到這些城市去,做起來後就進行招聘,白手起家,其實這可以理解為一個小的創業團隊。總部會給支持,比如說培訓的支持,招聘的支持,行政的支持,主要是這三個方面。剩下的就是實行業務上的支持,說穿了到一個新城市,特別是往下走的新城市,很多要靠自己的見招拆招。因為競爭還是很激烈的,而且在有些城市裡會有很多不規範的競爭行為,所以我們肯定要針對這些為做出一些應對。就像是一個種子栽下去然後慢慢的做,每個城市都是這樣。


大眾 點評 聯合 創始人 創始 李璟 口述 O2O 競爭 關鍵 在地 地推
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二○五○年 在地小公司將取代大企業


2014-10-06  TCW  
 

 

剛特‧鮑利(Gunter Pauli),二十年前提出「藍色經濟」(Blue Economy)的企業營運模式,此模式在過去十年產生四十億歐元(約合新台幣一千五百六十億元)的收入。這位環境創新改革家為何預言二○五○年,全球化大企業將因缺乏彈性面臨危機,而適應力強的在地小型企業將取而代之?

「藍色經濟」,指的是將大自然循環再生的邏輯,轉化成商業模式。換言之,利用製程中的廢棄物做為原料,透過物理或化學的方法再製成產品,一方面將廢棄物對地球的負擔降到最低,同時再製品可以衍生出一筆收益。

剛特二十多歲時,即加入全球最知名的環保智庫「羅馬俱樂部」(Club of Rome),曾擔任比利時清潔用品廠商Ecover執行長,建立全球第一個綠色工廠。三十八歲時,創辦「零排放研究創新基金會」(ZERI),喊出「藍色經濟」,目前全球已有超過兩百個以藍色經濟為商業模式的中小企業計畫在進行。他希望在二○二○年之前,在全球推動一百個藍色經濟計畫,創造近一億個工作機會。

「投入一件事情,不只我自己樂在其中,也要讓周圍的人樂在其中,」剛特接受《商業周刊》專訪時說,「這才是創新的真義。」以下是專訪紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):未來一直是個令人好奇的話題;到二○五○年,你覺得商業領域會是怎樣的世界?

剛特答(以下簡稱答):二○五○年,因為人口過多、資源有限,商業模式在資源運用必須更有效率,到時世界重心會從主導的大企業,轉移到在地、小型、更適應當地的條件的企業。到時,全球化的企業模式會面臨三大挑戰。

36年後跨國企業三大難題:市場被切割、適應力差、廢棄汙染

一是市場很難長大。大眾市場的需求已經逐漸分化成零星的小市場,市場很難再長大,因此標準化產品會越來越無法滿足市場需求。

二是供應鏈缺乏彈性。跨國公司的全球供應鏈運輸成本高,成本一高便會過度在意成本而導致流程缺乏彈性,很難隨環境和時間調整;一旦中間有一環出問題,全部供應鏈都要停止。

三是「生產→消耗→廢棄」的線性流程,製造大量廢棄物。

問:資源匱乏已成為未來的代名詞,對大型、小型企業都一樣,為何中小型企業比大型企業容易生存?

答:金融危機後,可看到部分在地公司利用當地資源拓展事業,因原料和市場距離近,可以把生產供應鏈砍得很短,並隨時回應市場需求,反而更有彈性,不奢望滿足多數人的需要。

問:如何能掌握未來企業生存的關鍵?

答:答案在於用類生態體系的系統思考,取代傳統線性思考。

舉例來說,全家到餐廳用餐,吃不完的食物被扔掉成為餿水,餿水被丟棄,這是傳統線性邏輯。但系統思考是:餿水如果加上真菌,再用常溫培育,除了同樣可被拿去當成動物飼料,還會產生聚乳酸,可製造生質塑膠。餿水後多出來的步驟,可增加就業機會,也會減少掩埋廢料。

創新關鍵,像孩子一樣思考:別總說不可能,要學著問「怎麼做」

問:在我們的教育體系,從小便被培養呈線性思考,要如何能學習系統思考?

答:像小孩一樣想事情。對他們來說,夢想和現實之間沒有距離(no difference between fantasy and reality),好好的玩每個點子,從一個點子跳到另個點子。好比你說,有的紙是用石頭做成的,大人會說「怎麼可能?紙是植物做的」;小孩會說「怎麼做的?」前者就是我說的「盒子內的思考」(think in the box),根據已知的知識去認知、判斷,知道的才可能、不知道的不可能,但這是思考上非常大的盲點。正確的想法應該是:「我不知道,請告訴我怎麼一回事?」

這就是創新能否成功的關鍵——應該想怎麼做,而不是專注在分析,然後覺得不可能。如果想創業,不能停在分析,必須要執行,而執行出來的關鍵在於務實的解決問題。

問:解決問題,要培養何種未來能力?

答:一是培養橫向的知識。舉例來說,假設一個麵包師傅會做各式各樣的麵包,但是對裡面要添加的穀物、水果一概不知,我就做不出多穀物麵包,因為不知道怎麼做。其次要懂得隨情境調整執行的方法(do it in the context),不是一成不變的運用知識。

問:對你而言,創新的定義是?

答:真正的「創新」,是當你把事情做好,不只你樂在其中,也讓其他人樂在其中。如果你看到這樣的機會,也覺得有前進的可能,那就動手做吧,你有責任完成它。如果你看到改變的機會,但是放過了,就是不負責任。

【活動資訊】「二○一四商周創新之夜.預見未來」於十月十五日在台北小巨蛋隆重登場,邀請您熱情參與。

在地 地小 公司 取代 企業
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首度奪冠 4年展店47家 貫徹「真善美」的購物環境 善用「在地化」特色 優衣庫搏得好感度

2014-11-17  TWM
 
 

 

優衣庫(UNIQLO)受到台灣商務人士喜愛,除了平價時尚之外,它的行銷策略成功也是主因。

依時期而有不同的行銷重點,再透過體驗、網路傳播、善因行銷等方式,讓品牌精神深入人心。

撰文‧孫蓉萍 攝影‧林煒凱踏進板橋大遠百優衣庫(UNIQLO)的店面,末永智明雖是台灣優衣庫執行長,卻像這家店任何一位第一線的店員一樣,隨手就把衣服堆整齊、架上衣服掛好,接下來才和等候他拍照的記者打招呼。隨時提供「真善美」的購物環境,像是基因一樣,沒有位階之分,深植每位員工的心中。

《今周刊》商務人士理想品牌大調查中,優衣庫在「休閒服飾」品項得到第一,在國際品牌居多的男裝和女裝品項,優衣庫也躋身前十名之列。進軍台灣四年多以來,除了平價國民品牌的形象之外,優衣庫依不同時期而不斷有新的行銷策略,成功地讓這個品牌占據了許多人的衣櫃,在台灣已開四十七家店,全台每個縣市至少有一家。

台灣優衣庫海外行銷暨宣傳戰略部經理黃佳瑩解釋說:「『真』指的是追求本質,好還要更好;『善』是堅持做正確的事,如果有害人體,再便宜的材質也不能用;『美』則是提供最好的服務和最美的賣場。」在這種精神之下,行銷可以有很多創意。

分析過往資料 從業績推估銷售重點優衣庫二○一○年在台灣成立第一家店,當時想先讓消費者認識這個品牌,因此行銷重點是推介品牌的理念和商品;第二年開始在各地展店,因此重心放在新店上;第三年則推薦特色商品,如羽絨外套、吸溼發熱衣等;第四年除了繼續強化商品外,還提出更好、更新的穿搭方式。

裡面刷毛的暖褲,是今年冬季的行銷重點。黃佳瑩說:「我們會規畫半年後的行銷活動,制定的依據之一是靠過去的資料分析。由於每個月都會回顧業績,去年此時我們發現暖褲賣得不錯,可以當作今年的銷售重點。」但數據是死的,熟悉自己的商品、並且了解台灣市場,才能做好行銷活動。

在地化一直是優衣庫的堅持。末永智明說:「在共同的方針下,每個地方都可以有自己的作法,而且總部也尊重各地的決定。」例如台灣摩托車騎士很多,暖褲既可以擋風又能保暖,尤其適合台灣。

重視消費者一直是優衣庫的堅持。日本總部有全球性的市場調查,例如品牌的認知度、好感度、是否購買過主力商品等,台灣也有兩種市場調查:一是出口調查,不論在店內是否購買,優衣庫會請客人簡單填寫來店的原因和目的、購買原因、購買單季品或特價品等;另一種是廣告喜好度調查,藉此了解消費者看了廣告之後的感受如何、讀取到的訊息是什麼等。

推體驗行銷 獲消費者九成好評了解消費者之後,行銷活動是否有效,則需要最直接面對消費者的第一線銷售人員協助。海外行銷暨宣傳戰略部陳郁伶說:「店員有一次發現某項商品上有圖示的標籤,教消費者如何收納衣服。他想若是做成POP︵小型海報︶可能更有吸引力,行銷部聽到這個建議,立刻製作了POP的圖示放在賣場上,果然帶動了業績。」已經和優衣庫合作兩年多的電通國華營業總監顧嘉猷,也觀察到優衣庫的行銷強項之一是與店員之間互動密切。「有些品牌總公司舉辦活動,店員卻在狀況外,但是優衣庫不會發生這種情形。例如它在推廣LINE官方帳號時,店員也會積極宣傳,鼓勵客人加入。他們行銷活動從規畫、執行到落實至每一家店,一體感和配合度讓人印象深刻。」具有挑戰精神也是優衣庫的特點。「例如一二年冬季,我們舉辦了萬人發熱體驗活動。因為台灣低溫的日子不多,我們準備了一輛低溫卡車,內部是攝氏零度到十度的空間,讓消費者穿著吸溼發熱衣在裡面體驗保暖效果。」事後的問卷調查結果證明,這種以有趣方式親自體驗商品的行銷方式,獲得九成以上的好感度。顧嘉猷說,優衣庫很重視公司的政策,但在這個大前提之下,會讓合作夥伴有足夠的發揮空間。

九月板橋大遠百優衣庫開幕前,也舉辦了一次體驗行銷活動。黃佳瑩說:「即使同樣是在台灣,每個地區、每家店都有自己的特性,都有不同的行銷方式。我們發現許多顧客在假日會帶小孩一起來逛板橋大遠百,所以在這裡準備了和旗艦店一樣齊全的童裝,又在賣場融入新穎的設計,並且在開幕前邀請部落客帶小孩來體驗,讓孩子當場穿搭、親自感受商品。」善用臉書、LINE 打動各世代客層長期觀察優衣庫的淡江大學大眾傳播系副教授黃振家,特別指出它的「善因行銷」方式。「他們會回收舊衣,捐贈給需要衣服的人」,今年三月為止,已經在十國回收了二九一五萬件衣服,並將一一二九萬件送往四十六個國家和地區。在台灣,優衣庫也強調「服裝的力量」,與兒童福利聯盟合作,舉辦體驗一日小店員等活動。

黃振家認為,優衣庫的「全傳播」行銷相當成功。「優衣庫的目標顧客以年輕世代和家庭居多,所以很早就運用網路的力量,之後也用LINE來推廣。他們不只播放電視廣告,而是網路、行動媒體或社群媒體整合宣傳,效果更好。」以臉書為例,優衣庫除了自己的品牌外,今年三月還成立了KIDS & BABY的粉絲團,邀請專家針對家事、料理、健康、育兒、出遊等方面提供實用的資訊。消費者楊先生說:「我們不會隨時上品牌的網站,但是會上臉書,因此常看到優衣庫KIDS & BABY的一些資訊,不知不覺也更常去購物了。」無論如何行銷,回歸到真善美的本質,應該才是優衣庫受歡迎的原因。黃振家說:「優衣庫有些系列『去優衣庫化』,別人看不出它的品牌。UNIQLO社長柳井正曾經說:『衣服不需要有個性,穿衣服的那個人自己會決定衣服的個性。』一個人的價值不該由衣服來決定。」總是面臨激烈競爭的商務人士,或許希望至少在穿衣時,使用一個宛如清流的品牌。

展店快、靈活行銷傳達品牌理念

—— 展店數與行銷重點

2010 1家

2011 7家 品牌認知2012 25家 新店介紹2013 43家 商品推薦2014 47家 穿搭建議

員工人數超過3400人

(含打工人員)

首度 奪冠 年展 展店 47 貫徹 真善美 真善 購物 環境 善用 在地 地化 特色 優衣 衣庫 庫搏 搏得 好感度 好感
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在地創業》梁育榮不忘初衷,捏壽司平均一年開一家店 梁育榮不忘初衷,捏壽司平均一年開一家店

2015-06-29  TWM

撰文•洪依婷

梁育榮在台北大稻埕成長,歷經創業失敗並重新站起,這個孕育他二十多年的街坊,讓他從一個日本料理的小學徒歷練、成長,也造就他越挫越勇的精神,從一間起家店到開枝散葉的五家店,只因為他念茲在茲──不能辜負鄰里父老對他的期望。

穿梭在大稻埕民生西路的巷弄間,一家外觀簡樸的日本料理店,其實已默默鎖定著老饕的味蕾,每到用餐時刻都不忘上前光顧。

「這裡已經是我的第四家分店。」說起話來鏗鏘有力的梁育榮,是這家「野台築地」日本料理店的老闆,因為從小愛玩不愛念書,十六歲便出社會工作。年輕氣盛的 梁育榮,一心嚮往當日本料理師傅,站在料理吧檯前,精神抖擻地捏做壽司。這促使他收起玩心,捲起袖子,從學徒生涯做起,展開與日本料理密不可分的歲月。

梁育榮高職僅讀了一個月就被退學,父親帶他到中餐廳學習,但早期餐廳環境髒亂、油膩,讓梁育榮始終提不起工作興致,直到有一天,梁育榮跟著父親到大稻埕廟口吃日本料理,店內環境舒適且乾淨,深深吸引了他,當店裡師傅詢問他想不想當學徒時,梁育榮二話不說便點頭答應。

廚藝未精卻貿然開店,苦撐半年收攤提前在十八歲入伍的梁育榮,只有短短三年的學徒資歷,在二十一歲那年就想創業,拿出五、六十萬元積蓄,請父親當外場人員,表弟負責廚房事務,提早體驗當老闆的滋味。

二○○○年店面開幕沒多久,果真吸引大量人潮湧入,他開心地向學藝的師傅報喜,沒想到師傅認為他廚藝未精卻貿然開店,震怒地說,「你一定不可能成功的。」果然,兩個月過去,榮景不再,店裡只剩梁育榮與父親苦撐過日子。

眼見入不敷出,父親建議他到市場擺攤賣壽司,店裡的生意由父親來維持經營。每天清晨五、六點,梁育榮就得起床備料,八點擺攤。但和市場內其他攤位樣式多元、價格低廉的壽司相比,梁育榮單一花壽司與海苔壽司顯得遜色,僅半年時間就黯然收攤。

在中餐廳當學徒,找回做日本料理的初衷這段經驗讓梁育榮曾氣餒地對父親說,「做日本料理並不能改變我們的生活,我不要再做了。」直到妹妹轉告有一家中餐廳有學徒空缺,在父親鼓勵下,他才心不甘情不願地重拾學徒之路。

當時店裡服務的顧客群幾乎都是政商名流,員工素質要求很高,儘管梁育榮已有廚師經驗,仍然得從挑豆芽菜、切蔥段的基礎功做起,大廚甚至丟了一把鐵尺,要他 切出準確四公分的蔥段。梁育榮越做越不服氣,「根本瞧不起人嘛。」才一個半月就提出辭呈,卻也更加堅定自己做日本料理的熱忱與初衷。

憑著這番鬥志,梁育榮爭取到巧匠日商公司擔任行政主廚的機會,在日本專業師傅指導下,一待就是五年,各方面的專業累積,重啟他創業的心願;二○○七年,父親也將當時手上經營的烤地瓜店面轉交給兒子,讓梁育榮再圓一次日本料理夢。

他記取第一次創業的慘痛教訓,不斷調整口味以及食材,以更貼近日本的風味,抓住饕客的味蕾。這一做便打響知名度,隔年啟蒙的師傅也將涼州街店面交給他接 手。梁育榮憶起當年在大稻埕的出社會,左鄰右舍對他的鼓勵與關心,「深深被這裡的人情與溫暖打動。」因此當隔壁店面有意釋出轉讓時,他也二話不說承接下 來,開了一間小酒吧,營造出市井常民隨時可親近、閒聊的小空間。

為了不斷精進廚藝,梁育榮每年一定會親赴日本品嘗道地佳肴,並廣泛閱讀食材書籍,激發每一次的料理創作。跟隨他四年的外場人員林靜怡說,「他是員工的偶 像,大家都希望將來能力像他那麼好。」今年三十六歲的梁育榮,平均一年開一家店面,手上的五家店,其中有三家都在大稻埕,這個大稻埕囝仔有著在地的打拚精 神,堅持要做用心的料理、讓師傅感受到客人的喜悅,這就是梁育榮不忘初衷的決心。

梁育榮 Profile

出生:1979年

現職:野台築地負責人

經歷:巧匠日商公司

行政主廚

學歷:開南商工美工科

肄業

圖說:

深深被這裡的人情與溫暖打動,在這裡全心全意做我喜歡的日本料理。

店裡招牌菜之一築地海鮮丼,令饕客們讚不絕口。

梁育榮歷經創業失敗並重新站起,憑著堅持與努力,做出美味的日本料理。


在地 創業 梁育 育榮 榮不 不忘 初衷 壽司 平均 一年 開一 家店
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名人對談》兩位在地饕客的「夜市學堂」逢甲大學副董vs.春水堂創辦人 小吃要演化 才有出路

2015-07-20  TWM


撰文•許秀惠、林麗娟

編按:高承恕,逢甲大學執行副董事長、社會學知名學者,曾深入台灣中小企業田野調查研究,更是「行動派」的饕客美食家;劉漢介,春水堂、茶湯會創辦人,泡沫紅茶的發明人,首創把粉圓加進冰紅茶,讓珍珠奶茶一躍成為街頭巷尾到處可見的小吃代表。

這兩個人是舊識知交,高承恕還是劉漢介在逢甲大學EMBA的老師,應《今周刊》邀請,首次同桌對談,主題是從逢甲小吃談美食與創新。高承恕從逢甲夜市的緣 起、生命力談起,劉漢介觸及小吃的創新與品牌營造。在他們眼中,小吃在夜市,尤其在以創新善變著稱的逢甲夜市,該如何找到自己存續法則呢?以下為對談精采 摘要︰小吃≠美食 小吃要如何升級為美食?

高承恕(以下簡稱高):我們先來了解逢甲商圈的誕生背景。一九六三年,先父、逢甲創辦人高人言把逢甲工商學院(一九八○年改制為大學)從北屯觀音山搬遷到 現址,當時外圍都還是農田,校園光禿一片,只有黃沙走石,現在看到的綠蔭大樹,每一棵都是我們種出來的,兩萬多名師生每天求學上課總得吃喝,於是小吃攤有 了生意的契機,日子久了,夜市和周邊商圈才慢慢地應運而生。

有外地朋友來訪,想就近解決一餐,我總先言明附近只有小吃攤店,尤其夏天時,得不怕熱、不嫌髒、願意擠一擠和等一等,才能安於夜市食味,夜市的開始就是這樣,是為了生存,是謀生、圖一口飯的。

但是夜市、小吃有生命週期,小吃攤也會希望長久經營,當經營者不只是看到眼前生意熱絡,而開始思考「What is next?」他才有可能突破瓶頸,蛻變、升級,這不是擴充規模而已,而是思考企業化或傳承。

劉漢介(以下簡稱劉):做小吃攤的人,大多心裡想的是「今天可以賣幾個?」不會去想帶給顧客滿足感、幸福感。大多數的小吃門檻低,容易被取代,能夠做得久的,背後都是有「工夫」的。

譬如拉麵,麵誰不會煮?但是日本的拉麵可以賣到全世界,為什麼?因為它有麵條、湯頭、材料各環節的工夫,它的美味組合複雜,不易被破解;又如綠豆湯,它的 本質簡單,門檻低,只能是路邊小吃,難以靠單品做成企業。小吃能晉級為長久經營的美食,通常具有深度的美味組合,加上消費者對店家品牌的信賴關係。

最早的小吃攤,是引車賣漿,是游牧民族,哪裡有市集就去哪裡,等到要定居,就要想如何「生根」的問題,思索如何向上演化,擁有店、定點,某個程度就是一種進化。

高:沒錯,小吃一開始多是流動攤販,追逐人潮而趕集,欠缺長遠打算,這十多年來,逢甲夜市穩定下來,攤變為店,店面串連為商店街,大店進駐,拓展為大商圈,小吃與店家都經歷從「求生存」到「過生活」,開始思考如何長遠經營,這正是演化的結果。

創意能賣錢 小吃該如何創新?

劉:一九八三年的夏天,我坐在日本大阪的咖啡廳點飲料,發現他們賣冰咖啡卻沒賣冰茶,但紅茶加糖是好喝的,我於是想,為什麼不來做冰茶呢?早在一千年前, 蘇軾的孫子蘇籀就把蜜和冰加入茶湯,現代的台灣人不知道茶加了糖會變好喝,我洞悉了這層美味關係,這就是我的創新點子。

我用調酒專用的雪克器,把壺泡的原汁紅茶加上冰塊放進去搖晃、激撞後,再加入特製紅糖提味,推出了泡沫紅茶,接著又調出檸檬紅茶、百香紅茶、茉莉花茶,讓 泡沫冷飲風行開來;後來,店長林秀慧又把粉圓加上奶茶,這項創意風靡了年輕人,也成就了一門好生意,本來是茶行附屬賣茶的小店,造就了春水堂日後的發展。

春水堂賣的是茶湯,賺的是五感財、文化財,希望顧客在喝到茶湯時除了鼻、眼感受以外,在視覺、聽覺等五感上也得到滿足,讓心來感受到幸福。我們顛覆傳統工 夫茶飲,開創出冷飲茶市場,仍處處保留文化的根本和精華,追求「五感調和」的茶飲美學與趣味,喝茶,就是享受一份幸福感。

高:也許,可以用我在比利時布魯塞爾的中心廣場所見所聞做例子,偌大的廣場全是吃吃喝喝的小吃和店面,但它真是美,賞心悅目的遮陽傘座位,舉目觸及的花卉 盆栽,其中不乏百年老店,遊客來到這裡,不但有高層次的美感印象,心情自然不會窘迫煩躁,美食享受更是從容且滿足;發展商圈特色,也許要加入這類的思考。

逢甲夜市是極富生命力的,非常具有庶民特色,眼前還會有一段好光景,但每個夜市一樣也會面臨生命週期,花無百日紅,如何讓它的生命力「生根」,絕不是量的擴大而已 。

以小吃為核心的商圈 如何長久經營?

高:我喜歡飲食要有點留白的美感,擁擠紛雜的夜市是很方便,卻讓人覺得難以全然放鬆,逢甲大學和逢甲商圈是共好的生活圈了,所以我們努力促成商圈來結合物 聯網,朝智慧商圈發展,目前商圈初步做到人車分流、動線,有較多座位、停車位提供給顧客,讓遊客得到清楚實用的店家資訊指引。

逢甲大學也正跟手機系統商合作,希望設計一種行銷模式,讓消費行為更便利。當小吃業者同樣能賺到業績,卻不必窮於應付擁擠排隊的人潮,我想他會有時間和空間去思索如何打造美食的厚度。

劉:小吃不演化,生命週期就容易縮短或結束,工作團隊也會枯萎,夜市提供的是一種「體驗經濟」,尤其飲食必須親自體驗,無法取代,味覺的本能會告訴你好不好吃,對環境、氣氛有什麼感受,這是騙不了人的。

追求商圈發展 逢甲未來會如何演化?

高:台中市的發展重心,正從東往西移動,這勢必帶來「質變」,周邊環境、生活條件都會跟著演化,逢甲夜市的發展,也會放在這個脈絡裡來觀察。

台灣夜市的特色一向多元,有來自大江南北的飲食匯集,比起香港大排檔的相對一元,面貌更豐富,夜市小吃能帶給人快樂,但我期望得更深,不單單是消費者體驗 了某種小吃之後,說一句「好吃」;或不管吃什麼,總只是用「彈牙」形容,而是能往傳統走,向歷史學,去尋找源頭與傳承的所在,創新往往是從傳統裡找,漢介 的泡沫紅茶就是如此,讓飲食有厚度,現在的吃,厚度不見了,那就可惜了。

劉:但是當引車賣漿者開始採行店鋪式的經營時,若不再擔心房租飆漲、地點異動,才會有長治久安的籌畫。我曾有一家店三年賠一千萬元的經驗,我是寧可賺慢錢的,但是要賺慢錢或是賺快錢,經營者得自行想清楚。

高:有一點很重要,歡迎優質的投資案進到逢甲商圈,但真心希望不要把土地、房價炒到變成天價,這樣,美食攤店、一般店家很難撐得下去。如果讓創業變得困難,商圈的美好也會很難維持下去。

夜市是一種「體驗經濟」,帶給顧客幸福感,就是王道。

春水堂創辦人 劉漢介

經營者開始思考「What is next?」夜市小吃就能蛻變得更有厚度。

逢甲大學副董 高承恕

同場加映

步出逢甲,高承恕的西屯獵食區高承恕自年輕時期就在報章雜誌撰寫美食專欄文章,寫一手美食之餘,也能進得廚房,端出拿手絕活牛肉麵。步出校園,他偏愛小館子,離逢甲大學很近的西屯區就是他的重點「獵食區」。

高承恕愛吃牛肉麵,「可口牛肉麵館」便是他常祭五臟廟的選項,半筋半肉紅燒麵,大塊腱子肉鎖住肉汁精華,再搭一盤恆春特產青龍小辣椒,風味絕佳;有時,他則往「洛陽味牛肉麵館」報到,這裡的牛肉軟嫩,滷花生浸潤得入味透亮,或是來碗點綴小白菜碎的剁肉麵,滋味清爽。

吃完牛肉麵,有空時他會拐到春水堂,來一杯泡沫紅茶,沖淡葷肉膩味,或者喝杯文人茶,藉著欣賞茶湯的香醇沉澱心情。

「懿文餐廳」是家傳承40年歷史的台菜館,一道香酥鴨,炒花椒、八角、沙薑醃抹整隻鴨子,蒸後再炸,手工繁複,皮脆肉香。高承恕呼朋引伴找李濤、胡志強一起大快朵頤,再搭櫻花蝦炒飯、西瓜綿煮海鱸湯,賓主盡歡。

「就算一碗麵,也可以精緻地做、愉悅地吃,因為我們是在經營生活。」下次,何妨隨著高承恕的足跡,印證美食的箇中旨趣。

可口牛肉麵 地址:台中市西屯區大墩路911號電話:(04)2329-9789 懿文餐廳 地址:台中市西屯區華美西街二段401號電話:(04)2299-1230 洛陽味 地址:台中市西屯區惠中路34-1號電話:(04)2311-8436 春水堂 地址:台中市西屯區朝馬三街12號電話:(04)2254-9779

 


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都會區不易吃到在地食材?「魚菜共生」海上農場 餵飽五萬人

2016-02-08  TCW

這片溫室農田,種的是無農藥水耕蔬菜,肥料來自魚塭的天然排泄物,屋頂上有太陽能板提供電力,不占用稀有農地,還能自行消耗養殖排放的二氧化碳。有蔬菜、漁獲,幾乎全自動運作,如何實現這麼夢幻的藍圖?

「這不是天方夜譚,而是可行的解方,」發明海上智慧農場(Smart Floating Farms)的建築家龐斯(Javier Ponce)說。高二十四公尺的漂浮基地,目標是停駐在紐約、東京、上海等大都會的近海,供應約五萬人的糧食需求。

海上農場的「魚菜共生」,利用的都是現成的技術,就算地狹人稠的都會區,也能就近吃到在地的農、漁產。

位於水面一樓,採箱網養殖,魚類既被海水環繞,又能避免強風或海浪襲擊。二樓的水耕蔬菜,使用岩棉等纖維介質取代土壤,在溫室保護下,能全年生長,不受氣候限制。三樓屋頂除蒐集灌溉用的雨水,太陽能發電提供作物的夜間光照,並用來淡化海水。估計整座農場每年能生產八千多公噸的蔬菜,與將近兩千公噸的漁獲。

(文.吳和懋)

 
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蘋果從爛在地里到出口大賣!什麽給了甘肅果農這底氣

來源: http://www.yicai.com/news/5027396.html

全面建成小康社會,最艱巨的任務是脫貧攻堅,最突出的短板在農村,而交通運輸則是短板中的短板,是貧困地區突破發展瓶頸的最大制約。

初夏時節,《第一財經日報》記者在隨交通運輸部赴西北地區采訪時,明顯感受到,導致貧困地區始終難以翻身的一個關鍵性因素就是“路”,以及這里的百姓對“路”的熱情。

“道路通,則百業通”。正如習近平總書記所指出的,交通基礎設施建設具有很強的先導作用,特別是在一些貧困地區,改一條溜索、修一段公路就能給群眾打開一扇脫貧致富的大門。

道路通,則百業通

6月14日下午,六盤山集中連片特困區的甘肅省平涼市靜寧縣。這里山高谷深,生態環境脆弱。

“前些年最大的困難是沒有路。”平涼市副市長張正對記者說,靜寧盛產蘋果,但就在2014年前,滿山遍野的蘋果因為運不出去,只能爛在田里。

“那時都是用‘三馬子’(農用三輪車)往外運,運量有限。運到鄉上,再換大車運到縣上,損耗非常大。”張正說,自從2014年路修通之後,十幾噸的大平板車就能直接開進村,運輸成本降低了30%~40%。

在靜寧縣韓店村,50歲的村民趙有倉夫婦正在蘋果園里施肥。“我家有7畝蘋果地,以前用架子車拉蘋果進城。去年通了路,大車進來拉,連運費都省了。”

靜寧縣韓店村50歲的村民趙有倉夫婦正在蘋果田里。攝影/章軻

趙有倉說,“和水、電相比,現在路的條件好多了。大家都挺滿意。每家的蘋果都不愁賣不掉。”

和他家相鄰的是常鳳娣家的8畝蘋果地,六七年前常鳳娣還在蘭州、內蒙古、新疆等地打工,“打工不賺錢,還特別辛苦。”她跟記者聊起天來,“2010年的時候決定回家種紅富士蘋果。果樹成熟了,路也通了。去年毛收入有十幾萬元。”

在靜寧縣紅六福果業有限公司,《第一財經日報》記者看到,工人們正在把優選的蘋果裝箱。該公司總經理王誌偉稱,村村通公路後,蘋果銷售價格比以往提升了30%,“過去每斤蘋果賣三四元,現在能賣上五六元”。

值得一提的是,靜寧縣還創造性地開發了“龍頭企業+合作社+基地+農戶+電商運營”的經營模式。紅六福公司在緊靠鄉村公路的地段開設了面積約300平方米的“鄉村電商體驗館”。記者在顯示屏上看到,工作人員點開淘寶網,上面已經有“靜寧蘋果”在銷售。

路通了,靜寧的果業發展也快了。靜寧縣副縣長王運軍介紹,目前靜寧縣果園總面積達到101.2萬畝,是全國蘋果規模栽培第一縣。2015年,靜寧縣果品總產量68萬噸,產值25億元。如今,靜寧果品已遠銷東南亞、俄羅斯等6個國家和地區。

在寧夏回族自治區固原市西吉縣,“路通則百業通”的故事同樣在演繹。

西吉縣縣長武維東介紹,“十二五”期間,西吉縣交通建設投資83.2億元,是“十一五”期間的13.6倍。2015年,全縣公路通車總里程達到2623.5公里。

省道202線西吉至毛家溝段一級公路的通車,帶動了西吉百公里冷涼蔬菜基地的崛起。2015年,西吉全縣完成冷涼蔬菜種植13.1萬畝,其中:芹菜5.1萬畝,胡蘿蔔3.5萬畝,西紅柿1萬畝,蒜苗1.5萬畝,其他蔬菜2萬畝。

除了蔬菜,以往“趕不出大山”的牛也火了起來。在西吉縣向豐現代循環農業示範園,已存欄西蒙塔爾牛和安格斯牛1300頭,月平均交易量達到400頭牛,輻射帶動周邊320戶村民發展養牛業。

靜寧縣“鄉村電商體驗館”。攝影/章軻

 

交通運輸仍是發展“短板”

“交通扶貧是一項民生工程、德政工程。”交通部綜合規劃司副司長範振宇對記者說,交通運輸條件的改善,有力地改變了貧困地區“山里山外兩重天”的局面。不少貧困地區礦產、能源、旅遊等資源得到有效開發利用,資源優勢轉化為經濟優勢、發展優勢。

以寧夏為例,截至2015年底,全區農村公路通車里程達到2.6萬公里,比“十一五”末新增8700公里,增長50%,農村公路通車里程占全區公路通車總里程的78%,實現了所有鄉鎮通瀝青(水泥)路、所有建制村通公路目標,建制村通客車率達到98.3%。

“但貧困縣脫貧致富、實現與全國同步建成小康社會仍面臨巨大的挑戰。”據寧夏回族自治區交通運輸廳廳長許學民介紹,寧夏山川和地區發展不平衡,原州區、西吉縣、彭陽縣、涇源縣、隆德縣、海原縣、同心縣、鹽池縣和紅寺堡區9個縣(區)系貧困地區,靈武市、利通區、青銅峽市、中衛市、中寧縣等5縣(區)系革命老區。這些地區由於歷史、地理等方方面面的原因,交通基礎設施相對落後。許學民說,到2015年底全區尚有58萬貧困人口,到2018年實現全面脫貧任務還很艱巨。

據本報記者了解,“十三五”期間,寧夏將計劃建設農村公路5000公里、平均每年建設1000公里;五年計劃新增農村公路2000公里,到2020年農村公路通車里程達2.8萬公里。

加大對中西部和貧困地區投入

采訪中,交通部農村公路局處長楊國峰介紹了甘肅省在保證道路養護資金方面的經驗。甘肅省規定縣級財政按照每年每公里縣道14000元、鄉道7000元、村道2000元的標準籌措養護資金,省級、市州財政各按照每年每公里縣道7000元、鄉道3500元、村道1000元的標準籌措養護資金。通過完善分級投入機制,較好緩解了農村公路資金供需矛盾。

但對貧困地區而言,地方財政投入捉襟見肘。

落後的農村公路給群眾出行帶來許多不便。圖為一位背著小孩的婦女在快速通過滑坡路段。攝影章軻

固原市委常委、副市長陳濟丁反映,目前穿越固原的3條國家高速公路,僅有福銀高速全線貫通,4條省際大通道均未聯通。全自治區未通高速公路的5個縣有4個在固原。

“鐵路運量大,但建設更是嚴重滯後。”陳濟丁說,目前固原市境內無高鐵,也無城際鐵路。

範振宇介紹,在資金保障方面,將大幅度增加中央投資投入中西部地區和貧困地區的公路建設,提高貧困地區公路建設補助標準,其中國家高速公路中央投資補助標準由“十二五”平均占項目總投資的15%提高到25%以上;普通國道補助標準由“十二五”平均占總投資的30%提高到50%左右;建制村通硬化路補助標準提高到平均工程造價的70%以上。他告訴記者,“對交通扶貧建設的投入規模沒有調減”。

 

 

 

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「在地經濟」夯!3名青年翻轉家鄉的好生意 他們把點串成線 打造共榮圈

2016-05-30  TWM

一個台灣,兩個世界:擁有資源的城市持續發展,鄉鎮卻逐漸凋零。 青年,正是沒落鄉鎮重生最需要的活水。 三個台灣青年選擇回鄉灌溉,用創新打造在地經濟, 讓一個個鄉鎮,像一顆顆沉眠的種子,發出希望的芽。

南投竹山

在地囝仔何培鈞 把社會問題變機會揪團飆創意 蕭條小鎮變超夯景點三十七歲、天空的院子創辦人何培鈞,獨創結合食、宿、學習的商業模式,使原本人口銳減的竹山小鎮,每年吸引國內外上萬人造訪。

一天一千五百元的旅遊預算,你會選擇遊訪台灣哪個景點?很難想像,研華科技董事長劉克振、之初創投創辦人林之晨、微熱山丘創辦人許銘仁這些大老闆,都選擇來到南投的竹山小鎮。

五年前,竹山是一個人口從八萬人降到五萬人的沒落小鎮,火車無法抵達、公車要轉車、計程車不好叫,一到晚上七點,便籠罩在一片漆黑之中。外地訪客如此形容,晚上就算拿機關槍掃射,也射不到一隻狗。「要來沒落的小鎮看什麼?」很多人都有這樣的疑問。

三十年前,擁有豐富資源的竹山,曾經有超過五百家竹工廠,是全台竹產業最興盛的小鎮,但記憶是舊日僅存的暗香,中國的崛起,讓竹山失去了過往風華,徒留工廠外移、產業沒落的命運;現在,這座寂寞的小城鎮卻熱鬧了起來,一年湧入上萬名國內外旅客造訪。

「一群人進來,困難變成機會」客運站特色餐廳,期望帶動竹林需求「我是把竹山困難推銷出去的超級業務員,一群人進去就不叫困難,叫機會。」來自水里的三十七歲青年何培鈞,因為熱愛竹山,因此成為改寫這座小鎮沒落劇本的關鍵推手。

TED×Taipei共同創辦人許毓仁觀察,在何培鈞眼裡,困難是挑戰,資源匱乏正好讓他發揮創意,「他是一個真正的翻轉創業家。」南投囝仔何培鈞十一年前貸款千萬元改造老屋,打造出「中台灣最美民宿——天空的院子」而聞名。

「遊客一直進來,可是卻看到給你機會的小鎮越來越蕭條,我創業不是要讓這地方變不好。」當天空的院子獲利穩定後,五年前他便開始以民宿資源為基礎,今年更結合「食、宿、學習」的創新商業模式,讓小鎮的美被更多人看見。

「年輕人想的,都是未來的改變」建立專長換宿,促成微電影、竹藝網站繼改造老屋後,兩年前他成功爭取台中高鐵到竹山的客運復駛,接著活化當地老舊的台西客運站,把二樓閒置空間用竹編工藝改造成特色餐廳「竹青庭」,並把竹筍、地瓜等當地食材入菜,今年開幕第一個月就吸引兩千人。他認為,當一家餐廳開始把在地的竹子變建材,就會有第二家,「如果用更多竹子,山上竹林需求就有機會變多。」再看「學習」。「把缺點變優點」,提供年輕人「專長換宿」,和每月固定一次的在地公民論壇,是何培鈞把年輕人和創意都帶進竹山的成功方程式。

他以月租七千元租下市中心、有兩間店面的四層樓透天厝,讓來自新加坡、法國、印度和中港台的年輕人用各自的專長換取免費住宿,一年貢獻上百個讓小鎮更好的點子,「最不可思議的是,在這裡,年輕人腦袋想的都是未來要發生改變的事情。」竹山小鎮因此擁有了超過十支記錄在地的微電影,店家招牌也從壓克力變身成結合在地手工技藝的竹編QR Code,手機一掃可以跳出店家資訊與在地故事;又如有法國年輕人想做竹子手錶,卻找不到竹藝、皮革等在地相關手藝達人,而延伸出竹編工藝家、設計師等二十組在地人才資料庫網站,用開放資訊平台更友善回鄉青年創業。

為更有效利用換宿者資源,兩年前,何培鈞再舉辦一月一場的在地論壇,每場請三位在地人提各自關於竹山的夢想計畫,以及最需要的支援,再連結到擁有不同專長的換宿者提供協助或解方。

和傳統社區營造拿政府資源接案的作法不同,何培鈞的在地論壇採免費參加、講師也無償參與,重要的是由改善當地的夢想提案人與換宿者互動,「我們就是要讓努力的人得到社會協助,讓外面社會資本進來幫忙你,把當地產業拉起來進步。」不只如此,這個學習平台還多了一分商業價值。何培鈞以天空的院子經營多年的口碑為號召,推出竹山「小鎮一日訪」活動,把這些在地創業青年變景點,讓外地人來聽他們分享創業故事,再用行動支持這些在地產品,帶來穩定客源;中午則到竹青庭用餐,一方面活化老客運站,也讓竹子產業逐漸復甦。

「只要我們一動,就會有人跟進」地方正向改變,兩年至少12人返鄉創業「你沒有超級景點,可是你可以把問題變景點。」去年,把竹山社會問題融入在地體驗的「一日訪」行程,共吸引近五千人到竹山在地學習,代替過去定點導覽、解說行程,又把觀光客變身社會學家,親自參與翻轉這座沒落小鎮的社會問題。

以一人一天至少一千五百元計算,除貢獻在地經濟,也因商業力道支持,持續為地方帶來正向改變。

環境變友善了,近兩年至少有十二位年輕人回鄉創業。其中,三十四歲、傳承家族竹工廠的元泰竹藝社二代林家宏,設計具有當地特色的環保竹牙刷,讓富邦保險、秀傳醫院等企業客戶買來送禮;竹山媳婦顧孟菁也開設手繪工作室,竹山醒目的迎賓彩繪牆便出自她的手筆;當地製麵廠二代蔡銘祐則貸款千萬元,打造麵店品牌「森林麵食」,只為了讓大家體驗用地瓜等當地食材入麵的在地滋味……。

在這些回鄉奮鬥的年輕人身上,何培鈞看到了過去努力的自己,「一個人做,真的會有一點孤單,一群人吼就會有力量。」「我們都是雞婆,」林家宏不諱言,在鄉鎮,只做自己的事太無聊,更要做些不一樣、可以帶來改變的事,「相信只要我們一動,就會有人跟著我們動。」採訪這天下午,我們從天空的院子下山時,原本濃密的雲霧散去,眼界頓時開闊,蓊鬱的竹林映襯著廣闊的天空,俯瞰著一個擁有更多可能的小鎮。天空的院子只是一個起點,何培鈞要讓更多人可以深刻體會在地的美,他說,「一年只要讓來訪的人都種一棵樹,二十年後會有一片森林。」何培鈞和一群返鄉年輕人,選擇回竹山貢獻自己的力量,用力改寫這座小鎮沒落的劇本。

何培鈞

出生:1979年

現職:天空的院子、小鎮文創負責人經歷:天空的院子、小鎮文創創辦人

學歷:長榮大學醫管系

竹山的蛻變,來自青年的點子!

2015年,到訪天空的院子總人數達13000人,連續11年成長。

每年超過200位年輕人「專長換宿」,產出上百個改變的好點子。

每年約有800人參與在地論壇,把社會問題變機會。

竹藝創新

竹牙刷,是元泰竹藝社青年老闆林家宏回鄉創業的產品,目前已有獲利。

彩繪創意

歡迎外地人來竹山的醒目彩繪牆,來自竹山媳婦顧孟菁的手繪創意。

美國德州大學教授一行,日前專程來到竹山小鎮造訪天空的院子,現在一年有上萬人到此體驗在地文化。

一年只要讓來的人都種一棵樹,20年後會有一片森林。

撰文 / 萬年生

 
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從國宴看見在地食材產業

2016-06-06 TWM

這次520國宴,將台灣食材特色發揮到極致,也呼應蔡英文總統強調扶持在地產業與在地經濟; 再加上近年國人重視食安問題,安心在地食材商機可期。

蔡英文總統領導民進黨重返執政之路,大家也在看哪些產業會重返榮耀之路。新政府提出五大創新產業,包括綠能科技、生技醫療、國防航太、智慧機械及亞洲矽谷(物聯網與智慧產品),是大家的普遍共識(common sense),這些明牌眾所周知,但我的看法是,在地食材產業有可能是異軍突起的黑馬產業。

有兩個例證擺在眼前,一個是資本市場,大家注視著浩鼎重返五○○元,生技股再展雄風,但若從股市的表現來看,五二○之後,台股意外上漲,帶領台股走高,分類指數創新高的,只有食品股分類指數創下一四四五.七五點的歷史新高。

驚奇》食品類股創新高 大成、卜蜂大漲很多平常大家不太注意的食品股意外創高價,像是大成長城從十五.八五元漲到二十六元,卜蜂從十七.四元漲到三十二.五元,中流砥柱的統一企業創下六十二.一元新高紀錄,福懋油脂也漲到三十八.二五元,大統益八十一.一元。很少人注意食品股,但是食品分類指數在五二○之後創了歷史新高,統一、大成、卜蜂等股價居然大漲,背後代表了什麼樣的內涵?

另一則新聞是,大家注意到蔡總統的總統府午餐和馬總統的午餐有什麼不同。馬總統八年來,都是吃著名的「中興便當」,三菜搭魚或肉解決;蔡總統也是吃便當,不過是由家人調製料理送達。同樣是午餐大事,蔡總統似乎充滿「玄機」。

我受邀參加五二○國宴,比起參加過的前兩次國宴,這次有很多匠心獨具的地方,我特別要強調的是在地食材與產地農民的介紹。

在國宴之前,我有一次受邀到蔡總統的永和住家談經濟的問題,那天請來的外燴,特別強調來自雲林的當地食材,這次國宴菜單,更是把台灣當地食材的特色,發揮到淋漓盡致。

國宴前菜有三樣,先前媒體報導最多的,是雲林莿桐鄉大美村農友陳喆彥提供的野生刺蔥帝豆;第二樣,是台中大甲蔬菜產銷班第十二班提供的芋頭;第三樣,是醋漬木耳蓮藕,由嘉義中埔鄉社口村旭嶺農場提供。國宴就由充滿地方特色的三道小菜揭開序幕,其中,每人三顆刺蔥帝豆端上枱面,這或許是刺蔥帝豆首次成為國宴大菜,相當有看頭。

主菜有六道,包括冷盤的「福爾摩沙之春」,主菜蔥蒜蒸龍蝦,及爐烤快樂豬或香煎羊小排二選一,之後有百合綠食蔬、樹子蒸龍膽、客家炒粄條及錦繡菊花雞湯。其中,錦繡菊花雞湯最令我印象深刻,因為這是以細膩刀工從豆腐切出來的,用豆腐切絲的「菊花」綻開在湯上,也顯示萬豪主廚的功力;雞湯則來自桂丁雞,由南投縣信義鄉的農民全慶雄提供。

這些年,大家都在找又好又安全的雞,像樂活科技總經理葉顯光與大眾電腦董事長簡明仁從巴西引進巴西蘑菇,取名為「香檳茸」,用蘑菇養出的雞,除了提煉雞精,也出售很多相關產品,包括整隻全雞及雞蛋。他們賣的雞蛋一顆要價一英鎊,照樣供不應求。在國宴上,桂丁雞煉出來的雞湯,配上豆腐雕出來的菊花,成了一道美味湯品。

這次主菜中的三道葷菜,都強調台灣的在地食材,像樹子蒸龍膽,樹子就是家庭常用來蒸魚的「破布子」,樹子生產在低海拔山區,有增加蒸物鮮美的作用;龍膽石斑則來自屏東枋寮鄉龍佃海洋生技公司所養殖,用樹子蒸出來的味道十分鮮美。

另一道也是海鮮類的蔥蒜蒸龍蝦,採用宜蘭三星鄉的蔥,由「蔥滿理想」農場的農友林東海提供,龍蝦則來自澎湖水域養殖的全興水產,用蔥蒜來蒸龍蝦,保留了龍蝦的原味。

肉類主食則是香煎羊小排及爐烤快樂豬,我吃到的是快樂豬,這是來自雲林斗六的三源畜牧場。牧場於一九八二年由德國慕尼黑大學微生物學博士陳永雄夫婦創立,面積約四公頃,飼養母豬一千頭,肉豬一三五○○頭,樂活豬吃專門調製的優格長大,豬舍內每天播放莫札特音樂,讓豬隻在心情愉悅的環境中長大,以標榜衛生、乾淨、快樂環境,創造出獨具一格的三源樂活豬,讓這道爐烤快樂豬成了國宴亮點之一。

接著前菜出場的冷盤,有春筍、淡菜海鮮凍、燻雞、山藥及水蜜桃佐檸檬醋醬。其中,綠竹筍由五股觀音山區農友吳國池提供,黑羽雞來自苗栗後龍標裕牧場,水蜜桃來自高雄那瑪夏山區。提供水蜜桃的那瑪夏果樹產銷班,後來大力推銷國宴水蜜桃,名氣大增。

亮點》嚴選在地食材 連粄條也令人驚豔主食是客家炒粄條,粄條是苗栗後龍的栗園米食提供,段木香菇則來自桃園復興霞雲村的農友田金豐。客家粄條是我們吃客家菜必點的主食,一般客家粄條容易炒得太油,萬豪主廚手藝極佳,我在現場問了很多賓客,很多人覺得客家粄條最好吃,粄條是通俗的食材,要炒得恰到好處很不容易,這道菜也是國宴一大亮點。

吃完主菜、湯品,接下來是甜點,國宴的甜點取名「花園寶島繽紛盤」,有黑糖糕、金鑽鳳梨酥、烏龍茶馬卡龍、牛軋糖、芝麻巧克力、桐花綠豆糕;水果則有燕巢芭樂、金鑽鳳梨、西瓜、木瓜牛奶冰淇淋,其中芭樂來自高雄燕巢青隆果菜運銷合作社,西瓜來自花蓮鳳林的中心埔蔬果運銷合作社。

這一道繽紛盤極盡巧思,把台灣小吃中的甜點發揮到極致,水果甜度也極高,不過,國宴近尾聲,大家肚子已填飽,能夠吃下整盤甜點的人並不多,很多人淺嘗一口,都驚呼好吃。

曲終人散前的飲料有茶與咖啡,茶是東方美人茶,來自新竹北埔的農友彭國謀,咖啡則來自古坑咖啡,供應有機咖啡的是雲林古坑鄉華山村的農友劉慶松。

古坑咖啡在國宴顯身手,也別具意義。台灣咖啡市場產值一年超過七○○億元,但是九五%的咖啡豆都來自國外,這次國宴上採用國產咖啡豆,意義很不一樣。

劉慶松在古坑有一.二公頃的咖啡莊園,他從種茶改種咖啡,有一段特別的心路歷程。古坑華山的咖啡原本全台馳名,大家慕名而來喝一杯五百元的原生豆咖啡;因生意太好,不肖商人進口外國咖啡豆來摻,從此命運急轉直下,現在古坑咖啡仍在重建中。

我曾向雲林縣前後任縣長蘇治芬及李進勇建議,古坑鄉最好能推咖啡產地認證,一方面鼓勵村民種植咖啡樹,一方面強調在地產製的認證,讓遠道而來的賓客能喝到原生種的咖啡,即使價格貴一點,大家也會覺得甘願。若是用魚目混珠手法,標高價欺騙消費者,很快信用就玩完了。

這一點,我也提醒台南市賴清德市長,對正在發展中的東山鄉咖啡,要用心經營與保護。

啟發》推產地認證 食安產業跨出大步有別於陳水扁總統及馬英九總統都屬於隨遇而安,吃飽就好,小英總統對食材的選擇相當用心,我把國宴菜單保留下來,這是一份很特別的菜單,因為通常我們拿到的菜單,只會標示今天出菜的清單,很少會提供食材供應者的店家或商號,有了這份菜單,我可按圖索驥,找到食材提供者,而這是食安產業跨出的第一步。

這些年,食安風暴一直困擾台灣民眾,從吃下肚的海鮮產品、青菜水果、各式肉類,甚至到食用油,都爆發一連串的食安問題,小英總統從國宴跨出產地認證第一步,像斗六陳博士夫婦經營的三源快樂豬,其實是台灣豬農面臨美豬開放,能力擋美豬的典範;樂活科技用香檳茸養出來的樂活雞,同樣賣高價,卻能得到市場青睞。

近年我走訪全台灣,意外發現,很多新一代創業者回鄉從漁牧產業起家,像雲林口湖的好蝦冏男社,李富正合夥七年級生的同班同學,在雲林口湖養無毒蝦。

李富正的祖父原本養鰻魚,後來用藥太多,最後枯竭收攤。這位好蝦冏男重回古法養殖,引入海水,池中放養多種魚類與蝦子共生,蝦子在水中必須身手矯健才不會被魚群吞下肚,或者體力不繼浮上水面,又被覓食的鳥類吃掉。他說,他的無毒蝦,就是那些身手矯健的健康活蝦。

今年我到台南北門參觀引海水養殖虱目魚的黃國良,他曾在深圳的高科技公司上班,後來罹患肝硬化、膽囊癌,回鄉養病,意外接下父親的魚塭事業,他也強調古法養殖,每年魚塭養魚半年,然後曝曬太陽讓魚塭休息。

他在台南得過海宴獎(國內水產界最大獎項),也成了產銷履歷達人,是第一個拿到歐洲虱目魚認證的養殖業者。

生機》新一代返鄉養魚蝦 拚出在地生命力像李富正、黃國良這樣的年輕人,重返古法,標榜對環境友善,提供安全食材給消費者,在網路時代,更懂得透過網路行銷,產品很快打響知名度,而且供不應求。黃國良開在北門的長盈海味屋,阿正在魚塭旁的海鮮餐廳,如今都成了休閒觀光景點,為在地產業帶來新生命力。

在小英總統的國宴上,我看到一個可能很快會崛起的產業,像同樣養豬,三源的陳博士夫婦養得出類拔萃;樂活的葉顯光先生告訴我,他在台東山上養了三千隻雞,滿山奔跑,又健康又強壯,這種專門以蘑菇根部餵養出來的雞,連生出來的蛋,膽固醇含量也特別低,這是台灣農業走上精緻化、高值化的第一步。

一般我們到市場買雞蛋是算斤的,但是樂活的香檳茸雞蛋一顆就賣五○元,在食安陰影未除的情況下,大家越來越講究食品衛生安全,此時能提供安全又有保障的食材業者,將來透過網路行銷,就可能創造大商機。

小英總統上任以來,一直強調扶持在地產業與在地經濟,如果我們循著國宴菜單食譜上提供食材的農戶,可以發現,台灣孕育著盎然生命力的在地食材產業,正散發著再起的力量!

撰文 / 謝金河

 
國宴 看見 在地 地食 食材 產業
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