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「土鱉」小業務 變千億業績總經理

2011-9-26  TCW


新台幣一千五百六十五億!這個數字,幾乎是台北一○一大樓造價的三倍,也是應材總經理余定陸和團隊去年達成 的業績總額,他是去年全球半導體設備產業業績最高的「超級業務員」。

余定陸正式的職稱是美商應用材料半導體全球事業服務群總經理,這家全球最大的半導體設備公司,所有半導體客 戶都由他負責,英特爾、台積電、聯電、三星、爾必達,你說得出來的半導體公司,都是他的客戶,他也是有史以 來第一個坐上這個位置的台灣人。
一個台灣人,為何能負責全球市場? 在余定陸之前,也有人做到過,台積電副總經理陳俊聖,曾出任英特爾全球行銷與業務事業群總監,但特別的是,余定陸是從沒喝過洋墨水的「土鱉」,他是少數從台灣基層工作做起,靠著自己練出的銷售能力,和金融海嘯帶來的機會,從台灣小業務變成全球超級業務員。

余定陸是新竹人,父母都是老師,從成大材料所畢業的時候,「鋼鐵業才是材料系最主要的出路。」當時竹科剛開 始起飛,抱著何不一試的想法,他從製程工程師開始做起,為了找機會,一九九三年,他加入應用材料,從操作機 台的工程師,穿起西裝,變成銷售設備的業務員。

余定陸加入應材時,應材只是一家園區外,員工四、五十個人的小公司,公司一樓的鄰居養了不少狗,「每次客戶 電話一響,底下的狗就狂吠,」一位應材員工回憶,有一次,客戶一拿起電話來,先聽到的是狂吠聲,等業務員真 的開口,客戶的第一個問題竟是,「Is that you?(剛剛是你在叫嗎?)」
當菜鳥頭一年,連客戶辦公室都進不去 那幾年,台灣半導體景氣大好,台灣半導體廠一家接著一家開,但是做業務的第一年,余定陸卻連客戶的辦公室都進不去。

有一年時間,余定陸每天拜訪公司的總機櫃台,他算準對方有空的時間,請總機小姐轉達拜訪意願,即使等了一天,「約到人的機率也經常不到五成。」換到的只是在餐廳、吸菸室談幾分鐘,甚至只是幾句冷漠的回應。

余定陸靠策略勝出,「我每天當自己去跟客戶拿功課回來做。」余定陸回憶,每次會面,他一定會問,「有什麼我 們可以解決的問題?」把自己當成對方的免費資源,從找零件、比較產品都包。他有計畫的拜訪每一個跟產品有關 的人,從每一個人丟出來的問題,拼出對方真正的需求。

混熟之後,余定陸甚至還曾穿著無塵衣,花十幾個小時觀察設備工程師如何清理機台,解決機器被微粒(particle)污染的問題,三年後,他的業績從零增加到三千萬美元,他因此升為DRAM客戶總監。

在半導體產業,DRAM只是整個產業裡的一小塊,和負責晶圓代工的同事相比,余定陸帶的人少、資源少、負責的市 場小,卻能拿下全球事業群總經理的大位,關鍵在於他能用更少的資源,攻下別人攻不下的堡壘。

接下最難纏客戶,吃虧反解開大小眼心結 那幾年,台灣半導體產業大紅,應材又是領導品牌,卻有一家半導體大廠,應材屢攻不下,應材在這家公司的市占率不到兩成,這家公司的主要對手,應材的市占率卻超過七成,公司決定把這個客戶交給余定陸,看他能不能突破。

當時負責這個客戶的團隊已瀕臨解體,所有業務幾乎走光,最資深的業務,也只有兩年經驗。這是因為,這間客戶 認為應材「大小眼」,把他的競爭對手列在優先服務名單,卻只把他們當成一般客戶,這家公司因此經常提出高於 標準的要求,這造成一個惡性循環,在外商,所有成本都須反映,客戶在維修合約之外要求越多,就越超出工程師 應有的工時範圍,影響工程師考績。

「他會擔心今天替客戶排除故障,卻換不到明天的維修合約。」余定陸說,所以常有狀況是乾脆客戶一有要求,就 先簽一個維修合約,不管客戶急不急,惡性循環下來,兩家公司的關係越來越差。

余定陸的做法,是先「消業障」,解開兩家公司的心結,他告訴工程師,只要客戶要求,即使在合約範圍外,別跟 對方爭辯,先滿足客戶需要,即使沒簽下合約,「帳算在我頭上。」降低雙方衝突。

另一方面,對方也提出超過預期的要求,以致尾款遲付,余定陸就用別的價值跟對方交換,「我會告訴對方,合作 順利,我就能找到更好的工程師,提供更彈性的服務。」

「一開始,美國總公司沒人同意這種做法,認為這是你能力不足,才無法說服客戶。」余定陸說。

余定陸的彈性,等於是破壞原有制度,對應材來說,最大的風險是,不斷提供昂貴的即時服務,最後卻沒人埋單,余定陸必須拿信用來擔保,這種方法,才能讓團隊和客戶不再陷入枝微末節的衝突,拿到大單,總公司才勉強同意。兩年後,這家公司擴廠,應材提前知道客戶的布局,這一次,應材不但把過去賣不進去的機器都賣進去,市占率更從兩成增為五成。

臨危掌全球業務,帶主管群談生意秀影響力 二○○八年底,金融海嘯剛開始時,一個星期六,余定陸突然接到美國老闆來電,告訴他原來的半導體全球銷售總監要退休,問他有沒有興趣接手。

這是一個艱難的挑戰,這一年,應材大量裁員,全球景氣急凍,但也就是金融海嘯,應材才會想破格起用一個台灣 人負責全球銷售。

「最大挑戰是,國外客戶沒有預期這個位置是一個台灣人來做。」一位應材員工說,做全球銷售,面對全球半導體 廠的總經理、董事長,甚至有人懷疑,這個台灣人,是不是真的「夠力」,答應的事都能夠做到?

余定陸上台時,一間日、韓半導體大廠就「測試」余定陸的能耐,業務人員回報,客戶抱怨,應材投注的資源不夠 多,余定陸就主動跟對方約時間,把美國應材半導體事業部七大部門主管,全部「帶隊」到對方公司開會,等於把 應材的半導體事業部心臟「搬」到了亞洲,金髮藍眼的應材主管圍著余定陸一字排開,加上隨行部屬,擺出二、三 十個人的陣仗。

余定陸是有備而來,這群主管,按照余定陸預先的規畫,各自提出對這家公司核心問題的看法,余定陸更在會中主 動宣布,以後每半年、一年,都會帶著所有部門主管上門拜訪,在應材,每一個事業部都有自己的決策權,這個陣 勢,展現的是余定陸在公司內的影響力。

領導全球銷售,在他的看法,初階業務談的是價格,中階賣的是服務,最高階的業務,「賣的是一個未來,能跟客 戶建立夥伴關係,非你不可。」

為了貼近客戶,余定陸連手機鈴聲也有學問,他的手機有二十種來電答鈴,從印度音樂到韓風流行歌曲都有,就是 為了在接電話之前,就拉近跟全世界各地客戶的距離,「有一次韓國客戶打來,還以為他打到韓國人的手機。」余 定陸說。

減產期討論擴產,帶大廠度過急單危機 他用這個方法,帶應材半導體部門走出金融海嘯陰影,在金融海嘯最嚴重的時候,所有人都減產,他竟跑去拜訪大型半導體廠,討論如何擴產。

余定陸看到的是還沒有發生的問題,「大廠其實受傷有限,海嘯過去,跟著擴廠和急單,會讓供應陷入瓶頸,」他 預見,以前發生過的是,景氣一回復,設備廠又要二十四小時加班,才能滿足需求,為了搶機台,成本又會跟著上 升。

他提出的計畫是,用更彈性的方法,確保機台的供應彈性,只要大廠事先分享對未來的規畫,余定陸就能說服美國,事先準備對方需要的機台。果不其然,海嘯過去後,突來的急單讓半導體廠搶翻了天,平常要四到五個月才能拿到的機台,每天都有人打電話要貨,但和應材合作的公司,卻把交機時程壓到兩個月。他擔任全球銷售主管兩年間,應材半導體部門銷售金額從二○○九年的十九億美元,躍升為二○一○年的五十三億美元。

余定陸的挑戰還沒有結束,這幾年,應材開始大幅購併半導體設備公司,整合服務並確保應材在十二吋晶圓設備的 龍頭地位,阻止市占率下滑,是他將面對的雙重挑戰。

從台灣小業務變成全球業務負責人,余定陸的例子,其實是大時代的縮影,後金融海嘯時代,去美國不再是登上世 界舞台的唯一路徑,留在台灣,也不代表沒有機會成為跨國公司的高階主管,選對產業,天時、地利、人和,土鱉 也能游得和海龜一樣遠。

土鱉 業務 變千 千億 業績 總經理
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啟明創投甘劍平:投資主要看人 不論「海歸」和「土鱉」

http://capital.cyzone.cn/article/228873/

【創業邦訊】6月28日,由創業邦主辦,中國海外學子創業周組委會、大連市高新技術創業服務中心聯合主辦的創新中國2012大連分賽在大連世界博覽 廣場舉行。啟明創投合夥人甘劍平先生出席論壇並發表主題演講——投資人眼中的成功海歸創業者,分享了自己12年來做創業投資及對創業團隊尤其是海歸創業團 隊的一些看法。

不論「海​歸」還是「土鱉」 會孵蛋都是好龜

甘劍平回顧了中國創業投資最成功的上市公司,他說,第一波比較成功的企業應該都是由海歸創業的,當時有新浪、網易、搜狐、亞信等,這是第一批成功去 美國上市的公司,這裡除了網易之外其他都是海歸創立,新浪是一半一半。第二批成功去美國上市的企業是攜程,2003年12月成功在納斯達克上市,當天股價 翻一番,攜程也是海歸和土鱉的組合。其他比較成功的海歸創業企業空中網創始人是楊寧,百度、藥明康德等等。

啟明過去投資的一些企業當中,其實也有很多海歸創業的。甘劍平總結下來,海歸和土鱉不重要,只要會孵蛋都是好龜。在過去12年中,也是建造了上千個公司,可以說幾千甚至於上萬的創業者。要投什麼樣的人,一直說到底是投資還是投人,投同一個跑道。

成功創業者要具備三點:誠信、激情和執行力

甘劍平認為沒有一種特殊的性格或者技能確定創業者或者創業團隊成功,但是有一些重要的因素是必須具備的。

首先是誠信,資本市場最主要的基礎就是誠信和契約精神,因此對於犯過罪的他不會投,騙過投資人的不會投,騙過消費者的不會投,騙過合夥人的不會投,只要是做過壞事犯過錯的都不會投。

其次是執行力,任何行業在進入一段時間後都會變成紅海,繼續做下去必須靠執行力,除了創始人、創世團隊的執行力之外還有中層幹部的執行力。他認為要專注,在某個細分行業有技能,有一定人脈,要能適應環境市場變化。

第三是激情,尤其是從零開始的創業團隊必須至少有一個人充滿激情。


啟明 創投 甘劍 劍平 投資 主要 看人 不論 海歸 土鱉
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中國式合夥:為什麼土鱉笑到最後

http://www.iheima.com/archives/42869.html

【導讀】在電影屏幕前內牛滿面的人們,內心一定是懷揣著一個創業夢想的。我們無法評價中國式合夥是對還是錯,但最重要的,是如何突破重重圍困,實現夢想。

關於這兩天的《羅馬人的故事》、中國合夥人話題,有的刀友留言很給力:

@一闡提人:

漢尼拔被擊敗是羅馬帝國崛起的象徵,但那時候並不是君主制,而是寡頭民主。真正的君主制是凱撒建立的。羅馬的崛起,我覺得更重要的是他們知道如何管理統治下的國家。並不是所有的被侵略國家/部落都是盟國。同盟國早期較多,其國家的人也都享有羅馬公民權,有些無投票權。越到後期權利越少義務越多,屬於被保護區而非同盟區。同時,羅馬從不毀滅他國固有的文化和宗教信仰–迦太基例外。凱撒後來征服埃及,也未要求他們改變已有的信仰習慣。猶太文明羅馬也同樣允許他們存在。這種開放精神才是羅馬帝國繁榮的原因。

羅馬注重的是發展其他國家的文化經濟,也願意吸取他人的精華。他們是最先注重道路建設的。因為交通便利後才有發展可言。斯巴達就是軍事化管理,封閉到死,所以……毀滅了……

@貴足道男女鞋 :

我也有幾次合夥經驗,合夥要找誌衕道合的,可千萬別找什麼親戚朋友,關係越好越不能找,到最後都會因為錢跟你鬧掰,什麼一哭二鬧三上吊的,人家才沒那麼傻要自己為了錢去尋死呢,人家都是對別人下狠手,對自己很溫柔,所以我就每次死很慘,哦,爬不起來……爬不起來……不起來…..起來……來…..來…..來…..來….

@石聰 :

哈哈,《中國合夥人》電影看了,你推薦的訪談也看了,我以前在本科的時候學英語,用的俞敏洪的叫紅寶書的詞彙書,三駕馬車來我們學校演講,然後就是他們上市俞敏洪成為中國最富有老師的新聞,通過俞敏洪寫的書籍、演講、俞敏洪管理日誌、羅永浩、他對《中國合夥人》電影的聲明,他的傳記等等瞭解了一個比較真實的俞敏洪,很欣賞他的人品,才華和人生態度!

@貴:

俞敏洪只是[中國合夥人]這個群體中,經過自己奮鬥成功之一、並且被樹立為典型的人物而已。在中國,個人奮鬥不能取得成功,已經見怪不怪了。背景和關係主導的社會,主流媒體也只能通過宣傳這種正面內容的電影來引導大家。

==========中國合夥的分割線:

最近,《中國合夥人》很受熱捧。有人對結果表示不忿:成東青的保守,王陽的中庸,孟曉駿的激進,最起碼這些形象還算生動有趣。只可惜陳可辛選擇了「土鱉」的保守性獲得了最後的成功,中庸與激進都成了保守的跟班。

土鱉笑到了最後,這不是個案,這是中國式合夥人的一種現象。最近看到柴靜的《看見》也採訪了新東方的這三個合夥人,蠻有意思。答案自己找:

1、俞敏洪的確是土鱉中的屌絲。三年高考最終考上北大,大學得肺結核住了一年多院撿回一條命,在北大給最醜的女生寫情書結果也遭拒。班裡一共50個人,有49個都到了國外,想去美國留學卻被大使館拒簽三次。俞敏洪說:那些同學,他們本質上看不起我的。

2、王強、徐小平是當時北大的高富帥。當時在北大文化部擔任團委文化部長,王強是學生藝術團團長,他們兩人把藝術團搞得風生水起,而俞敏洪只是台下的一個普通觀眾。俞敏洪甚至說:面對王強,我是有壓迫感的。是一個隨時被指導,被教導的人。

3、在大學,俞敏洪給同學們的印象就三個字:人緣好。同寢室的掃地、打水基本上都是俞敏洪包了。

4、在新東方的中期,有過很多奇葩的事。一個國外諮詢公司給新東方做諮詢,進駐新東方了2個多月,後來錢都沒收,悄悄的撤了。一個做記錄的寫了一段文字,說這家公司很奇怪,一開會就吵架,一吵架就哭。

5、新東方遭遇的合夥人危機。被徐小平形容為走三角鐵的關係,所有人叮叮噹噹一直走在這個三角鐵裡面。一邊是兄弟情誼,一邊是利益,一邊代表現代企業制度。在雙方利益互相衝突的叮叮咣咣中,新東方就是沒有走到第三個角落——現代企業制度。

6、解決問題的人。有一段時間,王強和徐小平是充當的就是俞敏洪的挑戰者角色,他們的使命就是改造俞敏洪。王強、徐小平負責製造問題,俞敏洪解決問題。

7、徐小平說,離開俞敏洪後,有兩三年黑暗的日子,曾經做了一個夢,急哭了:因為俞敏洪不帶他玩了。王強也說,離開俞敏洪後,他過了一段難熬的日子。

8、像駱駝一樣的隱忍。俞敏洪有句自述,很代表土鱉精神:我從1992年商業,到現在還被「掐」。我現在已經習慣了被人欺負,被人侮辱,並且享受快感的狀態。如果你沒有這種胸懷,不太容易做成大事。所以,你想把這件事當成一輩子的事業來做的話,控制權是不能失掉的。

9、《中國合夥人》裡有句台詞:最後,給在座的朋友句忠告,千萬別跟最好的朋友開公司。王強則說:恰恰相反,一定要跟你最近的朋友開公司,但是一定要讓友情鎖定在規則和原則的籠子裡。當友情被理性地馴服的話,這個友情才會真正凸顯出友情的價值。

和朋友一塊合夥開公司,你看好不看好?你有什麼解決方案?

中國式 中國 合夥 為什麼 土鱉 笑到 最後
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關於中國聖牧的負面新聞分析: 閔行土鱉

http://xueqiu.com/8339142040/30484242
26日在中國經營報上刊登了一片關於中國聖牧的負面新聞,雖說不知道是不是敲詐類新聞,不過本人這裡還是逐條對比內容真實性

第一條現聖牧高科第六牧場附近建有化工廠,而且緊臨該牧場正在新建一家化工廠
該條已經由公司公告回應,就不用多說了,話說去年10月的東西再拿出來說一邊,好像沒什麼用麼?

第二條有機認證
記者這邊主要吐槽了在那個中綠華夏有機食品認證中心沒查到聖牧的資料,恩。這裡就不吐槽該網站搜索功能的渣了。

輸入「聖牧」是搜索不到任何信息的,同理「蒙牛」「伊利」「光明」等字樣也是沒有信息的,
介於本人對於人肉搜索的相關經驗,最後還是依靠了大百度查到了公司的全名:巴彥淖爾市聖牧高科牧業有限公司。於是再次搜索,就有了結果。結論就是改搜索引擎需要打入全名。。

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第三條財務數據
這邊記者文章中的槽點太多,不知道記者以前有沒有好好做過行業分析。
槽點1:
中國聖牧公佈的數據顯示,2013年有機牧場13個,位於烏蘭布和沙漠,有機奶牛為30621頭,其中成母牛為16825頭;非有機牧場有12個,位於內蒙古呼和浩特,奶牛總數為29836頭,成母牛有19025頭,共有奶牛60457頭。平均每頭產奶量為8.5噸。2013年銷售收入11.4億元。有機奶牛的成母牛加上非有機奶牛的成母牛總數為35850頭,按其公佈的每頭產奶量為8.5噸,成母牛的總產奶量為30.4725萬噸。年銷售收入11.4億元除以成母牛年總產奶量,最後結果是每公斤約合3.75元。而這個價格遠遠低於有機奶的平均價格,甚至低於普通奶的價格,刨去一些經營和奶牛成本,還能達到如此高的利潤,數據有造假嫌疑,利潤明顯虛高。

本人的觀點:
平均每頭產奶8.5噸,這個數據我找遍了招股書,在財務資料集這邊看到這個數據:

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然後記者就用這個數字乘上成母牛數量,在除以收入。。得出3.75每公斤的價格。得出造假結論,,恩恩。。就是醬紫的。
其實,,招股書中寫的很明確13年有機奶總銷量92331噸,非有機奶111465噸,一共20萬噸左右,你是咋算出30萬噸的,人家牛均產量8.5噸(況且還是估值中提到的),不代表銷量8.5噸吧?
價格是多少捏,再來算算,其實也不用算,招股書都寫了,有機奶5,247元/噸,非有機4,377/噸,換算公斤分別是5.25元/公斤,4.34/公斤。人家數據寫的清清楚楚,為什麼記者要自己測算呢,更逗的是11.5億是包括了液態奶的總銷售金額,居然就直接可以用來算進有機奶和非有機奶的售價了,無力吐槽了。
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槽點2:
業內人士表示,既便按照每噸5247元的售價來算,和普通牛奶的售價沒有太大區別,目前廣東普通牛奶的價格基本在6000元人民幣/噸,聖牧有機奶從價格上體現不出其優勢,更談不上有很高的利潤可言。

拿廣東的價格來跟內蒙古比人力和自願成本不在一個檔次的吧?根據百度來的數據,北方的奶源價格也就在4.25/公斤-5/公斤的水準。有興趣的投資者可以自行查找。

槽點3
此外,業內人士還指出,聖牧稱平均每頭牛年產奶量為8.5噸的水平是很難達到的,尤其是對於有機奶牛來說,新西蘭的有機奶牛喂牧草的最好產奶量在4~5噸,如果喂精飼料最多產奶量也就7~8噸,幾乎沒有能達到8.5噸的有機奶牛。而喂的精飼料包括玉米、豆粕等,這些飼料全部做到有機非常難,幾百頭還可以做到,幾萬頭喂精飼料達到有機幾乎沒有可能。

本人這裡偷了下懶,只是翻越了網上的信息:現代牧業11年牛均奶量7.8噸,並且表示2015年後可以達到9噸(鏈接在這裡http://finance.qq.com/a/20120221/004823.htm),輝山乳業2012年牛均奶量9.1噸(在一份報告中提到),光明的也超過8噸(鏈接在這裡http://www.shbiz.com.cn/Item/231618.aspx)。對比上述這些,聖牧的8.5,似乎也不是一個很離譜的數字吧。本人再按照銷量/成母牛數量(年初和年末分別計算)的方式算出,這個數值在5-6噸/一年,按照8.5計算的話,聖牧的奶牛多餘的奶都藏起來了吧?或者是奶力沒開足?所以這裡記者所有數據都按8.5噸來算本人認為是一個錯誤的參數。


結論,可以看到中國經營報上中國聖牧的負面新聞(鏈接在這裡http://finance.qq.com/a/20140726/004446.htm)中存在諸多漏洞。可能帶有一定的做空目或者其他可能。
關於 中國 聖牧 牧的 負面 新聞 分析 閔行 土鱉
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新興市場”土鱉”如何殺死跨國巨頭

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1021/146990.html

i黑馬:在過去的二十多年中,自由主義的浪潮打破了發展中國家的貿易保護主義壁壘。隨著這些國家與世界經濟接軌,來自北美、西歐、日本和韓國的跨國公司蜂擁而入。很多本土企業喪失大量市場份額,有的甚至不得不將公司出售給外國競爭對手。但是,有些公司沒有屈服,而是展開反擊。它們在競爭中站住了腳,重組自己的業務,開發新商機。它們中的佼佼者將自己打造成了世界級的企業,而且讓它們的國際對手吃盡苦頭。
 
\2003年,印度Mahindra(M&M)公司生產的SUV汽車天蠍座獲得了由CNBC印度和BBC評選的年度最佳車型。這無疑是個了不起的成就,“印度制造”打敗了包括梅賽德斯·奔馳E級和豐田凱美瑞在內的國際品牌,摘得汽車界的最高榮譽。對於M&M(一家拖拉機生產企業,主要針對印度的城鎮和鄉村市場)來說,這個獎項宣告了公司終於有能力正面挑戰世界級的汽車制造企業。在國內市場,天蠍座在與其他多功能車型的競爭中大獲全勝,其手下敗將包括豐田Innova和通用Chevy Tavera;國際市場中,M&M成功登陸南非和西班牙。毫無疑問,這家印度公司正在成為世界級的汽車企業。


讓世界矚目的發展中國家公司不只M&M公司一個。在過去的二十多年中,自由主義的浪潮打破了發展中國家的貿易保護主義壁壘。隨著這些國家與世界經濟接軌,來自北美、西歐、日本和韓國的跨國公司蜂擁而入。很多本土企業喪失大量市場份額,有的甚至不得不將公司出售給外國競爭對手。但是,有些公司沒有屈服,而是展開反擊。它們在競爭中站住了腳,重組自己的業務,開發新商機。它們中的佼佼者將自己打造成了世界級的企業,而且讓它們的國際對手吃盡苦頭。

這些公司有的在國際市場中競爭,如:巴西的InBev、智利的S.A.C.I. Falabell、中國的寶鋼、格蘭仕、聯想集團和華為科技、印度的Infosys, NIIT, Ranbaxy, Satyam, 塔塔集團和Wipro、以色列的Teva制藥公司、墨西哥的Cemex、菲律賓的Jollibee、南非的SABMiller。有的則主要在國內市場運營,如中國的娃哈哈集團、印度的Bharti Tele-Ventures和 ITC。

這些具有全球競爭力的企業采取了怎樣的戰略來克服本土環境帶來的種種挑戰?它們如何將自己的本土優勢轉換為國際競爭力?它們的商業行為是否有普適性?帶著這些問題,我們在6年前開始對發展中國家的本土企業進行研究。我們研究的重點,並不是經濟政策在打造一個世界級企業中起到的作用,而是關註公司本身的戰略和商業模型。我們的研究樣本是134家企業,分別來自阿根廷、巴西、智利、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、波蘭、南非和土耳其。我們分析了它們的商業戰略和股市表現,並發現了一些有趣的行為樣本。


優勢與劣勢的空間換位
表面上看,那些來自美國、歐洲和日本的跨國公司在發展中市場擁有無可比擬的競爭優勢。它們擁有世界聞名的品牌、成熟的創新和管理系統以及所在國發達的科學技術,並且,受惠於發達國家成熟的金融體系、教育系統和人力資源市場,這些公司擁有豐富的金融和人才資源。

與之相對的是,大多數發展中國家缺乏足夠的軟基礎設施來有效地運行其市場機制。體制缺失(institutional voids)導致這些國家缺少專業性中介服務、監管系統和契約強制執行機制,致使發展中國家的本土公司很難與資本市場和高級人才市場對接。
 

但這些本土公司由於以下三種原因克服了它們的種種劣勢:

 

第一,當跨國公司進入發展中國家市場時,它們必須面對同樣的體制缺失。但是,公司的管理人員已習慣於在成熟的市場環境中工作,因此相對於本土公司,他們常常對將要面臨的困難準備不足。由於缺乏足夠的市場調查數據(由於這些國家缺乏專業性的中介機構),他們很難對公司的產品和市場戰略進行決策。缺乏穩定高效的物流和分銷系統則使它們很難搭建慣有的商業模型。


反觀本土公司的管理者,多年的本土工作經驗使他們知道如何在經濟機構缺失的環境下運營公司,並且能夠快速有效地發現並滿足本土消費者的需求。

第二,當本土公司取得一定程度的成功之後,它們也可以打開通向資本和人力市場的通道。像歐美公司一樣,它們可在紐約或納斯達克證交所上市來籌集資金。由於發展中國家經濟的快速發展,它們常常成為發達國家趨之若鶩的投資目標,這使得它們可以輕易地出售公司的股票和債券。而來自發達國家的專業性中介組織則幫助本土公司彌補軟實力上的差距。特別是近些年來,發達國家的商學院為這些公司提供了大量的管理人才。

第三,也是易被管理者們忽視的一點,跨國公司常常無法,也無意為每一個發展中國家市場制定適合的戰略。由於一些發展中國家的市場相對較小,風險卻很高,這些公司發現:改進公司產品或服務以完全滿足本土口味所需的成本太高,也過於複雜。此外,由於這些公司的組織流程和成本結構,它們很難在本土市場的最優定價點出售自己的產品。因此這些公司常常最後只能在超高端的縫隙市場掙紮生存。而本土公司則沒有這樣的限制,它們運作的地區數量也較少。實際上,我們發現,本土公司一旦能夠提高自己的產品和服務質量,它們就會比跨國公司更好地滿足本地的市場需要。


主場優勢:獨特的市場結構
發展中國家的市場結構是本土公司與跨國公司競爭的另一優勢。發展中國家大部分的產品市場由四層組成:第一層為國際層,處在此層中的消費者需要國際質量和功能的產品,並願意為此付出“國際水平”的價格;第二層為中間層,消費者需要國際質量並帶有本地功能的產品,他們願意支付略低於國際水平的價格;第三層為本土層,消費者需要本土質量和功能的產品,他們只能支付“本土”價格;第四層為底層,消費者只能支付購買最廉價的產品。而發展中國家的資本和人力市場也大多是按此結構組成的。

 

 

由於體制缺失,跨國公司發現它們的產品只能滿足第一層市場的需要,而很難滿足其他層次消費者的需求。在產品市場,因缺乏專業的市場調查,他們很難了解本土消費者的口味。而由於沒有成熟的分銷系統,他們很難將產品賣到偏遠的地區去。在人力市場,它們缺乏對本土人才庫的了解,因此無法設計有效的政策來吸引和激勵中間層、本土層和底層的人才。

當一個發展中國家的市場打開,所有的跨國公司都蜂擁而入國際層,同時本土公司則支配了本土層。雖然底層的市場潛力很大,但跨國公司需要大幅度地改變其商業戰略來打開這個市場。所以,中間層成了跨國公司與本土公司爭奪的戰場。而一些本土公司充分的利用了自己對本土市場地了解,取得了對跨國公司的競爭優勢,他們主要采取以下三種方式。

 

尋找縫隙市場

一些發展中國家的本土公司利用對本土產品市場的充分了解,將自己轉化為了世界級的企業。它們通過調整自己以適應本地市場獨特的消費者群體和商業生態系統。並且它們發掘發展中國家市場之間的類似性,將觸角伸入海外市場。Jollibee公司的漢堡提供了符合菲律賓人口味的醬汁和大蒜口味;Nandos公司的炸雞則充滿了南非本地風味;PolloCampero在危地馬拉也如此。

在過去的十年中,這些公司在和麥當勞、百盛等國際餐飲巨頭的競爭中不落下風。並且它們利用自己獨特的優勢打入到了海外的本族裔群體中,例如Jollibee公司於香港、中東和美國加州的菲裔社區都有市場,而PolloCampero的產品則遠銷美國、厄瓜多爾、洪都拉斯和墨西哥的拉丁社區。

在中國,海爾打敗了GE、伊萊克斯和惠而浦成為白色家電市場的領頭羊,這主要歸功於海爾開發出滿足本土需求的產品。例如,當海爾知道在中國的有些農村地區,有人用洗衣機來清洗地瓜等蔬菜,他們就順勢開發出了能清洗蔬菜的洗衣機;在中國的沿海城市潮濕的天氣使人們需要頻繁地更換衣服,海爾就開發了小型的洗衣機,該型號比一般的洗衣機更加省電、省水。這種洗衣機在上海、深圳面世後就取得了巨大的成功。

一旦進入發達國家市場,這些公司一般會避免與跨國巨頭的直接競爭,而是利用自己的特長,專註於某一縫隙市場,以在激烈的市場中站住腳跟,海爾就占據美國緊湊型冰箱(主要在學生宿舍和酒店房間內使用)26%的市場份額。隨著本土市場和自身的不斷成熟,它們就會不斷提高在發達市場中的份額。

利用本土資源優勢
有些本土公司則利用自身在本土生產要素市場——人才和資本市場中的優勢,高效、低成本地為本土的和海外的客戶進行服務。印度的IT服務公司如塔塔和Infosys就是其中的佼佼者,一方面由於印度的教育系統,近年來培養了大量的工程師和IT技術人員,這些本土公司可以用較低的成本雇傭這些工程師,另一方面,跨國公司如埃森哲和EDS就很難在這個人員技能和教育素質參差不齊的國家有效地吸引人才,實際上,隨著大城市如新德里、孟買的人才輸出能力逐漸飽和,本土公司在人才市場的競爭優勢又被擴大了,因為跨國公司根本無法從印度的二線城市甄選和引進人才。在海外市場,這些公司收購了美國和歐洲的小型咨詢公司,來為客戶提供高端的解決方案,這進一步削弱了跨國公司的競爭優勢。

有些公司則利用自己在生產和物流環節的優勢,例如中國臺灣的英業達,它是世界最大的個人電腦和處理器制造商之一,它的客戶可以享受其低廉的勞動力成本和安全穩定的物流系統。最近,公司正在臺灣和大陸地區銷售自己品牌的手機和電腦,不難想象,不久它將會與自己的客戶形成直接的競爭。

體制缺失成業務機會
第三種方法是本土公司來填補發展中市場制度的缺失。雖然有些機構是由政府控制的,但本土公司可以在產品市場和生產要素市場扮演中介的角色來發展自己。這些中介服務包括銀行、創投組織、私募基金、會計事務所、質量認證機構、信托組織和評級機構。在這些領域內,本土公司有無可比擬的優勢。第一:有些中介工作的性質是以人為本的,這需要對本地語言和文化的深刻理解;第二:有些工作是以信息為基礎的,這需要本土的專業知識來收集分散的信息和分析質量參差不齊的數據;第三:有些中介機構,如:銀行、媒體和金融服務機構是發展中國家政府高度重視的監管目標,因此很多跨國公司無法進入該市場,或被強迫與本土公司建立合資企業。

此外,如上所述,資源市場也是分為四個層次的。跨國公司只能滿足處在國際層客戶的需求,而本土企業則能滿足其他層次的需求。舉例來說,一家跨國銀行只能為那些大型的藍籌企業提供服務,因為這些公司能夠提供高質量的財報且在海外上市,它們的信用很好評估。但中小企業的信用則很難評估。而本土銀行憑借豐富的本地經驗和信息渠道,更好地為這些企業進行服務,例如土耳其的Garanti和Akbank銀行。

執行和治理的重要性
制定正確的成長策略對本土企業是至關重要的,但能否開發企業的潛能還要依賴於執行力和公司治理。我們的研究表明,高執行力和合理的公司治理在發展中市場是更為稀有和重要的特質。只有擁有高執行力的公司才能獲得市場中稀有的金融和人才資源;在一個缺乏契約精神的市場中,好的治理才能保證公司兌現對股東、消費者、雇員和利益相關方的承諾,而這將是它們無價的財產。

本土企業公司治理的方式各異,各國對股東、雇員和消費者的保護程度參差不齊,各地公司治理相關的法律也各不相同。但是只有那些盡最大努力保護股東和雇員利益,並使兩方都能享受投資回報的公司才能成為真正的巨人。

國際化是否必要?
答案看起來是肯定的,因為歷史中卓越的公司都會進入國外市場。全球視野在某種程度上是和企業表現有一定聯系的。但是不要淺薄地看待這種聯系,而是要看公司能否將全球視野轉化為競爭優勢。我們的研究發現,“條條大路通羅馬”,有些崛起的本土公司在多個國家運作,有些則只在本土運作。實際上,聯合國貿易和發展會議列舉的50大發展中國家公司中,國際市場總值僅占整體的40%。更重要的是,那些實現國際化的本土公司的業績並沒有優於“本土作戰”的公司。所以,那些崛起的巨人在本國市場就可以發展的很好。


新興 市場 土鱉 如何 殺死 跨國 巨頭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=115885

如何讓馬化騰幫你打工?——土鱉問責投資五步法

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1418

本帖最後由 晗晨 於 2015-2-15 18:28 編輯

格隆匯會員深度思考系列之:如何讓馬化騰幫你打工?——土鱉問責投資五步法
作者:格隆匯 左龍右鯉

序——格隆

新年伊始,格隆精心組織精選了諸多格隆匯核心會員的原創深度思考分享給大家。


前面陸續推出了(具體文章請至格隆匯網站的會員深度思考區查閱):


I、陳建宇的“2015年最大投資機會,不是股票,不是債券,是石油”

II、廬陵書生的“股票投資的幾種正確思維方式”

III、Skywalker的“去投資,而不是在股海中沈浮”

IV、Joey的“聊聊股票的ABC”

V、三毛不在家的“簡單”



今天我們推出第六篇:左龍右鯉的“如何讓馬化騰幫你打工?——土鱉問責投資五步法


這些高手原創思考的推出,幾乎每篇都獲得市場的高度認可與發自內心的贊賞,甚至引致洛陽紙貴,被四處轉載,廣泛傳閱(順便格隆也想提醒一下那些轉載的,請具備基本職業道德,尊重原創。轉載務請註明作者名字,以及格隆匯出處)


洛陽紙貴的原因很簡單:他們確實在獨立思考!在深度思考!


而這些思考都具備幾個共同特征:大開大合,字字珠璣,醍醐灌頂。


證券市場每一個能活下來並活得有一定滋味的人,一定是一個勇於獨立思考的人,一定不是一個從眾的人,而這種獨立思考一定是幹貨,一定代表著價值——期待格隆匯大家庭每一個會員都能奉獻您的深度思考——既渡己,也渡人!


想預先告知大家的兩個好消息是:


1、格隆匯網站與APP正在緊鑼密鼓改版中,未來您將有便利的工具在格隆匯平臺上和這些高手結為朋友,深度交流——敬請期待;


2、這些高手的原創性深度思考,我們會集結成冊出版——敬請期待;


還是那句話:獨行者速,眾行者遠。

想走得快,您一個人走。想走得遠,必須一起走!


我們站一起,才能成為一個巨人。


是為序——格隆





每個成功投資人都有自己的一套投資哲學,而好的投資哲學應該是簡單並且符合自己過往閱歷的。世界上最具知名度的投資哲學就是四個字:高拋低吸。

這個貌似非常簡單,但,並不適合每一個人,真正能做到的人不會太多,因為不符合自己的閱歷。

什麽是自己的閱歷呢?

如果你大學一畢業就做了證券研究員,你對你研究的這個行業的認知是第二手的,間接的,你並沒有這個行業真正的從業經驗,這就是你的閱歷;如果你是百事可樂公司的一個老員工,你對4個P(product、price、place、promotion),4個C什麽的就會很熟悉,你可以把4P理論作為你分析股票的模型,逐漸發展出屬於你自己的投資哲學;如果你是國企職工,你對國家的政策、辦事方式、流程很熟,這個也可以成為你的投資哲學。每個人的閱歷不同,都可以發展出適合自己的投資哲學,左龍右鯉就是這麽做的。

今天介紹的這個投資五步法,也是左龍大叔在工作中學習總結出來的。它其實是左龍管理團隊的方法,具體是這樣的:我會對公司同事們有以下五步的要求:



I、第一步是交數;
II、如果交不到數,就交橋(橋段,廣東話,辦法/策略的意思);
III、如果橋也沒有的話,起碼要交點戲表表態吧;
IV、假如連戲都交不出,就請你交人嘍,告訴我們到底是誰阻礙地球在轉;
V、如果最終還是搞不定,就請自動自覺交信(辭職信)自行了斷吧。

具體到投資標的上,就是把上市公司的管理層看成我的下屬。


很簡單,買一手長實股票,我就是李嘉誠的老板,買一手騰訊的股票,小馬哥你就乖乖的幫勞資賺錢去!你如果是個管理者,你平時怎麽管下屬,就怎麽管李嘉誠和小馬哥就對了,左龍大叔是按問責五步法來的:

Step1交數
就是季報、中報、年報(有的公司有月報就更好了)的時候,看交出來的數據有沒達標。最好是管理層之前有承諾過的數據(收入、利潤、客戶數、開店數等等都可以),如果管理層從不在公開場合透露未來發展數字,那就和同行比較,看其在同行中的表現處於什麽位置,如果數字達標,那麽這只可能是白馬,可以放心持有,否則就要進入第二步


Step2交橋
現在經濟轉型,生意難做,偶爾一兩期沒交到數,左龍大叔可以理解,但是你得告訴我接下來怎麽增長?(還得把之前欠下得數給補齊了)具體的策略措施是什麽,這就是交橋。

比如說,騰訊去年推出手遊,今年開始微信廣告,這些都是具體的“橋”,而且看起來還挺sexy的,那這個股票可以繼續拿著。比如有些醫藥公司面對招標政策改變,並沒有給出很好的應對策略,甚至想以棄標相威脅,這種就要小心,你以為你是誰阿,你不投標大把人排隊投,太naïve了!

Step3交戲
如果你不小心買了既交不了“數”,也交不了“橋”的公司,這時候很可能已經被套了,這時候要不要跑路呢?

可以看看管理層有沒有“戲”給你了。戲可以有很多種,左龍大叔比較喜歡的是:當公司業績不好的時候,股價低迷的時候,公司積極回購、甚至派發特別息,最起碼也要召開幾次電話會議說明一下情況吧,讓身為股東的我放心,給管理層多點時間。

這里我要表揚一下天鴿互動(HK1980)的管理層,雖然上市第一年就變臉虧損,交了一盤爛數出來,但是管理層還是積極回購股票,並且宣布派發特別息6仙,這就是交戲嘍,這個公司今年可以多看兩眼的。

Step4交人
如果走到了這一步了,你還持有公司的股票,你應該是價值投資的典範了,陪著公司走到了人事重組的一步。業務數據不好,沒有清晰的發展策略,沒有向投資者交戲表信心,那一定是內部某些重要部門、重要職位上的人“不對”,要交人了!

我們比較熟悉的案例有:阿里巴巴的CEO衛哲的引咎辭職,去年匯源果汁的總裁蘇盈福、李寧的CEO金珍君,後兩者是老板親自上陣,重出江湖,還是可以觀察一下的,尤其是李寧,當年的體操王子,也曾經是左龍大叔的偶像阿,註意到李寧最近新開了微博,里面的評論相當正面,這對一個體育服裝品牌來說可能是非常重要的。

Step5交信
如果公司連CEO、總裁都換了,業務還是不行,那只能換老板了。忍痛割肉之後不要忘了上格隆匯www.gelonghui.com、上雪球、股吧留貼提醒後來人啊,這也是積德!


使用這個問責投資五步法,最好你本人是個管理者,有多年管理團隊的經驗更佳,這個步驟越往後越痛苦。

所以在交數階段就要註意以下幾點:
1、公司的業務目標數據有據可查,有可以跟蹤的渠道,每月都公布數據的公司最好。

2、公司的業務目標定得合理符合SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based)),比如運動服裝行業前幾年的高增長目標是不合理的,是以壓貨到經銷商來實現的,整個行業的增長水平都是不合理的

3、具體完成業務數據的負責人是誰?他的能力如何,能考證者可加分


4、所有的業務增長都基於正確的戰略戰術,公司的發展戰略是否清晰,通常連續看幾年財報中的主席報告就可以知道。如果在財報中不透露具體發展策略的公司,這種公司不要碰

5、公司是否會交戲(關註投資者),往績是否註重分紅、回購、投資者交流等
如何 讓馬 馬化 化騰 騰幫 幫你 打工 土鱉 問責 投資 步法
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