ZKIZ Archives


美團網王興內部講話:O2O注定是既牛逼又苦逼的事

http://www.iheima.com/archives/34986.html

王興認為,過去的三年,美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍,今年只需要保持3.4倍的增長,即可實現188億的銷售目標。在此基礎上,美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長,即可在2015年實現千億銷售目標。

王興的演講分為三個部分,分別是感恩、目標、人才。以下內容,節選自王興演講的第二部分「目標」:

過去三年我們取得了很好的成績,但是我們不光要看過去,還更要向前看,要看很多將來的事情。所以,我準備了一個非常簡短的PPT,這個只有一頁的PPT,跟大家分享一下。

我們先簡單看一下這個事實,經過三年的努力,我們已經成為無可爭議的「團購老大」,我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心,更想聽到一個詞,不僅是團購,更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞,它有非常多的解釋,字面解釋是Online To Offline,線上到線下,可以有很多不同的解讀,但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易,線下消費。

大家想一下,傳統的電子商務,不管是C2C,還是B2C,它其實也是線上交易,線下收貨。那麼我們新的O2O,互聯網部分是類似的,一樣線上交易,但是我們做的不是商品的電子商務,我們做的重點是本地服務的電子商務,那麼,最重要的特徵就是線上交易、線下消費,O2O的兩部分中,很重要一部分除了消費就是交易,說到交易的話,最簡單表達它的這個值就是交易額。

我們是2010年3月4號上線,到當年底,總共的交易額是1.4億,到2011年的時候,我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張,另一方面是各個城市的深度挖掘,所以我們2011年實現了10倍的增長,交易額為14.6億。到2012年,我們的團隊進一步增強,而且在移動互聯網方面,我們的市場份額迅速上升,所以又實現了3.8倍的增長,2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡,份額還不超過30%,還是個很小的比例。

過去三年,我們的進展非常順利,在大家共同的努力下,取得了非常可觀的前景。但是,站在這個時間點,我們往前看,就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚,在2011年3月4號,也就是美團上線一週年的發布會上,也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上,我跟大家交流,可能有些人記得,當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看,兩年過去了,我們對行業的理解加深了一些,我們知道之前看來非常瘋狂的估計,現在看是非常非常保守的一個事情。

事情的進展比所有人的想像還要更快,55億聽起來是個很大的數字,但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情,全國有13億人,55億的意思是,攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來,對本地服務來講,4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂,吃喝玩樂是每個人都需要的,而今天接近一半的人使用互聯網,我們有理由相信隨著時間的推移,隨著我們服務進一步深入,所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務,所以這是個萬億的市場。

從另一個角度來講,我們前面做了55.5億,而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億,淘寶天貓發展的非常好,他們的主力是做商品的電子商務,我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來,如果大家關注宏觀形勢的話,就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈,我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業,跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始,統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業,而美團恰恰做的是第三產業,是服務業的電子商務。

說到這裡,我想說,剛才我們在感謝所有的事情之後,其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會,如果沒有互聯網,沒有移動互聯網的普及,我們沒法接觸消費者,如果沒有整個中國經濟的發展,尤其是日常消費的發展,我們不會有豐富的土壤,我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上,所以要感謝這個時代。

我們往下看,這個是一個總體的計劃,我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億,相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標,但並不是遙不可及的目標,相反,它跟我們以往一樣,還是一個適度保守的目標。2013年1月,我們的銷售額達到了八億多,開個玩笑,即使我們這一年不進步,十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標,都比我們預計的發展得更好。

今天我們開的是年會,也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年,也要展望未來三年。所以,我想跟大家分享另一個目標:2015年美團應該實現全年一千億的目標。

2015年一千億,一千億是什麼意思,難嗎?聽起來是個很大的數字,但其實並不是遙不可及,因為再難的事情,你只要把它分解、分解、再分解,然後每一步都有人負責,都有團隊負責,每個人都靠譜,整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下,就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標,後面2014、2015年,平均每年只要增長140%,也就是每年2.4倍,到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%,這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤,只要我們產品方面更加深入,商品選擇更加豐富,能夠始終保證高品質、低價格,保證非常便利,就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛,而商家的需求也是如此的強烈,我們有理由非常快速的發展。

大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」,本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年,到2010年初,隨著團購的發展,O2O才真正開端。那麼,我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年,而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵,線上交易、線下消費,所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去,我們和最初相比,從最初只開通一個城市,每天只有一單,每單只放一天,現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市,每單可以放很多天,針對一個商家可以有多個方案,我們同時在線的有幾萬單,消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做,給消費者最豐富的選擇,保證低的價格,靠譜的服務以及各種便利的方式,包括PC,包括手機,這是一個O2O最好的切入點。所以,我們掌握O2O的十年,我們要對自己有信心。

經過三年的努力,我們取得了非常好的進展,目前我們有4千萬消費者,20萬合作商戶,而且,前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下,到這個十年,也就是O2O的前十年結束的時候,我們希望美團在什麼位置?

到2020年的時候,當O2O的前十年結束的時候,我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標,但是只要把它分解,然後每一步都有人去落實,就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式,從一千億到一萬億是十倍,如果我們給自己五年的時間,平均每年只要增長60%,也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候,當五年後互聯網普及進一步提高,消費者手機上網的普及度進一步提高的時候,我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者,將通過我們的努力,通過我們的創新,通過我們各方面的服務繼續領跑下去。

我們要成為O2O方面最大的平台,那麼到2020年到來的時候,我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以,這是目標,目標不管宏偉不宏偉,其實你只要去分解它,就可以理解它,而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的,這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候,坦率的說我認為自己很樂觀,但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛,O2O這個事情發展的如此迅速,而我們的團隊是如此的給力。所以,在這個時間點,我相信我們有理由驕傲,有理由自豪,但是我們更有理由要看到前面還有更長的路,更大的空間。

O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼,是因為這個事情會非常非常的大,第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以,O2O這個事情非常大,將會非常牛逼。但是,另一方面說苦逼,是因為大家都知道,我們不管在哪一個部門,哪一個環節,競爭都非常激烈,消費者、商家各種各樣的需求,而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情,還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

在這裡,我們要記住一句話「你對未來越有信心,你對現在越有耐心」,可能接下來一年、兩年、三年,都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是,我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情,我希望大家跟我一樣對未來很有信心,對現在很有耐心。

美團 團網 王興 內部 講話 O2O 註定 定是 是既 既牛 牛逼 逼又 又苦 苦逼 逼的 的事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53660

團購「剩者」美團網的五大尷尬

http://www.iheima.com/archives/39937.html

中國團購經過了2010年的興起、2011年的泡沫、2012年的理性後,到現在格局已經基本穩定,美團網被認為是中國團購市場的最強「剩者」。2013年2月23日美團網CEO王興在年會上公佈了2015年要達到千億規模,更長遠的2020年將實現萬億規模的目標,其「剩者為王」的心態呼之慾出。品途諮詢認為,儘管美團網已經建立了一定優勢,但現階段其發展依然面臨諸多挑戰;品途諮詢總結了美團網五個方面的尷尬處境,僅供各方參考。

尷尬一:團購失信,美團難以獨善其身

客觀地說,美團網在保障消費者利益方面較大多數同行要強,包括2011年3月提出「過期退」和2012年7月推出「隨時退「,這給其在消費者中積累了良好的口碑,美團也憑藉其良好服務在2012年後順利實現彎道超車奪取了團購第一的寶座。但不可否認的是,團購自2010年進入中國以來就負面不斷,先後有不少團購網站因為抽獎作假、賣假冒產品、拖欠商家款等原因而被迫出局。美團網獨善其身的做法並無不妥,但從另一個角度來看,團購行業的負面降低了消費者對團購的整體信任度,一家團購網站出局,其市場份額僅有部分能被剩餘同行所吸納,其餘部分隨著消費者離開而消失。

2012年團購洗牌年,整個市場的增速明顯要低於2011年,團購這塊蛋糕增大速度放緩,各家團購網站無一例外都會受不利影響;眾人拾柴火焰高,早期各大團購網站瘋狂進行市場宣傳,美團網搭了順風車而受益匪淺;而現階段越來越多的團購網站倒閉離開,用戶因為團購行業的負面而拋棄團購,「剩者」美團網難免不成為獨孤求敗。因此品途諮詢建議,作為團購市場的領先者,美團網有必要放棄獨善其身的做法,為打造健康的團購行業生態而貢獻力量,甚至必要的時候還需要扶持競爭對手。

尷尬二:轉型O2O,難擺脫團購標籤

團購行業因為負面太多而被很多消費者拋棄,現在大多數團購網站開始對外宣傳自己是O2O網站,試圖去掉「團購」這個略帶負面的詞彙;美團網也不例外,現在各種場合美團網更多地宣傳自己是O2O網站。但和別家不同,除了換域名,美團網已經很難擺脫團購的標籤。需要看到的是,團購這個詞彙固然因為負面而受到部分消費者的不歡迎,但O2O的概念未必就能讓消費者買賬。首先,絕大部分消費者很難明白O2O的概念,也不關心O2O和團購的區別,優惠才是用戶的關切點;其次,O2O這個概念雖然源自美國,但在美國並沒有流行開來,打上O2O的標籤或許能在國內忽悠投資者,但很難對美團網日後上市有所益處。品途諮詢認為,O2O概念於消費者及資本市場都無益處,美團網與其隨波逐流,不如繼續大膽宣傳自己是團購網站。

尷尬三:中國團購第一,估值不敵大眾點評

目前團購格局中,美團網位列第一,並且在銷售規模上有較大的優勢;而大眾點評有十年的本地生活服務經驗,積累了大量的商戶商家資源,在消費決策入口方面保持優勢地位。2011年4月和2012年8月大眾點評以10億美元估值分別融資1億美元和6000萬美元,另外一家團購網站拉手網也曾獲得過11億美元估值。和大眾點評相比,美團網雖然在團購業務上領先,但現階段在估值上依然不敵大眾點評,也因為資本市場遇冷未曾獲得過像拉手網10億美元以上估值的機會。雖然美團前兩輪融資依然還有剩餘,並且已經能基本維持虧盈平衡;但目前其領先優勢並沒有達到所謂的「7:2:1」(第一佔據七成份額)結構,無論是技術開發還是提升員工福利都還需要大量投入;而且,下一階段,美團網的對手會是淘寶、騰訊等大平台,足夠的資金儲備十分必要。但投資機構的估值一直未能讓美團網滿意,這是美團遲遲未敲定新一輪融資的原因之一。為抵消大眾點評的優勢,美團網採取的應對措施之一是鼓勵用戶對商家服務進行評分和點評,試圖以基於真實交易的點評來爭奪消費決策入口。

尷尬四:交易額大營收額小,上市受制於Groupon

美團網2013年的目標是188億,需要看到的是,即便能順利完成188億的目標,從營收的角度看量級依然十分小。目前,中國團購行業的毛利率依然較低,188億的交易額去掉「隨時退」和「過期退」,按10%算美團網2013年的營收大約在15億左右。對比的是美國團購鼻祖Groupon在2012年營收23.3億美元,但市值不足35億美元(2013年5月7日數據);即使美團網的交易規模在2014年超過Groupon,但較長時間內其營收很難超過Groupon。目前,美團網依然處在沖交易量的階段,大量團購單的毛利率非常低(如電影票),很大部分的交易量並不產生實際營收,美團網處在交易額達但營收額小的尷尬境地。品途諮詢認為,美團網的營收規模依然太小;在Groupon重拾資本市場信心前,美團網的上市前景難言樂觀。

尷尬五:夢想成巨頭,或為巨頭做嫁衣

美團網放出2015年千億、2020年萬億的目標,可以看出其想成為巨頭的夢想。美團網的邏輯在於生活服務電商是一個遠遠大於實物電商的市場,竟然淘寶(淘寶網+天貓)能憑藉實物網購做到萬億的規模,美團網也理所當然能做到萬億規模。從實際情況看,美團網確實有成為下一個淘寶的可能,但難度會非常大,理想和現實之間存在巨大鴻溝。

首先,團購需要大量的線下人員去洽談和維護商家合作,這是其門檻所在,也是制約其進一步發展的重要原因。2012年美團網50餘億的交易規模就有近3000人的員工規模支持;即便美團堅持以技術驅動,要達到千億目標也需要非常龐大的團隊,運營和管理難度可想而知。和美團不同,淘寶網是平台,靠發動各類大小商家來獲得迅速成長。美團網要實現千億甚至萬億目標,必須走平台而不是自營路線;而如果走的是平台路線,這就和逐步發力生活服務的淘寶網、騰訊微信、百度地圖等巨頭形成直接競爭,美團網無論是品牌知名度還是資金資源都處於嚴重劣勢。其次,淘寶自2003年以來逐漸構建了自己的生態系統,特別是在支付領域有支付寶。中國網民已經習慣通過支付寶進行交易,現階段美團網的交易大多也是用支付寶;美團網如果想成為真正的巨頭,必須在關鍵的交易環節有所準備;在支付上受制於人,美團網的巨頭夢將受到嚴重挑戰。目前,逐漸覺醒的生活服務類商家開始在淘寶上開店,美團網前期花了大量人力物力培育了市場,但有可能只是給巨頭做了嫁衣。

以上五點美團網的尷尬處境,更多是和客觀的市場環境有關,美團網的發展前景依然看好。在BAT(百度、阿里和騰訊)橫行的今天,品途諮詢希望美團網能盡快成為新的10億美金市值公司,能頂住阿里的壓力不被其控股和收購,祝福美團網!


團購 剩者 美團 團網 網的 五大 尷尬
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55428

王興:美團網如何跳出了惡性競爭的怪圈

http://www.yicai.com/news/2013/06/2813767.html
年3月,為慶賀美團網三週年生日,王興發了一條激勵團隊的微博:「O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年」。雖然前兩次創業都出現三年之癢,但現在他卻將自己的創業時間軸延伸到十年。

今年34歲的王興穿著白色T恤,牛仔褲,娃娃臉配著顯著的大腦門,讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想,某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說裡愛思考又長不大的小男孩兒。採訪前,王興還在緊鑼密鼓工作:面試。擴張和招人一直是美團網三年來的關鍵詞。

這是王興第三次創業。2010年3月,王興成立美團之時,團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網、51團購等中國早期團購網站相比,美團網專注的不是產品,而是針對本地白領階層的生活消費服務,比如美食、電影、酒店、KTV。於是短短幾個月時間,美團網就成為中國團購行業第一名。

美好的時光往往短暫。那時,市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹,一度發展到最高峰時期的5000多家,從百團大戰到千團大戰。2011年上半年,美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初,瘋狂進入、瘋狂擴張之後,團購行業終於迎來拐點,大量團購網站開始裁員、關門,「那一年多其實是蠻煎熬的。」王興對《中國企業家》說。

2011年一開始,美團就攤上件大事。2011年2月,知名冰激凌企業DQ與美團網合作不久,公開表示此次團購無效,但當時已有12003名團友以29元「搶」到了價值50元的現金券,卻因此無法消費,投訴不斷。

那段時間,王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題:客戶第一是許多企業奉若圭臬的法則,但在美團網的業務裡面,到底誰才是客戶?有幾類客戶?如果他們之間發生利益衝突該怎麼辦?這些對於新興的團購行業來說還沒有標準答案。

在王興看來,消費者是C端客戶,商戶是B端客戶,他當然希望兩方面都服務好,然而當二者利益發生衝突,需要在二者之間做出取捨時,王興的選擇是把消費者放在第一位。他們藉機確立了美團網的價值觀排序:消費者第一,商戶第二,員工第三,股東第四。還有,「王興第五」。

這樣一來,具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協商無果的情況下,美團網最終決定啟動「先行賠付機制」以「倒貼」方式解決,一次性向會員返還50元至其美團網賬戶,再通過司法渠道與商家協調。

次月,美團網在成立一週年發佈會上宣佈了一項對其自身亦對行業影響深遠的規定:為團購後未去消費的消費者全額退款。這種「自斷其臂」的手段使得沉澱在美團網銀行賬戶裡的1000多萬資金一下子沒了,同行恥笑其譁眾取寵,商家抱怨美團多事兒,但美團網沒有動搖。「既然消費者權益排在商家前面,更排在美團網前面,那麼退款這個事,屬於消費者權益和美團網權益的衝突,必須做。」美團網副總裁王慧文對《中國企業家》說。

最終,有利於天平中弱勢一方的規則慢慢被同行效仿,成為中國團購行業特有的一條行規,也使得美團網從惡性競爭的怪圈中跳了出來。

王興覺得,如此決定本質上還是基於內心對互聯網力量的相信,他認為互聯網在本質上極大降低了信息傳播的成本,同時提高了信息傳播的速度和幅度。「這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面,獲得更好的口碑傳播,比打戶外、車身廣告更有效。」王興告訴本刊,2011年、2012年第三方對團購網站消費者滿意度調查的評分中,美團網連續第一名。

其實,王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告,無論長期效果如何,至少短期排名沖上去了,一旦率先上市,整個市場格局就會發生大逆轉。是和同行一樣燒錢打廣告,還是不計較特別短期的市場份額,去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情?比如花錢進行IT系統建設,解決擴張後的管理問題。這很讓人撓頭。

美團也曾瘋狂過。2010年美團網的交易額有1.4億元,到了2011年一下子衝到14.5億,一年10倍的增長。這一年,美團網的團隊大幅擴張,從200多人擴張至2000多人,也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現出來。由於員工入職、離職是家常便飯,一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工,到了6月他終於忍無可忍,告別區域經理發EXCEL統計名單的「手工」模式,上了一套專業人力資源的IT系統。

過去的創業經歷讓王興認識到,不僅僅需要明白自己能做什麼,還要知道不能做什麼。

2003年,剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業,回國創立校內網,後因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年後,王興二次創業,可惜的是,飯否網也未能走得更遠。

「前兩次我也是非常投入地做事情,但並不是你努力了,就一定能夠怎麼樣。要做好一件事情,真的需要萬事俱備,但把事情做砸的話,任何一個環節都可以。」王興感慨說。正是基於這種冷靜考慮,在百團大戰千團大戰中,王興並沒有大打廣告,而是從外部招聘了許多IT工程師,持續在IT系統上投入。有趣的是,2011年競爭對手到處挖人,美團網被挖走的大部分是銷售人員、區域經理,卻沒有IT工程師。王興認為,挖走銷售人員對業績可以有立竿見影的提升,但建設IT系統是長期工作,會有指數級的提升。

除此之外,2011年下半年,當美團網將業務擴張到90多座城市時,還撤掉了三四座城市的業務,從開到關就兩三個月。更重要的是,王興花了半年多時間,補充管理團隊,並且幾次赴杭州,終於挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉,現在擔任美團網的COO。

放下眼前的競爭,王興還做了一些佈局未來的事,比如美團網的移動戰略也是在這一年起步,從2011年初王興開始籌備移動開發團隊,從安卓到iPhone、iPad的產品,推廣、反覆迭代。現在,美團網近半的成交行為都發生在移動端。

美團的第二輪融資也是在這一年啟動。儘管團購是一個可以立刻產生現金流的商業模式,當時美團網的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的2000萬美元還存在銀行賬戶上,但過去融資失敗的經歷使得王興警醒:當行業寒冬來臨時再融資就晚了。美團網在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資,總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資,這還算克制。

怎麼樣能夠創業成功,我不清楚。但是創業失敗無外乎是有兩個原因,第一是沒有錢了,這時哪怕團隊再團結,你付不出錢那也不行;第二就是沒有信心了,通常沒錢以後,團隊很容易沒有信心,所以資金需要保障,不能斷。」王興總結說。

由於2011年的有所為和有所不為,經歷過巨浪險灘的2012年是團購行業的整合之年,美團網不僅倖存,還佔據40%以上的市場份額(第二名點評團購佔據20%的市場份額),毫無懸念地坐上團購行業第一把交椅。在2013年年會上,王興首次提出了「2015年成為千億銷售平台」的目標。但現在他淡定許多,「我對『無法速成』這個想法比兩年前更加清晰。我覺得以我們的能力,甚至包括多數公司的能力,不可能在兩年、三年,甚至五年之內做成一個非常好的公司。」

幾番折騰,王興越來越堅信,難走的窄路才能越走越寬,「不管是之前的創業還是現在的美團,面臨選擇時,我覺得一個大的原則就是,要堅持做正確的事,而不是容易的事。」

王興 美團 團網 如何 跳出 惡性 競爭 怪圈
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=60402

美團網收購團購網站猛買網團隊 後者已關站

http://www.iheima.com/archives/43893.html

 據新浪科技7月2日下午消息,美團網今日證實,已經收購團購網站孟買網的創業團隊,後者已在美團正式入職上班。猛買網定位於實物團購,2010年上半年上線。

公開資料顯示,猛買網由知名創業者張智勇創辦。收購時,猛買網的團隊在十多人左右,目前尚不清楚本次收購的價格。張智勇曾在2004年創辦購物返現網站「易購網」,後被億瑪在線收購。張智勇也曾擔任過噹噹網市場部資深經理、億瑪在線副總裁。

據瞭解,猛買網的團隊在美團網負責實物團購業務。美團網在原銷售部商品組的基礎上成立商品團購部。張智勇為商品團購部總監,向COO干嘉偉匯報。新浪科技發現,猛買網網站已經於昨日正式關站,搜索引擎的結果中也提醒用戶訪問美團。

有業內人士猜測,美團收購猛買網可能是計劃重點發展實物團購。美團方面否認了這一說法,並透露目前實物團購的成交額在整體中佔比不到5%,收購主要是收購團隊。

進入2013年,團購行業中各家均低調謀求盈利。根據新浪科技瞭解的情況,美團網單月銷售額已經破10億,目前已實現盈利但盈利規模不詳。今年年初,美團網在垂直類O2O業務上進行一些新嘗試,例如電影票查詢購買應用「貓眼電影」。美團網官方曾表示,國內的團購市場還未飽和,未來會圍繞O2O業務做一些垂直細分領域的嘗試。(李云)

美團 團網 收購 團購 網站 猛買 買網 團隊 後者 已關 關站
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=61835

美團網王興做企業營銷的節奏:品牌、優惠、野心

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144864.html
這一次,美團網強調「吃喝玩樂,美團價更低!」。8月起在湖南衛視最火的《爸爸去哪兒》中首播,同時在《天天向上》、《快樂大本營》等老牌節目中播出。
 
美團第一次打廣告時,我就撰文談及,做企業的節奏不可小覷,喬峰練好了深厚內功,打出的普通長拳也有莫大威力。當IT系統、客群、商戶都已紮實,此時發力營銷才威力倍增。果然,王興嘗到了甜頭,再次出手了。(點標題下藍字關注後查看"中國團購網站大盤點"系列文章)
 
這兩輪廣告一虛一實,第一次強調品牌,第二次強調實效,對樹立美團的形象和業務推廣起到了不小作用。這也從側面說明,分眾生活圈媒體、覆蓋屌絲群體的湖南衛視是互聯網廠商的兵家必爭之地,網上、網下一個都不能少。
 
講品牌:第一次打廣告嘗到甜頭
 
美團2010年創立,是以當時紅透半邊天的團購為切入點,經過一年多時間的廝殺,成為團購領域的老大。為了獲得更大的發展空間,美團選擇橫向發展,深入滲透酒店、電影、外賣等垂直領域,開始轉型打造連接人與商戶的本地生活服務平台。
 
美團早期以「不打廣告,做好服務」而聞名,目的是把資金更多用來做內功,譬如完善商家和消費者服務體系、加強技術積累以及人才培養等等。團購早期在沒有做好產品和服務的基礎上,花費大量資金砸廣告無異於「拔苗助長」,而當平台規模做到足夠量級以上之後,加強品牌塑造可以為企業增長帶來更多助力。
 
目前,美團網已坐穩團購領域第一把交椅。據近日易觀智庫《中國生活服務O2O市場專題研究報告2014》數據顯示:2014年上半年中國團購市場成交額達287.7億,其中美團佔據整體團購市場份額的56%,同比增長了19個百分點!可謂增長迅猛,穩居團購老大地位。
 
再來看幾大核心品類的數據:在電影領域,2014年上半年電影票團購成交額達30億,貢獻全國電影票房的22%,其中美團貢獻17億票房,約佔整體票房的13%。美團貓眼電影支持在線選座購票影院覆蓋率穩居同類垂直應用第一,發展迅猛;在酒店領域,2014年上半年,酒店團購成交額達30億,美團佔據75%的市場份額,佔據行業絕對領先地位。此外,美團餐飲成交額佔團購餐飲整體成交額的53%。憑藉線下強大開拓能力,美團挖掘自身高覆蓋行業潛能,深耕餐飲行業推出外賣服務,打造獨立外賣品牌,搶佔市場最高點。
 
作為團購的領先者,美團一直在本地生活服務O2O領域深耕細作。而同時,強化品牌形象已成重要市場策略。
 
在今年5月,Slogan為「美團一次美一次」的美團品牌廣告登陸了湖南衛視《天天向上》、《花兒與少年》以及江蘇衛視《非誠勿擾》等全國性熱播節目廣告時段。此外,在全國主要城市的分眾樓宇媒體以及公交地鐵等戶外廣告媒體也進行了同步投放,美團的品牌形象得到了前所未有的高頻展示。
 
很快美團就發現,這一次大手筆的付出得到了比想像中更為豐厚的回報。
 
講優惠:第二次打廣告乘勝追擊
 
在公司成立4年來第一次大規模的廣告的助推下,美團的業績全線飄紅。
 
美團對外公開的數據顯示,今年6月,美團網單月交易額突破30億,整個上半年交易額也已經超過去年全年的160億。7月,美團單月交易額已接近40億,創單月曆史新高。美團上海、廣州、西安三個城市本地服務單月交易額也在7月突破一億大關。至此,美團北京、深圳、上海、廣州、西安五座城市成為億級之城,美團網在一線城市的優勢持續擴大。
 
嘗到了甜頭的美團很快決定乘勝追擊,進行第二輪廣告投放。
 
第二輪廣告美團打的更接地氣。「吃喝玩樂,美團價更低」,瞄準的是普通用戶對價格敏感的痛點。廣告的主要內容也變為「一元看電影、名品三折起」等內容,強調美團帶來的實惠。
 
8月,第二輪廣告在湖南衛視《爸爸去哪兒》中進行了首播,並將在《天天向上》、《快樂大本營》中播出。除上述節目外,還將在湖南衛視白天的王牌欄目重播,偶像和精品劇場播出,晚間的金鷹劇場、青春劇場和鑽石劇場也會有高頻次的播出。同時,北京公交廣告同步上線,覆蓋四環以內所有主要雙層大巴線路;北京、廣州、南京、杭州等城市的地鐵廣告也將同步上線。分眾樓宇廣告更是覆蓋城市擴大到成都、南京、杭州、無錫、寧波、瀋陽、大連、廈門、哈爾濱、福州等。
 
值得一提的是,選擇在暑期重金投入市場推廣看起來瞄準了年輕人群體。因為,大多數使用美團的確實是年輕而又有較強消費能力的人群。與第一輪廣告投放密度相比,美團的第二輪廣告投放有過之而無不及。
 
講野心:去團購化做O2O霸主
 
國內團購經過」千團大戰「的洗禮後,行業格局已經明朗,在團購這塊市場上美團已經是當之無愧的老大,無需戀戰。隨著業務的擴大,轉型已不可避免。與團購相比,本地生活服務(O2O)市場顯然更加廣闊。
 
本地生活服務主要包括五大垂直領域:酒店、餐飲、KTV、電影、婚慶,根據相關數據顯示,今年這五大領域整體市場規模將超過4萬億元,而以美團今年預計的交易額,佔比僅1%,這塊市場顯然還有無盡的想像空間。
 
O2O強調線上線下相結合,尤其是電影、餐飲、KTV等消費單價低,容易造成衝動消費,因此它與手機應用有著天然的連接。美團在移動端的大力發展吸引了眾多電影和餐飲用戶,這些用戶又在美團平台上進行酒店消費、拍攝婚紗照等,很容易形成良性循環。
 
王興很聰明,野心也很大,不會讓美團停留在目前估值的40億美金。只有去團購化,跟上O2O的全球大潮流。不僅要跟上,還要做這個行業的領跑者,才有可能跨入百億美金俱樂部。因此在這個節骨眼上,一向低調的美團突然狠砸廣告,夯實行業第一的地位和影響力,重新定位品牌形象,也就變得不難理解。
 
「無論做什麼,第一要專注,第二注意節奏。」當年的中國首富陳天橋認為這是發財密碼。象棋術語中稱之為「頓挫」,進退、張弛之間,最見功力。
 
做企業最後能成大事的,必然是節奏感極好的。以美團目前的發展速度和節奏來看,進入百億美金俱樂部非常值得期待。
美團 團網 王興 企業 營銷 節奏 品牌 優惠 野心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108546

團購霸主美團網: 好不容易當上老大,巨頭們就敲門了

來源: http://www.infzm.com/content/107711

美團網花了四年時間,坐上了團購老大的位置。 (CFP/圖)

解決了拉手和窩窩團這些對手後,在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT(百度、阿里和騰訊)。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環,將難逃被BAT吃掉的結局。

在團購網站紛紛倒閉之後,美團網卻令人意外地身價倍增。

2015年1月18日,中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中,美團的估值達到70億美元。

2010年,31歲的福建龍巖人王興,模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後,學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

易觀智庫的最新團購市場數據顯示,2014年第四季度,美團網占有54.19%的團購市場份額,牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。

就在美團成為行業老大的同時,團購的概念已經變得有點陳舊,O2O(Online To Offline)的概念成為新的熱門詞。所謂O2O,原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費,其定義跟團購很相似,但隨著BAT(百度、阿里和騰訊)和風險投資行業的密集投資布局,O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起,成為O2O的其中一環。

BAT順勢將團購納入到O2O戰略中,騰訊投資了大眾點評網,百度投資了糯米網,阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務,比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。

整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。

“美團很悲摧,好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力,美團在坐穩行業第一之後,是可以憑借市場地位提高毛利,然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。

對於第三次創業的王興來說,當年為了做飯否,把校內網低價賣給陳一舟,後者將校內改名人人,拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否,卻因為內容問題而被關停。

“從某種程度上來說,王興不太可能賣掉美團了,畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。

但對王興來說,避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環,即美團自己的商業生態圈。

而要建立這個閉環,王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示,2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額,以及去年京東平臺交易額的四分之一。

拉手捕蟬,美團在後

王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon,即每天只推出一款團購產品,先在北京開展業務,傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家,團購是一個新的市場推廣渠道,他們給美團用戶的折扣價,相當於廣告費。

這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說,拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略:推出一日多團,在多個城市同時建立站點,對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。

拉手網的目的很簡單,找風險投資要來錢,大量砸廣告,迅速把品牌和市場份額做上去。

這些辦法很奏效,拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下,美團迅速跟進,複制拉手的模式,“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。

2011年底,Groupon成功上市,中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是,市場上有大概5000家團購網站。也就在那時,拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市,卻擱淺了。

上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說,公司上市受阻後,投資人開始介入日常管理,創始團隊被邊緣化,整個公司從業務導向開始轉向財務導向,即壓縮開支,裁減人員,對商戶的補貼也削減甚至取消了。

“這相當於自廢武功,以前投的錢都白投了,市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網燒錢時,美團要克制得多。行業寒冬來臨時,美團反而逆勢而上,“接收”了拉手網放棄的市場份額。

“美團的優勢是用戶體驗,拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後,美團的優勢還在,而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說,當時排名前十的團購網站,除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。

這也是當時電商的策略,事實證明,燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。

那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品,但美團的客單價一直比較高,幾乎很少有100元以下的產品,這讓美團的毛利要比同行稍高一些。

“美團的路線是農村包圍城市,大家燒錢最兇猛的時候,美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了,第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說,美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言,王興的互聯網資歷要深很多。

行業大洗牌

一開始,團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon,先從餐飲行業入手,一家一家去找商家談,讓商家拿出一個套餐,在平時的基礎上打折,用戶從團購網站下單,錢交給團購網站,然後團購網站扣掉傭金提成後,把剩下的錢給結算給商家。

傭金比例一開始還比較高,因為商家不懂團購,團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里,確實能拿到30%的傭金,商家把這些傭金當做廣告支出。

風險投資的湧入,造成了中國百團大戰,然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們,紛紛砸錢做廣告,高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業,除了電商就是團購。

“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了,很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。

當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了,市場也亂了。團購網站越來越多,但商家數量相對固定,於是出現搶奪商家的情況,商家的議價能力開始提升,要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站,憑借資本實力,采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個團購網站合作,吸引了天量的訂單,但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象,商家被迫出臺限制消費時間的措施,嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好,用剩飯剩菜來招待團購用戶,團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說,自己成了餐館的二等顧客。

在中國團購行業最火的時候,“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”,取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者,Groupon每進入一個國家,都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。

高朋上線之初也是這個打法,但當時中國團購網站廣告大戰很激烈,高朋的廣告成本大增。在管理上,騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。

當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品,但高朋的產品過於非主流,難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。

隨著資本開始進入寒冬,很多團購網站拿不到投資,紛紛倒閉,比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期,行業完成了洗牌。同時,團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時候,團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈,電影院不再願意把團購當做推廣渠道,而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳,至於座位是否賣得出去由團購網站負責。

這幾年,美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱,中國每年銷售的所有電影票中,貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。

對影片發行方來說,過去在線下做戶外廣告,成本高,用戶少。但跟美團合作,用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團還打算在KTV和外賣等新業務上,複制電影業務的成功,把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業,僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域,恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT?

Groupon在最火的時候,放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元,但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢飛看來,這是團購商業模式的先天不足,即低價引流的模式難以持續,用戶對團購網站的忠誠度很低,對用戶來說,哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。

窩窩團曾經想過提高毛利,放棄低毛利的單子,但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣,美團也遇到了類似的尷尬:用戶很多,毛利很低,交易額越大虧損越大。

不同的是,京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展,比如最近的外賣業務。

美團維持現狀,盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話,自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務領域的布局依然是投入期,這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O,BAT是誌在必得。

過去幾年的互聯網行業里,唱主角的是“SOLOMO”的概念,即社交網絡(Social)、本地化(Local)和移動互聯網(Mobile)。其中本地化生活,是BAT目前爭奪最厲害的領域,也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流,移動互聯網提供了工具和應用,但最終要形成消費,還得靠本地生活服務。所以,BAT想要建立一個商業生態閉環,本地生活服務這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情,所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說,成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想,但他的投資人未必有那麽多的耐心。

團購 霸主 美團 團網 好不 容易 當上 老大 巨頭 們就 敲門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=131246

團購霸主美團網: 好不容易當上老大,巨頭們就敲門了

來源: http://www.infzm.com/content/107711

美團網花了四年時間,坐上了團購老大的位置。 (CFP/圖)

解決了拉手和窩窩團這些對手後,在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT(百度、阿里和騰訊)。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環,將難逃被BAT吃掉的結局。

在團購網站紛紛倒閉之後,美團網卻令人意外地身價倍增。

2015年1月18日,中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中,美團的估值達到70億美元。

2010年,31歲的福建龍巖人王興,模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後,學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

易觀智庫的最新團購市場數據顯示,2014年第四季度,美團網占有54.19%的團購市場份額,牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。

就在美團成為行業老大的同時,團購的概念已經變得有點陳舊,O2O(Online To Offline)的概念成為新的熱門詞。所謂O2O,原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費,其定義跟團購很相似,但隨著BAT(百度、阿里和騰訊)和風險投資行業的密集投資布局,O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起,成為O2O的其中一環。

BAT順勢將團購納入到O2O戰略中,騰訊投資了大眾點評網,百度投資了糯米網,阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務,比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。

整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。

“美團很悲摧,好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力,美團在坐穩行業第一之後,是可以憑借市場地位提高毛利,然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。

對於第三次創業的王興來說,當年為了做飯否,把校內網低價賣給陳一舟,後者將校內改名人人,拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否,卻因為內容問題而被關停。

“從某種程度上來說,王興不太可能賣掉美團了,畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。

但對王興來說,避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環,即美團自己的商業生態圈。

而要建立這個閉環,王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示,2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額,以及去年京東平臺交易額的四分之一。

拉手捕蟬,美團在後

王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon,即每天只推出一款團購產品,先在北京開展業務,傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家,團購是一個新的市場推廣渠道,他們給美團用戶的折扣價,相當於廣告費。

這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說,拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略:推出一日多團,在多個城市同時建立站點,對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。

拉手網的目的很簡單,找風險投資要來錢,大量砸廣告,迅速把品牌和市場份額做上去。

這些辦法很奏效,拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下,美團迅速跟進,複制拉手的模式,“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。

2011年底,Groupon成功上市,中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是,市場上有大概5000家團購網站。也就在那時,拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市,卻擱淺了。

上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說,公司上市受阻後,投資人開始介入日常管理,創始團隊被邊緣化,整個公司從業務導向開始轉向財務導向,即壓縮開支,裁減人員,對商戶的補貼也削減甚至取消了。

“這相當於自廢武功,以前投的錢都白投了,市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網燒錢時,美團要克制得多。行業寒冬來臨時,美團反而逆勢而上,“接收”了拉手網放棄的市場份額。

“美團的優勢是用戶體驗,拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後,美團的優勢還在,而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說,當時排名前十的團購網站,除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。

這也是當時電商的策略,事實證明,燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。

那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品,但美團的客單價一直比較高,幾乎很少有100元以下的產品,這讓美團的毛利要比同行稍高一些。

“美團的路線是農村包圍城市,大家燒錢最兇猛的時候,美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了,第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說,美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言,王興的互聯網資歷要深很多。

行業大洗牌

一開始,團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon,先從餐飲行業入手,一家一家去找商家談,讓商家拿出一個套餐,在平時的基礎上打折,用戶從團購網站下單,錢交給團購網站,然後團購網站扣掉傭金提成後,把剩下的錢給結算給商家。

傭金比例一開始還比較高,因為商家不懂團購,團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里,確實能拿到30%的傭金,商家把這些傭金當做廣告支出。

風險投資的湧入,造成了中國百團大戰,然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們,紛紛砸錢做廣告,高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業,除了電商就是團購。

“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了,很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。

當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了,市場也亂了。團購網站越來越多,但商家數量相對固定,於是出現搶奪商家的情況,商家的議價能力開始提升,要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站,憑借資本實力,采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個團購網站合作,吸引了天量的訂單,但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象,商家被迫出臺限制消費時間的措施,嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好,用剩飯剩菜來招待團購用戶,團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說,自己成了餐館的二等顧客。

在中國團購行業最火的時候,“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”,取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者,Groupon每進入一個國家,都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。

高朋上線之初也是這個打法,但當時中國團購網站廣告大戰很激烈,高朋的廣告成本大增。在管理上,騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。

當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品,但高朋的產品過於非主流,難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。

隨著資本開始進入寒冬,很多團購網站拿不到投資,紛紛倒閉,比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期,行業完成了洗牌。同時,團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時候,團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈,電影院不再願意把團購當做推廣渠道,而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳,至於座位是否賣得出去由團購網站負責。

這幾年,美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱,中國每年銷售的所有電影票中,貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。

對影片發行方來說,過去在線下做戶外廣告,成本高,用戶少。但跟美團合作,用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團還打算在KTV和外賣等新業務上,複制電影業務的成功,把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業,僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域,恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT?

Groupon在最火的時候,放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元,但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢飛看來,這是團購商業模式的先天不足,即低價引流的模式難以持續,用戶對團購網站的忠誠度很低,對用戶來說,哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。

窩窩團曾經想過提高毛利,放棄低毛利的單子,但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣,美團也遇到了類似的尷尬:用戶很多,毛利很低,交易額越大虧損越大。

不同的是,京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展,比如最近的外賣業務。

美團維持現狀,盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話,自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務領域的布局依然是投入期,這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O,BAT是誌在必得。

過去幾年的互聯網行業里,唱主角的是“SOLOMO”的概念,即社交網絡(Social)、本地化(Local)和移動互聯網(Mobile)。其中本地化生活,是BAT目前爭奪最厲害的領域,也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流,移動互聯網提供了工具和應用,但最終要形成消費,還得靠本地生活服務。所以,BAT想要建立一個商業生態閉環,本地生活服務這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情,所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說,成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想,但他的投資人未必有那麽多的耐心。

團購 霸主 美團 團網 好不 容易 當上 老大 巨頭 們就 敲門
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=132373

布局酒店旅遊 美團網證實已經確定全資收購酷訊 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-16/930703.html

昨日,美團網向媒體證實已經確定全資收購酷訊,目前收購已經進入最後階段。另據媒體報道,該項收購價格為數千萬美元。據了解,收購酷訊之後,美團網布局酒店旅遊、完善產業鏈的腳步將不斷加快。

昨日,美團網向媒體證實已經確定全資收購酷訊,目前收購已經進入最後階段。另據媒體報道,該項收購價格為數千萬美元。據了解,收購酷訊之後,美團網布局酒店旅遊、完善產業鏈的腳步將不斷加快。

美團在酒店方面發力越來越足,此前不久,美團網設立酒店旅遊事業群,副總裁陳亮兼任酒店旅遊事業群總裁,而勁旅咨詢的數據也顯示,2014年中國在線酒店市場中,美團網的市場份額為27.6%,位居攜程和藝龍之後。而2015年上半年酒店業務交易額達53億元,成中國第二大酒店在線交易平臺。

而酷訊是一家成立於2006年的在線旅遊搜索平臺,2009年出售給Expedia旗下的TripAdvisor,之後便無消息。酷訊從成立之初就以搜索技術提供機票、酒店、度假等搜索信息,目前覆蓋國內200多個城市,其中酒店搜索範圍達8萬家。實際上,昨日上午,便有全資收購酷訊的消息傳出,但美團官方對外回應稱沒有相關消息公布。在此之前,美團網被曝出計劃融資10億美元,以填補巨虧,不過美團方面對巨虧說法予以否認。

  • 北京商報
  • 李怡
  • 記者 陳傑 實習記者 白帆

每經網客戶端推薦下載

每經網首頁
布局 酒店 旅遊 美團 團網 證實 已經 確定 全資 收購 酷訊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=153568

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019