ZKIZ Archives


缺席地方新能源联盟 比亚迪自称定位国际化


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-22/HTML_BWRN8M8I338R.html


在连续缺席国内数个新能源联盟论坛引发公众各种猜测之声后,比亚迪(1211.HK)周一(20日)首次正式做出解释,“上述新能源联盟均是地方性质,而我们的定位是国际化的,面对的是全球市场”。比亚迪汽车销售有限公司总经理助理王建均强调,国家级的新能源汽车正式会议比亚迪一直是参与的,政府对比亚迪汽车的支持力度非常大,现在的关键是自己做好产品本身及商业化推广。

就在此前的17日,据知情人士称,广汽集团还取代比亚迪汽车牵头组织了一个广东省电动汽车省部产学研创新联盟。

比 亚迪汽车目前现有的三大业务当中,燃油车型上半年取得了令人吃惊的176%的增长,位列厂家销量增幅第一位,已逼近长时间保持第一位销量的自主品牌奇瑞。 当天,比亚迪的高级轿跑S80正式公布价格上市,据称,下半年他们还将陆续推出一系列燃油车型,以丰富其产品组合;相比之下,比亚迪汽车另两大备受关注的 新能源业务(DM车型及纯电动车)的产业化仍相当“谨慎”。

王建均表示,当下只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个 人市场销售,价格不会发生变化,仍在15万元左右,因为深圳政府将很快出台相关补贴政策。为此,比亚迪汽车正尝试逐步提高F3DM产量,加紧与深圳市政府 合作在市属停车场建设充电站。6月份,F3DM共在深圳、香港销售19辆。而纯电动车E6正在进行路试。

相比国内本土的其他新能源汽车研发 厂家,比亚迪获得了更多国际同行和投资者的关注。2008年9月,巴菲特斥资18亿港元,以每股8港币的价格认购比亚迪10%股份。而截止到昨日(21 日)收盘时,比亚迪股价已涨至41.15港元。据王建均透露,这一交易正在接受相关部门审批,9月底前将完成资金的交割。

由于海外市场销量份额一直很小,加之今年又下滑巨大,王建均表示, 2009年比亚迪汽车欧美主要工作是积极展开F3DM及E6的产品认证及实验。

而 关于他们有意收购美的三湘客车的消息,王建均称,项目一直在谈判过程中,一旦“坐实”,那将是一个全新的产品基地,不会影响现有深圳、西安基地。目前,三 湘客车长沙项目他们已有一个详细的规划。据湖南当地的报纸报道,三湘客车已经停产8个月。不过,分析人士指出,三湘客车拥有成熟的生产经验、技术及齐备的 厂房设备,比亚迪注资后应该能很快开工。有消息称,这一收购将最终费资1亿元,基地主要用于进行新能源客车的开发生产。

对于比亚迪来说,1亿元并非一个大数目,因国家有关部门规定对新能源车的补贴每辆最高达60万元,如比亚迪首批生产1000辆交付使用,则最高可获6亿元补贴。此外,7月15日,比亚迪(1211. HK)还公告了重启回归A股的计划。

有 分析员表示,通常A股比H股贵,根据其H股现有市盈率近50倍来看,比亚迪A股的市盈率一定不会比港股小,因此,价格一定不会比H股便宜。以目前比亚迪 30-40港元的股价来看,发行一亿股将集资30亿-40亿元人民币。比亚迪公告称,此次发行A股所募得资金将用于拨付锂离子电池生产、汽车研发、扩展汽 车产品及汽车零部件以及太阳能电池项目。可见上述融资中汽车方面的投入占了绝大部分。

王建均说,比亚迪汽车运营收入主要来自燃油车,但要实 现公司梦想最终还是需要靠电动车的商业化。目前除了大众已明确要在铁电池方面与公司合作外,还有多家国内外企业希望比亚迪成为其铁电池供应商,“比亚迪对 此持开放态度,”王建均说,“这是我们成为全球第一汽车制造商的推动力”。



缺席 地方 新能源 聯盟 比亞 自稱 定位 國際化 國際
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9756

澳優:隻在内地銷售的國際化品牌


澳優:隻在内地銷售的國際化品牌http://www.sina.com.cn 2009年10月13日 02:50 第一财經日報
周芳 官平

澳優乳業(01717.HK,下稱“澳優”)可能成爲,又一個窺準消費者崇洋心理的内資奶粉品牌。該公司執行董事顔衛彬昨天向CBN記者坦承,目前澳優僅在内地市場銷售。

在國産奶粉遭受重創的情況下,澳優一直享受着疑似“進口奶粉”帶來的福利,銷售業績連續3年複合增長。10月8日,這匹奶粉市場的黑馬在香港挂牌上市。

顔衛彬表示,目前澳優奶粉均在澳大利亞貼牌生産,同時強調“澳優在澳大利亞、美國、中國香港、内地都注冊了商标,是一個國際化品牌”。

澳優姓“中”還是姓“洋”?

記者在網絡上搜索關于澳優奶粉的資料時,發現多數消費者均認爲澳優爲進口品牌奶粉。實際上,“進口奶粉”的洋标簽讓澳優近年來取得了快速的發展。

一位接近澳優乳業的人士告訴CBN記者,澳優乳業CEO陳遠榮最早在南山乳業任銷售老總,後自立門戶成立了澳優乳業,“陳遠榮一開始就采取了打‘進口牌’的推廣策略,從公司名稱到形象包裝,都定位‘國際化’,這讓澳優乳業獲得了巨大的成功”。

正因爲其營銷策略,市場普遍認爲“澳優”爲洋品牌,并在三聚氰胺事件後迅速博得了消費者的好感,市場份額迅速提升。财務數據顯示,2006年至 2008年,澳優的銷售收入和淨利潤複合增長率分别達到107.9%和143.9%。2008年,澳優的營業收入達到4.05億元。

對此,顔衛彬表示:“澳優是一個全球注冊的品牌,商标在澳大利亞、美國、中國香港、内地都有注冊。我認爲不能以注冊地來劃分品牌姓中還是姓洋。将澳優視爲一個國際化品牌應該更準确些。”

事實上,“跨國經營”爲國際化品牌的必要條件,但顔衛彬昨天告訴CBN記者,“澳優奶粉還沒有進入内地以外的奶粉市場銷售。國際化戰略的首戰是計劃今年11月份挺進香港奶粉市場。”

高價的合理性之争

一個尚未走出國門的“國際化品牌”的市場定價甚至比多美滋、美贊臣、惠氏、雅培等洋品牌高出一大截,CBN記者調查發現,澳優奶粉系列産品中最貴一款能賣到298元/800g,上述四大洋品牌同規格産品的定價則在180~200元之間。

對此,顔衛彬給出的解釋是,澳優目前是國内唯一一個奶源産地始終爲澳大利亞的乳制品生産企業。與進口奶粉基粉、國内勾兌加工的普遍做法不同,澳優的所 有産品均由Tatura貼牌生産,所進口的嬰幼兒配方奶粉以罐裝零售包裝及以大号袋裝的形式包裝,不會對其做進一步加工。即澳優在國内所銷售的奶粉是從國 外進口大包裝奶粉再在國内進行分裝,其間不再添加任何東西。

“澳優奶粉的生産成本相對較高,所以賣得貴也有它的道理。”顔衛彬認爲。而在2008年,澳優乳業營業收入爲4.05億元,淨利潤高達7052.9萬元,毛利率更是高達40%。

“大部分錢都花在了營銷渠道和品牌建設上。”顔衛彬坦承。根據公司的招股說明書,澳優此次上市集資所得的30%将用于拓展分銷網絡以及強化品牌建設,而用于科研投資的資金僅占10%左右。這意味着該公司仍将延續“重營銷輕研發”的策略。

食品行業營銷專家張華平認爲,澳優的商業模式可能爲其長遠發展埋下定時炸彈。“當定價遠遠高于生産成本時,利潤空間主要讓利到中間環節,從而鼓勵渠道商推動産品銷售。換句話說,消費者花高價買的不一定是更優質的産品,而是在爲産品生産企業承擔高額的渠道成本。”

澳優 隻在 內地 銷售 國際化 國際 品牌
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11830

內地品牌趨國際化 王雅媛



2010-5-25  HKHL



在過去的一個周末回了上海,趁機 亦參觀了世博。我在沒有進場前,已經看見了穿着361度(1361)贊助制服的工作人員。進場之後,又看見了穿着特步(1368)贊助制服的工作人員。他 們制服的顏色有藍有綠,十分搶眼。這些內地體育品牌剛上市時,很多香港朋友都認為它們很老土,不可能跟外國的Nike、Adidas相比。不過隨着這些品 牌在愈來愈多國際場合出現之後,我發現現在很多香港人都開始對它們的看法改觀了。

傳李寧改標誌

不過我認為,眾多內地體育用品品牌還存在一個問題,就是它們的標誌或者口號過於類似。在內地做推廣時問題可能不大,但是當你走出國際市場時,別人就很容易 混淆。比方說,我身邊還有香港的朋友是分不清李寧(2331)及安踏(2020)的標誌的。李寧管理層可能一早已經看見了這個問題,因此巧合地昨天市場亦 傳出了李寧下季起將會使用新標誌,取代沿用了約二十年的舊標誌。作為內地龍頭,經驗豐富的管理層一定知道,改動標誌這個行為的潛在風險是很大的,改了一個 消費者不喜歡的標誌,隨時可大幅影響集團的銷售,因此如果它們最後都決定要冒這個風險,可以看出李寧要走向國際化的決心是多麼堅定。

朱總當年一席話

回程時在上海的機場書店買了一本《朱鎔基答記者問》,書中剛巧記錄了一段有關於世博的話。○二年,前總理朱鎔基被邀請在法國工商界歡迎會上演講。當時上海 正值申辦二○一○年世博會,到了演講的末段,朱總理便趁機幫上海拉一拉票。他說他曾經參觀過二千年於德國漢諾威舉辦的世博會,當屆人數是一千六百萬人。當 時上海便已經有一千六百萬人,故二○一○年上海世博人數規模會遠超漢諾威。如果在上海舉辦世博會,一定會促進在座各位企業家的商機。

我不知道這次上海世博有沒有促進到法國工商界的商機,不過我知道它起碼讓很多外國人認識了我們中國自家製造的品牌,為它們未來國際化創造了更有利的條件。 王雅媛為持牌人士,並沒有持有以上股票



內地 品牌 國際化 國際 王雅 雅媛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15777

生瑞國際化敵為友 打專利保衛戰

2010-6-21  商業周刊





這家Sisvel義大利公司,是 六月五日風光落幕、吸引超過三萬五千位國際買家的台北國際電腦展(Computex Taipei)會場上,唯一的不速之客。

「台灣資訊業 界都當他們是義大利黑手黨公司,」六月三日上午,生瑞國際執行長林育生以這樣的開場白,對世貿展覽館一館第三會議室內,不到二十位聽眾介紹Sisvel。 Sisvel替飛利浦、法國電信及JVC等公司,針對音樂播放器MP3與數位電視DVB–T部分技術,在全球進行專利授權與保護。這場主題為「專利權保護 與執行」的座談會,主講人即是Sisvel執行長丁尼(Roberto Dini)。

邀公敵站台 研討會遭同業嗆聲

本土資訊 業界之所以不捧場這場論壇,甚至將丁尼列為不受歡迎對象,不是沒有緣由的。因為,Sisvel在許多資訊品牌法務主管眼中,是靠專利授權與訴訟營利生存, 一手要錢、一手威嚇上法院解決的「專利蟑螂」(patent troll)。

兩年前的德國漢諾威電腦展CeBIT,開展當日當地警方針對五 十一個參展攤商進行大規模臨檢,調查是否涉嫌侵犯智財權,遭檢攤位中,來自中國大陸的最多,共有二十四家,其次是台灣的十二家。同年八月底登場的歐洲最大 消費電子展IFA,相同的智財權調查事件再度上演,這回德國警方發動的突襲,讓六十九家參展業者帶來的新品遭當場查扣,其中包括微星科技、東元電子等六家 台灣廠商,在幕後策動兩次司法行動的皆是Sisvel。

也因此,當Sisvel透過生瑞國際公司,表達來台分享智財權管理經驗意願時,得到 的是台灣資訊業一片噓聲。

根據本屆台北國際電腦展官網公布的研討會訊息,六月四日由台灣創意設計中心主辦的「國際設計趨勢」座談會,丁尼原 列在講者名單,並預計發表四十分鐘演說,不料,主辦單位才剛寄出邀請函,隨即就接獲參展廠商抗議電話,明確反對丁尼上台,最後只好以「避免突發狀況產生」 為理由,緊急刪除丁尼演講議程,讓出面邀約的林育生,不得不另覓場地,才促成丁尼在台北發聲。

不打不相識 專利訴訟和解收場

最 特別的是,協助Sisvel登台破冰的林育生,六月一日才在台北國際電腦展開幕典禮上,代表生瑞國際從總統馬英九手上,摘下本屆台北國際電腦展兩座創新設 計獎的金質獎。這獎項是目前國內官方頒給設計產業的最高榮譽,今年主辦單位只遴選出四件金質獎作品,品牌大廠宏?硅K下一座,生瑞國際則包辦半數,成為最 大贏家。

既然明知Sisvel是台灣資訊業的公敵,林育生為何執意要引清兵入關?

事實上,在德國成立ADD–ON品牌,行銷 MP3及數位音源播放器的生瑞國際,和Sisvel也是不打不相識。

二○○一年,林育生從台灣出口五千支MP3播放器到義大利,貨才剛到 岸,林育生半夜就接獲Sisvel急電通知,表示該產品侵犯大廠的智財權,整批貨悉數遭海關查扣,Sisvel不但要求他立刻開出銀行保證票,才能讓商品 合法進入歐洲市場銷售,還要追溯既往,要林育生供出已流入市場的MP3商品數量,依此計算生瑞國際應該支付的授權金額。

面對突如其來的專利 訴訟危機,一九八七年任職詮腦電腦時期,就被派駐到德國開發歐洲市場的林育生,在歐洲友人指點下,很快就認知到和Sisvel進行和解,是化解誤踩專利地 雷的上上策。最後,生瑞國際支付約十五萬美元,才贖回產品並免於陷入冗長的專利纏訟。

「想在歐洲市場經營品牌,這絕對是基本的遊戲規則,」 林育生說,不管是否認同這類專利權保護公司的作為,接受並認識這個遊戲規則,是台灣資訊業者打海外品牌戰的必經之路,甚至還應該化敵為友,透過 Sisvel這類在全球設有分支機構的法務團隊,進行創新產品的自我保護措施。

掌握遊戲規則 朝自主品牌邁進

如 今,Sisvel成為生瑞國際的最佳盟友,除代理生瑞登記的Pan Drive商標權,執行其在歐洲通路與大陸市場的仿冒取締,雙方也不排除攜手爭取未來大中華市場的專利商機。

手上握有超過四百項交通大學研 發專利的交大電子工程系副教授黃經堯指出,台灣資訊產業過去多投入產品設計端,較少從技術開發者的思維認知專利遊戲規則,因此,在電腦展上,很容易踏進技 術大廠早已埋下專利地雷的禁區,淪為專利領域的被害者。

其實,專利權保護和被保護本就是一體兩面,特別對品牌業者來說,專利權行使更是攻城 略地不可少的武器。去年以來,宏?硈甈D惠普、宏達電反控蘋果iPhone侵權,越來越多台灣資訊業者主動發動智財權官司,正說明了掌握專利權遊戲規則, 是邁向自主品牌的最後一哩路。

林育生表示,多數台灣資訊業者對於Sisvel這類公司,長期以來抱持敬而遠之的心態,主要還是因為專利費用 並非靠低毛利生存的中小企業能承擔。生瑞國際的突圍策略,是靠設計力切入新應用的非成熟市場,藉由創新產品的高毛利,創造和敵人共舞的本錢。

拋 開被迫害情結,認清市場現實,林育生把同業視為地雷的危機,轉化為挑戰產品創新的轉機,也實現了台灣品牌走進世界的夢想。



生瑞 國際化 國際 敵為 為友 專利 保衛戰 保衛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16321

李东生:国际化不能退缩

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/2OMDAwMDIxMjY2OQ.html

如果从1999年进入越南市场算起,TCL的国际化已经进行了11年,收购施耐德、收购美国GOVIDEO,收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,TCL也是国内彩电行业乃至整个中国制造业国际化的标杆企业。

然而TCL的国际化不仅没有让其他同行加入到国际化的行列中来,反而招来了一片非议和嘲笑声。

然而让李东生更为头痛的是,作为中国制造业国际化先锋的家电行业正在悄然出现“开倒车”的局面,在金融危机后国家启动包括家电下乡等一系列拉动内需的政策,更多的家电巨头开始将目光瞄准正在快速增长的国内市场,国际化的步伐大大放缓。

“在国际化领域放慢道路是短视的行为,中国企业必须坚定地走出去,也必须向产业上游挺进,才会有真正的出路。”李东生说。

痛苦的国际化

12 月9日,TCL集团例行公布了11月的销售数据,液晶电视出货量同比下降21.76%,而2010年的前11月TCL液晶电视的出货量也只有647万台, 同比下降了9.44%,要完成年初确立的1100万台的出货目标已几无可能,即使是完成今年9月修正后的800万-850万台目标也同样很难。

让 李东生感到有些难堪的是,联想收购IBM个人电脑业务后虽然在北美和欧洲等主流市场表现差强人意,但是在中国市场的占有率从原来的28%提升到40%左 右,而在2004年7月和9月先后完成对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并购后,不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标,而且其在中国市场的份额也出 现了下滑。

这些与TCL两次国际化并购付出的巨大代价不无关系。2005年TCL通讯巨亏,2005-2006,TCL多媒体北美和欧洲业务先后出现巨亏。为了弥补这几次巨亏出现的近50亿元的资金黑洞,TCL集团先后出售了本来业绩还不错的TCL国际电工、TCL电脑科技等业务。

与此同时,TCL在国内市场积累的职业经理人团队也出现了流失,TCL多媒体CEO的位置在过去6年发生了6次变动,频繁的人事调整让TCL付出了成长的代价。

更 让李东生感到痛苦的是,在多年的国际化后,TCL多媒体的管理架构在今年9月的大调整后,已经回到了2004年并购前的架构,在2004年并购后TCL多 媒体营销系统的架构分为中国、欧洲、北美、新兴市场和策略OEM5大业务中心,但是在这次并购后已经只剩下中国业务中心和海外业务中心。

在 2004年进行并购前TCL的目标就是通过并购利用汤姆逊、PCA、阿尔卡特的品牌的和渠道快速进入欧美主流市场,然而目前除了阿尔卡特手机在欧盟、拉美 等中低端手机市场上占据了与华为、中兴通讯平起平坐的地位外,在彩电领域TCL只在东南亚、拉美等新兴市场实现了突破,而在欧洲和北美市场基本上回到了原 点。

进退之辩

其实中国制造业的国际化,业内一直有着很大的争议。曾担任格兰仕集团常务副总裁的余尧昌就是一个悲观论者,在他看来中国的家电企业现阶段只能承担世界工厂的简单加工职能,要以自有品牌走出去很难。

对于这些说法,作为国际化先驱的李东生显然不能同意,他告诉本报记者,“从中国企业未来发展来看,国际化是大方向。在经济全球化大趋势下,中国企业特别是品牌企业迟早要进行国际化。”

“中 国市场其实很早就与全球同步,很多产业的竞争已经比海外市场还要惨烈,利润比海外低很多,生存压力也相应扼杀了我们产业的创新能力。而要和国际一流的企业 在同一个市场比拼,就要求中国企业具备很强的能力和更广阔的视野,而这个能力和视野在国内市场无法得到。”李东生说。

当然在金融危机中中国政府推出了家电下乡、以旧换新等拉动内需的政策,仅仅2010年前11月中国家电下乡的彩电规模将超过420亿元,同比增长近2倍,而以旧换新实现一年多也实现了1000亿元的销售规模,这让更多的制造企业将重心转向了国内业务。

然而李东生表示,“中国的刺激内需政策早晚要退出,中国国内彩电市场的规模也只有这么大,而且三星、夏普等外资巨头一直在虎视眈眈,中国的彩电企业过去两年的好日子是无法延续的,仅仅依靠国内市场是不行的。”



李東生 李東 國際化 國際 不能 退縮
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20500

外派人才重國際化或在地化?

 

2011-3-28  TCM




台大管理學院副院長李吉仁(以下 簡稱李):全球化與在地化,是許多跨國企業經營上的兩難挑戰,滙豐的鮮明定位在提供「環球金融、地方智慧」,你們是如何能 做到兩種優勢兼具?

滙豐銀行亞太區行政總裁王冬勝(以下簡稱王):我先講一講,我做為CEO的哲學有三方面。第一方面就是,我要最好的人才幫 我的企業做事,第二就是我們一定要獲利跟市占率,第三就是在每一個區域裡面我們品牌一定要很好。這三個哲學,它們都會加強彼此。在這些哲學後面,有一個價 值,這些價值就是怎麼支持我的哲學。

第一個價值是有關於人。我們對於人才方面比較注重的,第一就是不論你的性別、種族還是什麼國家的人,我們都一定要對他們很公道。第二個,在人才發展方面, 管理上一定要能始終如一、用公平的方法(對待他們)。第三個有關人的方面,我喜歡的管理是,不同的人本身有自己一個創意,有他們自己做事的方法。

第二個價值是關於商業。關於商業,我們胸襟要寬點……,在全世界用我們的網絡去看,有什麼競爭對手做的比較好的地方,我們應該要盡量去吸收他們的經驗,再 把這個經驗一路再發展,不應該一天到晚就是要自己做,才算是好的。 第三個,就是有關於改變。我覺得改變是常態,現在這個世界,每天都在改變,我們應該不要怕改變……,應該去引領改變(lead a change)而非跟隨潮流改變。

李:我覺得你提的這幾個點都非常好,我們要用創新跟改變來創造自己的格局。另外一方面,可以跟市場和競爭對手學習。但這裡面很重要的是允許員工去創新,但 銀行產業又非常重視風險控管。你怎麼讓創意與風險控管這兩個文化,同時在組織裡存在?

王:我在花旗銀行做過十七年,在渣打銀行做過八年,再到滙豐現在第七年……,(銀行)風險控制有一個(嚴謹的)程序,還有 本身的政策……,這些風險在我們銀行方面應該非常注重。這個風險,是不可以妥協的。

但在銀行方面,我們怎麼做得比較好?最重要的還是怎樣跟客戶溝通。給你一個例子,我每年都要我們的客戶關係經理跟大客戶、大企業,每年開始,就跟客戶先聯 絡,跟他們溝通未來兩年計畫是什麼?計畫需要什麼樣的借貸?或者是(發行)債券、首次上市什麼的。我們也幫他做諮詢,他應該怎麼去做?我們早一點做、跟他 們有很好的(共同)計畫。

跨國經理人常輪調,如何深耕當地?

李:據我所知,跨國企業的當地負責人常是有任期的,你如何確保在地深耕策略可以持續被執行?

王:你問的問題很好,有關於(在地經營)策略的持續性,我們有一個做法,叫作「中期目標」(MTO,mid -term objective)……,要預測未來三年營利是怎麼樣、有什麼計畫去達到營利的目標。在中期目標裡面,最重要的是什麼呢?當一個總經理做這個中期目標 時,一定要跟下面的人一起溝通……,做了以後,這個總經理一定要在這個中期目標裡面做滿任期。

李:對跨國企業而言,重要職位經理人的定期輪調,也有培養經理人歷練不同經營情境的目的。你們如何評估一個地區總經理何時該要輪調?

王:我覺得你講得對,所以為什麼我們說這個總經理一定要做滿「中期目標」的任期呢?如果沒有這個(設計)呢,如果我到一個公司裡……,第一年,我要花最低 限度六個月認識這個國家,認識監管單位是誰、客戶是誰?好了,摸完以後慢慢的就做一些業務。等到第二年年底了,我已經在想,「三年要來了,我要去另外一個 國家。我怎麼有辦法去一個好的國家?」慢慢跟上頭溝通怎麼樣去一個好的國家。那(工作)重心已經不在業務上。

還有,如果你是短期(的想法)的話,你不會投資長期的東西,像人才、制度。所以為什麼我們要一個「中期目標」?還有其他一些要求:你一定要投資在人才上、 你一定要投資在系統上。這些就是保障不會因為三年一個短期的任期,導致他們不投資、減低成本達到他的獲利,讓他們到別的國家去。

如何評估地區負責人有無投資人才?

李:滙豐培養高階主管人才,是比較傾向從當地培養上來、還是透過全球人才培育計畫去輪調養成。另外,要如何評估地區負責人 有沒有投資在人才上?

王:我們最重要有一個功能就是,滙豐是一個國際企業……,我們一定要維持滙豐的國際特性。 所以我們不可以所有職位都是本地人,但不等於我們不培養當地人才,因為我們每年都會有接班計畫。

每一個高層的職位,有什麼人做為接班人,他們的名字每一年我們都會做,我們知道誰有沒有一個人才庫。如果你每一年都沒有人才(名單)的話呢,那就是你沒有 培養你們的人才。

李:每個地區總經理都要思考自己的接班計畫嗎?

王:對。這些接班計畫裡面每一個職位可以有國際經理人,也可以有當地人。但是你也不要忘記一件事情,國際經理人也可能就是那個地方的當地人。

一個國際公司,不能沒有國際特色。還有國際經理人,可以把不同經驗帶到不同國家。這很重要。所以我們在計畫裡面,好像是中國,我們行政總裁是香港過去的黃 碧娟,但我們中國副行政總裁,是一個英國人。有不同組合,在一個國家(指市場)裡面有國際的特色。

多元化團隊,如何管理出合作綜效?

李:國際化團隊,雖然可產生多元化好處,但誠如你剛才提到的,你很尊重每個人的獨特性,這樣一來,多元化管理是否也需要付出滿高的溝通協調成本?

王: 在亞太區,我的文化很簡單,就是執行委員會(executive committee)裡面,所有人都可提供意見。但是我們對的是「一件事」,不是對「一個人」,他們的意見很重要。你想,在我的執行委員會裡面,有差不多 十幾、二十個人,他們平均銀行的經驗,不低於二十年。二十年我有二十個人,我有四百年的銀行經驗,我為什麼不去問他們?為什麼不讓他們表達他們自己的意 見?

李:但除了經驗,是否有真正綜效產生?你們有什麼具體設計,讓各市場間產生合作綜效,而不是只各抒己見?

王:我們客戶很多都是大的跨國企業。我舉個例子,在香港,長江(指長江實業),它的業務是全世界的,在這個過程中,就把我們下面的人連在一起了。他們如果 不連在一起,去溝通、去合作的話,他們不能夠去服務這個跨國企業的客戶……,所以因為業務是這樣子,你的執行委員會,大家不是團隊合作的話,就跟你的商業 模式有衝突。

結論:跨國營運需要兼具在地優勢與區域整合效能,對金融服務業而言,區域經營人才的養成,更需要兼具當地經營能力,以及跨區域、跨單位的輪調歷練,方能支 持企業雙元競爭優勢的形成。滙豐銀行透過各地區三年的「中期目標」管理循環、人才多元化、分層接班計畫、區域執行委員會的 團隊協調等管理機制,讓各國經理人能平衡深耕在地服務的策略要求,以及人才歷練培養的需求。


外派 人才 國際化 國際 或在 在地 地化
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23599

國際化 左丁山



2011-5-21  AD




 

買馬忙中有錯,填飛買單Q,一號搭十號竟然填咗一號搭四號,當一號「喜惑」衝過終點,十號「快利多」如飛殺上之際,左丁山笑到四萬咁口,點知想話拎飛去收錢之時,先至發覺呢條許世勳、黃志祥大富豪單Q竟然係中空寶,唯有嘆句天亡我也,咁冇運,唔怪得呢日輸到面青口唇白。

既 然矇查查咁樣輸錢,搵人傾偈好過。沙圈旁邊碰到財經界人士A君,與佢談起交易所延長交易時間後,交投唔見有增加,但從業員吃飯時間減少,似乎未見其利,先 見其擾民。財經A云:「左丁山,唔好咁短視,要睇遠啲,我地要配合國際與上海交易時段,免致競爭力受損,人地新加坡乜都同我地爭,連人民幣離岸中心都要 搶,新交所交易時間又長,我地唔可以掛住食飯唔做嘢。」

國際化高唱入雲,一般以為係向西方學習,與倫敦紐約睇齊,一於搞出個「紐倫港」,避 免出現一個「紐倫新」,但香港上市公司已由中國國企、民企做主導,恒指走勢常被滬深指數牽着鼻子走,香港好似「國內化」多過「國際化」噃?財經A即時教訓 左丁山一頓:「香港有人抗拒內地,痛批『被規劃』,其實我地回歸後樓市跌足八年,有負資產業主燒炭,全憑○四年自由行遊客做旺個市,地舖與樓價先至開始反 彈至今,你話今日香港可唔可以回復03年前狀態,取消自由行?完全唔俾內地人來港消費、買樓、產子吖?只有大笨蛋至會咁諗。當今國際大勢,係歐美日本東南 亞群起研究中國,群向中國靠攏,對內向嘅美國人來講,美國搞國際化就等於與中國建立更緊密關係,認識中國,影響中國。故此我地香港人如果認為國際化就是學 英美,不讀好中文,不研究國情,就比美國人、歐洲人更落後!」呢番話聽到左丁山眼眨眨,不由得想起香港一啲重要監管架構,如果盲目以為請個洋人做阿頭,就 等於國際化,等於夠中立,未免天真得可憐。香港之真正國際化人士,一定要係本地精英而精通國際慣例兼且熟悉中國情況人士,今時今日仲蠢到以為搵個洋人就可 以抗衡中國,即係想香港金融市場車毀人亡。蓋特納用普通話對王岐山講:「有福同享,有難同當」,你估係乜嘢意思?


國際化 國際 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25147

台商國際化 用自己人或外人好?

2011-10-10  TCW




台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):台灣談自己的國際化已有多少年,多少是幫自己吹牛。從管理角度看,早年台商做國際貿易只是「交易」處理訂單,沒有國 際營運問題,後來慢慢有全球運籌, 真正更上一層樓談全球布局,涉及全球人才、策略,是現在才浮現的挑戰。

不管是兩岸,還是全球布局, 核心經營團隊該用自己人還是在地人,似乎答案理所當然:不用在地人就無法建立在地市場競爭力,成長必然受限。然而實務上許多台商經營骨幹仍以台灣人為主, 即使已走向歐美市場的台商,也仍有融合混血國際團隊的困難。原因當然很多,不過有個關鍵是所謂「信任成本」。台商經常覺得,用台灣本地人,沒有文化隔閡問 題,做事好溝通,制度上的變革不用太多;相對的,用在地人如果管不好,出包、出錯的成本相對更高。

旭榮集團營運的範疇,跨越亞洲、非洲與美國,建立了多國籍的經營團隊。這在傳統產業中非常少見。你是家族企業第二代,又實際負責管理營運,旭榮集團如何組 織調整因應國際化治理上的需求?

如何用制度解決不信任?

旭榮集團執行董事黃冠華(以下簡稱答): 所謂台商用人的「信任成本」,其實心魔出在老闆身上,老闆抓人事權與財務權,一旦制度化就得釋出權力。

旭榮○五年起進行組織改造,營運國際化。有幾個關鍵字:矩陣式組織、雙軌、共治。

矩陣式組織,總部處理人力資源、公共關係、財務與MIS(資訊系統),我們沒有什麼將在外君命有所不受,因為主要功能中央統籌。另外,所有分部的技術職與 管理職是雙軌制,舉例來講,銷售辦公室除了業務主管,還有一位行政管理主管;另外,每個地方辦公室最高行政權責都是「經營管理委員會」,有一個奇數的主管 團隊,決策採取共識決,所以沒有人可以獨大,也沒有人可以一手遮天。

問:你講的這種跨國管理制度,早年外商來台灣設電子業也常看到。但這套方法有缺點,像是事業單位往往太強,矩陣式組織更有權責劃分和效率問題。你為什麼覺 得可行?

答:管理模式是舊的,但我們透過各種方法,讓剛才講的信任成本降低。像很多公司做共識決,最後因企業文化不夠,結果變成鬥爭。所以我們強調主管要能擅於合 作。(例如)我們每年總部都會跟各地(員工)收取「給公司的一封信」,裡面我們問,「你在你的主管下面做事情,有沒有成長?」「他有沒有分享?」各種問 題。信都是由總部派人直接去當地收,不經過當地主管。我們相信人,但是我們做trust but recheck(信任與再確認)。

另外,除了(制度上)硬的部分,軟的我們用企業文化管。人家HP(惠普)有hp way(惠普之道),我們旭榮有new wide way(new wide group是旭榮集團英文名稱)。小至做筆記的方式,大至你一個主管如何用管理語言;小至業務團隊,大到幾百個人幾千個人的廠,該怎麼做,都要靠這本「聖 經」。

如何消除跨國文化差異?

問:對我來講,你的new wide way似乎是很強的文化工具,所有人進來,你跟他洗腦,說這是我的工作模式,你告訴他們要書同文,車同軌,用這樣的方式來溝通……。

答:對。我們購併美國公司的時候,文化差異很大。白人、猶太人的公司,被東方人拿下大股,它有排斥的問題,總部派人過去,他們還故意忽略,過幾年之後,我 們變成一條供應鏈,它在前端做銷售,連續兩年拿到沃爾瑪全球最佳紡織成衣供應商。但是為了與他們連結在一起,我們花了很多時間做文化調和。

我們有一個部門負責文化調和,它結合HR(人力資源主管)、PR(公共關係)的團隊負責去教。像是它要教東方人怎麼跟老外當同事。

因我們要跨太多文化,每個國家文化不一樣,有的信阿拉的、有的信天主教、有的拜祖先、拜菩薩……。

問:在制度、文化上做精細的統整好處是?

答:有一個好處,我可「無痛調動」,因我們全球部署方式一樣,你今天在美國,我把你調去非洲,你今天在非洲,我調回台灣,環境都一樣。

還有,我用人不必看國籍決定。旭榮現在非洲最高行政主管是模里西斯人,東南亞是新加坡人。我們有十八國籍的員工,高階團隊也跨五、六個國籍。

如何因時因地改變管理?

問:那所謂的new wide way有經過「演化」的過程嗎?就是說,它能不能因時因地而變?

答:new wide way涵蓋八○%的事情,但二○%因地制宜。

在非洲由於太原始,所以人的原始本能很強烈,譬如說工廠生產線上,一名員工可能跟帶線組長發生口角衝突,他很不高興,就開始唱他們族的戰歌,很像剛上演的 《賽德克.巴萊》,他們會用喉嚨發出你難以想像的聲音,十分鐘內,全部的廠……哇哇哇,唱歌了。

我問他們,「請問你為什麼要唱歌?那兩個人發生衝突跟你有什麼關係?」他說,「我不知道。」因為他的身體感覺到音樂,他就抓狂起來。

那我怎麼做管理?我找到的管理解方是帶入宗教,我們在非洲上下班的鐘,是經文的禱告聲,非洲的HR,都有牧師背景。不同國家的信仰不一樣。我讓他們溫馴、 和善。

問:台灣老闆竟是上帝代理人(笑)。看起來,你的管理制度強調的是流程控制,連軟性企業文化也是?

答:不是。他們因很窮,銀行系統跟他們是很遠的,但婚喪喜慶時,沒辦法貸款怎麼辦?我把台灣的標會、互助會用工廠帶到村莊裡,還出錢幫他們營運。結果呆帳 率超低,你跑掉就完蛋,全村都要抓你。所以你想,這樣怎麼會有離職率?他標會就來跟你了。

但大陸(因地制宜方法不同),在台灣,一人可兼兩人用, 但在大陸一個位置會有「雙備位」。我多點成本,讓整個系統營運能夠不間斷。

我們有各種研討會,透過各種成功失敗經驗談,研討最好的解決方案。讓管理的制度還有new wide way可以演進。

管理精華

一個人怎樣被評估、被怎樣的肯定,賞罰的標準,這些是企業文化裡很重要的部分,旭榮把制度弄得非常透明,所以它開疆闢土時,即使到某個陌生地方,它馬上可 以有一套東西拿出來。

更有趣的是,在制度中有演化機制,就是說它有制度做核心,又容許因地制宜,一直修正,不會說今天加入一個新國家時,管理必須有很大改變,這樣就可跨越用人 信任成本的問題。對於其他面臨全球化挑戰的台商來說, 旭榮是個有價值的參考案例。

【延伸閱讀】旭榮集團海外布局的管理學

說明:旭榮近10年的國際布局是先兩岸、後來到非洲設置工廠,接著購併美國貿易公司掌握銷售通路。目前在全球員工有1萬2,000名、跨18國籍,有 200個知名國際服飾與運動品牌是它客戶。去年營收約新台幣150億元,即使是金融海嘯期間營收也沒停止成長,規模已接近紡織股王聚陽。

集結1000個問題 旭榮集團的管理制度經常可以見到一流外商的影子。舉例來說,每7年旭榮就會辦一次全球員工大型教育訓練,仿效「豐田精神」,鼓勵每一個員工提出問題,集合 1,000個問題之後進行篩選,再分配給全球員工回答。這個過程經常可以發現管理制度上的問題,甚至形成策略。舉例來說,有員工出題,「未來的5大客戶是 誰?」員工接到解題任務之後,公司會給簡報訓練,讓他們上台,表現好的還有獎勵。

大陸新進儲備幹部流動率5%旭榮大陸新進儲備幹部流動率僅5%,由於強調新進員工對自家的企業文化認同度,並提供個人生涯量身打造輔導計畫,流動率遠低於 業界對於八○後、九○後年輕人動輒50%至60%高跳槽率的印象。

 

 


臺商 國際化 國際 自己人 自己 外人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28336

【專訪周小川之六】人民幣國際化主要取決於市場

http://economy.caixin.com/2011-12-31/100344793.html

財新《新世紀》:從推出人民幣貿易結算和發行人民幣債以來,有一種看法認為,央行的思路主要是摸著石頭過河,但人民幣國際化與匯率市場化、資本項目開放、外儲保值之間有密切聯繫,應該統籌考慮,以減少其間的內在衝突。

周小川:這個問題應當說是各界研究工作相對較弱的一個環節。理論上說,事先應設計一個最優順序,但操作起來,不是每項改革都能夠按部就班地去推進,因為改革措施往往是在壓力大的情況下才能出台。

現在有些意見提出,人民幣國際化怎麼走到可兌換前面去了?同時反映,其他條件還沒準備好,就開始在進口付匯時用人民幣替換外匯,這樣外匯儲備不是會增長更快嗎?這裡面有一個對外匯儲備的認識問題,有一些聲音把儲備多了純粹當壞事,這也不全面。要抓住儲備過剩有副作用的核心,那就是儲備增加太快了會導致外匯佔款投放過快,如對沖不足就會加大通貨膨脹壓力。但是用人民幣支付進口,表面上看替代了部分外匯儲備支付,但這部分外匯儲備不需要對沖。

財新《新世紀》:不過,是不是有個更清晰的目標安排會好一些,比如是希望錢出去優先,還是其他?和其他的目標之間的關係是什麼?

周小川:道理上說,要改革就應該先解除各種不必要的管制政策,實現資本項目可兌換,然後再推人民幣的海外使用。但是,解除了管制也不見得就能實現本幣國際化。比如盧布,可兌換後很長時間了也不被廣泛接受,這是因為它沒有具備其他一些重要條件。

人民幣跨境使用的推動是起源於一個機遇,就是在本輪金融危機之初,韓國的資本外流問題比較突出,希望和中國進行貨幣互換以增加流動性和信心。但當時情況下,中國如用美元去互換的話,大家不能接受,因為誰也不知道危機會演變到什麼程度,萬一我們自己也受衝擊而出現美元短缺,到時候就不好交代,所以提出用本幣互換的建議。韓國覺得中韓貿易量這麼大,人民幣拿來是可以用的,所以就做起來了。後來十多個國家都與我國開展了本幣互換,而且還想進一步用於貿易、投資的結算。當時正趕上美元在危機中受到影響,威信不高,這有點巧合。這個發展順序確實不完全符合一般規律,但即使人民幣還沒可兌換,也已經受到了周邊其他國家的歡迎,那你攔著幹什麼?當然,基本的邏輯關係早晚還得理順。現在做事的順序可能有違過去我們所持有的常識,但也不見得是壞事,因為這是機遇造成的,而且可以倒逼我們把沒做的事抓緊做掉。

也要注意到還有一種可能性,貨幣國際化一段時間後有可能衰落。日元在日本經濟鼎盛的時候,國際使用量的佔比也曾一度較高,但進入90年代以後,跨入所謂 「失去的十年」,由於日元基本上實行零利率制度,致使人們有了日元就要抓緊花出去,導致日元在儲備中的地位不斷降低。對此我們要有認識,不能簡單設想人民幣一路順風、越走越強的圖景。關鍵是適應形勢和市場,把自己的事情做好,不要急於求成。

總的來說,人民幣國際化主要取決於它被市場接受的程度。首先,這受中國改革開放進程的影響,改革開放慢了,受歡迎程度就會下降;第二,與宏觀經濟增長的持續性和穩定性有關,在金融危機期間有個相對比較效應,中國宏觀經濟目前相對而言還不錯,但實際上我們也有很多困難和挑戰。從國際經驗看,要保持持續、穩定、較快發展,並不是容易的事。所以關鍵是把當前自己的工作做好,在這個基礎上尊重市場參與者對人民幣的選擇。

財新《新世紀》:有說法認為人民幣國際化動作太大,會帶來境內外套戥行為的出現,對此怎麼看?

周小川:對套戥行為要從兩個角度來看。首先,經濟中有一些自然的套戥機會。那麼多對沖基金、資產管理公司,很多是專門做套戥的,因此不必持太負面的看法。只要市場中存在差價,就會有套戥,就像改革之初「二道販子」做長途販運,不可避免,但後來價差少了販運也就很少了。其二,有些差價的出現是和政策有關係的。這分兩種情況,一種是決策制定方事先沒想到的,事後看到了就做出相應反應,套利者自然就會離開這個領域;另一種是決策方可能事先已經想到了套戥空間的存在,但是經過政策目標的權衡,利大於弊,還是要做。對後一種情況,要儘量把這些套戥行為的負作用控制在一個較小的範圍。比如在匯率單邊升值期間放開QFII進來,肯定是有套戥空間的,但是門不要開太大。這是一個政策權衡的問題。

總之,本幣國際化不是在辦公室設計出來的,是金融危機給出的一個機會窗口。在這種情況下,有些步驟、順序我們事先無法做充分準備,但又想抓住這個窗口,就會有差價和套戥的問題出現,這是不可避免的。從另外一方面看,這也會對進一步推進改革和完善政策產生壓力和動力。此外,這種套戥空間也有自我彌合的作用,比如在人民幣升值時,大家都去香港買匯,買多了就產生彌合效應,隨著NDF轉向,這種套戥機會就會逐漸消失。

專訪 周小川 之六 人民幣 人民 國際化 國際 主要 取決於 取決 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30342

「中國需要清醒的國際化」

http://www.infzm.com/content/71180

我在國際基金工作十多年,所在的基金與投資的企業,從資金來源、業務模式、退出通道、監管規則等來看,都是國際性的。所以我長期關注中國企業的國際化進程。

在現階段,中國的國際化進程還處在非常早期的階段。

先說民營企業。過去常見的對國際化的理解是把產品賣到國際市場上去,那有點自欺欺人——鄉鎮企業把塑料花賣到非洲去,就叫國際化了?

要知道,產品只要是在自由貿易的體制下,都是可以自由流動的,而且此前的產品國際化通常不是中國企業自己打出去,而是有中間商來運作的,是「被國際化」。

國際化不僅是產品,更重要的是企業戰略佈局的國際化、供應鏈的國際化,資本、管理團隊、人員等整個企業的資源配置國際化。

國內的民營經濟,具有這樣能力的企業非常非常少,加在一起頂多不超過一百家。

那種滿足於產品賣到世界各地的所謂國際化,是非常盲目的。我到法國一個偏僻小鎮的市場上,看到服裝全是Made in China,但在這條產業鏈中,中國企業僅是人家的國際化鏈條中的一環而已。

央企、國企,這幾年國際化很明顯,他們有錢,有政策支持,有以壟斷保護和以傷害其他企業與產業的方式保障的國內市場的大規模資源輸送。

但是,兩個問題注定央企不可能真正參與國際化競爭。

一是扯皮的決策機制。怎麼應對市場化的決策機制?這邊還需要匯報、扯皮、利益牽扯與交涉,以政府官員構成的主管部門如何與市場上鍛鍊出來的董事會來競爭?

二是國家立場。央企靠壟斷保護,靠國內市場的利益輸送來長成塊頭很大的傢伙,而且因此某種意義代表著國家的政治外交立場。對於這樣規模龐大的非市場化的大塊頭,國際市場自然會擔心,會封殺。他們想上擂台競爭,可是人家根本不敢讓你上擂台。

因此,國際化的希望完全不能寄託在央企身上。

我們整個國家的企業的國際化道路都還很漫長。國家應該認真去研究能實現國際化的力量在哪裡,誰是我們國際化的生力軍,然後再來進行資源配備。

比如說,民營這塊沒力量,可能可以將大型央企拆分,批准上市,國有減持,減持到10%-20%等很小的股份,放給市場,很可能新的500強就這樣出來了。

民企不能,國企不行,還要不要朝這方向走?

當然要走,要清醒地知道我們處於怎樣的狀態。還是很薄弱,好多是虛假的繁榮,還要將很大精力考慮到如何培育國內的民營企業的發展。

還有一點,監管能力如何跟上國際化的步伐。

國際化上,其實已經有很好的嘗試和經驗,比如在私募股權基金的支持下,一批企業進入國際化,像騰訊新浪等,多數吸收的是國際資本,按國際規則玩,用的會計事務所等都是國際的,進入國際市場博弈。

在國家發展歷史中,市場的意識一直走在政府監管前面,市場智慧在前。政府走晚了,但有時候他們不是加強自己的能力,相反還往回收縮,比如之前鬧出的VIE事件。

我們怕好的企業都出去,於是讓他們在國內上市。而國際化的企業,有時候連怎麼管都不知道,收稅究竟怎麼收也不清楚,因為財務複雜。比如我們投資的企業,交稅之後並不給完稅證明,只給稅務發票。

最近這些年,大量的老闆移民,負向的效應比較多,但有一點,移民之後實際上是一種被動的國際化訓練進程。

移民對語言訓練、文化融合都有幫助,而且移民後往往會考慮繼續在當地投資,他會尋求成長機會、會運用到中國的優勢,這將是發揮中國優勢在全球進行資源配置的一個有趣的地方。

當然,不能說把國際化建立在這個基礎上,但是它的確是有一點作用的。就像當年改革開放後很多人出國留學時,發誓說再不回到這裡,但都紛紛回來了,而且回來後對改革進程起到了很重要的作用。

(南方週末記者肖華採訪整理)


中國 需要 清醒 國際化 國際
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31524

展現高水平、國際化的統一性最富挑戰

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-9/0NNDEzXzQ1MDQ0NQ.html

對奢侈品公司來說,他們迫切要搞清楚的是,當下是一個更好的時代還是要開始變糟。

由歐債危機引發歐美經濟再次衰退,跡象日漸明顯,這對於以歐美為主要市場的奢侈品公司而言,2009年的悲慘記憶立即浮現;但以中國、俄羅斯為代表的新興市場增長態勢不減,滾滾「新錢」又令他們充滿了擴張的渴望。

創立於1923年德國小鎮麥琴根(Metzingen)的HUGO BOSS集團自有節奏。事實上,日耳曼式的「穩重」一直是這家公司區別於那些法國、意大利同行的標籤。

但這並不是全部,甚至說是一種「偽裝」——其雄心和競爭力一直在壯大。正如集團全球CEO Claus-Dietrich Lahrs在接受本報專訪時表示,「我們區別於競爭對手的獨特性,是需要展示出高水平的國際化的統一性。這是目前最重要也是最具挑戰性的事情。」

在他看來,奢侈品王國的遊戲規則已經被全球化改變:當下中國市場的增長與變化,也許不久就會出現在拉丁美洲進而是歐美成熟市場,這是一種「統一性」;而不同的市場需求和消費者期待依舊不同,所以擁有運作不同品牌的「多樣化」能力同樣重要。

不變也依舊存在,這就是保持一個奢侈品品牌的「傳統」——在保證質量卻不止步質量的前提下全力創新。

Claus-Dietrich Lahrs重申了在2015年公司30億歐元的銷售目標。而根據2011年財報,當年公司銷售20.58億歐,同比增長19%。其中中國市場增速更達 57%。以此複合增長率,完成目標並非難事。在具體策略上,他則強調「一是調整區域市場,二是自主經營更多店舖。」

但又回到開始的問題,2012年會不會是一個2009年?如果是,「穩重」會否讓HUGO BOSS區別於他的對手們?

多管齊下

《21世紀》:近期,和HUGO BOSS同樣處於一線的奢侈品集團公司在中國都有很大的擴張計劃,但是你們相對而言一直走的很穩健,為什麼?你們近期的發展計劃會是怎樣?

Claus-Dietrich Lahrs:18年前我們在中國開了第一家店。現在我們在大中華區的自營店舖已經超過100家。就最初在中國的發展來說,我們是通過特許經營夥伴的方式來 經營的,因為我們需要借助合作夥伴的幫助在一個相對陌生的市場進行發展。現在我們開始逐步發展自己的直營店舖,因為我們意識到與終端客戶保持緊密聯繫的必 要性。這就是我們現在所做的事情,也正是我們通向成功的最重要因素。

必須承認,對所有奢侈品廠商來說,中國是全世界增長最迅速的市場。換 句話說,這也是一個競爭高度激烈,並且非常成熟的市場,特別是對某些重點城市來說。這些城市不僅僅是北京、上海、杭州,而且出現在越來越多的被稱之為二線 甚至三線城市,比如南京、瀋陽,他們是區域市場的核心。所以,我們的計劃也已經開始在中國建立起非常強大的網絡,不僅是在一線大城市,而且要在區域市場也 具備相當的優勢。

《21世紀》:你此前提出,到2015年希望公司全球銷售額達到30億歐元,並表示「多管齊下是上上策」。如何理解「多管齊下」策略?

Claus-Dietrich Lahrs:我們是當前市場高端男裝的領導者。2011年我們的營業額超過20億歐元,市場份額也隨之增長。預計2015年,我們的營業額將從20億增長至30億歐元。

同時,我們也表明了將如何實現這一目標。首先,我們需要對各大洲的業務份額進行調整。歐洲將繼續作為我們最大的業務投放地區,亞洲和美洲的份額則會大幅增長。另外從不同的地區所產生的收益分佈能夠看出,未來我們會促使業務比現在更加國際化。

過 去,我們一直是非常成功的批發商形象,對終端消費者影響力有限。今後,我們將開設更多的直營店,通過零售方式和消費者直接接觸,促進業務份額大幅增長。這 意味著,與之前相比,我們將更多的開創及關注業務的高端部分,更好的展示自身品牌和產品,在品牌傳播、產品質量及消費者體驗上都將會有更出色的表現。

電商經驗

《21世紀》:在加大自營店力度和維護與此前加盟商關係之間,你將如何保證平衡,不出現渠道的動盪?

Claus-Dietrich Lahrs:我們與之前長期合作的彩虹集團一同成立了合資公司,因為這是可以讓我們的營運團隊能夠真正快速有效管理店舖的一種更為直接的辦法。

我們的合作夥伴在未來的發展計劃中發揮著舉足輕重的作用,他們也幫助我們更好的瞭解以零售為主導的市場所面臨的挑戰,因此我們非常樂意建立這樣的合作夥伴關係。

但有些時候合作夥伴對項目不感興趣,或客觀情況不允許他們繼續與我們合作,因此我們對各種的發展前景及結果持開放的態度。

最為重要的是,我們要的不僅是能夠掌控店舖的設計、風格和陳列,更在於我們正在儘可能地接近我們的消費者,獲得他們的反饋並融入到今後的產品系列中。

《21世紀》:我還看到公司對電子商務的重視,這塊目前發展如何?目前看奢侈品公司自營的電商業務多不成功,你們有哪些經驗可以分享?未來對這塊的目標有哪些?

Claus-Dietrich Lahrs:我們在歐洲及其他國家的電子商務業務開展的非常成功,也將繼續在歐洲其他國家開展電子商務業務。

從 明年開始我們將會在美國和中國發展網上購物業務。在中國市場,很少有奢侈品牌能夠為消費者提供網上購物的機會和體驗,包括在網上獲取信息、體驗產品等等, 即使人們會繼續在我們的店舖裡購物。與此同時,我們也在考慮,在那些物流並不順暢的大城市,我們如何讓那些找不到HUGO BOSS店舖的消費者有更好的網上購物體驗。

現在去談電商銷售佔整體銷售額的百分比還為時過早。我們的電子商務業務目前僅在歐洲起步,將於2013年在美國、中國開始發展,2014年進入俄羅斯,所以我認為現在說一個數字還為時尚早。

還有一個重要方面是物流,這不是我們的長項,所以我們會將物流進行外包。但是會確保消費者的體驗是完整順暢的,包括從產品開發、分類、選擇,到發貨至終端消費者,整個過程必須是完整順暢的。

新遊戲規則

《21世紀》:我們知道你在很多奢侈品公司工作過,然後也非常成功。他們成功的共同秘訣是什麼?你之前的工作經歷對你在領導HUGO BOSS時有什麼幫助?

Claus-Dietrich Lahrs:是的,我的確在奢侈品行業工作多年,如今在HUGO BOSS也工作了4年了。經驗,肯定會隨著時間而增長。

我們越來越需要考慮的是公司區別於競爭對手的獨特性,我們需要展示出高水平的國際化的統一性。這是目前最重要也是最具挑戰性的事情。

世界越來越小。我相信,如果你想運營時尚品牌、奢侈品牌,你看到的某一個地區或國家的表現與趨勢,勢必會在未來出現在全球其他地方。因為世界已經高度緊密的聯繫,消費者對某個品牌也有某種同樣的國際化的預期。

比如銷售增速。我們在中國市場正在經歷的快速增長,也同樣會出現在其他亞洲市場。這樣,你看待中國市場很重要的一個方式,也是你考慮未來西歐或者美洲市場的方式。

再比如品牌傳播。5月18日我們在北京舉行的BOSS Black時裝秀將會廣為傳播,通過社交媒體,通過我們消費者群體、潛在消費人群或者相關群體,非常快速及時的傳播到世界的各個角落。

你必須認識到也是非常重要的是,如今的奢侈品市場已經是一個全球市場。你在中國所做的一切立刻就會出現在美國,甚至拉丁美洲。我們今天在德國的決策明早就會反映在北京的市場。

此 外,我們不僅僅只有一個品牌,我們是HUGO BOSS奢侈品集團,我們擁有男裝高端品牌BOSS Selection、核心品牌BOSS Black、都市休閒品牌BOSS Orange、功能運動品牌BOSS Green以及馬上將進入中國的前衛時尚品牌HUGO,這些不同的品牌可以去滿足不同消費者群體的需求。所以我們瞭解如何運作不同的市場,瞭解不同的消費 者。

就像配飾市場一樣,比如手提包,手錶,你需要滿足不同類別的需求。比如包,就有小號,中號,大號之分。在服裝市場,同樣也包含高端溢價產品的市場,但是你必須有跨越全球市場的不同的策略和消費群體,所以你必須看到美洲市場、歐洲市場還有亞洲市場之間的不同。

我們也相信,具備了這種運作不同品牌的能力,就可以滿足不同的市場需求和消費者期待,你也就擁有了未來與其他重要品牌進行競爭並獲得成功的優勢。

《21世紀》:你認為如何保持一個頂尖奢侈品牌的傳統,你所認為的奢侈品的DNA有哪些?

Claus-Dietrich Lahrs:首先,經驗是非常重要的。品牌不是一蹴而成的,建立一個全球性的企業需要時間,需要專業知識,同樣也需要一個團隊來打造和展示品牌,集思廣 益,確保業務發展的同時避免過大的風險。因此,需要進行風險評估並確保真正意識到挑戰和風險的存在。然而,這正是我剛才所說的經驗,因為經驗能夠讓你做出 這樣的評估。

對於奢侈品行業來說,我認為擁有傳統是非常重要的。

比如我們在西裝製作方面有著優良的傳統,目前我們就推出 了BOSS Selection量身定製服務。我們在新產品、新系列開發方面所做的一切工作,都由專家在德國進行,他們經驗豐富,對新產品的廓形、合身度和質量方面精 益求精。我們擁有的傳統,一方面讓我們用最精確的方法保證質量,另一方面也確保我們在即將問世的新系列中有所創新,絕不止步於質量。這是我們感到非常自豪 的地方。


展現 水平 國際化 國際 統一性 統一 最富 挑戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34217

找外資國際化 蔡燕萍輕忽後坐力?

2012-6-11  TCW




沒有了蔡燕萍的自然美,正上演著一場創辦人與私募基金的理念之爭。

五月中旬,自然美在台舉辦四十週年慶祝活動,但,這麼重要的品牌活動,現場卻不見過去常被和自然美畫上等號的創辦人蔡燕萍。這不是蔡燕萍第一次缺席自然美 的重要場合。二○一一年自然美股東會,蔡燕萍缺席,根據年報所述:「本公司主席蔡燕玉(蔡燕萍本名)博士(因進行植牙)獲醫生診斷不適合外遊……。」

爭端導火線:引進凱雷經營績效變差

二○○九年,蔡燕萍為了讓品牌朝國際化發展,將自然美三二%股權(蔡氏家族所持有自然美股權的一半),以港幣八億多元(約合新台幣三十一億元)賣給國際私募基金凱雷(Carlyle)。蔡燕萍雖然仍為董事會主席,但實際經營權已屬於凱雷。

創立於一九七二年的自然美,由蔡燕萍從沙龍通路起家,以「自然就是美」為口號,在台灣美容Spa業市占第一的地位維持至今。一九九二年進入大陸市場,成為 大陸第一家外資美容化妝品業者。經營大陸市場八年,就開出一千二百家連鎖店,初期投資的新台幣一億三千多萬元,靠著獲利再投資,才八年,累積投資金額就已 經滾到近十億元,也就是說,八年的投資,報酬率是七倍。二○○二年自然美股票在香港上市。

但,近期媒體卻刊載,蔡燕萍無法認同新團隊的經營方式,甚至想要從凱雷手上買回股權。主因是新團隊的經營成效不如她自己經營的時期,翻開自然美生技的財 報,凱雷引進新經營團隊直接主導自然美的第一年(二○一○年)的營收只有港幣四億八千五百萬元,比起前一年減少了將近一成,當年獲利數字更是大不如前,只 有港幣三千多萬元,比起蔡燕萍自己經營高峰○八年的二億三千八百萬元,衰退幅度達八七%。二○一一年營收雖然回到○八年的水準,獲利卻只有當年的一半不 到。

關於蔡燕萍的不滿,自然美公關及傳播總監張季丹的回應是:對於有關議題,無法發表評論。

凱雷想法:內部到店面都須現代化

但,凱雷面對自然美獲利數字的減少,曾在伊士曼柯達(Eastman Kodak)二十三年,現任自然美集團首席執行官的曾新生接受本刊專訪時,不諱言表示:「我們(管理階層)滿貴的啊!」曾新生為自然美引進約十位高階經理 人,包括首席財務官陳耀榮、零售管理副總裁李明和、首席營銷官戴豔婷,都是在國際大企業有十幾年經驗起跳的高級經理人。

從財報中揭露的雇員酬金顯示,凱雷未入主前的○九年,五名最高酬薪人士,扣除一名董事後,餘下四名的酬金共為港幣五百八十萬元。二○一一年五名最高酬薪人士當中並無董事,金額卻高達了港幣四千二百零六萬元。

曾新生指出,自然美目前正處於改革的過渡階段。他說,自然美雖是一家上市公司,但是企業內部還是非常落後,用的是文書簽呈居多,他第一次出差回來報帳,秘 書直接給他現金和零錢,「內部居然還在用複寫紙,」曾新生說。所以,他先改革公司組織、電腦和財務系統等等,要讓自然美更「現代化」。

此外,過去自然美的加盟者多為內部員工創業開店,或是客人很喜歡產品,用久了乾脆自己開店,「但是問題在,他們不是生意人,他只是愛產品,卻不知如何管 店。」曾新生說。因此,自然美規定所有的舊店鋪改成「新形象概念店」,把過去類似家庭美容院的形式,改成窗明几淨的專櫃陳列和高級Spa的前店後院模式, 這樣的投資,平均約需花費新台幣四十至七十五萬元,由加盟者自行出資。

老加盟者想法:不想轉型或招攬新客人

然而,這樣的變革卻引起加盟者反彈。

位於台北市巷弄內一間五坪不到的自然美加盟者,店面的後面就是住家,店裡擺了三張美容床,旁邊還有自家的電視機。「公司有來建議我們改啦,說什麼櫃子要擺 靠牆壁兩排,還要再多一個房間做Spa,我跟他說不可能啦!那個房間我兒子要睡的,而且我也沒力氣再去幫客人做身體,」她說。

這位加盟者約五十歲,加入自然美已經二十多年,她說以前生意好的時候一天有二十幾個客人,還要請三位美容師,現在全店只剩她一個人做,一天做不到五位客人,「小孩都大了,我是當作興趣,客人都是老朋友,來做臉就當作是和她們聊天,不用招攬新客人。」

曾新生有他的立場。面對醫療美容整形產業大幅擴張,他直言:「舊店會被淘汰,這是市場的自然競爭,他不改,他活不了。」目前公司的行銷活動,也只針對新形 態店鋪做。「現在新的加盟者開始有白領、知識份子進來,我喜歡現在這個模式……,因為他把這個當作一個企業在經營。」

「有很多企業第一代的創始人,因為他成功了,他認為他會永遠成功下去,社會都不會變,都聽他的,事實上不是嘛!」曾新生說,蔡燕萍這時找凱雷進來是對的,「這種店再不轉型,慢慢的優勢就更沒有了。」

但,這或許才是,引發蔡燕萍反彈的原因。

更深一層思考,這可能也會是台灣中小企業,未來因為要擴張,而引入資金時,最容易碰到的兩難:企業理念與獲利前景孰輕孰重?

蔡燕萍想法:淘汰舊加盟者有違承諾

四十年前,自然美能發跡,就是強調提供小本創業,以協助創業上弱勢族群的女性。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出,這些加盟者婦女,幫蔡燕萍成就了事 業,對創辦人來說,是很難丟掉的情感包袱。「現在看來,這些人或許不是競爭市場裡的正規軍,會逐漸被淘汰,市場聽不到她們的聲音,但蔡燕萍會聽到。」

自然美淘汰舊的加盟者,某個程度而言,也是違背當初品牌的情感承諾,但蔡燕萍若原地不動,長期自然美也會受到考驗。極盛時期自然美在台灣曾有一千多家店,如今只剩三百多家,現在還面臨醫學美容的衝擊。

東盟生技業務經理侯美絹分析,醫學美容立竿見影,而且,非手術型的微整形如肉毒桿菌、玻尿酸,或是雷射光療等,有的只要一、兩千元,幾乎等於做一次臉的價 錢。亞洲大學保健營養生技學系化妝品組兼任講師張麗卿也直指,市場已經越來越小,自然美若不從頭徹底改造,會很難生存,至少,要開始和早期的方向做切割。

這,對蔡燕萍而言並非易解的議題。

至於當初蔡燕萍是否知道引入私募基金的「後坐力」這麼強?只有她本人才知道,截至截稿為止,我們尚未聯絡到她本人。

但,身為旁觀者,我們也無須以有色眼光看待私募基金。

中小企業難題:創辦人不認同改革方式

引入私募基金的好處是,對方可以迅速引入高階管理人才,將公司翻新與改革。但,政治大學企管系教授司徒達賢也直指,私募基金的目的是改革後,高價轉手賣 出。因此,他們的經營方式不一定會得到創辦人認同,台灣大學國際企業系教授李吉仁點出差異:「外來的經營者是往前看,不是往過去看。」因此,即便初期目標 相同,在執行過程中也總有歧異。

以蔡燕萍和凱雷為例,雙方都希望自然美國際化。凱雷希望國際化之後,賺更多的錢;但蔡燕萍只想著,自然美國際化後,能夠變身為國際品牌,也能讓她的加盟者 一起賺更多錢。她或許認為,私募基金經過三到五年共同經營,賺到錢就會脫手而不會傷害她的品牌。但卻低估,這段期間造成的殺傷力。

魚與熊掌難以兼得的道理不難理解。但涉及創業四十年累積的情感包袱,蔡燕萍面臨的掙扎,絕對比我們想像的大。

決策之難,在這場風波中,顯見無疑。

 
外資 國際化 國際 燕萍 輕忽 後坐力 後坐
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34339

三一集團宣佈總部將遷址北京 稱國際化需要

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-22/4MNDE3XzU2ODg4Mg.html

三一集團即將遷往北京?2012年11月21日,三一集團董事、三一重工董事長梁穩根在內部早餐會上突然宣佈了三一有關遷往北京的決定——三一集團職能總部和各核心事業部將全部遷往北京市昌平區,長沙基地將僅保留泵送事業部。據悉,職能總部的搬遷被要求「兩個月內全部完成」。

20年前的1992年,梁穩根和他的創業團隊曾經作出過第一次「遷都」決定,將總部從漣源遷往長沙,此舉開啟了三一20年的騰飛歷程。本報記者張冬萍長沙報導

職能總部年內完成搬遷

三一集團始創於1989年,2011年銷售收入達到802億元,旗下擁有三一重工和三一國際兩家上市公司。位於長沙的三一職能總部是三一的決策和管理機構,主要包括三一重工董事長辦公室、三一集團總裁辦和三一重工總裁辦,以及行政總部、人資總部、財務總部、經營計劃總部等核心職能部門。此次三一重工職能總部搬遷,「三辦」和三一全部核心職能部門都將遷往北京,涉及30多名副總裁及以上的高管及職能總部1000多名員工。

三一外遷後,將投入北京市昌平區的「懷抱」。早在2003年,三一集團就在昌平區投資設立了北京市三一重機有限公司,從事旋挖鑽機的研發生產,三一重工完成股改之後,三一重機被納入三一重工。目前,三一除了在北京市昌平區建立了樁機產業園外,還計劃投資50億元建立風力發電成套設備產業園。

三一員工以「震驚」兩個字來描述獲得上述消息的心情。「事先沒有任何徵兆,最高層從討論到進入決策程序,大約半個月不到。」

三一重工或變更註冊地

經過20多年的發展,三一集團在國內擁有五大產業基地,產品涉及以「工程」為主題的機械裝備製造業各個領域,這些生產基地和產品線歸屬於六大事業部,其中泵送、路機、港機和起重機位於長沙,是三一的四大核心事業部。此次搬遷,位於長沙的路機事業部、港機事業部和起重機事業部將全部遷往北京,長沙基地將僅保留泵送事業部。

昨日早餐會之後,職能總部在第一時間宣佈了立即搬遷的決定,要求最遲在下月底以前,包括三一重工董事會辦公室、三一集團總裁辦和三一重工總裁辦在內的「三辦」領導班子率先完成搬遷。「北京市昌平區政府熱烈歡迎三一前去投資興業。」

三一四大核心事業部中,除三一港機外,其餘三大事業部均屬於三一重工。在2011年三一重工507億元的主營業務收入中,混凝土泵送機械佔260億,路面機械和起重機械的收入接近60億,而後者將由「長沙製造」變成「北京製造」。不過,三一內部人士稱,事業部經營性資產的具體搬遷方案仍有待進一步協商,前提是平穩過渡,不影響上市公司的正常運營。

對於三一重工的註冊地是否一併外遷,三一內部人士轉述三一最高管理層的說法稱:「能遷就遷。」言下之意是,三一重工去意已決。

[原因]

出於國際化需要

三一重工一位不願透露姓名的高管表示,三一作出將總部遷往北京的決定,主要是出於國際化的需要。「性質和目標就跟1992年三一從漣源遷到長沙一樣。」

11月10日,在京參加十八大的三一重工董事長梁穩根表示,「三一將力圖在2012年實現銷售額達到1000億的『五年目標』已經基本完成。10年後,三一的銷售額至少實現3000億元。」

三一集團要實現從1000億向3000億的跨越,國際化是必由之路,將職能總部遷往要素經濟資源更豐富的北京,便成了自然而然的選擇。據內部人士稱,在總部搬遷的同時,三一集團的發展戰略也將作相應調整。

而11月10日,梁穩根在十八大新聞中心接受採訪時說,「三一的發展得益於湖南這塊土地良好的投資環境,三一不會徹底離開湖南。」

當然,三一搬遷的背後,是否還另有隱情,一切尚待三一自己來解密。記者張冬萍


三一 集團 宣佈 總部 遷址 北京 國際化 國際 需要
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40288

服務業追求成長 非要國際化嗎?


2013-03-11  TCW
 
 

 

近來國內的餐飲連鎖與零售通路,掀起一波國際化的熱潮,先是八十五度C(美食達人)在台灣、中國、香港、澳洲與美國,合計展店超過七百家,餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫,鎖定泰國和新加坡做加盟。

為了追逐最低的成本與生產效益,台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例,國內龍頭統一超,在台灣開店超過四千八百家,但是進駐上海三年分店數約九十四家,仍謹慎展店。

前進國際市場獲取成長機會,但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本,各國消費者行為不同,難以複製類比,台灣服務業前進國際者多,但是成功者少。

徐重仁現為商業發展研究院董事長,其中一項任務就是服務業國際化,我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談:服務業該不該國際化?何時前進國際最好?

考量一:足夠體力短期就要成功,才可繼續拚下去

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):製造業追求最佳生產效益,全球布局無可厚非,但是服務業國際化的難度和複雜度更高,您認為服務業國際化有沒有其必要?

商業發展研究院董事長徐重仁(以下簡稱徐):當然,國際化是一個方向。比如以日本來講,無論是外食產業、零售業,過去很安逸在自己的國土發展,因為當時他們人口多,消費力強,但是現在不行了,已經夠飽和,不往外發展就沒有機會。

台灣很多(服務業)的國際化為什麼會不成功,最主要的原因就是,沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱,不強,例如,只要會做珍珠奶茶就想去國際化,這是用經驗法則去思考,假設你沒有SOP(標準作業流程),沒有物流系統,沒有一套完整的體系,你就出去,那一定失敗。

朱:通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度,最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路,假設國際化的體力比較不足,這是否是一條路?

徐:你要有授權的資格與能力,不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話,努力也不會得到相對的reward(報酬),一定要自己本身有實力,有一套系統,就可以去授權中國或亞洲地區,像Starbucks(星巴克)一樣。體質不好的話,就在台灣好好的做就好。

朱:你的意思是不用太快去國際化?

徐:不是、不是。我就會想說,第一個我在台灣還有什麼大的空間,台灣(本地市場)服務業的機會還是滿大的,還有空間。以外食產業來看,拉麵店不斷的開,假設飽和,沒機會,就不可能再容納這些人,外國人為什麼還是一直進來,所以我常說不是飽和,是市場重分配。

我舉個例子,當初我希望7-Eleven賣咖啡,大家會說為何7-Eleven要賣咖啡,過去已經賣過還證明失敗,為什麼還要賣?或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡?我說這是世界潮流,喝咖啡的人口一直上升,日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯,我們的話可能一杯不到。

人類雖然是不同種族,但是消費心理或行為,它是常態性的,不是單獨一家Starbucks就可以cover(覆蓋)所有的咖啡市場,所以我認為有機會。

譬如最近在講老年市場,大家為什麼不把這個看成是未來的機會?事實上這個都是一個可以發展的空間。

朱:你提到咖啡的例子,我想7-Eleven是特例,大多數服務業都是中小型,不太可能慢慢測試水溫、等時機,反倒容易失敗吧?

徐:關於timing(指推出服務時機),當然你要有足夠能力分析現況,當然不可能完全精準,很多東西都是做了,再退縮回來,然後再前進,進進出出滿多次。

我同意你的看法,也常跟大家講,你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運,因為7-Eleven成立的時代,市場是真空狀態,沒有人跟你搶,反正你失敗成功,翻來覆去,不會產生什麼危險。

我的建議是,(事業)短期一定要成功,這是第一步,成功才有體力繼續下去,通常創業家本身比較沒有問題,因為他沒有後路可退,一定要置之死地而後生,要拚才能夠生存。

大企業出身比較會有問題,負責的人會覺得,以前我的BU(事業單位)有多大,現在組織這麼小,所以要用更多人,組織更大,到最後(新事業)發展沒這麼快,就會越來越辛苦,成本太高。

朱:你提到的是服務多角化或國際化的選擇,前者是如果我一個很好的商業模式,我可以再推另一個服務不斷延伸,這是多角化,就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等;或者我把我最厲害的一個模式搬到國外,一直複製,像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇?

考量二:策略夥伴找體質好的合作,共用基礎建設

徐:統一超無止境的在擴張,還可以做很多服務,可以到中國大陸去複製,是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣,所以我最近常常在講聯合艦隊的概念,可以把在台灣經營體質好的(服務業)帶出去,把它們(指優質服務業者)帶出去後,一起建立infrastructure(基礎建設),讓這些一起去的公司、企業,能共用infrastructure。

譬如說,假設在某個省分,提供我們一個商場,我們從台灣選擇幾個行業,一起進入到那個商場。

朱:聯合艦隊的概念,有點類似傳統製造業的想法,以前製造業,整群到大陸昆山和蘇州,但是這前提是製造業本身有產業聚落效應,上中下游有協力體系,但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念,並非聚落,綜效從哪裡來?

徐:應該是一樣的!但通路的概念不是只有把(服務業)帶去那邊,而是說你要有個可以take care(照料)他們的infrastructure。

其實不是只有我的構想而已,例如在日本永旺集團(AEON),它也是這樣子,在中國大陸設很多購物中心,因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴,一起在海外設立商場(編按:永旺集團為日本零售業龍頭,旗下擁有Jusco等通路,進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌),就好像聯合艦隊這樣的構想。

考量三:人才引進發展潛力商機,讓外國人來取經

朱:基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌,除了我們進入國際市場外,還有另一種,是它在母國插起很好的旗子,吸引全世界的人到我這地方來朝聖,像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校,而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務?

徐:完全正確,我們所謂的國際化,不是只有我們到外面去,你講的那種是potential business(潛在商機),要很認真去經營,譬如說觀光醫療,我們看到泰國、馬來西亞和日本,他們現在已經在做,你到那邊去做健檢,它可以提供好的設施。就是你講的,我們吸引人進來。

台灣也是一樣,比如老人化的市場是存在的,到底怎麼走?怎麼去做?我們可以去學習人家的business model(商業模式),就像我過去在統一超經驗都是這樣,都是搬人家的東西回來,再去改造,就變成自己的東西,吸引外國人來。

還有我要提醒,potential market(潛力市場)除了中國大陸之外,還有印尼或者菲律賓,服務業本身的定義滿廣義的,我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。

【延伸閱讀】符合3大要點,才有優勢走國際化的路

服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點:1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力;2.在國內的市占率要高;3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合,為追求成長,國際化是可以走的路。

台灣企業在第3點上比較容易吃虧,但是可以考量與當地企業合作,用授權的方式進入國際市場或許會較為容易,但是如同徐重仁建議,企業本身要有很強的運作能力與核心價值,才能在授權中享受利益。

企業國際化時還容易忽略一點:當地市場周邊設備是否齊全,如果周邊環境不配合,即使是有強大核心能力的服務業,也很難快速施展開來。例如,沃爾瑪(Wal-Mart)有能力在美國建立強大的物流體系,但是中國卻因為當地供應商發展程度低,無法接合沃爾瑪的服務,導致國際化之路更顯辛苦。

至於,到底該多角化或者國際化的選擇,判斷標準是:第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度,容易轉移,多角化則優先國際化,反之亦然。

雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化,這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢,由於台灣是淺碟型市場,我建議中小型服務業,別把國際化選項放太後面。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

服務業 服務 追求 成長 非要 國際化 國際
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53679

李東生:國際化需趁早

2013-03-25  NCW
 
 

 

並購最核心的判斷集中在戰略上,而評估企業自身能力是非常困難的決策

【對話背景】

越來越多的企業在制訂和實施自己的國際化戰略,國際化道路誘人卻佈滿荊棘和陷阱。中鋼在市場高點時溢價收購了中西部公司,卻很快發現需要投入巨額資金完成基礎設施建設才有可能將礦運到港口,而基礎設施修建權還不在其手。

上汽擊敗藍星收購韓國雙龍汽車,卻在進入數年後陷入與工會的激烈衝突,不得已選擇黯然撤退。在進入一個全然陌生的國家和市場之後,幾乎每家中國企業都有同樣的感慨——“走出去的挑戰總比想象中的多” 。

日前,中海油的一位內部人士在談到中海油以千億元人民幣為代價收購尼克森的交易時,仍語氣沉重地表示: “能不能整合好還不好說呢,搞不好把中海油也搭進去。 ”TCL 是中國較早發起國際並購的企業之一,其海外整合的過程一波三折,可以說經歷過生死關頭的考驗,直到近兩年才逐漸從國際化帶來的一系列消化不良後遺症中恢複。

2004年,在國內傳統 CRT(陰極射像管)彩電市場趨於飽和,而手機設計和渠道優勢不敵國際競爭對手等因素影響下,TCL 集團董事長李東生先後接過了法國兩家全球500強企業——湯姆遜和阿爾卡特拋來的橄欖枝。

“在開了無數次會之後,我們最終做了這個十分困難的決策。 ”李東生說。

TCL 以約3.699億歐元(約合人民幣37 億元) “蛇吞象”吃下了湯姆遜集團的彩電業務及阿爾卡特的移動電話製造業務。

當時(2003年) ,TCL集團(000100.HK)總營收282.5億元,淨利潤不過5.7億元。

後續的情況泷所周知。海外業務帶給 TCL 的是連續兩年的虧損,其中2006年虧損高達19.32億元,直到2007 年 TCL 集團方才扭虧微利,其間還不得不對其歐洲業務實行破產重組。再經過將近五年的整合和調整,2012年TCL 實現營業總收入696.29億元,比九年前未海外並購時增長了近2.5倍;實現淨利潤12.73億元,整體淨利潤率仍然只有1.83%。其中,主營智能手機的TCL 通訊(02618.HK)實現銷售收入97.74億元,全年仍虧損1.69億元 ;主營液晶電視的 TCL 多媒體(01070.HK )實現銷售收入323.00億元,淨利潤7.65 億元,淨利潤率為2.37%——但這仍低於競爭對手創維數碼(00751.HK)的盈利水平,同期創維的整體淨利潤率為3.77%。但李東生並不後悔選擇了走出去戰略。他承認 TCL 代價巨大,但如果再給他一次機會,還會做出同樣選擇。

“如果沒有海外並購,TCL 的彩電產品不可能取得出貨量全球第三、市場份額全球第四的業績。從戰略上講,我們的國際並購已經達到了預期目的。 ”李東生在“兩會”期間接受財新記者專訪時 表示。在他看來,正是“走出去” ,讓TCL 未來有希望成為中國彩電行業最有規模和效益的企業——當然,走出去的效益還需要證明。

不過,如果時光可以倒流,李東生表示,TCL 的準備會更充分,考慮會更周到,很多慘痛的教訓可能扼殺在開始階段。

中國企業的海外並購仍在加速。根據普華永道的報告,2012年中國投資者海外並購規模創下歷史新高,中國對外投資總額為652億美元,較上年大幅增長54%。普華永道預計,2013年中國海外並購規模仍將繼續擴大。在走出去之前,不妨聽聽李東生——這位先遣者的建議和忠告。

【對話摘登】

財新記者:通過海外並購,企業可能獲得快速突破全球市場、技術和供應鏈的機會,但 TCL對湯姆遜和阿爾卡特的並購,讓業界、學界不少人士認為,並購衰弱品牌代價過大。你是不是一個愛冒險的人?你自己怎麼評價TCL國際化的得失?

李東生: 我自認是比較謹慎、嚴謹的人,並不喜歡冒險。事實上,我是工程師出身,對業務有務實的判斷,並不是簡單 追求企業規模的國際化。

現在從戰略上來看,我仍認為我們當年的並購是對的。沒有對湯姆遜彩電的這樁跨國並購以及後來TCL 產業規模的擴大,我們真的沒有底氣去投資華星光電。因為華星光電最大的問題是產品銷售,只有達到一定的產業規模,才能內部消化相當比例的面板產品。

而阿爾卡特的並購更說明問題。沒有阿爾卡特的並購,我們的通訊業務可能早就死掉了。2003年最早拿到手機生產許可證的12家中國企業,現在已經所剩無幾。當前我們在全球產業中進入了前十名,這也是並購帶來的成果。去年TCL 通訊的銷售90% 左右都來自海外市場,我們的通訊產品在歐洲和拉美主流市場都有很強的市場地位。通過並購,我們的戰略目標基本實現了,使得TCL 成為未來很有競爭力和發展潛力的中國企業。從這個意義上講,我們付出的代價是值得的。

不過,現在仍處虧損狀態的 TCL 通訊也有一些難題亟待破解,比如智能手機未達到規模效益,高端機技術上還有待提高等。 TCL 通訊的業務幾乎全在國際市場,近年來海外市場的不景氣也造成了銷量下滑。

國際並購的好處是能夠短時間內取得市場、渠道和客戶,使得公司的產業鏈、 品牌、 技術甚至工廠、 設備得到提升。

而並購的挑戰在於,企業的業務突然有一個跳躍性的增長,管理的跨度突然有一個巨大的提高,你如何管好它?

另外並購是一個機會事件,面臨並購機遇時需要評估自己的戰略和能力,而這是非常困難的決策。在並購湯姆遜和阿爾卡特時,我們團隊為此開了無數次會,有很多風險我們當時也看到了,當時我們最糾結的,也是我們到底能不能克服這些風險。

財新記者:你在做企業重大決策,比如國際收購和重大投資時,最關心或最重視的是什麼?最核心的判斷集中在哪一點上?

李東生 :首先是看這個收購或者投資是否符合公司的長遠發展戰略,其次要對和戰略相匹配的市場形勢進行分析,第三則是企業自身在做相關決策的時候,要瞭解自身是否有足夠的支撐能力。

我認為做重大決策的時候最核心的判斷應該集中在戰略上。因為一般大的並購和大的戰略投資,所涉及的資源投入都是大量和集中的,必須符合企業的發展戰略。拿TCL2004年並購湯姆遜、阿爾卡特來說,我們將其視為 TCL 國際化戰略的一個重要支點,因為在此之前,我們的海外業務量比較小,甚至歐洲和北美市場業務幾乎是空白的,這次並購能夠讓我們形成全球的產業體系和市場、渠道,特別重要的是能在空白市場站住腳跟。

再拿華星光電的投資來說,彩電是我們最重要的核心產業,而彩電的上游液晶面板又是最重要的核心技術部件,擁有面板產業才能夠建立和提高整個彩電產業的競爭力。

財新記者:假設給機會重新去做這兩項海外並購,你們的哪些做法會有所不同?

李東生:事實上,當年我們並購是可以通過資本市場、股權融資來做的,但我們對並購之後可能遇到的挑戰和風險考慮得不夠,當時用的是債券融資手段,認為很快就能實現經營目標。

當時我的預估是最多18個月實現盈利,但收購後的整合難度和虧損狀況都大大超過了預期。在我們最初宣佈並購項目的時候,TCL 的股價漲了很多。

如果當時用股權融資的話,後面解決並購當中的一些意想不到的困難時,會有更大的空間,不會搞得那兩年財務那麼緊張。這些做法都是可以改善的。

財新記者:對於消費電子、消費品製造產業來說,國際化是必然趨勢嗎?

李東生 : 我們的競爭對手都是全球化的企業,沒有哪一個消費品企業靠本土市場能夠持續成長。早年的歐美和日本,一些起初業績優秀但只守本土市場的企業,最終還是被淘汰了。中國企業也不會例外。

中國自有的市場容量、需求量很大,中國企業只靠本土市場在相當長時間里也能生存發展,但未來隨著經濟全球化的深入,中國產業市場進一步開放,你不走出去,人家就會打上門來。

當前國內只有一些有一定準入門檻的產業還沒有完全對外資開放,比如金融服務、資源、電訊類企業和一些基礎設施、交通鐵路等。像消費產品,無論是電子、服裝甚至汽車,大部分的產業領域走出去的趨勢都很明顯,企業必須有全球視野。

而企業國際化要趁早,早一點會更有利一些。任何投資都有風險,但是不做這個投資又會有另一些風險,這就需要企業有前瞻性的評估和判斷。所有成功的企業,都是在不斷地創新和突破中發展起來的,沒有創新和突破的勇氣,就會死得很快。

財新記者:去發達國家拓展國際業務和去發展中國家有何不同?你認為中國企業走出去的第一步應該邁向哪裡?

李東生:發達國家和發展中國家的商業環境和市場環境有較大差別。比如,在發達國家大多數時間是忙於商業運作,並不很需要跟政府打交道 ;而在發展中國家,每一個國家的政治制度都會有差異,同時會有不同的經濟發展水平和經營方式。

TCL 選擇從新興市場開始,1999 年開始在東南亞開拓業務,第一站選擇 的是越南,因為越南的政治經濟制度和經濟發展水平與中國差距不大,然後再以越南為突破口擴張到東南亞國家。在大部分東南亞國家,華人在當地的經濟活動中都有很大的影響,可以利用華人經濟圈的渠道來拓展業務。

對於中國企業來說,選擇當地華人作為開始進入市場的合作伙伴是比較有效的。經過2004年並購湯姆遜和阿爾卡特以後,TCL 才開始進入歐洲和北美市場。

財新記者:企業走出去之前,必須做好哪些準備?

李東生:海外業務對大部分中國企業來說,都是一個需要重新學習和適應的新業務形態,基於當時的經驗、能力來判斷,很難把後面所有的風險都想象到。

即使你找了專業的中介機構如律師、會計師、投資顧問來幫你,但做決策的還是企業。企業必須在資金、資源上充分準備,才能克服並購中可能或必然發生的困難。

另外,團隊建設也是至關重要的。

很多企業都會面臨兩難的選擇,你不去做跨國投資或沒有大的並購的時候,你很難有相應的人才,這種人才大多需要先有一個舞台才能找到。同時要考慮對後續團隊的建設計劃, 去哪裡找相應的人才,通過什麼方式去提升現有的人的能力以適應國際化的需要?這些必須想清楚。

財新記者:你是如何從無到有打造出國際化團隊的?

李東生 :與國際巨頭相比,我們最大的差距依然是人的能力。

國際化不是把中國人都派出去,海外的經營組織還是以本地化為主。企業要想將國外的團隊改造成和中國員工一樣的觀念是不可能的,更多的是多一些相互的瞭解、理解和尊重,形成基本的工作準則和要求,雖然文化觀念有差異,但工作的標準、要求基本是一樣。對於國外的本地團隊,如果把他們管得太死,讓他做什麼就做什麼,那是沒有競爭力的。更多的經營決策要靠他們在現場做出判斷、建議或者直接決策和承擔責任,很多具體的事情要他們自己做決定。

因此,要能調動當地人的主動性、潛能和積極性,否則就是不成功的國際管理。

財新記者:你覺得中國會出現類似韓國三星這樣的國際化公司嗎?索尼前任CEO出井伸之認為十年內中國企業會面臨日本企業當前的困境,你怎麼判斷?

李東生:三星過去十年在全球電子產業中表現最好,日本企業雖然相對競爭力在下降,但日本企業的綜合實力仍不可小覷。像松下上一個年度虧損了90多億美元,但大部分中國企業的淨資產都沒有90多億美元,虧得起仍說明松下實力很強大。

TCL 于2011年提出十年內進入世界五百強的目標,我們還有很長的路要走。但隨著中國經濟的發展,我們一定會有一些企業達到世界一流的水平。也許中國企業會面臨很多日本企業類似的挑戰,但是結果會不一樣。

中國經濟持續成長的大環境能給中國企業很好的發展空間,而電子家電產業領域的中國企業,在工業能力、技術能力、全球化經營能力方面仍有繼續提升的空間。

過去十年,日本企業為什麼受挫?

是被韓國企業和中國企業在不同的領域超越的;而未來十年,能夠超越中國企業的新興力量暫時還看不到。

李東生 李東 國際化 國際 趁早
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54181

海航國際化路徑

2013-03-25  NCW
 
 

 

海航創業20年來,已由一家單一航空運輸企業,成長為總資產近3600億元、年收入逾1200億元的大型企業集團。

海航從2007年收購境外酒店開始,陸續在航空、物流、旅遊等方面尋求國際兼併、合資合作的機遇,利用海外的平台,進一步發揮協同效應,使海內外資產質量都得到提升。

2012年10月,海航集團完成對法國藍鷹航空(AIGLE AZUR)48%股權收購,這也是國內航空公司首次投資歐 洲航空公司。此項收購被視為海航近年來構建國際化戰略的最新注腳。憑借此項交易,海航集團有望繞道海外獲得巴黎至國內主要城市的航權。不只如此,以藍鷹公司為延伸平台,海航將由點到面搭建連通亞洲、歐洲、非洲的國際航線網絡。

獲取全球優勢資源的配置是海航渴求的目標。

邁向全球性卓越

對法國藍鷹航空的股權並購,正是海航“另辟蹊徑”獲取國際航權資源的成功案例。海航集團董事局主席陳峰對媒體表示:“並購素來是海航發展的一個有效的方式,是海航除了內生增長之外,實現快速擴張的一個很重要的戰略手段。”正是通過一系列高調的重大國際並購,海航以航空領域為切入點,打通包括現代物流、旅遊、金融等上下游產業,獲取海外優質資產,進行快速擴張。

2010年,海航收購挪威Offshore Heavy Transport AS(簡稱“OHT”)公司多數股權。OHT是全球第二大半潛船公司,擁有4艘用油輪改裝的半潛船,主要從事高端市場的運輸服務,收購半潛船公司無疑對中國加強在大型設備運輸方面的話語權與定價權起到了很重要的作用。

2011 年 12 月,海航斥資 10.5 億美元收購 GE SEACO 100%的股權。此案成為當年全球最大的並購案之一。GE SEACO是通用電氣旗下的全球第四大集裝箱租賃公司,擁有並管理近百萬標準箱(TEU)的各類集裝箱,公司業務網絡覆蓋6大洲,其集裝箱出租率、回報率均處於行業領先地位。

今年2月,海航入資西班牙NH酒店集團20%股權,總投資額約2.5億歐元,將與NH酒店集團在大中華區成立合資公司,拓展中國酒店市場,並與海航旗下的航空、旅遊等產業進行密切的商業合作。

被稱為“國際化主義者”的海航,正是通過這種國際化擴張路徑,致力于實現在未來5-10年內海外資產占比30%-40%,收入占集團比重30%-40%的戰略目標。

國際化築基多元戰略

如何在嚴重飽和的樞紐找到棲身的基地,對地方性航空公司出身的海航而言無疑具有更為深遠的戰略意義。2006年海航取道香港,通過收購兩家當地航空公司,組建香港航空。

成為內地首家擁有香港基地的航空公司。

香港對於海航的國際化航線網絡構建有直接的作用,即在香港這個國際性的航空樞紐中,通過密集的亞洲地區中短程航線運營,實現通往其他地區的客貨的中轉,從而達到第六航權的使用與突破國際航線市場管制政策的國際化發展目標。

海航視香港為其國際化拓展的戰略重鎮。並在2010年和2011年,通過快速地收購澳大利亞ALLCO公司飛機租賃業務、香港美輝證券、香港康泰旅行社從而初步形成以航空旅遊、現代物流、現代金融為主體的海航香港產業群,初步建成了面向國際的產業平台和資本平台。

陳峰向記者介紹,海航海外資產運營良好,資產質量得到了提升。海航已處在全球化業務的快速發展階段,海外發展戰略的重心主要是圍繞集團核心產業鏈條,獲取高價值的資產、業務網絡和運營能力,通過整合有效地進行全球化資源配置,最終實現服務品質和盈利能力的同步增長。海航的國際化發展不僅要做大規模,也要做強實力。

來自海航集團的數據顯示,截至2012年底,海航在境外實體運營企業28家,境外資產逾750億元,占集團總資產的 21%;境外收入136億元,占集團總收入的 11%。

縱觀海航的國際化戰略,主要是借助國家優惠政策,圍繞現代服務業,採取融資租賃、股權投資、補償貿易、遠洋運輸等組合方式對外投資,控制投資風險,爭取投資收益,並通過跨國運作積累國際化經驗、培養國際化人才。

 
海航 國際化 國際 路徑
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54191

文化產業進軍海外:國際化運營 超越文化差異

2013-05-20  NCW
 
 

 

今年4月,大連萬達集團傳出消息正在洽購英國老牌電影院線,此舉再度震驚業界。因為僅在半年之前,大連萬達剛剛以26億美元的價格,收購了美國第二大院線集團 AMC 娛樂控股公司。

伴隨著中國經濟的崛起,中國文化產業正以旋風般的速度漂洋過海,這背後既有國家提升文化軟實力的努力,大力推動文化企業“走出去”的政策支持,更有企業尋找新的市場機遇,融入全球文化產業鏈的野心。

但是,與任何想要走出去的企業一樣,中國文化企業要想跨出國門,融入全球文化產業鏈,在保留自我特色的同時,更要跨越文化差異,形成國際化的運營模式。

從輸出到並購

正如許多把眼光瞄向海外的企業一樣,國內的文化產業也不甘落後。據中國海關總署統計,中國2011年全年出口文化產品187億美元,比上年增長22.2%。2012年全年文化產品出口額為 217.3億美元,同比增長16.3%。在中國製造業面臨成本高企和外需不足的雙重壓力時,文化產品的出口卻依然連續數年保持穩步增長態勢。這不僅得益于國家政策的扶持,也源於自身實力不斷增強的國內文化創意產業對於海外市場的重視。

曾拍攝電影《玉觀音》、《吳清源》等優秀影片,控股“世紀環球電影院線”的中信文化傳媒集團,早在公司成立之初就著手研究衝刺國際市場的投資方向,立志成為中國的“時代華納”。2008年,騰訊就向韓國風險投資企業 Capstone Partners 經營的 Capstone 風險基金出資100億韓元( 約合人民幣5600萬元),對韓國遊戲企業進行投資。2012年,四大出版集團的組建,也被看作是官方層面為文化企業走出去,參與國際競爭所做的現實準備。

當然,將產品送出國門,只是中國文化企業國際化的第一步。

當企業能力逐步增強,謀求海外並購,在海外建立獨立的運營平台,甚至為當地客戶開發本地化文化創意產品,也逐步納入文化創意企業跨國化發展的視野。

曾經服務過許多內地企業的匯豐銀行在香港的中國企業海外服務部負責人表示,一些企業剛開始出海常常只是為了滿足貿易需求,漸漸發展為為了海外投資需求,甚至是海外並購需求。文化產業飄洋過海的經歷同樣符合這樣的規律。

據央視報道,從 2000 年到 2011 年 8 月份,中國總共有 400 個並購案例發生于文化產業當中,越來越多的文化企業開始通過並購模式實現企業的快速擴張。就如從地產商轉型文化娛樂產業的大連萬達集團,收購AMC後,它已然成為世界上最大的電影院線運營商。

打造國際化運作模式

文化產品不同于物質產品,從內容上看,不同文化的差異性是產生吸引力和競爭力的源泉。但在當今這樣一個由西方國家定義了遊戲規則、產業發展方式,甚至文化思潮的時代,中國的文化企業要想走向全球,需要思考自身定位,對中國元素進行重新包裝和闡釋。

就像近年來的寶萊塢電影、日本動漫和韓劇風潮一樣,中國的文化創意產品要融入全球文化產業鏈,企業的營銷運作都要更加國際化。

在海外市場,中國遊戲產業一直表現不俗。完美世界等一批中國自主研發網絡遊戲的企業,已經從單純依靠海外代理、成立海外子公司,到整合全球知識產權,直接面向全球開發產品,嘗試深度拓展全球市場。

完美世界互動娛樂公司總裁竺琦說,從成立之初公司就定下了國際化、全球化的發展戰略。完美世界最早有一條規則,就是“不做不能出口的遊戲”。如今,完美世界已成功將旗下產品出口至亞洲、歐洲、北美、南美等100多個國家和地區。完美世界還收購了日本最大的遊戲運營企業之一C&C Media,並通過一年多的磨合,最終實現了在日本市場自主經營。

而2009年9月出版的熱門書籍《走遍中國》,其在全球市場的成功,也說明瞭國際化運營模式的重要性。這本書從市場調研、框架設計、編寫大綱到撰寫,完全走國際化運作模式,外研社對漢語教學的經驗和麥克米倫出版公司對國際市場的理解,最終成就了《走遍中國》的熱銷。

跨越文化障礙

當然,即使是像完美世界這樣的成功企業,在海外並購上也需要多年準備。竺琦在總結經驗時說,海外並購,不僅要瞭解被並購的企業,還一定要瞭解當地市場,瞭解所在行業在當地的運營規則,對當地的法律法規等等細節也要有清楚的認知。完美世界每一項並購都要經過3-5年的規劃,在海外積累了足夠的經驗,才開始進行並購的運作。同時,遊戲行業,尤其是文化創意產業的海外並購,還要注意本地化的文化融合問題。

因為,文化差異實是中國企業海外投資時要跨越的一大難題,文化企業概不例外。據匯豐銀行開展的中國企業海外拓展調查顯示,有22%的受訪者認為當地語言溝通難、文化差異大是海外發展的一種市場阻力(參見表1)。而且,相對於成熟市場主要來自于經濟減緩需求萎縮的阻力,在新興市場,企業更大的挑戰則來自于文化差異38%(南美)和對當地政治環境不穩定產生的擔憂 61%(非洲)。

完美世界在並購融合中,一開始就保持了開放的心態,希望收購企業保持自己的本地化特色,即便收購後,也只是給每個公司派一位首席執行官,財務和人事都在當地招聘,在尊重創意娛樂產品自身極強的文化地緣屬性的同時成功實現了本地化融合。

其實,不單是文化企業,對任何企業來說,在並購的過程中,不僅需要強大的資金,更需要企業瞭解當地市場,融入當地文化。文化的理念和經營模式,有很多是難以憑借簡單學習就追趕的東西,國內廠商通過並購瞭解這種軟性的東西,才能真正實現文化的海外輸出。

此次,大連萬達意圖收購英國院線,也需要更加瞭解英國的文化產業經營環境。匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人表示,英國是一個非常成熟的商業社會,在以英國為代表的歐洲國家進行投資並購是一項非常複雜的工作,複雜程度遠高于貿易融資業務。

當然,除了企業自身的努力,一項成功的投資或並購案,還有賴于投行、銀行的支持,同時,還需要會計師、律師事務所、公關公司進行全方位專業化的服務。匯豐銀行在針對中國企業海外拓展的調查中也發現,許多中國企業希望從銀行得到多方位的金融服務以幫助他們開拓全新的海外市場,特別是“新市場的金融產品分析與推薦”(65%)、“新市場的中國客戶服務團隊”(56%)及“新市場的行業分析報告(商機及風險預警)”(51%)等方面(參見表2)。

擁有豐富經驗的匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人還表示,我們不會嘗試去推銷單一的產品給客戶,匯豐的整個服務可以貫穿于整個收購和並購的過程,我們會通過國內和國外業務部的聯動給客戶提供一個整體的解決方案。

借助這些“量體裁衣”式的全球性專業服務,中國文化產業有望更快地出使西域,並最終在全球文化產業鏈中扮演重要角色。


文化 產業 進軍 海外 國際化 國際 運營 超越 差異
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55869

花旗國際化的痛 Peobody又唱空

http://wallstreetcn.com/node/25638

Portales Partners研究部門主管Charles Peabody表示,受匯率市場大幅波動影響,花旗集團可能會蒙受高達70億美元的損失。這與很多分析師看好花旗集團今年的表現相矛盾。

BBG報導,Peabody是少數推薦出售花旗股票的分析師之一。他估計,如果美元兌日元、歐元和其他新興市場貨幣升值,花旗今年將可能將損失50-70億美元能滿足監管要求的資本,這佔花旗集團利潤的一半。這將是五年來最嚴重的外匯換算損失(匯兌損益 ),超過2011年的35億美元。

前花旗CEO Vikram Pandit為了幫助花旗從2008年的美國信貸危機中復甦,大力擴張了花旗的海外業務。而Peabody早在2005年初就成功預判抵押市場的暴跌,今天Peabody表示,今年花旗對海外市場收入的過分依賴正引起他的擔憂,因為全球經濟放緩可能會對花旗造成巨大的衝擊,程度將高於其它美國競爭對手。

57歲的Peabody表示:「如果存在高增長的前景,匯率風險是值得承擔的。但如果全球經濟增長放緩,這些風險將被放大,增長並不能抵消匯率風險。」

花旗的回應

花旗集團發言人Mark Costiglio表示:「花旗合理地對沖了其法定資本充足率的風險,降低了匯率對其的影響。」他還表示,根據國際標準,2013年底花旗的一級普通股本權益比率至少為10%,他指出Peabody去年的預測就錯誤了,花旗成功抵禦了去年的匯市波動。。

去年6月,Peabody表示,墨西哥比索和巴西亞爾對美元的大幅貶值,可能會造成花旗集團遭受30-50億美元的匯兌損益 。然而,最後花旗只披露了16億美元的匯兌損益 。

Peabody表示:「我錯的只是程度,而不是方向。」

根據會計原則,匯兌損益不會降低花旗財報中的盈利水平,但會侵蝕花旗的賬面價值,也就是總資產減去總負債的理論清算剩餘價值。

匯兌損益 (盈餘)會出現在「綜合收益」中,所以會對銀行的資本充足率形成影響。

花旗 國際化 國際 的痛 Peobody 又唱 唱空
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=58251

華為在倫敦設立財務中心,國際化更進一步

http://wallstreetcn.com/node/51959

華為將在倫敦設立財務中心管理該公司的國際財務活動,這是華為國際化的又一信號。

這個辦公室將設立在倫敦金融城,該團隊將負責執行大範圍的金融活動,包括財務和風險管理功能。

FT報導,華為已經僱傭多位資深銀行家來運營這一仍在籌建中的辦公室,並且開始低調地在倫敦城開始僱傭團隊管理一系列風控活動,包括管理外匯風險,對手方風險和國家風險。

這個辦公室可能加強華為與全球銀行以及金融機構的聯繫,這些金融機構為其許多最大客戶提供融資。

移動運營商一些時候會要求如華為這樣的哦設備製造商提供融資購買設備,儘管華為也可以作為融資中介出現。知情人士稱華為不會使用自己的資產負債表提供買方融資。

這個中心也將為華為提高自身的財務狀況,比如監控華為自身的頭寸情況。此舉受到了銀行家們歡迎,後者一直在鼓勵華為在如香港等地進行IPO。

然而,儘管華為一直未徹底排除上市可能性,但也明確表示沒有計劃,這部分是由於該公司龐大的股東數量不符合中國法律的上市要求。

華為CFO Cathy Meng曾表示華為有著330億美元銀行授信,沒有更多的融資需求。

華為 倫敦 設立 財務 中心 國際化 國際 進一步 進一
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=72856

UC創始人何小鵬:產品如何走出牛逼哄哄的國際化運營之路

http://www.iheima.com/archives/53401.html

8月22日 是UC公司成立九週年的紀念日,UC 也在這一天迎來了一個重要的消息,首席執行官俞永福在一封內部郵件中宣佈引入阿里巴巴集團的戰略投資,邀請馬云加入董事會。

當大家普遍關注 UC 接受阿里投資後是否會獨立發展以及馬云加入董事會對 UC 的意義的時候,另一個消息是:UC 瀏覽器在印度成為了市場份額第一的移動瀏覽器,且早在去年年底海外用戶數就已經突破1億。

極客公園9月下旬拜訪了 UC 的廣州大本營,UC 的總裁何小鵬分享了關於 UC 的核心發展戰略,包括技術驅動、平台驅動、全球化驅動和商業化驅動。本文暫時放下資本和戰略,來聽何小鵬說說 UC 在產品的國際化上做了哪些嘗試,以及是如何通過本地化運營來獲取當地用戶的,下一個突破點又在哪裡?

本地化運營的核心

移動瀏覽器是一個工具型的平台入口,雖然功能上大同小異,但在不同的國家卻要面對不同的網絡環境以及文化差異,想要在當地具備競爭力並且佔領市場,僅僅產品做得好是不夠的,在運營層面也要根據不同的情況作出相應的調整,UC 將它歸為三個維度的差異:終端差異、通訊網絡差異、內容和應用的差異。

終端差異上比較有代表性的國家是俄羅斯,在其他市場一般是 iOS 和 Android 「雙寡頭」,但俄羅斯的情況卻不太一樣,Windows Phone 在俄羅斯市場以及佔據了很大的市場份額,最新的數據顯示 Windows Phone 在俄羅斯已經有7%的市場份額,但蘋果 2012 年的份額只有 6%,並且增速也遠遠落後於Windows Phone。針對這樣的市場格局,UC 在俄羅斯加大了對 Windows Phone 平台的投入,也取得不錯的用戶增長。

通訊網絡的差異在美國尤為明顯,美國的Wi-Fi非常普及,主要的公共場所已經完全覆蓋,而根據數據顯示來自平板電腦的流量已經超過了手機,在這樣的網絡環境下 UC 主打的省流量的功能就顯得多餘了,所以在美國市場上 UC 主推的賣點在於極致舒適的功能及使用體驗,而並非其在其他國家大力推廣的諸如離線緩存這樣的功能。

除了終端和網絡通訊環境,更重要的是內容的本地化,一個產品是否能融合當地的文化是這個產品能否在本地落地生根的重要因素,UC在內容的本地化上做了大量的努力。拿印度來說,印度用戶訪問的 TOP10 網站大部分都是美國網站,本土的內容相對較弱,UC 就在瀏覽器導航頁面上做了針對性的設計。除了導航,UC 總裁何小鵬還分享了本地化運營的另外一個例子。

板球在印度是名副其實的第一運動,幾乎所有印度人都是狂熱的板球迷。據諮詢公司 YouGov 的統計數據,在印度,62%的人(約7億半人口)一年至少打過4次板球,85%的調查者通過電視或其他媒體關注板球賽事,印度人最關注的體育賽事,不是英超,也不是NBA,而是印度超級板球聯賽(IPL)。所以 UC 在印度本地化運營的過程中,在板球高峰季時設立專區聚合板球相關信息(類似於國內奧運時的奧運專區),提供給印度的瀏覽器用戶,雖然看起來這是一個小的功能,但這背後代表的產品走向國際化裡最關鍵的一步:內容的本地化。

平板上的新機會

UC 總裁何小鵬把 UC 瀏覽器的漂洋出海比作少年派的奇幻漂流:「我們在做一個瀏覽器,但是在中國、美國、印度的情況完全不一樣。」也正是因為情況不同,才存在著機會,這個機會,來源於 Pad 市場。

之前在何小鵬為極客公園撰寫的專欄文章《被低估的 Pad 市場》裡,表示對 Pad 市場的看好以及未來價值的釋放。

根據 Gartner 報告顯示,在 2013 年第一季度,全球 PC 出貨量為 7920 萬台,比去年同期下降 11.2%。這是自 2009 年第二季度以來,全球 PC 出貨量首次下降到 8000 萬台以下。而根據另一市場研究機構 NPD 的數據,今年全球 Pad 出貨量會快速增長,超越全球筆記本電腦的出貨量,達到 2.4 億台,其中中國出貨量將達 6500 萬台,佔全球出貨量的 27%。

何小鵬給了我一組 UC 的內部數據:UC 在中國擁有大概 1500 萬的 Pad 瀏覽器用戶。從 2012 年年底到現在,國內個人終端市場裡 Pad 市場正在快速規模化,而硬件規模化的下一步就是專有應用和服務的市場成型。活躍用戶過千萬,意味著國內針對 Pad 用戶的規模商業化成為可能。何小鵬認為,Pad 在中國已經是規模化的硬件市場。在他看來,Pad 市場一直被低估,相比較PC瀏覽器市場的飽和和壁壘堅固、手機瀏覽器的競爭白熱化,Pad 瀏覽器無論是在國內還是國外目前都是很好的切入時間。

現在在一線城市還是 iPad 佔據統治地位,但何小鵬個人更看好 Android 平板的發展潛力。除了在一線城市市場以三星為首的 Android 平板正在快速增長,在二三線城市市場的發展和趨勢更是驚人。在未來的數年內,何小鵬覺得二三線城市市場的家用 PC 和網吧都會被 Pad 更明顯的衝擊,而這也是機會。

UC 創始人 創始 小鵬 產品 如何 走出 牛逼 哄哄 國際化 國際 運營 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=77037

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019