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聚豪揸足四年賺一成就走中環在線:林奮強賣樓唔認睇淡 李華華


2008-12-19  AppleDaily


 

地產大好友、瑞銀環球資產管理董事總經理林奮強,一向對樓市前景甚為樂觀,自從06年初轉做瑞銀基金經理,同樣活躍於地產市場,不過,今年就見佢陸續出貨。

通街平貨計劃換馬

佢 啱啱以1768萬元沽咗件大埔聚豪天下單號屋,件貨喺04年底用1600萬元買番嚟,一直收租,揸咗4年,今次賣出賬面只升咗一成,賺168萬;扣埋佣金 同釐印費等支出,淨袋80幾萬。同佢今年初賣出嘅另一件聚豪天下單號屋,同樣揸4年,但一鋪勁賺1017萬,升值近七成相比,相差好遠,唔夠一年賺少好多 喎,咁都肯賣,唔通睇淡後市?林奮強同華華講,佢喺地產市場向來有買有賣,今次出貨亦唔係睇淡後市,只係覺得金融海嘯爆發後,全球有唔少抵買嘅資產,好似 外國公司嘅債券、亞洲股票同埋香港物業,所以換吓貨。不過,唔係咁多港人具有世界投資眼光,投資者要因應自己承受風險能力出擊。

奧運站綁住八千萬

雖 然話o依家個市同年初有天淵之別,但佢認為香港樓宇供應始終少,息口又低,唔使太過悲觀喎。聽講,大好友今年初夥拍瑞銀同事王震宇,喺奧運站掃咗唔少貨, 主要係維港灣同帝柏海灣複式,用咗超過8000萬,好似話帝柏海灣嘅1座複式成功踢契,o依家總共揸住4件複式,部份放租。至於吸引唔少金融巨擘入市嘅九 龍站豪宅,聽聞大好友都有7至8件喺手。李華華LiWaWa@AppleDaily.com
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租赁过渡三四年 杜双华团队或撤离日钢


From


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090915/20090915034207212.html


每经记者  张超  发自日照

        在按照重组协议租赁经营一手创办的日照钢铁后,日照钢铁董事长杜双华第一次做出了“撤出日照”的假设。

        “即使我们这个团队撤出日照了,也不能让接管的人说日钢给山钢留了个烂班子、贪队伍。”在《每日经济新闻》记者获得的一份日照钢铁集团 (以下简称日钢)9月7日召开的150多位厂部级以上职员参加的内部协调会的会议记录上,杜双华如此表述,这也迎合了外界对这位燕赵汉子将退出日钢的猜 测。

        “按照协议内容约定,签约后我们原管理团队将作为租赁方继续经营管理日钢资产,直到山钢日照新公司一期投产之后为止。”杜双华对山钢重组日钢过渡期进行部署,该会议的主旨就是传达9月6日山钢重组日钢的协议。

租赁期为谈判预留时间

        “山钢给了我们3、4年的租赁期,重组后盈亏自负。一方面是对我们的补偿,另一方面也是对我们莫大的信任。”杜双华说。

        这个租赁期即是此前媒体报道的“过渡期”。山东省国资委人士告诉《每日经济新闻》,省政府正在完善山东半岛蓝色经济区“一区三带”规划,其中以日照精品钢基地为重点的鲁南临港产业带是“三带”中的“一带”,“精品钢基地规划已经基本完成。”

        “山钢日照精品钢项目建成投产大概需要三~五年(建设)周期。”日钢秘书处主任赵永钦告诉  《每日经济新闻》,在这一时间内,日钢现有管理层仍旧负责企业的运转管理。“这个过程短则三年、长则四年。”杜双华也证实。

        记者在日照调查期间发现,虽然刚刚签约了没几天,精品钢基地也没有动工建设,但山东钢铁集团日照有限公司已经注册成立,并在日照市建设银 行济南路分行租赁了办公场所。“两个月前他们(山钢)就在这里了,铁矿石(办公室)也在这里。”银行一楼的保安告诉记者。昨天,山钢内部人士证实,该办公 室“已经运作了很长时间。”

        “山钢‘收编’日钢的决心由来已久,只不过涉及各项经营细节,才久拖未决。”有商务部研究员表示。

        “现在的(重组协议)只是达成了一个大的框架,具体的人、财、物还在进行进一步的谈判。”日钢集团方姓女士对《每日经济新闻》表示,双方已经在日照成立了专门的谈判小组,谈判内容“包括资产、债务债权、人员安置、土地等30多项”。

        “(谈判)刚刚开始。”记者昨天致电该办公室时,相关人士拒绝透露谈判进程,并表示谈判结果须汇报山东省政府后才能对外发布。

        “谈判没有具体的时间表。”赵永钦也表示,此前协议中规定180天内完成谈判,但鉴于30多个细节谈判的特殊性和复杂性,“180天只是基本设想,也可能延期。”

        “租赁期是给(具体细节)谈判预留的时间。”上述研究员表示,租赁期截至  “山钢日照新公司一期投产”是个含混的时间节点,协议的细节 谈判将成为租赁期长短的有效依据,但他认为谈判周期也很难缩短。“开源控股近30%的股权、两万多名员工去留等问题最为棘手。”

杜双华酝酿撤退?

        一向沉默寡言的杜双华9月7日首次露出了“撤出”的口风,虽然仅仅是一个假设,但业内人士普遍认为,这个假设是杜双华团队“留给未来的台阶”。

        “杜双华已经多次阻止山钢入主,甚至动用‘借壳上市’等招数,与山钢和政府交恶已经非常明显。”有社科院研究人士说,租赁期结束后,日钢 将成为山东省国资委下属企业,其人事任命须通过国资委和山钢审批。重组之后,经营模式、企业文化等方面都将发生相应调整,同时为保证下属企业“听话”,“ 山钢人”会大量进入新日钢,这也将挤压杜双华团队的生存空间。

        实际上,虽然重组细节尚未确定,但山东省方面已经有了“去杜双华化”的框架,即推动日钢新公司整体上市,并通过二级市场全面回购杜双华等原股东所持33%的股权,以实现山钢完全控股日钢。

        昨天,日钢管理人士已向记者默认该框架确实存在,但他拒绝对杜双华关于“团队退出日钢”的假设作出评论。

        记者在日钢家属区随机采访发现,超过半数的受访员工认同“团队退出日钢”的假设。

        在双方签署的协议里,明确要求杜双华租赁期内必须在任。那租赁期结束后呢?

        “需要听从省里的任命。”赵永钦答道。

租賃 過渡 三四 四年 杜雙 雙華 團隊 撤離 日鋼
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苹果四年研发成本仅为微软七分之一

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-27/5MMDAwMDE3OTM5Mg.html
5月26日消息,据国外媒体报道,苹果在不断推出革命性的新产品,保持强劲增长步伐的同时,在成本控制方面也颇有独到之处。过 去四年里,苹果的研发支出仅达微软的七分之一,而在这一期间苹果相继推出了iPhone和iPad等“杀手级”优秀产品,使公司年营收从250亿美元大增 至430亿美元。苹果多年来一直主要依赖内生增长,而非通过并购扩大规模,过去25年来,苹果每年平均只收购了1家公司。而仅在过去四年 里,微软、谷歌和思科就分别收购了45家、40家和30家公司。图为2009年七大科技巨头研发成本支出比较而在研发成本利用效率方面,苹果的成就尤为惊人。在过去四年里, 苹果共投入46亿美元研发支出,而同期年营收从250亿美元增长至430亿美元。与之形成鲜明对比的是,微软在这四年里投入了310亿美元 研发支出,几乎达到苹果的7倍;思科和英特尔同期研发支出也达到苹果的4倍左右,分别投入了190亿美元和230亿美元。考虑到苹果在这一期间推出了 iPhone、iPad,这更显得难能可贵。事实上,有传言称苹果开发iPhone仅花费了1.5亿美元,且除收购触控技术公司 FingerWorks外,完全依赖自主研发。分析人士指出,创新已经成为苹果员工的“基因”,苹果在经历了90年代的困难期之后,学会了 如何通过创新求得生存。而微软和英特尔等巨头在各自领域取得近乎垄断的地位后,创新步伐有所减缓,不得不依赖耗资巨大的收购等方法来向新领域扩张。微软在 平板电脑项目Courier和互联网业务上进行了大量投资,但都未取得良好效果。谷歌一直试图多元化收入来源,并为此进行了70次收购,但目前搜索业务收 入仍占总收入95%。
蘋果 四年 研發 成本 僅為 微軟 七分 之一
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張志強掌握四元素 四年賺二十倍的成功心法

2010-10-25  TWM




跟對師父三十歲呆薪族變投資達人當大多數的年輕人踏入社會後,立志要在三十歲以前存下人生﹁第一個一百萬元﹂時,今年三十歲的張志強已經累積了數千萬元身價,理工科出身的他,在﹁投資師父﹂張献祥帶領下,短短近四年時間成功完成了夢想的第一步。

撰文‧林心怡

如何在短短四年內,將財富迅速累積二十倍,身價數千萬元?今年才三十歲、現任呂張投資團隊研究員的張志強,確實靠股票投資做到了!最難得的是,在歷經前波金融海嘯,讓獲利戰果一度歸零的慘痛教訓後,他依舊留在市場,把錢從股市賺回來,重拾千萬元身價,羨煞不少昔日同窗。

﹁志強之所以能夠比同儕更快累積到逾千萬元的財富,其實跟他興趣廣泛、努力學習與不吝請益前輩的個性有很大的關係。﹂說話的是呂張投資團隊的總經理張献祥,也是張志強口中影響他股市投資觀念最大、最重要的投資師父。

清 大動力機械系畢業,接著攻讀交大電機控制所的張志強,從大學時期就對股票投資有興趣,畢業後,帶著自己從小到大存下的七十萬元,花了半年的時間遊遍了歐、 美、日等十九個國家,大開自己的眼界;不同於大多數昔日理工科同學立志成為工程師,張志強選擇了呂張投資團隊成為他的第一份工作,﹁理由很簡單,就是我想 在股市賺大錢!﹂張志強有些不好意思地說出,一開始踏入這個行業的夢想。

理工科高材生踏入投資領域初嘗甜頭失去戒心 連吃兩次苦頭原來,出身小康家庭的張志強,父親是平凡的高中老師、母親則是家庭主婦,從小興趣廣泛的他,喜歡旅遊,對奢華的精品、汽車頗有研究,為了讓生 活更有品質,張志強口中﹁賺大錢﹂這個有點﹁銅臭味﹂的夢想,就在﹁師父﹂張献祥的帶領下開始慢慢實現。

細數張志強從二○○七年進呂張投資 團隊後,到○九年十二月底的這段日子,雖然台股整體大盤指數只漲了二%,但卻是張志強個人財富累積二十倍的關鍵時刻,○七年三月張志強進入呂張投資團隊 時,剛好正逢台股大多頭,大盤指數由三月的七九○一點一路漲到十月的九八五九點,搭配融資操作,一開始的確讓張志強嘗到獲利的甜頭。

初生之 犢不畏虎,尤其一下子成功,一度讓他對投資市場失去戒心,因此接下來二○○八年的金融海嘯,卻讓他提早嘗到投資失敗。﹁因為接下來的兩波大跌,我完全沒躲 過!﹂張志強苦笑著說,不論是從九八五九點至七三八四點跌幅高達二五%,以及從九三○九點至三九五五點的重挫五八%,全都無一倖免。

在金融海嘯中,張志強從頭到尾都維持高持股比重,當時他和大多數投資人一樣,認為持有的股票本益比都已低到六倍、七倍了,股價再跌也有限,結果手中持股還是一路往下掉,不但把之前獲利的五百多萬元全數吐回去,還遭遇剛買進的高價股陞泰因廠房失火,連跌四根停板的虧損窘境。

﹁ 環境、創意、努力、經驗﹂不逆勢而為、懂得等待的成功元素眼看著原本資產獲利如江河日下,一去不復返,張志強一度相當沮喪,他說當時呂總監(呂宗耀)卻依 舊要求團隊要打起精神,積極發掘下一個投資機會,張献祥也不斷地鼓勵他:「只有留在台股市場,熬過最艱困的環境,同時不斷修正自己的選股與操作邏輯,才有 機會逆轉勝,重新累積財富。﹂張志強說,當時張献祥最常跟他分享的觀念:﹁環境、創意、努力、經驗﹂是投資成功的四個重要元素,後三者是﹁必要﹂,但環境 才﹁最重要﹂,﹁他常勸我,不要逆勢而為,沒有環境,後三者做得再多,也是枉然,當環境不對時,當下一定要降低持股比重,做到小賠大賺,才能持盈保泰。﹂ 也正因張献祥的鼓勵與支持,讓投資台股資歷不算長的張志強,○八年遭遇百年難得一見的金融海嘯後,依舊對市場保有信心,不放棄對好公司的研究,使他得以在○九年的台股復甦期,再次累積到財富。

其實,不只是建立投資信心,張献祥還傳授張志強許多投資策略的邏輯,以及產業分析、拜訪公司的技巧。在選股方向上,首先就是要懂得﹁聚焦與持股重壓﹂,聚焦投資自己熟悉的產業或企業,並避開投資自己不懂的領域,當大盤主流產業在你不熟悉的類股時,要「懂得等待」。

在股市操作上,要持股重壓,持股在精不在多,分散投資並不能分散風險,主張持股不必超過三檔、股市投資無須短進短出,能賺五○%的標的,不要只賺七%就出場,要把目標火力集中在能賺三○%至一○○%的公司,才能真正累積到財富。

誠如張献祥的投資邏輯,張志強有逾九成財富是來自重壓個股,而重壓的理由,來自於﹁師父﹂傳授他股市投資的四部曲。

不聽單一公司說法

分析產業下功夫 才能做出正確判斷首先,他會先挑選產業趨勢向上的公司,除了拜訪公司,也會向產業上下游供應鏈與通路商探詢消息,分析產業狀況;其次,追蹤每月營收的成長性,選出最值得投資的公司;另外,為了做好風險控管,他還會進一步篩選財務體質佳的公司,例如負債比低於四○%、速動比高於一一○%,以及流動比高於一三○%的企業。

○ 九年讓張志強財富倍增的主要標的,就是來自於他在當年第一季末,抓對了被動元件族群景氣從底部向上的趨勢,進而重壓的結果。當時他的操作策略是,當布局的 一至二檔被動元件股票獲利了結後,再發掘另外更有潛力的標的操作,並搭配融資買賣、拉高投資槓桿,讓他在股市中重新反敗為勝,○九年底整體獲利高達數千萬 元。

﹁就如同献祥所說的,股價要能倍數獲利,必須要有強勁的基本面支撐才行,光看技術分析是看不出來的!﹂張志強分析,當初他會重壓被動元 件個股的裡由有二:首先,在金融海嘯後,日系被動元件大廠積極減產與大幅裁員,使得○九年第一季稼動率僅三○%,因此當○九年消費性電子如NB、LCD TV等急單效應發生時,日商產能難以供應需求,轉與台廠合作,使得台廠藉由幫日系品牌代工,打入以往大多只用日系被動元件的龐大消費性電子產品市場。

其次,急單效應與消費性電子需求增溫,被動元件供不應求,造成海外通路商出現缺貨現象,在客戶轉單台廠,價格回穩下,○九年台灣被動元件廠商,不論在營收與毛利率,都同步上揚。

只 是,不同產業股價的評價方式也不盡相同。張志強指出,像是他近期看好的營建股大漢建設,就是以其持有的土地資產推估合理價,而非利用單純的本益比評估。他 指出,大漢建設除了有龍巖人本合併的獲利題材、明年EPS上看五元等利多,旗下土地資產市值粗估至少四百億元,若以股本三十億元來看,合理價位推估至少一 三○元。

最後還要評估企業經營者在經營公司的積極度。﹁例如,有時候公司財務數字表現亮眼,並不代表與公司股價漲幅成正相關。﹂張志強舉例,﹁比方說,我就曾投資過一家A公司,該公司不但每月營收與獲利數字都表現不錯,且每年的EPS平均都在十元左右,但最後還是虧損出場。﹂張志強分析,問題就出在該公司經營者,對其在市場的股價漠不關心。

撥出資金配置不動產

累積財富後 分散風險保有戰果﹁投資一家企業的管理階層,最好就是出資的老闆,尤其是要那種會積極創造公司獲利,無法容忍公司股價被低估的經營者。﹂張献祥補充說道。因此,現在張志強選股不但會關心企業經營數字表現,同時也會避開長期對市場價值漠不關心的公司

﹁ 當資產累積到一定財富後,一定要撥出部分資金買房子,最好不要貸款,因為擁有房地產,能讓你在遇到像金融海嘯這種較大的系統性風險時,保有戰果,並且成為 資金調度的最佳寶庫。﹂張献祥教他,累積了數千萬元的財富,就該配置不動產,分散股市投資風險。﹁另外,從献祥身上我還學會一招,那就是股市與房市通常會 是經濟的先行指標,他常利用周末看房子來觀察房市狀況,並進一步藉由房市了解目前整體經濟情形,增加股市股資勝算。﹂張志強笑著說。

此外,張志強認為網路的PTT(批踢踢實業坊)上很多的內容,甚至都比新聞來得早,這些第一手訊息都是從拜訪公司也得不到的,可以更周全的判斷一家公司

又 例如逛一圈光華商場,什麼產品最夯?哪個品牌賣最好?大概都可全部了解,這在分析當前產業狀況時,可幫助在投資上做出非常多的判斷。去年底,張志強想換日 系高價的NB(筆記型電腦),結果不但要先付訂金,還得再等一個月,這讓他對於當時NB相關零組件看法相當樂觀,並從NB上下游來找尋相關公司,事後證明,去年第四季與今年第一季,NB表現比往年要好。

張献祥表示,﹁其實志強真的很認真,每天都在公司研究整理資料到晚上十一點才走,即使遇到股市重挫,仍不放棄研究發掘下一個好的投資標的,也常主動與我或同業請教及交換資訊,我們幾乎連持股標的都差不多。﹂兩人有默契的相視而笑,亦師亦友、互相打氣的好交情溢於言表。

投資師父:張献祥

出生於1970年,現為呂張投資研究團隊總經理,曾任大眾銀投顧總經理,2001年與前大眾銀投顧總監呂宗耀合作,專長以走在第一線拜訪上市櫃與興櫃公司,並從產業面與公司財務分析,發掘值得投資的「小而美」標的。

師父教我的絕招

聚焦重壓

挑對產業,聚焦重壓:選對趨勢向上,每月營收成長,篩選財務體質佳的公司,且企業經營者對公司經營必須積極,進而聚焦持股重壓,持股不超過3檔,聚焦能賺30%至100%的標的。

「環境、創意、努力、經驗」

是投資成功四要素:

後三者是「必要」,但環境才是「最重要」,不要逆勢而為,環境完全不對時,當下一定要降低持股比重,做到小賠大賺,才能持盈保泰。

張志強

出生:1980年

現職:呂張投資團隊研究員學歷:清大動力機械系、交大電機與控制工程研究所

投資資歷:4年

私房股

雷科(6207)

大漢(5530)

光頡(3624興櫃)

經典投資戰役

2007年3月~2008年5月彩富 (漲幅60%)、慧友(漲幅40%)

昇達科(漲幅60%)

2009年

百一(漲幅150%)、金山電(漲幅100%)、美磊、奇力新、興勤、長華4檔(漲幅40%~100%)


張誌 誌強 掌握 元素 四年 年賺 賺二 二十 十倍 倍的 成功 心法
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小五金廠 連十四年賺逾一個股本

2010-11-22 TCW




「我賣的不是產品,我是賣服務的!」很難想像,說這句話的竟然是一位傳統五金業的老闆。

他賣的是滑軌,一種能讓抽屜、櫃子等器具在軌道上移動的機械裝置;有需要移動的物品,就有可能用到它。

看起來毫不起眼的滑軌,在一件家具或廚櫃上所占的成本,有時連一%都不到,振躍卻靠著只賣這一項產品,從成立第二年以來,連續十四年,每年EPS(每股稅 後盈餘)都超過十元,等於每年賺一個資本額以上,現在已經是全球第二大高階辦公家具滑軌供應商,市占率超過三成。這些成績,使振躍近兩年來連續獲得十五個 獎。

頂碩士光環接家業 不甘做配銷,想變製造商

在振躍執行長陳萬來的眼中,滑軌,是這個世界的「靈魂配角」,「沒有人會注意到它,但沒有它就不行。」陳萬來腦袋裡的這個定位,讓他一路走來始終確信,這 個不起眼的小玩意是可長可久的事業。但,只是專注還不夠,用超越傳統工匠思維的角度,為這小五金的生意不斷加值,才是振躍勝出之處。

不同於許多傳產老闆多為黑手出身,現年四十五歲的陳萬來頂著電子研究所碩士學歷,原本在電子公司當研發部主管,民國八十五年,從事國內五金配銷的大姊陳碧蘭,希望他幫忙拓展海外市場,給他兩百萬元成立公司。

既然要創業,陳萬來就不甘只做配銷,他認為,若能把一項產品做到精,一定能為沉悶的五金生意開創新局。即使這輩子從沒操作過生產機台,但「轉型為製造商」的想法,已悄悄在陳萬來的心中萌芽。

找大陸廠合作衝產能 自掏腰包,提供機器技術

在多達一、兩萬種五金產品中,陳萬來之所以選擇滑軌,除了認定它是「靈魂配角」外,也是觀察國外趨勢的結論。他發覺,滑軌雖小,但歐美許多大廠並未棄守這個領域,「表示滑軌市場不像一般人想的那麼簡單,是很有前景的。」

不過,當時國內已經有七家滑軌製造廠,「如果我只是去開第八家,沒有效益。」陳萬來說,台灣的工廠有技術,但缺乏整合力與行銷力,想要不一樣,就要有破壞式創新。他於是展開一趟縝密計畫,一方面布局低成本的產能,另方面快速建立客戶網絡。

在產能部分,他決定去大陸,當時大陸做的都是低檔的粉體烤漆滑軌,還沒人做精密鋼珠滑軌,他找上一家擁有一千五百人的大工廠,提供它生產設備、技術、材料,甚至訂單,對方只要幫他生產就好了。

「所有機器設備都由我出資購買,但歸為他的公司資產,他只要用我(賣掉產品後)替他賺來的錢還我,而且只還七成,他沒有理由不答應。」

與台灣業者搭配供貨 拚低價,打入宜家供應鏈

與此同時,陳萬來也先找台灣廠商搭配供貨,透過外貿協會接洽國外五金配銷商,以超低價搶客,「一個貨櫃一百萬元,我只賺一萬元,等於沒在賺。」陳萬來犧牲初期獲利,建立客戶關係,等到九個月後,大陸工廠投產,成本瞬間降低近四成。

因為價格優勢,振躍一量產就拿到丹麥第一大五金進口商Nissenpack的訂單,順勢打入宜家家居(IKEA)供應鏈,第二年賣到三十五個國家,第五年達到六十國。這時,嚴格說來還只是貿易商的振躍,認為轉型的時機到了。

民國八十九年,陳萬來和做滑軌的國際大廠直接接觸,他去拜訪歐洲最大滑軌製造廠之一的海蒂斯(Hettich)亞洲總部的總經理時,「對方翻了一下我的提案計畫,不到十秒鐘,就往門外丟!」

陳萬來知道對方只是要助長氣勢,其實振躍低三成的價差,有絕對優勢。三天後,他帶著相同的提案再度登門,這次對方坐下來談,三個月後,振躍成為海蒂斯在大陸第一家鋼珠滑軌代工廠。接著,其他大廠也紛紛轉單。

回台設廠轉型服務業 產品多樣少量,接受客製

然而,民國九十二年,振躍最大的大陸代工廠商以振躍的名義,私自接單,搶走近四十%的老客戶,這一擊讓陳萬來意識到,他必須再度轉型,跳到更高階的市場才行,毅然決定回台灣設廠;這一步,也完成了他自廠自產自銷的目標。

陳萬來評估,台灣有完整的供應鏈和配套廠商,人力素質也比較好,適合製造高檔產品。更重要的是,利用自動化設備和人力優勢,原本在大陸一條需要三十人的生 產線,可縮減成四到六人,「所以我可以把和大陸廠做的價差維持在三%以內,對老客戶來說,就像是從經濟艙升級為商務艙,卻只差三%的價錢。」

一般木製家具的滑軌必須承受兩萬次的拖拉,鐵製家具約五萬次,振躍做的高檔產品是十五萬次,用於辦公家具、影印機設備、高級廚具、電冰箱以及汽車置物櫃、 扶手。「滑軌什麼都用得上,只要研發出更高檔的,不愁沒有利潤與商機。」陳萬來在自己設廠的第一年,就接到美國第二大辦公家具廠海沃司(Haworth) 的訂單,更在今年打入日本前兩大影印機廠的供應鏈。

中國生產力中心總監張國棟表示,振躍回台設廠後,賣的是偏向多樣少量的高階產品,有高度的客製化能力,參與客戶研發和設計,並提供產業情報,「像是用服務業的態度在做製造業。」

在當貿易商時做製造業的事情,在製造業時又加入服務業的精神,就像走在設定好的滑順軌道上,振躍不斷進行輕巧、微妙卻又精準的「滑軌式」產業升級。現在被陳萬來定義為「製造服務業」的振躍已經有上興櫃掛牌計畫,期望把這傳奇繼續寫下去。

 

 


小五金 連十 十四 四年 年賺 賺逾 一個 股本
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賈伯斯 為何願花十四年上雲端?

2011-6-20  TCW




二○一一年六月六日,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)再次站上莫斯科尼會議中心(Moscone Center)的舞台,這次出手,他的企圖是:要把PC趕出資訊世界的核心!

為了這一天,賈伯斯已經等了十四年。

同樣是在蘋果開發者大會上,在一九九七年那一次,賈伯斯也是一樣提出「雲端」,而當時只是一朵「小雲」;十四年前的賈伯斯當時預言,「未來我們不再把資料 存在個人電腦裡,」「讓硬體更輕、更小,甚至不要硬體。」那一個月,是他回到蘋果的第二年,蘋果股價每股只值四‧一美元,這就是華爾街對他夢想的評價。從 二○○○年開始,他兩次推出收費的雲端服務,卻都不成功。

用一套資料同步服務把所有軟硬體綁在一起

十四年後,同樣在蘋果開發者大會上,賈伯斯端出了「iCloud」雲端服務,這個服務,將掀起資訊產業的另一波革命。而此時此刻,蘋果股價已經來到三百二十六美元,是十四年前的八十倍。

賈伯斯說:「十年前,我們最重要的觀點是,個人電腦才是個人數位生活的中心,」你的數位相機拍下的照片、錄影機錄的短片、iPod儲存的音樂,最後都要連上電腦,所有資料都要匯整在個人電腦裡,「但是,這幾年,這個模式已經逐漸崩潰了。」

「這是因為裝置已經改變了,」他解釋。現在消費者的隨身裝置裡,資料已經多到難以計算,有照片、影片、音樂、通訊錄、行事曆、文件、電子郵件,種類雜亂到 難以計算,一個人可能擁有iPad、iPhone、iPod,要讓這些裝置全都擁有相同的資料內容,「就讓我搞得快瘋了。」

「我們的答案是,讓個人電腦降下來,變成只是一種裝置,」賈伯斯說,未來個人電腦將和iPhone一樣,不過是你瀏覽資訊的裝置之一,「我們要把你的數位生活中心,放到雲端上,」賈伯斯說。

「iCloud」是什麼?賈伯斯要怎麼用雲端改寫遊戲規則?

「iCloud」是一種雲端運算服務,更精確的說,這是一種幫你同步資料的服務,你在iPhone上修改的行事曆,不用你動手,你的PC和iPad上,就會同步顯示同樣的資料,系統還會按照你的設定,自動幫你把資訊分送到不同地方。

聽起來,「iCloud」不過是智慧型的資料同步服務,不過,這個產品的深度遠不只如此。

策略一:免費轉換用戶升級,直接使用雲端

蔚思品牌管理公司執行長方碩蔚,他的公司曾開發在美國iTunes排行第一名的軟體,他觀察,蘋果正在建立新的雲端價值鏈。

「蘋果會變成雲端服務最大的軍火供應商,」方碩蔚說,蘋果已經架起一個平台,讓軟體開發商,變成拉客戶上雲端的主要動力。

他分析, iTunes用戶目前有一億六千萬戶,未來只要升級軟體,這些人都能免費使用iCloud雲端服務。而依照iPad2、iPhone5發表後,用戶即將突破兩億人,都將使iCloud直接有兩億用戶納入雲端的系統。

策略二:提供平台開發雲端App,成本接近零

蘋果也宣布,每個用戶都可以免費使用五GB的網路空間,同時開放新的程式開發平台,這一步,將讓蘋果的程式開發大軍轉型成雲端服務開發大軍。

方碩蔚觀察,以前網路儲存空間是雲端服務開發商最大的成本,有蘋果的免費空間,「現在我甚至可以做出免費的雲端服務程式,」他計畫在兩個月內,推出自己的雲端服務。

以前,你是因為App商店裡的小程式改用iPhone;以後,你可能會因為他們開發出的雲端服務,改用蘋果的iCloud,例如,像玩憤怒鳥這樣的小遊 戲,以後你在iPhone上突破了新的關卡,換到iPad上不用重新開始,iPad和雲端自動同步,你直接能從下一關開始玩。

這次,賈伯斯在簡報結束前賣了個關子,「還有一個小東西,」他說,這個服務,就是蘋果的「iTunes Match」服務。

策略三:建立通路記錄使用喜好,賺資訊財

十年前,蘋果用iTunes建立線上賣音樂的服務,現在他要說服你,把所有的音樂都交給他。這個服務會掃描你電腦裡的所有音樂,替你從蘋果雲端的資料庫裡 挑出同樣的音樂,不管這些音樂是合法跟蘋果購買的,還是非法盜版的,蘋果都會照單全收,讓你在不同的設備上,都能聽到同樣的音樂,但這個服務只能適用於蘋 果的裝置上。

為什麼要這樣做?《華爾街日報》解釋,這是唱片業想從盜版音樂賺錢的新點子,既然擋不住盜版,乾脆想辦法把這些盜版音樂變成生財工具,對蘋果來說,還能拉開和競爭對手Google、亞馬遜(Amazon)的距離,這是過去線上音樂Napster也做過的生意。

一位電視台董事觀察,掌握你使用音樂的習慣,才是最可怕的地方,「從平常選曲,你就知道他的興趣了,」他分析,瞭解消費者之後,「以後連搜尋都不用了,」 蘋果可以直接推薦你有興趣的東西,「像歌曲,一個人常聽的歌,很少超過一百條。」把最珍貴的使用者資訊都吸上雲端,蘋果要切入Google和雅虎 (Yahoo)的網路廣告市場,就多了一項利器。

「這是國際音樂、電信公司的大變革,」他觀察,音樂之後,電視、電影、電子書、雜誌,會不會都被蘋果吸進去?掌握使用者的資訊,蘋果將會變成超強的內容通路。事實上,這次蘋果公布的新服務之一,就是訂閱服務,《紐約時報》、《國家地理雜誌》,都已在蘋果的「雲」裡面。

這三大策略包含了現有蘋果用戶直接轉換到雲端、App將成為雲端服務的「超級業務員」,合心齊力把蘋果客戶送上雲端,以及最後達到追蹤消費者習慣,成為蘋果下一階段的獲利來源。

衝擊各產業PC、電信商競爭力變弱

誰會受影響?

第一個受害的是其他的雲端服務開發商,像Google和亞馬遜都將面臨挑戰,蘋果的iTunes Match服務和雲端儲存空間,更是指著亞馬遜打,這三家公司在雲端市場的競爭,直接影響他們相關的硬體出貨量,這些設備背後的代工廠和零組件廠,都是台灣公司。

第二個受害的,是生產個人電腦的廠商,「以後硬體會變得更不重要,」一家高科技企管顧問公司副總經理觀察,雲端服務賣的是一個個的合約,只要找一台能連上網的電腦就能運作,不管這是一台iPad,還是一台功能強大的個人電腦。

有兩億用戶和程式開發大軍撐腰,未來Google要和蘋果競爭,恐怕更加困難,「微軟在企業用戶上還有很大的市占率,」他分析,要反攻,只能靠企業換機的需求。

電信公司也可能因為蘋果的新服務受害,方碩蔚觀察,蘋果這次發表的新服務中,包括一項叫iMessage的新服務,未來蘋果的使用者之間,只要透過網路, 不用再付電信公司錢,就可以用網路免費傳簡訊、傳照片,以後,電信公司要收到利潤豐厚的簡訊費用,恐怕不會再那麼容易。生產黑莓機著名的RIM,也因為蘋 果跨入RIM擅長的傳訊服務,而股價大跌。

非蘋果手機陣營也受到威脅,原本Android陣營好不容易也建立起一批軟體開發大軍,今年秋天蘋果雲端服務正式推出後,將再次拉開和競爭者的距離。蘋果的開發商、內容供應商,則將因此獲益。

十年前,蘋果看到個人電腦成為數位中心的趨勢,打造了iTunes,從PC平台上把用戶的資訊吸進來,因此谷底翻身,股價從四美元,漲上六月十四日的三百二十六美元。

這一次大會中,蘋果已經在討論「後PC時代」,個人電腦不過只是處理資訊的眾多選擇之一,有了雲端服務之後,個人電腦使用的比例將逐漸下降,未來將出現主要靠平板電腦、手機上網的「無PC族」。

賈伯斯今秋啟動雲端服務之後,台灣倚賴的個人電腦產業,衝擊也將開始。雲端、軟體和媒體,才是下一波競爭的新核心。

【延伸閱讀】亞馬遜、Google如臨大敵——iCloud推出後的受益、受害者受益者1.App開發商原因:蘋果提供免費資源,開發雲端平台2.內容供應商原因:增加新銷售管道和商業模式

受害者1.雲端服務供應商如亞馬遜、Google原因:蘋果提供免費服務,雲端服務競爭日益激烈2.電信公司原因:新雲端服務可能威脅簡訊等收入來源3.個人電腦廠商 原因:個人電腦重要性下降,更容易被平板電腦等產品取代

 


伯斯 為何 願花 花十 十四 四年 年上 雲端
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Private bank夢想折戟 「女王銀行」RBS入華四年盛衰

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蘇格蘭皇家銀行(The Royal Bank of Scotland,RBS)總部設在愛丁堡,不僅是英國最大的銀行,在整個歐洲,也堪稱大鱷。她的歷史,足夠輝煌。

2000年,RBS耗資210億英鎊,將比自己資本規模大3倍的國民西敏寺銀行(National Westminster Bank,NatWest)納入麾下,這單收購也讓RBS獲得了NatWest旗下著名私人銀行Coutts及其海外分支。

Coutts創建於1692年,由於為英國皇室提供服務,又被稱為「女王銀行」,擁有超過300年的私人銀行運作經驗。

2003 年10月,RBS以2.28億英鎊的對價,通過子公司Coutts收購德國裕寶聯合銀行(Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG)旗下私人銀行Bank von Ernst Cie AG(下稱Bank von Ernst)。Bank von Ernst於1869年成立,總部位於蘇黎世。

2008年1月,Coutts國際業務正式更名為蘇格蘭皇家顧資銀行(RBS Coutts)。現在,蘇格蘭皇家顧資銀行(RBS Coutts)凝聚了歐洲兩家最資深的私人銀行所積累的專業知識和數個世紀的私人銀行運作經驗,其亞洲業務則在新加坡和香港紮根。

以 NatWest在中國的首筆業務來計算,RBS在中國的歷史已經有100多年。2004年1月,蘇格蘭皇家銀行上海代表處成功升級為分行,之後北京代表處 也於2007年8月升級為分行。截至 2010 年底,RBS在中國境內共設立5家分行10家支行,但其業務主要優勢主要集中於批發銀行及投資銀行業務。

然而,「女王銀行」在中國大陸的發展卻一路坎坷。

小試牛刀

2007年3月,RBS與中行合作,在上海開設私人銀行。這在當時被看做是銀行業的一次新的變革和轉型,為私人銀行的發展提供了一種新的策略模式。

RBS 派出旗下的私人銀行分支Coutts為中行提供技術指導。但根據協議,雙方只是進行低層次的契約型合作,RBS僅負責中行私人銀行的招聘培訓、薪酬等級確 定、組織架構、運營模式等各項事宜,中行的私人銀行也並未涉及RBS的後台產品設計的合作,儘管產品的規劃、設計才是私人銀行的核心競爭力之一。

按 照最初的合作意向,RBS希望與中行成立專門的私人銀行合資公司,但因RBS收購荷蘭銀行而致使談判暫時擱置。2007年底,雙方的合作開始出現問題,在 私人理財業務方面,RBS與中行的合作模式僅限於RBS向中行派顧問進行指導,原先設想的私人銀行合資公司,一直沒有成行。

2009年1月,RBS開始拋售其所持有的108億股中行H股,2個月後,中行對外宣佈,雙方仍保持正常的銀行合作,但戰略合作夥伴關係已經結束。Coutts則繼續在香港提供離岸私人銀行服務。

荷銀,不能承受之重

2007年10月,RBS財團完成一項重要收購——以約710億歐元的對價買下荷蘭銀行(ABN AMRO,下稱荷銀)。RBS集團財報指,通過此項收購,RBS獲得370萬新的零售客戶。

收 購完成後,RBS接收了荷銀的亞洲業務,包括荷銀在中國的13家分支機構、員工以及客戶和市場。RBS中國承繼了原荷銀(中國)業務條線結構,分設環球銀 行與市場部、環球現金管理及貿易融資部、工商金融服務部、零售金融服務部四大業務部門。在零售銀行方面,荷銀持有衍生產品執照、是合格境外機構投資者 (QFII),可投資國內股票市場、同時為中國外匯交易中心系統中的做市商。

然而,幾個月後,整合中的RBS就受到了金融危機的嚴重打擊。2008年度財報顯示,RBS集團當年稅前虧損高達407億美元。反思之後,2009年2月,RBS宣佈其戰略重整計劃,決定在中國逐步退出零售及中小企業金融業務。

2010 年12月,RBS與星展銀行簽署「零元受讓」協議,將RBS在上海、北京和深圳三地的零售及中小企業金融業務的客戶群、業務組合和相關員工轉移至星展銀行 (中國),但不涉及RBS在這三地的分支行轉讓。這項協議為業務轉移協議,並非兼併收購,不涉及任何現金投資,也不存在任何代償性補充協議。根據協 議,RBS約25000戶客戶及價值約9億美元的存款和理財產品將由星展銀行(中國)接收。

2010年底,星展銀行(中國)正式啟動接手蘇格蘭皇家銀行(RBS)在華零售及中小企業業務。

如今,這家老牌英資銀行在中國內地,僅經營批發業務及投行業務——4年後,RBS私人銀行業務又重新回到了起點。

Private bank 夢想 折戟 女王 銀行 RBS 入華 華四 四年 盛衰
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台灣流通業教父的三十四年職場心法 統一超商徐重仁:再困難,也不讓夢想熄火!

2011-9-12  TWM




統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪,暢談他的職場心法。

自三十多年前,徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後,就此改變了他的人生,甚至掀起了台灣產業革命旋風,博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後,卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年,一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生,每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈,他東看西看,甚至一待幾個小時,店老闆打量著這位每天報到的年輕人,內心思 忖著「他到底要做什麼?」

談職涯

有些人為錢工作,我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神,完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引,眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前,他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌,這個年輕人心中暗自許諾:「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長,日後發展超乎他的想像。三十五年後,種子不僅早已長成大樹,還綠蔭成林,他也成為擁有四七 七八家分店,台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外,更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌,形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元,今年僅統一超商本身上半年EPS就達三.五一元,徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人,就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁,談到年輕時的故事,他略微激動的語氣與神采,仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後,到日本早稻田大學攻讀商學研究所,主攻「流通經濟」,一待五年。一九七七年回台後,他與統一集團董事長高清愿見面,當時習慣遞 菸請客人,「高老闆一見我,笑盈盈地拿菸請我,讓我嚇一跳,沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁,也沒想到推辭,就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試,已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容,在約五分鐘的面試中,高清愿對他說:「你學這個流通經濟很難得,應該來統一,才有機會貢獻社 會!」徐重仁被高清愿的風範打動,當下就答應,連薪水都沒談。多年後,徐重仁的太太才告訴他,當時一個月九千元的薪水根本不夠用,她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種,有些人為錢工作,有些人為理想而工作,我就是屬於後者!」雖然物質生活不充裕,徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想,因為進入統一企業兩年後,七九年,統一取得「7-ELEVEn」授權,在新店開了第一家店。

當時,公司認為「統一」名氣大,反而沒人知 道「7-ELEVEn」,所以決定使用「統一超級商店」招牌,但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動,讓徐重仁不斷爭取,最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店,但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期,徐重仁與同事常忙到睡在店裡,白天又騎著摩托車找店面,但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後,原本為開超商而成立的「統一超商公司」,悄悄併入統一企業成了「超商部」,身為超商第一號員工的徐重仁,也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯,徐重仁調到統一麵包的那段時間, 是他大挫敗的時期,當時他雖然離開一手創立的超商,卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心,一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半,並未擊倒徐重仁,他人不在超商部,卻心繫超商業務,他日夜思考,擬定改革方案,包括將店鋪從社區內移到大馬路,以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色,統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後,焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會,讓他放手一搏。

當 時,旁人認為他是「跳火坑」,但只有徐重仁清楚,再困難,他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅!他總覺得「美國能、日本能,沒理由台灣不能!既然超商的商業 模式是對的,對的事情就要堅持下去!」徐重仁以破釜沉舟的決心,讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初,我們不斷摸索調整,直到引進思樂冰大 賣,幫我們黏住年輕族群,統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣,五年前在徐重仁建議下,再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折,也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山,但你在有這個能力之前,要先登玉山、累積實力!」徐重仁說,大成就是由小成功 累積而成的,而在這過程中,有時候會原地繞路,甚至是退步,但只要方向正確,總會到達目的地。

統一超商花了二十年,在九九年達成二千店規 模,之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌,橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域,建立了員工人數多達二.六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國,應該很難管理,但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥,事業體之間也互相支援,形成一個利他型組織,這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關!」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示:「高老闆有好幾百家公司,曾說過『多子多勞』,意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要,只有把事情交給自己放心的人做,才能無後顧之憂!」高清愿用人哲學,也深深影響徐重仁,就是要「選才適 任」。

但有趣的是,徐重仁選派人才,憑的不是學、經歷,而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊!一個人能夠 擔一百斤的時候,你就給他加到一百一十斤,慢慢加上去,他總有一天可以擔到一千斤的!」四年前,徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里,希望他接任中國總 經理,黃千里以家庭因素推辭,徐重仁一年後重提,並且解釋為什麼非他不可,說服了黃千里。

談管理

就像放風箏, 要懂得收,更要懂得放統一超商次集團在中國的發展,在黃千里帶領下上軌道,例如二○○九年才進入的上海統一超商,今年將突破百店,而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈,可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得,五年前被通知接任統一佳佳營運 長時,覺得自己不熟健身產業,心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時,一句「交給你,我就放心了!」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字, 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總,總覺得他比我們自己都還要了解我們!」賴美絨說,徐重仁帶兵雖然要求嚴格,但卻從不疾言厲色,總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說,就好像放風箏一樣,要懂得收,更要懂得放,而他手中的那條線,就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略,並視情況必要,向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長,一○年自己創業,成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業,只在開幕前去過一次,提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗,麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉,徐重仁感性地說,這三十四年來他因忙於工作,「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的!」但令他欣慰的是,他不只 圓了二十八歲的夢想,還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生:1948年

現 任:統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷:台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷:日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼,不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇,必須持續學習遇到困難,一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷,才能愈挫愈勇低潮時不氣餒,冷靜想解方只要方向正確,就算繞路也 會到達目的地

 


臺灣 流通 教父 的三 三十 十四 四年 職場 心法 統一 超商 徐重 重仁 困難 不讓 夢想 熄火
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四年回顧:週期與非週期 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dsbx.html


07年至今已經過去四年,很多優質的消費醫藥股已經創出了新高,離08年最低點也有三四倍以上的漲幅。有色、煤炭、機械等少數週期性行業受益於大規 模基礎設施建設以及通貨膨脹表現較好,除此之外航運、地產、銀行、證券、保險、電力、鋼鐵、石化、高速公路、港口等大部分週期性行業的股價離08年最低點 只有咫尺之遙,離07年高點更是遙不可及。

    未來中國將進入經濟轉型期,隨著人力及其他資源的成本提升,部分產業將出現國際轉移,GDP增速逐步放緩,同時經過近十年的非常規高速發展,基數已經十分龐大,將來週期性行業的業績彈性將大幅縮窄(具體請參考《從供給與需求看週期性行業的未來》)。 按照週期性行業合理PB為2-3計算,未來幾年週期性行業的潛在收益率未必會有想像中那麼高,也未必一定能跑贏消費醫藥優質企業。即使週期性行業能獲得小 幅度領先,加上之前的時間成本,其長期復合收益率依然會大大落後於優質的消費醫藥企業。這也算是所謂的成長股優於價值股的一個階段性的佐證(僅僅為了描述 的方便而做的區分,對成長股與價值股的具體含義請參考《價值與成長之爭》)。當然超長期週期性行業可能會有階段性跑贏非週期行業的時期,但整體而言未來週期性行業與優質醫藥消費股票的回報差向上空間小於向下空間。

 

 

離08年最低點

離07年最高點

上海家化

165%

48%

伊利股份

490%

20%

古越龍山

182%

-30%

片子癀

374%

42%

張裕A

181%

11%

東阿阿膠

260%

22%

老鳳祥

420%

21%

云南白藥

240%

87%

雙匯發展

214%

28%

茅台

171%

-3%

 

 

 

中國石油

6%

-79%

中國石化

16%

-75%

鞍鋼股份

12%

-84%

寶鋼股份

38%

-76%

萬科A

67%

-69%

保利地產

93%

-54%

中海發展

15%

-76%

中遠航運

10%

-68%

中信證券

27%

-68%

中國人壽

-2%

-79%

中國平安

101%

-73%

招商銀行

48%

-62%

民生銀行

83%

-49%

國電電力

5%

-55%

長江電力

-6%

-59%

贛粵高速

16%

-58%

鹽田港

80%

-69%

天津港

-17%

-79%

大秦鐵路                  9%           -73%

 

梁軍儒20110922

四年 回顧 週期 與非 laoba1 梁軍
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從清算邊緣到讓鴻海投資四年賺四倍 正達鍾志明讓蘋果傾心的「透明」祕密

2011-9-29  TWM




一個五十六歲的玻璃廠老闆,能夠讓郭台銘投資他四年賺四倍;讓蘋果甘心掏錢參與他的技術前期開發;更讓Google陣營品牌廠為其技術而傾倒,他是正達國 際董事長——鍾志明。

撰文‧賴筱凡

藍色襯衫、簡單深色牛仔褲,捲起袖子、帶著些許不修邊幅,這個人談起玻璃技術卻如數家珍,更鮮為人知的是,他有本事讓鴻海董事長郭台銘以每股二十元成本入 股,投資四年,現今股價來到八○元之上,賺逾四倍,甚至多數面板廠對擴產踩煞車的時刻,他的擴產計畫卻如期進行,他是正達國際董事長鍾志明。

四川成都富士康廠區裡,正達的成都工廠正在積極趕工,縱使歐美經濟情勢拉警報,筆記型電腦大廠財報大地震,但都不影響到正達的擴產進度。明年二月,這裡將 成為正達供給蘋果iPad系列玻璃的另一個重要生產地,產能全部填滿的話,一個月就能產出六百萬片iPad用的九.七吋玻璃。

正達的玻璃技術與品質,讓鴻海成功綁住蘋果大客戶,更是少數蘋果願意掏錢投資參與前期研發的供應商,但誰能想像七年前,鍾志明一度走到清算公司資產的地 步?

業績成長 擴產進度不煞車八月盛暑,趁著周末有空,鍾志明與正達總經理江嘉斌難得來到苗栗山裡,偷閒,重新回到舊地這天格外有意義,一時興起,兩人還特地拍照留念, 因為努力七年,正達終於要在十月掛牌上市了!

他們誰也沒想到,七年前,他們兩人坐在此處,是為結清資遣費,打算把公司收掉。若不是遇上當年產能不足的勝華,把做不完的諾基亞「減薄」面板訂單委外,正 達早就關門。更不會有後來鴻海副總裁徐牧基找上門,希望正達幫忙生產iPhone觸控面板用的導電玻璃,進而成為關鍵供應商。

「本來以為會大虧的訂單,誰知做完還能大賺三○%。」鍾志明講完都忍不住大笑。談起當年,他一直都不是所謂的「績優生」,高中三年享受青春、大學跟著玩四 年,迄今母校邀他回去座談,他都有些不好意思,「人家是前三名回去演講,我是後面數來三名。」但這並無損於他對創業的熱情。憑著一股「玻璃也可以不一樣」 的念頭,鍾志明選擇了一條異於他父親鍾榮華的路,那就是不賣建築玻璃,改做光學玻璃。

今年一月,是iPad 2籌備進入緊鑼密鼓之時,「客戶一口氣要十萬片(觸控玻璃),但我們只交得出一百片。」(因為iPad 2的玻璃強度要求比iPad強)正達不過是一家隱身苗栗銅鑼工業區的小小玻璃加工廠,當超級大客戶來敲門,且又是大股東鴻海的一級客人,鍾志明硬著頭皮也 要做出來。

挽起袖子,拉著行李箱,鍾志明長駐深圳龍華廠,一待就是半年,為的就是將良率衝到可以量產iPad 2用的觸控玻璃,「從零開始,我們要在最短的時間,衝高良率。」當時iPad 2推出時程已經箭在弦上,鍾志明帶著他的研發團隊,在爐邊守到半夜一、二點,是常有之事。

正因鍾志明帶頭衝,又有厚實技術背景支撐,讓他在最短時間,把良率拉上六成,「看到良率有六○%,打平成本,員工已經很滿足,可是還不夠。」鍾志明很清 楚,其他同業良率多在六至七成,如果正達只能做到六成,並無法贏得蘋果信任,「所以,我對良率的要求,是做到九九%為止。」縱使良率要達九九%是不可能之 事,但鍾志明比誰都明白,想讓蘋果這個超級大客戶買單,沒有九成九的實力,怎能綁住它,甚至蘋果為了布局明年新產品,還掏錢投資參與正達新技術的前期開 發。

「對我來說,做對客戶、做對產品,比什麼都重要。」所以,儘管歐美經濟成長疲軟,終端消費需求前景不明,可是鍾志明的擴產進度沒有半點減速,「大原則很簡 單,你不能等到經濟不好時再cost down(撙節成本),我們平常無時無刻都在cost down,同樣的,你也不能等到景氣回升再擴產。」因此,當所有觸控面板廠都在踩煞車,業績成長出現疲態時,正達八月營收卻仍在創新高,達七.四五億元, 上半年獲利賺進五.○一億元,「原本預估全年要賺五億元的目標,六個月就達陣。」正達財務長林文山說。

立體玻璃狂掃Google陣營然而,鍾志明並不以抓住蘋果一家大客戶為滿。據了解,多數觸控面板廠近來積極投入立體玻璃技術,上自全球最大玻璃廠康寧,下 至觸控龍頭宸鴻,就連正達的競爭強敵藍思科技、富士水晶,無不投注研發資源在立體玻璃技術上。

所謂「立體玻璃」,就是玻璃將擺脫我們現在所習慣的平面形態,玻璃可以有弧度、有曲線,甚至玻璃不只可用來做智慧型手機、平板電腦的觸控介面,更可以打破 傳統疆界,再往外延伸變機殼。

立體玻璃,就是正達的新祕密武器!

倘若你仔細端詳iPhone 4,便可發現,蘋果早就開啟用玻璃當機殼的先河,但不同之處在於,iPhone 4的玻璃機殼還停留在平面玻璃的階段,「原因很簡單,立體玻璃的良率還太低,就算蘋果想用,也沒辦法。」業界人士透露。

然而,科技進步是與時俱進的,一年前辦不到的事,現在正達辦到了,「我們每二十秒,就能生產一片立體玻璃。」拿著得意之作的立體玻璃,鍾志明興奮之情溢於 言表,「玻璃可以不只是觸控用,機殼也可以用。」對比其他同業用研磨方式做立體玻璃,耗時費工、良率不一,正達在立體玻璃技術上的躍進,成功懾服 Google,連帶Android陣營裡的品牌廠,相繼對立體玻璃技術表達關愛之情。

「如果正達可以用這項技術打入Google陣營,不僅能分散客戶,更奠定正達在玻璃加工業的領先地位。」業內人士分析。

這也難怪,當多數觸控面板廠放慢擴產腳步,唯獨正達持續衝衝衝。讓郭台銘為鴻海業績頭疼之際,還能開玩笑點名,要其他人多與「小鍾」(指鍾志明)學學。原 因無他,就是看上鴻海投資正達四年,股價翻四倍,不只上半年每股稅後純益(EPS)賺進二.五九元,還讓大客戶訂單狂敲。

能有今日成績,鍾志明不敢自滿,「等哪天良率能做到九九% ,才能真的鬆口氣。」

正達

成立:1996年

董事長:鍾志明

總經理:江嘉斌

資本額:23億元

主要業務:生產導電玻璃,減薄、強化等玻璃加工

近三年營收表現:

2009年EPS -1.17元2010年EPS 3.04元2011年上半年EPS 2.59元


清算 邊緣 到讓 讓鴻 鴻海 投資 四年 年賺 賺四 四倍 正達 鍾誌 誌明 明讓 蘋果 傾心 透明 祕密
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呂元鐘 從創投老闆眼中紅人到沉寂四年 台灣最大代購網創辦人再戰江湖


2011-11-14  TCW




buyble國際代購網創辦人呂元鐘在大二時創辦了「全球日貨物流網」,四年創造上億元營收,也也因此吸引大老闆投資入股。但在人生風光之際,他卻退股出 場,而潛藏四年後,他再戰江湖。

撰文‧翁書婷

時光回溯二○○七年,潤泰集團董事長辦公室內,尹衍樑坐在董事長椅上,一邊用手翻閱剛購併公司的資料,一邊用犀利眼神打量這家公司的整個團隊。其中有個年 輕的大男孩神色緊張,手緊緊握拳,額頭還微冒汗,正想著要怎麼樣完美地回答問題。不過尹衍樑卻沒問他,只簡單詢問負責購併事宜的潤泰集團副總經理陳志全, 「你們要怎麼讓這個新團隊留下來?」這位在一旁冒汗的大男孩是台大資工系肄業、二十五歲的呂元鐘。

○三年,才二十一歲的他,創立專職代購服務的「全球日貨物流網」(JAPAN-IMPORT),第二年營運就獲利八十萬元,交出漂亮成績單。到了第四年營 業額逼近一億元,獲利更破四百萬元,每月交易超過兩萬筆,笑傲其他同業,登上台灣最大代購網寶座。

爬上雲端:

掌握三大關鍵 尹衍樑驚豔登上寶座後,光芒藏也藏不住。○七年被網路家庭(PChome)電子商務事業部前副總經理羅薇琳賞識,雙方共組「9 in the box 精品網」,一個月後更被潤泰集團總裁尹衍樑、匯宏投資董事長楊子江、宏泰集團看中,共投資六千萬元。雖然投資金額與當時雅虎奇摩收購「無名小站」的七億元 價碼,有一大段差距,但呂元鐘以新秀之姿獲得大老闆青睞,已經在市場打響名號。

和一般電子商務網販賣實體貨物不一樣,代購指的是幫顧客代買跨國商品,「沒有備貨,毛利要維持在二五%的壓力,就看你要請幾個員工,付得起員工薪水就可以 營運。」呂元鐘說。而長期觀察台灣代購業的露天市集前營運長,現任飛翔駱駝執行長的葉奇鑫認為,代購業者不需建置物流、金流,也不用複雜的平台建置,但卻 可從每筆二百到四百元不等的手續費、匯兌差價、運費等賺取差價,是「小成本不會賠錢的生意。」因此,當台灣電子商務業者還在賠錢階段時,代購業者都能有不 錯的獲利。

跌落地獄:

沒有表現空間 失意退股出場「當時大家都只知道網拍,很少有人知道代購!」呂元鐘說,解決資金問題後,讓呂元鐘最困擾的就是網站的知名度。除了做搜尋引擎優化、購買關鍵 字廣告外,他還找人駐點日本,直接跟當地網站購買處理貨運問題。「專門幫顧客代買古董、台灣沒有進口的品牌,或是商品產地很便宜的東西;像有客人要求代買 樂高積木相機,我們能拿到三折價格。」葉奇鑫認為這些貨品單價高,進貨量少,B2B或B2C業者不敢進貨,因此代購也搶到特定小眾市場的訂單。

除了商品價格外,「buyble」勝出市場的另個原因,就是呂元鐘追求服務精緻化的表現。

「當時同業全都用電子郵件和顧客往返,我覺得很浪費時間。」呂元鐘建立了一套代購的SOP(標準化作業流程),從填表單、回覆流程狀態、商品狀況,每一個 步驟都能直接在網站上操作。「顧客託我買日本貨,最快在四天後就送貨到家,別家的話可能要等個兩周。」此外,呂元鐘還細心地為顧客提供「手機簡訊通知服 務」,貨品運送的每個流程都會自動以簡訊寄發到顧客的手機裡。

他的一次創業就嘗到成功果實,春風得意,但沒想到公司合併不久,他就從天堂掉到地獄。「我們被冷凍了!」負責網站行銷的他,因和總經理羅薇琳意見不合, 「我想結合推特、痞客邦等社群做代購,可是她想用傳統的廣告。」在公司沒有表現空間的他,最後只好溢價退股出場,捲起鋪蓋走人。而當初參與「9 in the box 精品網」投資的某大股東也表示,這些經理人年紀很輕,資歷並不深,從經營小公司到大公司,在人事、財務、管理等觀念上差異太大,雖然商業模式很吸引人,但 最後並沒有做起來。

那時是他最低潮的時刻,先前因忙著創業,台大資工系並沒有畢業,不但同學嘲笑他,更難過的是得不到家人的支持,「我好像一直被打巴掌,跟媽媽三天一小吵、 五天一大吵,一年見面沒幾次,她總希望我能乖乖地念到碩士。」

捲土重來:

結合社群應用 打造新戰場就在沉寂四年後,為了想向媽媽證明自己,重操代購舊業,在今年三月創立代購公司「buyble」,想要東山再起。不過最大代購網會員數已破十萬 人,年營業額更飆破十億元的「MYDAY買對」,是「buyble」的二千倍以上,「buyble」與「MYDAY買對」相比根本就是小蝦米遇上大鯨魚。

不過,「MYDAY買對」雖是龍頭,卻只占總體產值的五分之一。摩根大通高級分析師伊姆蘭.卡恩(Imran Kahn)預計,今年全球電子商務網總產值破十九兆新台幣,代購服務總產值也水漲船高。《二○一○年度中國電子商務市場數據監測報告》指出,今年中國海外 代購規模將是去年的兩倍,達到二四一億人民幣,台灣今年也有五十億新台幣規模,每年還以三○%大幅成長。

「只要有消費者買不到的東西,就產生需求gap(落差)。如果業者能補足落差,把需求高明串接,有可能做到與百貨、大型e-commerce(電子商務) 一樣大。」網路教父詹宏志也如此說。 因此他並不氣餒,大聲地說,「我不會用一模一樣的模式跟它(「MYDAY買對」)比,這樣沒有贏面,我會結合社群新應用,把他們拖到新的戰場來。」

呂元鐘

出生:1981年

現職:buyble執行長經歷:全球日貨物流網、9 in the box精品網

學歷:台大資工肆業


呂元 元鐘 創投 老闆 眼中 紅人 到沈 沈寂 寂四 四年 臺灣 最大 代購 創辦人 創辦 再戰 江湖
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電機人「從醫」 退伍四年當上總座

2011-12-19  TCW




當原本畫工程圖的手,改拿起血壓 計,能創造出什麼新價值?

這幾年,廣達、高通等科技公司,都跨足生醫電子領域,希望靠製造醫療器材,打入高毛利市場;市場的需求,讓同時擁有電子和醫學知識者,成為市場上的稀有人 才。

數碼醫療器材總經理陳坤松就是混搭這兩種技能,替自己開出一條新路。

一九九九年,他拿到台大電機博士學位,博士論文專攻IC設計,二○○三年國防役退伍後,他跨界到生醫電子,設計醫療器材,二○○七年就被挖角出任總經理。 二○○九年,他研發的多功能遠距醫療器材,通過美國食品暨藥物管理局(FDA)認證,打入美國市場,陳坤松表示,數碼醫療是第一家通過美國遠距醫療器材認 證的台灣公司。

不賺IC設計財,到醫療產業練功

「剛找工作的時候,我有三個工作選擇,前兩個是去大學教書,一個是去醫療設備公司帶研發團隊,」他說。他當時的盤算是,如果走傳統的路,不管進IC設計公 司,還是進大學,遇到的對手,還是過去一起學電機的學長、學弟,他未必能突出比較優勢,「大家拚的都是一樣的東西,」他回憶。

指導教授建議他,「不見得每個人都要走IC設計。」如果加入醫療產業領域,用別人的IC設計,加上掌握終端使用者的需求,就能創造別人沒有的價值。

全靠自學,三天解決拖半年的難題

這句話點醒了他,於是他選擇到醫療業,從帶研發團隊的協理做起。

「要說服電子人才踏入尚未成形的醫電產業,非常不容易,」台大電機系教授呂學士觀察。陳坤松剛踏入產業時,是公司裡唯一的電機博士。

在台灣,生醫電子產業還在初期發展階段,投資時間長,風險高,「誰敢貿然嘗試?」呂學士說,大部分人選擇走原本熟悉的路,陳坤松是極少數的例外。

陳坤松說,要跨界,第一個挑戰是本業是否夠強,生醫電子仍需要電子軟、硬體設計知識,他能開發軟、硬體,因此換得帶領生醫電子設計團隊的機會。

第二個挑戰更難,有了成績後,還要重新歸零,認清自己有一大片空白、完全不會的事實。

他進生醫產業第一個月,就碰上「震撼教育」,公司要他到美國水牛城出差,解決之前花半年時間解決不了的問題。

他對醫學儀器設計卻是一張白紙,上飛機之前,他抓著同事猛問,在飛機猛K和耳溫槍有關的標準和規定,怕買不到修改樣品的材料,他連焊接零件都從台灣帶到美 國。

他發現,一支耳溫槍雖然原理簡單,要通過認證卻有許多跨領域的細節,要在不同耳朵形狀、不同環境溫度下,量到的溫度差異不超過正負○‧二%。他是電子專 家,對熱力學卻沒有基礎,他只好上網查,重新調整耳溫槍的結構設計。

做這個設計,他要考慮法規、熱力學、電子和結構設計,並觀察測試流程,連測試者怎麼使用這支耳溫槍,都列入設計考慮。最後他在三天內解決問題,產品通過測 試。

他在耳溫槍產品的實戰經驗,讓他在二○○七年被挖角成為總經理,他接著自修挑戰更難的血壓計、心電圖等產品。

他讓自己成為「乘法人」的方法,就是投注大量時間自學。他買原文醫學書籍自修和生理訊號有關的理論,拜訪名醫,討論如何設計醫療設備,甚至找有特殊體質的 朋友或部屬,測試自己設計的產品,究竟能不能順利測準血糖。

思維更獨到,薪資超越傳統工程師

從電子跨到醫學,他設計的醫療器材,和只懂電子的工程師相比,有何不同?「一般工程師設計的產品,正常人量起來很正常,病人量起來,就不準了。」他解釋, 量血壓的原理,是在手臂上加壓,直到手臂的另一端量不到脈搏為止,問題是,有些心律不整病人會突然心臟少跳幾下,用工程思維設計的血壓計,就會誤判,他必 須不斷和醫生討論,砸錢做臨床實驗,最後送認證,確定他設計的器材,禁得起種種特殊情況的考驗。

陳坤松估計,生醫電子領域人才價值正逐步在上升,有三年經驗的工程師,到該領域就職比到一般電子業,收入高出兩成。

因為人才求過於供,陳坤松的年薪也水漲船高,超過新台幣三百萬元;更重要的是,當年的勇於跨界,給了自己獨當一面的機會。

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.投入異業:不當科技新貴,選擇進生醫公司工作2.歸零自學:上網查資料、翻原文書、拜訪名醫,從問題中找答案3.換位創新: 依醫生需求,設計出可傳資料到醫院的遠距醫療設備

 

 


電機 從醫 退伍 四年 年當 當上 上總 總座
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最容易被當成金光黨的生技產業 路孔明為一張藥證花十四年 燒十餘億


2012-1-2  TWM




宇昌案熱炒,但台灣民眾對生技產業仍一知半解,更遑論高難度的新藥研發。近來中天生技剛取得國內第三張藥證,這場耗時十四年、燒掉十餘億元的冗長過程,正 是台灣生技新藥發展的最好教材。相較電子業快速的產品週期,生技新藥的投資邏輯大不相同。

撰文‧林宏文

國民兩黨熱炒宇昌案,「生技新藥產業」頓時成為熱門名詞,近來,新藥開發公司也一家家陸續掛牌,從德英、合一、基亞、泉盛,到興櫃的中裕、永昕、醣聯、智 擎等,許多新藥公司股價表現一鳴驚人,當電子股正陷入「四大慘業」泥淖中,投資人對新藥產業更加好奇。

有別於電子業的快速變化,新藥研發可說是一條漫漫長路,最近取得藥證的中天生技就是一個最好的例子。

二十一個字

花了路孔明十四年開發過程十二月二十一日,中天取得國內第一張口服癌症治療新藥「化療漾」藥證,這是衛生署迄今通過的台灣第三張藥證,也是全球第一張證實 有具體效用的口服癌症藥。在衛生署核准的藥證上,載明了此藥的功效是「改善化學藥物治療之癌證病患的疲勞及食欲不振」。

「這二十一個字,花了我十四年,燒掉十多億元,頭髮全都花白,今天終於看到成果了!」中天董事長路孔明手裡緊握著衛生署通過的藥證,這二十一個字,平均算 起來每一個字至少值五千萬元,想起這段新藥開發漫長艱辛的路程,他不禁百感交集。

「新藥開發的過程,真的比大家想像的還要辛苦幾百倍!」回想十四年來的開發過程,路孔明說,「做新藥,永遠與風險在搏鬥,任何階段都可能失敗而前功盡棄, 如果只是為了賺錢,這絕對是風險最高、成功機會最低的事業!」四十二歲前,經歷了記者、貿易、投資的工作後,路孔明曾花了三年多時間,研發出可以降血脂的 食用油,並取得台灣第一個健康食品認證後,高價賣給國內食品大廠,「那一個健康食品認證的收益,比賣掉二五○萬瓶油的利潤還多!」創新帶來的巨大價值,讓 路孔明為之心動不已。

不過,接下來路孔明開發新藥面臨的挑戰,就完全不是健康食品可以比擬。

發酵技術

失敗上百次、賠掉近一億元一九九七年,路孔明經由藥界前輩介紹,買斷一家百年日本企業的發酵技術,並開始研究這類發酵產品的特性。當時許多癌症病患都高價 從日本買藥,路孔明逐一去拜訪病患,才體會到癌症病患在治療過程中極為痛苦,毒殺癌細胞的化療藥物,也同時會破壞身體正常細胞的運作,很多人因無法承受而 放棄。路孔明心想,既然有這麼好的效果,就應該用來幫助更多人,於是一頭栽進這個領域。

當時,路孔明先在他創辦的前一家公司進行藥物先期研發,二○○○年他集資創立中天生技,繼續開發這項技術。不過,首先遇到的就是技術移轉的問題,日本在技 術移轉過程中,看到中天規畫的產能很大,是日本的十倍,因此技術轉移到五分之三時,日本方面便毀約不再支持,中天的研發人員只好硬著頭皮自己做。

參與整個過程的中天生技廠長翁雅玲說,從二○○一年八月到隔年七月,中天研發人員自己摸索開發,以大豆不斷地試發酵,讓豆乳能夠順利代謝。

員工熬夜做累了,就倒在工廠內休息;若做出來是混濁的黃色,就是失敗了,只有變成透明的金黃色才算成功。六噸半的乳化槽,每次發酵失敗,就要賠掉三十萬 元,其間失敗了上百次。

路孔明說,當時光是在發酵技術上,就賠了近一億元,但這樣的虧損,他只能往肚子裡吞。倒是每次發酵失敗,他覺得剩下的東西丟掉可惜,因此都會請水肥車把這 些廢料載去給豬吃;由於次數實在太頻繁,連養豬老闆都來中天的工廠探究,「到底中天是在做什麼,為何有這麼多廚餘可以拿來餵豬?」

防技術外流

投入四億蓋廠房

○一年八月,中天投資四億多元,在龍潭蓋了一座符合GMP標準的藥廠。路孔明說,當時考量的原因是,若要生產藥物,衛生署要求在三期臨床時,公司需有三批 次生產的量化過程,雖然中天也可以找別人代工,「但把菌拿去生產,別人就學走了。」於是,中天選擇以最高規格蓋藥廠,但這個決定,卻讓路孔明接下來的三、 四年,每天都陷在燒錢的焦慮窘境中。

藥物研發過程冗長,但又看不到實質成果,「做杯子、做饅頭的人,若賣不出去,至少還看得到存貨;但我們說在做藥,什麼都看不到,股東還以為我們是騙人的金 光黨……。」有一次,路孔明大學時代就認識的太太,還不禁懷疑地問:「你是真的在做藥嗎?那藥在哪裡?」還有一次,會計師基於職責,一定要進到培菌室做抽 檢,看看桶子內裝的是什麼東西,中天的主管表示,培菌室不能受到汙染,否則就會全部報銷;但最終也只能讓會計師進去,一大群站在無菌室外面的主管,看著會 計師最後對著外面比OK的手勢,每個人心裡真是百感交集。

在中天廠房內,目前就有一個門禁森嚴的熟成室,長年保持溫度十七度、溼度六十度,裡面擺滿一桶桶發酵的菌種,總共超過一百多桶,每桶價值五百萬元,一個熟 成室總價值超過五億元,幾乎整個公司的命脈都在這裡。

○四年下半年,是中天資金最危急的時候,當時每個月燒掉一千萬元,現金只夠再燒十個月;但是,路孔明的桌上,每天仍有研發人員報上來簽不完的帳單,簽到他 都快翻臉了。

由於公司幾乎沒有營收,即使拿著土地、廠房去向銀行借錢,但總行說看不懂生技產業,無法核貸。每天深夜才回家的路孔明,躺在床上睡不著,腦子一直浮現三個 字「怎麼辦?」

開闢財源

用營養保健食品拿到大單

新藥研發沒有收入,路孔明只能先從營養保健食品著手,讓公司可以勉強支撐下去。但即使是保健品,一樣得申請許可證、建立品牌與通路,這些一樣都要花錢。不 過後來資金壓力實在太大,路孔明辭退二十多位業務員,並與當時一起創業的中天總經理陳俊宏說,「現在我們就當做重新來過,我是業務員甲,你是業務員乙,我 們兩個人分頭去跑業務,看能不能把市場打開。」接下來,路孔明開始推動品牌,以李時珍本草屋為名,陳俊宏也努力找到一筆直銷業大訂單。○五年,以大豆發酵 技術萃取的田中寶,終於拿到兩個食品許可證,總計一筆一.七億元的訂單,也陸續分成十二個月進來。隔年,中天便趕快利用這個基礎,順利完成股票上櫃掛牌。

只是,公司掛牌不過是代表一個起步,化療漾新藥在經過藥理及毒理等動物實驗後,一樣得經過耗時更長的三期臨床人體試驗,並選擇在台北榮總及新光等大型醫院 進行臨床。

負責中天新藥臨床試驗的新光醫院腫瘤治療科主任季匡華表示,針對接受化療之癌症病患的三期臨床實驗,病患在每日服用八西西化療漾內服液,經過四周以後,證 實對於降低疲勞、提升食欲、改善身體機能及社交活動力上,都有顯著效果。

季匡華說,新藥的研發時間及風險都高,中天要拿到一張藥證已經很不容易,竟然目前還在開發四、五種新藥,準備再拿四張藥證,「我只能說,路孔明真的很帶 種!」拿到藥證後,中天準備在農曆年後開始生產,十年前設立的藥廠,終於可以真正進入量產。由於化療漾用成藥方式販售,不須經醫師開處方,以目前台灣癌症 藥一年二百億元的市場,中天最終目標是占到一○%,加上未來大陸市場的潛在機會,成長動能相當強。

控管開銷

二萬以上的簽單會先﹁擱置﹂對於新藥研發廠商來說,新藥耗時間、投入資金大,高風險相對伴隨著高回報。

此次中天的化療漾新藥只是申請台灣市場藥證而已,因此花費金額在十餘億元;若要在人口超過三億人的美國申請藥證,由於臨床實驗規模更大,因此平均每個新藥 開發時間為十三年,資金則要十億美元以上,但成功機率也只有萬分之一到萬分之二。因此,投資新藥的週期冗長,與電子股一般一到兩年的產品週期對比,確實要 長很多。

為了要管控這種高風險,路孔明也透露新藥公司管理的要訣。他認為,研發人員與經營者,看事情的角度是很不同的。像研發人員在做老鼠實驗時,還要觀察腳有什 麼變化,毛髮又怎麼了,但他就會說,「你不是在做肝藥嗎?你看肝就好了。因為等研究人員把全部都觀察完,我就先破產了!」為了控管開銷,超過二萬元的簽 單,他都會先放在旁邊「涼一下」,「因為,如果他很急的話,就一定會來找我,這麼做的目的,是希望研發人員花錢要很精準,不要有無謂的浪費。」此外,新藥 開發也不見得一定要臨床三期全部做完才有價值,在每個階段也都可能創造價值。例如,第一種是授權給別家公司的技術轉移價值;二是分割為獨立公司的股票價 值;三是取得藥證的銷售價值。這三種模式,讓具備創新及高附加價值的新藥公司,可以分階段從高額投資中取得各種回報。

以第一種技術轉移價值為例,目前國內已有不少案例,包括智擎、醣聯、台灣微脂體及早期的台醫,甚至都在實驗室階段就能授權給大廠並取得授權金。第二種的股 票價值,像中天把合一與泉盛分割出去,讓中天獲利十億元以上。至於第三種的銷售價值,則是像彥臣、懷特及中天陸續取得的台灣三張藥證。

國內發展電子產業已三十餘年,近年來全球產業出現結構性調整,許多個別企業都面臨嚴酷挑戰,但台灣生技製藥業近幾年表現突出,目前已有二十項新藥進入人體 一期臨床,四十個新藥在二期,並且有十五個新藥進入第三期,其中更有七個已在美國FDA(食品藥物管理局)進行三期臨床。

正如中研院院長翁啟惠所預測,未來三年內,台灣一定有機會在國際上取得一張新藥藥證,生技新藥與電子製造業很不一樣,更需要創新、耐心和時間,「我很有信 心,生技業的努力,會用時間來證明這一切的!」翁啟惠幫台灣生技產業發展下了結論。

中天生技

成立時間:2000年

資本額:27.39億元

經營團隊:董事長路孔明

業務:營養保健食品、發酵藥物開發集團成員:中天生技(發酵藥物)、合一生技(植物新藥)、泉盛生技(抗體新藥)

萬中取一的成功率

-- 高風險、高報酬的新藥研發產業候選藥物篩選 開發與探索新藥

1~2年

投入(成功率) 1500萬美元(1/20000~1/5000) 前臨床實驗 動物毒理藥理試驗

2~4年

投入(成功率) 1500萬美元(1/2000~1/100) 第一期臨床 安全性與藥劑人體試驗

1~2年

投入(成功率) 3000萬美元(1~10%) 第二期臨床 測驗人體有效性及不良反應

1~2年

投入(成功率) 9000萬美元(10~25%) 第三期臨床 確認有效性及長期使用反應

3~5年

投入(成功率) 2億美元(50~85%) 新藥登記檢查 申請藥品上市

1~2年

藥品上市

15年

漫長的戰爭

-台灣生技新藥公司投入現況

在地台灣市場

公司名稱 主力藥品 進度中天 MS-20 (化療輔助藥) 目前已取得藥證健亞 Gra nPatch (化療止吐片) 一期臨床台灣浩鼎 OPT-822 (乳癌藥) 二期臨床台灣微脂體 藥物傳輸系統 已成功開發新藥德英 S-RT100 (皮膚癌藥) 三期臨床

泉盛 抗體新藥 研發中

進軍美國

中裕新藥 TMB-355 (愛滋病) 美國FDA二期臨床懷特 懷特血寶(癌末輔助藥) 美國FDA二期臨床合一 on101(糖尿病傷口癒合藥) 美國FDA二期臨床杏輝 STA2 (心絞痛藥) 美國FDA一期臨床因華 Gemcitabine HCI (癌症藥) 美國FDA一期臨床國鼎 牛璋芝 (肺癌) 美國FDA一期臨床

進軍中國

杏輝 天力再生(癡呆性血管阻塞) 中國上市基亞 PI-88 (肝癌藥) 兩岸三期臨床太景 奈諾沙星(肺炎) 兩岸三期臨床安成國際 AC-201 (糖尿病藥) 兩岸三期臨床

授權

醣聯 大腸癌新藥 授權日本藥廠智擎 PEP02 (癌症藥) 授權美國藥廠


容易 當成 金光 黨的 生技 產業 孔明 為一 一張 張藥 藥證 證花 花十 十四 四年 燒十 十餘 餘億
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SONY連虧四年 最年輕總裁即將接任平井一夫要靠加法讓百年巨人再起

2012-01-23  TWM
 
 
 

Sony Ericsson將走入歷史!索尼買回易利信手上五○%的股權,結束和易利信十年合資關係,索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼,為何要花 巨資買下這家公司?新任總裁平井打著什麼算盤?

撰文‧翁書婷

連續虧損三年後,二○一一年索尼(SONY)可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎?

一月中旬,中國上海外灘老碼頭,一座後現代美感的舊倉庫裡,搖滾樂聲震耳欲聾,索尼移動(SONY Mobile)大中華區總裁奎邁格(Magus Ahlqvist)和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。

這是索尼收購易利信股權,一○○%獨資後的第一炮。雖然只是一支手機,卻代表索尼即將大變革的前兆!

曾經風光一時的索尼愛立信(Sony Ericsson),○六年以八.七%全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代,索愛卻像洩了氣的皮球,○九年大虧八.三億歐元,去年也在虧損邊緣掙 扎,市占敗退到四%全球第八。

不只手機節節敗退,母公司索尼也自身難保,從○八年開始虧損,累計至一○年已經累虧三九九二億日圓(約一五五九億台幣),核心業務電視,敵不過三星、 LG,遊戲機也難敵任天堂Wii,筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。

砸重金收購索尼愛立信

去年十月下旬,正當SONY陷入谷底時,卻悄悄傳出砸下十四.七億美元(約四四○億台幣)買回易利信手上五○%持股,成為索尼完全掌控的公司。

在流血不止的情況下,為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司?

答案不在大中華區總裁奎邁格身上,背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展(CES)的索尼副總裁平井一夫(Kazuo Hirai)。「表面上收購案是現任索尼總裁主導,但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露,而奎邁格也說,「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫,被美國︽娛樂周刊︾(Entertainment Weekly)評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代,平井一夫就已經和手機部門密切合作,「我們的產品正好也是消費類產品,由平井負責 驅動整體生態系統整合,」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。

去年在平井一夫的領導下,把PlayStaion成功導入手機,讓消費者拿著手機也可以玩PS電玩。

挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功,一二年才一開始,就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑(Howard Stringer)成為下一任索尼總裁。

面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人,這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革,才能逆轉這家公司的命運。

靠整合準備重建雄風

從索愛成功把PlayStaion移植到手機上,平井一夫看到了索尼再起的曙光,「整合」成了索尼未來發展的關鍵字!

「索尼患有大公司病(big company disease)……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品,部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大,各部門整合困難。

擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源,卻輸給後起的蘋果,「索尼可是上個世代的Apple,有硬體、有數位內容,有電影、音樂,只是沒有辦 法整合出a big hit(轟動全世界的產品)。」一名外資分析師說。

蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦,甚至進一步將電視也納入,企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中,各 種操作介面仍然獨立存在,每種介面都是阻止消費者的障礙。

平井一夫為了排除障礙,第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手,花大錢買下易利信的股權,就是要完全掌握手機部門未來走向,不讓外人介入索尼的深度整合 中。

過去索尼只是小試牛刀,把自有硬體技術加在手機上,「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。

未來平井一夫上台後,將掌控集團所有資源,不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上,靠著加法的方式,更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買SONY音樂、看SONY電影,電影部門可以提供好萊塢電影,音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器,用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。

這樣的四屏一雲戰略並不稀奇,不只索尼,蘋果、三星、Google也想這麼做,但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板,停滯不前,三星電視雖然賣得 好,數位內容卻沒有索尼豐富,平井要絕地大反攻,得靠自家閒置的智慧財產翻身。

索尼重新站起來的第一站就是中國,因為中國是智慧型手機最大市場,「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……,到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。

 

 
連虧 虧四 四年 年輕 總裁 即將 接任 平井 一夫 要靠 加法 百年 巨人 再起
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四年抱兩 蔡東豪

2012-2-23 NM

提起對沖基金,普羅投資者一定聯想到智商爆棚,懂得在混亂資訊中找到致勝之道的賺錢之神,即時聯想到例如索羅斯的大鱷,專門乘人之危,在別人痛苦中 賺錢。總之,對沖基金擁有能人所不能的賺錢本領。法例規定,對沖基金只售予專業投資者,是有錢人玩意,普羅投資者沒資格參與,因此這篇文章是寫給小撮人 看,其他人請隨便抱着幸災樂禍的心態來看。


對沖基金是多麼合理的一回事,我從事對沖基金的朋友一語中的:明知股市 將會跌,傳統基金經理最多只能增持公用股,儘量減低損失;不可能這麼戇居吧,明知跌的話,基金經理應沽空賺錢。對沖基金跟傳統基金最大分別,是可以沽空, 而沽空的原意是對沖風險,當市場逆轉,沽空可減低損失。 相比傳統基金,對沖基金的優勢不只可以沽空,還可以借貸,大部分對沖基金不設投資類別限制,可以買賣股票、債券、外匯,總之賺到錢就可以參與。對沖基金最 常強調這一點,是他們為投資者創造的回報,不是自動跟隨指數起跌,因為他們曉得對沖,及捕捉到別人忽略的投資機會。 對沖基金最受爭議是收費標準,其收費高於傳統基金,行內稱「2 and 20」,即收取每年2%管理費和表現獎金,表現獎金等於基金升值部分的20%。近年投資環境欠佳,不少對沖基金割價求售,降價至「1.5 and 15」,甚至「1 and 10」。 我曾經是對沖基金的信徒,我的分析是,對沖基金極吸引的收費標準,吸引一小撮頂尖基金經理投身這行業,在多勞多得和重賞下必有勇夫的雙重心理驅動下,對沖 基金有足夠推動力做出佳績,投資者多給費用又何妨,總之扣除費用後賺得滿意便可以。不自動跟隨大市上落這一點對我特別具吸引力,對我來說,股市升的時候不 用升到盡,但股市跌的時候可以不跌或跌幅較小,這是對沖基金最強而有力的賣點。 2008年我第一次遇到失望,金融海嘯引發全球股災,除了極少數如「沽神」保爾森,看準美國次按市場泡沫而大賺,對沖基金差不多無一倖免地齊跌,他們的解 釋是,金融海嘯太特殊,引發系統性失靈,出現所有投資類別崩潰的現象,是百年一遇的個別事件,因此對沖基金在2008年失手是情有可原。我都傾向相信金融 海嘯太兇猛,對沖基金表現的好與壞,不能以當年的成績作準,輸錢屬非戰之罪。


2009年對沖基金普遍表現不 俗,2010年則個別發展,但金融海嘯的記憶猶新之際,2011年對沖基金再次集體失利,大大小小對沖基金差不多全都錄得虧損。四年之內,兩度遇到百年一 遇事故,我感到困惑。最近摩根大通前對沖基金部主管Simon Lack出版《The Hedge Fund Mirage》,我急不及待看了,這本書對對沖基金的打擊甚大。作者寫這本書的背景是Poacher turned gamekeeper,他過去十年在摩根大通的工作,是投資在有潛質基金經理身上,由摩根大通打本協助他們成立對沖基金,因此作者對對沖基金瞭如指掌。 作者計算出一個數據,看後我差不多暈低,對沖基金在2008年錄得的虧損等於過去十年錄得盈利的總和,即是一年輸掉十年賺來的錢。這點很重要,基金規模很 大而輸錢,會輸得好傷,因為金額大,跟基金規模小的時候所輸的不一樣。即是說,有得揀的話,對沖基金應該揀在起步初期輸錢,然後一直贏下去。現在的情況相 反,初期賺錢,賺到具規模後一鋪清袋。作者還未計算2011年的損失,相信情況會變得更醜陋。 另一個數據更嚇人,從1998年至2010年,對沖基金共賺取四千五百億美元利潤,但經過「2 and 20」收費標準,86%落入基金經理口袋裡,投資者只分到16%。重賞之下必有勇夫的假設的確實現,但對沖基金只照顧自己,投資者的信任換不到合理回報。 作者的結論是,對沖基金客戶不是普羅投資者,應具備分析能力,輸錢與人無尤。他甚至責怪對沖基金客戶寵壞了這些以為戰無不勝的基金經理,沒有加設限制,給 予對沖基金過大自由度。這本書的副題是「The Illusion of Big Money and Why It's Too Good to Be True」,太好的故事很少有好結局。

蔡東豪Tony Tsoi
現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

四年 年抱 抱兩 蔡東 東豪
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Pinterest發家史:沉浮四年磨一劍

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/03/226540.html

全文概要如下:

目前最炙手可熱的小型初創公司是照片收集站點Pinterest,它已經受到數百萬美國婦女的喜愛。

它到底有多炙手可熱呢?當Facebook在4月9日以10億美元收購Instagram後,科技博客AllThingsD記者彼得•卡夫卡 (PeterKafka)發微博稱,那麼Pinterest現在值多少呢?50億美元?100億美元?他的同事卡拉•斯威舍(KaraSwisher)回 應道,好大的數字。外界也有聲音稱Pinterest將會成為下一個Facebook。

它的成功似乎來得太突然了。如果你觀察過谷歌趨勢就會發現,搜索關鍵詞「Pinterest」直到2011年中才真正出現,之後就出現井噴。但 Pinterest不是成立於2011年,或2010年,或2009年。Pinterest開始於四年前,正好是經濟衰退開始的年份2008年。

當時網站有另一個名字,首席執行官也和現在不同。它有四個聯合創始人。其中兩個已經不在公司。第三個「聯合創始人」去年才加盟。

事實上與一位Pinterest投資者私交甚好的人士表示,Pinterest是四年磨一劍,一夜成名。下面就是這個故事的來龍去脈。

購物應用Tote慘遭失敗

2008年8月,保羅•賽拉(PaulSciarra)辭去了在紐約風險投資公司RadiusCapital的工作。在美國西岸,他的大學同學本• 希伯爾曼(BenSilbermann)也辭去了谷歌的工作。隨後他們一起創辦了一家名為ColdBrewLabs(低溫沖泡實驗室)的公司。這家公司還 有第三個聯合創始人,但他當時還是個學生。公司成立兩個星期後他就離開公司、重返校園。

希伯爾曼是身材瘦小、舉止安靜、皮膚黝黑,一頭短短的黑髮。他非常的瘦,有藝術家的風範。一位他的投資人表示,希伯爾曼是一個非常謙虛的人,說話柔聲細氣,但只要你側身認真聽他講話,就會發現他是個很有想法的人。

塞拉從身材和個性上都更高大。只要他願意,完全可以打扮地像個華爾街的資本家,但他不想,而是更喜歡加州的打扮:T恤、運動鞋加牛仔褲。塞拉還是一個非常具有活力的人。

由於具有風投的背景,塞拉擔任了公司的首席執行官。他的工作就是為公司融資。此外,他在加利福尼亞的住所雖然狹小,卻成為了公司的第一間辦公室。一位ColdBrewLabs的早期僱員表示,那間房子就的地板很髒。根本沒有地方坐,很黑、很髒,真的是個很糟糕的地方。

希伯爾曼在谷歌的工作是利用數據改善公司的產品。在ColdBrewLabs,他從一開始就負責產品規劃。他規劃的首款產品是iPhone應用Tote。這款應用從在線產品目錄中抽取數據,為購物者創建移動的元目錄。用戶可以從零售商中找到特定的產品,按照地點排序。

Tote足夠漂亮,創意也足夠有趣,因此ColdBrewLabs在2009年就獲得了紐約機構投資者FirstMarkCapital的投資。但發佈幾個月後的事實證明,顯然Tote遭遇失敗。一位早期員工就稱,這款應用徹底失敗了。

它存在的大問題有兩個。一是當時還沒有人使用移動應用來購物,它的理念太先進了。二是蘋果的AppStore當時還沒有為在平台內建立企業做好準 備,而且它的審核動作太慢。ColdBrewLabs將應用提交至商店後,一直苦等到下一個版本都更新完畢了才會收到蘋果的反饋。據悉,當時蘋果負責應用 審核的人只有2到3個。

不過,還是有人在使用這款應用,大多數人都是以一種特別的方式在使用它:他們發送特定產品的圖像給自己,然後將它們加以收集。

在2009年關注到這些用戶的行為後,希伯爾曼和一個小型技術團隊開始圍繞這種行為打造新產品。它是基於網絡的,更為成熟的一個平台。一位早期僱員表示,從移動應用Tote轉型到基於網絡的產品是一次逐步更新,而不是靈光一現。

開發團隊打造了一款產品,允許用戶將圖片集中到一起。希伯爾曼確保這個圖片收集的產品不僅僅是用於購物。一位早期僱員表示,希伯爾曼希望這款產品的目的模糊,因此任何人可以用它做任何事。他是從Twitter那裡學到了這個經驗。

2009年秋末,新產品接近完成。希伯爾曼已經說服公司董事,新產品是公司的未來。一位董事會成員透露,這不是一個戲劇性的選擇,而是基於已經學到的經驗,重新對產品進行規劃。在感恩節晚餐中,希伯爾曼的女友為這款產品想到了名字:Pinterest。

棄醫從商的希伯爾曼

Pinterest有許多聯合創始人,到目前為止已經有四個,經歷過兩任首席執行官。但要說誰是Pinterest的扎克伯格或喬布斯,那就是希伯爾曼。

知情人士透露,ColdBrewLabs首任執行官是塞拉而不是希伯爾曼的主要原因,是因為公司簽約獲取第一筆投資的時候,只有塞拉在紐約。但公司的投資者從一開始都將希伯爾曼視為公司產品的規劃者,是公司業務的領導人。

一位Pinterest投資者表示,對於工作,希伯爾曼舉止得體。他與其他人交流的方式會讓人想起谷歌的佩奇和Facebook的扎克伯格。

「希伯爾曼穩重、溫良恭謹,幾乎像個書呆子,有點社交障礙。」

「他就像機器內部的齒輪,高速運轉,外面卻看不到。」

「跟他說話的時候,他不會給你很多口頭上的滿足,但是他會聽取所有意見。當你和他交談的時候,他不會說這很有趣。他只會點點頭,然後轉移到下一個話題。但你下一次和他交談的時候,他會提起上次說過的事。」

希伯爾曼出生在德梅因一個醫生世家。他的父親、母親、姐姐、爺爺和奶奶都是醫生。他認為自己也會成為一位醫生。

作為一個孩子,希伯爾曼崇拜迪斯尼和喬布斯那樣的企業家。但他並沒有將自己和他們等同起來。今年年初,希伯爾曼在鹽湖城的一場主題演講中表示,我崇拜他們就像是崇拜邁克爾•喬丹一樣。

隨後希伯爾曼上了哈佛,開始讀醫學預科。到了大學三年級,他決定從商。不知道從哪裡開始,他進入華盛頓特區的CorporateExecutiveBoard當了一名顧問,做了大量的電子表格。

一次偶然的機會,他接觸到了公司的IT部門,一切皆從此開端。希伯爾曼也開始閱讀科技博客Techcrunch。他在鹽湖城的主題演講表示:「我感 覺這是我所在時代的故事,我待在了一個錯誤的地方。講述喬布斯和蓋茨故事的電影《硅谷海盜》激起了他去西部的衝動。其中的一句台詞使他感觸良多:「加州可 能正在進行一場變革。」

因此他去了加州。但希伯爾曼沒有馬上創辦ColdBrewLabs。首先他去了谷歌工作。在谷歌,他參加了著名的硅谷初創公司孵化器Y-Combinator的課程。Y-Combinator資助的初創公司包括Airbnb、Instagram和DropBox等。

希伯爾曼稱他的谷歌歲月令人沮喪,因為谷歌不讓他開發產品。對此他抱怨很多。最終他的女朋友,就是想出Pinterest這個名字的那個,對他說:「別在抱怨,放手去做吧。」因此2008年,他真的放手去做了。隨後Tote出爐,然後是Pinterest。

Pinterest騰飛

當ColdBrewLabs決定在2009年末撤下Tote,發佈Pinterest時,公司並不指望這個網站能在兩年內成為網絡15大網站之一。

「公司沒有這麼宏大的目標。」

這是好事,因為2009年末2010年初,當希伯爾曼和塞拉向他們的親朋好友展示Pinterest的時候,他們的反應是:「啊?」希伯爾曼說:「沒人理解。」2010的頭幾個月,Pinterest也沒有多少用戶。

更多的人開始每天使用Pinterest,但當Techcrunch在紐約舉辦Disrupt大會期間,它的接受率依然非常有限。Pinterest團隊發現他們位於一個展位內,與主舞台上的初創公司根本無法競爭。

在隨後的陣亡將士紀念日,希伯爾曼和他的團隊獲得強烈信號,他們的產品引起了別人的共鳴。IACM&A前老闆沙娜•菲舍爾(ShanaFisher)主動致電,稱喜歡他們的產品,如果可以的話她想投資。

這樣,已經改名為Pinterest的公司完成了自己的第二輪融資。重要的是,在線票務公司Eventbrite首席執行官凱文•哈茲 (KevinHartz)作為天使投資人也參與了本輪投資。哈茲是一名PayPal的老兵,他的介入讓硅谷最有權勢的投資者網絡瞭解Pinterest。

到了2010年末,Pinterest的發展非常健康,平均每個月的增長率是50%。

「聯合創始人」夏普加入公司

即使到現在,Pinterest也只有30名僱員。因此也可以很容易說出哪名僱員對公司的成功做出貢獻:答案就是所有人。但2011年初,希伯爾曼做出了一項很關鍵的人事僱傭:他從Facebook那裡挖來了埃文•夏普(EvanSharp)。

為了能讓夏普放棄業內最有價值的公司的「金飯碗」,希伯爾曼、塞拉和Pinterest董事會一致同意給予他聯合創始人的頭銜,哪怕他是在公司成立了三年後才加盟。一些內部人士暗示,夏普在Facebook期間就已經為Pinterest工作。

指數曲線

2011年是Pinterest騰飛的一年。就在放棄Tote和iPhoneAppStore兩年後,今年3月初Pinterest發佈了iPhone應用。

一位投資者表示,可以看到這裡有被壓抑的需求。

「就在應用發佈24小時後,大家都去讀iTunes中的評論,用戶們真的很喜歡這款應用。」

5月,BessemerVenturePartners以4000萬美元的估值,向Pinterest投資1000萬美元。包括藍籌股投資者羅恩• 康威的公司SVAngel也加入了本輪投資。整個夏天,Pinterest的用戶數量還在不斷增長。一位投資者表示,網站的增長曲線就好像是人為畫出來的 那麼完美。

也是在那年夏天,在Paypal時就相互認識的Pinterest天使投資人哈茲和Yelp首席執行官傑裡米•斯多普爾曼 (JeremyStoppelman)策劃了一個方案,為的是吸引硅谷頂級的風投公司安德森•霍洛維茨(AndreessenHorowitz)參與對 Pinterest的投資。

哈茲同安德森•霍洛維茨合夥人,曾經擔任過OpenTable首席執行官的傑夫•喬丹(JeffJordan)同在一個董事會。因此當年夏天的一次 季度會議上,他建議喬丹關注下Pinterest。幾小時後喬丹收到了斯多普爾曼的電子郵件,也是叫他關注Pinterest。

這個計劃一直進展順利,直到遇上了一個障礙。和現在一樣,Pinterest在去年夏天也是只能邀請註冊。所以當喬丹決定聽取意見關注下 Pinterest時,他做不到。因此硅谷最強大風投公司的合夥人也必須像普通用戶那樣,等待進入網站。最終喬丹還是進入了網站,他被吸引住了,決定聯繫 希伯爾曼和塞拉。

一位早期投資者稱,整個過程的時間非常短暫,就發生在2011年的8月。在秋天來臨之際,安德森•霍洛維茨向Pinterest投資2700萬美元,對它的估值也達到了驚人的2億美元。

突然,Pinterest成為自Facebook以後,業內的最大事件。

塞拉離開Pinterest

到2012年3月底情況開始明了,Pinterest第一任首席執行官,希伯爾曼真正的聯合創始人塞拉將不再留在公司。根據許多內部人士的說法,此次分手是非常友好的。一位投資者透露,不管塞拉做什麼,都是遂自己的心意。他獲得了許多股東權利。

那麼為什麼他要離開Pinterest?

似乎有兩個原因。第一個原因對於Pinterest投資者來說非常明確。塞拉也要去開創自己的事業。

第二個原因則很難確定。一些人士表示,就在Pinterest的估值上升到2億美元之後,塞拉的健康出現了問題。但具體是什麼情況目前還不得而知。塞拉本人也沒有做出回應。

Pinterest的下步打算

Pinterest投資人透露,對於怎麼讓Pinterest盈利,希伯爾曼已經有了一些想法,一些可能和購物有關,但在用戶群再擴大之前,他沒有 興趣去嘗試這些想法。相同的消息來源再三保證,希伯爾曼的計劃不是要成為下一個凱文•希斯特羅姆(KevinSystrom),他剛剛以10億美元的價格 將自己的初創公司Instagram賣給Facebook。

他們應該沒有說謊,因為希伯爾曼現在就可以把Pinterest賣給谷歌。因為Pinterest起源於購物網站,亞馬遜可能也有興趣對其收購。關鍵是Pinterest會被誰收購。

早在2010年,就有投資者慫恿一家紐約的雜誌出版公司邀請希伯爾曼和塞拉見面。投資者希望將Pinterest出售,但這家雜誌出版公司不想參加 這種會議。他們的企業發展部門沒有看到Pinterest的潛力。自那時起,Pinterest的估值增加了20倍。這也不能怪他們。Pinterest 一夜成名,沒人可以預見。


Pinterest 發家 沈浮 浮四 四年 年磨 一劍
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三大本事 四年躋身亞洲最強再生鋁廠 鷹眼部隊全球蒐獵 怡球賺贏對手三倍


2012-4-30  TWM




撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌自二○○八至一一年,怡球金屬的再生鋁年產量成長近兩倍,也就在這四年,怡球先躍升為中國最大的再生鋁廠,再成為亞洲第一。能夠有如此跳躍性 的成長,怡球具備三項同業追不上的核心競爭力最為關鍵!

首先,是怡球的全球廢五金情報掌握能力,怡球的競爭力,從源頭的原料採購就已領先同業。

先進國家所產生的報廢五金,是再生鋁工廠最主要的原料來源,掌握優質廢料,就成為各家再生鋁業者的兵家必爭之地。何謂優質廢料?簡單來說,就是每個廢料貨 櫃裡的鋁含量是否在平均水準之上。

過去,這個答案,每家工廠通常都是在經過一連串的分類過程後才能得知,買料經驗豐富的再生鋁業者,在貨櫃打開的那一刻,可靠著肉眼作出判斷。怡球的本事則 在於,在下單的同時,就已對買進的廢料有相當的掌握度。也就是說,怡球能較同業提早至少一個月,就可得知購入廢料的鋁含量。

本事一:情報力

靠資料庫掌握全球萬家回收場由於事先能掌握廢料狀況,怡球較同業擁有更多的談判籌碼,可以「優先」買進鋁含量較高的廢料,更因為怡球能提早一個月就得知廢 料狀況,因此生產線能提前因應調整,也讓怡球的鋁回收率優於同業。

去年,怡球的鋁回收率達九二%,同業的平均水準則是八八%,可別小看這區區的四個百分點,已足以讓怡球的淨利較同業多出三倍。而這四個百分點的決勝關鍵, 來自於怡球對全球廢五金情報的掌握能力。

看似源源不絕的廢五金,其實是壟斷在全球少數的廢料回收公司手中,全球前十大廢料回收公司,幾乎已囊括全球六成以上供應量。但可別以為只要掌握這十家廢料 供應商,就能做到怡球的本事,原因在於,這十家廢料供應商,各自擁有上千個廢五金回收場。

以全球最大的廢料供應商SIMS為例,旗下就有四千多個回收場,由於回收場分散在世界各地,且回收作業工人的素質良莠不齊。因此,表面上看,怡球的客戶是 SIMS,其實真正需要面對的,是四千多個完全不同的廢五金回收場,而十大廢料回收公司的背後,就是超過一萬個廢料供應來源。

在怡球的辦公室裡,有部被列為最高商業機密的電腦,當中密密麻麻記載著全球一萬多個廢五金回收場的詳細資料,除了有怡球歷次的採購數量與價格,還包括各回 收場的貨源特質、材料品質、供貨能力、定價特點、季節性因素、地區特性與信譽等數據。掌握這項資訊對於怡球而言,有利於針對不同地區、不同供應商的廢鋁特 性,掌握採購時機,以保障公司的原料供應。

舉例來說,靠近美國汽車之城底特律的廢五金回收場,其鋁含量通常較高;位於美國中西部的廢五金回收場,由於當地龍捲風、颶風頻繁,經常造成房屋、廠房毀 損,因此供貨能力充足;鄰近墨西哥邊境的廢五金回收場,則因為當地作業工人多為墨西哥非法移民,回收品質則較差……。

數以萬計的供應商資料庫,一方面來自於怡球三十多年來累積的交易結果;另一方面,靠的則是「眼見為憑」。怡球擁有一支經驗豐富的採購團隊派駐全球各地,主 要工作就是親赴各地廢五金回收場現場採購,怡球內部人士稱這支採購團隊為「鷹眼」,原因在於,他們具備迅速辨別各種廢鋁料類別與鋁含量的能力。

怡球從源頭就掌握起,靠的就是同業難以匹敵的情報力。

本事二:微差力

自訂SOP 效率升、成本降怡球的第二項勝出關鍵,則是其能改變鋁合金產業長期以來碰上的「無標準作業流程」現況,能讓廢料「亂中有序」形成標準化,靠的則是怡球將 「魔鬼藏在細節裡」奉為最高準則的微差力。

送進怡球工廠的廢五金,在外人眼中看來,全是破銅爛鐵,事實上,也的確如此,有只剩一截的彎曲鋁管,上頭還沾滿泥土,也有剛從汽車拆下,布滿機油的引擎鋁 外殼……,這些全都是非標準品。

面對這批堆積如山的非標準品,多數業者的作法是,將含鋁廢料分類出來後,就全數投進高達攝氏六百度的大熔爐裡,「說是搶時效,其實是圖方便,」怡球總經理 陳鏡清指出。

怡球的作法則是,將含鋁廢料分類後,會再進行兩次細分類。第一次是將雜質鋁廢料挑出,所謂雜質鋁指的是,部分廢料除含鋁外,還含有其他金屬成分,為何需要 多花這個工夫?「因為不同金屬的熔點不同,全都投入熔爐,燃料成本就得增加。」他表示。

接著,怡球會再進行第二次細分類,將純鋁廢料依體積大小再分成多個等級,體積太大的,就先切割後再歸類在各個等級裡。「雖說鋁的熔點相同,但若不同體積的 鋁廢料全塞進一個爐子裡,會導致受熱不均,反而燒得更久。」陳鏡清表示。也因此,同樣的一批廢料,在同業眼中是沒太大分別的破銅爛鐵,到了怡球工廠,卻能 搖身一變成為標準品。

怡球董事長黃崇勝指出,這行業一直以來都沒有標準,也因此,在他眼中,「永遠都有進步的空間,」即使如今怡球已編列出六百多本標準作業手冊,黃崇勝每年都 會舉辦「工廠改善競賽」,凡員工發現問題,就有獎金,若再進一步提出改善方法,還有另一筆,光去年怡球就發出將近三百萬元改善獎金。

若走進怡球的廢料熔爐工廠,還可看見另一個與同業的「小差異大改變」。怡球的熔爐設備有一套預熱系統,進到熔爐的鋁廢料,會先經過預熱系統才送進熔爐,如 此一來可縮短燒熔的時間,可降低燃料成本,而預熱系統的燃料來源,則來自熔爐加熱時產生的水蒸氣;「一邊(熔爐)省成本,另一邊(預熱系統)又不花成 本,」陳鏡清不諱言,這套設備每年可為公司省下將近二千萬元的燃料成本。

本事三:自動力

機器選廢料 人事費年省三億透過這些細微的改變,怡球讓普遍存在於再生鋁產業的「無標準作業流程」窘境得以改觀,這也讓怡球目前每座熔爐每天可生產三.二次,遠較同業 的二.五次高。相同的一套設備,怡球的產量硬是較同業高出三成。怡球證實了一件事:只要做出與同業些微的差別,就足以讓表現優於同業。

怡球的第三項勝出關鍵,則是自動化的能力。

先看看一個數字,怡球去年產量是中國同業平均水準的四倍,員工人數卻只需要同業的三分之一,靠的就是怡球的自動化能力。

怡球目前生產流程的自動化比率已將近八成,遠高出同業的不到五成,得以高度自動化,除了因為怡球將「無標準作業流程」的產業生態一八○度扭轉外,也因為學 歷不高的黃崇勝,三十多年來自修苦讀機械、化工相關書籍所致。

即使已經貴為上市公司老闆,身價達二五○億元,黃崇勝至今仍保有隨手畫圖的習慣,他親手畫工廠配置圖、畫自動化設備圖、畫生產流程圖,每天固定巡視工廠的 他,最常在工廠問線上作業員的一句話是:「如何能夠再少一個人?」不斷朝自動化邁進的黃崇勝,如今最自豪的是,怡球中國太倉廠在過去五年產量成長五倍,員 工人數則只從六百人增加至一千三百多人,且增加的七百多位員工當中,有六成是管理幕僚。

三大競爭力環環相扣

為怡球帶進世界級的客戶

怡球的自動化已經做到,廢料進到自動化設備後,在不靠人工的情況下,就能將當中的廢鋁分類出來,原理是來自鋁的比重與其他金屬不同,怡球將這種分類方式稱 之為「浮選」;再來,透過特殊磁鐵將同時含有鋁與鐵的廢料挑出,稱之為「磁選」,這與同業全靠手選的方式截然不同。光這兩套自動化設備,就為怡球一年省下 將近三億元的人事成本,若看去年怡球全年獲利近十五億元,可見自動化能力對怡球的助益。

從情報力、微差力,再到自動化能力,其實不難發現,這三項怡球的核心競爭力是環環相扣的,缺一不可。怡球藉由情報力取得優質廢料後,才能讓「小差異大改 變」的微差力發揚光大,而微差力造就的標準化生產流程,才能進一步促使自動化能力發揮。三項核心競爭力,也才為怡球帶進世界級的客戶。

三大 本事 四年 躋身 亞洲 最強 再生 鋁廠 鷹眼 部隊 全球 蒐獵 怡球 球賺 賺贏 對手 三倍
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每月八千元生活費 四年存到一桶金 大學新鮮人無痛省錢必學三招


2012-7-2 TWM




大家都曉得理財的第一步就是「儲蓄」,但未必人人都能做好這項基本功!今年六月即將畢業的許郁婷,靠著「有計畫性」的開源節流,已經存下不少積蓄,特別的是,她一點都沒有省吃儉用的痛苦,反倒能在滿足欲望和儲蓄間取得平衡。

撰文‧何珮郁

在景氣不佳、薪資凍漲的年代,許多學生和社會新鮮人常感嘆:「再怎麼省,還是存不了錢!」開源節流的道理人人都懂,卻未必都能落實!今年才二十四歲、大學即將畢業的許郁婷,已累積了四十五萬元的儲蓄,比起許多同儕和社會新鮮人,她的理財成績相當突出。

沒有做任何投資,也沒有富爸爸,但仔細探究她的理財之道,其實就是回到理財的根本——「開源、節流」,把這項看似簡單的道理,貫徹於日常生活中,在克制欲望和享受消費之間,取得一個無痛的平衡。

其實早在高中一年級時,許郁婷就開始有了儲蓄的念頭。有一次路過郵局,看到郵政壽險的宣傳單上寫著:「每月只要一三五六元,六年期滿可領回十萬元。」儘管 還不太了解保險是什麼,許郁婷心想,「反正不會賠本,就當作是強迫儲蓄吧。」興高采烈地買了郵政壽險之後,本來還打算先瞞著家人,等保險到期、領回十萬 元,再好好向家人炫耀一番。

不過,一年之後,這個如意算盤就砸到腳了!因為學校社團活動增加,她的開銷也開始增加,每月的零用錢不再有結餘可供扣款,眼看著保單即將失效,她的父親才意外得知這件事。兩人討論後,父親決定先代墊兩個月的費用,並要求許郁婷學習控管支出。

細分預算,以「天」為單位從小學就開始看著父親記帳的許郁婷,決定效法父親的方式,開始記錄每天的消費細項,並且有計畫地儲蓄。

翻開許郁婷的記帳本,上面的明細相當簡單、一目了然,共分五大欄位,分別是「日期」、「項目」、「收入」、「支出」、「總結」,而每日的項目裡固定記錄三餐費用,若有其他消費或收入,則是以「其他」加註。

對於記帳的方式,許郁婷以過去經驗認為,「只要照自己習慣、看得懂的方式就好,簡單、不麻煩,才能持之以恆。」她也曾使用過市售的制式記帳本,但是項目太多又用不到,反而太繁雜、造成麻煩,索性乾脆用空白筆記本,自己畫上格子,沿用至今。

除了記帳,為了精確掌握花錢的速度,許郁婷還進一步將每月八千元的零用錢,拆解設定為每日預算二百元。

根據記帳的紀錄推算,三餐和文具、影印等支出通常不會超過二百元;若一天結算後仍有結餘,她會將零錢投入撲滿裡,等到一學期結束後,再一次拿到銀行存進帳戶裡。

「而且一定要買透明的撲滿,放在隨時看得到的地方。」許郁婷笑著強調,透明的撲滿才能看到辛苦累積的儲蓄逐漸「長大」。而她自己的四個撲滿就放在書桌上,每看一回就更有成就感;上學期她還用撲滿的結餘,順利存下九千元,買到夢寐以求的「二手」單眼相機!

然而,大學生活總有娛樂開銷,女生更是少不了治裝費這一項,許郁婷又是如何輕鬆抵擋誘惑、把錢花在刀口上?

理性消費,考後血拼最合算「有計畫性地消費是最重要的!」許郁婷現在談起自己的消費策略可是相當有自信,但在這之前,她也曾有過盲目消費、大失血的慘痛經 驗。剛上大學時,愛上網拍買衣服的她,平均一個星期就下單一次,雖然金額不過數百元,但一個月累積下來也相當驚人,「而且還會忘記之前買過什麼,常常又買 到同質性高的衣服。」後來,經過同學提醒,許郁婷決定改採有計畫的血拼方式。她會先做功課、上網蒐集這一季的流行資訊,再記下自己喜歡的款式和價格,在預 算二千元之內,搭配出最實用划算的組合。此外,為了讓每次血拼的「滿足感」放到最大,她選擇血拼的時間點,都固定在期中考和期末考之後,既能充分地犒賞自 己,又能花得有效率。

不光只有「節流」,許郁婷在增加收入上也相當有自己的一套哲學。她認為,與其花時間和體力從事家教、到餐廳打工,不如以自己所學來賺取收入。

從去年開始,許郁婷就陸續參加政府單位的企畫比賽;在暑假時,還用旅行計畫申請到獎金,順利完成環島夢;今年她更將自己多年的理財規畫心得製作成圓夢企畫書,得到財金智慧教育推廣協會的肯定、拿下冠軍,一年結算下來,共獲得約九萬多元的獎金。

在許郁婷的言談之間,完全感覺不到她有一絲「為了努力儲蓄」而產生的痛苦,她堅定地說,「只要有計畫性地去做一件事情,讓想要的部分都被滿足,就可以讓自己不那麼辛苦,不辛苦才能持之以恆!」

許郁婷

出生:1988年

就讀學校:政治大學地政系得獎經歷:財金智慧教育推廣協會「向夢想say“YES” 財務規畫」第一名

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糾纏四年天頌苑居民力阻房署賣短樁居屋

2012-11-01  NM
 
 

 

為穩定樓價,特首梁振英提出明年初出售餘下八百多個居屋貨尾單位,主要來自天水圍北的短樁居屋天頌苑;不過,天頌苑的短樁樓雖然已經過補樁,但原來房署仍遺下七千多萬元的管理費債項,一班天頌苑居民決心趁房署賣樓前入稟追討,居屋出售計劃隨時觸礁。

自被揭發短樁問題後,天頌苑L及K座由九九年至今一直丟空,至○八年,兩幢短樁樓才再獲發滿意紙;不過天頌苑居民代表莫炎熙向本刊透露,原來在九九年至○八年期間,房署一直未有向屋苑的管理公司「新昌物業管理」繳交管理費。

據莫炎熙透露,房署在九九至○八年間,估計合共欠交五千萬元管理費,加上多年利息,合共大約七千萬元。房署一直無交管理費,皆因署方一直堅持兩幢短樁樓未入伙,並無業主,所以不用交管理費;不過,本刊翻查文件發現,房署在過去多年來,一直都是以業主身份授權官員在業主大會代表K座和L座單位投票。在業主大會上,由業主表決的項目包羅萬有,既包括大廈維修,甚至包括投票選擇管理公司等,而根據法例及大廈公契,任何業主均須負擔管理支出。

據了解,新昌每兩年經業主大會投票續約,莫稱,新昌強調房署代表並沒有在續約一事投票,但以私隱為由拒向他披露更多有關授權票數分布的資料,故他無法得知房署有否在利益衝突下投票給新昌。新昌未趕及在本刊截稿前回覆。

房署想和解

莫炎熙指,房署欠交管理費,而新昌在多年來又不作追討,變相令屋苑的管理基金收入減少。就這個問題,莫四年前已開始追討。「我出信問咗幾次房署有咩法理依據可以唔交管理費,佢哋都唔答。一○年八月,我哋同房署喺調解中心調解,但根本冇傾過各自嘅理據,先係調解員同房署傾咗大半日,然後調解員又同我哋傾咗兩個鐘,之後先至由政府提出用一千萬和解。」當年,政府更曾準備出售天頌苑貨尾單位,但在發售前卻以可能有官司為由宣布撤回。去年經新民黨葉劉淑儀和田北辰介入後,房署才出動副署長李國榮與居民開會,但兩次會面都沒有結果,房署更質疑莫炎熙的代表性。

誓要打官司

莫炎熙形容未來三個月是關鍵時期,房署可能會想方設法令天頌苑業委會接納一千萬元的和解方案,所以他向房署提出在十一月的業主大會加插議程,由居民成立追討委員會。最終手段,則是在政府出售天頌苑貨尾時打官司。「我要打官司,唔係要阻止政府賣樓,而係要政府搞番清楚欠交管理費問題,同埋要保障新業主唔會因為買咗呢個短樁樓,將來可能要俾無數嘅維修費,短樁嘅責任導致樓宇有問題,應該由房署承擔番。」莫炎熙說。面對可能與居民對簿公堂,房署回覆本刊時表示,若將來有人就管理費爭議提出訴訟,房署會以買方名義接管有關訴訟,當買家以相同條款轉讓單位,下一手業主同樣受保障。熟悉樓宇事宜的律師馬華潤表示,不清楚為何房署一方面說未入伙,另一方面卻又行使業主權限,他稱原則上業主要交管理費,但房署這個案要看具體案情才能定斷。至於房署答應為買家承擔管理費訴訟引起的損失及代辦訴訟程序,馬華潤和公民黨立法會議員、資深大律師湯家驊均認為這方法可保障到買家,但買家要留意協議的具體寫法,包括房署是否承擔所有律師費,還有有關條款是否可以繼承到下一手買家,否則要再轉手會遇到困難。

樓宇輕微傾斜

買家除了要冒風險購入可能因官司而被釘契的單位外,還要留意樓宇安全問題。協助天頌苑居民的新民黨區議員黃卓健指,該兩幢短樁樓與旁邊的樓宇比較下,仍有輕微傾斜。「居民好擔心兩幢樓嘅情況,將來如果因為樓宇質素問題出現意外,係咪應該由房署承擔番責任呢?」建築測量師何鉅業認為,政府有需要長期監察該兩幢樓宇情況。他又指,由於這兩幢樓宇已空置十四年,買家購入時須做好幾項驗樓工作,包括檢查水喉有否滲漏、窗框有否生鏽、電線膠有否出現溶蝕等問題。房屋署回覆本刊查詢時表示,天頌苑K及L座的樓宇內部修繕工程在○八年十一月完工及獲樓宇落成證明書,因此在該日起繳交管理費,因落成後才使用屋苑共同資源,故落成後才繳交是合法合理和公平。

短 樁 居 屋

前特首董建華在回歸後提出八萬五政策,大增居屋及公屋供應,但一九九九年八月,升降機公司在天頌苑L座安裝升降機槽時,發現升降機運作不順,其後天頌苑項目顧問建築師發現天頌苑十五座樓宇中,K座及L座出現地基不平均沉降情況,房署隨即委聘工程師調查,發現八十支樁柱中,共有三十支樁柱較已打樁柱的記錄長度為短,從而揭發短樁案。其後,兩名品質控制工程師及助理工程監督被判串謀訛騙罪成判囚。立法會經調查後,認為前房屋局局長黃星華、王䓪鳴及苗學禮需要承擔責任。

 

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長城汽車H股四年漲27倍 高股價能否持續遭質疑

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-22/0ONDA2XzU2ODg0OA.html

21世紀網 時隔6年,長城汽車再度入選香港恆生中國企業指數。

上週五,香港恆生指數公司收市後進行指數季度檢討,將長城汽車(sh601633;02333.HK)重新納入恆生中國企業指數(H股指數),取代業績下滑的比亞迪(sz002594;01211.HK),所有變動將於2012年12月10日起生效。

長城汽車自2004年初被選入恆生國企指數後,因為業績欠佳,僅僅一年就被剔除。此次,長城汽車再度入選,是否會重複6年前的命運?

在汽車行業普遍低迷的時刻,其港股股價四年上漲27倍,股價不斷上漲同時,其業績是否能夠保持高增長,也是市場關心的問題。

再度入選恆生國企指數

2005年3月,長城汽車曾被剔除出恆生國企指數,如今是其第二度被選入。此信息發佈後,本週連續3個交易日,長城汽車的股價都連創新高(後復權)。

「如今,汽車業整體低迷,相關上市公司業績普遍受到影響,此次長城汽車入選國企恆生指數,是因其業績良好,尤其是第三季度的高增長。」

根據2012年國內汽車類主板上市公司三季度報,近50家汽車及零部件公司中只有17家淨利潤同比正增長,其餘約三分之二出現淨利潤下滑甚至虧損,而長城汽車盈利大幅增長。

長城汽車2012年第三季報顯示,前三季度公司實現營業收入294.6億,同比增長37.8%,淨利潤38.4億,同比增長50.6%;EPS為1.26元,其中第三季度營業收入111.8億,同比增長55.7%,淨利潤14.9億,同比增長101.2%。

「之所以第三季度長城汽車有55.7%的高增長,是因為第三季度消費者需求呈現爆髮式增長,SUV的需求在30%-50%的增長,北京這個大市場又實行以舊換新補貼,同時日系產銷量下降,也是其中一個重要原因之一。 另外,近年來海外市場的拓展逐步成功,使得皮卡的銷量穩步增長。」資深汽車營銷工程師蘇暉指出。

在長城汽車高增長的同時,比亞迪各項「主副業」則進入了下降通道,業績下滑。

有業內人士指出,比亞迪IT、汽車和新能源三大產業群目前受市場影響處於低迷狀態。  比亞迪三季報顯示,實現營業收入105.27億元,同比下降約10.71%;實現歸屬於母公司股東的淨利潤約為500萬元,同比下降約94.04%;基本每股收益為0.002元。

以2012年11月20日收盤價比較長城汽車和比亞迪的市值,長城汽車H股市值256億港元,較比亞迪的152億港元高出68%。

所以,比亞迪被長城汽車取代也是順理成章的事情。

曾經被剔除

按照恆生指數挑選成分股的準則,總市值和流通市值排名持續過低便有被剔除的可能。長城汽車與比亞迪一樣,也有過被「踢」的經歷。

2004年2月13日香港恆生服務公司宣佈,將在香港上市不久的長城汽車股份有限公司加入恆生中國企業指數,有關安排自3月8日起生效。

長城汽車2003年12月15日在香港上市,其發行價為13.3港元,上市首日最高價達到22港元。但是,截止2005年4月27日,其股票後復權收盤價為5.95港元,股價下跌72.95%。受大環境影響,長城汽車上市後至2004年,一年多時間業績持續下滑,2005年3月7日便被剔除出恆生指數國企指數。

長城汽車被踢時的車市行情與現在有著驚人的相似,經過高增長後的回落。2004年,對中國汽車業來說,可以說是飽受煉獄之苦。宏觀調控、原材料漲價及銀行收緊信貸等因素,令汽車行業陷入苦戰。成本上升和行業之間的價格戰,使各大汽車公司盈利下跌。

「長城汽車作為當時新秀便中槍躺下了。現在長城再次入選恆生國企指數,車市也是處於低迷狀態,但這次在短期內是否會被『踢』,將受諸多綜合因素影響 。」分析人士指出。

宏觀經濟的波動及行業政策的變化、海外市場政治經濟局勢變動及政策變動的風險、市場競爭加劇毛利率下滑超出預期、國際原油等原材料價格上漲、人民幣升值等諸多因素令汽車行業增長前景不明,汽車企業面臨較大的資金壓力。

長城汽車一直注重細分市場,市場佔有率較高,使其盈利穩步增長,但是長城汽車三大主要業務板塊轎車、皮卡、SUV目前都處於平穩增長,但因其也將受整個行業的影響,也面臨著挑戰。

對於長城汽車此次選入恆生國企指數是否會像2005年一樣迅速被踢,業內人士指出這很大程度上取決於大環境影響,看其能否保持增長持續性。

高股價屢遭質疑

自有長城汽車將被選入恆生國企指數消息傳出後,長城汽車11月股價便有突破,A、H股都創新高。尤其是本週二H股跳空高開高走,並創新高, 開盤價為24.5港元, 收盤價為24.8港元,日內最高價達到25.1港元。

H股在香港上市不久,便有傳言長城汽車及部分香港證券公司正接受香港證監會調查,其以22元全日最高價開市,最終報收17.05港元,與發行價13.3港元相比上漲了28%。

2008年10月28日,長城汽車股價4.66港元(復權價)。2009年以後,股價一直強勢上漲,雖偶有調整,但調整後仍然不改向上攀升的強勢,2011年1月25日,每10股送15股紅股,2012年11月20日,香港收盤價130.53港元(後復權),4年上漲2701.07%,上漲27倍。

目前,長城汽車A股價格為19元,高股價與板塊及整個汽車行業的大環境相背離,另據長城汽車A股三季度報表顯示,機構在逐步撤出,諸多投資者對其股價的持續性質疑。 就此質疑,11月21日,21世紀網致電長城汽車董秘辦,得到的回覆是,「長城汽車股價上漲是因為投資者看好長城汽車近年來的業績,是否還會被恆生國企指數的入選與剔除,這並不是我們能夠控制的事情。」(21世紀網 魏竹溪)

長城 汽車 股四 四年 年漲 27 股價 能否 持續 質疑
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