ZKIZ Archives


信報財經月刊「次按風暴的啟示」 hiking

http://hk.myblog.yahoo.com/kl424/article?mid=2170三月信報財經月刊,又有值得推介的內容,專題「次按風暴的啟示」,有專欄明星曹仁超及曾淵滄,廖美香專訪科大財務系教授顏至宏,以及新加坡資深投資管理人符露榮。除此,還有其他與次按有關、雪災、中國經濟、預算案等香港投資者息息相關的題目。

曹Sir的「次按風暴帶來的金融反思」,令人再三回味,當中淺談三個當今問題,一、風險與報酬之間,如何權衡問題;二、市場反應問題;三、估價問 題,都是我一直追尋的東西。寫blog源於在討論區發表一些「分析工業股」的文章,曾有網友問為何花時間分析工業股,又有人認為工業股股價波幅大,不宜投 資,在曹Sir的文章中,我找到答案。「在工業經濟社會,估值較易進行。例如工廠工人、產能、原材料成本、產品售價、邊際利潤。由於較易掌握工廠一年利 潤,因此亦十分容易評估該廠的實際價值。」

曾淵滄的「從歷次股災看,當前熊市的可能性」,與大家重溫過往股災,重中找尋啟示,當中一些數據,我曾於這個blog與大家分享,若認為有些微參考價值,曾博士的文章便不可不看。

CDO, ARM, MBS, CLO, SF CLO, CDO, CBO都是次按風暴中讓投資者學會的名詞.,月刊中專題解釋並揭開如何將這些垃圾傾銷,最終引發風暴。Accumulator又是近期熱門名詞,它是否引 發近月跌市的元兇?這星期道指繼續下跌,擔心美國經濟衰退,「美國陷入衰退」一文有重要數據供大家作分析之用。

喜歡看一些提供大量number的財經周刊的人,可能對連一個number都沒有的信報財經月刊視為乏味,但我卻反其道,前者只視為八卦周刊,浪費時間金錢,後者再三翻閱並且妥善收藏。

信報 財經 月刊 次按 風暴 啟示 hiking
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=522

佳邦環球的啟示

之前曾寫一篇賣殼實錄,但因搬Blog而遺失,指出該公司大股東們以上市作脫困的手段,後引入黃先生為主席,證明公司欲搞財技以救公司危亡,但是現在應該是失敗了。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080930/LTN20080930456_C.pdf

前一天宣佈,由於市況不穩(供股價為一毛錢,現價卻為五仙),宣佈停止供股。

另公司宣佈:

由於公開發售已失效,本公司正考慮其他集資活動,例如配售本公司新股或可換
股證券,以尋求與公開發售相若的新資金,以改善本集團的營運資金狀況。於本
公佈日期,本公司並未就任何其他集資活動的重要條款或時間訂立任何協議或安
排。倘進行任何有關集資活動,本公司將作出進一步公佈。

證明公司是陷於財困。

但第二天宣佈:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080930/LTN20080930686_C.pdf

佳邦環球控股有限公司(「本公司」)之董事(「董事」)會(「董事會」)欣然宣佈,余錦基先生(「余先生」)獲委任為本公司獨立非執行董事,自二零零八年九月三十日生效。
....
余先生, BBS, MBE, JP,63歲,現為漢傳媒集團有限公司之主席、卓施金網有限公司之非執行主席、大中華集團有限公司之獨立非執行董事及中國仁濟醫療集團有限公司高級顧問。余先生曾為中國仁濟醫療集團有限公司及永安旅遊(控股)有限公司之主席。

上述五家公司均於香港聯合交易所有限公司上市。余先生曾於德國之BayerAG及Cassella AG受訓,累積多年成衣製造業之豐富經驗及高層管理經驗。余先生現任香港染料同業商會有限公司之終身名譽會長。彼亦投身服務於眾多慈善及社會機構。彼現時乃香港公益金籌募委員會之聯席主席、香港足球總會之董事、香港汽車會之會監及道路安全議會之主席。

greatsoup:

我有說過這名非執董是誰人的買殼先鋒,若看盤成功,大家應該會猜到是誰會救這家公司,這家公司雖不會倒,但這系的手段從之前的供股已看到,不要等了,應該要沽出。
佳邦 環球 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=4071

中石油10年资本运营启示录:A股话语权缺失之痛


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090101/02525709424.shtml
石油 10 年資 運營 啟示錄 啟示 話語權 話語 缺失 之痛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=4997

青心直說:復蘇指數的啟示 胡孟青


2009-05-19  AppleDaily





 

美 國《財富雜誌》有個「復蘇指數」,從網站所見,有如汽車儀錶板上的駕駛速度顯示,一目了然。不過最重要的,還是了解其量度復蘇在望與否所根據之7大指標。 首先,在投資顧問公司TrimTabs的數據及資訊支援下,復蘇指數得以制訂。該指數以100為基數,以顯示美國經濟進入衰退前最後一個經濟仍然健康的季 度表現。該基數指標的起點正好落在2007年7月,當時正是美國次按危機一觸即發,標普準備降低次按相關債務評級之前的一刻。隨着次按爆煲第二周年即將來 臨,我們有必要檢視美國經濟所處的最新情況,從而為現時各方激烈爭議中之「春芽」與「枯草」兩個極端看法進行定位。現時復蘇指數處於69.01水平,反映 經濟仍然瀕臨衰退邊緣。7大指標之一的全美國單月斷供物業,在4月份達34萬2千多個,加州樓價已由高峯跌去近50%;2007年7月單日斷供水平為 1666宗,今年5月4日該數據最新水平仍達3064宗,反映情況雖較去年9月雷曼爆煲時單日超過6千宗有所改善,但依然嚴重。樓市斷供宗數必須在無政府 干預的情況下持續下降,才是樓市見底的領先指標。

復蘇仍遙遠股市難長升

此外,美國職位由2007年7月1.38億份一直以一 浪低於一浪運行,現時位於1.33億份水平。美國股市市值於2007年7月為21.25萬億美元,縱使自3月初9.32萬億美元回升,現時亦只有 12.88萬億美元,仍然失去近39%市值。銀行商業貸款於2008年雷曼爆煲後宣告見頂,見頂水平為1.6萬億美元,之後企業進行去槓桿化,現時該類貸 款約為1.52萬億美元,銀行貸款規模被視為經濟活動領先指標,一日未見企業恢復借貸以擴大資產負債表規模,難言復蘇。消費貸款在2007年7月為 7769億美元,之後有增無減,雖然數據於今年2月底9037億美元見頂,現時仍在8801億元,極可能在反映借貸因收入減少而上升。財政部由個人收入扣 除所得稅款的收入,自衰退前上升5.82%,一直轉壞至現時負5.2%。最後一個指標是CEO信心指數,由衰退前143水平急劇下降,現時只有16.1, 反映企業頭頭對自己公司未來現金流入仍欠信心,顯示股市反彈市難以持久。胡孟青



青心 直說 復蘇 指數 啟示 胡孟 孟青
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8451

青心直說:細價股高難度動作啟示錄 胡孟青

2009-07-03  AppleDaily





 

近 期大大小小公司排隊上市,有啲棚尾拉箱嘅味道,加上每天輪住有內房股及二三線股大開抽水機,此情此景,唔需要等到資金流走嘅數據曝光,都應該先行鳴金收 兵!呢幾日連熱炒嘅細價股都跌到一仆一碌,就更加要步步為營,小股民要學識保護自己,睇唔通就索性沽之哉。近年成功蛻變之變色龍股份,比例上10隻之中都 有1隻,通常隻隻吹晒上去,小股民好難睇得清楚邊隻係人邊隻係鬼,因此好鍾意搵盲公竹。早前有隻新時代(166),散仔以為跟彤叔冇甩碌,點知雖然見佢現 兜兜幾百萬幾百萬股咁買,之不過後面原大股東就幾千萬幾千萬股咁走。懂得捉股民心理,係上市公司股價醜女大翻身嘅基本條件之一。改咗名唔夠兩年、前身金豐 21嘅中國金融租賃(2312),近期又再大換班兼有大動作。首次認識此股係因為龔耀輝之前入過去做CEO。此君出過書教人識別上市公司易容術,肯出任高 職,好易畀投資者一個印象,就係佢替呢間公司做咗盡職審查,只可惜呢位CEO只係做咗唔夠一年,對呢間公司嘅質地好難有咩啟示性。

狂發CB任意攤薄

不 過諗深一層,呢類金融租賃企業絕大部份都係銀行之子公司,因為金融租賃呢門生意極為資本密集,少啲實力都好難成功。用得呢類服務嘅主要係航空公司,其次係 車隊或者船隊,以前者為例,大部份航空公司就算買得起新飛機,都因為每年折舊蠶食利潤而唔會食起晒成組機隊,即使錢多如國泰航空(293),手上一半機隊 都係租番嚟,咁係邊個買起架飛機呢?當然就係呢類金融租賃銀行一手包辦,私人公司少啲背景實力都好難入行。呢間公司本身市值才五千萬左右,最近忽然配售3 年期可換股票據(CB),而CB嘅規模竟達4125萬,幾近公司市值的8成,而換股價更只是2.75港仙,相當於現價折讓8成3!試想想,資金用途已經唔 再係本業,而係證券投資及一般營運,唔通借錢炒股?究竟上市公司有否諗過,睇好你間公司將來可以透過本業食大茶飯嘅小股東,突然變成苦主嘅感受?此事只係 冰山一角,市場上還有不少類似例子。由毫子股跌到升仙,再大折讓大比例供股嘅細價股,就算將來由供股價升番上去都一定冇散戶份,皆因高難度大動作嘅目的, 就係要自己玩晒。胡孟青



青心 直說 細價 價股 高難度 高難 動作 啟示錄 啟示 胡孟 孟青
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9000

青心直說:細價股高難度動作啟示錄 胡孟青

2009-07-03  AppleDaily





 

近 期大大小小公司排隊上市,有啲棚尾拉箱嘅味道,加上每天輪住有內房股及二三線股大開抽水機,此情此景,唔需要等到資金流走嘅數據曝光,都應該先行鳴金收 兵!呢幾日連熱炒嘅細價股都跌到一仆一碌,就更加要步步為營,小股民要學識保護自己,睇唔通就索性沽之哉。近年成功蛻變之變色龍股份,比例上10隻之中都 有1隻,通常隻隻吹晒上去,小股民好難睇得清楚邊隻係人邊隻係鬼,因此好鍾意搵盲公竹。早前有隻新時代(166),散仔以為跟彤叔冇甩碌,點知雖然見佢現 兜兜幾百萬幾百萬股咁買,之不過後面原大股東就幾千萬幾千萬股咁走。懂得捉股民心理,係上市公司股價醜女大翻身嘅基本條件之一。改咗名唔夠兩年、前身金豐 21嘅中國金融租賃(2312),近期又再大換班兼有大動作。首次認識此股係因為龔耀輝之前入過去做CEO。此君出過書教人識別上市公司易容術,肯出任高 職,好易畀投資者一個印象,就係佢替呢間公司做咗盡職審查,只可惜呢位CEO只係做咗唔夠一年,對呢間公司嘅質地好難有咩啟示性。

狂發CB任意攤薄

不 過諗深一層,呢類金融租賃企業絕大部份都係銀行之子公司,因為金融租賃呢門生意極為資本密集,少啲實力都好難成功。用得呢類服務嘅主要係航空公司,其次係 車隊或者船隊,以前者為例,大部份航空公司就算買得起新飛機,都因為每年折舊蠶食利潤而唔會食起晒成組機隊,即使錢多如國泰航空(293),手上一半機隊 都係租番嚟,咁係邊個買起架飛機呢?當然就係呢類金融租賃銀行一手包辦,私人公司少啲背景實力都好難入行。呢間公司本身市值才五千萬左右,最近忽然配售3 年期可換股票據(CB),而CB嘅規模竟達4125萬,幾近公司市值的8成,而換股價更只是2.75港仙,相當於現價折讓8成3!試想想,資金用途已經唔 再係本業,而係證券投資及一般營運,唔通借錢炒股?究竟上市公司有否諗過,睇好你間公司將來可以透過本業食大茶飯嘅小股東,突然變成苦主嘅感受?此事只係 冰山一角,市場上還有不少類似例子。由毫子股跌到升仙,再大折讓大比例供股嘅細價股,就算將來由供股價升番上去都一定冇散戶份,皆因高難度大動作嘅目的, 就係要自己玩晒。胡孟青



青心 直說 細價 價股 高難度 高難 動作 啟示錄 啟示 胡孟 孟青
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9555

英之見:騰訊破百的啟示 黃國英

2009-07-21  AppleDaily






 

防 止自我膨脹,集中火力於勝算最高的項目以外,以弱勝強的另外一個要點,是行動快,這是利用散戶本身的靈活性,去對抗大戶轉身緩慢的特質。 筆者一位基金界朋友,每次入市進駐一隻細股,心目中的上升空間至少一倍。盤子太大,除非跌市期間逆市低吸,否則一定會將股價推高一兩成,如果在上升後撤 退,沽盤不會有太大影響,但不幸看錯要止蝕,自製下跌漩渦又輸一兩成,所以一落注至少有輸三成的打算,不贏一倍不會有數圍。 要揀有上升空間的股票,機構投資者限於注碼龐大以及規矩眾多,選股過程一定較慢,所以如果散戶肯努力,由於有勢頭不對可以快速撤退的機制,是可以更容易比 大戶早着先鞭。很多人提倡新股至少看兩年業績後才買入持有,自己有不同看法。03年沙士肆虐,當年騰訊控股(700)、中國人壽(2628)及理文造紙 (2314)仍執意以「賤價」上市,定當所謀者大,後來大放異彩,前車可鑑。現時有往績的名牌股,估值也不算絕貴。投行縱夠膽粗製濫造,新股水準應也不會 太離譜。懂做功課,又能身輕快閃,何必自製不必要的束縛? 昨日大市仍然是百花齊放的局面,接近 19000加注,事後看來是正確的決定。上周五晚上商品及美股展現強勢,開市前外幣兌美元及內地A股氣勢如虹,已經發出極強的造好訊號。在收費網站推介即 月20000點行使價的恒指認購期權,開市報70點,收報225點,已可部份抵銷上周五收市因為指數換馬買入中移動(941)認沽期權的損失有餘。

聆聽市場聲音勝估頂

近 來的另一心得,是專注聆聽市場自身發出的聲音(Listen to the market, not listen to the people),現時市場能見度低,雜音自然比平常多,連久經戰事如債神格羅斯、索羅斯和畢菲特,亦有不只一次失手的時間,市場高手如雲,更要格外留神, 以免錯過機會。 騰訊昨日再破新高升穿100元大關,翻查數據,當年渣打集團(2888)、宏利金融(945)及思捷環球(330)股價破百後,第一個明顯阻力位皆為 120元,現時不宜因大升而輕率造淡。騰訊強勢畢現,再次證明聆聽市場的聲音,比胡亂估頂更為實在。作者黃國英為證監會持牌人士電 郵:alex@amplecap.com



之見 騰訊 破百 百的 啟示 國英
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9851

立論:恒隆港鐵分樓賣富啟示 林少陽

2009-08-17  AppleDaily






 

近 日的城中熱門話題,除了賭王何鴻燊的身體健康及猜測誰是五太之外,同樣內情曲折離奇的,還有港鐵公司(066)與恒隆地產(101)破天荒瓜分九龍站樓盤 「君臨天下」貨尾單位,更醞釀出相同樓盤,手足相殘的現代版「玄武門之變」。過往,港鐵一向都與發展商拍住上,由發展商拍板負責賣樓,港鐵就坐定定等收 錢。今次港鐵為甚麼會破例兼「攞苦嚟辛」?實在令人費解。內情如何,相信比誰是五太更難猜度。有一點可以肯定的是,今次事件引起公眾關注,收到不錯的廣告 效益。據報,兩家公司分開推盤至今,已售出40至60%單位,效果相當理想。恒隆手上的內園樓景單位,亦賣到萬四元一呎,令人嘖嘖稱奇。恒隆在本港的發展 物業不多,除了九龍站君臨天下及西九龍浪澄灣兩個大型項目之外,較大型的就只得跑馬地藍塘道待發展地皮。西九碧海藍天及何文田君逸山兩個項目的貨尾,數量 無足輕重。

樓市即將見頂?

恒隆財政健全,是極少數處於淨現金水平的本港上市發展商(記憶中只得恒隆及冷門地產股大昌集團 (088)手頭現金高於負債),根本不急於賣樓。巧合地,大昌近日亦積極推售其舂磡角的豪宅單位。除了少數財困被迫賣樓例子,發展商賣樓都是希望賣得好價 錢,至於是否天從人願,卻是另一回事。恒隆往績不錯,但亦不是每次都摸頂賣樓,事實上君臨天下第一批買家,至今賬面利潤便不錯。今次恒隆賣君臨天下,與過 往攤長慢慢賣的手法大相逕庭,與港鐵分家產賣樓,更不尋常。樓市是否即將見頂,很難說,但準買家不應被最近熾熱的市況影響判斷力,真的要計得掂條數,才好 入市。林少陽以立投資管理投資總監
 



立論 隆港 港鐵 鐵分 分樓 樓賣 賣富 啟示 少陽
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10428

恒安的启示,对维达的参考 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100gozy.html


今天看了一篇恒安的文章,写的很好。因为最近比较关注维达国际,进行了一些对比。恒安的经营明显比维达好,但是估值似乎太昂贵了。恒安的心相印纸品受欢迎 的程度也明显超过维达。但是,维达市值较小,似乎还处于上冲阶段,而恒安收购亲亲食品,是不是说明其认为纸品已经做得差不多了?

 

如果不选择行业龙头,要非常小心,决不能仅仅依据市值小,估值低,就买入不好的公司。这个教训可以看看华宝国际与中国香精香料。

 

不过,我认为生活用纸行业比香精香料行业好,因为他面对的是最终消费者,而不是强势的集团客户。

 

关注维达的3个要点:

1 产能扩张步伐是否停止

2 高利润率的湿纸巾业务发展如何

3 新推出的非木浆纸品市场反应如何

 

================================
恒安:未雨绸缪的变革历程 2009/9/3/08:42 来源:《管理学家》
    【慧聪纸业网】南 宋建炎四年(1130年),大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监,安海从此建镇。其实,早在唐代,安海的对外贸易已经十分繁荣,“港通天下商船,贾胡与居民互 市”,而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅,这座长约5华里的跨海大桥,是中古时代世界最长的梁式石桥,它始建于南宋绍兴八年(1138 年),历时14年才告建成。

    地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂,改革开放后,一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模,恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。

    恒安集团总部在安海镇的中心位置,很显眼,但在集团大楼,如果走出首席执行官许连捷的办公室 之后,再找到它就很困难了,倒不是建筑结构有多么复杂,而是他的办公室和其他房间相比,几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外,好像就没有其 他什么家当了,很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一,后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说,本来这个楼也是没有的,十年前要上市,为了不让外界觉得寒酸,才建了这个大楼。

    茶具是福建人必备的家什之一,在大红袍的袅袅余香中,许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质,它意味着组织内学习成为可能,这种学习必然是从领导者本人开始的。

    和当地的很多企业一样,恒安最初是做服装的, 但很快便转入了卫生巾制造,这在当时是一片蓝海,同时也是一个让人脸红的行业,不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在,谢刚毅去超市购物,偶尔 留心一下卫生巾的销量,由于驻足太久,还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲,除了大股东施文博 就任董事局主席之外,现在这些人大多离开了恒安,被许连捷劝退了。

    一切要规范

    尽管许连捷有亲戚担任高管,但恒安人似乎并不认同家族企业的说法,也许就像许连捷所说的,恒 安一开始就是一个股份制企业,1999年上半年有40多个创始人,这些人是第一批老员工。许连捷说:“在乡下出来的这些人中,我的文化算是高的,但小学都 没毕业,所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”,恒安选择了和安海镇合资,会计、出纳、仓管都是镇里派出的,第一任总经理也是镇里面派的,而当时 管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大,尽管每年都有很好的利润,但许连捷有些不安,众多的“皇亲国戚”,随处可见的“便宜行事”,创业老臣们又在遍 地安插子孙,阻碍了“才路”,管理无法落地,制度不如家政。

    尽管老员工很敬业很忠诚,但由于受文化素质的瓶颈所限,无法融入系统化管理,工作的随意性太 大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候,步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿,到了1997年还是10亿,是强行快速扩张还是寻找自身的原因, 恒安选择了后者,许连捷说:“没有一套非常有效的内控制度和管控模式,再进行一次快速的扩张,那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的 恒安香港上市。

    在问到上市的目的是否为了融资的时候,他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例,让外界把恒安管起来。在许连捷眼里,上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

    当时恒安在10个省市有分公司,这些公司是独立的法人,尽管财务上是总部集权、总部控制,财务人员也由总部派驻,但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出,但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说:“如果继续扩张,会很危险。”趁着1997年金融危机的余波,许连捷提出了上市,“用上市来提高我们的内控管理制度,把整个经营全部透明化。”

    上市前许连捷是总经理,他已感到管理起来有些吃力,但在很多人眼里,恒安并不缺钱,利润也很好,有人便以“不要给别人赚钱”为理由,反对上市,许连捷说:“长痛不如短痛!”经过多方论证,恒安管理层选择了从长远打算。

    上市与否,是很多企业面临的一个艰难抉择,上市会带来企业发展所需要的资金,同时对于决策层 来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德。马利克(FredmundMalik)看来,资本市场对企业来说,是一把双刃剑,公司治理规范一方 面会约束企业的不正常行为,股市同时也会催生决策层的短视,即忽视企业的长远发展目标,只是为了股价而行动,将利益分配置于创造具体效益之上。所以,很多 德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营,但没有上市,因为它们既不缺资金,也不想让股市影响它们的长远决策。

    约束决策层的自由度,也可以从两个正面的路径去思考,如果决策层不是为了股价去行动,而是以消费者利益为导向,企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来,股民也会最终得益,同时,可以使企业多少变得规范。

    许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的 德国企业相比,粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督,同时还要把到手的利润分给别人,对白手起家的领导者来说,是不容易做到的。尽管 上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果,募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉,但许连捷认为如果没有及时上市,在一年后的恒安巨大变 故中,企业可能已经不存在了。

    1999年,恒安开始利用上市的规章制度,推动内部的改变。许连捷说:“改变无非就是让不适 应的人离开岗位,把合适的人放在合适的岗位,真正发挥人才的作用。”在这个过程中,恒安发生了一件惨剧,创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害,同时遇害 的还有妻子和两个女儿。1999年下半年,从管理者到员工都要配合公安机关的调查,每个人不下5次,最多的有50次,156天案件才告破。

    许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询,为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的,吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感,许连捷说:“他全家都被杀了,你说钱还有用吗?所以当时大家都心灰意冷。”

    整个公司有一年多的时间,陷入了无人管理的状态,许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年 的利润目标是3.45亿,上半年赚了1.6亿,吴世界遇害之后,下半年利润变成了1.4亿,2000年上半年就变成1.2亿了,下半年掉到8000万。许 连捷说:“当时各个岗位都在自由运作,仓库管理人员要供应商的红包,搬运人员也要红包,不给就不好好装车。”

    地方诸侯本来随意惯了,上市制度让他们受到了一些约束,但吴案发生后,他们觉得总部没人管了,又开始为所欲为,有的分钱走路,甚至还另起炉灶。

    许连捷说:“那时候如果没有上市,恒安就完了,没有上市就没有一个统一的管控制度,各走各的 路,你就没招了,上市非常重要,企业得遵守法律制度,股权结构要清晰,土地证、房产证都要非常清楚,原来有些没办,有的办到个人的名下,这些都要规范过 来,不然的话,他一拿走,说这是我的,不是公司的,你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后,不是上市之前。”

    1999年上半年,恒安劝退了41个创始人,其中有许连捷的舅舅,这些人对恒安很有感情,看 到恒安在走下坡路,都坐不住了,便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了,流泪了,有人就问:“你到底是真病还是假病?如果能上班,就 坐在办公室里看着,比待在家里要好得多,不要太努力,到公司跟休息一样。”

    许连捷回了一下办公室,从楼上望去,顿觉天旋地转,马路上的车往天上走,医生建议他去疗养, 但创始人们不同意,仍然坚持要他出来工作,后来从北京请来一个老中医,吃了一些药,身体慢慢恢复了一些。2001年,许连捷回到单位。许连捷回忆道:“人 心散了,该管事的人谁都不管了,问到这里有什么不妥呢?都没有一个人出声。”

必须借助外力

    对当时的恒安,许连捷定位为“半瘫”,一个中了风的公司,自己是站不起来的,需要外力的支 撑,要别人搀着走路,自己锻炼,才能恢复健康。为了借助外力,许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司,不如现在专业,就 是提一个建议,出一个策略,收一点点钱,或者就是搞搞培训。许连捷有些失望,最终选择了汤姆斯公司,2001年排名第一的麦肯锡兵败实达,让人们心生疑 惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了,恒安是否又是一个“引狼入室”者?但汤姆斯的“TCT行动”(TotalCycleTime,即全周期时间管理模式) 让许连捷觉得非常务实。

    许连捷说:“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间,通过流程的梳理来缩短时间,我说这个 怎么会有害?只要我们愿意去接受,时间的缩短哪有不见效益的?”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金,如果算上内部配套的费用,三年大约要花1.5 亿元人民币。许连捷说:“大家有些舍不得,我说我们是小公司,雇不起。”

    汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人,找一个僻静的地方培训四天,如果觉得有用再 谈价格,如果认为没用,收10万美金就可以了。四天培训下来,许连捷主动提出:“价格我们不谈了,我给你们1000万美金,先给你们一半,这是基本费用, 剩下一半要看你们能不能兑现承诺,人均贡献1比4,就是通过变革,三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。

    汤姆斯的信心很足,工作做得也很细致,但18个月后,却知难而退了。由于效益提升太慢,汤姆 斯觉得无法兑现承诺,拿走了560万美金,主动中止了合同。这次变革,开始是立竿见影的,一年半便超过了预期,但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安 自己的问题,一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”,另一方面,经常有很多人吃回头草,用原来老习惯去干。

    恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步,成效反映在业绩上。许连捷说:“2003年有百分之二十几的增长,到2004年增长就达到百分之四、五十了,后来越来越快,TCT这套流程运用越来越到位。”

    许连捷是通过人事的调整做到了这一点,他发现吃回头草的往往都是企业的老人,养成了习惯,再 改变就很难了,只有让新人进来,变革才能执行下去。许连捷戏言:“老人都换光了,就剩我一个了,我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯,之所以变革 能够坚决执行下去,与董事会的支持有很大关系,股东们亲眼看到公司快瘫痪了,心便很齐了,做决策也容易一些。

    不靠价格来竞争

    汤姆斯引发的变革,带来一个很大的架构调整,这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制,逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整,将条块结合,销售全部统一由一个部门来管理,而生产则统一集团化来管理。

    梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势,光销售客户经理就有8000多个,他们是最基 层的导购,跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲,同时,因为分布在全国各个角落,也是最难管理的,许连捷说:“没有有效的管控是最危险的,很容易失控, 既靠它赚钱,它也是最花钱的。”当然这种优势,许连捷认为不是拿钱能买到的,否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名,恒安的利润率高于跨国公司, 在世界同行中排名第一。

    首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告,像电视广告那样,提供海量的视听冲击来促销的。程勇说:“恒安不同,恒安更多是地面的,是能够和消费者面对面的,靠在全国各地的200多个办事处来做事。”

    如果在超市里留心一下,恒安的产品往往比竞争对手略贵,许连捷说:“高速增长,不要靠价格来竞争,不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”

    那恒安靠什么来取得竞争优势?除了销售能力之外,恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务,销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说:“贵得有道理,首先和同行相比,恒安的木浆是全进口的,造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”

    谢刚毅预计纯木浆的生活用纸,市场成熟度大约40%,农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场,但由于定位相对高端,恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村,谢刚毅认为这样做尽管降低了成本,但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。

    不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为,恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后,因为他们更关注品牌、时尚和质量,对价格不太敏感。

    许连捷又说:“没有产品力就没有品牌力,广告做得再多,产品不行,消费者买了一次,第二次不会找你,不但第二次不会找你,如果你再做广告,他看到了会骂娘,周边的人都会听见。”

    阿尼尔K.古普塔(AnilK.Gupta)说:“中国公司应该锁定中间市场,不要把这个空 白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的,但前提在中间市场构筑壁垒,让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很 好的例子,而在国内卫生巾市场,保洁的护舒宝市场占有率排名第一,但恒安卫生巾有三个品牌,七度空间是最高端的,安尔乐是中高端的,整体市场占有率则在护 舒宝之上。

收购亲亲

    多元化战略鲜有成功的例子,大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎 三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用,但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险,“恒安是多品牌经营的,纸有纸的品 牌,卫生巾有卫生巾的品牌,纸尿裤有纸尿裤的品牌,成人尿布有成人尿布的品牌,食品有食品的品牌,都是快速消费品,杂货店里有纸卖,也有食品卖。”

    既然都是快销品,在许连捷眼里,就不存在一个跨行业的问题。他说:“我1998年从卫生巾行 业跨入纸的行业,我连造纸的技术都不懂,什么是造纸?一个懂造纸的人都没有,我访遍了几个大纸厂,最终找到了一个退休的老工程师,组建了技术团队,十年之 后做到了第一。靠什么?靠我的销售网络。”

    如何整合亲亲食品?许连捷说:“我现在让它独立。”

    许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来,恒安的二次变革是请博斯公司做的,而亲亲的战略 则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截,人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人,一个是老总,一个负责销售,一个掌管 财务。谈到亲亲之前的问题,许连捷说:“像三国一样,三个家族势均力敌,各把一关,要整合,处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正,不然就会反弹, 所以急不得。”

    许连捷继续说:“但起码改一下就有一个增长点,改一个部分,就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿,我今年做10个亿,也算增长了。尽管只增长了两亿,但利润率会比以前高,堵一个洞水就涨上来了,效益就不一样了。要慢慢来,销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”

    至于未来是否整合,许连捷觉得应该看形势再定,有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合,有一部分经销商恒安不整合。许连捷说:“做分销的时候一定要做专,不能顺手牵羊,任何事情都要有人。”

    恒安现在三大品类,做大了以后,甚至都可能让基层的经销商独立,代理纸的代理纸,代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤,把它们一一分开。

    程勇认为之所以恒安会收购亲亲,首先亲亲不是一个糟糕的公司,它的品牌有一定的美誉度,它最主要的问题在于决策层整天在吵架,这个原因制约了亲亲的发展。同时,亲亲是安海镇的本土企业,距恒安百步之遥,恒安人对它非常了解,文化上又基本是相通的,不需要费太大劲去整合。

    程勇说:“恒安发展比较稳健,每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大 的市场,所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入,是务实的。当然,现在还是先控股。恒安的财务比较强势,所以财务先进入,再把我们原来的一个市场总监调 过去当总裁,主要还是依靠他们原有力量在经营,我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”

    多元化最诱人也是最凶险的一点,就是以一个强势品牌,覆盖不同的产品,切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。

    启动二次变革

    2008年,恒安在销售收入接近百亿规模之前,开始了二次变革,和第一次变革相似,也是请一 个全球运营的咨询公司(博斯公司)来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同,如今的恒 安对咨询公司的依赖度已经大大降低,所以费用也低了很多。十年间,恒安的利润和绩效全行业第一,为什么要变革,谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示, 恒安是一个优秀的公司,但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效,总分1000分,恒安只得了300多分。

    程勇继续说:“我们能否持续的、快速地发展,我们是否已经达到顶点?如果达到顶点,就意味着 有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以,先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态,必须再一次进行系统化的变革。一 方面要重定战略,一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的,是有具体指标性的东西,定完一层层分解下去,使得每个人都有压力。”

    在许连捷眼里,二次变革和第一次变革有一定的延续性,是对第一次变革的回顾和检讨,和第一次 变革相比,二次变革没太多地更替人员,是通过战略来调整,把所有的战略目标都分解成子目标,通过预算来进行目标管理。许连捷说:“如果你做的是卫生巾,按 照战略目标明年要做到30亿,能不能达到30个亿?要做5个亿的利润,能不能达到5个亿的利润?有人说我不行,那你退下来,可以让你选择另外一块你认为可 以做到的。”

    “在经营的过程中会有一个时间进度目标,如果你现在跟不上进度了,如果你实在不行的话,赶快提出来,或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细,这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来,可以说也是第一次管理变革的延续。”

    谈到执行过程,许连捷说:“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善,都在做细化管理,每个工厂都有一个持续改善小组,都在对着各个标杆线在做。”

    程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比,“第一次变革的时候,我们合作是结果式的,我们给他们定了指标。这次变革,我们纯粹是让他们提供服务,没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革,有了一定的基础。”

    如何选择咨询公司,这次恒安还是货比三家,先试听,然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程 勇坦言:“我们许总说他现在不敢拍脑袋了,要有一个清晰的战略,因为现在规模越来越大,方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司,程勇认为恒安看中的 是它有服务过全球大公司的经历,这是一种知识积累,同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。

    从中隐隐可以看出恒安未来的雄心,它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的,就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示,国际化是恒安二代的事。

    国际化没有时间表

    “在家处处好,出门事事难。”许连捷说:“国际化首先要有国际化的意识,第二要先把国内的事 做到最好,从优秀走向卓越,卓越就是一种持续优秀的过程,还要有国际化的人才,国际化的人才需要培育,国际化的人才不是请进来就能够用的,还有,企业的管 理水平要达到国际化的水平才能国际化。”

    什么样的人才才是恒安需要的国际化人才,许连捷认为,无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外 都要先融入恒安的文化,同时恒安对他们要有一个包容的心态,影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们 的管理方法,但只要他们的想法好,我们就把它拿过来推动。”

    许连捷说:“我不为国际化而国际化,也不为变革而变革,任何一种改变都要有效率,都要有效果,都要有结果。这是我的原则。”

    尽管恒安没有把国际化提上日程,它还是做了一些尝试,恒安成立了出口部从事外销业务,当然海 外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业,作为外销产品的桥头堡。程勇说:“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业,这个是很清晰的。 在国际化这一方面,我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止,我们的定位还是把中国市场做好。”

    信息化相伴成长

    随着恒安规模的迅速扩张,面临的管控压力也在增大。程勇说:“现在快速消费品供应链很重要, 目前为止,我们现在还能运转,但是恒安未来发展到300亿的时候,这个系统还能不能运转?库存会不会出问题?物流会不会出问题?各部门的数据会不会紊乱? 如何在控制成本的同时保证服务质量?所以恒安需要进一步信息化。”

    首席信息官严寅认为:“企业一方面需要灵敏监测到信息,并及时出手,另一方面在快速发展过程中,可以通过信息技术控制人员增长,节约人力资源成本,更好地对价格、应收账款和信用进行控制,所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

    恒安的任何一个改革项目,不只是信息化项目,如果是跨部门的,恒安都会组建一个CFT(跨职 能小组,该小组成员一般涉及各部门主管),有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命,这个组织是暂时的,但是在这段时间内它一定会存在,有它的 责任,要实现它的目标。组织有了责任,所以它必须去做。在CFT上面,还有一个BIT(业务改善小组),就是还有一个领导小组在指导它。

    与两次变革大相径庭的是,恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件,而是选择 了本土领先的用友NC,抛开许连捷和王文京私交不谈,一个很重要的原因,恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企 业,国外大公司很难做到和中国企业长期合作,一起成长,有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

    企业之舟每一步要走得稳健,对掌舵人来说,是一个很大的挑战,自我的觉悟,对企业所处阶段的 精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲,而事实上无知的范 围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性,是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点,他习惯从侧面看问题,他说自己不是正规军,是乡 下人,他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟,会请工人到他家去吃饭,基层也乐意向他反映问题;他也能信任外脑让企业变得健康。



安的 啟示 維達 參考 value 91
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13740

溫州幫杜拜炒房 慘賠百億啟示錄


2010-01-18  商業周刊(台灣) 





在中國大陸,提到炒樓、炒房,刻板印象就會想到溫州人所結合的族群「溫州幫」,進場神準、出場果決,群進群出的手法讓外界不得不佩服他們賺錢的能力。

二 ○○九年十一月底 ,杜拜金融危機事件爆發。沒想到,這次重傷的族群就是溫州幫,這是他們少數遭遇滑鐵盧的一次。根據阿聯溫州商會會長陳志遠的統計,「投資迪拜(大陸把杜拜 翻譯成迪拜)溫州資金損失高達人民幣三十億元(約合新台幣一百四十億元),還不包括自住物業的資本縮水損失。」

看上杜拜有百分之百以上的投資報酬率,這是溫州幫投資杜拜的最重要原因。以投資二千八百萬美元(約合新台幣九億元)買下阿聯「上海島」的溫州幫中州國際董事長胡賓為例,投資上海島之前,他就到杜拜不斷打聽當地土地價格,確定有賺一倍以上的潛力,才重金砸下去。

失 算原因:集中壓寶 ,風暴抽身不及 「上海島」平均地價一坪不到三千三百美元,附近「愛爾蘭島」的房價每坪已突破三萬美元,開發改造後升值空間高達數倍;另一邊「朱美拉棕櫚島」每坪價格二萬 五千美元以上,相對來說,「上海島」還有很大的想像空間。也就是因為看到別人已經賺到利潤,胡賓才敢於投入資金。投資之後,他請美國設計公司在島上開鑿一條S形河流象徵黃浦江,兩岸再造出仿製東方明珠塔,規畫一個七十棟別墅群和一個度假村,定名「迪拜上海島.海上皇宮」,每坪售價超過九萬美元。

由於杜拜發展速度太快,房子快速增值,並且阿聯幾乎不需要繳納房產交易稅。十月買入一套總價人民幣一千萬元的房子,可能首期付款只需要一百萬元。時隔一個月,這套房子升值一○%,房主只要把房子轉手賣出,就能淨賺一百萬元,投資回報率是百分之百。

但是,人算還是不如天算,這一次,杜拜經濟出現危機,讓這群溫州幫來不及抽身,嘗到難得的敗績。

溫州幫之所以在杜拜投資失利,部分原因在於其擅長投資大陸三流地段,傾全力在小區域取得壟斷地位,但杜拜不是大陸的三流地段,溫州幫因進入一個自己人無法掌握的國際市場,而導致敗績。

在中國大陸,被稱為最有投機嗅覺的溫州幫商人,他們的嗅覺就好像禿鷹聞腐肉,能從一千米天空上,直衝而下,一口一口吃掉獵物;一般溫州幫不自己捕殺,把風險留給別人,而他們總會等在旁邊吃別人的戰利品,每一口都吃得安心。

這種吃別人戰利品的腐肉投機學,讓他們每戰必勝。這一次,溫州幫聞到遠在萬里之外的中東夢幻之都杜拜,無法全身而退,但也引起各方討論的話題。

崛 起心法:寧做雞首,靠邊角地發財 因為,溫州幫在大陸屬於民間資本,無法與大陸國有資本抗衡,「寧為雞頭,不為鳳尾」就成為溫州人投資的第一大原則,特別是多數資金被國有資本把持,使得二 ○○九年雖然大陸地王頻現,上海地價一坪最貴可達人民幣十萬七千一百九十一元,但這樣的價格溫州人買不起,就算有錢,也無法與有國有銀行支撐的國有資本競 爭。

無法在黃金地段與國有資本抗衡的他們,就劍走偏鋒買「邊角料」(無人問津的三流地段),在上海買下一坪最多人民幣一萬二千元的地段。價 格雖然不到黃金地段十分之一,但通常都是整棟購買,孤注一擲,造成區域壟斷,而由於黃金地段地皮被炒高,也會溢價帶動地段崛起,像是上海郊區地價,也由一 坪人民幣一萬二千元漲到人民幣二萬四千元,獲利達一○○%。

由於「邊角料」地段不受重量級投資機構重視,溫州幫就成為區域的「雞頭」。

在最邊角地段掘金的投資策略可以看出溫州幫的特色:不賭博性的投資黃金地段,影響整個市場;卻可以在風險小、收益高的地段,賺到投機財。

溫州商人之所以容易成為風向標,是因為他們一直行走在市場與政策模糊地帶。地下錢莊,炒房、炒煤、炒小水電站等領域,一直活躍著溫州民間資本的身影。

國 有資本無法參與的地方就能看到溫州幫;無法得到銀行貸款,溫州人就自己發起民間融資。例如,大股東背後有許多小股東,小股東資金多來自親朋好友,形成民間 「金字塔」式的融資方式。以投資煤礦的溫州幫據點溫州平陽縣水頭鎮為例,八○%家庭參與煤礦經營投資。這種投資模式被稱為「民間紅股」。

未 來挑戰:資金日豐,要學分散投資 所謂「紅股」也就是民間高利貸。比如,左鄰右舍借人民幣一千萬元投資煤礦,一年不管虧損還是盈利,利息可能就要達到三百萬元,但卻幫助溫州幫能吃到別人吃 不到的肉。根據溫州市政府調查,溫州商人在省外投資煤礦四百五十座,總投資額超過人民幣五百億元,煤炭年產量五千萬噸,其中三千五百萬噸煤炭直接或間接銷 往浙江。

亞洲商務衛視董事長王偉勝表示,這種要求火箭般升值速度與高額投資回報率,對溫州民間資本頗具吸引力。所以,杜拜的投機氣氛一出現,除了「炒房團」從溫州直飛杜拜外,在那從事國際貿易的溫州人也紛紛把剩餘資金投入到樓市中。

溫 州民間資本不遠萬里飛到杜拜樓市,但他們卻很少把錢投資股市。浙商資本投資促進會副會長兼秘書長蔡驊表示,理由是:「股神都把握不好,何況普通老百姓?」 因為股市的回報率多數難以超過一○%,且賠多賺少,一旦出現異常交易現象,「證監部門能很快發現並查處,期貨也是相對規範的領域,溫州民間資本不敢貿然投 機取巧。」

蔡驊認為,「草根經濟長大成林,游牧民族終究會過上定居生活。」他的意思是,一旦溫州資金變大之後,也要學習分散投資,放棄把投機當賭博;一把賭注定乾坤的賭博邏輯,也許杜拜危機得到的教訓,就是溫州幫轉型的開始。



溫州 幫杜 杜拜 拜炒 炒房 慘賠 賠百 百億 啟示錄 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13869

银行保险:香港的经验和启示----蒋 胜


http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gro1.html


银行保险深层次的发展离不开银行与保险公司之间股权利益的结合。我国应顺应全球金融一体化潮流,允许合资公司、金融服务集团等银行保险合作模式。

发展与特点

瑞士《sigma》杂志将银行保险定义为“由银行或保险公司采取的一种策略,其目的是以一种近乎是一体化的方式开展合作,共同在金融服务市场上运作。”其核心就是通过银行来销售保险产品。
香港银行销售保险产品由来已久,1965年,恒生保险公司通过恒生银行销售保险产品。近年来,香港银行保险发展迅速,2003年,长期保险业务新单 79.81亿港元,占香港长期险新单业务的33%;一般保险业务52亿港元,占香港一般保险业务的21%。依托银行保险业务,2003年,中银集团保险有 限公司在全港116家经营一般保险业务中位居第一;2004年上半年,汇丰集团旗下寿险公司长期保险业务保险市场占有率达到25.5%,首次超越友邦排名 第一。据预测,由于银行保险业务盈利稳定,管理较好,未来几年香港银行保险业务有可能超过40%市场份额。香港银行保险制度有一些主要特点如下。
银行通过股权纽带涉足保险。银行保险的运作模式一般划分为四种:销售协议、战略联盟、合资公司、金融服务集团。在香港银行保险市场上的主导运作模式是 第四种模式,即银行投资控股保险公司。如中银保险(经营产险业务)为中银香港全资设立,中银保险又全资控股中银人寿(由于中银香港现已成为上市公司,中银 保险转为中国银行总行的子公司,中国银行总行持有中银香港80%股份)。汇丰集团旗下全资控股有汇丰保险(产险)、汇丰医疗保险和汇丰人寿。汇丰集团关联 银行恒生银行设立有恒生保险和恒生人寿。由于有股权纽带,香港银保关系稳定,业务发展上基本采用“一对一模式”。
充分利用银行客户资源销售保险产品。香港的银行保险销售主要通过二种方式实现:一是对简单的保险产品(如短期分红险)通过银行柜台销售;二是对复杂产 品(如投连险)则通过客户经理对客户进行面对面产品销售。如汇丰银行有专门销售保险业务的财务策划人员600多人,主要从事个人保险业务。恒生银行有 100多位理财顾问推销保险、基金、银行等金融产品,理财顾问主要通过银行信息系统获得银行客户信息上门或电话介绍保险产品。汇丰和恒生的保险销售人员均 为银行雇员。
汇丰采用专业化销售管理模式,销售人员保险知识较丰富。恒生银行对销售人员采用混合管理模式,理财顾问容易把各类金融产品混淆,易产生消费误导。恒生银行已注意到该缺陷,准备改革销售模式,将金融产品分类别采取专业化销售方式。

财产保险通过银行销售获得较大发展。从国际经验看,银行保险涉足领域多为寿险,财产保险极少涉及,但香港通过银行保险发展产险业务取得较大进展。目 前,香港产险业务的20%左右来自银行销售。恒生保险、汇丰保险、中银保险(均经营产险业务)来自银行销售业务占比分别为85%、72%、40%。
产品开发由保险公司和银行共同完成,盈余共享。香港银行保险提供的非寿险产品主要是个人险种,以及与抵押贷款有关的火险;寿险主要是定期险、终身寿 险、两全保险、退休保险以及与信用卡相关的产品。银行参与保险产品开发的全过程,如制定计划书、确定产品形态和客户服务标准、定价、产品推广等。在产品开 发过程中,银行和保险公司共同商定产品盈利目标、手续费水平,事先确定利益分配,盈余共享。如中银、汇丰、恒生旗下保险公司对银行保险产品年终结算如有盈 余,将按协议分配一定比例的盈余佣金给关联银行。由于有盈余共享机制,银行重视承保风险,一般不会介绍承保质量差的业务。
监管上对银行销售资格极少限制。香港保险业监理处对银行代理销售保险的资格管理宽松,只要求银行的保险销售主管到保险业监理处登记即可。对银行保险销售人员则必须要通过考试取得中介人销售资格,同时规定每年必须完成30个课时培训。

经验与启示

发展股权渗透的高层次银行保险模式。香港法律不禁止银行设立保险公司,但我国法律禁止银行和保险公司互相参股,银行保险目前还仅限于销售协议下的低层 次银保合作,即银行作为保险公司的兼业代理机构销售保险产品。在此合作模式下,银行保险多集中在柜台销售上,而在其他方面的合作很少。由于银行存在规模扩 展,保险公司也存在规模扩张问题,这种低层次的合作极易使银行在银行业务和保险业务相冲突的情况下放弃代理保险业务,合作关系不稳定。目前国内一些银行在 有市场需求的情况下控制银保业务就是一个例证。


    香港银行保险发展经验表明,银行保险深层次的发展离不开银行与保险公司之间股权利益的结合。因此,我国应顺应全球金融一体化潮流,允许合资公司、金融服务集团等银行保险合作模式的出现,使我国的金融保险企业在国际竞争面前提高核心竞争力。
建立有效激励机制,大力发展期交业务。为使我国银行保险业务健康持续发展,必须要大力发展期交业务。香港银行保险期交业务占比较高。如恒生人寿期交业 务占比高达99.7%,销售最好的是5年期交10年保险期间寿险产品,他们认为短期趸交产品属银行产品。我国银行保险期交业务发展不起来的主要原因在银 行:一是银行销售人员把主业放在银行业务上,二是个险佣金制度没有引入到银行去,销售人员对销售期交业务没有积极性,保险产品销售多少,都不会对银行员工 的切身利益造成影响。为发展期交业务,对银行销售人员的薪酬应采取底薪和佣金相结合,鼓励他们与客户建立良好的关系。此外,提供续保佣金也是鼓励销售人员 提供优质服务和控制退保率的有效方法。
支持国有商业银行参股或设立保险公司。从香港经验看,银行投资设立保险公司有许多好处,但是,就中国目前情况看,仍然存在一些政策障碍。为了实现我国 金融资源的优化配置,促使银行业和保险业迅速跟上全球发展步伐,建议我国金融监管部门应对银行保险的发展采取积极态度,应从政策上支持国有商业银行及保险 公司在组织架构上开展创新。国有商业银行介入保险领域可以采取二种方式:一是由银行和保险公司合资成立银行保险公司,双方共同拥有产品和客户,分担成本与 经营风险;二是由银行设立保险公司。
入世后,获准进入我国的外资金融机构(包括金融控股公司)不仅资金实力雄厚,而且业务范围广泛。虽然它们在中国的分支机构也要遵守分业经营的规定,但 其海外母公司仍可通过统一的数据中心和资源调配等手段来降低分支机构的经营成本。所以国有商业银行发展高层次银行保险业务,充分发挥与保险业的联动优势, 实现资源互补,扩大业务规模,有助于增强其与国外金融机构相抗衡的实力。
加强对银保业务的监管。一是建立销售人员资格认证制度。在《保险兼业代理管理暂行办法》中,对兼业代理人员没有持有《保险代理人资格证书》的有关要 求。银行销售人员资格认证制度的缺失,不利于银行保险的健康发展,在实践中也凸现了种种误导现象。为了保护消费者权益,防止经营风险,银行保险销售人员必 须具有保险代理人资格。因此,保险监管部门应充分考虑人身保险产品的特殊性和复杂性,建立销售人员资格认证制度。二是加强产品监管。制定银行保险产品指引 鼓励寿险公司开发期交银行代理产品,限制短期产品(例如在产品监管上可以要求保险产品具有风险要素和最短的保险期间),引导银行保险业务健康发展。三是建 立金融协调监管机制。当前,我国采用金融分业监管模式,随着金融一体化步伐不断加快,银行、证券、保险业务交叉融合成为一种必然趋势。因此,监管机关之间 应协调监管,不断完善监管的功能划分,防范金融风险,从产品界定、客户保护、监管套利等方面共同建立对银行保险市场的监督管理机制,规范银行保险经营行 为。

銀行 保險 香港 經驗 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14329

巴菲特給我們的幾點啟示


http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/blog-post.html


From : WSJ

每隔幾年﹐都有批評者說巴菲特(Warren Buffett)寶刀已老。

他們說﹐巴菲特年歲太老﹐作派也太老。他再也不能把握形勢﹐這一次他是錯了。

巴菲特在週一接受電視採訪網絡泡沫期間﹐他們這麼說他﹐嘲笑他拒絕加入盛宴。去年﹐這種聲音又一次浮現。

道指跌破七千點的時候﹐人們認為巴菲特是過早、過於大膽地利用了危機。2008年秋季﹐巴菲特在高盛(Goldman Sachs)和通用電氣(General Electric)押下大額賭注﹐並呼籲公眾大量購買股票。

現在﹐輪到批評家們啞口無言了。

上週六巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)發佈報告﹐顯示去年其淨利潤激增61%﹐達到每股5,193元﹐賬面價值躍升20%﹐達到紀錄高位。該公司A類股去年接近跌破70,000美元﹐如今已回升至120,000美元。

在通用和高盛身上下的賭注表現如何?目前為止已經掙了數十億美元。另外﹐任何人只要在2008年10月份聽從巴菲特的建議投資了股市﹐就算是通過一只簡單的指數型基金﹐其投資也漲了大約25%。

當然這也不是稀罕事。任何人只要在1965年持有伯克希爾哈撒韋爾公司一只10,000美元的股票﹐今天就擁有大約8,000萬美元的財富。

巴菲特是怎麼做到的?上週六的致股東信中﹐他向新投資者解釋了他的信條:

保持流動性充足。他寫道﹐我們決不會對陌生人的好意產生依賴﹐我們對自己事務的安排﹐一定會讓我們極有可能面臨的任何現金要求在我們的流動性面前顯得微不足道﹔另外﹐這種流動性還將被我們所投的多家、多樣化的公司所產生的利潤流不斷刷新。

大家都拋時我買進。巴菲特寫道﹐在過去兩年的混亂中﹐我們把大量資金用起來﹔這段時間對於投資者來說是極佳時期﹐因為恐慌氣氛是他們的最好朋友……重大機遇難得一見﹐當天上掉金時﹐要拿一個大桶而不是頂針去接。

大家都買時我不買。巴菲特寫道﹐那些只在評論家都很樂觀時才投資的人﹐最後都是用極高的代價去買一種沒有意義的安慰。從他這句話推導﹐顯然是要有耐心。如果人人都在買進時你做到了按兵不動﹐那麼只有在人人都拋售時你才能買進。

價值﹐價值﹐價值。巴菲特寫道﹐投資中最重要的是你為了什麼而給一家公司投錢──通過在股市中購買它的一個小部分──以及這家公司在未來一二十年會掙多少。

別被高增長故事愚弄。巴菲特提醒投資者說﹐他和伯克希爾副董事長芒格(Charlie Munger)不投那些“我們不能評估其未來的公司”﹐不管它們的產品可能多麼讓人興奮。

多數在1910年賭押汽車業、1930年賭飛機或在1950年下注於電視機生產商的投資者﹐到頭來輸得一無所有﹐儘管這些產品確實改變了世界。“急劇增長”並不一定帶來高利潤率和高額資本回報。喂﹐有沒有人下注於中國?

理解你所持有的東西。巴菲特寫道﹐根據媒體或分析師評論進行買賣的投資者不適合於我們。

防守好於進攻。巴菲特寫道﹐雖然我們在某些市場上揚的年頭裡落後於標普指數﹐但在標普指數下跌的11個年頭裡﹐我們的表現一直好過這一指數﹔換句話說﹐我們的防守一直好於進攻﹐這種情況可能會繼續下去。在動盪年代﹐巴菲特的這些建議都是符合時宜的。

Brett Arends

巴菲特 巴菲 我們 的幾 幾點 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14467

野村證券翁明正從谷底再起五百天啟示面對人生變局 千萬不要失去希望

2010-6-14         今周刊 





走了大半輩子的順遂職場,無風無 雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,前雷曼兄弟台灣區負責人翁明正,歷經失業打擊又重新站起,甫接任野村證券台灣區總裁的他說,許多人在職場上跌倒,「無 論何時,千萬不要失去希望!」撰文‧李佳蕙、莊 芳 攝影.吳東岳走進野村證券位於台北市信義計畫區華新麗華大樓的十七樓辦公室,傍晚時分遠眺窗外,正對 台北地標一○一大樓的美麗夜景,就在眼前鋪展開來。今年五月甫接任野村證券台灣區總裁的翁明正,見到記者來訪,神情愉悅地介紹這個四月中才搬入的新環境, 「來來來,你們看這間房間更漂亮。」他高興地說。

這間新穎的辦公室,還隱約散發著剛裝潢好的木質氣味,比起一年半前在同一地區另一棟大樓的 雷曼兄弟三百坪辦公室,足足大了一倍以上。一年半後再度擁抱這片華麗的夜景,五十一歲的翁明正,心情早已大不相同,不僅外在環境換了,他臉上明顯多了歲月 痕跡,身形也瘦了許多。

雖然只有短短的五四五天,翁明正卻經歷了人生、職場意外的一場大風暴!二○○八年九月,他還是人人稱羨的外資金童、 雷曼兄弟台灣區投資銀行負責人,是台灣外資金融圈中最位高權重的大人物,無數的重大投資案正等著他做決定,美國總部還放著價值不菲的股票選擇權,只要再等 一年,他就可以申請退休,成為資產數億元的富翁,回台南家鄉享受田園生活,一切都是如此順遂,令人安心。

雷曼倒閉,從人生的高峰頓時跌落但 是○八年九月十五日的一則新聞,卻改變了一切,美國雷曼兄弟因次貸危機爆發宣布倒閉,翁明正從人生的高峰頓時跌落,不僅前程不明,辛苦十年累積的雷曼股票 頓時變成廢紙,更重要的是,連自身的價值也遭受質疑!

台南平凡人家出身的翁明正,一路苦讀、辛苦努力才爬上巔峰,是老母親在鄉親面前用來炫 耀的話題,他一路從台南一中、台灣大學到美國南加大等名校畢業,再轉進花旗銀行從儲備幹部做起,最後當上雷曼兄弟台灣區負責人。一直以來,他都是台南之 光,母親也十分引以為傲,總是到處向親朋好友介紹這位「董事長兒子」。最讓他心痛的是,雷曼兄弟倒閉後,媽媽第一時間打電話問他,「阿正啊,害慘投資人的 連動債是你賣的嗎?」翁明正只好向媽媽解釋,在他手上沒有賣出任何一筆連動債,但是為了避免被人指指點點,媽媽只好把自己關在家裡,盡量少出門。

投 入野村,重新證明自己的職場價值當時雷曼兄弟倒閉,他名義上還是台灣負責人,一邊要穩定辦公室內四十幾位員工的心情,還要面對外界無情的指責。此刻的他已 處於失業狀態,媽媽還很緊張地關心:「阿正,你被人辭頭路了,以後家裡三個小孩誰來養?」全球第四大投資銀行的台灣最高負責人也會突然失業,這是翁明正入 行二十年來想都沒有想過的事,雖然內心充滿不解、驚慌、憤怒,「但事情已經發生了,就得去面對它。」翁明正坦然地說。

接下來的二十天裡,亞 洲總部與三組有意購併台灣雷曼團隊公司周旋、談判,爭取最佳的條件,包括野村證券在內的買家,紛紛表達對雷曼兄弟其他地區證券部門有興趣,但當時雷曼兄弟 證券亞洲區總裁Jasjit Bhattal直接對買方說:「一個都不能少,要買就亞洲與歐洲一起買!」最後由出價較快的野村證券順利拿下。

帶 著台灣雷曼團隊併入企業文化天差地別的日本野村集團,翁明正又彷彿重回職場元年,必須重新向新老闆證明自己的價值,但是這一次不是在自己熟悉的地盤台北, 而是競爭激烈的國際金融戰場──香港。五十歲還要重新在異地拚命,他沒怨天尤人,提起皮箱、跳上飛機就投入新戰場。

經過二十天的煎熬,一夕 間從美國公司員工成為日本企業的員工,翁明正說:「好像作了一場夢,但老天又給你一次機會,就要好好把握。」翁明正當時的職位為「野村證券大中華區創投集 團暨台灣投資銀行業務負責人」,主要管理的業務範圍變大,辦公室也由台灣搬到香港,要替總公司開拓商機無限大的中國市場。憑著過人的意志力,他幾乎每周往 返台、港兩地,光是去年一年,總計就搭了八十三趟飛機,可說是名副其實的空中飛人。

做出成績,任職台灣區總裁重登高峰他不只要在香港打仗, 還要回頭在台北的投資銀行市場殺敵。在他帶頭下,○九年野村證券以「凱基證購併台証證」一案,一舉拿下︽The Asset︾︵財資雜誌︶票選為「二○○九年台灣最佳購併團隊」與「二○○九年台灣最佳購併案」雙料殊榮。這對於在雷曼兄弟時代,早已是台灣投資銀行市場 常勝軍的翁明正而言,只是錦上添花,但是對於過去在投資銀行業務並不突出的野村而言,卻是一項空前戰績。野村在台的投銀業務,業績不僅一年內成長六倍之 多,甚至一舉打敗高盛,站上購併業務排行第二名。

「日本老闆當時在進行資源配置時曾狐疑地問我:『以台灣市場規模,為什麼要擺那麼多人?』 我直接跟他講:『你把員額給我,我做給你看!』也因為台灣團隊的努力,才讓日本老闆肯放更多資源給台灣,尤其是台灣要與中國簽ECFA,無形中增加台灣資 本市場的吸引力。」翁明正說。

結果證明,他做到了。也因為做出一番成績,日本總部覺得翁明正值得信任,遂決定藉輪調的機會,將常駐在台灣六 年之久的前任總裁荻原康昭調到荷蘭阿姆斯特丹,並大膽起用翁明正擔任台灣區總裁,這也是野村證券在台十五年來首位台籍總裁,旗下總管投資銀行、證券、固定 收益、大中華區創投集團等四大業務。

進入日商公司任職,對於已經習慣美商企業較為隨興風格的翁明正來說,也是一項新的嘗試。一直以來,作風 保守又謹慎的野村證券,每件案子都必須經過層層上報,從台灣提報後還要經過香港、日本總公司,花費很長時間才能真正拍板定案。「不像以前有些案子,在台灣 就能自行解決,現在作業時間愈拉愈長,常讓人急得跳腳。」不過,就像每段婚姻都需要一段磨合期,傳統的日本公司突然融入了一群作風明快的美系員工,決策的 速度肯定也要跟得上國際級投資銀行才行。所以隨著總部慢慢地下放權力,讓野村證券不僅名氣直升,在英國倫敦證交所的交易量排名,也從以往的八十三名一躍成 為第一名。

難以忘懷,當初到底發生什麼事?

重回人生的高峰,翁明正沒有退路,他不能只是守成,他更大膽地決定擴大在台灣的投 資,預計年底員工人數將從目前的五十人大幅增加到八十幾人,增幅達六成,以示對台灣資本市場的重視。

從十七樓的辦公室向外凝視,翁明正顯得 平靜、自得,那場幾乎將他毀滅的風暴已消失無蹤,但是他還是無法不自問:到底發生了什麼事?

他最近經常隨身攜帶一本電子書,打開來一看,都 是近來有關雷曼兄弟證券倒閉內幕或評論的書,如︽Too Big to Fail︾、︽The Big Short︾、︽The Greatest Trade Ever︾等,「坦白說,我自己也想知道當初到底發生了什麼事。」他語氣特意放輕鬆,但似乎仍無法忘卻那場世紀風暴。

走了大半 輩子的順遂職場,無風無雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,翁明正語重心長地說,許多人在職場上跌倒,但「無論何時,千萬不要失去希望!」他說,失去工作 也不要緊,反而應該利用這段時間提升個人專業技能,只要隨時做好準備,「一定會有成功的一天!」在翁明正帶領下,野村證券購併業務躍居第二名——2009 年投資銀行購併業務排名

(亞太區含日本)

名次 公司名稱 交易件數 交易金額

(億美元)

1 摩根士丹利 82 586 2 野村證券 145 583

3 高盛 51 489

4 花旗 75 453

5 摩根大通 36 439 6 瑞穗銀行 118 437 7 美國銀行暨美林證券 52 417 8 瑞士銀行 53 413 9 大和證券 97 308 10 瑞士信貸 46 283 資料來源:Bloomberg,截至2009年12月31日

翁明正

出 生:1959年

現職:野村證券台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士

台大商學系學士

經歷:雷曼兄弟台灣分公司負 責人花旗所羅門美邦證券總經理



野村 證券 明正 谷底 再起 五百 百天 啟示 面對 人生 變局 千萬 不要 失去 希望
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16107

港式代工纺企升级启示录


http://www.yicai.com/news/2010/06/367531.html

生产成本正在上涨。
今年4月1日,上海市每月最低工资标准率先从960元调整为1120元,随后江苏、浙江、广东、福建、天津、山西、山东等多个省市陆续调整最低工资 标准,调整幅度都在10%以上,甚至有省份超过了20%。

不少企业则比政府更先行一步,随着全球经济的复苏和订单回暖,从去年下半年起已开始提薪扩招工人。香港贸发局6月初发布的《内地出口价格上涨压力续 增》研究报告显示,一半以上的受访公司表示,随着订单情况的改善,在2010年上半年曾遇到珠三角地区劳工短缺的问题。为了挽留人才,过去六个月,珠三角 工资水平平均上升约17%,再加上雇主缴纳的社会保险费相应增加,令总生产成本提高4%~6%。

花旗发布最新报告称,越发沉重的加薪压力给多数中国企业获利前景蒙上阴影,服装和纺织业受挫尤为明显。

还不仅如此,加上原材料和能源价格飙升、经济呈现高通胀趋势、全球商品价格上升、人民币升值压力增加等,令平均净利润率仅为3%~5%的纺织服装行 业再度难以喘息。

不过,眼前的情形,对诸多在珠三角投资设厂的香港纺织服装企业来说并不陌生,最近几年一直都在承受珠三角成本上涨之痛,追溯起来,更早应是二三十年 前已在香港经历了这一幕。

香港纺织服装行业发展比内地早一步,在20 世纪六七十年代它已成为全球最重要的纺织服装制造基地之一,高峰时期制衣工人曾高达60多万人。俱往矣,随着生产成本增加,自上世纪80年代起,香港纺织 服装企业大规模往内地转移,据有关统计,目前在珠三角从事纺织服装制造业的港企上万家,而留守香港的纺企仅上千家,香港全行业制衣工人大约只剩下4万人。

近年,由于内地生产成本上涨,促使部分国际买家重整采购策略,开始在劳工成本较低廉的亚洲国家采购一些劳动力密集型产品。内地生产成本上涨,一些港 资厂家重新整理其生产安排,把一些大众化及平价产品的生产线迁往内地内陆地区及其他亚洲国家,利用当地低廉的劳动力,而高档和较精细产品的生产线则保留在 珠三角地区。

不过,当前更多港企倾向通过转型升级来突破目前成本之困,而并非上世纪那样大规模地转移。香港贸发局早前进行一项调查,探讨香港出口商对各个生产基 地的评价。结果发现,港商认为五个最具竞争力的生产基地均在内地,得分最高的是珠三角及长三角,其次是位于珠三角以外的广东省地区、邻近广东的内陆省份, 以及环渤海地区。有意在未来三年开设新厂房的港商当中,46%仍会选择珠三角,只有6.2%考虑越南。

在几十年应对成本上涨这个命题中,越来越多的香港企业明白,仅靠不断地迁移到劳动力更便宜的地区的方式不是长远之计。在这个过程中,一些香港纺企逐 渐在摸索新的经营方式,替代以往过度依赖廉价劳动力的代工模式。

多年研究香港纺织服装行业发展的国际时装品牌发展管理中心高级顾问洪志业接受《第一财经日报》记者采访时表示,全球工人工资都呈现上涨的趋势,区别 只是涨薪速度的快与慢,珠三角劳动力成本上涨正加速,许多在珠三角设厂的港企不得不转型升级。

“最近到一些纺织服装工厂指导过程中,我建议企业千万别以时间去补救薪水增长的压力,要尽量压缩工作时间。工人加班拉长,会影响到效率。此外,工厂 不要接太多订单,这样会造成生产线安排混乱,尽可能接一些高附加值订单,每天在8小时内扎扎实实做好。这样利润反而是最好的。”洪志业说,“在提升产品附 加值方面,有些香港服装已逐渐实现从OEM(贴牌生产)到ODM(委托设计生产)再到OBM(自主品牌营销)的转型。而对于依然以代工为主的企业来说,则 可延长生产链条,从多个环节去深入挖掘整合,这也可提高利润。”

从制衣环节延伸到棉花种植环节的溢达,在从事成衣出口业务过程中收购澳大利亚真维斯品牌并转入零售的旭日,以及留守香港创立自主品牌闯入欧洲百货的 新兴,这三家香港纺织服装企业最初都是从代工起步,经过几十年发展后,逐渐已从不同的路线攻克劳动成本上涨的难题,给众多到今天为止依然过度依赖廉价劳动 力的纺织服装加工贸易企业一些示范效应。

旭日:以内销扩张抵消外销压力

一条腿受伤了,还有另一条腿支撑着,这就是内外销两条腿走路的好处。旭日集团有限公司(00393.HK)对此有深刻体会。

旭日董事长杨钊近日表示,今年集团在澳大利亚前五个月销售跌幅仍达两位数,但由于内地前四个月零售业务营业额有个位数升幅,5月升幅达两位数,故预 期今年整体业绩可维持去年水平。

2009年,旭日在中国零售额为37.5亿港元,增长12.4%,在澳大利亚和新西兰零售额为9.8亿港元,下跌11.9%,成衣等出口销售额 8.6亿港元,下降2.4%。在内销的快速发展带动下,旭日去年综合业绩总额为57.7亿港元,同比增长3.5%。而2009年我国纺织品服装累计出口 1670.24亿美元,与2008年同比下降9.8%。

“目前在内地,零售业绩增长超过15%,增长幅度快于成本增加,在很大程度上可以抵消成本压力。例如今年员工工资增长10%,但销售额增长15%, 市场规模扩大将可令企业保持不错的利润增长。”旭日企业附属机构大进投资有限公司副总经理李仲安接受《第一财经日报》记者采访时说。

这令许多在珠三角从事纺织服装加工贸易的港商羡慕,旭日提早一步转型,及早从制造向“设计+生产+品牌运营”转变,减轻当下成本之痛。

旭日集团董事长杨钊、副董事长杨勋两兄弟1975年在香港创办该企业时,是从利润低微的牛仔裤代工开始,而经过30多年的发展,经历过四次重要转 型,旭日现有 80多家直属公司,员工超过3万人,业务遍及服装制造、贸易、零售及房地产﹑金融投资等领域,在中国香港、中国内地、印尼、菲律宾、孟加拉国、柬埔寨设有 服装厂。

作为亚洲最大的成衣制造及出口贸易商之一的旭日,非常关键的一步就是1990年与澳大利亚进口商合作,收购了澳大利亚服装零售商真维斯,收购后,澳 大利亚真维斯连续3年营业额以60%速度增长,成为全澳第二大休闲服装连锁店。

旭日1993年首次试水内地零售市场,在上海开业了第一家真维斯店铺。至2009年底,旭日在全球共有2634家零售店,其中在内地开店扩张规模远 超于境外市场。就在这一年,真维斯在内地的店铺数量增加301家达到2309家,而在澳、新只增加6家达到232家。

与零售业务扩张相比,旭日在成衣制造业务销售额方面则没太大变化,2009年为17.5亿港元,仅比2005年16.2亿港元增加1亿多,而比 2008年还略有下降。而就在这5年间,工人数量和工厂面积都将近减少一半。

据业内人士透露,旭日在陆续将部分订单外包给其他工厂,而且不断调整产品结构,这在一定程度上也有助于其降低生产成本而保持一定利润。

李仲安说,旭日在内地的生产布局是,广东惠州等南方工厂占到50%的产量,长三角以及北方等地区产量加起来大约40%,而西北产量还不足10%,考 虑到管理等难度没有在西北设厂而是全部将订单外包。

“旭日暂时不会通过迁移生产线来降低成本,目前在全国生产布局主要是由产品种类来决定,例如牛仔裤主要放在广东惠州、毛织类放在东莞、针织类放在苏 州,这样更有利于质量监管,控制退货率也是降低成本的重要因素,目前控制在0.3%,而整个服装行业退货率大约为1%。

因劳动力以及原材料价格等生产成本大幅上涨,产品终端价格也有所变化,据记者了解,真维斯服装在涨价上讲究策略,主要是通过调整产品结构而不是一下 全部提价,例如将售价不变的基本款的比例下调,而加大时尚款比例。

溢达:从制衣环节延伸到种棉花

佛山市高明区美丽的西江江畔,广东溢达纺织有限公司(下称“广东溢达”)三大厂房绕江而建,从这里生产的贴着Tommy Hilfiger、Hugo Boss、Nike等一批世界知名品牌的高档纯棉衬衣源源不断地被送到附近的高明码头,再乘船赴世界各地。

最近有境外媒体报道,因珠三角生产成本快速上涨,一些国际知名服装品牌商在将这里的订单往东南亚等地区转移。相关人士表示,与珠三角众多企业一样, 广东溢达也面临一定的成本压力。

但经过《第一财经日报》记者调查了解,溢达今年以来出口订单大幅增加,1~5月份出口额达到1.83亿美元,比去年同期相比增长了约30%。原因 是,这家企业通过不断提高效率、投资于最先进的纺织设备以及优化生产流程等措施,能够在一定程度上消化成本上涨压力而继续保持竞争优势,

广东溢达所属的香港溢达集团1978年于香港创立,香港溢达集团年产衬衣8200多万件,2009年营业额达 8亿美元。集团中,以广东溢达规模最大,员工大约3万人,生产及营业额在集团所占比例超过一半。

虽然以贴牌生产为主,但广东溢达很早就意识到不能仅靠广东廉价劳动力赚取加工费。于是从原先“两头在外”(原料和产品市场都在国外)的加工模式转变 到80%以上原材料都在内地采购及生产。不仅如此,它们还将触角放在自产原料上。

今年棉花、面料等疯狂涨价,中国棉花价格指数显示,国内标准棉的价格已从今年2月的不到1.5万元 /吨上涨至5月的17289元/吨,而去年年初标准棉价格仅为10966元/吨,从去年年初至今,累计涨幅已经逼近60%。进口棉的价格也一路上涨。不少 纺织服装企业为此叫苦连连。

溢达在新疆拥有几万亩的棉田,现在从棉种的培育、种植、收获,轧棉到纺纱、织布、染整以及最终成衣的制作,都由企业内部完成,从而实现对质量的保证 和交期的控制。这就是溢达最独特的优势所在。

产业链条不断延长后,从每个环节深度切入,通过研发增值产品、开展绿色生产等来提高竞争力,这里大有文章可做。溢达从劳动力密集型往技术密集型转型 升级,每年在研发创新上的投入超过1亿元。

新兴织造厂:靠做减法留守香港

“同一件成衣,在连锁店里可以卖到比出厂价高出两三倍的价格,放到精品店里可卖到四五倍的价格,而放到高端商场里可卖到十多倍的价 格。”

转移不是应对生产成本上涨的唯一途径。从上世纪80年代初开始,大批香港纺织品服装企业由于当地劳动力、土地等价格迅速上涨而将工厂迁往内地的珠三 角,继续从事大规模的加工生产,也有少数留守香港至今,尝试走另一条道路的人,梁君彦便是其中之一。

目前,香港运营成本依然比珠三角高出一大截,仅制衣工人月薪就7000港元左右,是珠三角工人工资的两三倍。不过,有些纺织服装企业经过调整经营策 略,冲刺产业链上利润最高的两端——设计及品牌行销,即使在高成本运营的环境里照样也有春天,梁君彦证明了这点。

有超过30年纺织及成衣业经营管理经验的梁君彦,不仅是香港最大织造厂——新兴织造厂有限公司主席,还担任过香港生产力促进局主席、香港纺织业联会 主席及香港工业总会名誉会长等多个职位。

新兴织造厂至今已有约70年的历史,是香港纺织业的一个缩影。上世纪40年代创业初期,该厂主要加工生产羊毛衫出口东南亚的印尼市场,后来逐步拓展 到德国、英国等国际市场。

香港当时诸多纺织厂大多都是走新兴织造厂的路线,以出口生意为主。到上世纪70年代,尽管手上的境外加工订单数目越来越多,但梁君彦从父亲那里接手 工厂时却感到危机重重,处于供应链中的低端加工生产环节无法让他产生安全感。

随着香港制造成本越来越高,不少港商在上世纪80年代初开始陆续把工厂转移到生产成本更低的内地,继续采取劳动密集型的代工生产赚取微薄的加工费。 梁君彦没有随大队伍转移到珠三角,而是选择留守香港调整战略。在大规模批量加工生产的同时,开始尝试接一些数量小、要求高的境外订单,并逐步融入一些设计 元素,将精力转向质量、设计及时尚等方面。一件衣服纯粹的加工利润只有10%左右,但渗入设计元素后利润竟达50%,这对梁君彦触动很大,经营路线也随之 从 OEM(贴牌生产)逐渐转变成ODM(设计生产),慢慢减少生产数量而相应提高产品附加值,虽然是做了减法,每种款式由原先成千上百件压缩到只有三四十 件,但企业的经济效益越来越好。

梁君彦没有停止脚步,当从接欧洲ODM订单中赚取了可观的利润后,他又在寻找新的利润增长点。这次,他不满足于工厂行为,而是闯入了风险更大的市场 营销。几年前,梁君彦别出心裁地以其旗下设计师伍均琪的英文名字来命名服装品牌而开始试水欧洲高级商场。伍均琪是在十多年前被梁君彦招进公司的,在她参与 欧洲ODM订单的过程中,不断研究欧美的设计风格及消费者口味,并形成了自己的设计风格。

“同一件成衣,在连锁店里可以卖到比出厂价高出两三倍的价格,放到精品店里可卖到四五倍的价格,而放到高端商场里可卖到十多倍的价格。”梁君彦在接 受《第一财经日报》采访时曾透露他打入欧洲高级商场的初衷。

他也坦言:做工厂是一件一件地赚钱,但造品牌、走零售则可能是将钱全部花完后再赚回来。由于投入很大,在品牌起步前期赚到的钱却不多。

不过,梁君彦没有后悔走出这一步,他认为这是一项长期的投资。Hidy品牌在欧美市场上销售价格为两三百美元到上千美元,而同等水平的欧美本土品牌 一般定价在一两千到上万美元。

与许多服装企业一样,梁君彦看好内地市场。按他的计划,随着Hidy品牌在欧洲市场逐渐稳定后,他将开拓这个品牌的配套装饰品、化妆品等,并以这个 品牌打入内地高端服装市场。

低价并购衰落的品牌值得吗?

(由沃顿知识在线授权本报刊登,有编辑与删节)

最近,高科技行业的公司正在经历一场并购盛宴。过去五年间,专长数据库管理和相关商用软件的甲骨文公司(Oracle)完成了67起并购。惠普公司 (Hewlett-Packard)近期并购了Palm和3Com公司。最近还有一大批并购案或意向:从微软收购雅虎到从事信息系统业务的EMC收购网络 存储硬件公司艾美加(Iomega)。

近期并购案例中,不少被收购企业已经失去了昔日的品牌光辉或市场份额,收购企业趁低大胆并购,并想借此重振品牌。沃顿商学院管理学教授许大卫 (David Hsu)指出:“并购公司希望能提升品牌、技术和专门技术,重新组合这些优势以求得到最大化。”

沃顿专家指出,上述交易属于典型的并购行为,从另一方面说明了高科技行业正在成熟。一旦公司发展到一定规模,收购就成为为数不多的保持公司增长及研 发创新的策略之一。由于收购新创企业越来越难推动公司收入,那些昔日明星企业的大型收购越来越受青睐。

这些更成熟并购策略的目的在于获得市场份额、打进新市场或获取能领先竞争对手的知识产权。行业中越来越多的并购活动具备了杠杆收购的特点,旨在发现 价值、提高被收购对象效率并获利。但是,并购策略也给收购公司带来了风险和挑战。

“摆在收购公司面前的问题就是如何消化、融合被收购公司,并能创造出新市场或新产品种类。如果人云亦云地确定收购目标,惠普公司肯定不会在并购业务 方面表现优异。并购活动要么十分成功,要么就是南柯一梦。公司应事先制定计划,解决吸收相关知识并剥离那些制约公司发展的因素的问题,这就是杠杆收购行 业。收购公司进行重组,作出管理决策并创造价值,这一点上都是一样的。”许大卫指出。

沃顿的专家们指出,现在很难估计高科技领域内的近期或未来并购案的真实回报。通常杠杆收购情况下,被并购公司在成为私有公司期间效率得到提高,最终 还要返回股票公开市场。投资者可以对改造过后的公司季度业绩表现进行跟踪。




港式 代工 紡企 升級 啟示錄 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16384

富士康转型启示录:代工商的迁徙


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-11/1NMDAwMDE4MTg1Nw.html?source=hp&position=focus_xg


一番周折之后,郭台铭率领的富士康科技集团6月8日再次重申,将落实企业转型计划,以维持业界领导地位。 “重点包括提升员工福利、津贴与工作满意度,同时持续对许多低阶制程进行自动化,以及提高员工训练。”富士康创始人兼董事长郭台铭8日在台北举行的鸿海年 度股东大会上,作出执行这项转型计划的承诺。

对这样一个庞大的代工帝国来说,转型计划的细节一时难以知晓。然而,代工行业的转型与迁徙,却 变得急切而必要。

“这与其说是一个企业的决策行为,不如说是国家经济发展转型的必然。”瑞银中国策略师唐志刚对本报记者表示,在他看来,工 厂招不到工人就得涨工资,涨工资又侵蚀了加工企业原本就单薄的利润,所以把工厂迁移到劳动力成本更低的地方,或者把企业由劳动密集型向资本密集型升级转 变,是每个企业都要面对的正常商业决策。

鸿海帝国版图

鸿海的壮大历程可谓最大化发挥了中国在国 际贸易中的比较优势,即充分发掘低廉的劳动力以参与国际分工。

数据显示,从2001年到2008年,富士康科技集团的年营业额从200亿元 飞跃到4207亿元,相当于2008年中国内地GDP的1.34%,8年增长了21倍;其中出口总额更7年蝉联商务部统计的中国内地企业出口冠军。

“不 是随便一间公司就雇得起60余万员工的。”香港一名金融界人士曾对本报感慨,郭台铭的鸿海代工帝国版图,着实让人震撼。

郭台铭旗下直接或间 接掌控着8家在中国台湾地区和香港上市的公司,包括鸿海精密工业股份(2317.TW)、鸿准精密工业股份(2354.TW)、广宇科技股份 (2328.TW)、正威精密工业股份(2392.TW)、建汉科技股份(3063.TW)、奇美电子股份(3481.TW)、沛鑫能源科技股份 (3413.TW)和富士康国际控股(2038.HK)。在台湾,这个帝国统称为鸿海科技集团,而在内地,则被统称为富士康科技集团。

郭台 铭则通过旗舰公司鸿海精密工业股份及其旗下子公司控制着整个帝国,其中截至2009年末,郭台铭本人直接持有鸿海10.79%的股份,为单一最大股东。以 6月10日收盘价计算,鸿海市值高达10080亿新台币,而在2007年7月,鸿海市值更一度高达25737亿新台币。

本报记者获得的一份 鸿海精密工业股份集团架构图显示,仅鸿海旗下的子公司及孙公司就将近200个左右,盘根错节。2009年,鸿海在财富500强的排名由2008年的132 名跃升到109名。但是,这艘航母现在与中国内地无数其他加工企业一样,面临着劳工缺乏和劳工成本上升的压力。

深圳厂区或年增成本 50亿元

从900元到2000元,短短一周内,富士康深圳厂区的一线员工加薪幅度超过了过去10年的总和,而这给富 士康带来的冲击难以预料。

虽然,鸿海持股71.56%的香港上市公司富士康国际主席陈伟良8日在香港的股东大会上表示,“暂时未能评估加薪 所带来的成本影响。”因为该公司正寻求下游客户一起承担用工成本的急增。

但深圳富士康发言人刘坤所提供的数据或许能从侧面说明问题,刘曾公 开表示,富士康深圳厂区的45万员工中有84%符合调薪要求。按此估算,待2010年10月份加薪落实之后,其深圳厂区每个月增加的员工基本工资支出为 4.158亿元,一年将近50亿元。

而在过去两年里,郭台铭旗下8大上市公司之一的富士康国际的用工成本却是随着工人数量上升而下降的。

据 富士康国际2009年年报,2009年末该公司共有员工118702名,全年员工成本总额为4.85亿美元;据此计算,其平均每个员工的成本为2.78万 元。而2008年末该公司员工总数比2009年少1万余名,为108237名,但全年员工成本总额却比2009年高出1.87亿美元,达6.72亿美元, 即平均每个员工成本为4.22万元,比2009年高52%。当然,这或许也受到行业景气的影响,富士康国际2008年和2009年的营业收入分别约为93 亿美元和72亿美元,经营净利润分别为1.2亿美元和4000万美元。

针对“富士康短期内接连大幅调升员工薪金,是否意味着过去员工薪金偏 低”的问题,陈伟良8日并未正面响应。

恒生银行在其最新研究报告中指出,当前中国内地出口总额中有接近一半是来自以电子设备为主的机械及运 输设备出口;而这些高新技术产品出口额中,最少70%又是来自外商投资企业。所以,“劳工供应日渐紧张及劳工成本增加,意味着曾促使中国成为世界工厂的一 个有利因素正慢慢消失,亦意味着由外商投资企业主导的加工出口业的经营环境正在恶化。”

富士康之前之后,不少处境类似的厂商均对员工薪酬进 行了调整,而对于处在利益链条尾端上的代工商来说,加薪以应对民工荒问题仅是权宜之策,北上、内进和南移可能才是这些代工商下一步要决定的问题。



富士康 富士 轉型 啟示錄 啟示 工商 遷徙
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16412

礦工頭子的啟示

2010-10-25  TCW




智利礦工頭子烏爾蘇亞(Luis Urzua)帶領三十三位礦工在地底熬過七十天,贏得全球掌聲。危機中領導,特別不易,要能處理群眾為了生存所暴露的人性猙獰︱︱自私、憤怒、貪婪,這是 極大的挑戰與信任考驗。我總認為,承平時候還看不出領導者的領導力,真正的功力是在危機時刻。想想看,在生命最脆弱時,礦工們為何願意拿出手中僅有的半罐 鮪魚罐頭,做為公共食物?烏爾蘇亞了得,天生的領袖,不用學歷與頭銜贏得部屬完全的信任。

贏得信任的領導人,必然是無私。這是很高的境界, 其內涵有兩層:不圖己與公平。公平的意義,我先前的文章已談過不再重述。不圖己,包括己利與己命,偉大的政治領袖不但是不圖己利,更是不圖己命,因而吸引 無數跟隨者拋頭顱灑熱血。在企業領域,強調的領導無私是不圖己利。人性自私是天性,然而,領導人之所以成為領導人,就是能展現常人所沒有的特質。這讓我想 起,幾年前曾經訪問過的印度企業家穆爾蒂(N.R. Narayana Murthy),他是軟體公司Infosys創辦人,被喻為「印度矽谷之父」,也出任過商周的客座總編輯。

穆爾蒂真是難得的無私,在貧窮的國度聚集天才,創立軟體王國與無數的科技富翁。他曾經被《經濟學人》評選為全球最受景仰的領導者。二○○六年,他與「印度聖雄」甘地被《時代》雜誌評選入過去六十年的亞洲英雄榜。

這 家公司有五大信念:其中之一就是「勿假公濟私」(Don't use corporate resources for personal benefit.);其中之二是「願意分享」(A small slice of a large pie is better than a large slice of a small pie.)。

我印象很深刻的故事是,這家公司創立的第四年,有一天,一創立就加入這家公司 的德尼斯接到穆爾蒂的電話。穆爾蒂說:「你只有三%Infosys的股份,應該多分一點股份。」但公司股份是固定的,如何讓個人增加?持有股份約三○%股 權的穆爾蒂,把自己的讓給德尼斯及另一位夥伴南丹(後來成為繼任的CEO)。如果穆爾蒂當年沒將股票分給其他創辦人及員工,如今的身價可能比印度另一位富 豪,Wipro董事長的身價還高。不過,他的兩位創業夥伴,德尼斯與南丹等人也就不會擠入《富比世》印度前四十大富豪排行榜。

他無私,贏得同仁的衷心信賴,全心在為擴大公司的餅與價值而衝刺。一九九九年,Infosys成為第一家在美國上市的科技公司。以身作則的他,自己讓利之餘,也要創業夥伴一起做。他們在美國上市前,他要求創辦人們不領取員工分紅及股票選擇權,把致富的機會讓給員工。

一位無私的企業家,在貧窮國度,創造了財富奇蹟;一位無私的礦工頭子,在黑暗的坑道,創造三十三條生命奇蹟。兩人的無私,贏得信任,贏得尊敬,更贏得團隊的勝利。


礦工 頭子 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18755

“国美股权之争”启示:重新认识董事会

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-29/xMMDAwMDIwOTExMw.html

董事会”一词,第一次如此郑重地被摆上台面——源起黄光裕和陈晓的“国美控股权之争”。此役让那些草莽发展了10年甚至20年,中国的企业主、管理者们,第一次清醒地意识到:重新认识董事会的必要性。

国 美之争的典型性,在于越来越多的中国公司通过资本市场转型为公众公司。理论上,一旦成为公众公司,公司就不再是某一股东的私产。根据安永公司的一份统计报 告,过去两年内,中国公司几乎已经成为全球的IPO队伍中最为主要的力量,2007年香港和中国大陆的IPO融资总额为556亿美元,成为全球最大的 IPO集资市场。

因此,无论从任何一个角度来看,发生在2010年的“国美”之争,都会成为10年商业史上浓墨重彩的一笔。

2000 年,已经迈开高速扩张脚步的国美开始摸索自己的“基本大法”,并总结所谓的“国美模式”。到了2006年,彼时拥有国美电器高达75.6%股权的黄光裕及 其家族,作为排他性实际控制人,对国美电器的公司章程做了修改,在那次修改中,黄光裕授予了国美电器董事会如下权力:国美电器董事会可以随时任命董事,而 不必受制于股东大会设置的董事人数限制;国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份,包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励,以及回购已发行股 份。

彼时的黄光裕之所以修改公司章程,是为了保障其减持公司股份后,依然是国美电器不折不扣的实际控制人。但没想到的是,数年之后黄光裕锒铛入狱,正是因为这次对董事会的重新设计,使得自己一手创立、调教出来的国美电器变得如此的“不听话”。

所有人都被这场“世纪争夺”吊起了胃口。而在国美电器创始大股东和董事会的剑拔弩张中,那些在过去10年成长起来的中国创业者和管理者们,都在故事中看到了自己的影子,并希望以此判断自己的未来。


事 实上,按照现代公司治理结构的一般原则,董事会作为公司权力的最高行使者,对公司的经营全面负责。股份制公司在成立起,董事会就必须作为一个稳定的机构而 产生;董事会成员可以根据章程任免,但董事会本身却既不能被撤销,也不能停止活动;董事会是公司的最重要的决策和管理机构,公司的事务和业务均在董事会的 领导下,由董事会选出的董事长、常务董事具体执行。

在董事会中,董事一般分为执行董事与非执行董事,非执行董事中则根据董事与公司之间是否存在关联关系,而分为独立董事与非独立董事;其中,只有非独立的非执行董事与其所代表的部分股东间存在代理关系。

“创始人们都必须清楚地意识到一点,即便你一手创建了这家公司,但如果你在后期逐步稀释掉了股权,那么你就要意识到,你不再是公司完全的所有者。”摩立特集团中国区董事会主席霍泰德说。

在 霍泰德看来,在公司逐渐公开化的过程中,创始人通过不断出让公司股权,已经获得了一部分回报,并在这个过程中逐步丧失对公司的控制权,只能拥有某种程度的 影响力,但绝不再是完全拥有。“投资者看好一家公司,希望通过介入,分享公司的成长,他们不希望看到公司创始人因为自己是创始人而享有特权”。

但是,由于历史因素,在中国的整个商业和法律文化氛围中,都一直倾向于把公司看成是大股东的“手臂”和“私产”,董事会的独立地位和权威并没有得到足够的重视和保证。吕良彪评述说,中国企业更习惯于“一元制”的权力架构体系。

在 大股东“一元制”管控的思维影响下,国内企业对于董事会独立地位和权威的漠视则属常事。北京大学法学院副教授邓峰就曾在国内法院里见过不少这样的纠纷案 例:董事会发起前,众股东就开始约定,大股东多少名董事席位,二股东多少。如果选举结果和约定的不一样了,就会产生纠纷。这种股东约定瓜分董事会席位的做 法在国内并不鲜见,但若放诸欧美,则属违法。

因此,当一个家族企业开始逐步成为公众公司,掌舵的家族就需要将自己对与企业的部分控制权,让渡给董事会,从“一姓之天下”的企业掌控者,向一个企业大股东的角色转变。

西 方公司治理史专家,根据过去二三十年来公司董事会的失职和越轨行为带来的痛苦记忆,总结过五条有助于形成最佳公司治理经验的董事会设计原则:一、大多数董 事应当是独立的——“越独立越好”;二、董事们应当通过拥有股份和激励性的薪酬与股东在经济上一体化;三、董事会们应当强有力地监督经理层的活动和业绩; 四、董事会们应当是“通才”——所有的董事都应该从整体上考虑公司;五、董事会的首要任务是为股东创造价值。

“为什么欧美发达国家创始家族可安心做甩手掌柜,因为他们法制环境更为成熟,股东中往往以长期投资的机构投资者为主,能缓解创始家族在这方面的压力。”宁向东分析说。

据 邓峰介绍,事实上,在欧美,在相关法律制度的设计上也有相应的安排,如分类股份,将公司股份分成AB股,投票权不一样,可以使得家族在公司的股权或者表决 权不被稀释,这样对其创始家族,有一种制度保障。但中国的公司法没有相应的制度安排,而是采取了高度规制的方式,同股同权、一股一权等。所以在邓峰看来, 家族企业创始人或者创始家族在企业转轨、公开化的过程中也就会自然而然地产生相应的“焦虑感”。

“好的解决方案是公司法应当放松规制,允许公司自行探索一些制度创新,在法律的框架下形成一些大家都可以接受的做法和制度安排,以满足不同的利益群体的诉求。”邓峰说。


國美 股權 之爭 啟示 重新 認識 董事會 董事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19819

非洲淘金启示录

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100206503&time=2010-12-11&cl=115&page=all

中钢在南非19年,经历了获取审批、人员流失、国企高管更迭动荡,以及市场低迷、部落冲突和南非投资政策转向等重重考验,为正在蜂拥而至的中国企业揭示机会与陷阱
《新世纪》周刊 特派记者 陈竹 发自约翰内斯堡

 

  在19年里的大半时间里,中钢在南非思考的都是如何生存,这种情况,直到近一两年才有些改变。

  约翰内斯堡市中心向北15公里,远离为治安和HIV(艾滋病)所困扰的拥挤街区,建筑越来越分散和欧美化。跨国公司通常会在开满紫楹花的山顿 (Sandton)商业区里选择一栋两三层高的办公楼,几家公司共享,以分摊安保支出。一圈圈三米来高、架着高压电铁丝网的外墙,将企业园区和街道阻隔开 来。

  在一群矮小分散的西式建筑里,17层高的中钢大厦,披着蓝色的外墙玻璃,矗立在Rivonia和Grayston街口,显得突兀而豪气。

  这栋楼由南非本土开发商艾居地产(Edge Properties)建造,2009年甫一落成就被中钢以5亿兰特(按2009年3月汇率,约合3.33亿元人民币)买下。平时,这座大楼颇为冷清—— 中钢集团派驻非洲的中方员工仅有19人,大多居住靠近矿山、距约翰内斯堡市向北约三小时车程的林波波省省会波罗瓜尼市(Polokwane),一些楼层已 对外出租。对中钢集团来说,这栋楼的象征意义大于实际功用,直到最近才有了些变化。

  随着中国国家副主席习近平11月中旬南非之行,中钢大厦楼里不时闪现来自国资委、国家发改委、中国投资有限公司、中非发展基金等机构的高层人士身影。此前,南非中国工商会也在中钢大厦挂牌。国内兄弟企业赴非开拓,也倾向于将办公楼租在中钢大厦。

  从最早的南非铬矿基地开始,中钢在南非19年磨练,俨然成为中国资源类国企中在南非投资规模最大、根基最深的企业。最近五年,中钢以南非为大本 营,在非洲加快布点——2006年进入加蓬,2008年进入津巴布韦和喀麦隆,目前在非洲共有十家公司,投资额总计10亿美元,账面总资产89亿元人民 币,产能90万吨铬铁。加上国内铬铁生产能力,中钢已是仅次于Xstrata的全球第二大铬铁生产商,年产能约130万吨。

  “我个人认为非洲盈利性在全球属于前列,利润还是很好的。”来到南非整整十年的张素伟站在一张两米宽的南非资源地图前,笑得谦和而自信。37岁 的他有三张名片——中钢非洲代表处总代表、中钢南非铬业有限公司执行董事兼首席执行官、中钢南非有限公司董事总经理。实际上,他身兼中钢在非洲五家公司的 总经理职位——除了开采铬矿,生产铬铁,中钢开始将目光投向南非丰富的锰矿、铀矿和煤炭资源。

  在张素伟看来,中钢已经站稳脚跟,熟悉了游戏规则,新的课题,是如何在资源国家主义情绪高涨的全球大环境下与社区共生共赢,如何在铬铁主业稳定 发展的前提下抓住机遇搞好多元化,如何在集团资产负债率高达90%的逆境中获得事业成长所需的资金,并通过有限的激励机制留住人才。

借力外交开路

吉佩定一听说中钢要投资南非铬矿,十分高兴,认为经济往来是政治建交的第一步

  1991年,44岁的董志雄作为中国冶金进出口总公司副总经理,第一次踏上南非。那时中非两国政府尚未正式建交,之所以冶金部总工程师吴溪淳组 团前往,是因为听说南非有个铁合金项目的合作机会。中国的铬铁缺口,那时就已显现——按照国际惯例,一个国家不锈钢的产量是其钢产量的4%,但当时全国钢 产量1000万吨,不锈钢产量却只有30万吨,缺的正是镍、铬。

  “当时的想法是,随着中国经济发展,家用电器增加,不锈钢需求也会增大,所以一定要出去找资源。”董志雄对本刊记者回忆说。

  1992年,董志雄再赴南非,这次是直奔位于南非北部林波波省的Dilokong矿。日本三井财团和伊藤忠商事株式会社的代表们热心地为他当向 导。两家日本企业之所以愿意牵线搭桥,是他们对南非铬矿又爱又怕——看好品质,但也担心投资风险,因而很愿意拉一家大型中资企业进来。

  Dilokong矿位于布什维尔德杂岩体地区(Bushveld Igneous Complex)的东部。这里以矿产丰富而闻名,铂族金属(PGM)储量全球第一,铬矿储量也占全球储量的70%。仅Dilokong一处,就有5000 多万吨的铬矿储量,是中国国内铬矿储量的整整5倍。

  董志雄清楚记得,当考察团的车子开入矿山,黑人矿工们喊着“我要工作”的口号围上来,排成两队转圈,以示欢迎。这让他看到了希望。而在上一次访问时,董志雄留下的总体印象是,种族隔离制度之下的南非对来自中国投资商并不欢迎。

  这是由于Dilokong矿情况特殊。在南非历史上,白人政府自1975年开始将多数黑人移居到分散于边陲地带的十个黑人家园,发展一些边缘性 矿业,Dilokong矿就是其中之一,它的主要用途是培训黑人矿工。由于当时铬铁缺乏市场渠道,矿山的技术、管理水平又落后,连年亏损,成为十足的累 赘,董事会才想到招商引资。

  董志雄将信息带回北京,很快获得冶金部的重视。1993年2月,适逢中国冶金进出口总公司和中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶 金钢材加工公司联合组建中国钢铁工贸集团公司(中钢集团的前身),董志雄升任总经理助理。他向国家计委递交预可行研究报告,1994年提交可行性报告,期 待着项目尽快做成。

  可现实相当复杂。由于中国和南非尚未正式建交,审批程序很慢。最重要的是,那时还没有多少人深刻意识到海外能源资源对中国长远利益的重要性。一些审批部门的领导认为,中国外汇储备不足,与其花外汇去海外收购,给别人安排就业,不如先利用国内资源。

  万难之中,这个交易得到了中国外交部的大力支持。由于非国大党在1994年大选前拿了台湾1100万美元的助选经费,曼德拉当选总统后,在是否 与台湾断交问题上举棋不定。1994年6月,外交部将非洲司司长吉佩定派到南非,担任中国国际问题研究所驻比勒陀利亚研究中心主任。这个研究中心主要任务 就是做南非各界工作,推动两国早日建交。吉佩定当时正在四处寻找突破口,一听说中钢要投资南非铬矿,十分高兴,认为经济往来是政治建交的第一步。在吉佩定 和外交部的推动下,国内其他审批部门也加快了进度。

  1996年11月,中钢集团子公司EAMI(East Asia Metallurgical Investment Co. Ltd)与当时的南非林波波省北方省发展公司(NPDC,现名LimDev)成立合资公司亚洲南非金属有限公司(即中钢南非铬业有限公司的前身,下称 ASA),其中EAMI占股60%,LimDev占股40%。1997年初,合营企业在南非正式注册成立。

  一度有意参与投资的日本企业在最后一刻掉了链子。按照最初约定,三井财团可以参股9%。“对方提出要回国请示总部,最后日本公司总部认为南非政局动荡,风险太大,没有批下来。”董志雄回忆说。

  董志雄又开始四处筹钱。按照规划,ASA首期投资2600万美元,国内筹2000万美元,剩下600万美元在南非当地筹集。董志雄一度一筹莫展,最后,中钢通过中信实业银行转贷国家储备外汇,利率是伦敦同业拆借利率Libor)加1.75%。

  “这么高的利率,又很快遭遇亚洲金融危机,中钢集团的财务天天催我要钱。压力很大,七上八下,一会儿觉着能成,一会儿又觉着不成。有时也会自觉委屈,怎么为国家做事就得不到支持呢?”董志雄回忆说。

  2002年,ASA第一个铬铁电炉投产,企业终于开始有利润,合作伙伴LimDev舒展愁眉;当初临阵脱逃的日本人也回来了,丸红株式会社提出要出高价入股,但中钢拒绝了——只卖产品,不卖股份。

  “以前,我一直拿日本人当老师,认为他们在海外矿业投资方面严谨,有经验,但这次我们赢了,他不敢做的我们做了,而且做得还不错。”这是董志雄职业生涯最为自豪的一个章节。

大扩张冲动

中信实业银行有阵子天天上门催贷,把总裁白葆华的门踢得咚咚作响

  在海外做资源项目开拓的人,不免有个隐忧——生养“孩子”时充满艰辛,压力独自承受,而等“孩子”长成,羽翼丰满,自己却要退居二线。2003年,董志雄就面临这样的尴尬。

  这一年,ASA开始修建第二座电炉,中钢集团总裁白葆华宣布退休,56岁的董志雄不得不让道于新一代领导班子。当年12月,浙江绍兴人黄天文从五矿集团空降至中钢集团,担任总裁。董志雄则由分管海外的副总调为全面分管经营的第一副总。

  “这有些明升暗降的意思,因为国内生产并非董所长,新的部门不熟悉也不大指挥得动。”一位不便透露姓名的内部人士如此评价。

  董志雄1999年就在中钢内部提出,南非ASA、澳大利亚恰那铁矿只是开始,中钢要将海外事业当做核心业务。无奈时机不好,他的提议石沉大海。

  实际上,直至2003年,中钢大部分子公司都处于亏损状态;集团全年销售收入130亿元,利润只有2亿元。有人回忆说,中信实业银行有阵子天天上门催贷,把总裁白葆华的门踢得咚咚作响。2002年左右,中钢高层甚至有人建议,卖了海外资产,专心做国内业务。

  黄天文来后,彻底否定了这个思路。一方面他大力“削藩”重组,力图清除多年计划经济遗留的体制积弊,改变中钢二级单位业务范围重叠,多头对外, 自相竞争格局。2004年开始,黄以歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式,先后对48家子公司进行了处置和改革,消化处理历史潜亏几十亿元,并在原有基础 上,合并组建了14家专业公司。

  同时,黄天文通过一系列并购重组,在国内外齐头并进,迅速把中钢“做强做大”。尤其是2006年以后,国资委提出要在2010年前将央企数目从155家调整和重组至80家至100家。做不到行业前三名,国资委就要给找“婆家”。中钢压力颇大。

  2005年8月至2007年12月,中钢集团先后重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、衡阳有色冶金机械制造总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司和吉林铁合金股份有限公司。

  在海外,黄天文将海外办事处改组为海外控股公司,提出三年内实现国内、海外销售收入各占一半。2005年7月,黄天文将40岁出头的蒋宏提至副总,分管中钢海外业务。

  澳大利亚的铁矿项目被当做重中之重。中钢2008年9月以大约13亿澳元收购中西部公司,今年4月又与澳大利亚新兴矿商Brockman Resources Limited签署谅解备忘录,计划未来五年内每年向其购买1000万吨铁矿石。

  在南非,铬矿和铬铁项目的扩张也在展开。中钢2007年决定在ASA增加33亿兰特(约4.4亿美元)投资扩建铬矿项目,包括新建年产24万吨 铬铁的封闭式电炉和两条各年产54万吨铬原矿的新斜井。这年5月,中钢还支付1亿-1.2亿美元,收购全球第二大炉料级铬铁生产商Samancor的 Tubatse铬矿和铬铁冶炼厂的50%股权,双方组建中钢-萨曼可铬业有限公司(Tubatse Chrome Minerals Pty Ltd),该公司由Tweefontein铬矿山和五台炉料级铬铁炉组成,铬铁年产能28万吨。

  黄的海外扩张战略得到中钢驻南非管理团队的欢迎。最实惠的变化是,工资终于涨了,事业前途不那么晦暗了。这些人私下半开玩笑地说,当初被调到南 非,一是因为英语能力和工作阅历,二是因为“好说话”,愿意听从组织安排。他们原以为趁着年轻锻炼几年就能回国,但由于中钢近些年海外摊子铺得太快太大, 驻外人才严重短缺,人出来了就回不去,自嘲“不定期徒刑”。

  2005年,ASA常务副总刘伟和妻子在波罗瓜尼市的家中被三个黑人持枪抢劫,受到惊吓,再次提出调回申请,但最终还是被领导劝留。他们在南非 待得时间长了,也隐隐担心回国之后不能适应,或是英雄无用武之地。毕竟他们最宝贵的工作阅历和人际关系都在非洲,只有集团的非洲业务越走越宽,他们的个人 前途才有希望。

渐入佳境

中钢集团内部,也有声音批评黄天文激进、好大喜功,但在南非,中钢运气不错,把握住了几个关键时机

  2006年,作为ASA总经理候选者,张素伟的简历摆上黄天文的案头。

  在此之前,中钢南非事业部在短短十年里经历了三任总经理。第一任总经理张力行,1993年就投入ASA的前期筹建。1997年一场车祸中,张被 撞断肋骨,回国休养,后被集团派驻俄罗斯所任首席代表。1998年,杨效平接班。四年间,杨迫于工作压力屡屡失眠,又深感投入与回报不呈正比,适逢 2002年酒泉钢铁赴南非谋求开拓,杨被对方以高薪和期权激励挖走。这一年,销售经理罗宏生接手总经理之职,但不过五年,他也被竞争对手Xstrata以 高薪带走。

  张素伟属于中钢在海外一线一手培养起来的高管。在同事们看来,张能吃苦、有想法,也很有耐性。1997年,中钢前身中国冶金进出口总公司去东北 大学“选秀”,从采矿冶炼等专业的3000名毕业生选出十人,作为集团未来管理人才来培养。此后13年里,十人中七人中途跳槽去外企或私企,留下的仅有三 人,张素伟是其中之一。

  即使在同事们最为困惑的时段里,张素伟也目标明确,为未来可能敞开的机会做准备。2000年,他被集团派到南非,先是在杨效平的指导下做市场, 然后接任财务部经理,负责ASA的外汇操作、财务预算、决算、税务、成本控制以及现金流管理。那时ASA还没扩张,工作并不太忙,张用了三年时间拿下南非 本地会计本科学位,又用了一年多时间取得英国国际执业注册会计师资格,并成为ASA乃至整个中钢集团惟一具有签署会计师报告资格的高管。

  33岁的张素伟之外,似乎很难再找到一个同时拥有冶炼采矿、管理、国际贸易和注会背景的复合型人才来接替罗宏生。

  张素伟和黄天文,虽然一是内蒙古包头出生的北方人,一是绍兴长大的南方人,但都属于外表谦和,看上去没什么棱角,却软中有硬、坚持己见的人。他 们都看好海外业务前景,工作思路上,他们有时也不谋而合。在集团,黄天文要求每个子公司都要主业清晰,“卖钢笔的你就不要卖茶杯”。在南非,张素伟也提出 “搞矿就专心搞矿,不要搞你不懂、不擅长的东西”。

  张对基础建设十分敏感,一听说南非哪里要建铁路,他都会亲自去看看。“一旦运力提上去,周边资源的价格肯定翻番,甚至上十上百倍地增长。”但他 不同意一些同事想在南非自建铁路的看法。“一是南非铁路国有,这一块没有完全放开;二来,即使放开了,投入很大,风险很大,你又不太懂,有这个时间,不如 多拉一船矿。不懂的就是不懂,别装懂,害人害己。”张素伟说。

  张素伟执行力很强。他甫一上任,就配合黄天文“做大做强”的思路,为ASA铬铁厂的进一步扩产做准备——计划再建两个电炉,将ASA的铬铁产能从当时的每年12.8万吨增加到每年36.5万吨。

  中钢集团内部,也有声音批评黄天文激进、好大喜功,但在南非,中钢运气不错,把握住了几个关键时机。

  据行业人士介绍,中钢最初创建ASA时,国内不锈钢行业处于发展初期,用不了ASA生产的炉料级铬铁,而必须用高碳铬铁。但高碳铬铁在全球分布 很少,仅有津巴布韦、印度、土耳其和哈萨克斯坦等地供应,而且量少价高。但2006年以来,随着不锈钢炼钢工艺的不断改进,尤其是2008年、2009年 炉外精炼两步法普及后,炉料级铬铁可直接用于装炉,ASA产品的市场销路愈发看好。据芬兰钢材产商Ruukki集团首席执行官Danko Koncar预测,中国不锈钢产量将从目前的1000万吨提高至1500万吨,这意味着,中国对铬的需求量将提高50%。

  谈起这个话题,张素伟满脸都是兴奋。他认为,纵观全球,铬的需求看中国,铬的供应看南非。而南非的铬铁供应,瓶颈不在于储量,而在于支持电炉正 常运行的电力。南非的电力紧缺已持续了好几年。南非全国能源管理委员会今年3月宣布,南非电价将于4月1日开始的2010-2011年度上涨 24.8%,2011-2012年度上涨25.8%,2012-2013年度上涨25.9%。

  最让中钢铬铁厂商们头疼的还不是电价上涨——考虑到南非在全球铬矿铬铁供应方面的相对垄断地位,电力成本的上升并不会折损企业的相对竞争力——而是想增加产能却发现根本无电可用。垄断着南非95%以上的发电能力和供电系统EskoM2008年就提出,南非铬铁企业需要削减至少10%的产量。

  令张素伟庆幸的是,他在Eskom出台限制政策前,就通过预付款方式,促使Eskom提前签署合同,锁定了未来新炉的供电量。Eskom后来还因此事被其他供电客户告上法庭,追悔莫及。

  “2013年前南非不会建新的炉子,这也意味着在此以前南非不会产生新的铬铁产能。我们就等着2011年至2013大挣一笔了!”张素伟得意地说。

  资源矿产行业因为价格和汇率的变幻莫测而不可避免地充满投机性。作为这场游戏的前沿参与者之一,张素伟发现自己时常在焦虑和兴奋的边缘徘徊。全 球金融危机最困难的时候,别的铬铁生产商都在减产,ASA却在按照集团部署筹备扩产。企业资金流吃紧,短期市场前景又不看好。“当时不能减产,因为一旦减 产,成本就要攀升,所以我们拼足马力生产。”张素伟回忆说。

  为了将产品推销出去,他亲自出马,游说国内的囤货商趁市场低价将货接走。

  神经终于在数月的紧绷之后松弛,最后结局皆大欢喜——被说服的国内囤货商们拉走了货,并在市场行情转好后大赚一笔;ASA是2008年整个南非没有减产的铬铁生产企业,别人都在赔钱,ASA反而赚了。

  这件事给林波波省省长玛蒂尔(Cassel Mathale)留下很深印象,此后中国企业来访,他总是格外热心。“我最关心的是就业,在别人都减产裁员时,ASA没有,这让我相信,我们的未来是与中 国息息相关的。和中国合作,能更好帮助我们抵御经济波动。”玛蒂尔在11月10日接受本刊记者专访时说。

退居幕后的智慧

在涉及地方利益的问题上,中方投资者亲自出面,不仅无助于问题解决,反而会将局面搅得更糟

  中钢最早进入南非时,根据政府法规,即使行使了收购,中钢也只拥有地下铬矿的开采权,若要在地面上建起铬铁厂,必须先通过厂址所在地Maroga部落的群众投票表决,获得酋长签字后方能生效。

  当时,中国人出面无论如何也无法获得酋长签字,最终还是求助于林波波省分管矿业的省执委会成员(MEC,相当于副省长)Thaba Mufamadi。Mufamadi通过工会和南非共产党向酋长施加重重压力,中钢才拿到签字。

  事隔多年,刘伟不久前从负责ASA社区工作的阿道夫·穆亚(Adolf Munyai)那里听说,当年迟迟不肯在用地协议上签字的老酋长,也就是现任酋长的父亲,两年前被部落里的反对派点火活活烧死。“因为分钱意见不一。有钱 的地方就有你死我活,这种事在这儿司空见惯。”刘伟愕然,穆亚却不大当回事。

  同其他有过长期殖民史的非洲国家一样,南非有着健全的法律法规,执行情况却另当别论。尤其是在经济不发达的前“黑人家园”地区,政党、工会和社区势力复杂交织,利益争斗的激烈程度往往超出外来投资者的想象。

  张素伟也是逐渐意识到这个问题,而且他发现,在涉及地方利益的问题上,中方投资者亲自出面,不仅无助于问题解决,反而会将局面搅得更糟。所 以,2007年为铬铁厂扩产新征用地的时候,张把前台交给ASA的本土管理者,自己和中方同事躲到离群众表决大会不远的地方。这一次,酋长没有“狮子大开 口”,273人投票,只有两票反对。

  中钢在整个非洲地区都采用属地化的管理模式——员工总数7000人,来自国内的仅19人,比例约为0.3%。在ASA,张有两套高管团队,中方 团队包括负责综合事务的刘伟与分管项目和生产技术的两位副总;当地团队包括首席运营官霍曼·史密斯(Herman Smith)、社区事务经理阿道夫·穆亚、冶炼厂经理利奥·埃拉斯莫斯(Leon Erasmus)和人力资源经理埃莫塞·汉德尔森(Emsie Henderson)。

  通常,张素伟坐镇约翰内斯堡的总部大厦,三位中方高管驻扎在距离矿区一个半小时车程的波罗瓜尼市。他们都是每隔一两周才去一次矿区,矿区和铬铁厂的日常生产监管都交给当地团队。

  张素伟的原则是,只有市场和财务直接向他汇报,通过成本控制间接管理生产,其他方面都充分授权。“有些方面我们确实管不了。”张素伟说,“我在中钢内部经验交流会上也这样讲,一定要管你能管的,做你能做的。”

  充分授权,让穆亚工作得格外有干劲。44岁的穆亚是ASA核心管理团队中惟一的黑人。他曾在林波波省立公司LimDev工作过18年,2005 年跳槽至ASA。最初起点不高,负责一个边缘项目,但他尽职尽责,处理社区事务时圆滑老道,深得中方赏识,很快荣升为主管社区关系的高级企业经理,在矿区 的地位仅次于首席运营官史密斯。

  实际上,即使是深谙地方政治的穆亚也不主张企业过多牵涉社区利益分配。据他介绍,根据2007年ASA和社区新签的用地协议,ASA每月会支付7.5万兰特至社区的信托账户,具体数字会根据PPI浮动。付了账便不再过问,由社区信托的董事会自行决定钱的使用用途。

  董事会通常有十来人,包括酋长,也包括南非非洲人国民大会(ANC)、民主联盟(DA)、人民大会党(COPE)、南非共产党等政党的基层代 表。这些董事们常常政见不一,对金钱分配及其用途的看法大相径庭。冲突似乎不可避免。老酋长被烧死后,他的儿子一度不敢回社区。直到去年ASA帮他建了房 子,这才搬回来住。

  有时,也会有社区群众跑到ASA,抱怨信托账户里的钱分配不公,穆亚就会耸耸肩——他想不到更好的办法。

化解BEE股改难题

BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地,未来磨合是否顺利,还很难预见

  去年8月和10月,ASA的3号炉和4号炉陆续投产,摆在张素伟面前最紧迫的议程,就是按照“黑人经济振兴法案”(下称BEE法案)的要求进行股改。

  南非在1994年废除种族隔离制度后,政府提出BEE法案,希望能加大政策倾斜力度,鼓励黑人发展中小型企业,积极参与国家大型企业的发展,并对各企业黑人持股比例、参与管理程度和接受技能培训等设定硬性目标,以期全面提高黑人融入经济的程度。

  这一法案2003年由南非国会审议通过,2004年正式执行。其中最为重要的一条,是要求在南非境内所有公司必须将其股份按25%股份加一票否决权的最低比例出售给“黑人”及“历史上受到不公平对待”的人群。

  省立企业LimDev不算BEE企业,这就意味着,即使这部分股份由两个股东同比例稀释,中钢也要至少拿出16%,即中钢在ASA中的股比将缩水至44%,失去对ASA的绝对控股权。

  北京总部的意见是,控股权问题不能妥协。“是否有控股要求,这和企业的定位和战略有关。铬矿最好要控股。风险这么大,如果管理和销售说了又不算,为什么往里投?比如我说今年想卖中国5万吨,他说不行,你就会很难受。”张素伟解释说。

  顶着压力,张素伟和同事们动用起在南非的各种关系,咨询求助。愿意帮助中钢的人中,有一位南非著名的政治经济学家、南非前总统姆贝基(Thabo Mbeki)的弟弟小姆贝基(Moeletsi Mbeki),此人也是吉佩定的朋友。

  小姆贝基是BEE法案的公开抨击者,直指BEE法案是“白人主导的公司向ANC精英示好的手段”,结果是“让一批黑人政客迅速致富,无利于南非 经济的繁荣,也不会真正受益于广大贫民”。他发现,根据法案条款,向BEE企业转让股权的应该是“矿权的所有者”,而Dilokong矿的所有权在林波波 省,而非中钢或者ASA。

  张素伟立即将这个观点转达给林波波省省长。或许是被说服,又或许是太想挽留和吸引中钢和潜在的中国投资者,玛蒂尔省长在2006年12月的一场 谈判中答应,保持中钢在ASA中60%的股份不变,省立公司LimDev愿意从自己40%的股份中拿出30%,其中5%给Maroga社区,25%给 BEE公司。

  这个消息让张素伟和他的同事们欣喜万分。“这样一来,我们既保证了控股权,又保证了企业能够在南非法律更改的情况下和平过渡,解决了公司长远发展的战略问题。”张素伟说:“我们对政府卖给谁没有要求,惟一的要求就是符合BEE法。”

  然而,林波波省政府究竟将股份给谁,在今年年初也掀起一场轩然大波。

  据南非当地报纸《星期日时报》(Sunday Times)独家披露,林波波省已从43家BEE竞标财团中选出5家,作为这25%股权的潜在接手人。这五家财团的背后不乏声名显赫的人物。譬 如,Tunache投资公司的主要股东包括南非2010年世界杯组委会主席欧文·科扎(Irvin Khoza)和南非国家振兴基金(National Empowerment Fund)董事长罗尼·恩图利(Ronnie Ntuli)。

  其他四家财团——Rebone矿业财团、Kalapeng矿业资源公司、Moribo资源、Dilokong财团——的背景尚不清晰,但据《星 期日时报》报道,由南非副总统卡莱马·莫特兰蒂(Kgalema Motlanthe)之子 Kgomotso Isaac Motlanthe执掌的Buena Vista贸易公司,出现在上述一家财团的股东名单里。

  另据一位不便透露姓名的南非当地知情人士向本刊记者透露,财团的个别股东是林波波省官员的亲戚。

  实际上,早在这五家BEE财团初步敲定前,各方利益就围绕这30%股权展开龙争虎斗。南非政坛争议人物、非国大青年联盟的领导人马勒玛 (Julius Malema),就曾是竞标财团之一Nkgape矿业投资公司的创始股东。据当地媒体报道,马勒玛出生于林波波省,有很强的政治根基,曾被祖马总统和玛蒂 尔省长称赞为“南非未来的领袖”。马勒玛参与ASA股权受让一事被媒体曝光后,他被迫退出Nkgape矿业投资公司,后来频繁发表呼吁南非政府实行矿产资 源国有化的言论。

  在接受本刊记者专访时,玛蒂尔省长证实,五家BEE公司已安排就绪,但不愿过多透露这几家公司的信息。“现在关键是钱从哪里来。经济转账(economic transaction)还需要一定时间。我们正在就此做讨论。” 玛蒂尔省长说。

  张素伟也透露,矿业并非小本生意,股权投资常常涉及上10亿级的金额,BEE公司难以掏出这么多现金;这些公司向银行申请贷款,也会涉及一系列 难题。而且,即便股权变更落实了,上述BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地,未来磨合是否顺畅,还很难预见。

下一步机会

中钢已经走过了这段摸索期,积累了一定经验和人脉,开始看到别人看不到的机会

  随着ASA扩产和BEE股权分配都告一段落,无论是冲在一线的张素伟,还是北京总部的集团决策者,都意识到,现在是给中钢南非制订下一个5年甚至20年战略规划的时候了。

  最近几年,包括紫金矿业在内的一家家国内矿企来南非淘金,像19年前的中钢那样,它们在这个完全陌生的商业环境中摸着石头过河,有一个项目做一 个项目,想的全是如何生存。张素伟认为,中钢已经走过了这段摸索期,积累了一定经验和人脉,开始看到别人看不到的机会。现在的任务,不是按部就班,而是站 在新的台阶上,进行多元化开拓——在铬矿资源上,中钢在南非的占有量已接近获取能力的极限,但铀、锰、煤等资源,却有相当多的机会和市场空间。

  中钢集团是中广核和中核集团外,惟一获国家能源局批准从事海外核电用铀矿开发的国企。此前,中钢集团曾在澳大利亚和加拿大签署铀矿开发项目,参 与开发南澳的Crocker Well铀矿和吉尔吉斯斯坦的一处铀矿。南非的铀资源知名度虽不及邻国纳米比亚,但储量也位居全球第五。中钢和中广核、中国核电都在南非积极寻找机会。

  煤炭也是张素伟十分看好的方向。南非煤炭品质好,煤层浅,很多地方开采成本不到20美元一吨,而市场价却在60美元,中间有很大的潜在利润空 间。而且,张素伟考虑到,为解决电荒难题,南非各地政府正推动建设一批新电厂,预计会在2014年至2016年间投产。倘若现在掐准新电厂的位置,周边拿 矿,五年后出矿,一定赚得盆满钵满。

  无论要抓住哪个机遇,首先面临的就是资金问题。据中钢内部人士介绍,ASA早在五年前就考虑过在约翰内斯堡上市,意在一箭三雕——既在当地资本 市场募集资金,又树立企业品牌,还通过管理层持股、股权激励的方式避免高管再度被挖。但2007年春节后,中钢集团开始启动整体上市计划,ASA只得服从 整体一盘棋。

  现在,要从集团筹钱也难上加难。中钢本身就是几十家分公司拼成的大摊子,加之最近五年国内外的收购整合,战线越拉越长,债务负担日益沉重,不少子公司还都嗷嗷待哺。

  2008年10月至今年8月,媒体渐次曝光了中钢与山西民企山西中宇钢铁有限公司之间高达40亿元的财务黑洞。2009年末,中钢的资产负债率 达到90.7%,国资委公开要求中钢加强公司财务管理,确保资金流安全,加快应收预付款的回收速度,控制带息负债规模,降低资产负债率。

   站在保障能源安全的角度,国家近年来的确支持企业走出去拿资源,但与此同时,银行会在进行贷款审批时明确要求,拿到的资源应有相当比例拉回国内。这对于完全走市场化道路的ASA来说,不大切合实际。

  2008年之前,ASA几乎没有一吨铬铁销往国内,而是出口至日本、美洲和欧洲市场,这是因为国外市场的价格平均比国内高13%至15%。导致国内铬铁价格低的最重要原因,是中国人力、生产成本低,可以直接从土耳其、哈萨克斯坦等地进口铬矿,回国冶炼。

  南非至中国的海运距离很远,无论是运矿还是运铁都不划算。金融危机之后,ASA开始保留20%产量给国内客户,这也是从企业长远利益考虑——一旦西方市场风吹草动,就可以重回国内市场。

  在张素伟看来,除非是发生国内资源短缺或战乱,企业才有必要无条件牺牲商业利益维护国家利益。而在国际贸易秩序正常运转的情况下,企业首先要生 存,要盈利。“只有生存才能发展。我们(中钢南非)资产再大5倍,就是世界铬铁行业老大,那时才谈得上话语权。五年前,你年产10万吨,中国随便一个小厂 都比你多,谈什么支持国家?”张素伟反问。

  张素伟时常会被着急和惋惜的情绪所困扰。一些早几年无人关注、被他视作收购对象的资源,现在成为热抢的对象。来自香港、澳大利亚和韩国的矿业公司,在收购方面越来越激进。

  “如果我们再不去争,就没有了。”张素伟说。他觉得如果现在还像以前那样,执著于手头眼前的小项目,不仅对企业贡献意义不大,也会延误时机。对 于中钢这个号称“不产一吨钢”、充满贸易色彩的公司来说,最佳的策略是“金融与实业相结合”,“背靠一些基金,通过资本运作尽快把架子搭起来,较大规模地 进行收购,包装以后卖出”。

  本刊记者在采访中了解到,无论是中非发展基金、中投还是逐渐兴起的各类私募基金,都对在非洲的项目充满兴趣。

  中非发展基金一位副总11月26日在北京接受本刊记者专访时说,在非洲进行矿业投资,进去越早的越主动,而企业能在非洲留下来,一要有战略,二 要有经验,三要有感情,三者缺一不可。正是出于对中钢在非洲的认可,中非发展基金2007年成立后的第一批投资,就包括中钢在津巴布韦总投资1.35亿美 元的铬矿项目。今年11月初,中投总经理高西庆访问南非,能源资源项目亦是考察重点之一。

  据张素伟介绍,截至目前,中钢在ASA项目上的总投入大约3.5亿美元,而中钢非洲业务平均年利润8亿兰特(约合8亿元人民币),市场行情好的时候能达到10多亿元。

  本文为作者参加南非金山大学新闻学院“中国-非洲记者培训考察项目”完成的调查报道

非洲 淘金 啟示錄 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20112

巴菲特挑选接班人的启示 孙旭东

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100mp5g.html

巴菲特的接班人曾经是伯克希尔股东以及价值投资者关注的热门话题,不久前,这个谜终于解开了——39岁的托德·康布斯被任命为伯克希尔的投资经理。
分析一下巴菲特为什么会挑选康布斯作为自己的接班人对我们了解价值投资无疑会有极大的意义。在我看来,这件事给了我们三个启示。
 
业绩背后的东西更重要
第一个启示是巴菲特并非只凭一段时间的投资业绩来挑选接班人,换言之,业绩背后的东西才更重要。《华尔街日报》的一篇报道[1]中有这样的陈述:
其他一些康布斯的粉丝透露,康布斯不像很多其他基金经理,甚少花时间与业内其他人分享自己的投资理念,而是喜欢自己琢磨。但是一些人在了解了库布斯的管理业绩之后,对其不再那么佩服,这也是康布斯的基金规模一直没有超过4亿美元的原因之一。
其实,康布斯的业绩并不寒酸。根据相关报道,其历史业绩如下:
表1:康布斯投资业绩
 
康布斯
标普500指数
2006年
13.6%
13.6%
2007年
19.0%
3.5%
2008年
-5.7%
-38.5%
2009年
6.2%
23.5%
2010前10个月
-4.0%
6.0%
按表1中的数据计算,康布斯在将近5年的时间里年均收益率为5.6%,而标准普尔500指数为-1.1%,康布斯平均每年战胜指数6.7个百分点。
普通人看不上康布斯的业绩,巴菲特却选取康布斯作为自己的接班人,这表明他更看重康布斯业绩背后的东西,从《华尔街日报》的报道来看,康布斯是一个热爱投资、求知欲强且独立思考的人,最重要的是,他防范风险的能力突出。这完全符合此前巴菲特提出的挑选接班人的标准。
与巴菲特相比,普通投资者挑选基金经理时是不是过于看重中短期的业绩了?再或者,对投资业绩有着过高的期望值?
 
能力圈原则不容忽视
第二个启示是永远不要忘了能力圈原则。康布斯的基金主要投资银行、经纪公司和保险公司,专注于金融行业很有可能是其业绩不那么出色的一个重要原因。有报道称,他的基金成立以来的累计回报为34%,同期标普500指数下跌5.1%,而标普金融服务类指数下跌的幅度居然达到了49%!如果是与金融服务类指数作比较,康布斯领先的幅度可就太多了。
由此我想到了比尔·米勒,这位著名的投资大师在2008年重仓金融股,结果是当年亏损了55%。为什么康布斯的表现要好得多呢?从相关报道[2]来看,康布斯的工作经历以及认真学习功不可没。
1993年从佛罗里达州立大学毕业后,他成为一个州立金融监管机构的分析师,这份工作让他对银行的内部运作和欺诈调查有了深入的理解。
他随后加入汽车保险公司Progressive,负责分析风险和确定汽车保险单的费率。
与康布斯共事过的人都会说他对于金融世界的运作感到好奇,对金融、商业和监管有着深刻的理解。他自己进行研究,并花了大量的时间阅读新闻以及晦涩的金融文件,例如保险公司的依法申报文件和资产池担保证券的说明书。
换言之,康布斯毕业后为自己培养出了投资金融业的强大能力,而比尔·米勒就相形见绌。
A股市场现在银行股以市盈率或市净率来衡量很便宜,但是否好的投资对象却不是一个简单的问题。考虑到自己对复杂的金融行业的了解可能还远不及比尔·米勒,我实在是没有信心重仓银行股。有人认为这是我恐惧的表现,其实不然。
 
价值投资不等于买入并持有
第三个启示是巴菲特是不折不扣的“价值投资者”,“买入并持有”并非价值投资的本质特征。
巴菲特说过自己是85%的格雷厄姆和15%的费雪,但总是有些曲解了价值投资本义的投资者认为并非如此。如 任俊杰先生和朱晓芸女士就认为,“如果我们再让同样的场景出现在巴菲特面前,相信他的回答一定会变成:‘投资嘛,很简单,就四个字:企业角度。’什么是企业角度?简单点说就是:选得好并拿得住。”
[3]
那么,康布斯是什么样的投资者?
据信息公司FactSet的Lionshares数据库里一篇点评文章,Castle Point基金成立于2005年,是一家“价值导向、专注于金融行业的多空兼顾型投资者”
[4]
    彭博社获得的市场资料显示,库姆斯秉承“价值投资”理念,聚焦于对金融机构的短期和长期投资。
[5]
    第一份报告是在2007年12月31日,最近的一份报告是2010年6月30日,在长达30多个月的时间里,康布斯对80多种金融类股票进行交易。遗憾的是,其中并不能找到“买入并长期持有”的有力证据,或许康布斯所倡导的价值更在于短线以及中线的操作,唯一一只在他手中持有30个月之久的只有保险与再保险公司United America Indemnity,而这家公司的股价从康布斯2007年投资至今年6月份,已经下跌将近60%。
[6]
有客户表示,康布斯在预防下行风险方面要比发现巨大潜力股做的好。
[7]
由以上多篇报道来看,康布斯更像格雷厄姆还是更像费雪?为什么这个主要投资并非“买入并持有”的投资者入了巴菲特的法眼?
 


[1] http://cn.wsj.com/gb/20101027/bus104851.asp?source=NewSearch
 
[2] http://cn.wsj.com/gb/20101027/bus104851.asp?source=NewSearch
 
[3] 《奥马哈之雾》第209页,机械工业出版社,2010年11月第1版
[4] http://cn.wsj.com/gb/20101027/mkb135847.asp?source=NewSearch
 
[5] http://news.xinhuanet.com/world/2010-10/27/c_13576847_2.htm
 
[6] http://finance.qq.com/a/20101108/003191.htm
 
[7] http://cn.wsj.com/gb/20101027/bus104851.asp?source=NewSearch

巴菲特 巴菲 挑選 接班人 接班 啟示 旭東
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20219

「巴比二人組」的啟示

2011-1-10  TCW




世間荒謬事之一是:第一流人才一輩子拚命賺錢,然後由二流人才把他們賺的錢花掉。

這 戲碼的傳統版是守財奴和敗家子,現代版則換成了慈善家和基金會。通常是一位白手起家、成就非凡的企業英雄,在中老年時成立了公益基金會,交由「信得過」的 人(二流人才居多)管理,在他身前、身後替他把錢花掉。這種「現代版」,大家傳為佳話,但其顛倒荒謬,並不遜於傳統版。

基本的問題是:把錢花得好比賺錢容易嗎?如果花錢並不比賺錢容易,那為什麼是一流人賺錢,二流人花錢呢?

我認為,花錢其實比賺錢更難。

因為賺錢有遊戲規則可循,有時還會時勢造英雄,會賺錢只要有「才」,有「命」即可;但要把錢花得好、花到生生不息、花到利益眾生,則非「才」、「德」兼備者不可。

全 世界最同意我這觀點的人,應該是股神巴菲特。巴菲特一輩子經營並累積財富,臨老深恐他的財富將被二流人物濫用,踏破鐵鞋無覓處,所幸冒出了個比爾.蓋茲, 能夠心無懸念的把財產託付給他,讓自己日後可以含笑而去。比爾.蓋茲比巴菲特年輕一個世代,財富、聲望和經營能力都不遜於他,而且人屆中年即退居事業二 線、致力於公益,這樣的「公益繼承人」,只能說可遇不可求。也因為如此,天作之合的「巴比二人組」,才能全球巡迴演出,宣傳富人捐錢做公益。

這 兩位世界首富演出的戲碼,我倒不認為是在作秀。我猜想,因為他們都是把投資和經營能量發揮到極致的厲害人物,內心深處一定都明白,自己的財富中有多少別人 的「成全」,又帶了多少說不清楚的「業力」。他們都知道,如果財富不好好運用,這一生絕對稱不上圓滿,只能抱憾以終,所以才兢兢業業的致力於斯。

「巴比二人組」樹立的典範是:一流人才用心賺錢,也由一流人才用心花錢,這才圓滿無憾。我們芸芸眾生,財富雖遠不及巴比二人,但典範仍可學習。

我認為最理想的做法,是把人生分為上、下兩個半場。上半場只要賺到可以無後顧之憂的錢,就可以隨時把自己「買」下來、「捐」出去,不再為錢工作,只做有意義的事。如果你自認是第一流人才,試問,哪有比「把自己捐出去」更大的功德呢?

要是你因故不便「贖身」,賺的錢又不少,那就學學巴菲特,提著燈籠去找你的比爾.蓋茲,求他幫你把錢花掉罷!全世界最會賺錢的人,已經用他的做到,告訴你這是唯一的救贖了,還不明白嗎?


巴比 二人 人組 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21375

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019