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王伟深陷上海商业地产成引发中盛粮油案导火索

http://finance.sina.com.cn/roll/20080722/02402338898.shtml
王偉 深陷 上海 商業 地產 引發 中盛 糧油 導火索
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30年群英谱:中国商业变革的力量

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30 群英譜 群英 中國 商業 變革 力量
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潘石屹客户群缩水重构 北京商业楼宇痛苦涅槃


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http://finance.sina.com.cn/g/20090518/07096237760.shtml


  潘石屹捏了一把汗。这一次当他位于北京中关村(5.83,-0.04,-0.68%)的中关村SOHO开盘之时,他预料到,他曾经忠实的粉丝——“晋察冀”的“老板们”这回指望不上了。

  金融海啸在中国境内的传导,令本来就十分狭窄的北京商业楼宇租售客户群不得不面对缩水和重构,当面对18.97%的商业楼宇空置率时,捏一把汗的恐怕不仅只有潘石屹一人,客户群的“重置”,正在令北京商业楼宇的开发商们痛苦涅槃。

  客户群“更替”

  如SOHO中国联席总裁潘石屹所料,这一次,山西人不再是他的顶梁柱。

  在《中国经营报》记者获得的一份中关村SOHO开盘后的“中关村客户构成统计表”中,记者发现,山西煤老板们只占到了24%的比例,而老客户的占比仅有4%。

  显然,这与潘石屹以往通过SOHO系列营建起来的客户群区别极大。相比于潘石屹之前的SOHO,中关村SOHO仅是个总销售额不到8亿元的“小 项目”,且是通过收购而来,潘石屹曾向记者坦言,恰恰是因为这是个收购而来的项目,他把大量的精力放在了改建内部格局上,以至于最后延期半年才能交房。而 改建,实际上就是为了适应市场的需求。

  实际上,在这个不大的项目上,潘石屹在销售与经营上费了更多的心思,就是怕市场和客户群不买账。经过多次协商,他争取到了海淀区政府的支持,对入驻中关村SOHO项目的企业给予租金补贴以及其他政策优惠。

  然而,结果显示,他以往忠实的粉丝此次对这些“利好信息”完全免疫,出乎潘石屹意料的是,北京客户以42%的占比,成为了这个项目最主要的客户群,而对这个客户群的深入了解将是潘石屹下一步的功课。

  走了山西人,来了北京人,潘石屹自己捏了把汗,但他知道,如今在北京商业楼宇的“世道”上,他算是幸运的。

  痛苦的调整

  “你知道现在市场什么样吗?”5月12日下午,和潘石屹同在北京中关村西区的一位开发商反问记者,他的焦急来自于他自己的经历。一个多月以前, 他在中关村西区开发的一栋写字楼封顶寻求整售,他反复思量,能报出的最高价格不过3亿多元人民币,而这个项目的建筑面积,已经超过3万平方米。换算下来, 这栋写字楼的单价只有1万元/平方米上下,而同区域的住宅均价还在2万元/平方米左右。

  写字楼价格与住宅价格倒挂,案例或许极端,却多少从一个侧面反映了北京商业楼宇市场的尴尬现状。

  戴德梁行策略发展顾问部董事王晨表示,供应量过大和租赁需求急剧下降是造成空置率大幅上升的主要原因,“从我们的统计数据来看,一季度北京写字 楼市场的租赁需求降幅明显,环比下降了112%。”而王晨所说的还只是受到金融危机影响的租赁部分,并未计算惯常被销售的那部分商业楼宇。

  “原来北京很多销售型的写字楼,都是卖给山西、浙江、广东东莞的小老板的,他们有了钱,就在全国买房子,为了保值,很多买的都是商用物业,但现 在,想找个浙江老板买房难上加难,他们做外贸的,自己都不行了,还有人托我把已经买到的写字楼转手变现。”前述曾在中关村西区开发项目的开发商向记者抱怨 到。

  记者了解到,尽管市场不甚景气,但大型的写字楼仍在不停入市,市场的存量还在扩大——环球金融中心、远洋光华国际、金融街(10.79,-0.06,-0.55%)一号、复星国际中心都是体量较大项目,而王晨预计,未来一年,北京还有290万平方米的商业楼宇等待入市,金融海啸之下,压力可想而知。

  开发商已经开始调整自己的价格。

  在王晨的研究中发现,东部地区原有的写字楼和商业楼宇项目,都有大幅度调低租金或价格的情况出现。“去年三季度以来,CBD及周边区域平均租金总体下降了12.60%,为182.5元/月/平方米,是2000年以来的最低水平。”

  “这次全球金融危机将会在今后影响不同地区的优势格局,原来以面向国际化为主导的区域优势可能会减少,而面向本土市场的区域和行业优势将增强。”潘石屹在判断自己调整企业经营开发方向时告诉记者。

  作者: 李乐
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潘石屹无缘前门改造项目 17.7亿收购商业物业


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http://bj.house.sina.com.cn/company/2009-05-18/0559312142.html


  新浪房产讯 潘石屹(潘石屹博客)终于破解了前门项目的僵局,在历经2年多的持久战之后,他最终还是选择了退出前门改造项目,转而收购这个区域的商业物业。

    昨日,SOHO中国(企业专区,旗下楼盘) (hk.0410)发布公告,表示将放弃收购前门项目公司北京天街置业发展有限公司(下称北京天街)49%的股权,转而以总计约17.7亿元的价格,收购 该项目5.47万平米的商业物业,折合楼面价格达3.23万元/平米。在5.47万平米的物业中,2.28万平米位于前门大街,并已经全部完工,其余 3.19万平米位于前门大街东侧显著位置,大部分待建。

  新的协议与2007年签订的原协议相比有了很大的改变,原协议规定SOHO中国有权收购北京天街49%的股权,但由于前门地块涉及文物保护等相 关问题,该方案始终没有获得政府批准。而在新的协议中,SOHO中国将通过潘石屹控股的北京丹石公司获得收购前门项目最好地段物业的权利。该协议有待独立 股东的批准。

  尽管如此,潘石屹还是作出了乐观的表示:“我们认为前门重组方案对SOHO中国而言,是一个最好的结果,因为它使得我们用每平米32,328元的价格购买了这个项目中最好位置的物业,这个价格相对它的地段来说非常便宜。”

    据悉,这份协议同时还保留了SOHO中国对前门项目余下部分的优先合作权。

  百亿押宝前门项目

  前门项目,是指位于北京市崇文区前门大街一带的拆迁改造及房地产开发项目。2007年3月19日,丹石公司注资1.441亿元购入北京天街49%的股份,并已拥有其中33块土地100%权益,其余11块地块则需要通过招拍挂公开取得。

    但当时就有业内人士认为,潘石屹在前门项目上的“发言权”很少,另外两个股东——崇文区国资委和崇远投资不仅对项目的古都风貌保护、文物保护有“决定权”,对项目的商业定位也拥有充分的话语权,这将使SOHO中国面临艰难挑战。

  据了解,前门项目共有44块土地,其中33幅土地、规划总建筑面积16.5万平方米,由北京崇文区所属的北京天街置业发展有限公司(简称天街公司)负责开发建设,另外11幅土地、规划总建筑面积19.5万平方米,由天街公司进行土地一级开发。

  对于潘石屹来说,另一个尴尬则在于SOHO中国在其上市招股说明书中就承诺,前门项目是其募集资金的主要投向,同时,由于很多投资者非常看好这个项目,这一项目被视作是SOHO中国在香港成功上市的筹码。

  2007年10月8日,SOHO中国成功挂牌,募资128.6亿港元。潘石屹公开表示,上市所融得的资金将主要用于购买前门项目的地块以及进行开发。

  去年1月28日,北京市土地整理储备中心网站上挂出了包括前门地区商业用地在内的土地招标信息。前门11幅土地中的8幅土地,被分成三个组团对 外出让,规划总建筑面积为15.3万平方米。1月31日,这三个组团的土地招标信息被从土地整理储备中心网站撤下。SOHO中国前门项目因此“受阻 ”。(吕洲科(吕洲科博客)/文)
潘石 石屹 無緣 前門 改造 項目 17.7 收購 商業 物業
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“银泰系”布局 中兴商业股东拉锯


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-20/HTML_3PUROWFUBIFM_2.html


2008年以来,资本市场并购高潮迭起。仿佛是不谋而合,资本市场的老中青三代几乎在同一时间发力,“宝安系”举牌深鸿基(000040.SZ),“ 银泰系”则举牌中兴商业(000715.SZ),“茂业系”则举牌深国商(000056.SZ)、渤海物流(000889.SZ)和商业城 (600306.SH)。

更为巧合的是,“银泰系”和“茂业系”分别看中了同在沈阳的两家商业零售类上市公司中兴商业和商业城。

此前不久,“茂业系”在商业城的股权争夺战中已经暂告失败。而“银泰系”与被收购方的股权争夺之战似乎才刚刚开始,谁负谁胜还是未定之数。

新的介入者

公 开资料显示,早在2006年2月,浙江银泰百货有限公司(以下简称浙江银泰)就已持有286.03万股中兴商业股票,占公司已发行股本1.33%。到 2007年底,浙江银泰对中兴商业的持股数量迅速上升至1375.68万股,股权占比达到4.93%,但2008年半年报显示,浙江银泰减持至875万 股,所持股权占比下降为3.14%。

不过,在2008年11月27日其持股比例达到5%后,浙江银泰并没有就此停止,截至2008年12月31日,该公司持有中兴商业的股份占比已经达到7.88%。

资料显示,在2008年9月30日之后相当长的一段时间里,北京动感超越体育用品有限公司和宁波高新区玫瑰科技有限公司分别持有中兴商业291.6万股和237.7万股。

此后,在公司2008年年报里就没有上述两家公司了。

另一方面,美国华平基金也开始大举介入中兴商业。

公开资料显示,中兴商业于1997年上市并于1999年配股后,直至股权分置改革前,沈阳市商业国有资产经营有限责任公司(现已更名为“沈阳中兴商业集团有限公司”)以及中信信托投资公司(以下简称中信信托)分别持中兴商业36.37%的股份,并列第一大股东。

“ 事实上,早在2005年,中信信托就打算将其持有的中兴商业36.37%的股份转让给银泰百货(集团)公司。但是,当时沈阳市的相关部门人士与中信信托沟 通,并且表示,如果中信信托转让股权,沈阳有关方面可按照同等价格购买该股份。”一位接近公司大股东的人士透露,中信信托的股权转让是因为银监会对信托公 司单个项目的投资金额和注册资本的比例要求进行的,而且,银监会有规定,信托公司不能够投资实业。

2005年12月29日及2006年5月 12日,中信信托分别与中信百货(Citic Capital Shopwell,现已更名为“Central Prosperity Shopwell Capital Limited”)以及中国新纪元有限公司签订股权转让协议,分别将其持有的中兴商业29.5%及6.87%的股权进行转让。

2006年8月公司股权分置改革完成并经送股后,沈阳中兴商业集团有限公司(以下简称中兴商业集团)及中信百货分别持有中兴商业32.42%及26.3%的股权,分别为中兴商业的第一大股东及第二大股东。

2008年6月30日,中信集团将其持有的中信百货100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。中兴商业的公告显示,该公司是华平基金的控股子公司。

在此之后,2008年11月27日,中兴商业突然发布公告称,浙江银泰合计持有中兴商业13950300股股份,占该公司总股本的5%。

“一致行动人”猜想

至2008年12月31日,中兴商业的前5大股东和其持股比例分别为:沈阳中兴商业集团33.42%,中信百货26.30%,浙江银泰7.88%,中国新纪元有限公司5.42%,晋城市顺成贸易有限公司2.75%。

如果华平基金与浙江银泰是一致行动人的话,那么,双方的持股比例将达到34.18%,超过中兴商业集团的33.42%。

“2008 年11月27日,银泰百货(集团)公司向深交所提供的股权结构图显示,华平基金持有银泰百货(集团)公司24%的股份,而浙江银泰则为银泰百货(集团)公 司的全资子公司。因此,深交所希望中兴商业根据有关法律法规向上述两方核实其是否存在一致行动人关系。”上述接近当地监管部门的人士称。

但是,“银泰百货(集团)公司和华平基金方面在致中兴商业的回函中否认了与对方存在关联关系。”上述接近公司大股东的人士称。

不过,根据媒体报道,银泰百货(集团)公司目前的7名董事中,其中1名董事为华平基金的高级管理人员,2名董事与华平基金有密切联系,其中包括:近期补选的非执行董事黎辉为华平投资亚洲公司的董事总经理,独立非执行董事李磊、周凡为华平基金一投资项目公司的董事和高管。

而且,有公开数据显示,“银泰系”与华平基金之间曾进行过多次资本合作。

公开资料显示,早在2005年,华平基金的子公司北山控股就出资1亿元获得浙江银泰40%的股权,之后,北山控股又向浙江银泰提供过金额总计2.475亿元的贷款,之后,北山控股又出资1.5亿元收购了浙江银泰的剩余股份。

而且,2006年,王府井(600859.SH)的引资项目中,华平基金和“银泰系”亦曾作为共同投资者参与竞标。

董事会改选暂时搁置

记者查阅中兴商业的2008年年报却发现,本届公司董事会任职起始日期为2005年4月,任职终止日期为2008年4月。但是,公司至今仍未改选董事会。也就是说,公司所有现任董事、监事、高级管理人员均已经超过了任职终止日期。

事出有因。“此前,中兴商业向中信百货沟通过,希望中信百货方提名独立董事人选并提供相关材料。此后不久,公司收到了中信百货推荐的独立董事候选人提名和相关材料。”一位接近中兴商业的人士透露。

但是,不久之后却发生了插曲。中信百货的大股东Fine Investment Limited将其持有的中信百货的100%的股权转让给了Central Prosperity Holdings Limited。

这 次,沈阳方股东与华平基金因为董事会名额的问题出现了分歧。由于中兴商业《公司章程》第一百零六条规定:公司董事会由9名董事组成。因此,“中兴商业集团 方面提出沈阳方面的股东董事占3名、华平基金方面占2名股东董事、其余4名为独立董事的董事会组成方案,而华平基金则坚持己方的股东董事必须达到3名,理 由是其延续了中信百货的股东权利,而独立董事则应减少至3名。”上述接近公司大股东的人士称。

在此期间,监管层曾多次督促公司尽快完成董事会换届事宜,并且出具了《监管关注函》。

此后不久,华平基金再度提出以差额选举的方式选举董事会成员。有关方面提出了等额选举的方式,并且认为,这一选举方式“符合惯例并且具有可操作性”。

“最终,双方还是未能达成一致意见。”上述接近公司大股东的人士称。

“差额选举目前是证监会比较鼓励的方式,随着《上市公司监管条例》的出台,差额选举的方式有可能被要求强制执行。”一位接近当地监管层的人士称。

根据《上市公司治理准则》第10条规定:上市公司董事会、独立董事和符合有关条件的股东可向上市公司股东征集其在股东大会的投票权。

收购与反收购

“公司大股东绝不会放弃对中兴商业的控股权。”上述接近公司大股东的人士称。而这也就意味着二级市场上的一场收购与反收购有可能一触即发。

公开信息显示,2008年9月24日,沈阳中兴商业集团首次增持公司股份814924股,占总股本的0.29%,2008年9月24日至12月29日,沈阳中兴商业集团再次增持公司股份2790103股,占公司总股本的1%。

不过,沈阳方股东却表示,公司拟自首次增持之日起的未来12个月内,视市场行情拟继续通过深圳证券交易所交易系统增持公司股份,增持比例不超过公司总股本的2%(含已增持的股份)。

这 种做法的依据是新颁布的《上市公司收购管理办法》的相关规定——“在一个上市公司中拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的30%的,自上述事实发 生之日起一年后,每12个月内增加其在该公司中拥有权益的股份不超过该公司已发行股份的2%。”在这种增持情形下,公司才可以在增持完成后向证监会提出以 简易程序申请豁免。

有知情人士指出,如果华平基金控股上市公司的话,有关方面可能要求其按照沈阳市的相关政策对职工身份进行转换,这将是一笔不小的费用。

对此,记者致电中兴商业的相关负责人士,但是,该人士却表示,“公司目前正与华平基金和银泰方面做进一步的沟通,一切以公告信息为准。”

记者按照银泰百货在香港联交所公布的电话联系该公司,但电话一直未能接通。记者试图联系华平基金的董事总经理黎辉,不过,黎辉的秘书却以“黎总最近工作繁忙”为由婉拒了记者的采访要求。



銀泰 泰系 布局 中興 商業 股東 拉鋸
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借錢派息?-人和商業(1387)


招股書:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080930/LTN20080930014_C.HTM


本文庫關於該公司的文章:


http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=10&searchtext=%E4%BA%BA%E5%92%8C&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B


新財富拆局人和上市:


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4659


淘金产权盲区,脱困融资瓶颈

  人和商业是一家独特的房地产公司,净利润年均增长率高达500%,毛利润更保持在70%以上,远远超出行业平均水平。这归因于该公司独特的商业 模式:开发人民防空工程作为地下商场。由于地下空间属于产权盲区,未被归类为房地产开发,不受诸多适用于房地产行业的法律、法规、税收或政策的限制,无需 缴纳土地出让金及土地增值税,人和商业因此大大降低了开发成本,得以飞速扩张。
但是,人和商业模式最大的瓶颈在于融资。由于缺少土地使用权 证,难以获得银行信贷支持,人和商业不得不支付了6000多万元本来无需缴纳的土地出让金;由于地下商铺的经营权购买者无法获得房产证和银行按揭,人和商 业不得不为之提供抵押担保。随着规模不断扩张,公司资金链受到严峻挑战。为此,人和商业的股东们通过海外重组、对赌业绩等方式逆风上市,以求解决公司的资 金短缺问题。本刊研究员 孙红/文


  2008年8月14日,国内最大的地下商城开发商人和商业(01387.HK)通过香港联交所的上市聆讯,拉开了在港招股的帷幕。根据招股书, 人和商业计划发行30亿股,90%国际配售,10%公开发售,招股价格区间为1.4-1.71港元,计划集资42-51亿港元。



但是,在次贷危机引发全球金融市场动荡的情况下,针对散户的公开发售部分认购严重不足,人和商业不得不延迟了原定上市时间,并将招股价降低了约20%至1.13港元,融资规模从最高51亿港元减少至33.93亿港元。



虽然出师不利,人和商业依然决意逆风上市。包括新世界、红杉资本在内的现有多名股东及独立董事蒋梅承诺,如果公开发售不足,它们将全部包底认购。一方 面,这可以看作是对市场不利形势的防御性措施,另一方面,也反映出机构投资者对人和商业的强烈看好。10月21日,招股结果公布,公开发售部分仍然很不理 想,仅仅接到672份认购申请,共计认购1987.4万股,仅相当于可供认购股份3亿股的6.6%。最终,公开发售认购不足的部分被划拨到国际配售部分, 由公司现有股东Ever Union Capital和易居中国旗下公司Palmas Assets认购。



10月22日,人和商业如期在港交 所正式挂牌,收市报1.18港元,较招股价1.13港元高出4.42%,成交2.21亿港元。自进入2008年三季度以来,香港新股市场一直处于“冰河期 ”,市场看空地产股的气氛浓厚,人和商业能够成功完成IPO,实属不易。在金融风暴当前,龙湖地产、华南城等诸多地产公司纷纷推迟上市时间的情况下,人和 商业为何要不惜代价地“流血”上市呢?机构与散户之间又有着怎样的利益衡量?

  “防空洞”模式毛利率超过70%
  人和商业的机构投 资者之一红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏曾公开表示:“人和商业是红杉资本中国基金投资的第一个房地产项目。在这之前,红杉资本中国基金也考察了 好几个房地产方面的项目。之所以看好该项目,主要是认为人和商业的商业模式具有革命性的创新。”人和商业优秀的财务数据似乎可以解释机构投资者对之看好的 原因所在。根据人和商业披露的财务数据,2005-2007年间,公司净利润分别为1190万元、4850万元和26670万元,年均复合增长率近 500%,增长迅猛,而且,人和商业的盈利能力之高,更是远远超出各家房地产开发企业的平均水平:2005-2007年间,人和商业的毛利率高达 73.8%、76.6%和77.9%,净利润率分别达到18.3%、29.8%和72.8%,连万科、碧桂园等业内领先的地产企业也望尘莫及(表1)。那 么人和商业的模式究竟做了怎样的创新,竟有如此之高的盈利能力呢?


  防空设施暗含商机
  人和商业的历史可追溯至17年 前。1991年11月,首个作为商业用途的哈尔滨地下人民防空工程设施(简称“哈尔滨一期”)取得政府批文后动工,1992年1月,人和商业的前身即当时 中外合作企业哈尔滨人和公司由香港和斯有限公司(简称“香港和斯”)及哈尔滨南防公司投资成立,负责开发及经营该项目。该项目位于哈尔滨市繁华的南岗区商 圈东大直街地下,占用地下两层,总建筑面积约为15920平方米。1992年6月,哈尔滨人和商城正式开业,这是人和商业的首个地下商城项目。也就是说, 人和商业发展的地下商城实际上是可作商业用途的人民防空工程设施。


所谓人民防空工程,是指为保障战时人员与物资掩蔽、人民防空指挥、医疗救护 而单独修建的地下防护建筑,以及结合地面建筑修建的战时可用于防空的地下室。1980年以来,中国政府颁布了一系列的规定及通告,鼓励私人及外国企业参与 发展地下人民防空工程(表2)。根据《中国人民防空法》及其他相关规例,中国政府支持私营及外资公司投资于人民防空工程的开发,在和平时期,投资者可使用 及管理人民防空工程,并取得人民防空工程产生的利益。就建设人民防空工程而言,虽然中国政府机构有权在战争时期接管人民防空工程,以用作人民防空洞,但是 投资者有权使用、经营、管理开发的设施,并取得其产生的盈利,包括出租该等设施内的商铺单位或转让商铺单位经营权,且无须就该等权利支付任何代价。



更重要的是,根据目前国内法律及规例,开发地下人民防空工程作商业用途没有被分类为房地产 开发,因此不受诸多适用于中国房地产行业的法律、法规、税收及政策的限制,无需缴纳土地出让金及土地增值税,众所周知,土地出让金及土地增值税是房地产商 开发成本的主要构成部分,占比通常超过50%,而且城市黄金地段的土地出让金更是代价高昂。显然,将位于城市黄金地段的人防工程开发作为商业用途,比传统 的房地产开发业务更具成本优势,投资回报率更高。也就是说,人防工程设施当中蕴含着巨大的商机。


  大规模复制“防空洞模式”
  1996年1月,英国籍人士秀丽·好肯(简称“好肯”)通过一家由自 己全资拥有的英国公司德顺沃,以1000万元的代价从香港和斯手中收购了哈尔滨人和公司50%的股权。1998年9月,好肯的丈夫又购买了香港和斯25% 股份。另外,根据哈尔滨人和公司的合营企业协议,哈尔滨人和公司的另外一个股东哈尔滨南防作出的注资并不符合法律和规例的许可,因此,德顺沃成为100% 持有哈尔滨人和公司权益的股东。也就是说,哈尔滨人和公司成了一家纯外资企业,从而可以享受到1997年中国政府颁布的有关外资企业投资地下人民防空工程 业务的一系列优惠税务待遇规定,例如,外资企业可以享受物业税的豁免等。



哈尔滨一期作为地下服装商城,大部分单位出租给了从事女装时装服饰批 发及零售销售业务的租户,租金收入稳定。招股书显示,哈尔滨一期的项目总开发成本约为4470万元,而2005-2007年的租金收入为2610万元、 2740万元和2850万元,两年的租金收入就超过了全部投入,投资回报率惊人。



在哈尔滨一期项目取得成功后,人和商业开始复制这一模式。 2000年和2003年,人和商业相继成立了两家中外合作企业哈尔滨宝荣和哈尔滨人和世纪,分别开发哈尔滨二期和三期项目。这两期项目分别于2001年和 2004年正式开业。人和商业真正大规模扩张还是从进军广州市场开始。2005年8月,人和商业成立了中外合作企业广州人和公司,开发广州的地下商城项 目,建成后的项目被命名为“广州地一大道”,于2007年1月正式开业。这是人和商业首个位于哈尔滨以外的地下商城项目。与哈尔滨人和地下商城一样,地一 大道的商铺主要从事服装批发零售业务。招股书显示,广州项目的开发成本约4.39亿元,约为哈尔滨前三期项目合计2.31亿元开发成本的两倍。



尽 管地一大道开发成本较高,但由于项目地处繁华的广州火车站商圈并具有较低的价格优势,出租率仍高达100%。2007年,地一大道每平方米的年平均租金约 为2013元,每平方米经营权平均转让价格约为3.8万元,而同处广州火车站商圈的白马服装市场,每平方米的年平均租金超过5000元,每平方米经营面积 估值超过10万元。

  模式短板在于融资困难
银行融资代价高昂
   中国土地所有权的法律规定并没有明确涵盖地下空间,中国法律也没有明确规定城市地下空间使用权,同时,中国城市地下空间开发利用管理的政府部门职责也不 清晰。这是人和商业得以低成本扩张的制度基础。正因如此,人和商业的地下商城项目利用享受免缴土地出让金及土地增值税的政策优势,可以大大降低开发成本, 提升投资回报率。但是,研究发现,人和商业目前经营的四个地下商城项目,主动放弃了本应得到的免缴土地出让金的权利,哈尔滨的三期项目总计缴纳土地出让金 1610万元,约占总开发成本的7%,广州地一大道缴纳土地出让金4780万元,约占项目开发成本的11%(表3)。人和商业为什么要主动缴纳土地出让金 呢?





在招股书中,人和商业有这样一段说明:“本公司过往依然支付地价及取得土地使用权证,以便 能透过抵押土地使用权向中国的银行取得抵押贷款”。众所周知,房地产开发作为资本密集型行业,离不开银行等金融机构提供的信贷支持。房地产企业在开发项目 的过程中,通过缴纳土地出让金获取土地使用权证,然后,在自有资金达到35%比例的基础上,通常会以土地使用权证作为抵押物,向银行申请开发贷款。也就是 说,虽然人和商业所从事的作为商业用途的人民防空工程并没有被分类为房地产开发,而且无需缴纳土地出让金以获取土地使用权证,但是,这一模式随之产生了一 个缺陷,就是难以获得银行的信贷支持。而人和商业之所以缴纳本来无需缴纳的土地出让金,就是为了获取土地使用权证,从而争取银行将之视作房地产开发企业发 放贷款,完成公司的快速扩张。


数据表明,人和商业的银行融资代价高昂。2005年和2006年末,人和商业的贷款余额分别为1.93亿元和 2.15亿元,占当年资产净值的比例高达113%和97.3%,而融资费用也高达1540万元和1530万元。不仅如此,人和商业还支付了超过6000万 元的本无需缴纳的土地出让金。


  被迫为经营权转让提供担保
  2001年中国政府颁布通知,规定地下人民防空工程的拥有权及经营权 分开,经营权可根据市场规则进行转让。由于城市的繁华地段属于不可再生的稀缺资源,从长远来看,人和商业保留经营权,取得长期稳定的租金回报,从而获取持 续经营价值更为划算。但是,人和商业要实施快速规模扩张,势必需要巨额资本支出,而通过银行信贷又代价高昂,因此,从2001年开始,人和商业开始通过转 让部分经营权来减少对成本高昂的银行信贷方式的依赖。


2001年、2002年、2003年和2006年,人和商业分别将哈尔滨项目二期223平方米、65 平方米、58平方米及4850平方米的经营权转让给个别业主,其中2006年转让经营权的收入为6188万元,占当年收入的38%。2007年,人和商业 通过转让广州地一大道商铺经营权而获得的收入更是达到了1.9亿元,占到当年总收入的51.8%。值得注意的是,与一般房地产企业不同,人和商业转让经营 权虽然对收入和利润贡献颇丰,但是对现金流的正面影响十分有限。



在住宅房产和商铺的购买者中,只有少部分属于一次性付款,大部分购买者都是在 付完首期款之后,将房产证抵押给银行按揭,由银行付余款给开发商,而开发商则可以获得与房价销售收入基本相当的现金流,这也是非常普遍的房产交易模式。但 对于人和商业来说,这一模式却很难行得通。首先,人和商业运营的是人防工程设施,不属于房地产开发的范围;其次,购买者受让的是商铺单元的经营权,难以取 得其商铺单元的房产证,银行按揭模式并不适用。在这样的情况下,人和商业采取的方法是:由人和商业向银行提供担保并将存款抵押,由银行向商铺单位经营权的 购买者提供信贷。例如,广州地一大道就是由开发商广州人和公司与中国银行订立协议,中国银行向购买商铺经营权的承让人提供信贷,广州人和公司提供担保,并 以受限制银行存款作为偿还该等借贷的抵押。



转让经营权有助人和商业弥补项目的建筑成本,减轻公司的融资压力及融资成本。根据人和商业的内部政 策,担保金额可以达转让经营权价格的50%,而广州人和公司用于担保的受限制银行存款金额相等于贷款本金金额加本金金额的16%,这也意味着人和商业将最 多可能承担转让经营权总价66%的风险。由于人和商业的毛利率高达75%,这些担保并不能构成多大实际风险,但是,这样一来,受限制存款账户大量现金被抵 押,冲抵了来自转让的现金流入,对流动性造成负面影响。例如,2006年人和商业完成广州项目时,受限制银行存款结余增加了人民币2.29亿元,成为当年 经营活动现金流出的最大单一项目,而当年经营现金流净额也不过2.27亿元。


  “寅吃卯粮”,加大偿债压力
  地下商城的开发在建设期间一般需要大量资本支出,而且转让经营权及 出租项目需数月才产生正现金流量。为了减轻规模扩张所面临的流动性压力,人和商业想出的另一招就是提前收取商铺单位的转让权收入和预先收取一年的租金收 入。2005-2006年间,人和商业通过提前转让广州地一大道商铺经营权以及预收租金取得的预收款项余额分别达到3.24亿元和6.85亿元,占负债总 额的比例分别为46.2%及48.3%,极大地缓解了融资压力。不过,公司的流动比例也随之降低到0.92和0.64,这意味着流动资产不足以覆盖流动负 债,公司面临短期偿债风险。
人和商业在招股书中坦言,完成一项地下项目开发所需的时间及成本可能受多重因素的影响,包括物料、政府优惠政策的 变化、市况转变、自相关机构取得所需的牌照、许可证及批文的延误等诸多不可预见的问题及情况。这些因素都可能延误或妨碍项目开发的完工。而且这些不确定因 素使人和商业的隐性财务风险进一步上升。也就是说,一旦地下项目的开发进程受到延误,人和商业的资金链将受到严峻挑战。


  连环融资,破解资金困境
  2007年4月,人和商业郑州地下商城建筑施工图获得政府相关部门批 准,该项目总建筑面积约10.05万平方米。根据人和商业的预算,建设成本约为每平方米8880元。这无疑将再度考验公司的融资能力,另辟融资途径在所难 免。2007年12月,新世界、资金国际和红杉资本等著名的股权投资机构宣布入股人和商业,从而暂时解决了公司的流动性短缺问题。而在此之前,人和商业已 经进行了一系列的海外上市重组工作。

  海外重组,对赌协议锁定股权投资者风险
  2007年 10月15日至11月21日期间,好肯在英属处女群岛及香港成立及并购多家全资拥有的中介控股公司,来搭建红筹上市架构(图1)。同时,人和商业将所有当 时已存在的中国经营实体纳入拟红筹上市的架构体系当中。2007年11月20日,好肯在开曼注册了上市主体即人和商业,2007年12月6日,好肯收购耀 山,成为耀山唯一股东,而耀山于同一日收购超智全部股权。2007年12月7日好肯将其于人和商业的全部股权转让予超智,红筹上市架构基本搭建完毕(图 2)。



 


2007年12月13日,人和商业将3800万股股份的法定股本分为35.5万股每股面值 为0.01港元的A类优先股以及3764.5万股每股面值为0.01港元的普通股。同一天,13万股A类优先股及156.999万股普通股按面值分配及发 行给超智。2007年12月14日前后,新世界按每股1万元收购超智所持有的人和商业13万股A类优先股,而超智收到13亿元收购款后立即将相等于人民币 9亿元的资金重新投资于人和商业,代价为向超智发行9万股普通股;



2007年12月28日,超智将持有的9.8万股普通股股份重新分类为9.8万股A类优 先股,同一天资金国际及红杉分别按每股1万元向超智收购人和商业8万股A类优先股份及1.8万股A类优先股份,代价分别相等于人民币8亿元及人民币1.8 亿元。而收到上述合共人民币9.8亿元的超智立即将相等于人民币5.3亿元的资金重新投资于人和商业,代价为向超智发行5.3万股普通股;



2008年1月 31日,超智持有的11.9795万股普通股股份被重新分类为11.9795万股A类优先股,亿采投资有限公司、Ever Union Capital Limited等四家股权投资者以总计人民币13亿元收购这11.9795万股A类优先股,而超智收到及保留所有自收购所得款项人民币13亿元,此阶段每 股收购价约为1.0836万元,较前两轮融资有所提高。值得注意的是,经过三轮融资,超智合计收到35.8亿元,却只注入人和商业14.3亿元,人和商业 的实际控制人好肯套现21.5亿元。


人和商业2006年的净资产仅2.21亿元,而按人和商业上市后的总股本计算,股权投资者投入35.8亿元却只能取得约17%的股权。这一方面反映出新世界等股权投资者对人和商业的高度认同,另一方面,股权投资者也通过一系列的对赌协议锁定了自己的投资风险。


根据双方的对赌协议,如果人和商业2008年及2009年主营业务净利润没有达到16和32亿元的目标以及人和地下商城至2009年末总落成面积低于 55万平方米的目标等,超智将根据人和商业实际净利润及实际落成面积与目标的差额,按一定的比例向股权投资者转让部分人和商业的股权。另外,对赌协议对 IPO价格也作出了规定:如果IPO价格低于向这些股权投资者提供年内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍的价格,超智将向这些股权投资者转让 股份,使它们实现内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍。


  上市成就财富暴涨
  股权投资者入股后,2007年12月15日,人和商业的郑州项目一期正式动 工。人和商业2007年的净利润为2.67亿元,而按照对赌协议中2008年16亿元的净利润目标,人和商业的净利润需要在同比增长5倍。要达到这一目 标,就意味着更大规模的扩张。事实上,人和商业在2008年将地下商城模式在全国大范围复制。2008年7月,沈阳项目正式开工;2008年10月,哈尔 滨项目第五期开工;2008年4-9月,人和商业相继在天津、南昌、深圳等地拿到开发项目的政府批文,总建筑面积由之前的11.1318万平米猛增到 141.1558万平米,即使按每平米8000元建设成本保守估计,人和商业的未来资本支出也将超过100亿元,通过上市进行融资已经势在必行。



 2008年9月,人和商业逆市在香港招股。通过IPO配售给投资者30亿股,人和商业的总股本扩大为200亿股,好肯持有人和商业68.96%的权益。 由于人和商业的实际发售价低于对赌协议中的承诺价格,超智将约8.34%的股权即16.68亿股人和商业股份转让给了股权投资者。由此,好肯的股权比例下 降到60.6%,以人和商业上市首日收盘价1.18港元计,该部分股权价值达到143亿港元,而且在上市前,其已完成套现21.5亿元。


  融资压力仍然存在
  人和商业在招股书中强调,未来将通过策略性地推广“地一大道”品牌,以连锁经 营模式整合未来开发的所有项目。目前,除了在郑州和沈阳的两个在建项目外,人和商业在哈尔滨、广州等还有9个拟开发的项目,总建筑面积约为141万平米。 人和商业积极扩张的同时,也将制造巨额的资金需求。而以限制性银行贷款提供担保的经营权转让模式虽然能够提高净利润水平,但实际带来的现金流有限,公司仍 将面临融资压力。为此,人和商业表示将会逐渐加大转让商铺单位经营权的比例,以增加一次性收入,解决新项目的资金需求。


事实上,近三年来,人和商业转让经 营权的收入逐年上升,2005-2007年的转让经营权收入占比分别为38%、51.8%和82.5%。但是,由于城市黄金地段的资源稀缺性,人和商业要 保障立足长远的持续经营,就必须保留大部分地下商铺单位用作租赁。因此,未来如何在利润增长、持续经营以及融资压力之间维持平衡,将成为人和商业模式的艰 难考验。

早期貨源非常集中:


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=2831

金融海嘯以來僅有的新股人和商業(01387),掛牌兩日股價連升兩日。麗珍難免好奇,於是到港交所(00388)網站翻查其「花紙」,研究其中央結算系統持股紀錄。

原來於10月22日,即人和掛牌首日,人和街貨逾26億股,僅存放在32間銀行及證券行內,當中最多的9間銀行及證券行,就已佔了街貨99%。

大摩持街貨近49%

其中持有最多人和股份的是大摩,有12.9億股,差不多佔了街貨48.77%。但本地證券行亦不弱,有1.28億股存放在中南證券內,也是第5大持有最多人和股份的機構。

人和以1.13元招股上市,昨日掛牌第二日,股價最高見1.33元,收1.25元,升5.9%,也較招股價高出10.62%。

大跌市股價表現仍然如此好,麗珍想知,與貨源夠集中有沒有關係?


之後貨乾,市場好轉,股價自不然上升。


之後有股東減持:


2009-03-27  OrientalDaily


 

人和股東配售套7.5億




上市不足半年的半新股人和商業(01387 ),市場消息透露,五名獨立股東昨日以每股1.68 至1.82 元,合共配售4.5 億股,涉及金額約為7.56 億至8.19 億元,至於安排行為瑞銀及中銀國際。

按人和上市招股價1.13 元計算,售股股東於短短五個月的投資期內,合共獲利約2.4 億至3.1 億元。

上市不足半年

是次配股可按市場反應增加至約5.44 億股,佔集團已發行股本約2.2% 至2.7% ,配股價較昨日收市價1.98 元,折讓8% 至15% ,但較上市時招股價溢價約48.6% 至61% 。消息透露,該批股份已獲足額認購。

人和於○八年十月底上市,合共發售30 億股,是次配股距集團上市不足半年,而當中涉及的股份更佔當時發售規模約15% 。

不過,有投資銀行界消息透露,由於今次配售的人和股份沒有設定禁售期,因此即使於上市後短期內出售,也不會構成問題。

據消息所得,是次配售股份的獨立股東,部分為短線投資者。

長線基金接貨

人和發言人回應本報查詢時表示,由於是次並非集團主要股東配售股份,所以未獲知會,但強調是次有股東減持,不會影響業務發展。據了解,是次配售對象包括一些對人和有興趣的長線基金。

黃偉康幾日後再發表以下文章,補充了一些資料:


2009-04-01  Metro


配股的疑惑





......


首 先,負責今次配股的交易商為瑞銀及中銀國際,兩者除了是人和商業去年10月上市時的保薦人,更在配股前3日,以及配股前10日,分別發表人和商業的研究報 告,評級均是「買入」,而目標價則分別為2.6元及2.16元。其中瑞銀的研究報告發表後,令人和商業的股價單日上升約一成,因此兩行早前發表的研究報 告,是否為今次配股而鋪路,絕對值得三思。

當然,瑞銀的研究報告中,已加上了以下聲明:「瑞銀正在或尋求與報告所述公司進行生意合作,因 此,投資者應注意該行或有的利益衝突,會影響報告的客觀性。」但是否在研究報告上,加上了這句聲明,就代表任何的研究部門,都可以不需遵守監管機構要求銷 售部及研究部要有明確分工,確保不會釀成利益衝突的條文,似乎證監會需要給予市場多一點明確的訊息。

第二點令人不明白的是人和商業應該在未來一個月內宣布業績,而早前集團更表示,業績將會比招股書預期的理想,既然如此,為何5名獨立股東不等業績公布後,才將股份出售?到底是股價累積升幅已多,令他們覺得股價再升的空間不大,還是他們對業績及集團前景欠缺信心?
.......

之後,公司出了業績:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090427/LTN20090427213_C.pdf


公司營業額劇增732.3%至30.5億人民幣,盈利有19.03億人民幣,增長613.6%,另外派發7.62仙人民幣股息,股息率達5%,以公司200億股計算,即派發15.24億,以大股東持有135億股,應可收息11億港紙左右。


但是,公司租金收入只有5%增加,但營業額的增長主要是來自轉讓經營樓面的使用權,由1.9億,增加至28.68億元,達15倍。


看 看帳面,公司上市後,現金達32.33億,且無銀行貸款,另外應付稅項4.4億,帳上可見應收款可抵應付款有餘,故不計入,可見淨現金達27.93億,扣 除派息的15.24億,即剩下12.69億元,但按新財富估計約需投入112億(141萬平方米 x 8,000) 減已投入的11億,即仍需100億,未來仍有很大的資金缺口。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090429/LTN200904291772_C.pdf


另外,從年報現金流量表看,經營現金流入只有約5億,較盈利少很多,主要是因為記入營業額的銷售樓面使用權的租金有部分只列作應收款,未實際取得現金,這個數字大概有21億,可見盈利有大量水份。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090525/LTN20090525441_C.pdf


公司剛剛宣佈,控權股東抵押了12.5億股,以取得6億的兩個月的貸款融資,這項貸款的期限是由5月25日開始,即到期日是7月25日。


當我想起公司要派股息的時候,就在業績公告中找到這一段。


末期股息於二零零九年六月十一日舉行的股東周年大會獲得批准後,預期約於二零零九年七月十五日星期三派付予股東。


我們想想,公司有200億股,要派息15.24億,想起大股東有132億股,應可以拿回約10億,這兒大約相差5.24億。借6億剛剛填掉這個缺口。


另外五月二十五日借錢,七月十五日派息,七月十七日應可以拿到錢,預一個星期把錢調回,剛好接近兩個月。


我相信大股東仍有其他發展計劃我們是不知道的,投資額還相當大,雖然大股東上市前一早已經拿了21億多,加上沽出股票可能是暗手,套現所得,但是仍不夠。


上市後公司現金這樣多,自然對挪用上市公司現金感興趣,故我估計公司現金已被挪用及投入上市計劃之中,已所餘無幾。


公司派大息目的是引人接貨,但是公司現金少得可憐,大股東又挪用了錢,為彌補這個局,就用股份抵押,借錢給公司派給公眾股票,自己的派息就用對敲方法填回公司,不用還錢之餘,又可補回財務黑洞,這招早期歐亞農業老闆楊先生用過,蔡東豪先生亦有寫過這件事。


借錢公告:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020605/LTN20020605073_C.doc



2002-06-17   信報

主席義救公司事件




  有些時候,犯錯後適宜盡快認錯,低調處理了事。上市公司管理層的言行一直被監管機構、傳媒、投資者監察,對於犯錯後的處理方法更須加倍留心。監察者大都是眼睛雪亮,懂得分辨錯誤的輕重,分析錯誤有否影響公司的基本因素。

  日前歐亞農業(932)主席把部分自己持有的歐亞股份抵押予銀行,為歐亞向銀行貸款一億二千萬港元作擔保。歐亞在數日後清還該筆貸款,銀行已把股份全數發還予主席。

  歐亞管理層解釋:「公司沒有財政壓力,只是周轉不靈」。筆者聽後有感而發,曾經聽過醫生這樣說:「人是不會因老而死,人是因病而死」;筆者用這道理作另一比喻:「人是不會因窮而破產,人是因周轉不靈而破產」。

  管理層輕描淡寫交代事件始末,完全沒有強調事情的嚴重性,還高調指出主席全心為公司著想,幫助公司度過短暫難關,是負責任的行為。歐亞發動公關攻勢,希望把明顯的錯誤說成一宗「主席義救公司事件」,筆者看後覺得不妥。

  根據管理層解釋,歐亞需要從內地匯出一筆大額資金,由於公司財務部職員低估了審批時間,所以未能及時匯出,為解燃眉之急,主席向中資銀行求助,不惜以自己的一半歐亞股份作抵押,為歐亞借入一筆過渡性貸款。據聞歐亞須為今次貸款支付五百萬元利息。

  對此事件,筆者提出多個疑問:

  一、上周本報社評分析人民幣開放的利弊,其中提及內地民企大都在香港設立營運公司,手持足夠外匯方便派息,因為要在內地處理外匯兌換是非常麻煩的事,而且匯款手續繁複,這是眾所周知的事實,俗稱為「已知的麻煩」(known evil),歐亞管理層為何會感到意外?

   換著是一間以內銷市場為主導的公司,筆者可能比較容易接受這樣的解釋,但歐亞去年出口生意佔營業額58%,達六億四千萬元人民幣,而且向海外供應商大量 購貨,管理層對於處理外匯事務應駕輕就熟;再者,應該清楚歐亞不是唯一需要面對外匯問題的國內企業,把責任推卸給他人是不合情理。

  二、根據年報資料,歐亞去年底持有三億五千萬元人民幣現金,大部分存放在內地銀行。筆者在想,如果賭仔被大耳窿追債,指出「我有好多錢在內地」,大耳窿會否刀下留人?現金管理不善,即使財政健全的公司也可能出現危機。

   投資者須注視另一個重要問題-什麽是現金?在財務報表中,上市公司存放在香港銀行的現金資料較可靠,因為得到核數師獨立向銀行確認,加上香港銀行監管系 統嚴謹。內地銀行業發展仍屬雛型,過去多間H股公司發生銀行存款被拖欠事件,其中馬鞍山鋼鐵(323)多年前更須為存款大幅撇賬,內地企業賬目中的現金能 否全數動用?

  三、管理層解釋:「由於歐亞剛於去年上市,未有充足的銀行備用信貸,渣打銀行是唯一的往來銀行」。以歐亞市值達四十五 億港元,去年盈利有五億二千萬元人民幣,屬於甚具規模的上市公司。香港銀行近年資金「水浸」,理應力爭冒起甚快的上市公司為客戶,為何在這事件上會袖手旁 觀?

  歐亞最後找到中資銀行相救,不但主席要用股份作抵押,更須付出高昂利息。看來歐亞在投資者和銀行家心目中的地位是有距離,莫非銀行家看到一些投資者看不到的東西?

  筆者認為,義救事件有兩個可能性:一、歐亞管理層大意,忘記提早作外匯申請,本可道歉了事,但事情愈描愈黑;二、內地企業有太多事情是投資者看不見和缺乏能力分析。




相信公司大股東及其缺口仍是很大,故仍需要大手減持股權或配股增加手上的現金存量配合發展。


所以對於一些大陸民營企業,因要搞大,上市取得一筆資金後,就頭腦發熱要大上項目,但無想過投入過大的公司,就自然會好快陷人財困,就如前述的浙江玻璃(739,請善用本網search功能)已是一例。

借錢 派息 人和 商業 1387
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8158

生物质能尚难形成有效商业模式


From


http://www.p5w.net/newfortune/hygc/200904/t2282278.htm


对替代能源的需求使生物质能成为全球热点,中国也不例外。众多企业进行了尝试,但投产之后,原料涨价、政策反复、销售不畅、融资困难、产业环境恶劣 等问题很快暴露出来。表面上看生物质取之不尽,其实在现有条件下,能量转化效率低、中间成本高、外部性显著,原料“稀缺”的门槛更是难以逾越。而第二代技 术仍存在不确定性,生物质能无疑还是一个幼稚产业。
  大型国企在资源、技术以及渠道上更具实力,而中小企业目前难以构建有效的商业模式。面对种种困局,政府态度犹豫不决、支持乏力,产业风险很大,短期内,投资者的掘金前景黯淡。

  从复兴到狂热
  据政府间气候变化委员会(IPCC)估计,地球上每年新增生物质量约1700亿吨,存储能量3×1021J,相当于目前全球能耗的10倍。中国每年新增有机废弃物约13亿吨,折合3.71亿吨标准煤,另外边际性土地种植能源植物潜力折合4.25亿吨标准煤(表1)。



  毫无疑问,生物质的资源量足够巨大,而更重要的是,生物质是物质型能量源,这一点是其他几种可再生能源所不具备的。因此开发生物质能意义重大,欧盟首脑会 议明确提出:生物燃料是唯一可以大规模替代汽油和柴油的可再生能源,也是替代石油化工产品的唯一渠道,在美国、巴西、日本等国也高调倡导生物质能源。中国 也陆续出台了一些政策和规划,扶持生物质产业(表2)。



   产业“大发展”俨然就在眼前,社会各界躁动起来。
  地方政府开始“拓荒”。海南省研究打造生物质能源原料基地;贵州各地抢种麻风树;新疆规划种植近万平方公里甜高粱制乙醇
  国有企业积极“圈地”。中粮集团高调收购丰原生化(000930),控制燃料乙醇市场;中海油、中石油和中石化纷纷启动麻风树柴油产业化示范项目;国能生物质先后建成15家生物质直燃电厂,获得政府核准建设的项目达40项,等等。
  民间资本也不甘落后。2005年5月,从事生物柴油提炼的四川古杉集团在纽约交易所上市(NYSE: GU);2006年6月,同样从事生物柴油业务的福建卓越通过在BVI的离岸公司China Biodiesel International Holding Co., Ltd.在英国伦敦证交所二板市场挂牌(AIM: CBI)
  一个又一个的地方政府和企业“宣布”投资数十亿元甚至上百亿元进军生物质市场。
  一时间,“21世纪生物能源产业迅猛崛起”迅速成为舆论的主旋律。甚至有人拿奥巴马当选总统大做文章,畅想美国政策如何带动中国生物质产业的发展。
窘迫的幼稚产业
  尽管理论上生物质是可行的替代能源,但实际应用并不尽如人意。
  2006-2007年,许多欧美生物柴油厂的利润被原料价格的上升侵蚀殆尽,不得不依靠政府补贴维持,2008年经济危机之后经营状况进一步恶化。
  中国的情况更糟,根据《2008年中国生物柴油行业投资价值研究报告》,现有的300万吨生物柴油产能的利用率仅有10%,而在建项目总规模却有至少300万吨。
  对生物质的质疑也开始出现,有人提出了生物燃料的“五宗罪”:与人争粮、能效低、环境污染、经济性差、规模不经济。这些并非空穴来风,生物质能开发在原 料、技术、政策和商业环境方面都存在问题,额外的能耗和环境污染、乙醇燃料使空气质量恶化、大面积单一作物对生态的破坏等严重的副作用也暴露出来。客观地 看,这是一个幼稚产业,大的突破还要假以时日。


  原料之困
  生物质能与风能、光伏的最大差别,在于其原料更加“稀缺”。尽管生物质资源量巨大,但原料获取和转化过程中需要额外投入,导致原料总成本居高不下。


  能量密度低,原始成本高
  与其他非水能的可再生能源相类似,生物质的能量密度低,需要大量的土地。英国皇家化学学会主席Richard Pike估计,“英国若用生物燃料替代1%的柴油和汽油,种植原料所需的土地恰好是其国土面积的1%”。
  中国依靠全球5%的耕地供养全球20%的人口,粮食安全问题一直比较突出,其中谷物和食用植物油脂都是净进口。因此,利用耕地种植生物燃料作物或者将粮食 用来制取燃料不现实。为此,国家在批准了4家陈化粮燃料乙醇定点生产企业(黑龙江华润酒精、吉林燃料乙醇公司、安徽丰原生化以及河南天冠)之后,于 2006年全面叫停了其他粮食深加工项目。
  考虑全生命周期能量转换所计算的生物质能量效率更有说服力。按照中国工程院院士倪维斗的计算,甘蔗的转换效率是8倍(即1份能量输入能得到8份输出),甜 菜是1.9倍,玉米按照美国工艺是1.5倍,中国则不到1.2倍。而且,中国没有条件像巴西那样大规模种植甘蔗来发展燃料乙醇,因为把甘蔗制成糖比制成燃 料合算得多,而其他的作物能量效率又太低。
  “与人争粮”成了诟病生物质能源的主题,尽管两院院士石元春等学者极力反对这种提法,倡导种植非粮作物和利用边际性土地的“非粮”、“非耕地”路线。但这 一路线下,产量和能量密度都低于普通粮食,原料成本还是很高。近两年,甜高粱、木薯燃料乙醇项目不断上马,但普遍亏损,第一个试点的广西中粮20万吨木薯 乙醇项目不得不申请补贴。2008年4月获得国家发改委批复的湖北、河北、江苏、江西、重庆等5省市的非粮燃料乙醇专项规划面临同样的尴尬。
  事实上,国家从未间断向4家陈化粮燃料乙醇定点企业发放补贴,而且随着粮价上涨,原定补贴额度已不足以弥补亏损,财政部又通过颁发《生物燃料乙醇弹性补贴财政管理办法》加大补贴力度。
  我们认为,不管是否与民争粮还是与粮争地,目前的生物燃料的原料成本都很难控制,无法摆脱对补贴的依赖。


  物流不经济,中间成本高
  此外,生物质物流也很不经济,需要耗费大量的人力、物力进行收集、储存、运输,在生产出洁净能源的同时也要消耗大量的能源,甚至污染环境,很难形成闭合的能量循环系统。
  以秸秆发电为例,考虑到收购过程中车损、燃油及人力消耗,即使宽松估计,经济收购半径不宜超过50公里,生物柴油所需的地沟油收购半径也只有300公里左 右。而木本植物制油的路线则更显昂贵,它涉及到育苗、栽培、基建、维护、采集、运输等许多环节,是一个庞大的系统工程,成本到底多高迄今没有准确的估计。

  替代用途多,机会成本高
  秸秆可用于造纸、建材、制沼,同样是当作废物处理,燃烧发电所支付的价格明显偏低,何况很多秸秆还被用于还田或生活用。因此,与这些成熟产业争夺资源,秸秆发电当然没有优势,盈利难是必然的。
  地沟油也有类似的问题,近年其价格随油价一起飙升。2005年,福建等地的地沟油还有过每吨800元的价格,2007年初已升至2000元/吨,2008年又涨到5000元/吨(图1)。



  众多案例表明,企业上项目时缺乏动态的眼光,盲目上马。在以往没有商业需求的时候,秸秆、地沟油都被当作废弃物,但成为一种资源后,供应者就会更多地从机会成本的角度考虑,在讨价还价中,企业没有议价能力,日子很不好过。


  商业环境不成熟
  同时,中国生物质产业的大环境还很不成熟。


  政策裹足不前
  大国国策的层面讲,中国政府在生物质能开发上的动作仍显缓慢。虽然在发电和沼气领域提出了较高目标,但在国家石油安全方面却缺乏前瞻性。
  其他大国对生物质开发更为重视。2007年3月,欧盟首脑会议提出了生物燃料不少于运输燃料10%的目标;同年底美国颁布《能源自主与安全法》,提出 2020年生物燃料替代20%运输燃料的目标及逐年计划;印度计划于2017年汽油中乙醇的掺混比例达到20%;而巴西在2007年已实现了用甘蔗乙醇替 代50%的汽油。
  对纤维素乙醇、微藻生物柴油等战略性技术,美国均给予高额补贴,以吸引投资和人才,加快市场培育和技术进步。
  中国的石油远比欧美紧张,且生物质原料相对充裕,但2020年的规划中生物燃料替代率却仅有2%。而且,政策的可操作性低,“雷声大、雨点小”。尽管出台了鼓励政策,但缺乏配套的计划或指导意见,规模化和商业化也没有明确的时间表,令主管部门和企业无所适从。
  此外,政策缺乏公正性。中国的油品流通主要被中石油、中石化所垄断,一些先期进入生物燃料领域的企业缺乏产品入市渠道。国家每年向4家陈化粮燃料乙醇定点企业发放补贴,但走非粮路线的企业还须“一事一议”地审批,不利于形成公开公平的市场。


  缺乏系统的产业链
  生物质能的开发还需要高效率的商业生态链条。首先种植环节就是一个复杂的系统工程,之后还需在收购、调配、销售、技术服务等方面进一步整合。
  生物柴油的原料问题突出,废弃油脂的收集、运输等环节缺乏有效的组织,“地沟油”等废弃油资源的利用率仍然较低。培育高含油量和高生态适应性品种是生物柴 油的关键。遗憾的是,中国的生物柴油产业在初期没有打好基础,各地盲目种植油料树木,品种单一,形成“南方只有麻风树、北方只有黄连木”的局面。而大面积 单一树种增加了虫害等问题。而且,按照现有的信贷标准,树木种植不能抵押,难以获得银行贷款。而木本植物种植周期长,投入大,若没有商业银行贷款支持,企 业很难独立承担。
  由于缺乏标准和系统支持,石油企业(中石油、中石化)担心低质量产品影响自己的声誉,对采购生物柴油持“暂不支持”态度。
  垃圾发电推广困难也是缘于缺乏社会系统支持。中国目前还没有实施严格的垃圾分类,垃圾成分复杂、含水量高,导致热值低和难烧透,能量产出很低,且伴随着严重的二次污染。
  因此,生物质能开发是一个庞大的系统工程,需要政府的统筹和配套支持。目前看,政府的作为还远远不够。


  没有进入良性循环
  2008年3季度,有人对四川古杉的盈利真实性提出质疑,引起其股价暴跌,从约10美元大幅跌到约2美元,跌幅高达80%。
  我们在调研中发现,以商业化盈利为初衷的生物质企业有限,很多企业目的“不纯”,圈地者有之、贪图政策性资金者有之、造假融资者有之、造势者有之、讨好地方政府者有之,“包装”、“化妆”甚至“伪装”现象严重。
  由于大企业参与不多,现有企业大多实力不强,缺乏信誉,加上时常暴露的丑闻,市场信心很难建立,整个产业也很难走入良性循环。


  短期内投资者掘金难
  从目前的资源状况、技术水平和商业环境看,生物质能很难形成大规模的商业化,相比之下,大型国有企业比民营资本更具优势。财务投资的机会非常有限,也许第二代生物能技术的突破会带来大的转机。

  商业模式难建立,中小企业无优势
  目前,技术略为成熟的主要是糖淀粉制燃料乙醇、植物油或地沟油制生物柴油、农林废弃物制固体颗粒燃料、沼气利用等,但其中真正具备市场竞争力(成本优势)的并不多(图2)。



  我们看好能依靠自身力量实现盈利的企业,而不是依靠政府补贴和减税来获得利润的企业。原料控制能力、技术水平、销售渠道是有效商业模式的必要条件。
  然而很少有中小企业能够同时具备这些条件。按照倪维斗院士等人的主张,采取分布式的能源利用方式更为现实,但分布式运作规模小、管理难,容易导致整体运营 效率低下。北京德清源的鸡粪沼气发电项目就是一个例子,2008年8月正式发电后得到专家的高度评价,但年发电很少,只有1460万千瓦时。这些循环经济 项目可以作为企业的有益补充,却无法脱离主业变成独立的业态。
  大型企业,特别是大型国有企业更有优势,因其具备研发实力和市场渠道,也更容易得到政府的支持进而控制区域资源,如陈化粮、秸秆(新疆的甜高粱、东北的玉米秸秆、内蒙古河套地区的向日葵)和稻壳(黑龙江、新疆的农垦系统)等(表3)。



  中粮集团通过一系列资本运作掌控了除河南天冠以外的3家陈化粮燃料乙醇定点企业,随后开始拓展木薯、红薯、甜高粱等非粮作物项目,并提出2010年生产燃 料乙醇310万吨、占全国60%市场份额的目标。从其产能规划中可以看出董事长宁高宁志在成为中国燃料乙醇领导者的企图(图3)。



  国能生物发电集团(由国家电网公司、龙基电力集团投资)获得政府核准项目40项。截至2008年底,已有生物质发电厂15家投入运营,累计发电26亿千瓦时,消耗秸秆300万吨,节约标准煤120万吨,减少二氧化碳排放250万吨,占国内生物质发电市场70%的份额。
  技术有待突破
  生物质的转化主要采用热化学和生物学技术(表4)。为了解决能效低的问题,学术界开始了诸如细菌光合制氢等新的尝试。

  “第二代生物质能技术”进展也比较乐观,比如依靠基因技术培育更具效率的物种;或者寻求工艺突破以提高转换效率。很多专家对培育微细藻类和纤维素发酵寄予厚望。
  相对于大豆和麻风树等常规作物,富油微藻含油量(或蛋白质)可达干重的40-70%,生长速度却高出几十倍(根据日本能源学会对大阪等地的养殖试验,植株 数每50天增长100倍甚至更多),单位土地面积产油率是麻风树的10倍以上,可用边际性土地和各种水域大规模培植。
  目前美国在微藻生物柴油领域处于领先水平,已有壳牌石油、雪佛龙(Chevron)、PetroSun Drilling等公司提出了积极的微藻生物柴油计划,荷兰Algae Link公司则开发出新型微藻光生物反应器系统。
  纤维素乙醇的能源效率高且不会与粮食直接竞争,可能是燃料乙醇的优选路线。以往俄罗斯是唯一发展木材酸分解工业的国家,现在美、日等国的开发力度更大,在 美国由DOE(能源部)和NREL(国家可再生能源实验室)主导,目标是2015年将纤维素乙醇的价格降至0.16美元/升以下。
  以上两类技术路线的目的都是从根本上解决粮食安全、能效低和减排不力的问题,但技术上都不成熟。目前微藻培养方式、提油技术均存在能耗大、投入高的问题; 纤维素乙醇的主要技术瓶颈在于高效转化菌种和纤维素酶(酶制剂约占成本的80%)以及前处理过程的改进,现有项目多停留在中试阶段。
  “第二代技术”吸引了欧美风险投资和大企业的关注,杜邦(Dupont)等公司已经启动研究计划。中石化、中粮也与丹麦酶制剂商novozymes进行合 作,共同开发玉米秸秆制乙醇技术,但中国起步晚,基础薄弱,力度不大,又缺乏良好的宏观环境,短期内很难有大的突破。
作者分别为威士曼资本集团董事总经理和全国工商联新能源商会副秘书长


 


  老资源的新用途
  尽管是新名词,但“生物质”(Biomass)的本质无非是通过生物体(主要是光合作用)固化的太阳能,不仅是最古老的能源形式,也是各种化石能源的最初 来源。不过当下流行的“生物质能”也并非完全是新瓶装老酒,其借助热化学、生物化学等手段,将低能量密度的生物质转换成固、液、气等形态的高效能源来代替 油气和煤炭。
生物质能的开发主要是对粮食和非粮植物、农林废弃物、禽畜粪便、生活和工业垃圾等物质的转换利用,主要产品有生物燃料(燃料乙醇和生物柴油)、生物质发电、固体成型燃料和甲烷等(图)。普遍认为,生物质能具有产量大、可再生、可储存、碳中和等优点。


生物質 生物 能尚 尚難 形成 有效 商業 模式
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8898

回Kevin兄-人和商業(1387)


今日,有位中國的讀者Kevin兄有些一問。


先看這文。
http://realblog.zkiz.com/greatsoup/8158
此文告訴大家,大股東的資金非常緊張,非抵押股票不可,以用來派息。


它時何時派息的?

是7月15日,錢要在7月16日兌現給大家。


另外大股東抵押公司股票借了錢,要在7月24日還。故可知公司在7月是急需現金週轉的。

6月初,公司澄清大股東減持的股票是給員工的鼓勵。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090605/LTN20090605652_C.pdf

 

但是我又想起,國美電器(493)轉予其親友,然後大手回購接近相等量的股票,來讓大股東套現,而大股東當時亦有明手、暗手購入三聯商社(前鄭百文)的股權及把地產資產注入中關村的舉動,可見資金需求不少。這當然是較高階的財技啦。

由此逆推,人和商業大股東的資金需求相信亦不低,不然亦不會有這樣「大方」的舉動。

2008-02-14  京華時報
國美22億港元回購股票 黃光裕巨額股權轉與家族成員  
 
 

本報訊(記者段志敏實習生徐妍)據香港聯交所公開資料,今年1月22日至2月5日的港市11個交易日內,黃光裕等國美電器管理人員在其中的10個交易日里持續回購自家股票,動用資金約22.37億港元,回購股票近1.3億股。同時,黃光裕將30億港元股權轉與家族成員。

1 月中旬國美電器股價曾從20.90港元/股急挫至14.25港元/股。但之後逐步回升,昨日國美收於16.26港元/股。國美電器副總裁、新聞發言人何陽 青表示,1月中旬受外股和A股市場重挫影響,致使國美電器股票價格走低。國美管理層認為當時股價與預期價格有差距,因此決定回購股份,以穩定股價及增強投 資者信心。

在大手筆回購股票的同時,國美電器還公告,董事長黃光裕及其全權擁有的ShineGroupLimit-ed,已於1月28日分別轉讓90.01萬股及1.86億股(占已發行股本合計5.66%)至黃光裕家族成員。但公告未披露受讓家族成員具體情況。以昨天國美收盤價計,黃光裕此次轉讓股份市值超過30億港元。對此,何陽青表示,黃光裕轉讓股權屬個人行為,具體家族成員不便透露。

2008-12-02  21世紀經濟報導

黃光裕資本操縱路徑:三聯商社、中關村、鵬潤系  
 
 

以鵬潤投資持有的"門店"和"地產"為籌碼,黃光裕操控著"三聯商社"和"中關村"兩大內地資本平台

本報記者郎朗王思璟廣州報道

兩公司調查重大突破

11月28日,中國證監會證實,黃光裕因“涉嫌經濟犯罪”接受調查。

當日,中國證監會辦公廳主任劉新華和稽查局局長劉洪濤披露,“2008年3月28日和4月28日,證監會分別對三聯商社和中關村股票異常交易行為立案稽查。調查發現,在涉及上市公司重組、資產置換等活動中,北京鵬潤投資有限公司有重大違法行為,涉及金額巨大”。

對中關村的調查,已有重大突破。據一位接近調查方的人士透露,上周一(11月24日)前,中關村(000931.SZ)董事長許鐘民,已被有關方面帶走。

“其實,一共去抓了他(許鐘民)兩次。”據這位人士透露,調查方第一次去中關村時,許鐘民聽到風聲,從貨梯下樓開車離開了。不過,有關方面的第二次行動,“最終將其抓獲”。

一位與許鐘民相熟的人士告訴本報記者,許亦與前國家開發銀行副行長王益私交甚好。“我們都覺得,王益被雙規,都牽連不到許鐘民,那其他的事應該就更不算什麼了”,“沒想到,這次他是陰溝里翻船。”

在接受本報記者問詢時,中關村新聞發言人賈鵬雲表示,目前尚不清楚導致許鐘民接受調查的“違規操作”,是個人行為還是公司行為。

上述接近調查方人士進一步透露,中關村財務總監侯占軍,也同時被要求“協助調查”。不過,這一說法被中關村方面否認。但賈鵬雲拒絕了本報記者“與侯占軍直接通話”的要求,僅表示:“侯先生仍在上班,也沒有接受過有關調查。”

而黃光裕等人對三聯商社(600898.SH)股價的操縱,早在2008年8月已被公開披露。三聯商社8月28日的公告顯示,國美方面的代理人———戰聖投資高管劉春林等人,曾在二級市場多次套利。(詳見本報8月30日報道《三聯商社後台交易:誰在套利?》)

前述接近調查方的人士還指出,目前,對“黃光裕涉嫌行賄”一事的調查仍在繼續。不過,不排除“這條線暫時查不動,先從其他方面入手”的可能。

而證監會公開披露的信息顯示,此前傳聞的“黃光裕涉嫌操縱*ST金泰股價”一說,暫時未有下文。

本報記者亦從證監會的內部人士處獲悉,“*ST金泰股價操縱”一事,證監會確已立案(*ST金泰董事長、黃光裕之兄黃俊欽已于11月26日晚被帶走調查),但目前,黃光裕尚未牽涉其中。

在11月17日“黃光裕被拘查”的消息傳出至今,紛紛擾擾兩周之後,目前,業已進入公衆視野的是,兩家由黃光裕實際控制的內地上市公司———中關村和三聯商社,以及幕後的資本運作平台———鵬潤投資。

除香港上市公司國美電器外,鵬潤投資是黃光裕(持股100%)最為重要的運作平台。

透過旗下的鵬泰投資,鵬潤投資持有中關村29.58%的股權(第一大股東)。鵬潤地產亦為鵬潤投資旗下主業之一。國美近400家未上市門店,皆在鵬潤旗下。

操縱三聯商社

2008年上半年,三聯商社大股東三聯集團手中的19.99%的股權的5次詭異的拍賣,以及,在拍賣持續的四個月中,國美與三聯集團等各路資本力量的爭鬥,當時已成為業內焦點。

在這背後,黃光裕以及其旗下的鵬潤投資究竟扮演了怎樣的角色,此前卻一直在水面之下。

但8月,在國美電器一致行動人———戰聖投資正式成為三聯商社第二大股東之後,當時尚由三聯集團控制的三聯商社,披露了戰聖投資高管在“二級市場買賣三聯商社股票”的行跡。

8月28日,三聯商社公佈的《權益報告書》披露,此前六個月,戰聖投資高管在二級市場有多次買賣三聯商社股票的記錄。

具 體而言,2008年3月18日、19日,戰聖投資創始人劉春林、韓月軍夫婦,分別賣出三聯商社股票合計74093股,賣出價格為13.77-13.99 元,而其買入股票則在2008年2月5日前,當時,三聯商社的股價則為7-8元左右。這意味著,劉春林夫婦從中獲利約40多萬元。

而在2月1日至5月14日間,戰聖投資另一位監事劉春光,也曾頻繁買賣三聯商社股票17000股。

事實上,競拍三聯商社股權的最終出資人為國美電器(0493.HK),但“代理人”的出現,卻使原本簡單的交易過程,平添了套利空間。

消息人士告訴記者,“對三聯商社股權的競拍,完全是上市公司國美電器的行為,但最終也出現了兩個代理人,這本身就是很奇怪的現象。”

這裡提到的兩個“代理人”,一個是指,2008年2月14日以5.37億元的“天價”拍得三聯商社10.69%股權的山東龍脊島建設,另一個則是,從第二次拍賣(4月2日)就開始出現、但直至7月29日才最終拍下三聯商社剩餘的9.02%股權的戰聖投資。

據瞭解,國美電器通過濟南國美、北京萬盛源人力資源公司,全資持有濟南萬盛源人力資源公司,而濟南萬盛源又持有龍脊島100%的股權。2008年2月14日,憑借國美的借款,龍脊島成功拍得了三聯商社10.69%股權。

而最終幫助國美完成對三聯商社控制的戰聖投資,此前,已代表國美出面收購了大中電器100%股權。

套利路徑

但除了上述代理人的零星操作外,黃光裕對三聯商社股價的具體操作,目前尚未曝光。

不 過,本報記者從可靠途徑獲悉:2007年10月以後,國美方面的財務顧問便開始在二級市場買入三聯商社股票。當時,三聯商社股價一度低至6.55元。一位 鵬潤投資內部人士也告訴本報記者,“國美控股龍脊島並競拍三聯商社的計劃,其實早在2007年10月就開始籌劃,但當時業內的焦點是國美收購大中,所以這 一計劃沒有透露出來。”

從那時起,黃光裕的私人財務顧問,便開始與龍脊島的實際控制人山東建邦集團接觸。據悉,黃光裕的私人顧問為山東人,與建邦集團的董事長陳箭以及一位副總級“老鄉”,建立了很好的私人關係。

建邦集團的角色,不僅是由龍脊島出面競拍三聯商社,還包括在二級市場的布局。

公開資料顯示,在國美重組概念的推動下,2007年年末,當上證指數從最高點6124點開始下跌時,三聯商社卻逆市穩步上漲。

2007年最後一個季度,有4名個人投資者大量買入三聯商社,並擠入十大流通股股東。他們是常方、尹致、郭映貞和梁亞苑,分別買入372.43萬股、294.45萬股、85.3萬股和165.15萬股。

此後,2008年2月22日,三聯商社宣佈“龍脊島成為公司第一大股東”,國美電器對三聯的重組傳聞,刺激其股價連續8個漲停,由7.83元最高漲至17.98元,漲幅為130%。

而2008年第一季度末(3月31日),上述4人的股份已全部賣出。按照平均成交價,四人合計獲利超過6000萬元。顯然,若黃光裕通過其資本運作平台———鵬潤投資,進行類似操作,則將獲利頗豐。

而在二級市場的套利,並非黃光裕的主要目標,對他來說,真正的大計劃是“借殼”實現國美回歸A股。

借殼回歸

有鵬潤投資人士告訴本報記者,“國美回歸A股,一直是黃光裕最大的願望,按照黃光裕2007年設計的理想模型,那就是其鵬潤地產業務借殼中關村上市,而國美電器則借殼三聯商社回歸A股,因為,國美電器要想通過IPO方式在A股上市,幾乎沒有可能。”

一位曾經在國美電器工作的人士告訴本報記者,黃光裕與商務部方面的關係一直比較密切,這也是其變身外資、進入香港資本市場一路綠燈的主要原因。

與之相對,黃光裕2004年前在A股市場的幾次出擊,皆無功而返。證監會11月28日也指出,國美電器2004年赴港上市,沒有經過證監會的批准。

但A股對黃光裕的吸引力,是毋庸置疑的。

上述鵬潤投資人士表示,“在2006至2007年的牛市中,蘇寧電器的最高市值曾達到540億元,而且得到了衆多基金的追捧,而同期,國美電器的市值一直在150億-200億元徘徊。顯然,這是黃光裕沒有想到的。”

在這樣的背景下,2007年初,黃光裕第一次對外透露了“國美電器回歸A股”的計劃,但鑒於證監會對紅籌回歸設立的門檻過高,黃光裕決定棄“IPO”而選擇“借殼三聯商社”回歸。

然而,這一計劃卻最終讓黃光裕遭遇了滑鐵盧。證監會11月28日明確表示,2008年3月28日和4月28日,證監會已經分別對三聯商社和中關村兩只股票的異常交易進行立案調查。3月28日,正是三聯商社股權第二次拍賣前,其股價發生了連續8個漲停後又回落。

2008年6月,本報記者也從證監會稽查部門瞭解到,對國美“是否操縱三聯商社股價”的調查,當時仍在進行。

而三聯商社股價亦對此有所反應。在一路滑落之後,至6月底,三聯商社已跌至8元左右。最終,7月29日,戰聖投資以每股5.94元的價格競得三聯集團剩餘的9.02%的三聯商社股權。

但在證監會介入調查後,黃光裕已萌生退意。

已經成為三聯商社實際控制人的國美電器拒絕“改組三聯商社董事會”。陳曉聲稱,“三聯是個缺乏獨立運作性能的爛公司,必須要三聯集團解決其歷史遺留問題後,國美電器才考慮進入。”

直至今日,身為第一大股東的國美電器,依然沒有派人員接管三聯商社。消息人士告訴記者,“證監會調查結束前,國美電器都不可能進入。”

事實上,僅僅在入主三聯商社幾天之後,8月11日,國美內部即放出消息,計劃“將國美電器在北京、上海等地的剩餘300多家店面放入中關村”。黃光裕將中關村變為“家電連鎖”資本平台的計劃顯示,“借殼三聯商社回歸A股”已被放棄。

而今,這一計劃還在“徵求意見”階段,一場直指黃光裕,席卷中關村、三聯商社、鵬潤投資的調查,已經展開。(本報記者李清宇、于海濤對本文亦有貢獻)

說回正題。

7月8日,有間大行出了報告看好人和報告:


美林:人和偏低 股息吸引




買入

  ˙美林於7月6日發表研究報告,預期人和商業(01387)派息表現穩定,首予「買入」投資評級,目標價為2元。人和昨收1.67元,距離目標價尚有20%上升空間。

   ˙美林相信,市場需要時間去加深了解及接受人和的營運模式。該行指出,人和的財務表現已說明經營狀況,該行給予目標價2元,分別為09及2010年預測 PE約10倍及7.5倍,均低於行業龍頭股40%。該行假設人和派息比率為60%,以報告參考股價1.54元計,股息率達6.2厘。

  ˙截至08年底止,人和持有淨現金32億元人民幣,股本回報率達46%。美林預期,人和在高現金水平下,股本回報率可維持逾40%。雖然業務競爭及新稅項可能影響回報,但人和財務表現及回報仍為同業中最好。

  ˙人和的核心業務,為於中國多個城市的重要商業區發展地下商城,以進行批發業務,而非傳統的銷售或租出住宅或商業項目發展商,營運模式相對獨特。

  ˙美林認為,人和的下跌風險,為市場仍未掌握業務中租賃及資產的數據及基準,主要倚靠公司自行披露。人和現時計劃完成項目逾70萬平方米,多於過往完成額兩倍。

7月10日,公司出了新聞,稱公司取得蕪湖及青島項目:

 http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090709/LTN20090709471_C.pdf

人和商業控股有限公司(「本公司」)董事會(「董事會」)欣然宣佈已取得國家人民防空辦公室及相關省級人民防空辦公室的批准,在安徽省蕪湖市及山東省青島市開發及經營地下商業中心。


蕪湖項目位於安徽省蕪湖市赭山公園西側及北京西路地下,總建築面積合共約
150,000平方米。


青島項目位於青島市商業中心區地下,西至山東路、東達福州路、南至延吉路、
北達遼陽西路,總建築面積合共約500,000平方米。


 


蕪湖項目及青島項目獲批的開發經營面積將為本集團項目儲備增加約650,000平方米。


 此四項目,保守以新財富所稱,以8,000元一平方米建築成本計,即需52億元。

停牌後,股價登時上升。


7月13日,大摩又出報告,建議購入人和:


2009-07-13  經濟通


《外資精點》大摩:人和取兩新項目令前景更明朗,維持增持評級 (12:21)




  《經濟通通訊社13日專訊》摩根士丹利發 表研究報告指出,人和商業(01387)日前取得山東省青島市及安徽省蕪湖市兩塊商業用地,以發展地下購物商場,有助增加業務前景透明度,故維持其「增 持」評級,目標價由2﹒1元,升至2﹒4元。  


上述兩項目可提供共65萬平方米總樓面面積,令人和總樓面面積增加至190萬平方米,足夠09至2011 年發展所需。大摩估計,買入地塊將令該公司的每股資產淨值(NAV)上升17%至 3﹒27元,以每股NAV為3元,折讓20%計算,目標價訂為2﹒4元。  


該行表示,人和的手頭在建項目均不超過兩年,這將拖累其盈利前景及股價。人和 管理層透露,即將會為廣州及哈爾濱項目開工建設,早前深圳項目因政治不穩而暫時押後。大摩估計,以項目需6至12個月竣工、加上或面對輕微延遲6個月完成等因素計算,上述4個項目料於2010年中落成。(mh)

今日,公司先出一公告,然後停牌。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090716/LTN20090716013_C.pdf


在7月8日至7月15日間,公司分別宣佈簽約購買6個地下購物中心的經營權,分別在大連、大慶、哈爾濱、濰坊等公告,共斥資8.34億,以中位數計算,會再投入約5.6億,即共投入14億元。


此外,本集團亦與若干潛在賣方訂立諒解備忘錄,以收購大連、哈爾濱及濰坊的四個額外項目的經營權。若全部推行的話,亦繼續令公司資金增加一定壓力。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090716/LTN20090716171_C.pdf


同日,公司再發公告。


公司宣佈大股東先減持30億股,然後再認購20億新股,以集資35.75億元,同時大股東減持17.875億元,在今次先舊後新後,大股東股權由67%降至57%。


大股東亦承諾6個月不再減持。


greatsoup:


至此在8月至15日間出的投資報告的目的是甚麼?目的是非常明白。


公司因購入大量項目,故需大量資金,手已經緊,此時又要派息,沒了一筆錢,為拿錢,故要發行新股。由此需炒高股價唱好。故出消息話有新項目,大行報告相信亦不可少,以炒高股價。


炒高股價後,又公佈有更多項目,令接貨的人相信是超值,有前景,以令他們購入股票呢。


但為何大股東亦同時減持股票呢,之前都說過他借錢的目的是幫公司解派息之困,因本身可能有新項目投資,投入很大,故花光了這筆錢,所以趁現在減持股票,一來可贖回此等股票去賣套現,二來亦可能因這項目需要的錢已超過預算,故轉按為售,套現多一筆去投入新項目。


由此可見,公司原本已需120多億去搞項目,加上今次的100億,未來的投入應增加至200億以上,扣除今次集資36億,仍需160多億以上,後續資金需求極大。此外大股東減持,可以見大股東資金需求亦不少,各位新聞界朋友,快去找找看吧,應該有好題材給你去寫了。




Kevin 人和 商業 1387
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一部“49年厂长史”:草根商业广东样本


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-28/HTML_F6ETUQC20WA7.html


22岁第一次当厂长,从酒厂开始起步,及后转战酱油厂、农具厂、风扇厂和家具厂等7家工厂,最后于1984年落定于铝型材行业,并且在此行一做就是25年。

“49年的厂长史,颇为自豪的做企业心得,经营过的8个厂子没有一家亏损过。”坐在佛山市南庄镇人和路23号5楼办公室里,翻开横跨半个世纪的创业艰辛,71岁的罗苏笑着仅是一语代过。停顿了一下,老人说,多年企业历炼,最大的体会是“管理企业最忌‘上错项目用错人’”。

这 个被誉为“南海不倒翁”的倔强老头,是解放以来广东省在职时间最长的厂长,甚或是共和国历史上任期最长的老厂长,现在的头衔为广东兴发铝业有限公司(以下 简称兴发铝业)董事长。25年沧海桑田的历史光阴,让罗苏将兴发铝业带到“中国铝型材企业十强第一名”的高位——自2003年起定格于此,2008年兴发 铝业销售额为21.36亿元,生产规模较创立之初成长100倍。

“似罗苏这样的佛山早期民营企业家,大多出身农家,早年没有什么像样的教育,但却在改革开放的大潮中凭借着敏锐的商业嗅觉把握住了机会,‘洗脚上岸’实现了从农民向企业家的蜕变。”

珠三角独立政经时评人金心异认为,南海民营经济堪称中国经济“原生发展”的珍贵样本,是一部民间力量突破制度藩篱和地方政府突破特定“游戏规则”“违规”操作的历史,一批从土地里生长出的民营企业家却贯穿了佛山从集体、国有经济最终走向民营经济勃兴的漫长历史坐标。

将兴发铝业这个标本铺长至南海这片土地,这块面积仅为1073.82平方公里的土地,并没有出厂一吨的铝土,但却出产了全国60%的铝型材,并涌现出如坚美、亚铝、凤铝等诸多中国知名品牌,为我国目前唯一的国家铝型材产业基地。

创建兴发

1984年,南庄镇政府看到行业的发展前景,在邀请专家论证之后,迅速决定立项上马一个建镇以来投资最大的铝型材厂。经过多次人员遴选,时任南庄电器厂的罗苏被定为该厂首任创立厂长。

“一切都是从零起步,瞎子摸象中内心备受煎熬。”罗苏当年46岁,无论自己,抑或是南庄镇均未有兴建铝型材厂经验,且当时对兴发铝业的设计产能是1500万吨,此远远大过前述广东两大国有企业的产能,两大国企最大一家产能仅为1300吨。

驱动南庄镇领导如此“胆大妄为”决定的,源于当时南海县政府的开明。在1980年代初期,南海县委、县政府提出“国营、集体、个体经济一起上”,县、公社、村、生产队、个体、联合体企业“6个轮子一起转”的发展策略,对各个镇经济发展予以充分放权。

凭借着自己先前办厂与银行堆垒下的良好信誉,农行南海分行给予罗苏500万的融资款项;政府方面更是倾以巨力支持,时任南海县县长周日芳与南庄镇委书记范启亨亲自跑到招行,为其融到70万美元,由是促成兴发铝业于1984年10月筹建,并于1985年5月成立。

虽 然贵为集体企业厂长,但南庄镇党委、政府给予了罗苏很大的权力,人事方面由其把握,且开出当年月薪600元的工资,而当时广州一个处级干部的月薪仅为 160元。“我向镇领导要‘权’,要求尊重人才,给予高工资。”罗苏告诉记者,当年在兴发铝业中助理工程师可以拿到3200元的月薪,“放到今天这也是一 个拿得出手的薪水”。

事实上,从1988年开始,南庄镇政府开始摸索激励企业管理者的机制,除充分放权 外,亦在薪酬制度上进行极大手术。以罗苏为例,该年其工资由基本工资加上奖金组成,而奖金则为企业利润的5%。“1996年的时候,我就拿到了42万的工 资。”罗苏对于自己的这个“业绩”十分骄傲。

金心异认为,在当地政府的放权之下,南海铝型材产业的发展呈集体与民营企业“两轮并进”格局,虽是草根内生,但在技术上引进的却是国际上的先进技术,产品标准迅速与国际接轨,由是迅速占领市场。

作为佐证,1991年时南海就有铝型材和铝制品企业335家,年产值4亿多元,民营与集体已“两分天下”。在现今的“中国铝型材企业十强”榜单中,除却兴发铝业,凤铝、亚洲铝业、坚美同在1990年代初涌现,其创立时点分别为:1991、1992、1993年。

改制与上市

1997年,南海区农村经济总收入达到541亿元,其中非公有制经济总收入275亿元,撑起了南海经济的“半壁江山”。整个1990年代中期,在邓小平南巡讲话的指引下,南海政府在发展规模型和混合型经济同时,开始引导民营企业参与公有制企业转制。

据南海铝业协会一位当年参与改制的人士介绍,1990年代中期政府主动给民营“摘帽”,当时已改为市的南海对集体企业的改制采取的是公开拍卖的方式,这种方式核心是对企业进行初步的净资产评估,然后公开竞价。

1998年8月,南庄镇开始拍卖镇办集体企业,该次拍卖直至2006年方告完成,政府最终亦获得较高溢价收益。譬如南庄有9家陶瓷厂,总共卖出7-8个亿,且全部高溢价。以其中的金舵陶瓷为例,仅有9000万的资产底价,但卖到2.1亿。

然而,在大部分企业均易主之时,惟独兴发铝业却遭遇连续两次流拍。“4.2亿盘子,是改制中最大的企业,没人敢出手。”禅城区第一届工商业联合会(总商会)会长周敏中对此唏嘘不已。

彼 时镇党书记陈荣禧、镇长罗就成两次找到罗苏,希望其买下兴发。“但我当时没有钱。”罗苏回忆,在镇政府支持下,他最终拍卖下兴发铝业。4.2亿元巨大盘 子,自己与其它三个股东共出3000万,银行借款2.5亿,镇政府负担1.4亿——由购买者分5年还清。罗苏等人一夜之间负债3.9亿。花甲之年的罗 苏,“站在事业与退休的十字路口,最终完成人生的最大转折”。

改制之后,罗苏妻子、儿子、女儿等全部请出兴发铝业,并要求兴发高层管理者的 亲戚,不许在公司内当财务部长、出纳、科长,亦不许高管亲戚向兴发进原材料。“皇亲国戚多,大家安插自己的人,容易窝里斗,无论是管理人员、工程师抑或技 术人员都会寒心,企业没有凝聚力。”罗苏道出如是朴素逻辑。

2001年在与原香港证监会主席梁定邦一番深谈之后,罗苏遂定下上市心愿,并于2003年完成上市辅导,最终在2008年3月31日在香港主板成功挂牌上市。

谈到上市,罗苏相当坦率:“依靠企业自身滚动发展,企业搞不大,最多再增加产值5个亿;如果是上市公司,利用资本市场,可以收购很多铝型材厂,可以发展到三五十亿的规模。”

壮志未酬

目前兴发铝业正将生产基地将目前的南庄镇整体搬迁到三水市,预计在2010年6月前完全建成投产,建成投产后达到实际年出产15万吨铝型材的规模。

罗苏解释,企业目前身处南庄镇闹市,再扩张已无地皮供应;即使再买新地,2003年佛山行政区划调整南庄镇由南海划拨入禅城后,地价日高,“转制给我时是19万/亩转让,但2001年在三水买地仅5万/亩”。

2008年10月开始的金融危机也没有拖慢兴发铝业扩张的步伐。目前,兴发铝业已在四川、江西各买了约600亩地建设新厂,其中兴发铝业江西子公司已于9月26日奠基,兴发铝业成都子公司亦将于9月28日奠基,两个新基地的第一期工程都将在一年内竣工投产,为此增加10万吨的产能。

“选址四川将较好地辐射西南片区,而江西将在中国中东部遥相呼应。至此,兴发铝业面向全国的生产经营布局基本成型。”罗苏说。

随着力拓收购加铝,海德鲁、加铝、日本轻金属、新加坡麦达斯、马来西亚齐力集团等巨头建立铝挤压企业,中国铝材行业将面临更多与外企竞争或被兼并的可能。事实上,2001年上半年,美铝提出收购兴发铝业80%的股权,但后因美国“9·11”事件搁浅。

与一些企业坚持“民族品牌”做法不同,罗苏称,未来还可以考虑让美铝或是其它外企入股,“但最多只能转让兴发铝业70%的股权,30%作为事业基底”。多年事业起伏沉淀,让其领悟名分并不重要,“目前考虑最多的是,兴发铝业如何才能成为百年老店”。

不过,这个71岁的广东资格最老的厂长仍是壮志未酬,其表示想看着兴发在国际化道路上走得更远一些。“我脑子开始不清醒时,或者兴发不再需要我的智慧时,我就会主动退休了。”罗苏说,至于管理者的安排,兴发铝业已经是一家上市的公众公司,会按照公众公司的规则处理。



一部 49 廠長 草根 商業 廣東 樣本
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商业模式:文具产业链商业模式研究


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http://www.p5w.net/newfortune/cy/200909/t2569240.htm


  小产品掘金大产业

??文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报 告,2008年,全球文具市场规模约1000亿美元,且以每年4-4.5%的速度增长。相比之下,国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代 初从百货业分化出来,经过近20年的发展,文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业,市场容量突破1000亿元,且近几年的年均增长率一 直保持在20%左右。随着国内经济的发展,消费购买力的提高,文具行业将进一步加速发展。目前,国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场,正是看 中了国内文具消费市场的广阔前景。
从产业链角度看,文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节,由于销售渠道日益扁平化,经销领域至今已无“大佬 ”,而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看,生产环节占据价值链利润的30-40%,经销环 节为10-20%、零售环节50%(图1)。



??我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本,试图理清产业链各公司的 成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现,就生产环节而言,打造强势品牌是成功的基础,在品牌效应的基 础上,集成供应商模式和渠道驱动模式,是两种相对成熟的商业模式,能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言,规模是第一位的,不仅关 乎营收,也关乎抗风险能力。另外,文具产业中出现的新趋势值得关注:生产企业正逐步向下游延伸,而零售企业正逐渐向上游拓展。?

  
晨光文具: 渠道驱动
  聚焦于学生市场 的晨光文具后来居上,5年间营收规模增长超过20倍,成为国内最大的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式:通过产品创意缔造强势品牌后, 大力发展零售终端,通过高密度的网络覆盖,快速推动产品销售。当前,晨光文具正进行零售渠道升级,能否成功将决定其今后的发展空间。


  成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司(简称晨光文具)后来居上,公开数据显示,2003年其销售额仅6500万元,而2007年达到13亿元,2008年突破15亿元,成为国内最大的文具生产商。
据不完全统计,国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家,而晨光文具能够后发先至,凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显 示,处于文具产业链生产环节的晨光文具,在不断丰富新创意的基础上,打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象,同时,大力发展和深耕细作零售终端,建立了覆 盖全国的高渗透性营销网络,由此产生营销的强大驱动力。


  创意打造品牌
  晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时,找到的第一份工作就是推销文具 用品,10年后,其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶,开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场,产品领域涵盖各式笔类、书包、 画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。
在文具行业多年滚打的陈升明,深谙品牌对销售的意义,不过,由于文具整体毛利率偏低,行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象,更多是通过产品的实体展示,即消费者实际体验后的口耳相传。因此,产品的创意以及流畅的书写品质,是学生文具销售的核心竞争力。
为了保持产品竞争力,晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心,拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团 队,以“亚洲审美观”与世界进行沟通,针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”,而且根据学生的需求推出新的产 品。比如,动漫深受学生欢迎,公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期,将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如,为满足不同学 生的喜好,推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列,其中,“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求,一上市就取得不俗业绩,成为晨光文具销量最好 的几款笔型之一。
“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语,也是其愿景。为此,公司向所有的终端店发起“每周一,晨光新品到”的活动。如今, 晨光文具每周推出3款新品,一年推出160多款新品。创意推动下,其品牌形象和品牌价值得到较大提升,不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号 的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品,还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月,晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。
通过创意源源不断推出新品,晨光文具保持住了市场新鲜度,得以不断提升产品的竞争力,让其产品始终处于畅销状态。另外,也为其渠道建设奠定了坚实基础,确保了渠道终端在利益维系下正常运转。


  渠道驱动力
  10年推销经历,陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉,他认为,如果沿袭以前 聘用众多销售员进行人海战术,不仅开支大,效果不见得好,而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低,并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在 较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果,必须借力。于是,陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业,结合保险行业的直销模式,创造性地推出 了“快速消费品大流通模式+直销模式”,构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。
2004年9月,晨光文具在行业内提出了“样板店”概念,面向全 国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程,作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践,公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜 样店”,这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”,而是“伙伴关系”,因此,提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上,公司经过研究和 实践,提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”,从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面,对样板店进行全方位指 导。
如今,晨光文具的样板店已达3.5万家,全都是零售加盟店。然而,样板店只能覆盖城市市场,为了深入到农村市场,晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
目前,晨光文具拥有28个省级配送中心,1800多个二、三级渠道合作伙伴,3.5万个零售终端。同时,晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
不过,随着零售终端的数量达到3.5万家(平均每个行政县超过10个零售终端),新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模,但边际效益无疑开始进入递减状态,而且也将增加管理难度,甚至出现单店销售收入下滑,损害现有零售终端的利益。因此,零售终端的升级迫在眉睫。
在3.5万家样板店的基础上,晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年,公司在上海地区开设试点店139家,实现了单店销售同比增长30%。2009 年,晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后,还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序 幕,通过建立完善的服务体系,对终端提供周期性的服务,进而带动原有的零售样板店,使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中,建立3万家文具连锁零 售加盟店,以每家平均年销售额36万元计算,实现年销售额100亿元的目标。


  未来空间取决于对渠道的控制力
  晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比,学生文具的购买便利性至关重要,因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端,为客户购买提供了便利,也带来了销售规模的快速攀升。
近几年,制笔行业竞争日趋激烈,不仅国内企业出口转内销比例越来越高,而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场,比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分 销商亚商,史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络,晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。
不过,晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销,大批零售商自愿加盟旗下,但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持 续领先的创新力,或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划,现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风,齐心文具就提出建设3万家零 售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下,晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力,关乎渠道建设的成败,也关乎公司未来发展空间。


 


  史泰博:
从渠道商向自有品牌转型


  文具零售商能否成为世界500强?史泰博作出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商,2008年实现收入231亿美 元,净利润8亿美元,位列世界500强第397位。研究显示,史泰博成功的奥秘在于,通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线,打造了 一站式购物的模式,促进了营收和利润的增长。近年来,史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型,通过生产外包、推出自有品牌,不仅提高了盈利能力,而且在产 业链竞争格局中提升了话语权。

  提高网络覆盖率,打造一站式购物模式
  1986年在 美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博,23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业,在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及 网络销售(电子商务)等多种销售渠道,为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。
史泰博的营销渠道覆盖全球,且分为有形和无形两种,分别由北美零售部门(North American Retail)、北美投递部门(North American Delivery)和全球运营部门(International Operations)负责。
公司北美零售部门负责有形渠道,在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张,史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一 规划。以“Dover”店为例,史泰博在全美大约有850家“Dover”门店,其面积一般达2万平方英尺。为消减成本,近年来公司放缓了开设零售门店的 速度,在北美地区,2007年新开门店120个,2008年106个,而2009年只计划新开55个。
北美投递部门负责无形渠道,即美国及加 拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户,史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后,又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富 1000强以及中型企业客户,因服务类型相对复杂,普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求,公司增设北美邮寄部门的合约部门(Contract),由 专门的销售人员,为这些大客户提供个性化定制服务。
全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高,营销网络覆盖率是决定销售 规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位,史泰博采取合作或并购的方式,进入北美以外的区域,进而复制成功的经验。在欧洲,史泰博通过共 享管理服务、提高执行力等方式,与各国不同的供应渠道合作。据透露,公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。
在亚洲、南美,史泰博采取各种 不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷,其通过零售店和邮寄服务进入市场;在台湾地区,与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元,成立史泰博优美公司,提供邮寄服务;在印度,为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制,公司与当地的未来集团 (Future Group)合资成立公司,以Staples品牌开展加盟连锁经营;在中国,公司收购第二大文具分销商OA365,布局北京、上海、深圳及广东等地的营销 网络。目前,史泰博在北美以外拥有383家零售门店。
通过有形和无形渠道,史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络,其中零售门店数量由 2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升,也直接推动了公司营收的增长。2002年,史泰博营业收入为116亿美 元,2008年达到231亿美元(表9)。



除了提高网络覆盖外,能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务,是文具零 售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时,不断丰富销售产品的种类,力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上,通过丰富产品供应,史泰博经销的产 品已经不再局限于文具,而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示,史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具(表10)。另外,史泰博提供 “送货上门”服务,为客户尤其是SOHO一族提供了便利。


  推出自有品牌,增强盈利与话语权
  在新一轮的市场竞 争中,产业边界日趋模糊,上下游相互渗透日渐频繁,下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例,依托强大的销售终端,通过生产外包推出一系 列自有品牌的商品,不仅延伸了产业链,而且提升了整体盈利能力。如今,史泰博也以类似的方式进军上游。
数据显示,2008年,史泰博23%的 销量来自于2000多种自有品牌商品,在其销量TOP100中,高中低三档,从一星到五星,OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有 10-15%的折扣,但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本,还可以缩短流通环节,实现从厂商直接到消费者,在这个产业 链中,史泰博既是零售商,同时也是经销商,于是可以获得更大的利润空间。资料显示,史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商,从而得以及时地把 高质低价的产品配送到全球市场。目前,史泰博在深圳设有办公室,齐心文具也是其OEM生产商之一。按照规划,公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的 30%。
通过推出自有品牌,史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年,史泰博毛利率和每股收益稳步上扬,毛利率由25.37%提高 至28.65%,每股收益则从0.61美元提高至1.42美元,2008年受金融危机影响虽有所下滑,但仍分别高达27.06%和1.29美元(表 11)。同时,通过OEM自创品牌,史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力,增强了在整体产业链中的话语权。



另外,史泰博经营状况稳健,2008年公司自由现金流高达13.08亿美元,高于2006 年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是,行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月,公司斥资28亿欧元(约44亿美 元)现金收购了专业市场上领先的企业快递公司(Corporate Express),因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务,收购后其营收规模将得到较大提升,其中,北美投递部门的收入预计将提升35%,国际运营部门提 升70.4%。而这些并购,有利于公司提升整体抗风险能力,为下一轮的竞争奠定基础。
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xincaifu@p5w.net

  专家点评

  小创新推动快流转

  如果对同为日化产品的洗衣粉和化妆品做品牌忠诚度比较,我们会发现女士们对于化妆品的品牌忠诚度更高,由于化妆品与人体的接触更为“亲密”,使 用者对产品的品牌及其所传达“价值”的认同就至关重要。同样,将办公用品中的日常办公用品与笔记本电脑做比较,办公用品的品牌增值有限,一定程度上可被视 为“同质产品”。
对于同质产品而言,销售通路是产业链的核心环节。因此相比齐心和晨光,渠道巨头史泰博依靠其“专业办公用品销售商”的定位,牢牢抓住产业链终端,可以更为容易地向产业上游伸展。上游企业如何控制销售渠道?齐心和晨光采取了截然不同的策略。
齐心所采取的策略是通过品牌带动全系列产品,并通过外协等方式扩大产能,在零售商集中度相对分散的条件下,强力推动产品的销售。晨光文具则聚焦学生市 场,通过“晨光总有新创意”的策略,以极低的创新成本,不断推出吸引目标消费群眼球的新产品,而产品的热销,则为晨光吸引了3.5万个零售商的加盟。
控制渠道的办法只有一个,就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”品类,以小创新推动快流转,从而控制渠道,晨光的经营模式更为符合办公用品行业的本质。







商業 模式 文具 產業鏈 產業 研究
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SOHO中国商业模式悄然转型?


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http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/200910/t2604808.htm

  异地扩张与加大投资物业比重并行,不仅“SOHO中国-小业主-租户”的三级利益链可能遭遇冲击,且SOHO中国“不整售”、“不囤地”的“开发-销售”商业模式或将面临转型。

  2007年10月于港交所上市以来,融资19亿美元的SOHO中国(00410.HK)一直在大肆扩张。在本次金融危机中,SOHO中国幸运地把握住地产周期的交替,占据了扩张的有利位置,手握大量现金头寸,行业低谷时大肆并购(表1)。



继2007年11月耗资24亿元拿下光华路SOHOⅡ和SOHO北京公馆以后,2008年 5月和8月SOHO中国以64亿元的代价分别收购朝阳门SOHO和中关村SOHO,至2009年更是花费82亿元大举吃下天安门南(前门)项目、SOHO 东海广场和望京B29地块等三个项目,扩张愈来愈凶猛。而在其2009年以来的扩张中有两点尤其值得关注:其一是,接手摩根士丹利位于上海的SOHO东海 广场项目,展开异地扩张的第一站;其二则是计划将天安门南(前门)项目作为投资物业。这或许意味着SOHO中国的商业模式正在悄然发生着改变,为其今后的 发展轨迹增添了变数。

  异地扩张,
三级利益链面临冲击
  历经早期SOHO尚都的出租户纠纷之后,经过数年的调整,SOHO中国聚焦超大城市核心地段的“开发-销售”模式逐渐成型,统一规划和建设、统一出租和管理的模式已经在实践中证明了市场价值。
首先,发展初期的SOHO中国由于规模尚小,没有广拉战线的资金能力,采取不整售的方式有利于加快资金回笼,最大程度提升资金使用效率。其次,整售模式 谈判时间长,附带条件多,面对财大气粗的大机构,SOHO中国缺乏定价权,而化整为零恰恰化解了这一矛盾。再次,分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需 求。以三里屯SOHO为例,2008年其销售均价为55874元/平方米,要达到8%的合理出租收益率,月租金水平只要达到372元/平方米 (=55874×8%/12)。而SOHO中国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。2008年7月开始预售的三里屯SOHO全年的销售均价 达5.59万元/平方米,即使是在金融危机席卷下,三里屯SOHO在销售过程中也曾七次逆市提价,至2009年中期,其销售均价攀升至6.24万元/平方 米(表2)。



SOHO中国曾表示,整栋购买的机构数量相对较少,更多具备购买力的客户仍是中小型客户。 因此,在其“开发-销售”商业模式的背后,是“SOHO中国-小业主-租户”的三级利益链,小业主的存在构成了商业模式的重要环节。SOHO中国的客户基 础分析显示,旗下楼盘的主要客户除了北京的富裕阶层以外,其余大部分为看好一线城市地产升值价值的,依靠山西煤矿、内蒙古煤矿和河北铁矿等迅速发迹的富裕 个人。而据胡润财富报告统计,北京千万以上的富裕人士居全国之首,拥有14.3万个千万富人和8800个亿万富人,总数占入榜富人的17%,如果加上河南 和山西的上榜富人,环渤海经济圈至少拥有全中国近20%的富人。这一庞大的群体构成了SOHO中国商业模式大放异彩的重要客户基础。
作为其异地扩张的第一步,潘石屹在收购SOHO东海广场项目时曾公开表示,SOHO中国将沿袭北京模式,富裕个人的投资需求仍居于其商业模式的关键位置。屡屡得胜的“化烂尾为利润”的“SOHO法则”能否成功移植到上海呢?客户基础的不同是存在其中的最大变数。
东海广场的前东家摩根士丹利将客户定位为国外大公司,招商半年多的出租率仅为30%;而SOHO中国在接手之后将其终端用户定位转变为国内的中小型公 司。按照潘石屹的设想,一方面,目前SOHO中国积累的7000多个客户,同样会为SOHO中国在上海最繁华地段南京西路上的物业买单;另一方面,包括上 海、浙江和江苏在内的长三角地区,资产在千万元以上的富人人数占去全国富人总数的35%左右—他们有希望成为SOHO中国首个异地项目的主要买家。
然而,既有客户是否愿意跳脱环渤海经济圈首先是个未知数,再有与北方客户主要看中物业出租回报率和升值空间不同的是,江浙客户稳定性较差,尤其是温州客 户,类似游资,打游击战,二地客户的习惯和需求存在差异。而一旦缺少了小业主的支撑,“SOHO中国-小业主-租户”的三级利益链条就会自然崩析。因 此,SOHO中国能否将北京的商业模式成功移植至上海,还有待考验。

  克服土地储备短板,加大投资物业比重
  SOHO中国 的商业模式屡遭外界质疑的一个重要因素在于其缺乏成规模的土地储备。对于“不囤地”的原因,SOHO中国对此的官方解释,一是遵守“两年不开发的土地要无 偿收回”的法律规定;二是SOHO中国的商业地产聚焦北京、上海等超大城市的最繁华地带,该地段的土地价值远远不能用其开发面积来衡量。
资本 市场对“强大的土地储备”有着病态的偏执,如“广东五虎”之一的碧桂园(02007.HK)为上市囤积了4500万平方米的土地储备,但上市以来,其发展 并没有给投资者带来超额的回报,相反,其二、三线城市的庞大土地储备对其发展构成拖累;恒大为上市也储备5000万平方米的土地资源,但地产低潮时屡屡传 出资金链紧张。尽管事实如此,但SOHO中国的土储短板确实也对其可持续性发展构成了较大隐患。SOHO中国2004-2009年的财务数据显示,其营业 额发生巨大波动。在大多数开发商业绩大增的2006年,其营业额仅为17.4亿元,同比受挫55%,2009年中期收入7200万元,同比降32%(表 3)。业绩的不连续虽有结算原因,但归根结底仍是土储问题在作祟。同样的原因也导致了SOHO中国虽手握巨额现金头寸(2009年中期账面现金为92.7 亿元),但资本市场并未给予其估值溢价。至2009年5月底,SOHO中国净资产折价27.4%,高于在港上市的中资地产股2.4%的平均净资产折价水 平。



已有迹象显示,SOHO中国正在有意识地加大投资物业比重,2009年5月收购的天安门南 (前门)项目便被规划成投资物业。截至2009年8月底,该项目完工面积中的约80%已签署租赁合同,招商的平均月租金为1082元/平方米,按 3.2328万元/平方米的楼面地价、楼面地价占整个总成本5成、以及90%的出租率计算,租金回报率高达18%,显示出持有核心地段投资物业的强大生命 力。
但加大投资物业比重是否意味着SOHO中国会就此回归商业地产开发模式的传统?对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏,潘石屹称,首先, 公司尚处高速成长期,提升资金使用效率仍排在第一位,出租物业的回报率一般比销售物业低,因而“开发-销售”的商业模式在未来的相当长时间内仍是SOHO 中国的首选;其次,景气周期下会加快销售,而市场低迷时,将加大持有物业比例;第三,对不可替代地段的物业,如前门大街,将作为持有物业;第四,长期来 看,会加大持有物业的比重。
SOHO中国的做法实际有先例可循,在上一个地产周期低迷期,香港地产巨头新鸿基(00016.HK)正是依靠大 量的持有物业躲避风险,平滑地产周期的剧烈波动。历经数次金融风暴,新鸿基屹立不倒,纯利由1977年的1.02亿港元上升至1997年亚洲金融风暴前夕 的141.6亿港元,升幅接近140倍,年复合增长率为27.9%。1997年金融风暴后,新鸿基增长放缓,但2008年溢利也达到282亿港元,31年 来年复合增长率为19.88%。新鸿基的开发模式即是把开发物业和投资物业相结合,从1998年至2005年,香港住宅市场深受打击,新鸿基的年售楼金额 也发生剧烈波动,租金收入却出奇地稳定在57亿港元,商业地产担当了地产周期牛熊转换的缓冲垫,平滑了业绩表现,甚至在2003年的地产低潮时,新鸿基仍 然录得65.77亿港元的纯利,其中租金就贡献了一半的利润(表4)。



有鉴于此,SOHO中国如果能够把握住目前丰厚的现金资源,抓住机会扩张,加速向“开发-销售”的商业模式转型,其未来值得期待。■







SOHO 中國 商業 模式 悄然 轉型
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茂业系 黄茂如全面复制商业+地产模式


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200903/t2225163.htm


黄茂如全面复制商业+地产模式

  2008年10月16日至11月3日,“茂业系”在不到20天的时间内连续举牌三家商业类上市公司,引起国内资本市场的广泛关注,而其背后的商业故事耐人寻味。
“茂业系”具特色的“商业+地产”模式是其掌门人黄茂如屡试不爽的成功模式:在城市黄金地段自建物业开设茂业百货店,引入知名商家打造购物商圈,进而提升可售物业的价值。同时百货业的“类金融”业务特性,有效缓解了“茂业系”商业地产高速扩张所带来的资金压力。
不过这一模式成功的前提是,能否在具有一定购买力的城市取得黄金地段商业土地资源。在此类资源稀缺且价格高昂的背景下,大规模复制这一模式并不容易。不 过黄茂如发现了另一“商机”:许多拥有大量黄金地段土地的百货业上市公司,由于历史遗留问题陷入经营困境,隐藏着巨大的改善价值。成商集团成了黄茂如的第 一个目标,他一方面采用大幅计提的财务技巧甩掉历史包袱,为上市公司以后的业绩提升打下基础,另一方面通过关联交易受让劣质资产、大量裁员降低费用等多项 措施并举提升其盈利能力,并在成商经营状况稳定后,对其复制“商业+地产”商业模式。
而这只是表象,黄茂如有更大的谋略。他将旗下以成商为主 的百货业资产打包海外上市,募资额约26亿港元,而这一二次上市为黄茂如带来了巨大的资本增值,以上市首日收盘价计算,其所持股权市值高达131.8亿港 元,是“茂业系”获得成商股权代价的30倍。上市后,手握重金的“茂业系”又把触角伸向了渤海物流、商业城及深国商等三家商业类上市公司,展开了新一轮的 资本游戏,不过,其能否复制成商的运作模式,尚有诸多变数。

  2008年10月16日,渤海物流(000889)忽然发布权益变动公告称,信息批露义务人中兆投 资管理有限公司(中兆投资)于2008年8月至2008年10月15日期间,通过二级市场共买入渤海物流无限售条件流通股2263万股,占渤海物流总股本 的6.68%,交易价格区间为2.8-3.4元/股。仅隔一日,商业城(600306)发布了类似的公告,至10月16日收盘,中兆投资通过二级市场买入 商业城无限售条件流通股1538万股,占商业城总股本的 8.63%,交易价格区为4.35-5.79元/股。
公开资料显示,中兆投资是茂业 国际(00848.HK)的全资子公司,而茂业国际正是黄茂如所控制的“茂业系”百货业上市旗舰。然而事情并未就此结束,深国商(000056)11月5 日发布公告称,深圳茂业商厦有限公司(茂业商厦)及其一致行动人大华投资(中国)有限公司(大华投资)自10月起已开始购入公司股票,其中茂业商厦买入A 股价格为3.24-3.97元/股,大华投资买入B股价格为1.69-2.17港元/股,截至11月3日,茂业商厦共计持有深国商819万股,大华投资共 计持有深国商B股305.18万股,合计持股比例占深国商股份总额的5.09%,同样达到举牌标准。茂业商厦同样也是茂业国际的全资子公司,其一致行动人 大华投资在香港注册,法定代表人王贵升是茂业国际的执行董事兼首席财务官,因此大华投资也属于茂业国际的关联公司。连串并购行动让“茂业系”和黄茂如成为 众所瞩目的焦点。
从“茂业系”举牌的三家公司2007年财务指标看(表1),其盈利能力乏善可陈,渤海物流和深国商扣除非经常收益后的基本每股收益甚至为负数,从这一角度看,“茂业系”的出价似乎谈不上划算,但其究竟出于怎样的战略权衡,背后又隐藏了何种商业谋略呢?



   “商业+地产”模式良性互补
  “商业+地产”,是黄茂如谋略的初级阶段,也是“茂业系”赖以生存和发展的基本经营模式。

  百货资产盈利能力突出
  现年43岁的黄茂如从房地产 起家,1992年在深圳布吉开发了“茂业城”,此后在深圳地区又陆续开发了“都市花园”、“和平广场”、“中兆花园”、“世纪豪庭”、“香蜜湖豪庭”等地 产项目。不过“茂业系”发展壮大还有赖于其较为独特的“商业+地产”模式。1996年,茂业商厦成立,黄茂如开始涉足百货零售业。1997年,其首家百货 店茂业深圳东门店正式开业,黄茂如在接受媒体采访中多次表示茂业的地产是根据商业需求来搞开发的。事实上,从东门茂业百货商厦到以后的九龙城广场、旺角购 物广场、和平广场、东方时代广场,茂业百货店基本都使用“茂业系”开发的物业,且大多处于城市的黄金商圈。
自有物业一方面解决了茂业百货店的 后顾之忧,另一方面也有助于降低成本。数据显示,自建物业的百货店一般可节约10-30%的综合成本。成本优势无疑有助于茂业百货在激烈的市场竞争中以价 格战获得更大的市场份额,从而提高其盈利能力。2004年的数据显示,茂业百货毛利率、净利率分别达到27.69%和5.40%,盈利能力远超过同期中国 百货业平均水平和其他百货龙头上市公司水平(图1)。


  “类金融”缓解商业地产开发的资金压力
“茂业系” 开发的商业地产项目,包括公寓、商铺等,一般采取333制,1/3出售回收部分投入资金,1/3出租、收租金,1/3自主经营赚取商业利润,其中开设百货 店是赚取商业利润的主要来源。因此,“茂业系”的“商业+地产”模式中,知名百货的入驻无疑可以提升物业的价值,从而带来可售房产部分毛利率的提高。更重 要的是,由于“茂业系”开发的物业大部分用来出租或自营,资产周转效率较低,从而对保持资金链的流畅要求较高,而百货业的类金融业务特性有助于缓解商业地 产开发的资金压力。茂业国际招股书显示,茂业百货以特许专柜销售为主,代收销售款项,其间有10-45日不等的信贷期。也就是说,茂业国际与特许经销商之 间一直维持着巨额的应付贸易账款结余(表2)。



财报显示,2005年-2007年末,茂业国际的应付贸易账款余额均超过了7亿元,导致此 期间茂业国际运营资金(流动资产-流动负债)呈现负值。公司对此并不讳言,“在实行拓展策略方面,本集团(茂业国际)于往绩记录期一直向控股股东集团(黄 茂如及其所控制公司)提供资金作为本集团与控股股东集团合作的一部分,并在很大程度上与从事商用房地产开发业务的控股股东集团成员合作”,“本集团以往使 用部分此等可用资金(应付贸易账款)作资本开支,导致运营资金亏绌”。


  并购困境上市公司,
植入“商业+地产”模式
  “茂业系”收购成商后的一系列运作,可看出其改善和提升收购对象业绩的手法,尽管只是大幅计提、剥离不良资产等看似简单的财务技巧,但却充分体现了黄茂如善于发现和挖掘老牌百货公司旗下商业地产价值的眼光。

  历史遗留问题导致成商集团业绩不佳
  2003年12 月,“茂业系”接手重庆江北最大烂尾楼—江田君悦广场,之后将其更名为重庆东方时代广场,并将裙楼部分约5.2万平方米的面积用于开设茂业百货店。   2004年10月,茂业重庆江北店正式开业,这是公司首次在广东省外复制“商业+地产”模式,但这种低价改造黄金地段烂尾楼的机会可遇不可求。黄金地段资 源的稀缺性以及高昂的价格,使得“茂业系”并不容易大范围复制“商业+地产”模式,黄茂如将目光转向了资本市场,而问题公司成商集团(600828,以下 简称成商)成了其运作的第一个目标。
成商1994年在上海证券交易所挂牌上市。2002年10月份,公司大股东成都市国资公司将其持有的 国有股约1.33亿股(占公司总股份的65.38%),以3.07亿元的代价(合2.31元/股)转让给“迪康系”掌门人曾雁鸣所控制的四川迪康产业控股 集团股份有限公司(迪康集团),成商完成了国有控股企业向民营企业的改制。
“迪康系”入主近三年,成商的财务状况有加剧恶化的趋势。2002 年,即迪康主政第一年,成商主营业务收入14.38亿元,净利润1061.65万元;2003年成商主营业务收入14.21亿元,净利润2119万 元;2004年成商主营业务收入12.56亿元,净利润1054.19万元,但若扣除非经营性损益,净利润为-4066.02万元。2005年一季度报告 显示,成商主营业务收入4.05亿元,扣除非经常性损益后的净利润为-296.94万元。而且,成商账上的现金被“迪康系”以各种名义划走。2004年成 商的经营现金流由2003年的462万元迅速下降到-2.01亿元,银行贷款从“迪康系”入主之初的2亿多元增至6亿多元,增加的近4亿元几乎全部以各种 方式划出去了(表4)。



  “迪康系”洗壳,“茂业系”高价接盘
  2005年6月10日,迪康集团与茂业商厦签订了《股份转 让协议》,将其持有的成商1.33亿股社会法人股全部转让给茂业商厦,每股转让价2.845元,转让总价3.8亿元。此次转让的价格超过迪康集团收购成商 每股2.31元的价位,比成商每股1.90元账面值溢价50%,表明茂业集团对成商资产质量的认同。不过为了控制风险,茂业商厦初期仅支付1亿元左右,如 迪康不归还占用成商的资金,茂业商厦可将剩余资金转付成商。
2005年7月19日,成商发布临时股东大会决议公告,来自“茂业系”的黄茂如、 王贵升、王文华顺利进入成商董事会,黄茂如当选为成商新任董事长。一个月后,成商董事会第三十二次会议修改了章程,将营业范围增加了“土地开发,商品房投 资开发,房屋代理、统建、合建”等房地产业务。
2005年8月15日,商务部批复同意茂业商厦收购成商股权。由于此次转让的股份超过成商总股 本的30%,已触发要约收购,茂业商厦需履行全面要约收购义务。2006年1月13日,要约收购期满,经确认,接受要约的股份累计为1726万股,均为社 会法人股。通过要约收购,再次增持成商8.5%的股份,持股比例上升至74.25%。


  成商资产质量优良,
具备复制“商业+地产”模式的特质
  成商在四川有成都盐市口总店、成都黄河商业城、成都春南有限公司、重庆迪康百货、南充川北有限公司、泸州川南有限公司等6 家百货门店,另外还有武侯店以及温江店两家大型综超门店,公司零售门店均处于所在地黄金地段,区域优势突出,并且大部分是自有物业。
长期以来,来自联营企业太平洋百货的投资收益一直是成商稳定及最大的利润来源,实际上成商与太平洋百货春熙路店和春南店名为联营企业,实为太平洋集团独 资经营(以此来规避当时中国外资不允许独资经营零售业法规),双方关系实际为物业租赁关系(即成商将物业出租给太平洋百货,收取租金)。由于名义上是联营 关系,来自太平洋百货的租金利润实际计入公司投资收益科目,长年以来,来自这两个店的租金利润分别为2600万元和260万元,而公开资料显示,近年来太 平洋百货春熙路店每年收入和利润分别约为10亿元、8000 万元。这说明成商物业资产优良,提升管理水平就能够带来良好的经济效益。
而且, 成商商业土地储备达到300多亩,其中,成都盐市口商业中心区有50亩,成都九眼桥配送中心约有50亩,南充等控股子公司下属有200多亩。成都市规定 “物业产权如为自有,不按物业建造楼层交地价,而是按占用土地面积交纳地价”,这实际为成商的商业物业价值得到充分挖掘提供良好机会。显然,茂业收购成商 的原因,一方面在于对其资产价值的认同,另一方面在于可以将“商业+地产”模式复制和导入成商,达到成功进入具备广阔市场消费潜力的西部商业重地的战略目 标。

  多措施并举,成商盈利能力逐步恢复
  2006年4月 29日,成商公告了“茂业系”入主后的第一份年报,公司2005年实现主营收入约11.4亿元,比上年同期下降8.92%,主营业务利润1.21亿元,同 比下降8.18%,净利润大幅亏损2.48亿元,每股收益-1.22 元。导致收入和利润“双降”的主要原因是,茂业从第四季度开始对成商主力店盐市口店进行全面装修,并对长期处于亏损状态的连锁便民店进行处置,此举虽然短 期对成商业绩带来冲击,但为以后公司业绩的成长打下基础;导致巨亏的原因在于成商对历史遗留问题进行了大幅度的减值计提,其中包括迪康百货存货计提 8800万元、盐市口一期前期装修费一次性摊销4400万元,以及对外投资(如投资衡平信托)、其他应收款计提等。分析显示,公司大幅计提的主要目的在于 甩掉历史包袱,并为后期业绩提升打下基础。其中,迪康百货资产已完全计提完毕。由于迪康集团谋求占用上市公司资金,迪康百货以约4000万元/年的租金租 赁重庆鑫隆达房产公司物业,并预付了3年租金,这是迪康百货自2004年开业以来每年发生约2500万元亏损,以及成商业绩一直难有较大改善的重要因素。 其不纳入合并报表实际等于间接为公司贡献利润。
成商盐市口店经过改造后于2006年1月9日正式营业,新店营业面积近5万平方米,成为成都单 体面积最大的时尚百货购物广场,定位于“都市新时尚”,符合成都“休闲之都”城市消费文化需求,并引进了星巴克、麦当劳等全球知名连锁企业,新引进品牌近 1000个;南充店和泸州店也实现了由传统百货向时尚百货的升级;武侯、温江及北站店完成了由单一超市业态向集百货、家电和超市为一体的综合社区店的转 型。同时,成商还重新搭建了采购平台,实现同一系统内各店资源共享,以降低采购成本同时提升采购效率;并聘请法律等专业人才,加大对历史遗留问题的处理力 度,通过资产冻结、终止合同、依法回收资金等手段遏制公司资金失血情况,并基本上消除了公司潜在资金风险。针对费用高启问题,茂业通过向各门店派驻零售业 等各类专业人才,与政府协商解决员工下岗问题等手段来控制成商费用支出。2006 年成商完成员工改制,一次性发放国企员工身份转换补偿金6340万元,将员工由6000多人消减到了1800人,对公司未来业绩提升和管理改善带来良好推 动作用。
多种措施并举,成商财务状况开始改善,盈利能力逐步恢复(表5)。2006年,成商实现主营收入10.62亿元,比2005年同期减 少了7.2%,但这主要是关闭便民店等亏损门店所致;主营业务利润增长了1.27%,达到了1.22亿元,说明公司经营管理水平有所提高;净利润尽管还是 -5992万元,但这主要是一次性计入费用的员工身份转换补偿金6340万元所致,除去这笔非经常性损益,公司2006年实际盈利393万元。



2007年,成商经营状况持续好转,全年实现营业收入13.56万元,比上年同期增长 14.49%,其中百货业务实现收入9.42亿元,同比增长13%,毛利率达到15.18%,同比提高3个百分点。销售费用和管理费用的下降幅度高达 39.38%和65.1%,扣除非经常性损益的净利润达到3205万元,同比增长更是高达716%。值得注意的是,成商2006年财报显示,前十大流通股 东已经全被基金占据,从过去的无机构问津到基金云集,说明茂业入主后,成商的改善价值被机构投资者逐渐认可。2006年成商股价涨幅达到140%,跑赢上 证综指近10个百分点。


  经营状况稳定后,
植入“商业+地产”模式
  伴随着成商经营状况的好转,“茂业系”加 快向成商移植“商业+地产”模式。成商在2007年财报中表示,将加快存量土地资源开发进程,使黄金地段土地资源的商业价值得到充分体现:盐市口二期项目 依托天府广场的核心位置,规划为集购物中心、甲级写字楼、五星级酒店为一体的城市综合体,建成后将极大丰富和完善盐市口店的商业功能,成为成都市中心的标 志性建筑;九眼桥项目被规划为大型商业中心、高档住宅,建成后将利用商业部分新开门店。2008年12月6日,成商正式发布了盐市口二期项目的投资公告, 该项目建设用地面积11017平方米,总建筑面积120000 平方米,其中商业65000 平方米,酒店公寓28000 平方米,盐市口二期将修建为一个集现代购物中心与高档酒店服务式公寓于一体的建筑综合体,预计总投资额约4亿元。


  打包百货资产海外上市
  基于“商业+地产”经营模式的成功,黄茂如以成商百货资产为主体,重组集 团百货资产,并在香港上市,发行约8.9亿新股,募集资金约26亿港元。而黄本人所持上市公司的股权市值也达到131.8亿港元(按上市当天收盘价计), 即使是按2009年2月25日收盘价0.76港元计算,其所持股权市值仍约达32亿元,是其收购成商代价的7.5倍。可以说,上市高倍数地放大了茂业“商 业+地产”运作绩效,使其获得了极大的资本增值。


  借壳上市短期内难以解决成商资金困局
  2006年5月17日,成商正式公告修订后的股改说明书: 大股东茂业商厦除了向流通股东每10股赠送2股外,还设计了追加对价的安排,即如果成商2007年、2008年的业绩低于6000万元和8000万元,或 财务报告被出具了标准无保留意见以外的审计意见,茂业商厦将向流通股东每10股追送0.5股。当时市场普遍预计,成商2007年实现股改方案中超预期的业 绩目标存在难度,要实现业绩承诺,“茂业系”必然向成商注入资产实现百货业的整体上市。但出乎意料的是,茂业商厦通过受让成商劣质资产的方式,帮助成商达 到了股改业绩目标。2007年10月,成商将持有的成都市人民百货连锁有限公司75%的股权及相应债权和迪康百货5%的股权和相应债权以5436.59 万元的价格转让给了茂业商厦,包括此项资产转让所产生的收益,成商当年一共获得非流动资产处置净收益约为3768 万元,连同经常性损益成商2007年总共实现净利润7243万元,惊险越过业绩目标。
成商复制其“商业+地产”模式,需要大量的资金支持,但 由于处理历史问题,成商2005年和2006年连续两年亏损,不符合再融资的条件,同时2007年底成商的资产负债率已经高达77%,继续取得银行信贷的 支持存在一定的难度。事实上,“茂业系”近年来已多次通过委托贷款及资金拆借等方式,帮助成商解决资金难关,如2006年7月26日成商与茂业商厦签订了 总额不超过1.3亿元的《资金拆借协议》。而截至2007年12月31日,成商应付茂业商厦欠款就达1.55亿元。因此,即使“茂业系”向成商注入资产, 虽然可以提升成商业绩以达到股改业绩目标,但短期内对恢复成商的融资能力作用并不大。事实上,对于“茂业系”百货业的整体上市,黄茂如还有更大的谋略。

  拆分两大资产,
百货资产形成独立股权结构
   在重组成商的同时,“茂业系”已开始酝酿将旗下百货资产与国际资本市场接轨,茂业集团层面的资产重组同步展开,拆分商业地产和百货资产两大主业(图 2)。2007年5月30日,中兆投资集团以100万元代价将其于中兆商业的全部股本权益转让给茂业中国。收购完成后,中兆商业成为茂业中国的直接全资子 公司;2007年6月18日,茂业商厦及中兆投资分别向和平商厦、家家国货及深圳茂业收购和平茂业、茂业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代65% 及35%的股本权益;2007年8月1日,和平茂业向和平商厦收购全部与零售相关的业务及资产。



根据于2007年11月至2008年1月期间订立的多项协议,中兆投资将其在和平茂业、茂 业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代各35%的股本权益转让给茂业商厦,总代价为315万元。至此,茂业商厦成为这几家公司的唯一股东;2007 年8月29日,茂业实业以2700万元的代价转让中兆投资54%的股权予中兆商业,同日中兆实业以2300万元的代价转让中兆投资46%的股权予中兆商 业,转让完成后中兆投资成为中兆商业的全资子公司。经过上述重组,“茂业系”百货业资产独立出来,形成了一个完整独立的股权结构。

  海外造“壳”,打造红筹上市体系
  在集团进行资产重 组的同时,黄茂如在海外成立多个“壳”公司搭建红筹上市体系:2007年7月25日,Maoye Investment在英属处女群岛成立,由黄茂如2000年注册的全资BVI公司MOY International 全资拥有;2007年8月8日,上市主体茂业国际在开曼群岛注册成立,由Maoye Investment全资拥有;2007年9月11日,茂业国际全资子公司Maoye Department Store Holdings在英属处女群岛注册成立。
2007年9月19日,黄茂如夫人张静转让其于茂业中国0.001%的股本权益予MOY International,因此MOY International拥有茂业中国全部股本权益。2008年1月10日,MOY International向Maoye Department Store Holdings转让持有的茂业中国100%股本权益,代价为144486754.71港元(相当于茂业中国2007年11月30日的资产净值),由 Maoye Investment向MOY International发行及配发一股股份支付,如此一来,茂业中国就成了Maoye Department Store Holdings的全资子公司(图3)。



通过上市前的资产重组,茂业百货店的物业所有权绝大部分从将要上市的资产当中剥离出来,仅保留了茂业深圳东门店物业,成商也被纳入了茂业国际的上市资产包当中。


  成商股价反应积极,有利于茂业国际招股询价
  成商2008年1月15日发布公告,称间接控股股东 茂业国际已于2008年1月11日在香港联交所发布公开发售招股书预披露稿,同时披露未来三到五年,茂业国际计划由公司以成商品牌在重庆及四川省开设六家 新店,其中在四川省开设五家商店,包括在结构上连接现有成都盐市口店的盐市口二期项目。显然,如果能实现扩张,将对成商的业绩产生积极影响。
虽然资产注入的预期落空,不过,茂业国际在港募资成功后,成商将得到资金支持,这对2007年底资产负债率高达77%的成商来说,则是正面的消息。市场给 予了积极的反应,在公告后的三个交易日,成商连续涨停。同时由于“茂业系”将持有的成商股权放在茂业国际上市资产包内,因此,成商的股价坚挺,市值越高, 对茂业国际上市询价越有利。

  逆风上市,
黄茂如凭借成商资产二次上市实现财富增值

根据2008年1月茂业国际预披露的招股说明书,计划发行12.5亿新股,招股价4.35-5.65港元,集资最多70.625亿港元。但由于国际资本市场不稳定等因素,多支新股压后IPO,茂业国际也在1月25日临时宣布押后上市。
2008年4月22日,茂业国际再次拉开香港市场新股发行的序幕,并被当地媒体视为第二季香港新股市场的试金石。不过此次不仅发行股数下调至8.63亿股,而且招股价下调至2.9-3.8港元,集资额减少近半。
招股期间,黄茂如在接受媒体采访时也为投资者打气,“茂业国际的成功基于其独一无二的发展模式。凭借丰富的百货店经验,及与其控股股东及领先的商用房地 产发展商茂业集团密切的关系,确保茂业国际的百货店获得黄金位置,并根据其特定的需要发展构建及设备配置,以最有效的方式将设计更能配合百货公司的运 作”。茂业国际的招股最终获得了0.68倍的超额认购,招股价3.1港元,连超额配售部分共发行约8.9亿新股,股本扩大为约51.4亿股,募资额约26 亿港元。
尽管IPO集资额没有达到预期,但对“茂业系”而言依旧十分划算。除成商外,“茂业系”百货店中仅深圳东门店的物业资产纳入上市资产 包。据茂业国际合并的资产负债表(表6),上市前夕2007年末其净资产仅为4.6亿元。由于成商作为茂业国际控股子公司要合并报表,而2007年末成商 的净资产约2.73亿元,意味着茂业国际2007年末4.6亿元净资产当中有近60%的来自于成商。物业估值也是国际投资者较为重视的一个指标,上市前的 物业估值报告显示,茂业国际物业估值达48.79亿元,来自成商的物业为26.48亿元,占到了约55%的比例。也就是说,成商的资产是茂业国际上市资产 的主要来源。而“茂业系”取得成商股权的投入仅为4.29亿元,通过此次IPO,茂业国际仅出售约17%的股权就募得资金约26亿港元,以上市首日3.1 港元的收盘价计算,黄茂如所持42.5亿股茂业国际股权市值高达131.8亿港元。



  逐利优质资源,逆周期并购
  收购成商—植入“商业+地产”模式—上市获取资本增值,这一运作的成 功让“茂业系”加快了复制的步伐。2008年10月23日后不到20天的时间,茂业就举牌收购了3家百货业上市公司。然而,当百货上市公司背后商业地产的 价值成为市场公开的秘密时,茂业复制其运作模式的成本将大为增加,甚至难以成功。正如在商业城的收购中,“茂业系”遭遇第二大股东联手第一大股东联合阻 击,控制上市公司几无可能,遑论复制成商的运作模式。
在全球金融危机下,上市后资金充裕的茂业国际逆势展开了大规模的扩张计划:2008年6 月,宣布由其全资子公司太原茂业百货有限公司向山西开发商三晋建设开发有限责任公司收购一座位于山西省太原市的百货大楼,收购价为4.8亿元;而成商也在 6月宣布以4255万元收购四川南充市赛丽斯商城物业;8月,茂业国际又以2.9亿元的价格收购了秦皇岛金都购物广场,更改名为茂业百货继续经营;10月 23日,以7.8亿元成功竞拍到位于山西省太原市南部小店区亲贤街面积为92792.11平方米的地块。该地块位于太原市的核心商圈—亲贤街-长风商圈, 茂业国际称,将通过该项目,进入该核心商圈开设大型百货店,并且计划将该项目打造成商业综合体,获取商业物业开发与商业物业经营的双重效益。


  连续举牌商业类上市公司
  茂业国际管理层在上市时对外表示,将会运用收购成商的经验进一步扩展零 售网络,包括在具吸引力的机会出现时收购私人及上市公司的物业。茂业国际上市后,这一思路很快得到了贯彻,除了购买土地发展百货业以外,茂业国际还在二级 市场上逆市积极出手,从2008年10月16日至11月5日不到20天的时间内,连续举牌渤海物流、商业城及深国商,引发了上述公司的控制权的争夺战。
和成商类似,这三家上市公司都拥有商业地产资源。渤海物流是秦皇岛市目前最大的商贸流通企业,旗下的华联商场、商城商场、天华大酒店、金原商厦、金原超 市、金原家居装饰城连成一片,经营面积约16万平方米,是秦皇岛的标志性建筑。作为沈阳老牌零售国企,商业城拥有沈阳黄金地段的百货和商业地产资源,拥有 的商业物业包括位于中街商业区的商业城主楼、办公楼、安立置业大楼和日神置业大楼,及位于铁西区的铁西百货,皆为沈阳黄金商圈。其中,办公楼拟扩建成 4.80万平方米的商业城副楼。商业地产的权益建筑面积超过20万平方米,申银万国研究所分析师认为,商业城每股所包含的商业地产RNAV高达20元,目 前盈利不佳主要由于国企机制和员工负担过重等原因。
而作为深圳首家零售类上市公司,深国商旗下商业地产同样价值不菲,其投资近7亿元打造的晶 岛国际购物广场位于深圳市中心区,是集购物消费、娱乐休闲、旅游观光、交通转换等多功能为一体的顶尖级复合型生态景观式休闲购物中心,总经营面积11万平 方米,而深国商的内部人控制问题广受诟病,其目前的亏损主要是晶岛国际购物中心项目尚未产生收益。值得注意的是,这三家公司与茂业国际一直从事的商业加地 产模式基本属同一类型。
值得关注的是,这三家上市公司的大股东持股比例都不高,这使得“茂业系”取得控股权的代价较小。公开资料显示,截至 2008年第三季度,渤海物流第一大股东安徽新长江投资股份有限公司持股比例为15.26%;而商业城第一大股东沈阳商业城(集团)持股比例为 14.07%;深国商第一大股东马来西亚和昌父子有限公司共持有13.79%股份。如果按照其购入流通A股价格的中值计,“茂业系”只要拿出约4亿元就能 取得三家公司的控股权。
值得注意的是,“茂业系”举牌上市公司所在地正好是其准备扩建店面的城市。中兆投资从2008年8月开始购买渤海物流 股票,而茂业国际正好在此时敲定了2.9亿元购买秦皇岛金都购物广场的方案,该广场与渤海物流旗下的华联商场比邻而居;按照招股书计划,茂业国际在沈阳的 两家店面之一于2009年年初开业,商业城旗下铁西百货就在附近;深国商更是如此,茂业国际深圳的两家新店面正在紧锣密鼓的开设之中。“茂业系”整合目标 市场百货,发挥协同效应的用意昭然若揭。


  举牌遭到阻击,深国商或被最终并购
  “茂业系”连续举牌行为引起了被举牌公司的强烈反应,分别向 监管部门举报—“茂业系”增持超过公司总股本5%时才发布举牌公告,违反了证券法等法规规定。而“茂业系”的增持决心并没有因此受挫,茂业国际2008年 10月24日的公告显示,其对商业城的持股比例已由首次举牌时的8.63%上升到9.42%;深国商12月17日公告显示,自2008年11月7至 2008年12月16日,茂业商厦及一致行动人大华投资再度增持公司股份,截至2008年12月16日,两家公司合计持有的股份为2209万股,占上市公 司股份比例由首次举牌的5.09%上升到10%。并且茂业方面表示,在未来12个月内不排除在合适的市场时机下继续增持公司股票。两次举牌之后,“茂业 系”成为深国商第二大股东。
不过“茂业系”对商业城的举牌遭到了第二大股东深圳琪创能贸易有限公司(以下简称“琪创能”)的阻击。2008年 11月14日,商业城发布公告称,琪创能自2008 年9 月开始,通过上海证券交易所买入商业城股份,截至2008年11月12日,共买入536万股,交易价格区为5.03-7.28元/股,加上其持有的限售流 通股2030万股,累计持有商业城股份2566万股,占商业城总股本的14.40%,已经超过了控股股东沈阳商业城(集团)14.07%的持股比例,成为 商业城的第一大股东。
不仅如此,2009年2月12日,商业城发布公告称,沈阳商业城(集团)拟将集团所持商业城2090.8万股计 11.74%的股权以2.69亿元的代价转让给琪创能,琪创能已按相关规定,向沈阳联合产权交易所交付了标的金额30%的预付金,转让后琪创能持有商业城 股份为4657万股,持股比例达26.14%。由此,琪创能进一步巩固了控股股东的地位,其以2.69亿元收购商业城2090.8万股,折合每股 12.88元,而商业城2月12日的收盘股价也不过9.09元,可见琪创能同样对商业城改善价值的认同。
虽然并购商业城暂时失利,但低廉的筹 码优势足可以令“茂业系”全身而退:从二级市场购买的大部分筹码区间在4.35-5.79元/股,而由于举牌导致商业城的价值被资本市场重新审视,至 2009年2月12日,商业城的股价已经上涨至9.09元,以“茂业系”持有的股权计算,其账面浮盈约7000万元。
对于渤海物流和深国商, “茂业系”赢得深国商控股权的机会更大。2008年11月3日,茂业商厦及其一致行动人大华投资累计买入深国商5.09%股份时,曾引起深国商管理层的警 觉,随后他们计划推出包括向原股东比例配送、限制董事会选举规则等“毒丸议案”,试图阻止“茂业系”的收购。但因为第二大股东深圳特发集团投了弃权票,深 国商管理层两次反收购均告失败。同时“茂业系”第二次举牌后持股比例上升到10%,距马来西亚和昌父子有限公司13.79%的持股比例仅一步之遥,而根据 《公司法》,单独或者合计持有10%以上股份的股东可以请求公司在两个月内召开临时股东大会的有关规定,这就给了“茂业系”长驱直入的良机。同时,深国商 员工内部认购商铺被认为是深国商内部人控制的明显标志,其经营不善和长期不分红广受中小股东诟病,因此目前对于深国商高管来说,最大的麻烦可能是“茂业 系”是否会在它发起的股东大会上审议不利他们的议案从而控制董事会。
茂业国际的并购行为似乎并未得到国际投资者的理解,股价不断走低,从上市 时3.1港元最低探至10月28日的0.3港元,跌幅高达90%,目前依旧徘徊在0.7港元一线。按2009年2月12日0.73港元收市价计算,市值仅 为33亿元左右,而茂业国际上市时所募集到的资金就达到26亿港元,物业估值近49亿元,其股价明显低估。“茂业系”当然也可以回购茂业国际的股票,但其 公众股比例本来就低,只有17.3%,回购可能会使公众持股量低于15%(香港要求上市公司公众股持股比例必须在25%以上,但茂业国际上市之初因市值较 高,故获豁免降至15%),进而可能触及“退市红线”。但是,按照目前股价,茂业国际直接融资功能已几近丧失。
颇有意味的是,之前不断唱好的 上市保荐人高盛近期已将茂业国际的评级从“买进”调低至“中性”,同时还将其目标价从2港元调低至0.6港元,理由是茂业国际“不务正业”,近期进行的收 购给公司的策略和方向带来不确定性。更巧合的是,2009年1月22日,成商董事会审议通过了《关于变更公司董事的议案》,黄茂如因工作原因辞去了成商董 事及董事长职务。这不能不让人对“茂业系”的下一步运作多番猜测,谁又将成为黄茂如手中的另一个成商呢?

茂業 黃茂 茂如 全面 複制 商業 地產 模式
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朱孟依现身 合生创展“商业构想”待解


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-31/159953.html


12月29日,顶着上海冬日的阴冷,合生创展(0754.HK)董事局主席朱孟依出席了合生创展在上海最大商业地产项目的奠基仪式。这应该是今年早些时候卷入“被调查”相关传言后,朱孟依首次公开亮相。

上海合生国际广场总建筑面积超过36万平方米,总投资逾70亿元。几乎是合生创展在商业地产领域迄今最大项目的奠基,成为朱孟依“调查漩涡”后首度公开现身后的注解:不仅仅是个人的一种无言声明,也是旗下公司商业策略推行的一个战略标志。

首度现身沪商业核心项目

“我们将在这里建造东上海的商业帝国。”合生创展商业地产总部副总裁孙文珠在上海合生国际广场的奠基仪式上放出豪言。

上海合生国际广场倾注了朱孟依打造合生创展商业帝国的极大期待,在很大程度上成为合生创展新阶段发展的一个里程碑。从这个角度,或许也可以去理解老朱选择在这个场合首次公开现身的背后逻辑。

上海合生国际广场位居上海城市副中心五角场东南角,规划总建筑面积超过36万平方米,将由一座五星级酒店建筑、一座超高层的甲级写字楼及其面积达到16万平方米的购物中心组成。

合生创展集团商业地产总部朱国兴介绍,合生国际广场是合生创展在上海的旗舰商业项目,而在合生创展商业地产战略版图中,上海无疑是拓展重点。

“合生国际广场将投入70亿元,目前已经委托凯悦酒店集团进行五星酒店部分的运行管理。同时也与中影集团签约,打造五角场的影视旗舰。”朱国兴透露,合生商业地产将通过对上海几个商业地产项目运作,完善公司进军商业地产的投资开发模式。

据了解,除了上海合生国际广场项目外,合生创展在上海的商业地产版图还在持续扩张。目前,在上海虹口区,合生创展还有另一商业地产项目——海云天国际广场,为独栋写字楼,总建筑面积约5万平方米。目前项目地下施工已基本完成,正进入项目销售前期准备阶段。

目前合生创展商业与住宅的配比,是较为流行的“7:3模式”,70%-80%是可快速回笼资金的住宅项目,另外20%-30%为商业地产。

合生创展2007年初进军商业地产,目前全国正在开发11个商业地产项目,运营管理6家酒店和2个高尔夫球场。

合生创展的下一步

种 种迹象表明,在朱孟依传言漩涡后首度现身的背后,合生创展正在进行新的突破,不仅仅是开发物业形态方面的,还有区域战略层面的。而合生创展目前发展的状 况,也迫切需要这样的新气象。易居克尔瑞第三季度房企销售排名报告显示,合生创展土地储备却以2900万平米高居全国房地产公司第四位,但前三季度销售额 和面积均无缘全国20强。

与此同时,近年合生创展高层管理人员较为频繁的更迭客观上也影响着公司的发展。今年10月前后,合生创展华北区高层出现变动,华北区副总经理和另外两名高管同时离职,继2008年初总裁武捷思、2009年初集团副主席赵海离职后,合生创展又一次人事变动。

合生创展在土地市场非常低调,鲜少在公开拍卖市场拿地,直到不久前在浙江慈溪首次购地,13.65亿元拿下该市36块、共153.06万平方米的土地。在不少观察人士看来,除了祭出商业地产大旗外,朱孟依还将合生创展更多发展注意力投向一线地区以外的二三线区域。

此外,朱孟依也迈出了整合家族资源的一步。合生创展11月初公告称,将以33.46亿元的代价收购朱孟依胞弟及姻亲兄弟旗下广州番禺地块,同时以2.89亿元代价向其胞姐妹出售广州越秀区项目51%的权益。






朱孟 孟依 現身 合生 創展 商業 構想 待解
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尋找一個可行的商業模式


 這是一個艱難的決定,經和我的夥伴商討後,因我希望把這個網成為一個可持續的營業模式,故或決定在下月前未來向閱讀小弟一些文章收取一個低廉的費用。

小弟由最初的一個小網站,做成一個規模尚可的一個博客,都花了不少心血,並獲得不少人的支持,但是由於不少傳媒的或有抄襲,雖然有時憤怒,但因為缺少資金,我沒有辦法向他們提出告訴,又或是向特定人士提供收費,作為他們使用文章的費用。收費使一些想抄襲的人有一些代價,作為他們寫稿的必要支出。


另外,我父親今天對我說,既然你說你的文章這麼有價值,這麼受歡迎,為何不試試收費,看看你的價值所在,如果沒有人肯付錢,那你的文章只是垃圾,倒不如不寫,我覺得他說得滿有道理,所以嘗試作出少量的收費,看看自己的文章的價值所在。


另外,你們認為如果我們應不應提供投資報告?是否有法例限制?分不分級?形式或內容如何?收費多少?大家有意見嗎?



另外,我剛剛接到讀者的回覆,無牌提供有償投資意見會違反法例,故此可能不會提供投資意見,但寫點有償文章說說對事情看法或許可以的。

尋找 一個 可行 商業 模式
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宝龙集团许健康:商业地产不适合囤地


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-14/161971.html


1月8日,在福建老乡世茂集团董事长许荣茂开发的上海艾美酒店,宝龙集团董事长许健康接受本报记者专访时坦言,与许多开发商凭借囤地升值赢得利润截然相反,宝龙需要不断缩短开发建设周期、加快资金周转率。

宝龙集团总部刚迁至上海,并在上海举办了多场大规模业内招聘会。招兵买马的背后,许健康显然希望上市后能在以上海为中心的多个区域扩张。

聚焦二三线城市

《21世纪》:和万达等一些其他国内成名的商业开发商相比,宝龙明确定位于二三线城市。和万达相比,宝龙模式的特点和优劣在哪里?

许健康:2003年开始介入商业地产,宝龙一直关注二三线城市,甚至四线城市。由于地价相差悬殊等方面的原因,二三线城市在土地成本、相关税费等方面具有优势,因此投资风险相对较低,

通 过IPO,宝龙集资净额20多亿元港元,其中约六成将用于在内地收购新的土地储备以供开发,以及偿还最近购得新项目中的部分尚未缴付的土地出让金。包括继 续拓展至更多的二三线城市,开发城市广场项目,在城乡结合部地带打造更多的新城商业中心。目前我们已在全国14个城市开发17个宝龙城市广场,并有福州、 青岛、郑州等项目实现运营。

万达进入商业地产领域更早,也很成功,在前期销售部分住宅物业和少部分商业物业快速回笼资金进而长期运营大部分商业等关键环节,双方的模式相似。拿更好、规模更大的项目,是大部分商业地产模式的共性。

《21世纪》:中央经济工作会议关于将快中小城市和小城镇建设的相关政策导向,您如何看待其中的机遇?

许健康:国家相关的政策,对宝龙是个良机,我们已经在根据新政策背景探索投资策略,酝酿在各地县级四级城市的发展模式,新市场很庞大。宝龙明确,投资建设地方发展需要的项目,同时尽量避免拆迁,缩短投资周期。单个项目建筑面积的规模底线将基本坚持10万平方米。

囤地不适合宝龙

《21世纪》:1月4日,宝龙公告宣布将延长收购明发中心的最后期限至2010年6月30日。上市后,母公司是否还将有一系列的资产注入计划?

许健康:上市后继续收购明发中心,是为了减低上市公司与母公司的同业竞争,明发中心是宝龙集团与独立第三方共同开发的项目,零售建筑面积58265平方米,收购代价为6亿元。由于合作伙伴明发集团有限公司延缓交付相关物业,收购完成日期预期将出现延期。

除了明发中心外,宝龙集团的可上市资产均已打包上市,可预见时间内,没有更多资产注入的计划,今后宝龙集团的新地产业务拓展也都将在上市公司平台上进行。另外仅有两家宝龙集团自有经营的酒店,并不在上市公司待注入资产之列。

《21世纪》:2010年是宝龙上市后全国扩张的第一年,但市场大势是房地产调控政策接踵而至,是否会影响宝龙的战略推进?

许健康:对土地市场的各项政策,主要的出发点是打击囤地、督促闲置存量土地的消化,调节土地市场供求关系。这对宝龙不会形成负面影响,恰恰宝龙的发展模式适合这样的新市场环境。

成功的商业地产发展模式,并不适合囤地。住宅开发商通过囤地升值,但对以自有长期经营为特点商业地产模式来说,只有快速开发,建成物业后经营起来,通过出租,才能赚钱,从这个角度来说,商业地产应该是尽可能缩短开发周期,尽快进入经营阶段。

宝龙的要诀就是“快”。只有快速开发,才能抓住商机。宝龙将通过在经营模式标准化前提下,不断缩短项目的开发建设周期,加快资金的周转率。我们希望的理想建设周期是:一个项目从拿地到实现首批物业建设,耗时控制在8个月左右。

《21世纪》:您如何看待今年的楼市?

许健康:内地楼市在新一轮调控下,短期会出现调整,但长远而言,市场的信心并没有受到大影响。房地产企业需要学会适应国家的调整节奏和市场的周期波动,踏准步点。



寶龍 集團 健康 商業 地產 適合 囤地
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成就伟大商业机构,中国企业路向何方?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-2-8/165401.html


在贝尔发明电话后的第6年,也就是1882年,德国邮政总局邀请各邮局局长,参加一个行业大会,会议的主题是如何不畏惧电话。结果没有人出席,受邀者觉得受到了侮辱,他们完全不能接受自己还得使用电话的想法,当时,只有下属的员工才用电话。

如今,长江商学院院长项兵教授似乎有些像那位会议邀请者。只不过,他提出的问题是:中国公司下一步发展路在何方?

在 过去几年,项兵看见了一条胡同,一条可能是许多中国企业正在走进去的死胡同。如何再寻路?他在思考中国企业的新商业模式与新商业文明。提出这样的思考,或 许会使有些中国公司甚至是行业龙头公司如贝尔受邀者一样,感到些许“不舒服”,毕竟,他们公司规模在猛增,业绩在猛增,自己的声望也在猛增。

在 项兵看来,过去30年,中国企业确实在高歌猛进,但始终是在非主流行业里打转;在项兵看来,被中国企业奉为上策的低成本竞争策略是一套“七伤拳”,杀敌一 千自伤八百。“如果仍然以这种传统的思维和发展模式走下去,中国企业在主流行业成功之日,也是全球主流行业变为非主流行业之时。”他说。

他一直呼吁,在全球化时代,“我们必须成就一批能够进入或者开创主流行业的伟大商业机构,中国经济由大变强的梦想才会实现。”

这是因为,传统发展模式所消耗的环境成本,将可能在经济、政治和社会等多个层面给中国带来越来越大的发展压力,人口红利也将随着老龄化时代的到来而逐渐消失。

而与此并生的另一个重要问题则是,“集体的、非理性的而又强烈的财富追求冲动,可能对和谐社会构建造成一定冲击。从某种角度讲,‘中国威胁论’产生的部分原因,是部分中国企业家追求财富上的不择手段与巧取豪夺。”项兵坦言。

鉴于此,他正在撰写一部与“新商业模式与新商业文明”相关的著述,阐述他之所以提倡“站在月球看地球”,之所以强调“以全球应对全球”、“链条对链条的竞争”及“全球整合型公司”等中国企业参与全球化的颠覆性竞争策略的原因所在。

以全球应对全球

参股,可能是目前中国企业切入全球主流行业的现实选择,实现全球资源整合,同时构筑起“你中有我,我中有你”利益格局。这是对冲战略风险的一个手段

《21世纪》:2004年,你提出中国企业要取势全球,在此基础上,又发展出“链条对链条的竞争”、“以全球应对全球”等中国企业参与全球化竞争的理论。中国企业在取势全球过程中,会遇到哪些陷阱?

项兵:没有人知道企业成功的充分条件,企业发展总会面对各种各样的陷阱。管理学的存在是希望增加企业成功的概率。

 

中国企业擅长什么?制造么?事实 上,与美国、日本和德国相比,中国目前还难以称得上是个制造大国,我们仍是一个组装大国。中国经济由大而强,需要诞生一批在主流行业和主流市场披荆斩棘的 伟大商业机构,但我觉得目前中国企业还不具备全球资源整合能力,未来五到十年内解决这个问题也面临挑战。

所以我认为,目前要以全球应对全 球,参股可能更妥当,是中国企业切入主流行业的比较现实的选择。我常以阿联酋阿布扎比投资局为例,它是德国大众汽车最大单一股东,但阿联酋人是不会跑去告 诉德国人怎么制造与销售汽车,这是一种思维方式的转变——以全球应对全球。这种思维可以帮助中国企业更好实现全球资源整合,同时构筑起“你中有我,我中有 你”的利益格局,也是对冲战略风险的一个手段。

在全球化的今天,过于强调民族品牌、自主创新、“以中国应对全球”,不符合全球化发展的大势,甚至可能招致更多的“中国威胁论”。

《21世纪》:但很多中国企业在海外收购中倾向于控股,主要是怕信息不对称、内部人控制进而损害小股东利益。中国企业参股全球,如何避免内部人控制?

项兵:对内部人控制的担忧是可以理解的。但总体来讲,西方发达国家市场的公司治理环境和法制还是比较完善的,“安然事件”毕竟是个案。

此 次全球金融危机来的时候,我曾写文章指出,中国要有意识地锁定一些主流行业,选择行业内前三名公司进行全面参股,比如各参股10%。从系统的角度考虑,金 融危机可能导致若干家西方商业银行倒闭,但整个商业银行体系不可能灭亡。经济复苏之日,主流行业依然是兵家必争之地。这就是我所说的全球视野下思考问题的 方式,必须考虑未来5到10年的全球化竞争大势,才能够更好的思考、决策与行动。

《21世纪》:行业内全球排名前三的公司,它们会接受来自中国的投资么?

项兵:本次金融危机给了中国一个很好的战略机会,以往无法想象的机会成为了可能。危机中,很多欧美金融机构主动寻求外部资本参股,中国是它们积极争取的对象。这个全面参股的机会是稍纵即逝的。

我们可以适度介入,即使不进入董事会,同样可以享受到长期的经济利益。这就是全球视野下“以全球应对全球”的竞争思维的一个体现。

《21世纪》:这个机会转瞬即逝?

项兵:所以才要把握这种机会。不过在中国和印度崛起的过程中,我们会在未来遇到类似机会。因此,我强调要有全球视野下的机遇把握与驾驭。

《21世纪》:这让我想起日本的综合商社,像三井这样的综合商社,经常躲在许多行业背后织网,成为隐藏在行业背后的控制者。中国是否要发展类似的综合性巨头呢?

项兵:我说的是大方向。但具体是 中投还是其它形式的国家主权基金、是国有企业还是民营资本去投资,可以灵活些。例如,民企境外融资500亿美元,对世界许多行业都颠覆一番,有什么不好 呢?为什么要限制它?要把全球的资源都给中国企业,这是打造世界级商业机构的一个先决条件。

《21世纪》:2007年,你和我谈起要取势全球时,高度评价了中投对黑石的投资。现在怎么看?

项 兵:2008年全球金融危机爆发后,回头看2007年甚至更早的投资,可以说都存在问题,但这不代表2008年以后没有投资的好机会。我看投资,不是看投 资的价格是高还是低,我看的是长期战略价值和国家与中国企业整体风险对冲,考虑未来5-10年的长计议。而任何投资都存在短期内价格波动的情况,这很正 常。

伟大商业机构

创建超越家族的全球性伟大商业机构,中国民营企业家要在主流行业突破“家天下”的理念,更多地做价值竞争,成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”

《21世纪》:你一直十分强调未来中国要有超越家族的伟大商业机构。但以瑞典为例,像爱立信等百年以上的全球500强企业,背后都有着同一个身影——瓦伦伯格家族。由此来看,家族管理并不影响大公司的诞生吧?

项兵:我从来就不反对家族企业,家族企业有独特的生命力,也会成长出大公司。在可以预见的未来,民营企业或许会成为中国经济的重要支柱。

但是我认为:从全球化竞争大势及中国这样一个人口大国而言,中国更需要一批像IBM、通用电器、宝洁、强生、索尼、三星等一样的超越家族的全球性伟大商业机构。在主流行业,突破“家天下”的理念很重要。

微软公司创始人之一比尔·盖茨的伟大之处,不仅在于把绝大部分私人财富捐给了慈善事业。同样重要的是,他没有把微软董事长、CEO、副总裁等重要职位留给子女。这种类似于皇马、曼联等欧洲顶尖足球俱乐部的打法。实现了“集天下英才为我用”。

中国民营企业家要想做到这一点,必须超越“家天下”的传统理念,心要“盛得天下”,这或许是成就伟大商业机构的先决条件之一。否则,我们可以诞生一批胡雪岩似的的新一代富可敌国的商人,却可能很难产生像IBM和通用电气这样的伟大商业机构。

《21世纪》:按照你的观察,中国企业何时可以进入主流行业创建伟大商业机构?

项兵:如果按照此前的经营思维走下去,中国企业在主流行业成功之日,就是全球主流行业变成非主流行业之时。现在中国企业的主要杀手锏还是价格战,面向未来,我希望更多的中国企业可以尝试另一套打法——价值竞争。

价 格战为主流的发展模式局限很多。首先,“中国制造”的成本优势没有全面地考虑像环保、员工福利等。而价格战本质上是一种替代式打法,成功的前提一定是要把 对手打垮, 这对行业价值创造的打击是沉重乃至是毁灭性的,也成为所谓“中国威胁论”的一个重要诱因。另外,靠这种打法也难以在国内形成以中产阶层占大多数的社会结 构,这样又何谈和谐社会的建立?

面向未来,中国企业需要更多地做价值竞争。通过在科技、金融、管理、商业模式、组织机构等方面的全方位创新与突破,成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”。

《21世纪》:短期内,中兴、华为不以成本为主要竞争手段的话,能找到迅速发展的路径么?以发展论来看,是否必须先要经过价格战阶段,摧毁对手、有资源了,才能去创新?

项兵:成本竞争有其发展阶段的必然性,我不反对,我担心的是中国企业都这么做。中国企业成本竞争意识的同质化思维程度过高。未来,像中兴、华为这样的企业,要取得全球市场发自内心的尊重,必须实现由价格竞争到价值竞争的转变。

如果说过去30年,低成本是中国企业主要的甚至是唯一的竞争优势和手段,那么在今天,中国企业有条件也有必要依靠创新来参与全球竞争。

去全球合纵连横

中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年,现在联手优秀的跨国公司共同征服世界,中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合

《21世纪》:价值创新需要几代的知识和经验的沉淀。就经营的知识与经验来谈,我们的积累曾被中断,并不连续。

项兵:价值创新或许不一定依靠我们自身实现。

我 认为,自主创新的提法也可能有潜在问题的——中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年,但以全球资源整合思维看,我们完全可以借助未来5-10年的人口 红利,借助中国相对较低的融资成本和较高公司市值,通过参股、换股等方式,吸引全球人才,整合全球资源,以此来解决你所谈到的知识和经验沉淀的问题。我的 一个建议是,联手优秀的跨国公司共同征服世界。

具体到我们擅长的制造业领域,我认为中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合,这也是我说的取势全球的一部分。

《21世纪》:比如哪些行业,比较容易形成你所说的中日联盟?

项兵:日本企业靠精细与专注主宰了世界N多制造行业,这种态度文化与沉淀是“中国制造”升级急需的能力。

环 保行业就是个很好的例子。日本的环保理念与技术具备全球领先性,可以为中国发展低碳经济提供经验与支持。此外,日本在应对老龄化的服务业方面也积累了丰富 经验,可以为中国企业吸纳。总体而言,日本企业有好的技术和品牌的沉淀,中国有广阔的市场,中日中小企业联合,可能会在世界范围内主宰许多行业。

《21世纪》:如果比较日本、印度和中国的公司,你有哪些认识?

项兵:谈到印度公司,首先要关注的是印度籍的全球化职业经理人的数量。在一些国际论坛上,我见到世界500强高级副总裁以上的人物,印度籍的可以用“上将千员”来形容。当印度的改革再深化后,它的国内资源与国外人才资源对接后,是很有杀伤力的。

日本社会自上而下的专注与精细值得中国学习。日本不需要哈佛商学院、长江商学院,同样可以出一批伟大商业机构。与日本人的专注精神相比,中国人表现出更为明显的创业精神。然而,中国企业专注不足,可能成为打造伟大商业机构的一个障碍。

新商业文明

新商业文明的一个重要部分就是财富责任,中国企业家只有实现自我超越,真心关注全社会的进步,关注多数人的福利,才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬

《21世纪》:谈及中国企业的下一步发展时,你最近提出“新商业模式与新商业文明是并重,或者可以说是合二为一的”。提出新商业文明的动因是什么?

项 兵:改革开放30年,中国经济发展成就辉煌,这一点毋庸置疑;同时经济发展具备强大的造富功能,2009年《福布斯》“全球亿万富豪榜”中国内地28人上 榜,造富功能令全球震撼。这和中国人独特的创业精神与吃苦耐劳精神有关,为了改变命运、获取财富,我们可以“上九天揽月”,也可以“下五洋捉鳖”。这种创 业的冲动、对财富的渴望,是中国经济发展的原动力。

不过,这种创业精神与行动往往是为了造福家人和后代,光宗耀祖。在全球化的今天,这种“家天下”文化,显示出了局限性和弊端。

首先,我们需要打造全球资源整合能力,这种能力需要更宽广的视野和胸怀。而在中国,以“家”为中心的财富观和“家天下”的文化境界,可能会成为整合全球资源的一个障碍。因此,在主流行业,突破家族式管理、超越家族企业很重要。

其 次,改革开放30年,中国经济与社会处于转型期,难免出现法制与法规不健全,媒体监督能力也较弱,许多先富起来的人实际上依靠了对经济转轨时期独特的寻租 机会的把握。在个人富有之后,就比较少思考如何解决社会整体发展问题或为大众谋利。这种过于关注个人财富最大化、而不重视将自身致富与大众福祉联系在一起 的思想,如果演变成为公众认知,“巧取豪夺”可能会成为一种风尚。

另外,部分中国企业家可能缺乏感恩心态,在拥有大量财富后,许多人依然认为自己还应该获得更多财富,社会还“欠”他什么。如果人人都这样想,整个社会就很难实现和谐。

所以啊,中国企业要更好应对全球化挑战,不仅需要在商业模式上产生颠覆式创新,在商业文明方面更需要创新。

《21世纪》:这也就和前面你谈及的打造伟大商业机构是直接关联的,那么企业家该如何将新商业模式与新商业文明联系到一起呢?

项 兵:首先是视野与思维的超越。要真正产生颠覆性的创新,我们要超越“洋务运动”以来所形成的仰视视野,学会“月球看地球”的俯视观。有了这根本性转变,我 们才能超越“中西之分、体用之争”,超越民族品牌与自主创新的思维定式,诞生一批引领全球的、蓝天式的创新企业,产生源自中国的微软、FACEBOOK、 苹果、星巴克……

我们的企业家不仅要关心财富的创造,还要关心财富的使用与处置。我在一些欧洲国家常常会看到一些家族捐赠给国家或某个博物馆的家族收藏,很受启发和感动。未来,中国企业家不仅要在创造财富上取之有道,在财富的使用与处置上也要用之有道。

新商业文明的一个重要部分就是财富责任,中国企业家只有实现自我超越,真心关注全社会的进步,关注多数人的福利,才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬。

《21世纪》:这个过程中心态的修炼很重要,但心态是个主观抽象的概念,中国企业家又如何能改变急功近利甚至是不择手段的心态呢?

项 兵:过去几年,我和许多中国优秀企业家进行了广泛交流,特别关注他们的心态。另外,我也结识了欧、美、日等发达国家及俄罗斯、印度等新兴市场国家的企业 家。对比中外企业家们的心态,再联系中国经济现状,我觉得,在构筑中国企业新商业文明之前,中国企业家们应当特别注意几个心态调整。

首先是,遏制“花心”,提高专注力。前面我已经谈到了。

其 次,用心做事,超越做秀。在很多方面,功利目标主导了我们的行为——做研究是为了得诺贝尔奖,拍电影是为了奥斯卡,读书为了升学,经营企业目标是世界 500强……这种做事方式,短期内也许会带来大大小小的实惠,但这种风气一旦成为一种文化,会对我们的发展带来隐患,甚至可能削弱我们作为一个大国和平崛 起的力量。我想,我们现在可以稍微慢下脚步,淡泊名利,推动中国社会做一些撼动世界的“大风流”之事。



成就 偉大 商業 機構 中國 企業 路向 何方
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投700亿布局商业地产中粮13.5亿收购上海太古城


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100204/20100204043306984.html

每经记者  熊晓辉  发自上海

        2月2日,上海新梅(600732,SH)公告称,其控股子公司上海新兰拟以13.5亿元的总价,将新梅太古城项目一期整体出售给中粮置业。

        对于“大悦城”落脚上海的首单收购,中粮集团显然很重视。在1月29日的签约仪式上,中粮集团董事长宁高宁不仅亲自出席,并且表示,上海大悦城是整个大悦城组合中不可或缺的部分,希望新梅置业在中粮置业收购二三期项目上予以支持。

上海新梅出售太古城

        从上海新梅对太古城的运作来看,选择出售并非初衷。

        上海新梅董秘何小姐向《每日经济新闻》记者介绍,整个太古城项目是2002年拿的,实际上是闸北区的旧区改造项目,当时由上海新梅的大股东兴盛集团中标拿地,后来交给上海新梅开发。2005年一期项目开工,现已基本竣工。

        就太古城项目来看,地理位置颇为优越。太古城位于西藏北路180号,地处闸北区最南端,毗邻苏州河,距人民广场一公里。一期规划为大型购物中心,项目总建筑面积6.58万平方米,其中商业面积5.3万平方米,预计2010年开业。

        为什么在项目即将完工之际,却选择将之出售给中粮置业呢?对于记者的疑问,何小姐表示:“我们本来就是房地产开发企业,卖房子很正常。”

        不过,何小姐承认,公司确实考虑过自己运作商业地产。“原来觉得这个地段不错,想尝试操作商业地产。这半年来,我们开展了一些招商工作。但是现在招商的情况不是很好,加上商场的经营也不是我们的强项,所以最终考虑还是出售。”

        根据双方签订的《框架协议》,上海新梅控股子公司新兰房产拟以13.5亿元(暂定)的总价将太古城一期以商品房销售的方式整体出售给中粮 置业。协议签订后10日内,中粮置业将向新兰房产支付保证金2.6亿元。待项目完成并取得大产权证后,双方将另行签订《上海市房地产买卖合同》。

        “我们认为13.5亿元价格对双方都是能接受的,这是谈判的结果。”何小姐表示。

中粮置业“购城”入沪

        对于交易的另一方——急于想进入上海市场的中粮置业而言,收购太古城显然是一个好机会。

        何小姐表示,与中粮的接洽很简单,“中粮自己找来。正好我们也在找购买方,觉得适合出售,对公司的现金流也比较好。”

        在1月29日的签约仪式上,中粮集团副总裁、中粮置业董事长史焯炜表示,上海大悦城项目谈判历时8个多月,中粮置业团队从市场调研、项目定位到工程和法务,都开展了大量的工作。

        中粮集团董事长宁高宁不仅现身当日的签约仪式,还对上海大悦城未来的发展寄予了很高的期望。宁高宁表示,上海大悦城是整个大悦城组合中不可或缺的部分,并希望新梅置业在中粮置业收购二三期项目上予以支持。

        据《每日经济新闻》记者了解,新梅太古城项目的总规划建筑面积近30万平方米,分三期建设,包括商业、酒店、办公楼和住宅。不过,除一期已开发外,其余地块尚未动拆。

        “整个项目是一个动拆迁项目,后面还有很多是没有动迁的部分。要不要动迁,动迁之后做什么,还要与政府谈。”何小姐告诉记者。

        值得注意的是,中粮集团官网公布“中粮置业举行上海大悦城项目(即新梅太古城)签约仪式”的消息,“太古城”已经改名为  “大悦城”。这意味着,通过收购太古城,中粮集团的商业地产品牌  “大悦城”首次入驻上海。

全国将建20多个大悦城

        “上海是中粮商业地产下一个重中之重。”2009年11月5日,中粮集团副总裁史焯伟向媒体表示。

        当日,央企中粮集团携旗下位于北京、天津、沈阳和成都等城市的7个大悦城项目在上海集中亮相。中粮集团宣布已开始在全国布局,将以“大悦城”为品牌,在全国打造“全服务链城市综合体”,并以此作为公司商业地产的发展战略。

        据史焯炜介绍,从北京西单大悦城运营以来,已先后有沈阳大悦城、北京朝阳大悦城等建设和开业。其中,朝阳大悦城主体工程已完成;天津大悦 城已开工。按照中粮内部的时间表,朝阳大悦城初定于2010年5月1日开业,天津大悦城在2011年开业。另外,北京安定门大悦城正在规划,成都大悦城也 在推进。

        中粮置地相关负责人还透露,中粮集团将在中粮地产之外,再投资700亿元在全国建设20多个大悦城,大悦城将成为国内规模最大的商业地产综合体。中粮集团提出,将来地产业务规模达到集团总资产的30%。

        据了解,目前中粮集团旗下有两家地产公司,上市公司中粮地产(000031,SZ)以及2007年在集团原物业投资部的基础上发展起来的中粮置业。按照宁高宁此前的布局,未来中粮地产主攻住宅和工业地产,中粮置业则主攻商业地产。
700 億布 布局 商業 地產 中糧 13.5 收購 上海 太古
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傳周星馳拟借殼上市欲造“長江七号”商業帝國


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100224/2010022404384644.html


每經記者  李淩霞  發自深圳

        内地市場創業闆開闆後,衆多明星現身華誼兄弟(300027,SZ)的股東名單,惹人矚目。在香港的創業闆上,“影帝”周星馳則無疑将成爲最耀眼的明星股東。

        2月23日,香港創業闆上市公司帝通國際(08220,HK)的一紙公告,将“潛伏”在公司背後數月的大股東周星馳推向前台。周星馳将出 任該公司執行董事一職,而“長江七号”知識産權等重要資産也将被注入帝通國際,同時,帝通國際還将更名爲“比高集團有限公司”。在周星馳的帶領下,帝通國 際這只在港股創業闆上的“毫子股”,将變成一家主營電影及卡通業并涉足網絡娛樂業務的多元化公司。

或成帝通國際第一大股東

        帝通國際2月23日早間宣布,将聘請周星馳爲公司執行董事,任期爲五年。而作爲服務代價,公司将向周星馳按每股0.1港元的價格發行本金 額4500萬港元的10年期零息可換股債券,同時還将以同樣的價格向周星馳授出2.5億股的購股權。換股債券可兌換爲4.5億股,占帝通國際經擴大後股本 的14.41%。

        據了解,此前周星馳已經通過旗下公司Beglobal,持有帝通國際14.59%的股份,如果上述可換股債券悉數兌換及購股權行使後,周星馳對帝通國際的持股比例将增加至35.64%,成爲帝通國際的第一大股東。

        事實上,此前市場就有消息指出,周星馳将通過借殼的方式将旗下電影娛樂等業務上市。在宣布聘任周星馳擔任執行董事的同時,帝通國際還宣 布,與特許授權人EntranceGateLimited訂立特許權協議,據此,帝通國際将擁有在全球各地使用“長江七号”電影人物相關知識産權的獨家特 許權,爲期3年,并可續期至最長10年。而EntranceGateLimited正是周星馳的關聯公司。

        由周星馳主演的電影  《長江七号》制作成本爲2000萬美元,于2008年1月上映,上映後獲得超過3億元人民币的票房收入。而片中 “七仔”的形象更是深入人心,以該卡通形象開發的周邊産品在影片上映後備受歡迎。可以說,“長江七号”具有較高的品牌價值。

        按照相關協議,帝通國際需支付的專利權費将按使用知識産權而收取的現金銷售收入的10%計算。截至2012年3月31日的三個年度,建議最高專利權費分别将不超過100萬元、1000萬元及1000萬元。

        除拿下“長江七号”外,帝通國際還以僅10港元的象征性代價,從周星馳旗下信托公司手中收購RaxcoAssetsCorp.全部權益。 Raxco通過上海北之辰軟件技術從事之網絡軟件及遊戲開發業務,主要聚焦中國網遊市場,爲大型多用戶網絡角色扮演遊戲(MMORPG)提供技術及咨詢服 務。同時,帝通國際獲得周星馳注入的擁有從事“長江七号”電影現存知識産權開發工作權益的NgaiWahAssociatesLimited的全部權益。

        帝通國際還建議,将公司名稱更改爲“BingoGroupLimited”及“比高集團有限公司”。

崎岖上市路

周星馳第一次與帝通國際扯上關系是在2009年。去年6月18日,帝通國際股價曾意外飙升48.15%,此時“周星馳控股帝通”的消息在市場上傳開。

        後來有媒體調查得知,早前帝通國際宣布拟以3億港元代價,向英屬 處  女  島  注  冊  公  司  BeglobalInvestmentsLimited(以下簡稱BI公司)及菱電物業發展有限公司,買入位 于香港尖沙咀一商場GranvilleIdentity(簡稱GI),而這筆交易的賣方大股東,正是周星馳。

        通過該筆買賣,周星馳成爲帝通國際的股東。之後,業内人士普遍猜測,周星馳此舉的最終意圖就是能夠借助帝通國際的平台,實現其“影業上市公司”的夢想。

        事實上,“星爺”的上市夢想也并非是突發奇想。早在2005年,周星馳旗下的品記國際便有意在香港創業闆上市。據當時媒體報道,品記國際 的集資規模約爲5000萬港元,曆史市盈率約爲33倍,但該公司後來并沒有通過香港聯交所的上市聆訊。有消息指出,聆訊被否的原因是因品記國際太過倚重周 星馳個人名氣,難以評估公司日後的營運能力和業務風險。

        值得一提的是,在周星馳曲線入股帝通國際後,帝通國際股價表現整體較好,并因周星馳入股的消息遭遇多輪炒作。

周星馳 擬借 借殼 上市 欲造 長江 七號 商業 帝國
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回sugo兄-明輝國際(3828)、比亞迪(1211)、才庫(550)、金輝(137)、人和商業(1387)


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/14682


(1) 關於明輝國際(3828)


3828,開廠的計劃應該不是短期內能做的事,但是投產是否能賺錢,這就要看它的運氣,故此我認為未能測算到,但暫時我們也不用理會之,因為它的建廠成本 暫時應不會計進損益,但會放進在建廠房上,到投產後才提折舊。如有錯誤,敬請各位會計人士指正。

他的護城河就是他一條龍的產品提供,別人模彷成本較高。

關於推算未來營業額方面,我只是看應付帳款及存貨,因為應付帳款能夠顯示未來半年的訂單量如何,老闆都是按他接到的單來買多少貨。

但是利潤來說,其實會受極多短期眾多因素影響,故此我只能以當下的趨勢去作調整,但未能預計未來幾年的利潤如何。

但要計算這些估值,就要出動現金流和利潤的未來多年的預測,但之前已說,這些數字是難以預測的,故這只淪為數學模型,並不是一種嚴謹的態度,只是一些自我滿足的玩意。

所以我只對未來一年做預測,而少見我作出多年的預期的原因。

至於估值方面,其實它都是做一些消費類產品,只是面向的點不同,你可以當他做批發。所以他的情況穩定,不過未來中國經濟增長,故應會受惠,所以不能當它值 20倍P/E。

但是我認為這隻股非常穩定,如果再遇經濟低潮,估值再次低企的時間,我們應該購入之,來稍作價值發現。


(2) 關於比亞迪(1211)
至於1211,這個價當然是超貴,況且汽車產業的確投資大,又很週期性,接近40倍的PE當然未能長期維持。


(3) 關於(550,前熊貓Recruit,8073)
至於550,該公司主席劉先生,他在印刷界至少都有幾十年經驗。其實之前他是勤達印刷(1172)創辦人(年報無講但是我參考多方資料找到的),後來因故售予莊士系。

後來他和夥伴透過認購新股,入主了當時鷹君羅氏家族的熊貓-Recurit至今,他們入主後,公司的盈利在這七(?)年間都是在穩步增長中,派息也持續高企。

上年,他們能利用紙價暫時低落的時機,把握機會購入低價紙,使利潤增加,足見他們眼光不錯。但是原料紙的成本持續提升,未來這方面的毛利受壓,盈利未許這樣亮麗。

但是航空廣告方面,我絕對是看好的,中國航空搭客愈來愈多,況且他們拿得多個中國及台灣航空公司的廣告代理,所以未來一段時間,業務會繼續增長。

但是他的行業的護城河是較差,特別的印刷業,資本密集,盈利也不多,行業又在萎縮,所以我不太看好呢。至於航空廣告,代理是不時重續的,在期內,專營的權 利令利潤較高,但是若不能繼約,對盈利會影響很大。

不過,他們財務頗為穩健,現金水平不錯,故此派息可以較為穩定,但近來開拓印刷業務,投資較大,故派息較去年有所滅少。

至於我認為這個水平,買這隻股票虧錢的機會仍是不太大。


(4)關於金輝(137)

這個老闆的父親是行船的,他自己也深受影響,故此亦從事航運行業,最初做關於無線電通訊的部分,做了幾年,其後曾一度上岸,轉職金融,當黃金 交易員,但不幸把資金輸光,故此重操故業,從事航務代理,主要代理中國的國企的業務,並因為這個機緣,後來借殼上市演變成現時的金輝,並把部分航運業務在 1994年再分拆至奧斯陸上市。

由於他們和國企業務關係緊密,故此中國有色(香港)亦曾和金輝在1993年入主東方有色(0230,現五礦建設),東方鑫源(1208,現五礦資源)也曾 經持有金輝20%權益。但東方鑫源已於1996年出售其股權予吳少輝。其後中國有色香港掌舵人變更,也給五礦整併, 後來這部分的關係已被人淡忘。

講埋D廢話,現在入正題。

這家公司其實財務結構較為不穩,負債較高,況且他們亦好像沒有明確的派息政策,在財源不足下,不派息是正常的。


(5)關於人和商業(1387)

至於1387,其實他們公司問題是擴張需要大量資金,銀行也難對這此貸款放行,故此向銀行融資的能力基本上封閉。

我認為,最大問題是大老闆也需要不少資金去開拓他們的農產品市場業務,所以我的角度不是落在他們公司,其實是落在他們大股東手上。我恐怕大股東財務不穩會 累及上市公司的穩定,上次派息事件,我懷疑是大股東押股融資來付給小股東的。

不過,這對於小股東來說,其實是一件好事,因為他們會儘力做數,令股票價值高些,並憑此套現及集資。也會派高息來支撐他們不少的資金需求啊。

他的產品好不好賣,我只是從公告中看到,但是他們有些激進的銷售手法(如保證回報等),我心裡有點不太舒服,況且他們和一些肥自己的老闆有些關係(如17 的同叔),所以我對他們的公司的信心不大。

關於你的憂慮,我有一些淺見,煩請不吝指正:
1. 他的派息比率不能維持50%以上,正如以上所說,他擴張需要資金不少,但是大股東財務吃緊,前者可以放緩開發(不是暫停,只是慢一點)換取時間,減少資金 需求。但是後者卻會導致整個資金系統破裂,所以他們會儘量派高息來解決問題,但現時好像他們農產品業務好像獲得融資,故此派息息率真的可能不能維持也有可 能。

不過,我最擔心是他的盈利素質,因為他不是靠租金收入支撐,是靠售物業來的,所以產品賣不賣得出,會將影響盈利及派息能力。

至於2,其實你不太用擔心,你試找找他們的背景,及他們改造的標的,就知道他們的競爭對手是非常少啊。

我的角度是多元的,除了公司的商業模式、財務結構及盈利外,也會看看大股東的資金需要,因為他們的袋子有很多個,上市公司只是其中一個,故此我們也要分析 他們的心態,如不分析他們的心態,炒股很難突破到一個新的境界呢。

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上海楼市发起世博冲刺 商业地产或成新宠


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-8/yNMDAwMDE3MTkyNQ_2.html


占地5.28平方公里的世博园区沿着黄浦江展开,包括北岸的浦西部分区域(黄浦区和卢湾区南部)和南岸的浦东部分区域。据记者 了解,因世博会需要,相关房地产项目需要进行各类调整的,不止香港新世界花园一个。

经过长达8年之久的世博效应推动之后,上海住宅市场正在 出现一些微妙变化。在3月下旬的最后两个周末里,上海开发商大举推盘成交,3月最后四天都出现了千套成交的盛景,上海楼市一夜入夏。

后世博 契机:商业地产?

不管是ST星美面临的突变还是开发商世博会冲刺推盘,都指向一点:后世博效应对住宅市场产生了冲击。但新的世博契机随之产 生,以写字楼和商铺等为主的商业地产正在逐步取代住宅的世博地位。

戴德梁行发布的《2010上海世博会专题研究报告》指出,世博会对于上海 房地产市场的短期影响将主要体现在商铺和酒店领域。相关的商铺租金和酒店入住率在世博会6个月期间将大幅提升,而在世博会后,随着游客的减少而逐渐走弱。

但 是世博会的长期获益将因为大量的基础设施投资而实现。总里程达到420公里的轨道交通,也令上海成为世界上轨道交通系统发展最快的城市。这将为上海和周边 区域带来新的空间和市场。

纪言迅指出,新的商业中心和卫星城将随着轨道交通的延伸而在重点区域出现,例如宝山、嘉定和松江区。这些商业中心 将会在未来四年带来530万平方米的新增高质量写字楼供应并给目前在CBD落户的写字楼租户更多具吸引力的选择。

以位于繁忙的地铁世界大道 枢纽站上的浦东世纪大道项目为例,该项目将于2012年完工。随着地铁的竣工,租户会因为高质量的楼盘、良好的交通环境和低租金,将吸引大批租户进驻,并 对区域内平均租金水平带来正面影响,有机构预计以上区域的平均租金水平将在2012年和2014年上涨8%和4%。

“内资企业正在寻求更大 更新写字楼空间以满足前线和后台营运,这将支撑新增写字楼的供应。”纪言迅认为,这些公司的巨大增长潜力将在上海未来的写字楼租赁中扮演越来越重要的角 色。



上海 樓市 發起 世博 沖刺 商業 地產 或成 新寵
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