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SOHO中国商业模式悄然转型？

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http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/200910/t2604808.htm

　　异地扩张与加大投资物业比重并行，不仅“SOHO中国－小业主－租户”的三级利益链可能遭遇冲击，且SOHO中国“不整售”、“不囤地”的“开发-销售”商业模式或将面临转型。

　　2007年10月于港交所上市以来，融资19亿美元的SOHO中国（00410.HK）一直在大肆扩张。在本次金融危机中，SOHO中国幸运地把握住地产周期的交替，占据了扩张的有利位置，手握大量现金头寸，行业低谷时大肆并购（表1）。

继2007年11月耗资24亿元拿下光华路SOHOⅡ和SOHO北京公馆以后，2008年 5月和8月SOHO中国以64亿元的代价分别收购朝阳门SOHO和中关村SOHO，至2009年更是花费82亿元大举吃下天安门南（前门）项目、SOHO 东海广场和望京B29地块等三个项目，扩张愈来愈凶猛。而在其2009年以来的扩张中有两点尤其值得关注：其一是，接手摩根士丹利位于上海的SOHO东海 广场项目，展开异地扩张的第一站；其二则是计划将天安门南（前门）项目作为投资物业。这或许意味着SOHO中国的商业模式正在悄然发生着改变，为其今后的 发展轨迹增添了变数。

　　异地扩张，
三级利益链面临冲击
　　历经早期SOHO尚都的出租户纠纷之后，经过数年的调整，SOHO中国聚焦超大城市核心地段的“开发-销售”模式逐渐成型，统一规划和建设、统一出租和管理的模式已经在实践中证明了市场价值。
首先，发展初期的SOHO中国由于规模尚小，没有广拉战线的资金能力，采取不整售的方式有利于加快资金回笼，最大程度提升资金使用效率。其次，整售模式 谈判时间长，附带条件多，面对财大气粗的大机构，SOHO中国缺乏定价权，而化整为零恰恰化解了这一矛盾。再次，分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需 求。以三里屯SOHO为例，2008年其销售均价为55874元/平方米，要达到8%的合理出租收益率，月租金水平只要达到372元/平方米 （＝55874×8%/12）。而SOHO中国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。2008年7月开始预售的三里屯SOHO全年的销售均价 达5.59万元/平方米，即使是在金融危机席卷下，三里屯SOHO在销售过程中也曾七次逆市提价，至2009年中期，其销售均价攀升至6.24万元/平方 米（表2）。

SOHO中国曾表示，整栋购买的机构数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户。 因此，在其“开发-销售”商业模式的背后，是“SOHO中国－小业主－租户”的三级利益链，小业主的存在构成了商业模式的重要环节。SOHO中国的客户基 础分析显示，旗下楼盘的主要客户除了北京的富裕阶层以外，其余大部分为看好一线城市地产升值价值的，依靠山西煤矿、内蒙古煤矿和河北铁矿等迅速发迹的富裕 个人。而据胡润财富报告统计，北京千万以上的富裕人士居全国之首，拥有14.3万个千万富人和8800个亿万富人，总数占入榜富人的17%，如果加上河南 和山西的上榜富人，环渤海经济圈至少拥有全中国近20%的富人。这一庞大的群体构成了SOHO中国商业模式大放异彩的重要客户基础。
作为其异地扩张的第一步，潘石屹在收购SOHO东海广场项目时曾公开表示，SOHO中国将沿袭北京模式，富裕个人的投资需求仍居于其商业模式的关键位置。屡屡得胜的“化烂尾为利润”的“SOHO法则”能否成功移植到上海呢？客户基础的不同是存在其中的最大变数。
东海广场的前东家摩根士丹利将客户定位为国外大公司，招商半年多的出租率仅为30%；而SOHO中国在接手之后将其终端用户定位转变为国内的中小型公 司。按照潘石屹的设想，一方面，目前SOHO中国积累的7000多个客户，同样会为SOHO中国在上海最繁华地段南京西路上的物业买单；另一方面，包括上 海、浙江和江苏在内的长三角地区，资产在千万元以上的富人人数占去全国富人总数的35%左右—他们有希望成为SOHO中国首个异地项目的主要买家。
然而，既有客户是否愿意跳脱环渤海经济圈首先是个未知数，再有与北方客户主要看中物业出租回报率和升值空间不同的是，江浙客户稳定性较差，尤其是温州客 户，类似游资，打游击战，二地客户的习惯和需求存在差异。而一旦缺少了小业主的支撑，“SOHO中国-小业主-租户”的三级利益链条就会自然崩析。因 此，SOHO中国能否将北京的商业模式成功移植至上海，还有待考验。

　　克服土地储备短板，加大投资物业比重
　　SOHO中国 的商业模式屡遭外界质疑的一个重要因素在于其缺乏成规模的土地储备。对于“不囤地”的原因，SOHO中国对此的官方解释，一是遵守“两年不开发的土地要无 偿收回”的法律规定；二是SOHO中国的商业地产聚焦北京、上海等超大城市的最繁华地带，该地段的土地价值远远不能用其开发面积来衡量。
资本 市场对“强大的土地储备”有着病态的偏执，如“广东五虎”之一的碧桂园（02007.HK）为上市囤积了4500万平方米的土地储备，但上市以来，其发展 并没有给投资者带来超额的回报，相反，其二、三线城市的庞大土地储备对其发展构成拖累；恒大为上市也储备5000万平方米的土地资源，但地产低潮时屡屡传 出资金链紧张。尽管事实如此，但SOHO中国的土储短板确实也对其可持续性发展构成了较大隐患。SOHO中国2004-2009年的财务数据显示，其营业 额发生巨大波动。在大多数开发商业绩大增的2006年，其营业额仅为17.4亿元，同比受挫55%，2009年中期收入7200万元，同比降32%（表 3）。业绩的不连续虽有结算原因，但归根结底仍是土储问题在作祟。同样的原因也导致了SOHO中国虽手握巨额现金头寸（2009年中期账面现金为92.7 亿元），但资本市场并未给予其估值溢价。至2009年5月底，SOHO中国净资产折价27.4%，高于在港上市的中资地产股2.4%的平均净资产折价水 平。

已有迹象显示，SOHO中国正在有意识地加大投资物业比重，2009年5月收购的天安门南 （前门）项目便被规划成投资物业。截至2009年8月底，该项目完工面积中的约80%已签署租赁合同，招商的平均月租金为1082元/平方米，按 3.2328万元/平方米的楼面地价、楼面地价占整个总成本5成、以及90%的出租率计算，租金回报率高达18%，显示出持有核心地段投资物业的强大生命 力。
但加大投资物业比重是否意味着SOHO中国会就此回归商业地产开发模式的传统？对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏，潘石屹称，首先， 公司尚处高速成长期，提升资金使用效率仍排在第一位，出租物业的回报率一般比销售物业低，因而“开发-销售”的商业模式在未来的相当长时间内仍是SOHO 中国的首选；其次，景气周期下会加快销售，而市场低迷时，将加大持有物业比例；第三，对不可替代地段的物业，如前门大街，将作为持有物业；第四，长期来 看，会加大持有物业的比重。
SOHO中国的做法实际有先例可循，在上一个地产周期低迷期，香港地产巨头新鸿基（00016.HK）正是依靠大 量的持有物业躲避风险，平滑地产周期的剧烈波动。历经数次金融风暴，新鸿基屹立不倒，纯利由1977年的1.02亿港元上升至1997年亚洲金融风暴前夕 的141.6亿港元，升幅接近140倍，年复合增长率为27.9%。1997年金融风暴后，新鸿基增长放缓，但2008年溢利也达到282亿港元，31年 来年复合增长率为19.88%。新鸿基的开发模式即是把开发物业和投资物业相结合，从1998年至2005年，香港住宅市场深受打击，新鸿基的年售楼金额 也发生剧烈波动，租金收入却出奇地稳定在57亿港元，商业地产担当了地产周期牛熊转换的缓冲垫，平滑了业绩表现，甚至在2003年的地产低潮时，新鸿基仍 然录得65.77亿港元的纯利，其中租金就贡献了一半的利润（表4）。

有鉴于此，SOHO中国如果能够把握住目前丰厚的现金资源，抓住机会扩张，加速向“开发－销售”的商业模式转型，其未来值得期待。■

茂业系 黄茂如全面复制商业+地产模式

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200903/t2225163.htm


黄茂如全面复制商业+地产模式

　　2008年10月16日至11月3日，“茂业系”在不到20天的时间内连续举牌三家商业类上市公司，引起国内资本市场的广泛关注，而其背后的商业故事耐人寻味。
“茂业系”具特色的“商业+地产”模式是其掌门人黄茂如屡试不爽的成功模式：在城市黄金地段自建物业开设茂业百货店，引入知名商家打造购物商圈，进而提升可售物业的价值。同时百货业的“类金融”业务特性，有效缓解了“茂业系”商业地产高速扩张所带来的资金压力。
不过这一模式成功的前提是，能否在具有一定购买力的城市取得黄金地段商业土地资源。在此类资源稀缺且价格高昂的背景下，大规模复制这一模式并不容易。不 过黄茂如发现了另一“商机”：许多拥有大量黄金地段土地的百货业上市公司，由于历史遗留问题陷入经营困境，隐藏着巨大的改善价值。成商集团成了黄茂如的第 一个目标，他一方面采用大幅计提的财务技巧甩掉历史包袱，为上市公司以后的业绩提升打下基础，另一方面通过关联交易受让劣质资产、大量裁员降低费用等多项 措施并举提升其盈利能力，并在成商经营状况稳定后，对其复制“商业+地产”商业模式。
而这只是表象，黄茂如有更大的谋略。他将旗下以成商为主 的百货业资产打包海外上市，募资额约26亿港元，而这一二次上市为黄茂如带来了巨大的资本增值，以上市首日收盘价计算，其所持股权市值高达131.8亿港 元，是“茂业系”获得成商股权代价的30倍。上市后，手握重金的“茂业系”又把触角伸向了渤海物流、商业城及深国商等三家商业类上市公司，展开了新一轮的 资本游戏，不过，其能否复制成商的运作模式，尚有诸多变数。

　　2008年10月16日，渤海物流（000889）忽然发布权益变动公告称，信息批露义务人中兆投 资管理有限公司（中兆投资）于2008年8月至2008年10月15日期间，通过二级市场共买入渤海物流无限售条件流通股2263万股，占渤海物流总股本 的6.68%，交易价格区间为2.8-3.4元/股。仅隔一日，商业城（600306）发布了类似的公告，至10月16日收盘，中兆投资通过二级市场买入 商业城无限售条件流通股1538万股，占商业城总股本的 8.63%，交易价格区为4.35-5.79元/股。
公开资料显示，中兆投资是茂业 国际（00848.HK）的全资子公司，而茂业国际正是黄茂如所控制的“茂业系”百货业上市旗舰。然而事情并未就此结束，深国商（000056）11月5 日发布公告称，深圳茂业商厦有限公司（茂业商厦）及其一致行动人大华投资（中国）有限公司（大华投资）自10月起已开始购入公司股票，其中茂业商厦买入A 股价格为3.24-3.97元/股，大华投资买入B股价格为1.69-2.17港元/股，截至11月3日，茂业商厦共计持有深国商819万股，大华投资共 计持有深国商B股305.18万股，合计持股比例占深国商股份总额的5.09%，同样达到举牌标准。茂业商厦同样也是茂业国际的全资子公司，其一致行动人 大华投资在香港注册，法定代表人王贵升是茂业国际的执行董事兼首席财务官，因此大华投资也属于茂业国际的关联公司。连串并购行动让“茂业系”和黄茂如成为 众所瞩目的焦点。
从“茂业系”举牌的三家公司2007年财务指标看（表1），其盈利能力乏善可陈，渤海物流和深国商扣除非经常收益后的基本每股收益甚至为负数，从这一角度看，“茂业系”的出价似乎谈不上划算，但其究竟出于怎样的战略权衡，背后又隐藏了何种商业谋略呢？

 　　“商业+地产”模式良性互补
　　“商业+地产”，是黄茂如谋略的初级阶段，也是“茂业系”赖以生存和发展的基本经营模式。

　　百货资产盈利能力突出
　　现年43岁的黄茂如从房地产 起家，1992年在深圳布吉开发了“茂业城”，此后在深圳地区又陆续开发了“都市花园”、“和平广场”、“中兆花园”、“世纪豪庭”、“香蜜湖豪庭”等地 产项目。不过“茂业系”发展壮大还有赖于其较为独特的“商业+地产”模式。1996年，茂业商厦成立，黄茂如开始涉足百货零售业。1997年，其首家百货 店茂业深圳东门店正式开业，黄茂如在接受媒体采访中多次表示茂业的地产是根据商业需求来搞开发的。事实上，从东门茂业百货商厦到以后的九龙城广场、旺角购 物广场、和平广场、东方时代广场，茂业百货店基本都使用“茂业系”开发的物业，且大多处于城市的黄金商圈。
自有物业一方面解决了茂业百货店的 后顾之忧，另一方面也有助于降低成本。数据显示，自建物业的百货店一般可节约10-30%的综合成本。成本优势无疑有助于茂业百货在激烈的市场竞争中以价 格战获得更大的市场份额，从而提高其盈利能力。2004年的数据显示，茂业百货毛利率、净利率分别达到27.69%和5.40%，盈利能力远超过同期中国 百货业平均水平和其他百货龙头上市公司水平（图1）。

　　“类金融”缓解商业地产开发的资金压力
“茂业系” 开发的商业地产项目，包括公寓、商铺等，一般采取333制，1/3出售回收部分投入资金，1/3出租、收租金，1/3自主经营赚取商业利润，其中开设百货 店是赚取商业利润的主要来源。因此，“茂业系”的“商业+地产”模式中，知名百货的入驻无疑可以提升物业的价值，从而带来可售房产部分毛利率的提高。更重 要的是，由于“茂业系”开发的物业大部分用来出租或自营，资产周转效率较低，从而对保持资金链的流畅要求较高，而百货业的类金融业务特性有助于缓解商业地 产开发的资金压力。茂业国际招股书显示，茂业百货以特许专柜销售为主，代收销售款项，其间有10-45日不等的信贷期。也就是说，茂业国际与特许经销商之 间一直维持着巨额的应付贸易账款结余（表2）。

财报显示，2005年-2007年末，茂业国际的应付贸易账款余额均超过了7亿元，导致此 期间茂业国际运营资金（流动资产－流动负债）呈现负值。公司对此并不讳言，“在实行拓展策略方面，本集团（茂业国际）于往绩记录期一直向控股股东集团（黄 茂如及其所控制公司）提供资金作为本集团与控股股东集团合作的一部分，并在很大程度上与从事商用房地产开发业务的控股股东集团成员合作”，“本集团以往使 用部分此等可用资金（应付贸易账款）作资本开支，导致运营资金亏绌”。

　　并购困境上市公司，
植入“商业+地产”模式
　　“茂业系”收购成商后的一系列运作，可看出其改善和提升收购对象业绩的手法，尽管只是大幅计提、剥离不良资产等看似简单的财务技巧，但却充分体现了黄茂如善于发现和挖掘老牌百货公司旗下商业地产价值的眼光。

　　历史遗留问题导致成商集团业绩不佳
　　2003年12 月，“茂业系”接手重庆江北最大烂尾楼—江田君悦广场，之后将其更名为重庆东方时代广场，并将裙楼部分约5.2万平方米的面积用于开设茂业百货店。　　 2004年10月，茂业重庆江北店正式开业，这是公司首次在广东省外复制“商业+地产”模式，但这种低价改造黄金地段烂尾楼的机会可遇不可求。黄金地段资 源的稀缺性以及高昂的价格，使得“茂业系”并不容易大范围复制“商业+地产”模式，黄茂如将目光转向了资本市场，而问题公司成商集团（600828，以下 简称成商）成了其运作的第一个目标。
成商1994年在上海证券交易所挂牌上市。2002年10月份，公司大股东成都市国资公司将其持有的 国有股约1.33亿股（占公司总股份的65.38%），以3.07亿元的代价（合2.31元/股）转让给“迪康系”掌门人曾雁鸣所控制的四川迪康产业控股 集团股份有限公司（迪康集团），成商完成了国有控股企业向民营企业的改制。
“迪康系”入主近三年，成商的财务状况有加剧恶化的趋势。2002 年，即迪康主政第一年，成商主营业务收入14.38亿元，净利润1061.65万元；2003年成商主营业务收入14.21亿元，净利润2119万 元；2004年成商主营业务收入12.56亿元，净利润1054.19万元，但若扣除非经营性损益，净利润为-4066.02万元。2005年一季度报告 显示，成商主营业务收入4.05亿元，扣除非经常性损益后的净利润为-296.94万元。而且，成商账上的现金被“迪康系”以各种名义划走。2004年成 商的经营现金流由2003年的462万元迅速下降到-2.01亿元，银行贷款从“迪康系”入主之初的2亿多元增至6亿多元，增加的近4亿元几乎全部以各种 方式划出去了（表4）。

　　“迪康系”洗壳，“茂业系”高价接盘
　　2005年6月10日，迪康集团与茂业商厦签订了《股份转 让协议》，将其持有的成商1.33亿股社会法人股全部转让给茂业商厦，每股转让价2.845元，转让总价3.8亿元。此次转让的价格超过迪康集团收购成商 每股2.31元的价位，比成商每股1.90元账面值溢价50%，表明茂业集团对成商资产质量的认同。不过为了控制风险，茂业商厦初期仅支付1亿元左右，如 迪康不归还占用成商的资金，茂业商厦可将剩余资金转付成商。
2005年7月19日，成商发布临时股东大会决议公告，来自“茂业系”的黄茂如、 王贵升、王文华顺利进入成商董事会，黄茂如当选为成商新任董事长。一个月后，成商董事会第三十二次会议修改了章程，将营业范围增加了“土地开发，商品房投 资开发，房屋代理、统建、合建”等房地产业务。
2005年8月15日，商务部批复同意茂业商厦收购成商股权。由于此次转让的股份超过成商总股 本的30%，已触发要约收购，茂业商厦需履行全面要约收购义务。2006年1月13日，要约收购期满，经确认，接受要约的股份累计为1726万股，均为社 会法人股。通过要约收购，再次增持成商8.5%的股份，持股比例上升至74.25%。

　　成商资产质量优良，
具备复制“商业+地产”模式的特质
　　成商在四川有成都盐市口总店、成都黄河商业城、成都春南有限公司、重庆迪康百货、南充川北有限公司、泸州川南有限公司等6 家百货门店，另外还有武侯店以及温江店两家大型综超门店，公司零售门店均处于所在地黄金地段，区域优势突出，并且大部分是自有物业。
长期以来，来自联营企业太平洋百货的投资收益一直是成商稳定及最大的利润来源，实际上成商与太平洋百货春熙路店和春南店名为联营企业，实为太平洋集团独 资经营（以此来规避当时中国外资不允许独资经营零售业法规），双方关系实际为物业租赁关系（即成商将物业出租给太平洋百货，收取租金）。由于名义上是联营 关系，来自太平洋百货的租金利润实际计入公司投资收益科目，长年以来，来自这两个店的租金利润分别为2600万元和260万元，而公开资料显示，近年来太 平洋百货春熙路店每年收入和利润分别约为10亿元、8000 万元。这说明成商物业资产优良，提升管理水平就能够带来良好的经济效益。
而且， 成商商业土地储备达到300多亩，其中，成都盐市口商业中心区有50亩，成都九眼桥配送中心约有50亩，南充等控股子公司下属有200多亩。成都市规定 “物业产权如为自有，不按物业建造楼层交地价，而是按占用土地面积交纳地价”，这实际为成商的商业物业价值得到充分挖掘提供良好机会。显然，茂业收购成商 的原因，一方面在于对其资产价值的认同，另一方面在于可以将“商业+地产”模式复制和导入成商，达到成功进入具备广阔市场消费潜力的西部商业重地的战略目 标。

　　多措施并举，成商盈利能力逐步恢复
　　2006年4月 29日，成商公告了“茂业系”入主后的第一份年报，公司2005年实现主营收入约11.4亿元，比上年同期下降8.92%，主营业务利润1.21亿元，同 比下降8.18%，净利润大幅亏损2.48亿元，每股收益-1.22 元。导致收入和利润“双降”的主要原因是，茂业从第四季度开始对成商主力店盐市口店进行全面装修，并对长期处于亏损状态的连锁便民店进行处置，此举虽然短 期对成商业绩带来冲击，但为以后公司业绩的成长打下基础；导致巨亏的原因在于成商对历史遗留问题进行了大幅度的减值计提，其中包括迪康百货存货计提 8800万元、盐市口一期前期装修费一次性摊销4400万元，以及对外投资（如投资衡平信托）、其他应收款计提等。分析显示，公司大幅计提的主要目的在于 甩掉历史包袱，并为后期业绩提升打下基础。其中，迪康百货资产已完全计提完毕。由于迪康集团谋求占用上市公司资金，迪康百货以约4000万元/年的租金租 赁重庆鑫隆达房产公司物业，并预付了3年租金，这是迪康百货自2004年开业以来每年发生约2500万元亏损，以及成商业绩一直难有较大改善的重要因素。 其不纳入合并报表实际等于间接为公司贡献利润。
成商盐市口店经过改造后于2006年1月9日正式营业，新店营业面积近5万平方米，成为成都单 体面积最大的时尚百货购物广场，定位于“都市新时尚”，符合成都“休闲之都”城市消费文化需求，并引进了星巴克、麦当劳等全球知名连锁企业，新引进品牌近 1000个；南充店和泸州店也实现了由传统百货向时尚百货的升级；武侯、温江及北站店完成了由单一超市业态向集百货、家电和超市为一体的综合社区店的转 型。同时，成商还重新搭建了采购平台，实现同一系统内各店资源共享，以降低采购成本同时提升采购效率；并聘请法律等专业人才，加大对历史遗留问题的处理力 度，通过资产冻结、终止合同、依法回收资金等手段遏制公司资金失血情况，并基本上消除了公司潜在资金风险。针对费用高启问题，茂业通过向各门店派驻零售业 等各类专业人才，与政府协商解决员工下岗问题等手段来控制成商费用支出。2006 年成商完成员工改制，一次性发放国企员工身份转换补偿金6340万元，将员工由6000多人消减到了1800人，对公司未来业绩提升和管理改善带来良好推 动作用。
多种措施并举，成商财务状况开始改善，盈利能力逐步恢复（表5）。2006年，成商实现主营收入10.62亿元，比2005年同期减 少了7.2%，但这主要是关闭便民店等亏损门店所致；主营业务利润增长了1.27%，达到了1.22亿元，说明公司经营管理水平有所提高；净利润尽管还是 -5992万元，但这主要是一次性计入费用的员工身份转换补偿金6340万元所致，除去这笔非经常性损益，公司2006年实际盈利393万元。

2007年，成商经营状况持续好转，全年实现营业收入13.56万元，比上年同期增长 14.49%，其中百货业务实现收入9.42亿元，同比增长13%，毛利率达到15.18%，同比提高3个百分点。销售费用和管理费用的下降幅度高达 39.38%和65.1%，扣除非经常性损益的净利润达到3205万元，同比增长更是高达716%。值得注意的是，成商2006年财报显示，前十大流通股 东已经全被基金占据，从过去的无机构问津到基金云集，说明茂业入主后，成商的改善价值被机构投资者逐渐认可。2006年成商股价涨幅达到140%，跑赢上 证综指近10个百分点。

　　经营状况稳定后，
植入“商业+地产”模式
　　伴随着成商经营状况的好转，“茂业系”加 快向成商移植“商业+地产”模式。成商在2007年财报中表示，将加快存量土地资源开发进程，使黄金地段土地资源的商业价值得到充分体现：盐市口二期项目 依托天府广场的核心位置，规划为集购物中心、甲级写字楼、五星级酒店为一体的城市综合体，建成后将极大丰富和完善盐市口店的商业功能，成为成都市中心的标 志性建筑；九眼桥项目被规划为大型商业中心、高档住宅，建成后将利用商业部分新开门店。2008年12月6日，成商正式发布了盐市口二期项目的投资公告， 该项目建设用地面积11017平方米，总建筑面积120000 平方米，其中商业65000 平方米，酒店公寓28000 平方米，盐市口二期将修建为一个集现代购物中心与高档酒店服务式公寓于一体的建筑综合体，预计总投资额约4亿元。

　　打包百货资产海外上市
　　基于“商业+地产”经营模式的成功，黄茂如以成商百货资产为主体，重组集 团百货资产，并在香港上市，发行约8.9亿新股，募集资金约26亿港元。而黄本人所持上市公司的股权市值也达到131.8亿港元（按上市当天收盘价计）， 即使是按2009年2月25日收盘价0.76港元计算，其所持股权市值仍约达32亿元，是其收购成商代价的7.5倍。可以说，上市高倍数地放大了茂业“商 业+地产”运作绩效，使其获得了极大的资本增值。

　　借壳上市短期内难以解决成商资金困局
　　2006年5月17日，成商正式公告修订后的股改说明书： 大股东茂业商厦除了向流通股东每10股赠送2股外，还设计了追加对价的安排，即如果成商2007年、2008年的业绩低于6000万元和8000万元，或 财务报告被出具了标准无保留意见以外的审计意见，茂业商厦将向流通股东每10股追送0.5股。当时市场普遍预计，成商2007年实现股改方案中超预期的业 绩目标存在难度，要实现业绩承诺，“茂业系”必然向成商注入资产实现百货业的整体上市。但出乎意料的是，茂业商厦通过受让成商劣质资产的方式，帮助成商达 到了股改业绩目标。2007年10月，成商将持有的成都市人民百货连锁有限公司75%的股权及相应债权和迪康百货5%的股权和相应债权以5436.59 万元的价格转让给了茂业商厦，包括此项资产转让所产生的收益，成商当年一共获得非流动资产处置净收益约为3768 万元，连同经常性损益成商2007年总共实现净利润7243万元，惊险越过业绩目标。
成商复制其“商业+地产”模式，需要大量的资金支持，但 由于处理历史问题，成商2005年和2006年连续两年亏损，不符合再融资的条件，同时2007年底成商的资产负债率已经高达77%，继续取得银行信贷的 支持存在一定的难度。事实上，“茂业系”近年来已多次通过委托贷款及资金拆借等方式，帮助成商解决资金难关，如2006年7月26日成商与茂业商厦签订了 总额不超过1.3亿元的《资金拆借协议》。而截至2007年12月31日，成商应付茂业商厦欠款就达1.55亿元。因此，即使“茂业系”向成商注入资产， 虽然可以提升成商业绩以达到股改业绩目标，但短期内对恢复成商的融资能力作用并不大。事实上，对于“茂业系”百货业的整体上市，黄茂如还有更大的谋略。

　　拆分两大资产，
百货资产形成独立股权结构
　 　在重组成商的同时，“茂业系”已开始酝酿将旗下百货资产与国际资本市场接轨，茂业集团层面的资产重组同步展开，拆分商业地产和百货资产两大主业（图 2）。2007年5月30日，中兆投资集团以100万元代价将其于中兆商业的全部股本权益转让给茂业中国。收购完成后，中兆商业成为茂业中国的直接全资子 公司；2007年6月18日，茂业商厦及中兆投资分别向和平商厦、家家国货及深圳茂业收购和平茂业、茂业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代65% 及35%的股本权益；2007年8月1日，和平茂业向和平商厦收购全部与零售相关的业务及资产。

根据于2007年11月至2008年1月期间订立的多项协议，中兆投资将其在和平茂业、茂 业深南、珠海茂业、茂业华强北及茂业东方时代各35%的股本权益转让给茂业商厦，总代价为315万元。至此，茂业商厦成为这几家公司的唯一股东；2007 年8月29日，茂业实业以2700万元的代价转让中兆投资54%的股权予中兆商业，同日中兆实业以2300万元的代价转让中兆投资46%的股权予中兆商 业，转让完成后中兆投资成为中兆商业的全资子公司。经过上述重组，“茂业系”百货业资产独立出来，形成了一个完整独立的股权结构。

　　海外造“壳”，打造红筹上市体系
　　在集团进行资产重 组的同时，黄茂如在海外成立多个“壳”公司搭建红筹上市体系：2007年7月25日，Maoye Investment在英属处女群岛成立，由黄茂如2000年注册的全资BVI公司MOY International 全资拥有；2007年8月8日，上市主体茂业国际在开曼群岛注册成立，由Maoye Investment全资拥有；2007年9月11日，茂业国际全资子公司Maoye Department Store Holdings在英属处女群岛注册成立。
2007年9月19日，黄茂如夫人张静转让其于茂业中国0.001%的股本权益予MOY International，因此MOY International拥有茂业中国全部股本权益。2008年1月10日，MOY International向Maoye Department Store Holdings转让持有的茂业中国100%股本权益，代价为144486754.71港元（相当于茂业中国2007年11月30日的资产净值），由 Maoye Investment向MOY International发行及配发一股股份支付，如此一来，茂业中国就成了Maoye Department Store Holdings的全资子公司（图3）。

通过上市前的资产重组，茂业百货店的物业所有权绝大部分从将要上市的资产当中剥离出来，仅保留了茂业深圳东门店物业，成商也被纳入了茂业国际的上市资产包当中。

　　成商股价反应积极，有利于茂业国际招股询价
　　成商2008年1月15日发布公告，称间接控股股东 茂业国际已于2008年1月11日在香港联交所发布公开发售招股书预披露稿，同时披露未来三到五年，茂业国际计划由公司以成商品牌在重庆及四川省开设六家 新店，其中在四川省开设五家商店，包括在结构上连接现有成都盐市口店的盐市口二期项目。显然，如果能实现扩张，将对成商的业绩产生积极影响。
虽然资产注入的预期落空，不过，茂业国际在港募资成功后，成商将得到资金支持，这对2007年底资产负债率高达77%的成商来说，则是正面的消息。市场给 予了积极的反应，在公告后的三个交易日，成商连续涨停。同时由于“茂业系”将持有的成商股权放在茂业国际上市资产包内，因此，成商的股价坚挺，市值越高， 对茂业国际上市询价越有利。

　　逆风上市，
黄茂如凭借成商资产二次上市实现财富增值
根据2008年1月茂业国际预披露的招股说明书，计划发行12.5亿新股，招股价4.35-5.65港元，集资最多70.625亿港元。但由于国际资本市场不稳定等因素，多支新股压后IPO，茂业国际也在1月25日临时宣布押后上市。
2008年4月22日，茂业国际再次拉开香港市场新股发行的序幕，并被当地媒体视为第二季香港新股市场的试金石。不过此次不仅发行股数下调至8.63亿股，而且招股价下调至2.9-3.8港元，集资额减少近半。
招股期间，黄茂如在接受媒体采访时也为投资者打气，“茂业国际的成功基于其独一无二的发展模式。凭借丰富的百货店经验，及与其控股股东及领先的商用房地 产发展商茂业集团密切的关系，确保茂业国际的百货店获得黄金位置，并根据其特定的需要发展构建及设备配置，以最有效的方式将设计更能配合百货公司的运 作”。茂业国际的招股最终获得了0.68倍的超额认购，招股价3.1港元，连超额配售部分共发行约8.9亿新股，股本扩大为约51.4亿股，募资额约26 亿港元。
尽管IPO集资额没有达到预期，但对“茂业系”而言依旧十分划算。除成商外，“茂业系”百货店中仅深圳东门店的物业资产纳入上市资产 包。据茂业国际合并的资产负债表（表6），上市前夕2007年末其净资产仅为4.6亿元。由于成商作为茂业国际控股子公司要合并报表，而2007年末成商 的净资产约2.73亿元，意味着茂业国际2007年末4.6亿元净资产当中有近60%的来自于成商。物业估值也是国际投资者较为重视的一个指标，上市前的 物业估值报告显示，茂业国际物业估值达48.79亿元，来自成商的物业为26.48亿元，占到了约55%的比例。也就是说，成商的资产是茂业国际上市资产 的主要来源。而“茂业系”取得成商股权的投入仅为4.29亿元，通过此次IPO，茂业国际仅出售约17%的股权就募得资金约26亿港元，以上市首日3.1 港元的收盘价计算，黄茂如所持42.5亿股茂业国际股权市值高达131.8亿港元。

　　逐利优质资源，逆周期并购
　　收购成商—植入“商业+地产”模式—上市获取资本增值，这一运作的成 功让“茂业系”加快了复制的步伐。2008年10月23日后不到20天的时间，茂业就举牌收购了3家百货业上市公司。然而，当百货上市公司背后商业地产的 价值成为市场公开的秘密时，茂业复制其运作模式的成本将大为增加，甚至难以成功。正如在商业城的收购中，“茂业系”遭遇第二大股东联手第一大股东联合阻 击，控制上市公司几无可能，遑论复制成商的运作模式。
在全球金融危机下，上市后资金充裕的茂业国际逆势展开了大规模的扩张计划：2008年6 月，宣布由其全资子公司太原茂业百货有限公司向山西开发商三晋建设开发有限责任公司收购一座位于山西省太原市的百货大楼，收购价为4.8亿元；而成商也在 6月宣布以4255万元收购四川南充市赛丽斯商城物业；8月，茂业国际又以2.9亿元的价格收购了秦皇岛金都购物广场，更改名为茂业百货继续经营；10月 23日，以7.8亿元成功竞拍到位于山西省太原市南部小店区亲贤街面积为92792.11平方米的地块。该地块位于太原市的核心商圈—亲贤街－长风商圈， 茂业国际称，将通过该项目，进入该核心商圈开设大型百货店，并且计划将该项目打造成商业综合体，获取商业物业开发与商业物业经营的双重效益。

　　连续举牌商业类上市公司
　　茂业国际管理层在上市时对外表示，将会运用收购成商的经验进一步扩展零 售网络，包括在具吸引力的机会出现时收购私人及上市公司的物业。茂业国际上市后，这一思路很快得到了贯彻，除了购买土地发展百货业以外，茂业国际还在二级 市场上逆市积极出手，从2008年10月16日至11月5日不到20天的时间内，连续举牌渤海物流、商业城及深国商，引发了上述公司的控制权的争夺战。
和成商类似，这三家上市公司都拥有商业地产资源。渤海物流是秦皇岛市目前最大的商贸流通企业，旗下的华联商场、商城商场、天华大酒店、金原商厦、金原超 市、金原家居装饰城连成一片，经营面积约16万平方米，是秦皇岛的标志性建筑。作为沈阳老牌零售国企，商业城拥有沈阳黄金地段的百货和商业地产资源，拥有 的商业物业包括位于中街商业区的商业城主楼、办公楼、安立置业大楼和日神置业大楼，及位于铁西区的铁西百货，皆为沈阳黄金商圈。其中，办公楼拟扩建成 4.80万平方米的商业城副楼。商业地产的权益建筑面积超过20万平方米，申银万国研究所分析师认为，商业城每股所包含的商业地产RNAV高达20元，目 前盈利不佳主要由于国企机制和员工负担过重等原因。
而作为深圳首家零售类上市公司，深国商旗下商业地产同样价值不菲，其投资近7亿元打造的晶 岛国际购物广场位于深圳市中心区，是集购物消费、娱乐休闲、旅游观光、交通转换等多功能为一体的顶尖级复合型生态景观式休闲购物中心，总经营面积11万平 方米，而深国商的内部人控制问题广受诟病，其目前的亏损主要是晶岛国际购物中心项目尚未产生收益。值得注意的是，这三家公司与茂业国际一直从事的商业加地 产模式基本属同一类型。
值得关注的是，这三家上市公司的大股东持股比例都不高，这使得“茂业系”取得控股权的代价较小。公开资料显示，截至 2008年第三季度，渤海物流第一大股东安徽新长江投资股份有限公司持股比例为15.26%；而商业城第一大股东沈阳商业城（集团）持股比例为 14.07%；深国商第一大股东马来西亚和昌父子有限公司共持有13.79%股份。如果按照其购入流通A股价格的中值计，“茂业系”只要拿出约4亿元就能 取得三家公司的控股权。
值得注意的是，“茂业系”举牌上市公司所在地正好是其准备扩建店面的城市。中兆投资从2008年8月开始购买渤海物流 股票，而茂业国际正好在此时敲定了2.9亿元购买秦皇岛金都购物广场的方案，该广场与渤海物流旗下的华联商场比邻而居；按照招股书计划，茂业国际在沈阳的 两家店面之一于2009年年初开业，商业城旗下铁西百货就在附近；深国商更是如此，茂业国际深圳的两家新店面正在紧锣密鼓的开设之中。“茂业系”整合目标 市场百货，发挥协同效应的用意昭然若揭。

　　举牌遭到阻击，深国商或被最终并购
　　“茂业系”连续举牌行为引起了被举牌公司的强烈反应，分别向 监管部门举报—“茂业系”增持超过公司总股本5%时才发布举牌公告，违反了证券法等法规规定。而“茂业系”的增持决心并没有因此受挫，茂业国际2008年 10月24日的公告显示，其对商业城的持股比例已由首次举牌时的8.63%上升到9.42%；深国商12月17日公告显示，自2008年11月7至 2008年12月16日，茂业商厦及一致行动人大华投资再度增持公司股份，截至2008年12月16日，两家公司合计持有的股份为2209万股，占上市公 司股份比例由首次举牌的5.09%上升到10%。并且茂业方面表示，在未来12个月内不排除在合适的市场时机下继续增持公司股票。两次举牌之后，“茂业 系”成为深国商第二大股东。
不过“茂业系”对商业城的举牌遭到了第二大股东深圳琪创能贸易有限公司（以下简称“琪创能”）的阻击。2008年 11月14日，商业城发布公告称，琪创能自2008 年9 月开始，通过上海证券交易所买入商业城股份，截至2008年11月12日，共买入536万股，交易价格区为5.03-7.28元/股，加上其持有的限售流 通股2030万股，累计持有商业城股份2566万股，占商业城总股本的14.40%，已经超过了控股股东沈阳商业城（集团）14.07%的持股比例，成为 商业城的第一大股东。
不仅如此，2009年2月12日，商业城发布公告称，沈阳商业城（集团）拟将集团所持商业城2090.8万股计 11.74%的股权以2.69亿元的代价转让给琪创能，琪创能已按相关规定，向沈阳联合产权交易所交付了标的金额30%的预付金，转让后琪创能持有商业城 股份为4657万股，持股比例达26.14%。由此，琪创能进一步巩固了控股股东的地位，其以2.69亿元收购商业城2090.8万股，折合每股 12.88元，而商业城2月12日的收盘股价也不过9.09元，可见琪创能同样对商业城改善价值的认同。
虽然并购商业城暂时失利，但低廉的筹 码优势足可以令“茂业系”全身而退：从二级市场购买的大部分筹码区间在4.35-5.79元/股，而由于举牌导致商业城的价值被资本市场重新审视，至 2009年2月12日，商业城的股价已经上涨至9.09元，以“茂业系”持有的股权计算，其账面浮盈约7000万元。
对于渤海物流和深国商， “茂业系”赢得深国商控股权的机会更大。2008年11月3日，茂业商厦及其一致行动人大华投资累计买入深国商5.09%股份时，曾引起深国商管理层的警 觉,随后他们计划推出包括向原股东比例配送、限制董事会选举规则等“毒丸议案”，试图阻止“茂业系”的收购。但因为第二大股东深圳特发集团投了弃权票，深 国商管理层两次反收购均告失败。同时“茂业系”第二次举牌后持股比例上升到10%，距马来西亚和昌父子有限公司13.79%的持股比例仅一步之遥，而根据 《公司法》，单独或者合计持有10%以上股份的股东可以请求公司在两个月内召开临时股东大会的有关规定，这就给了“茂业系”长驱直入的良机。同时，深国商 员工内部认购商铺被认为是深国商内部人控制的明显标志，其经营不善和长期不分红广受中小股东诟病，因此目前对于深国商高管来说，最大的麻烦可能是“茂业 系”是否会在它发起的股东大会上审议不利他们的议案从而控制董事会。
茂业国际的并购行为似乎并未得到国际投资者的理解，股价不断走低，从上市 时3.1港元最低探至10月28日的0.3港元，跌幅高达90%，目前依旧徘徊在0.7港元一线。按2009年2月12日0.73港元收市价计算，市值仅 为33亿元左右，而茂业国际上市时所募集到的资金就达到26亿港元，物业估值近49亿元，其股价明显低估。“茂业系”当然也可以回购茂业国际的股票，但其 公众股比例本来就低，只有17.3%，回购可能会使公众持股量低于15%（香港要求上市公司公众股持股比例必须在25%以上，但茂业国际上市之初因市值较 高，故获豁免降至15%），进而可能触及“退市红线”。但是，按照目前股价，茂业国际直接融资功能已几近丧失。
颇有意味的是，之前不断唱好的 上市保荐人高盛近期已将茂业国际的评级从“买进”调低至“中性”，同时还将其目标价从2港元调低至0.6港元，理由是茂业国际“不务正业”，近期进行的收 购给公司的策略和方向带来不确定性。更巧合的是，2009年1月22日，成商董事会审议通过了《关于变更公司董事的议案》，黄茂如因工作原因辞去了成商董 事及董事长职务。这不能不让人对“茂业系”的下一步运作多番猜测，谁又将成为黄茂如手中的另一个成商呢？

朱孟依现身 合生创展“商业构想”待解

http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-31/159953.html


12月29日，顶着上海冬日的阴冷，合生创展（0754.HK）董事局主席朱孟依出席了合生创展在上海最大商业地产项目的奠基仪式。这应该是今年早些时候卷入“被调查”相关传言后，朱孟依首次公开亮相。

上海合生国际广场总建筑面积超过36万平方米，总投资逾70亿元。几乎是合生创展在商业地产领域迄今最大项目的奠基，成为朱孟依“调查漩涡”后首度公开现身后的注解：不仅仅是个人的一种无言声明，也是旗下公司商业策略推行的一个战略标志。

首度现身沪商业核心项目

“我们将在这里建造东上海的商业帝国。”合生创展商业地产总部副总裁孙文珠在上海合生国际广场的奠基仪式上放出豪言。

上海合生国际广场倾注了朱孟依打造合生创展商业帝国的极大期待，在很大程度上成为合生创展新阶段发展的一个里程碑。从这个角度，或许也可以去理解老朱选择在这个场合首次公开现身的背后逻辑。

上海合生国际广场位居上海城市副中心五角场东南角，规划总建筑面积超过36万平方米，将由一座五星级酒店建筑、一座超高层的甲级写字楼及其面积达到16万平方米的购物中心组成。

合生创展集团商业地产总部朱国兴介绍，合生国际广场是合生创展在上海的旗舰商业项目，而在合生创展商业地产战略版图中，上海无疑是拓展重点。

“合生国际广场将投入70亿元，目前已经委托凯悦酒店集团进行五星酒店部分的运行管理。同时也与中影集团签约，打造五角场的影视旗舰。”朱国兴透露，合生商业地产将通过对上海几个商业地产项目运作，完善公司进军商业地产的投资开发模式。

据了解，除了上海合生国际广场项目外，合生创展在上海的商业地产版图还在持续扩张。目前，在上海虹口区，合生创展还有另一商业地产项目——海云天国际广场，为独栋写字楼，总建筑面积约5万平方米。目前项目地下施工已基本完成，正进入项目销售前期准备阶段。

目前合生创展商业与住宅的配比，是较为流行的“7:3模式”，70%-80%是可快速回笼资金的住宅项目，另外20%-30%为商业地产。

合生创展2007年初进军商业地产，目前全国正在开发11个商业地产项目，运营管理6家酒店和2个高尔夫球场。

合生创展的下一步

种 种迹象表明，在朱孟依传言漩涡后首度现身的背后，合生创展正在进行新的突破，不仅仅是开发物业形态方面的，还有区域战略层面的。而合生创展目前发展的状 况，也迫切需要这样的新气象。易居克尔瑞第三季度房企销售排名报告显示，合生创展土地储备却以2900万平米高居全国房地产公司第四位，但前三季度销售额 和面积均无缘全国20强。

与此同时，近年合生创展高层管理人员较为频繁的更迭客观上也影响着公司的发展。今年10月前后，合生创展华北区高层出现变动，华北区副总经理和另外两名高管同时离职，继2008年初总裁武捷思、2009年初集团副主席赵海离职后，合生创展又一次人事变动。

合生创展在土地市场非常低调，鲜少在公开拍卖市场拿地，直到不久前在浙江慈溪首次购地，13.65亿元拿下该市36块、共153.06万平方米的土地。在不少观察人士看来，除了祭出商业地产大旗外，朱孟依还将合生创展更多发展注意力投向一线地区以外的二三线区域。

此外，朱孟依也迈出了整合家族资源的一步。合生创展11月初公告称，将以33.46亿元的代价收购朱孟依胞弟及姻亲兄弟旗下广州番禺地块，同时以2.89亿元代价向其胞姐妹出售广州越秀区项目51%的权益。

尋找一個可行的商業模式

 這是一個艱難的決定，經和我的夥伴商討後，因我希望把這個網成為一個可持續的營業模式，故或決定在下月前未來向閱讀小弟一些文章收取一個低廉的費用。

小弟由最初的一個小網站，做成一個規模尚可的一個博客，都花了不少心血，並獲得不少人的支持，但是由於不少傳媒的或有抄襲，雖然有時憤怒，但因為缺少資金，我沒有辦法向他們提出告訴，又或是向特定人士提供收費，作為他們使用文章的費用。收費使一些想抄襲的人有一些代價，作為他們寫稿的必要支出。


另外，我父親今天對我說，既然你說你的文章這麼有價值，這麼受歡迎，為何不試試收費，看看你的價值所在，如果沒有人肯付錢，那你的文章只是垃圾，倒不如不寫，我覺得他說得滿有道理，所以嘗試作出少量的收費，看看自己的文章的價值所在。


另外，你們認為如果我們應不應提供投資報告?是否有法例限制?分不分級?形式或內容如何?收費多少?大家有意見嗎?



另外，我剛剛接到讀者的回覆，無牌提供有償投資意見會違反法例，故此可能不會提供投資意見，但寫點有償文章說說對事情看法或許可以的。

宝龙集团许健康：商业地产不适合囤地

http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-14/161971.html


1月8日，在福建老乡世茂集团董事长许荣茂开发的上海艾美酒店，宝龙集团董事长许健康接受本报记者专访时坦言，与许多开发商凭借囤地升值赢得利润截然相反，宝龙需要不断缩短开发建设周期、加快资金周转率。

宝龙集团总部刚迁至上海，并在上海举办了多场大规模业内招聘会。招兵买马的背后，许健康显然希望上市后能在以上海为中心的多个区域扩张。

聚焦二三线城市

《21世纪》：和万达等一些其他国内成名的商业开发商相比，宝龙明确定位于二三线城市。和万达相比，宝龙模式的特点和优劣在哪里？

许健康：2003年开始介入商业地产，宝龙一直关注二三线城市，甚至四线城市。由于地价相差悬殊等方面的原因，二三线城市在土地成本、相关税费等方面具有优势，因此投资风险相对较低，

通 过IPO，宝龙集资净额20多亿元港元，其中约六成将用于在内地收购新的土地储备以供开发，以及偿还最近购得新项目中的部分尚未缴付的土地出让金。包括继 续拓展至更多的二三线城市，开发城市广场项目，在城乡结合部地带打造更多的新城商业中心。目前我们已在全国14个城市开发17个宝龙城市广场，并有福州、 青岛、郑州等项目实现运营。

万达进入商业地产领域更早，也很成功，在前期销售部分住宅物业和少部分商业物业快速回笼资金进而长期运营大部分商业等关键环节，双方的模式相似。拿更好、规模更大的项目，是大部分商业地产模式的共性。

《21世纪》：中央经济工作会议关于将快中小城市和小城镇建设的相关政策导向，您如何看待其中的机遇？

许健康：国家相关的政策，对宝龙是个良机，我们已经在根据新政策背景探索投资策略，酝酿在各地县级四级城市的发展模式，新市场很庞大。宝龙明确，投资建设地方发展需要的项目，同时尽量避免拆迁，缩短投资周期。单个项目建筑面积的规模底线将基本坚持10万平方米。

囤地不适合宝龙

《21世纪》：1月4日，宝龙公告宣布将延长收购明发中心的最后期限至2010年6月30日。上市后，母公司是否还将有一系列的资产注入计划？

许健康：上市后继续收购明发中心，是为了减低上市公司与母公司的同业竞争，明发中心是宝龙集团与独立第三方共同开发的项目，零售建筑面积58265平方米，收购代价为6亿元。由于合作伙伴明发集团有限公司延缓交付相关物业，收购完成日期预期将出现延期。

除了明发中心外，宝龙集团的可上市资产均已打包上市，可预见时间内，没有更多资产注入的计划，今后宝龙集团的新地产业务拓展也都将在上市公司平台上进行。另外仅有两家宝龙集团自有经营的酒店，并不在上市公司待注入资产之列。

《21世纪》：2010年是宝龙上市后全国扩张的第一年，但市场大势是房地产调控政策接踵而至，是否会影响宝龙的战略推进？

许健康：对土地市场的各项政策，主要的出发点是打击囤地、督促闲置存量土地的消化，调节土地市场供求关系。这对宝龙不会形成负面影响，恰恰宝龙的发展模式适合这样的新市场环境。

成功的商业地产发展模式，并不适合囤地。住宅开发商通过囤地升值，但对以自有长期经营为特点商业地产模式来说，只有快速开发，建成物业后经营起来，通过出租，才能赚钱，从这个角度来说，商业地产应该是尽可能缩短开发周期，尽快进入经营阶段。

宝龙的要诀就是“快”。只有快速开发，才能抓住商机。宝龙将通过在经营模式标准化前提下，不断缩短项目的开发建设周期，加快资金的周转率。我们希望的理想建设周期是：一个项目从拿地到实现首批物业建设，耗时控制在8个月左右。

《21世纪》：您如何看待今年的楼市？

许健康：内地楼市在新一轮调控下，短期会出现调整，但长远而言，市场的信心并没有受到大影响。房地产企业需要学会适应国家的调整节奏和市场的周期波动，踏准步点。

成就伟大商业机构，中国企业路向何方？

http://www.21cbh.com/HTML/2010-2-8/165401.html


在贝尔发明电话后的第6年，也就是1882年，德国邮政总局邀请各邮局局长，参加一个行业大会，会议的主题是如何不畏惧电话。结果没有人出席，受邀者觉得受到了侮辱，他们完全不能接受自己还得使用电话的想法，当时，只有下属的员工才用电话。

如今，长江商学院院长项兵教授似乎有些像那位会议邀请者。只不过，他提出的问题是：中国公司下一步发展路在何方？

在 过去几年，项兵看见了一条胡同，一条可能是许多中国企业正在走进去的死胡同。如何再寻路？他在思考中国企业的新商业模式与新商业文明。提出这样的思考，或 许会使有些中国公司甚至是行业龙头公司如贝尔受邀者一样，感到些许“不舒服”，毕竟，他们公司规模在猛增，业绩在猛增，自己的声望也在猛增。

在 项兵看来，过去30年，中国企业确实在高歌猛进，但始终是在非主流行业里打转；在项兵看来，被中国企业奉为上策的低成本竞争策略是一套“七伤拳”，杀敌一 千自伤八百。“如果仍然以这种传统的思维和发展模式走下去，中国企业在主流行业成功之日，也是全球主流行业变为非主流行业之时。”他说。

他一直呼吁，在全球化时代，“我们必须成就一批能够进入或者开创主流行业的伟大商业机构，中国经济由大变强的梦想才会实现。”

这是因为，传统发展模式所消耗的环境成本，将可能在经济、政治和社会等多个层面给中国带来越来越大的发展压力，人口红利也将随着老龄化时代的到来而逐渐消失。

而与此并生的另一个重要问题则是，“集体的、非理性的而又强烈的财富追求冲动，可能对和谐社会构建造成一定冲击。从某种角度讲，‘中国威胁论’产生的部分原因，是部分中国企业家追求财富上的不择手段与巧取豪夺。”项兵坦言。

鉴于此，他正在撰写一部与“新商业模式与新商业文明”相关的著述，阐述他之所以提倡“站在月球看地球”，之所以强调“以全球应对全球”、“链条对链条的竞争”及“全球整合型公司”等中国企业参与全球化的颠覆性竞争策略的原因所在。

以全球应对全球

参股，可能是目前中国企业切入全球主流行业的现实选择，实现全球资源整合，同时构筑起“你中有我，我中有你”利益格局。这是对冲战略风险的一个手段

《21世纪》：2004年，你提出中国企业要取势全球，在此基础上，又发展出“链条对链条的竞争”、“以全球应对全球”等中国企业参与全球化竞争的理论。中国企业在取势全球过程中，会遇到哪些陷阱？

项兵：没有人知道企业成功的充分条件，企业发展总会面对各种各样的陷阱。管理学的存在是希望增加企业成功的概率。

 

中国企业擅长什么？制造么？事实 上，与美国、日本和德国相比，中国目前还难以称得上是个制造大国，我们仍是一个组装大国。中国经济由大而强，需要诞生一批在主流行业和主流市场披荆斩棘的 伟大商业机构，但我觉得目前中国企业还不具备全球资源整合能力，未来五到十年内解决这个问题也面临挑战。

所以我认为，目前要以全球应对全 球，参股可能更妥当，是中国企业切入主流行业的比较现实的选择。我常以阿联酋阿布扎比投资局为例，它是德国大众汽车最大单一股东，但阿联酋人是不会跑去告 诉德国人怎么制造与销售汽车，这是一种思维方式的转变——以全球应对全球。这种思维可以帮助中国企业更好实现全球资源整合，同时构筑起“你中有我，我中有 你”的利益格局，也是对冲战略风险的一个手段。

在全球化的今天，过于强调民族品牌、自主创新、“以中国应对全球”，不符合全球化发展的大势，甚至可能招致更多的“中国威胁论”。

《21世纪》：但很多中国企业在海外收购中倾向于控股，主要是怕信息不对称、内部人控制进而损害小股东利益。中国企业参股全球，如何避免内部人控制？

项兵：对内部人控制的担忧是可以理解的。但总体来讲，西方发达国家市场的公司治理环境和法制还是比较完善的，“安然事件”毕竟是个案。

此 次全球金融危机来的时候，我曾写文章指出，中国要有意识地锁定一些主流行业，选择行业内前三名公司进行全面参股，比如各参股10%。从系统的角度考虑，金 融危机可能导致若干家西方商业银行倒闭，但整个商业银行体系不可能灭亡。经济复苏之日，主流行业依然是兵家必争之地。这就是我所说的全球视野下思考问题的 方式，必须考虑未来5到10年的全球化竞争大势，才能够更好的思考、决策与行动。

《21世纪》：行业内全球排名前三的公司，它们会接受来自中国的投资么？

项兵：本次金融危机给了中国一个很好的战略机会，以往无法想象的机会成为了可能。危机中，很多欧美金融机构主动寻求外部资本参股，中国是它们积极争取的对象。这个全面参股的机会是稍纵即逝的。

我们可以适度介入，即使不进入董事会，同样可以享受到长期的经济利益。这就是全球视野下“以全球应对全球”的竞争思维的一个体现。

《21世纪》：这个机会转瞬即逝？

项兵：所以才要把握这种机会。不过在中国和印度崛起的过程中，我们会在未来遇到类似机会。因此，我强调要有全球视野下的机遇把握与驾驭。

《21世纪》：这让我想起日本的综合商社，像三井这样的综合商社，经常躲在许多行业背后织网，成为隐藏在行业背后的控制者。中国是否要发展类似的综合性巨头呢？

项兵：我说的是大方向。但具体是 中投还是其它形式的国家主权基金、是国有企业还是民营资本去投资，可以灵活些。例如，民企境外融资500亿美元，对世界许多行业都颠覆一番，有什么不好 呢？为什么要限制它？要把全球的资源都给中国企业，这是打造世界级商业机构的一个先决条件。

《21世纪》：2007年，你和我谈起要取势全球时，高度评价了中投对黑石的投资。现在怎么看？

项 兵：2008年全球金融危机爆发后，回头看2007年甚至更早的投资，可以说都存在问题，但这不代表2008年以后没有投资的好机会。我看投资，不是看投 资的价格是高还是低，我看的是长期战略价值和国家与中国企业整体风险对冲，考虑未来5-10年的长计议。而任何投资都存在短期内价格波动的情况，这很正 常。

伟大商业机构

创建超越家族的全球性伟大商业机构，中国民营企业家要在主流行业突破“家天下”的理念，更多地做价值竞争，成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”

《21世纪》：你一直十分强调未来中国要有超越家族的伟大商业机构。但以瑞典为例，像爱立信等百年以上的全球500强企业，背后都有着同一个身影——瓦伦伯格家族。由此来看，家族管理并不影响大公司的诞生吧？

项兵：我从来就不反对家族企业，家族企业有独特的生命力，也会成长出大公司。在可以预见的未来，民营企业或许会成为中国经济的重要支柱。

但是我认为：从全球化竞争大势及中国这样一个人口大国而言，中国更需要一批像IBM、通用电器、宝洁、强生、索尼、三星等一样的超越家族的全球性伟大商业机构。在主流行业，突破“家天下”的理念很重要。

微软公司创始人之一比尔·盖茨的伟大之处，不仅在于把绝大部分私人财富捐给了慈善事业。同样重要的是，他没有把微软董事长、CEO、副总裁等重要职位留给子女。这种类似于皇马、曼联等欧洲顶尖足球俱乐部的打法。实现了“集天下英才为我用”。

中国民营企业家要想做到这一点，必须超越“家天下”的传统理念，心要“盛得天下”，这或许是成就伟大商业机构的先决条件之一。否则，我们可以诞生一批胡雪岩似的的新一代富可敌国的商人，却可能很难产生像IBM和通用电气这样的伟大商业机构。

《21世纪》：按照你的观察，中国企业何时可以进入主流行业创建伟大商业机构？

项兵：如果按照此前的经营思维走下去，中国企业在主流行业成功之日，就是全球主流行业变成非主流行业之时。现在中国企业的主要杀手锏还是价格战，面向未来，我希望更多的中国企业可以尝试另一套打法——价值竞争。

价 格战为主流的发展模式局限很多。首先，“中国制造”的成本优势没有全面地考虑像环保、员工福利等。而价格战本质上是一种替代式打法，成功的前提一定是要把 对手打垮， 这对行业价值创造的打击是沉重乃至是毁灭性的，也成为所谓“中国威胁论”的一个重要诱因。另外，靠这种打法也难以在国内形成以中产阶层占大多数的社会结 构，这样又何谈和谐社会的建立？

面向未来，中国企业需要更多地做价值竞争。通过在科技、金融、管理、商业模式、组织机构等方面的全方位创新与突破，成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”。

《21世纪》：短期内，中兴、华为不以成本为主要竞争手段的话，能找到迅速发展的路径么？以发展论来看，是否必须先要经过价格战阶段，摧毁对手、有资源了，才能去创新？

项兵：成本竞争有其发展阶段的必然性，我不反对，我担心的是中国企业都这么做。中国企业成本竞争意识的同质化思维程度过高。未来，像中兴、华为这样的企业，要取得全球市场发自内心的尊重，必须实现由价格竞争到价值竞争的转变。

如果说过去30年，低成本是中国企业主要的甚至是唯一的竞争优势和手段，那么在今天，中国企业有条件也有必要依靠创新来参与全球竞争。

去全球合纵连横

中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年，现在联手优秀的跨国公司共同征服世界，中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合

《21世纪》：价值创新需要几代的知识和经验的沉淀。就经营的知识与经验来谈，我们的积累曾被中断，并不连续。

项兵：价值创新或许不一定依靠我们自身实现。

我 认为，自主创新的提法也可能有潜在问题的——中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年，但以全球资源整合思维看，我们完全可以借助未来5-10年的人口 红利，借助中国相对较低的融资成本和较高公司市值，通过参股、换股等方式，吸引全球人才，整合全球资源，以此来解决你所谈到的知识和经验沉淀的问题。我的 一个建议是，联手优秀的跨国公司共同征服世界。

具体到我们擅长的制造业领域，我认为中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合，这也是我说的取势全球的一部分。

《21世纪》：比如哪些行业，比较容易形成你所说的中日联盟？

项兵：日本企业靠精细与专注主宰了世界N多制造行业，这种态度文化与沉淀是“中国制造”升级急需的能力。

环 保行业就是个很好的例子。日本的环保理念与技术具备全球领先性，可以为中国发展低碳经济提供经验与支持。此外，日本在应对老龄化的服务业方面也积累了丰富 经验，可以为中国企业吸纳。总体而言，日本企业有好的技术和品牌的沉淀，中国有广阔的市场，中日中小企业联合，可能会在世界范围内主宰许多行业。

《21世纪》：如果比较日本、印度和中国的公司，你有哪些认识？

项兵：谈到印度公司，首先要关注的是印度籍的全球化职业经理人的数量。在一些国际论坛上，我见到世界500强高级副总裁以上的人物，印度籍的可以用“上将千员”来形容。当印度的改革再深化后，它的国内资源与国外人才资源对接后，是很有杀伤力的。

日本社会自上而下的专注与精细值得中国学习。日本不需要哈佛商学院、长江商学院，同样可以出一批伟大商业机构。与日本人的专注精神相比，中国人表现出更为明显的创业精神。然而，中国企业专注不足，可能成为打造伟大商业机构的一个障碍。

新商业文明

新商业文明的一个重要部分就是财富责任，中国企业家只有实现自我超越，真心关注全社会的进步，关注多数人的福利，才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬

《21世纪》：谈及中国企业的下一步发展时，你最近提出“新商业模式与新商业文明是并重，或者可以说是合二为一的”。提出新商业文明的动因是什么？

项 兵：改革开放30年，中国经济发展成就辉煌，这一点毋庸置疑；同时经济发展具备强大的造富功能，2009年《福布斯》“全球亿万富豪榜”中国内地28人上 榜，造富功能令全球震撼。这和中国人独特的创业精神与吃苦耐劳精神有关，为了改变命运、获取财富，我们可以“上九天揽月”，也可以“下五洋捉鳖”。这种创 业的冲动、对财富的渴望，是中国经济发展的原动力。

不过，这种创业精神与行动往往是为了造福家人和后代，光宗耀祖。在全球化的今天，这种“家天下”文化，显示出了局限性和弊端。

首先，我们需要打造全球资源整合能力，这种能力需要更宽广的视野和胸怀。而在中国，以“家”为中心的财富观和“家天下”的文化境界，可能会成为整合全球资源的一个障碍。因此，在主流行业，突破家族式管理、超越家族企业很重要。

其 次，改革开放30年，中国经济与社会处于转型期，难免出现法制与法规不健全，媒体监督能力也较弱，许多先富起来的人实际上依靠了对经济转轨时期独特的寻租 机会的把握。在个人富有之后，就比较少思考如何解决社会整体发展问题或为大众谋利。这种过于关注个人财富最大化、而不重视将自身致富与大众福祉联系在一起 的思想，如果演变成为公众认知，“巧取豪夺”可能会成为一种风尚。

另外，部分中国企业家可能缺乏感恩心态，在拥有大量财富后，许多人依然认为自己还应该获得更多财富，社会还“欠”他什么。如果人人都这样想，整个社会就很难实现和谐。

所以啊，中国企业要更好应对全球化挑战，不仅需要在商业模式上产生颠覆式创新，在商业文明方面更需要创新。

《21世纪》：这也就和前面你谈及的打造伟大商业机构是直接关联的，那么企业家该如何将新商业模式与新商业文明联系到一起呢？

项 兵：首先是视野与思维的超越。要真正产生颠覆性的创新，我们要超越“洋务运动”以来所形成的仰视视野，学会“月球看地球”的俯视观。有了这根本性转变，我 们才能超越“中西之分、体用之争”，超越民族品牌与自主创新的思维定式，诞生一批引领全球的、蓝天式的创新企业，产生源自中国的微软、FACEBOOK、 苹果、星巴克……

我们的企业家不仅要关心财富的创造，还要关心财富的使用与处置。我在一些欧洲国家常常会看到一些家族捐赠给国家或某个博物馆的家族收藏，很受启发和感动。未来，中国企业家不仅要在创造财富上取之有道，在财富的使用与处置上也要用之有道。

新商业文明的一个重要部分就是财富责任，中国企业家只有实现自我超越，真心关注全社会的进步，关注多数人的福利，才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬。

《21世纪》：这个过程中心态的修炼很重要，但心态是个主观抽象的概念，中国企业家又如何能改变急功近利甚至是不择手段的心态呢？

项 兵：过去几年，我和许多中国优秀企业家进行了广泛交流，特别关注他们的心态。另外，我也结识了欧、美、日等发达国家及俄罗斯、印度等新兴市场国家的企业 家。对比中外企业家们的心态，再联系中国经济现状，我觉得，在构筑中国企业新商业文明之前，中国企业家们应当特别注意几个心态调整。

首先是，遏制“花心”，提高专注力。前面我已经谈到了。

其 次，用心做事，超越做秀。在很多方面，功利目标主导了我们的行为——做研究是为了得诺贝尔奖，拍电影是为了奥斯卡，读书为了升学，经营企业目标是世界 500强……这种做事方式，短期内也许会带来大大小小的实惠，但这种风气一旦成为一种文化，会对我们的发展带来隐患，甚至可能削弱我们作为一个大国和平崛 起的力量。我想，我们现在可以稍微慢下脚步，淡泊名利，推动中国社会做一些撼动世界的“大风流”之事。

投700亿布局商业地产中粮13.5亿收购上海太古城

http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100204/20100204043306984.html

每经记者  熊晓辉  发自上海

        2月2日，上海新梅（600732，SH）公告称，其控股子公司上海新兰拟以13.5亿元的总价，将新梅太古城项目一期整体出售给中粮置业。

        对于“大悦城”落脚上海的首单收购，中粮集团显然很重视。在1月29日的签约仪式上，中粮集团董事长宁高宁不仅亲自出席，并且表示，上海大悦城是整个大悦城组合中不可或缺的部分，希望新梅置业在中粮置业收购二三期项目上予以支持。

上海新梅出售太古城

        从上海新梅对太古城的运作来看，选择出售并非初衷。

        上海新梅董秘何小姐向《每日经济新闻》记者介绍，整个太古城项目是2002年拿的，实际上是闸北区的旧区改造项目，当时由上海新梅的大股东兴盛集团中标拿地，后来交给上海新梅开发。2005年一期项目开工，现已基本竣工。

        就太古城项目来看，地理位置颇为优越。太古城位于西藏北路180号，地处闸北区最南端，毗邻苏州河，距人民广场一公里。一期规划为大型购物中心，项目总建筑面积6.58万平方米，其中商业面积5.3万平方米，预计2010年开业。

        为什么在项目即将完工之际，却选择将之出售给中粮置业呢？对于记者的疑问，何小姐表示：“我们本来就是房地产开发企业，卖房子很正常。”

        不过，何小姐承认，公司确实考虑过自己运作商业地产。“原来觉得这个地段不错，想尝试操作商业地产。这半年来，我们开展了一些招商工作。但是现在招商的情况不是很好，加上商场的经营也不是我们的强项，所以最终考虑还是出售。”

        根据双方签订的《框架协议》，上海新梅控股子公司新兰房产拟以13.5亿元（暂定）的总价将太古城一期以商品房销售的方式整体出售给中粮 置业。协议签订后10日内，中粮置业将向新兰房产支付保证金2.6亿元。待项目完成并取得大产权证后，双方将另行签订《上海市房地产买卖合同》。

        “我们认为13.5亿元价格对双方都是能接受的，这是谈判的结果。”何小姐表示。

中粮置业“购城”入沪

        对于交易的另一方——急于想进入上海市场的中粮置业而言，收购太古城显然是一个好机会。

        何小姐表示，与中粮的接洽很简单，“中粮自己找来。正好我们也在找购买方，觉得适合出售，对公司的现金流也比较好。”

        在1月29日的签约仪式上，中粮集团副总裁、中粮置业董事长史焯炜表示，上海大悦城项目谈判历时8个多月，中粮置业团队从市场调研、项目定位到工程和法务，都开展了大量的工作。

        中粮集团董事长宁高宁不仅现身当日的签约仪式，还对上海大悦城未来的发展寄予了很高的期望。宁高宁表示，上海大悦城是整个大悦城组合中不可或缺的部分，并希望新梅置业在中粮置业收购二三期项目上予以支持。

        据《每日经济新闻》记者了解，新梅太古城项目的总规划建筑面积近30万平方米，分三期建设，包括商业、酒店、办公楼和住宅。不过，除一期已开发外，其余地块尚未动拆。

        “整个项目是一个动拆迁项目，后面还有很多是没有动迁的部分。要不要动迁，动迁之后做什么，还要与政府谈。”何小姐告诉记者。

        值得注意的是，中粮集团官网公布“中粮置业举行上海大悦城项目（即新梅太古城）签约仪式”的消息，“太古城”已经改名为  “大悦城”。这意味着，通过收购太古城，中粮集团的商业地产品牌  “大悦城”首次入驻上海。

全国将建20多个大悦城

        “上海是中粮商业地产下一个重中之重。”2009年11月5日，中粮集团副总裁史焯伟向媒体表示。

        当日，央企中粮集团携旗下位于北京、天津、沈阳和成都等城市的7个大悦城项目在上海集中亮相。中粮集团宣布已开始在全国布局，将以“大悦城”为品牌，在全国打造“全服务链城市综合体”，并以此作为公司商业地产的发展战略。

        据史焯炜介绍，从北京西单大悦城运营以来，已先后有沈阳大悦城、北京朝阳大悦城等建设和开业。其中，朝阳大悦城主体工程已完成；天津大悦 城已开工。按照中粮内部的时间表，朝阳大悦城初定于2010年5月1日开业，天津大悦城在2011年开业。另外，北京安定门大悦城正在规划，成都大悦城也 在推进。

        中粮置地相关负责人还透露，中粮集团将在中粮地产之外，再投资700亿元在全国建设20多个大悦城，大悦城将成为国内规模最大的商业地产综合体。中粮集团提出，将来地产业务规模达到集团总资产的30%。

        据了解，目前中粮集团旗下有两家地产公司，上市公司中粮地产（000031，SZ）以及2007年在集团原物业投资部的基础上发展起来的中粮置业。按照宁高宁此前的布局，未来中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮置业则主攻商业地产。

傳周星馳拟借殼上市欲造“長江七号”商業帝國

http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100224/2010022404384644.html


每經記者  李淩霞  發自深圳

        内地市場創業闆開闆後，衆多明星現身華誼兄弟（300027，SZ）的股東名單，惹人矚目。在香港的創業闆上，“影帝”周星馳則無疑将成爲最耀眼的明星股東。

        2月23日，香港創業闆上市公司帝通國際（08220，HK）的一紙公告，将“潛伏”在公司背後數月的大股東周星馳推向前台。周星馳将出 任該公司執行董事一職，而“長江七号”知識産權等重要資産也将被注入帝通國際，同時，帝通國際還将更名爲“比高集團有限公司”。在周星馳的帶領下，帝通國 際這只在港股創業闆上的“毫子股”，将變成一家主營電影及卡通業并涉足網絡娛樂業務的多元化公司。

或成帝通國際第一大股東

        帝通國際2月23日早間宣布，将聘請周星馳爲公司執行董事，任期爲五年。而作爲服務代價，公司将向周星馳按每股0.1港元的價格發行本金 額4500萬港元的10年期零息可換股債券，同時還将以同樣的價格向周星馳授出2.5億股的購股權。換股債券可兌換爲4.5億股，占帝通國際經擴大後股本 的14.41%。

        據了解，此前周星馳已經通過旗下公司Beglobal，持有帝通國際14.59%的股份，如果上述可換股債券悉數兌換及購股權行使後，周星馳對帝通國際的持股比例将增加至35.64%，成爲帝通國際的第一大股東。

        事實上，此前市場就有消息指出，周星馳将通過借殼的方式将旗下電影娛樂等業務上市。在宣布聘任周星馳擔任執行董事的同時，帝通國際還宣 布，與特許授權人EntranceGateLimited訂立特許權協議，據此，帝通國際将擁有在全球各地使用“長江七号”電影人物相關知識産權的獨家特 許權，爲期3年，并可續期至最長10年。而EntranceGateLimited正是周星馳的關聯公司。

        由周星馳主演的電影  《長江七号》制作成本爲2000萬美元，于2008年1月上映，上映後獲得超過3億元人民币的票房收入。而片中 “七仔”的形象更是深入人心，以該卡通形象開發的周邊産品在影片上映後備受歡迎。可以說，“長江七号”具有較高的品牌價值。

        按照相關協議，帝通國際需支付的專利權費将按使用知識産權而收取的現金銷售收入的10%計算。截至2012年3月31日的三個年度，建議最高專利權費分别将不超過100萬元、1000萬元及1000萬元。

        除拿下“長江七号”外，帝通國際還以僅10港元的象征性代價，從周星馳旗下信托公司手中收購RaxcoAssetsCorp.全部權益。 Raxco通過上海北之辰軟件技術從事之網絡軟件及遊戲開發業務，主要聚焦中國網遊市場，爲大型多用戶網絡角色扮演遊戲(MMORPG)提供技術及咨詢服 務。同時，帝通國際獲得周星馳注入的擁有從事“長江七号”電影現存知識産權開發工作權益的NgaiWahAssociatesLimited的全部權益。

        帝通國際還建議，将公司名稱更改爲“BingoGroupLimited”及“比高集團有限公司”。

崎岖上市路

周星馳第一次與帝通國際扯上關系是在2009年。去年6月18日，帝通國際股價曾意外飙升48.15%，此時“周星馳控股帝通”的消息在市場上傳開。

        後來有媒體調查得知，早前帝通國際宣布拟以3億港元代價，向英屬 處  女  島  注  冊  公  司  BeglobalInvestmentsLimited（以下簡稱BI公司）及菱電物業發展有限公司，買入位 于香港尖沙咀一商場GranvilleIdentity（簡稱GI），而這筆交易的賣方大股東，正是周星馳。

        通過該筆買賣，周星馳成爲帝通國際的股東。之後，業内人士普遍猜測，周星馳此舉的最終意圖就是能夠借助帝通國際的平台，實現其“影業上市公司”的夢想。

        事實上，“星爺”的上市夢想也并非是突發奇想。早在2005年，周星馳旗下的品記國際便有意在香港創業闆上市。據當時媒體報道，品記國際 的集資規模約爲5000萬港元，曆史市盈率約爲33倍，但該公司後來并沒有通過香港聯交所的上市聆訊。有消息指出，聆訊被否的原因是因品記國際太過倚重周 星馳個人名氣，難以評估公司日後的營運能力和業務風險。

        值得一提的是，在周星馳曲線入股帝通國際後，帝通國際股價表現整體較好，并因周星馳入股的消息遭遇多輪炒作。

回sugo兄-明輝國際(3828)、比亞迪(1211)、才庫(550)、金輝(137)、人和商業(1387)

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/14682


(1) 關於明輝國際(3828)


3828，開廠的計劃應該不是短期內能做的事，但是投產是否能賺錢，這就要看它的運氣，故此我認為未能測算到，但暫時我們也不用理會之，因為它的建廠成本 暫時應不會計進損益，但會放進在建廠房上，到投產後才提折舊。如有錯誤，敬請各位會計人士指正。

他的護城河就是他一條龍的產品提供，別人模彷成本較高。

關於推算未來營業額方面，我只是看應付帳款及存貨，因為應付帳款能夠顯示未來半年的訂單量如何，老闆都是按他接到的單來買多少貨。

但是利潤來說，其實會受極多短期眾多因素影響，故此我只能以當下的趨勢去作調整，但未能預計未來幾年的利潤如何。

但要計算這些估值，就要出動現金流和利潤的未來多年的預測，但之前已說，這些數字是難以預測的，故這只淪為數學模型，並不是一種嚴謹的態度，只是一些自我滿足的玩意。

所以我只對未來一年做預測，而少見我作出多年的預期的原因。

至於估值方面，其實它都是做一些消費類產品，只是面向的點不同，你可以當他做批發。所以他的情況穩定，不過未來中國經濟增長，故應會受惠，所以不能當它值 20倍P/E。

但是我認為這隻股非常穩定，如果再遇經濟低潮，估值再次低企的時間，我們應該購入之，來稍作價值發現。

(2) 關於比亞迪(1211)
至於1211，這個價當然是超貴，況且汽車產業的確投資大，又很週期性，接近40倍的PE當然未能長期維持。


(3) 關於(550，前熊貓Recruit，8073)
至於550，該公司主席劉先生，他在印刷界至少都有幾十年經驗。其實之前他是勤達印刷(1172)創辦人(年報無講但是我參考多方資料找到的)，後來因故售予莊士系。

後來他和夥伴透過認購新股，入主了當時鷹君羅氏家族的熊貓-Recurit至今，他們入主後，公司的盈利在這七(?)年間都是在穩步增長中，派息也持續高企。

上年，他們能利用紙價暫時低落的時機，把握機會購入低價紙，使利潤增加，足見他們眼光不錯。但是原料紙的成本持續提升，未來這方面的毛利受壓，盈利未許這樣亮麗。

但是航空廣告方面，我絕對是看好的，中國航空搭客愈來愈多，況且他們拿得多個中國及台灣航空公司的廣告代理，所以未來一段時間，業務會繼續增長。

但是他的行業的護城河是較差，特別的印刷業，資本密集，盈利也不多，行業又在萎縮，所以我不太看好呢。至於航空廣告，代理是不時重續的，在期內，專營的權 利令利潤較高，但是若不能繼約，對盈利會影響很大。

不過，他們財務頗為穩健，現金水平不錯，故此派息可以較為穩定，但近來開拓印刷業務，投資較大，故派息較去年有所滅少。

至於我認為這個水平，買這隻股票虧錢的機會仍是不太大。

(4)關於金輝(137)

這個老闆的父親是行船的，他自己也深受影響，故此亦從事航運行業，最初做關於無線電通訊的部分，做了幾年，其後曾一度上岸，轉職金融，當黃金 交易員，但不幸把資金輸光，故此重操故業，從事航務代理，主要代理中國的國企的業務，並因為這個機緣，後來借殼上市演變成現時的金輝，並把部分航運業務在 1994年再分拆至奧斯陸上市。

由於他們和國企業務關係緊密，故此中國有色(香港)亦曾和金輝在1993年入主東方有色（0230，現五礦建設），東方鑫源（1208，現五礦資源）也曾 經持有金輝20%權益。但東方鑫源已於1996年出售其股權予吳少輝。其後中國有色香港掌舵人變更，也給五礦整併， 後來這部分的關係已被人淡忘。

講埋D廢話，現在入正題。

這家公司其實財務結構較為不穩，負債較高，況且他們亦好像沒有明確的派息政策，在財源不足下，不派息是正常的。

(5)關於人和商業(1387)

至於1387，其實他們公司問題是擴張需要大量資金，銀行也難對這此貸款放行，故此向銀行融資的能力基本上封閉。

我認為，最大問題是大老闆也需要不少資金去開拓他們的農產品市場業務，所以我的角度不是落在他們公司，其實是落在他們大股東手上。我恐怕大股東財務不穩會 累及上市公司的穩定，上次派息事件，我懷疑是大股東押股融資來付給小股東的。

不過，這對於小股東來說，其實是一件好事，因為他們會儘力做數，令股票價值高些，並憑此套現及集資。也會派高息來支撐他們不少的資金需求啊。

他的產品好不好賣，我只是從公告中看到，但是他們有些激進的銷售手法(如保證回報等)，我心裡有點不太舒服，況且他們和一些肥自己的老闆有些關係(如17 的同叔)，所以我對他們的公司的信心不大。

關於你的憂慮，我有一些淺見，煩請不吝指正:
1. 他的派息比率不能維持50%以上，正如以上所說，他擴張需要資金不少，但是大股東財務吃緊，前者可以放緩開發(不是暫停，只是慢一點)換取時間，減少資金 需求。但是後者卻會導致整個資金系統破裂，所以他們會儘量派高息來解決問題，但現時好像他們農產品業務好像獲得融資，故此派息息率真的可能不能維持也有可 能。

不過，我最擔心是他的盈利素質，因為他不是靠租金收入支撐，是靠售物業來的，所以產品賣不賣得出，會將影響盈利及派息能力。

至於2，其實你不太用擔心，你試找找他們的背景，及他們改造的標的，就知道他們的競爭對手是非常少啊。

我的角度是多元的，除了公司的商業模式、財務結構及盈利外，也會看看大股東的資金需要，因為他們的袋子有很多個，上市公司只是其中一個，故此我們也要分析 他們的心態，如不分析他們的心態，炒股很難突破到一個新的境界呢。

上海楼市发起世博冲刺 商业地产或成新宠

http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-8/yNMDAwMDE3MTkyNQ_2.html


占地5.28平方公里的世博园区沿着黄浦江展开，包括北岸的浦西部分区域（黄浦区和卢湾区南部）和南岸的浦东部分区域。据记者 了解，因世博会需要，相关房地产项目需要进行各类调整的，不止香港新世界花园一个。

经过长达8年之久的世博效应推动之后，上海住宅市场正在 出现一些微妙变化。在3月下旬的最后两个周末里，上海开发商大举推盘成交，3月最后四天都出现了千套成交的盛景，上海楼市一夜入夏。

后世博 契机：商业地产？

不管是ST星美面临的突变还是开发商世博会冲刺推盘，都指向一点：后世博效应对住宅市场产生了冲击。但新的世博契机随之产 生，以写字楼和商铺等为主的商业地产正在逐步取代住宅的世博地位。

戴德梁行发布的《2010上海世博会专题研究报告》指出，世博会对于上海 房地产市场的短期影响将主要体现在商铺和酒店领域。相关的商铺租金和酒店入住率在世博会6个月期间将大幅提升，而在世博会后，随着游客的减少而逐渐走弱。

但 是世博会的长期获益将因为大量的基础设施投资而实现。总里程达到420公里的轨道交通，也令上海成为世界上轨道交通系统发展最快的城市。这将为上海和周边 区域带来新的空间和市场。

纪言迅指出，新的商业中心和卫星城将随着轨道交通的延伸而在重点区域出现，例如宝山、嘉定和松江区。这些商业中心 将会在未来四年带来530万平方米的新增高质量写字楼供应并给目前在CBD落户的写字楼租户更多具吸引力的选择。

以位于繁忙的地铁世界大道 枢纽站上的浦东世纪大道项目为例，该项目将于2012年完工。随着地铁的竣工，租户会因为高质量的楼盘、良好的交通环境和低租金，将吸引大批租户进驻，并 对区域内平均租金水平带来正面影响，有机构预计以上区域的平均租金水平将在2012年和2014年上涨8%和4%。

“内资企业正在寻求更大 更新写字楼空间以满足前线和后台营运，这将支撑新增写字楼的供应。”纪言迅认为，这些公司的巨大增长潜力将在上海未来的写字楼租赁中扮演越来越重要的角 色。