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23 Nov 2008 - 一個成功投資者的投資哲學! 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/11/23-nov-2008.html




(由於找過Database都無這篇趙先生的訪問,所以以紅猴股評的金句代替。)

iMoney雜誌訪問了「赤子之心中國成長投資基金」主事人趙丹陽,此君於2004年初A股仍處熊市時成立中國首隻私募基金,並於今年1月A股仍處高位時 主動結束5隻赤子之心基金,見好即收,數年回報達數倍。雖云往績超卓並不代表未來也一定成功,但筆者看過這篇訪問後,知悉其投資哲學後知其成功非幸至,而 有些投資哲學亦和筆者雷同(當然筆者還差很遠),好過去參考惠理謝清海及西京劉央等多多聲,故節錄下來給大家分享!

「指數的頂和底永遠是個謎。」

「走勢圖只是工具,甚麼都不能反映,從歷史曲綫圖引伸出來的未來走勢,是一件非常荒謬的事。」

「我們所做的事情非常簡單,尋找在不同行業裏能在未來10年、20年、30年中存話下來,並且有較高成功確定性的企業。」

「在投資市場上,風險永遠在第一位,投資就如馬拉松,要成功完成馬拉松,風險管理最重要。不要因為在過去兩年大家腰包鼓鼓,而忘了還有挫析在後頭。」

「不懂的不碰,價錢不合的不買,也不怕持有現金。」

「看中要投資的公司,要行業好、背景好外,亦要經得起競爭的考驗,靠政策扶持的,不見得穩妥。政府可以給你政策支持,也可以隨時拿走。能在競爭中跑出來的,投資價值會較好。」

「衡量一個基金經理或投資者,不可只看今年賺了100%、200%、300%,而是要看10年後他還能不能生存下來。要長期賺錢,就不能冒大風險。投資的精髓是「複利」,只要保住本金,每年都有一個穩定的收益,那怕回報很低,多少年後也是相當驚人的。」

「在逐利的過程中要保持平常心,戒貪念,求真諦。要做到平常心,就要遠離羣眾。」

「你必須與眾不同,如果和其他人想法一樣便注定虧錢,因為這是一個少數人成為贏家的市場。」

「我大部分時間都花在研究上市公司,會用懷疑一切的眼光,來研究上市公司的財務報表,希望把紙上的東西看透。」

「很多人了解企業,喜歡問管理層。我不喜歡。他們多數會講企業的前景如何好。所以見到管理層,我只問企業最壞情况會是甚麼,其他的我自己去看。」

「時間是優秀企業的朋友,從長期衡量,企業的股價一定會反映企業的內在價值。」

「一個成熟的資產管理人,一定要學會提前替大勢的變化把脈。」

23 Nov 2008 一個 成功 投資者 投資 哲學 紅猴 股評
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水泥的冷热哲学


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-6/HTML_WAUNH5YJ9QGD.html


“做什么都没有做石头生意挣钱,我们海螺就是要做这样赚钱的生意。”我尚未有机会向海螺集团董事长郭文叁先生求证他是否真的说过这样的话。但事实是,意欲在这赚钱的行当里分一杯羹的企业已然越来越多,以至于发改委和工信部最近紧急调研水泥行业投资现状,严控水泥新增产能。

据统计,今年上半年我国水泥产量达7.35亿吨,同比增长15%,其中6月当月水泥产量1.58亿吨,同比增长了21%,创下了水泥单月产量历史新高。“确实有些出乎大家的意料!”这是业内人士的普遍感受。

不 过也不难理解。去年末国家推出了4万亿投资计划,各地基建加急加快上马,水泥行业首当受益。“4万亿是国家层面的,4万亿带动的投资其实达到了7.5万 亿。”从水泥装备行业进军水泥行业的中材集团总经理刘志江不经然间露了中材分羹水泥的野心。“我们要做中国北方最大的水泥制造商。”中材集团董事长谭仲明 则干脆把目标直截了当地说了出来。

而水泥业的另一央企巨头中国建材显然也不甘落后。南方水泥、北方水泥先后建立,目标则是3年内使中建材的水泥产能达到3亿吨。要知道,目前中国水泥市场的总容量也不过是14亿吨。

“大家都在跑马圈地,这两年的行业混乱看来是难免的了。”数字水泥网总裁刘作毅就曾这样跟我感叹。

曾几何时,“南海螺,北冀东”是中国水泥行业的景况,冀东集团与海螺集团也有着“海螺不过河、冀东不过江”的默契。不过,今非昔比,日益壮大的巨头们受到利益的驱动,早已把触角伸向了能获利的全国各地。冀东跑到了震后的四川,海螺则伸向了辽阔的西北。

利益之下,谁还管默契?以至于山东山水集团董事长张才奎在4月的海螺论坛上公开喊话:“有些集团不要和我张才奎争了,我实事求是地讲,别再争了!争什么呢?”

争什么呢?争的当然是市场,是利益。对这一点,台下听到张这席话的水泥业大佬们估计都有着会心的默契。台前把酒言欢,台下跑马圈地、针锋相对,这大概就是市场经济

不过,经济学的理论说,市场经济不是完美的。而抛开理论,当看到一座石灰石矿山,前后左右都有水泥厂的时候,即使不是业内人士,也难免会心疼这种资源的浪费。更何况,去年末4万亿的计划总不可能一个接着一个地来吧!

所以,发改委出马调研了,工信部也点名水泥业的过剩了,接下来大概就是新建水泥项目的审批收紧了。“现在日产4000万吨以下的项目都已经很难批了。”这是我最新听到的业内说法。

不过,大佬们一定还会想出新的圈地方法的,并购重组的大门可还大大敞着呢。要知道比起国际上的水泥巨头,即使是中国水泥业的龙头也还算不上强壮。所以,要培养世界级的企业,一定程度的市场混战大概也是难免的吧,不是有句老话是叫做“乱世出英雄”么?
水泥 冷熱 哲學
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投资哲学自检 宁静致远


http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100h7up.html


“以合理的价格买入优秀公司的股权,长期持有。”是我的投资原则。包含3个要素:安全边际、强大竞争优势,长期持有。

合理的价格,就是安全边际,这一点是坚持得比较好的。总是买入得太早,我觉得问题不大,但是卖出得也总是太早,偏保守,赚不了适度高估的钱,也是不足的一 点。

优秀公司,强大的竞争优势似乎非常重要,但是只要公司有一定的竞争优势,稳定安全,安全边际是最重要的。纵观很多所谓优秀的公司,长期来看,股价和业绩稳 定成长,但是在阶段性的投资机会中,往往来自于低估的股票。例如大名鼎鼎的蒙牛在过去的几年带来的收益是有限的,即使在三聚氰胺事件中抄底,收益率也一 般。在李宁上过去两年赚到钱也非常有限,还步入361的阶段性投资机会。

长期持有是做得最差的,需要反思。只有以安全边际买入,到泡沫卖出,才能赚大钱,长期持有优质穿越周期的公司,应当心安理得,要加强这方面的修炼。

投資 哲學 自檢 寧靜 致遠
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稱霸七大賽 最年輕大滿貫棋士的勝負哲學 張栩:勝利是從 10%開始累積

2010-6-7  今周刊





台灣旅日棋士張栩才剛過30歲, 就已經拿下七大棋賽大滿貫,但是他風光稱王的背後,付出比別人更多的努力。

在成敗論英雄的世界,他始終相信自己,懷抱著熱情迎戰。

撰 文‧孫蓉萍

北縣三峽復興路上有一間兒童綜合才藝教室,名字叫「遊戲間」,顧名思義,應該就是讓小朋友邊玩邊學的地方。

邊玩邊 學真能搞出什麼名堂?這當然和每個孩子的資質個性及後天努力有關。但最起碼,經營這「遊戲間」的老闆張遠錫,已經有了一個最經典的成功案例:他的兒子,是 台灣知名的旅日棋士張栩。

屢創紀錄的不凡年輕棋士

就算不懂圍棋,但只要聽到張栩旅日生涯所拿下的頭銜與紀錄, 應該還是可以感覺到這位年輕棋士的不凡。

張栩是史上第二位拿下七大棋賽(棋聖、名人、本因坊、十段、天元、王座、碁聖)大滿貫的棋手,而且 未滿三十歲就達成(二十九歲十個月),比第一人趙治勳還年輕。除此之外,在累積七大棋賽大滿貫的過程中,張栩還創下了史上最快(十五年八個月)、最高勝率 (七三%)等紀錄。過去三年,張栩在日本獎金榜中都是名列第一。

五月中,張栩獲得徵召,將出戰今年十月舉行、首度列為正式比賽項目的廣州亞 運圍棋賽,想當然耳,張栩已被列為國家隊的奪金保證之一。對於這樣的壓力,張栩日前來台面對媒體時只是淡淡的說:「難度不低,必須做好準備,會全力以赴爭 取勝利。」這番回應聽來像是一種「制式標準答案」,但若對張栩有些了解,就會知道他的回答不是隨便說說;在圍棋的世界,張栩是用「賭上自己人生」的嚴肅態 度在耕耘著。

「變強,是因為我不喜歡輸。」說到圍棋人生,張栩的第一句回答很簡單,像是棋盤上的第一著棋,看似隨興,但接著才發現,他這第 一著棋果然是個聰明布局,「而不喜歡輸,又可以分成三個層次:比賽時全力以赴、比賽之外必須做好努力和準備,然後,在心態上,是要賭上自己的人生。」張栩 的回答邏輯有致,宛若行棋。

牌戲訓練出毅力、記憶力、專注力賭上人生,張栩走入勝負決定一切的圍棋世界,不過對小時候的他來說,圍棋和撲克 牌一樣,不過是一種遊戲。

有些父母不准小孩碰撲克牌,張栩父親張遠錫,則是和小孩一起玩牌;張栩四歲就在玩比記憶翻牌湊對的遊戲時,很快記 住十五張撲克牌。和家人一起玩撿紅點、接龍等牌戲時,張栩求勝的意志力很強,從這些地方已經可以看出他具備圍棋尤其需要的記憶力、專注力,和不認輸的毅 力。

六歲半,張栩首次接觸圍棋,一年後達到業餘初段,「天才」的壓力開始加在這名孩子身上。頂住壓力,就在剛滿十歲的年紀,張栩赴日追隨國 手林海峰,從此也有了完全不一樣的人生。

遠離父母親和姊姊,張栩獨自一人住在日本,剛去時年紀小、語言又不通,再怎麼熱愛圍棋,還是忍不住 想家。而偷偷哭著想兒子的張媽媽也一度不捨地對他說:「要回來、要放棄也沒關係。」但賭上人生的張栩,終究決定要繼續努力走下去。

既然不服 輸的程度到了要「賭上這一輩子」,事前準備絕對少不了。張遠錫透露,張栩從來不認為實力的進步只能來自於「找到好對手」,「他覺得,必須腦子裡先有新的想 法,再從與對手的實戰當中琢磨印證,才能真正進步。」所以,張栩不只練習下棋,也會花相當的時間鑽研圍棋書。

「他從小就這樣做,做得心甘情 願。為了訓練計算力,從青少年開始,他就會利用走路、乘車、搭飛機的時間,不斷地構思測試題,總之,就是全力以赴。」張遠錫說。

一心求勝 輸了先檢討失敗原因即使到現在,張栩已經攀上棋界頂峰,但理論與實戰兼修的習慣仍然沒有改變。張栩常常到各地去比賽,就算已經疲累不堪,他回到家還是會打 開常上的幾個專業網站,看看業界有沒有什麼新聞,同時看看有沒有新的棋譜或解說,或者同好網友發表的測驗題。即使多數題目對張栩來說是易如反掌,但他還是 不放過任何一個思考機會。

透過網路,張栩也會和陌生的棋友對弈來練習。有一次張栩和一位棋友殺得難分難解,戰局火熱之際,張栩愈發感到對手 的棋路竟有幾分熟悉,「高手行棋是有風格的,當時,我猜想對手很可能是我的老丈人。」趕緊默默退出,免得傷了和氣。

說到他的丈人,是日本圍 棋界大名鼎鼎的小林光一(九段),妻子小林泉美也是女流本因坊,一家都是圍棋高手。

不喜歡輸,但若輸了,張栩也不會陷入負面情緒,「這時候 我會趕緊回家,趁記憶還在拿出棋盤,重新走一回剛剛的棋局,反覆思考,當天就檢討失敗的原因,避免以後再犯。」不惜在自己的傷口上撒鹽巴,可以看出張栩的 嚴以律己和求勝的決心。

就像從張栩小時候玩牌看到的專注力,他認為「真的想贏的人,會冷靜到忘了想贏這件事」,也就是完全忘記勝負之外的所 有欲望,只是專心下棋。

和任何一種比賽一樣,下圍棋最後當然為了當贏家;但贏的哲學人人不同,張栩今年二月底的著作《勝利從一○%開始累 積》(朝日新聞出版),替他的勝負哲學、也可以說是為他的個性,做了最好的註解。

從一○%開始累積,表示不論勝算再大,在比賽開始前最多只 能告訴自己「只有一成的把握會贏」。張栩解釋,行棋過程隨時可能發生無法控制的致命失誤,為避免這種情形發生,必須採取「會轉換成正面的負面思考」,提醒 自己贏棋沒那麼容易。

但換一個角度,不論勝算再小、別人再怎麼不看好自己,也不要絕望,因為對手隨時可能發生失誤;掌握對手一次小失誤,從 二%、三%的勝算開始一點一點提高贏的機率,就有逆轉機會。從這裡可以看出,謹慎卻不悲觀,是張栩的一大特色。

罹病、生女、失敗 五味雜陳的一年張栩今年拿下大滿貫,但就在事隔不久之前的○九年,對張栩來說,卻是相當微妙的一年。這一年四月,他拿下十段頭銜,成為日本圍棋界首見的五 冠王。張栩指出:「或許因為多年來的夢想實現了,突然鬆了一口氣,之前累積的疲勞一下子全都爆發出來,因此得了帶狀疱疹。」張栩長疱疹的部位發自手掌和腳 底,確定病因所花的時間比一般人久,未能及早治療,使得復元的時間也延長。然而因為一些比賽無法延後,因此休息一個多月後,張栩就忍著病痛,繼續南征北 討。

但下半年張栩卻在十月敗給挑戰者井山裕太,失去名人頭銜;十一月次女誕生;十二月再敗,失去天元頭銜,只剩下三冠王。這一年,讓他五味 雜陳。

或許就是經過這樣的波折,張栩對於勝負的看法也更成熟。張遠錫說:「很意外的,這個從小就不想輸的孩子,變得比較輸得起。有時候雖然 贏棋,他卻很沒勁地跟我說,棋的內容不是很好。有時候輸棋,他反而很興奮地說:這場棋很有收穫。」已拿下七冠王,接下來的目標是什麼?張栩的答案很簡單, 就是「下好每一場棋」。除了亞運圍棋賽之外,七大賽當中的碁聖、王座,也都要在今年接受挑戰。高手的宿命大概就是這樣,拿到頭銜之後,就要不斷迎擊挑戰者 以保衛自己的王位。

不過,學會「輸得起」、懂得享受過程甚於結果的張栩,或許會開始用更悠然的心態面對棋手宿命。雖說棋如人生、人生如棋, 但已站上棋界頂峰的他,對於人生,大概將慢慢走出「賭上一輩子」的嚴肅命題,逐漸品味新的滋味,看見新的風景。

張 栩 Profile

出 生:1980年

現職:職業棋士(九段),隸屬日本棋院成績:1990年 赴日,拜於林海峰門下1994年 入段、二段2001年 七段,挑戰本因坊,不敵王銘琬2003年 八段、九段,首次獲本因坊、王座頭銜2004年 首次獲名人頭銜2006年 首次獲碁聖頭銜2008年 首次獲天元頭銜2009年 首次獲十段頭銜2010年 首次獲棋聖頭銜
 



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“三问自己”揭示马化腾经营哲学理念


http://www.cb.com.cn/1634427/20100723/140102.html


成立于1998年的腾讯公司目前已是中国最大的互联网综合服务提供商之一。在经营中,腾讯创始人马化腾总是小心翼翼地追问自己三个问题,而这“三问”准确地揭示了马化腾的经营哲学理念。

   一问:这个新的领域你是不是擅长?竞争对手多半对商务、利润、资本感兴趣,却不一定把握客户的真正需求;而马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见 性的理解,用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情搭起腾讯的架子,牢固坚持以技术为核心的公司理念,极端专注于技术开发和提升质量,当然能高出对手一筹。

  二问:如果你不做,用户会损失什么吗?做软件工程师的经历使马化腾明白,开发软件的意义就在于实用,而不是写作者的自娱自乐:“其实我只是个很爱网络生活的人,知道网迷最需要什么,所以为自己和他们开发最有用的东西,如此而已。”

  三问:如果做了,在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势?1999年下半年,腾讯在网络寻呼系统市场上越做越大,淘到大桶“金银”,然而也面临着重大选择:一方面寻呼行业在走下坡路;另一方面,腾讯的QQ用户数达到了100万,而且还在迅猛增长。

   早先,QQ只是作为公司的一个副产品存在的,马化腾们对QQ所蕴含的巨大市场价值并没有足够的认识。而且无论从技术上还是资金上,他对自己究竟能保持多 大的竞争优势并没有把握。当时腾讯所采取的策略是“三管齐下”:一方面继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润;一方面将精力更多集中在改进QQ功能和开 发新版本上;一方面寻找风险投资的支持。事实证明,这样的策略是正确的。
三問 自己 揭示 馬化 化騰 經營 哲學 理念
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四十三歲第三代改造六十歲老企業 泰山詹岳霖揚棄「退一步哲學」

2010-9-13 TWM




以四十三歲之齡接管六十歲的泰山食品,喝過洋墨水的的詹岳霖,上任後大刀闊斧,誓言要讓沉寂已久的泰山重新站上巔峰。身為家族第三代,他不願遵循以往的行事作風,堅持要以自己方式,帶領泰山食品脫胎換骨,走上新的道路。

撰文‧黃筱雯

九月二十四日,對泰山食品的股東們是值得興奮的一天,對董事長詹岳霖而言,更是值得紀念的一日。

有著恨鐵不成鋼的急切

這 是泰山十二年以來首度配息,現金股利○.二元、股票股利○.四元,合計共○.六元。這個邁入一甲子的傳統「老」企業,十幾年來猶如陷入沉睡的老虎,隨著年 歲增長,衝勁、體力大不如前,只能原地踏步。直到三年前,有個年輕人決定喚醒老虎,鞭策著老虎重回高峰,他,就是泰山家族第三代、現任泰山集團董事長詹岳 霖。

二○○七年,詹岳霖一上任便發下豪語:「三年內一定要分配現金股利!」那時的泰山仍處於虧損狀態,但就在擔任董事長的第二年,他便如願分配現金股利,去年更帶領泰山以七十一億元營業額,創下十二年來新高!

「泰 山從過去到現在一直都是很和諧的公司,使得內部一直沒有成長。老實說,如果未來三年我不在,這個公司也不會倒,它還是存在;但如果我不在這裡,不是說大 話,可能新產品也不會出現了。」年僅四十三歲、雙眼炯炯有神的詹岳霖,語氣裡嗅得出一股恨鐵不成鋼的急切。「好的公司要會做夢,並且會想辦法將夢變成真 的!」詹岳霖的父親、現任集團總裁詹仁道個性溫和,不與人爭,行事風格延續泰山創辦人、祖父詹玉柱的「退一步哲學」。過去泰山即使開會檢討經營上的疏失, 「主管要求再試一年,我父親會說好,一年過後要再多試一年,他也會答應。」詹岳霖說,「但我不是,你答應要做到的事情沒有完成,那就是有問題。」詹岳霖跟 歷任的董事長們很不一樣,個性果斷、嚴格要求,大刀闊斧一改以往他認為令泰山裹足不前、隨和的風格。

因為小學畢業後,詹岳霖就離開台灣前往美國念書,一待十二年,可說是受美式教育長大。一九九○年拿到美國杜蘭大學EMBA學位後,到日本工作兩年,九二年才正式進入集團。

泰山過去兩代領導人都是受日式教育栽培,詹岳霖的美式作風,中西差異完全反映在經營管理上。

「過去泰山是穩定中求發展,重視和諧;現在董事長重視創新與績效,強調態度與專業,賞罰分明。」總經理鄒信南說。

為 求效率,詹岳霖送給一級主管人手一支iPhone,好隨時隨地接收公司最新訊息,讓這些五十幾歲的高階主管,學習以新思惟做事。詹岳霖並訂定一套開會流 程||「開會一二三四」。以十分鐘為例,一分鐘說明目的、兩分鐘回顧至今動作、三分鐘說明下一步、最後四分鐘討論修正接下來策略,為的就是要跳脫以往冗長 的開會流程。員工更私下透露,詹岳霖在會議中十分嚴厲,情緒一來,甚至會對高階主管拍桌。

「我不能忍受報告時沒有新的進度。我要做一支產品是要作一個夢,你不要扯我後腿,你要想辦法完成,沒有理由!」詹岳霖激動地說,最氣餒聽到主管回答:「做這個要錢。」如果員工表示做不到呢?詹岳霖兩手一攤地說:「做不到就『麥做(意指辭職)』啊!」

對積極的員工不吝惜獎勵

但 對於真正做出成效的員工,詹岳霖也毫不吝嗇,絕對給予實質鼓勵,現在於廈門負責仙草南路商貿的經理劉力軍,就是最好的例子。原本他只是泰山研發部門的廚 師,卻是詹岳霖十分佩服的對象,每次詹岳霖要一個口味,他就能做出幾個給詹岳霖挑,「比我還積極,我身邊要的就是這種人。」「我很會挑毛病,很會嫌,真的 很會嫌,」詹岳霖舉例,今年推出的大吸管飲料系列,從外包裝到品牌字體,他都要管,更不要說是最重要的口味了。「既然要做,就要做到最好的!」○七年七 月,詹岳霖甫上任,立刻決定將福客多與全家合併,消息一出,引起業界廣泛討論,因為這不僅僅是策略聯盟,更牽扯到家族成員負責的事業版圖,一度還鬧出不和 傳言,但日後證明這個決定是正確的。而今年推出的環保瓶裝水﹁twist water﹂,從決定研發到推出上市,僅僅只花了五、六個月時間,並搶先同性質的可口可樂「樂活主張」率先吸引市場目光。

詹岳霖就是這麼 急,急著找回泰山失落的黃金歲月,也急著證明自己的實力。身為家中唯一的兒子,上面有五位姊姊的他,頭頂著第三代的沉重光環,許多前輩,包括總裁詹仁道, 都勸他謀事要深思,千萬別操之過急而失去了原本的目標。同是政大企家班同學的桂冠實業總經理王正明也讚賞詹岳霖,企家班時,詹岳霖已是泰山總經理,並開始 研發泰山純水,「他會帶著一箱又一箱的水給我們試喝,不斷詢問大家的意見,他真的有衝勁。」「創新、有衝勁」這是每個認識詹岳霖的人一致的評價。與泰山合 作多年的全家董事長潘進丁認為,「詹岳霖為六十歲的泰山注入創新和改變,行銷策略靈活,即使身為通路商,亦可從新品的推出感受到泰山的轉型。」與詹家為世 交的福壽實業董事長洪堯昆認為詹岳霖,「對任何事物都充滿興趣與好奇心。」詹岳霖的父親詹仁道也樂見兒子如此努力,「這個社會和以前不一樣了,唯有快速思 考、拚命往前衝,才能成功,他(詹岳霖)這麼做是正確的。」六十年前,第一代創辦人詹玉柱帶領家族建造出泰山這艘大船;十年後,詹仁道引領泰山徜徉原物料 大湖;現在,詹岳霖要領導泰山出港,往更寬闊的食品大海前進,向未知的領域乘風破浪,對於未來的經營策略,詹岳霖信心滿滿,語氣豪邁「衝!就對了!」

詹岳霖

出生: 1967年

現職: 泰山企業董事長

全國工業總會理事

學歷: 美國杜蘭大學EMBA

美國加州大學生化系

經歷: 泰山企業總經理

泰山企業執行副總

泰山企業

前身: 1940年益裕製油廠

成立: 1950年

創辦人:詹玉柱等四兄弟

資本額:32億元

07年 08年 09年

營收(億元): 59.30 69.80 70.93 EPS(元): 0.2 -0.3 0.76


四十 十三 三歲 歲第 三代 改造 六十 十歲 歲老 企業 泰山 詹嶽 嶽霖 揚棄 退一 一步 哲學
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飯包哲學 王文靜


2011-1-31  TCW




飯包是做給外出人吃的,一定要用心。」這是老阿嬤陳雲六十年前講的話,她是池上飯包的創始人,做了一甲子的便當,就是這麼想事情。我是在一堵牆上,看到這兩句話。

一 月初,我在農訓協會王秘書長與丁處長的邀請下,到台東拜訪。這天傍晚,一行人來到池上飯包博物館。博物館外是一段鐵軌,佇立著舊火車廂改裝而成的車廂餐 廳,彷彿回到舊日時光。這裡的遊客應不多,拾階而上二樓幾乎沒有照明,靠著窗外的暮色,我們吃力的走到樓上陳列室。在樓梯間的轉角處,驀然回首,我看到兩 行平凡而動容的字:「飯包是做給外出人吃的,一定要用心。」

那是一個還沒有飯包概念的年代。陳雲看到遠行的火車乘客顛簸北上,都要自備糧食,於是以粽葉、飯糰的形式開始在月台販售飯包。她的飯包好吃又實惠,生意越做越大,他們成為台東池上的富商。不管銀行存摺上的數字變多大,她做便當的初衷沒變。

她用心的想著做好每一個飯包,讓外出人飽食。念茲在茲如何把事情做好,米要這麼煮、菜要如何選購與製作,而不是把想賺多少錢擺第一。她的財富公式是:做好每一個飯包,等於信賴與口碑,等於財富。

她 不偷工減料,香腸、醬瓜、卜肉該怎麼做好吃,數十年如一日,配方與訣竅,現在都陳列在博物館的櫥窗內。現在看來,可能不見得有什麼了不得。然而,一顆誠懇 的心,溫暖許多外出人,讓池上飯包揚名台灣。我問當地人,阿嬤一定很開心有這麼一天。沒想到,當地人搖搖頭:「她怎麼會高興?池上飯包的招牌幾年前已經賣 掉了,現在已經不是他們家的。」八十多歲老阿嬤感慨,家族事業傳給子嗣後卻未能一本初衷。

不知怎的,那一刻我忽然想起前人的話:「人在順境 時,戒貪。」過去我訪問過很多企業,他們沒能持續的原因,都敗在未能一本初衷。生意好的時候,心念就複雜,開始偷工減料。譬如,一碗蚵仔麵線原本放十個 蚵,後來少放一個,後來變小一點的蚵……。其實,客戶怎會是永遠的笨蛋?待業者發現問題嚴重時,客戶信任已失,不再回頭。這都是「貪」與「懶」。

在 台灣做小生意,只要心態正確,一以貫之,賺錢不是太難。這次在台東碰到一位茶莊老闆,她跟陳阿嬤一樣心思簡單。她總說:「我對茶好,茶知道。」她認為自己 最幸福的時候,就在烘焙茶葉,她全神專注於每一道程序,心中沒有其他。因為專注,她的茶在台灣有一席之位。這家茶莊也就是台灣紅烏龍的發源地。

兩位不同年代的女老闆,說著成功故事的同樣道理。她們,應該都沒讀過MBA吧,就是落實初衷,數十年如一日。


飯包 哲學 王文
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兔年投資哲學迷思 蔡東豪

2011-2-3  NM




壹百年前首富JP摩根的格言是,Think a lot、Say Little、Write Nothing。

股民的所有不幸源自一件事:坐唔定。

懇求你給我一個必賺的股票冧巴,我應承你不會跟買。

當我可以作出一個決定而選擇不作,這本身已是一個決定。

香港人發達三部曲:早起身 —— 勤力 —— 做地產。投資篇

投資冇得教,要自己學,用自己最固執和最古怪一套方法去學。

勇氣的反面不是懦弱,是跟大隊。

有沒有留意到,「死就死啦」很多時都是最明智的決定。

金錢不代表一切,因為通常都不夠。

投資的出發點,不可能是結交朋友。

投資者憑經驗作決定,是輸多贏少的原因。

投資者面對的問題,大部分答案是,It depends。

人的獨立思考能力,當遇上內幕消息就立即消失。

很多人買股票做功課的時間,少於上網查去北海道訂機票、溫泉旅館、租車資料的時間。

股市不是由牛熊兩面組成,它只得一面:對的一面。

預測股市調整而輸錢的人,比因為股市調整而輸錢的人多。

投資者最大的優點是猶豫不決。

對財經演員最大的報復是,跟他們說你天天追看他們的專欄和電台節目。

寫一篇「講完等於冇講」的演詞毫不容易。

你想輕鬆的話,讀一個財經演員的專欄;想懲罰自已,讀兩個。

人生中總有就連財經演員也無言以對的時刻。

世上有三種經濟學家:一種懂得計數,一種不懂計數。

預測未來最穩妥方法是製造未來,因此,我信誠哥的預測。

股價跌了,不是更便宜嗎,為何要止蝕?

投資市場的贏家是那些懂得把想法、知識、分析、感覺分開的人。

贏家和輸家之分取決於三件事:投入的時間、人際關係、運氣。

庄家股的定義:買入的股票,股價無緣無故下跌,這隻股票成為庄家股。

下對注,贏一次;跟對人,贏一世。

生命不在於活得長與短,而在於頓悟到分散投資的早與晚。

散戶的宿命是「唔信」 —— 升到你唔信,跌到你唔信。

股價無緣無故下跌,宜暫離場,這是《大時代》教的——「落雨去離島」。

哲學篇

把目標定得太高,容易帶來失望,投資抱着必輸心態,心情會輕鬆一點。

真相是集體靠估。

品質是無人關心和留意的時候仍然做得好。

成功要訣有兩個:一、不要告訴別人太多東西。

不要在夜深時候作重要決定。

說話講得流暢和動聽,不代表是真的。

互聯網盛行之前,對人與人之間溝通最重要的物件是,一張枱。

女人的靠估比男人的肯定更準確。

女人知道自己是對的時候會保持沉默,男人知道自己是對的時候會急着告訴全世界。

隨便你去為礦難奇蹟驕傲,但我不想依賴奇蹟,尤其在山西。

玩是科研最高境界。

我最寶貴的資產是,我未說出口的說話。

團隊的最佳成績是團隊最弱成員的成績,提升表現的秘訣不是令最強隊員做得更好,而是令最弱隊員做得好一些。

來自高層的口號永遠是空談,來自基層的謠言永遠是真的。

踏入中年的好處是我更加肯定自己是對的。

最害人不淺的一句話是,有志者事竟成。

我揀書的基準是,假如我意外死去,人家發現這本書放在我床邊,我被認為有品味。

我們把人為錯誤炒成一碟,然後叫它「命運」。

集思廣益不會誕生好主意,但可殺死壞主意。

儘快作決定,千萬不要解釋,因為你的決定可能是對,但解釋多數是錯。

當我說:「所有人……」,我是指我一個人。

無偏見的意見,零見地。

世上沒有一走了之解決不到的難題。

睇得起我的人,買唔起我;買得起我的人,睇我唔起。

我是CEO不是因為我是對的;我是對的因為我是CEO。

世上沒有中國專家,因為中國社會充斥太多矛盾。

共產黨不怕你叻、不怕你賺錢、不怕你大聲,內心深處只有一個恐懼,就是怕亂,怕失去對社會和經濟的控制。

做生意一定要學阿爺嗰套,只要對方肯做生意,管他是好人、壞人,還是殺人狂魔。

資本主義在1989年救了中國,而中國在2008年救了資本主義。

腦袋最清醒的一刻,是你不指揮它的時候,例如沖涼和沖涼。

有意識地無知,是求知的最有力武器。

逆向思維錯不到那裡,因為你決定走向逆向之前,一定要透徹地想過這件事,這本身已非常有用。

「好似你話齋」這句話是用來增加說服力的伎倆,其實對方從來沒有說過。

我食素不是因為我喜歡動物,我食素是因為討厭植物。

你試過亦失敗過,上了寶貴的一課,教訓是,唔好試。

迷思篇

女人喜歡寡言的男人,她們以為男人在聆聽。

「金錢買不到幸福」掛在口邊的人很少出街Shopping。

人類發明統計數字之前,生活得愉快,而且有不錯的判斷力。

每件事的背後一定有原因,如果找不到原因,也是一個原因。

經典書籍是那些我們談論得最多,卻讀得最少的書。

沒有失敗的藝術家這回事;藝術家本身已是一種成功。

成為一個父親很易,做一個父親很難。

錢買不到朋友,但有錢可遇上更高層次的敵人。

創意是容許自己犯錯,藝術是知道那些是錯。

沉悶的救藥是好奇,但好奇冇救藥。

不要太早取消約會,因為人家可能早你一步取消。

你最重要的決定,在你不在的時候由別人替你作出。

你最重要的事情在你不在的時候發生。

你當然可肯定一件事,但肯定可以是錯。

我知你討厭開會,不過要打發這件事,唯一方法是開會。

「中間落墨」可以搞到你好污糟。

我很想知道,李澤楷的衣櫃還有沒有科網泡沫年代的衣服?

成功沒有秘密,你遇過一個沒有把他畢生成功要訣告知全世界一萬遍的成功人士嗎?

你早到的話,波士永遠遲到;你遲到的話,波士永遠早到。

有人對你說:「我考慮下先覆你。」他已回覆你。

真可惜,懂得管理這政府的人,都忙於揸的士。

錢不是萬能這句話,我三十歲以後未說過。

錢猶如人的第六感,有了它,另外五感變得敏銳。

一個原創的主意不需前無古人,重點是能夠在混局中得到公眾認同。

當我們隱約感到一件事會出錯,我們自自然然出外徵詢意見,出事後便可以抵賴。

說話中有「謙卑」二字的人不謙卑。

形容一個人為好的聆聽者,其實是指一個冷漠的人懂得有技巧地假裝關心。

為一本未讀過的書寫書評,容易過為一本讀過的書。

收費服務和免費服務的分別是,免費服務貴好多。

醫生有一個不會告人的秘密是,世上大部分事情會自己解決;信我,早點睡,明天自然會好好多。

人生三個階段:比才華——比財力——比境界。

未來的工廠只需一個人和一頭狗:人的責任是餵狗,狗的責任是阻止人接觸機器。


兔年 投資 哲學 迷思 蔡東 東豪
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禁得起市場考驗的操作哲學 跟著第一名基金經理人作投資贏家

2011-3-14  TWM




「過去績效不代表未來表現」是許多基金投資人最常聽到的一句話,但如果該檔基金連二年得獎的話,就代表投資績效相對禁得起市場考驗,究竟這些績效表現突出 的基金經理人是如何繳出亮麗的成績單?他們的投資智慧與對台股未來的看法,值得投資人一探究竟。

撰文‧林心怡

永豐永豐基金黃俊欽:

追蹤公司獲利,布局傳產好股一口氣在今年「金鑽獎」抱走三大獎項的永豐永豐基金經理人黃俊欽,除了永豐永豐基金獲頒一般類股五年、三年期第一名的獎項,報 酬率分別依序高達一七一.一七%與四二.四五%,延續該檔基金過去常勝軍的好成績,手上的永豐趨勢平衡基金,同時也得到債券股票平衡基金一般型中一年期的 冠軍,收穫豐厚。

「其實這檔基金會得獎,全靠我們的基金團隊。」黃俊欽謙虛地說,在採訪時,他堅持帶著初出茅廬、同樣也是今年得獎的年輕同仁,包括六十八年次的永豐中概平 衡基金經理人呂雅菁等,「經理人再強,也強不過整個團隊的群策群力!」黃俊欽不只一次地強調。

「比方說,去年我們壓對傳產股大好趨勢,就是因為我們國內外研究團隊開會交流時,發現海外有一檔民生消費基金表現亮眼,讓我們領先同業在第一季,加碼布局 傳產類股。」黃俊欽笑著說,要能長線在投資市場立於不敗之地,重點是要有開放的心胸,不斷地追蹤打算布局的公司其獲利與趨勢變化。

「例如佳格這家公司的老闆很低調,從不接受拜訪,但我還是持續追蹤這家公司的財報變化,從該公司的同業口中追蹤公司產業動態,並在前年做布局。」黃俊欽 說,當時他覺得該公司老闆低調、專注本業,就好比食品業的郭台銘,曾讓他在股價二十幾元時投資,之後獲利數倍出場。

至於今年第二季的展望,黃俊欽依舊看好金融與中概內需通路股,並且減碼股價已大漲過一波的原物料股。他認為,隨著ECFA(兩岸經濟協議)與中國的十二五 規畫實施,市場資金仍將持續湧入兩岸內需概念股,包括金融、觀光百貨、航運類股;另外,隨著新台幣走穩,在升值空間有限下,也可布局有題材的中概電子股。

永豐永豐基金

持有前5大產業占比(%)

金融保險 19.83

營造建材 10.2

運輸 10.2

食品 7.5

半導體 6.96

其他 45.31

績效:

三年期績效第一名:

42.45%,同類型基金績效平均-0.66%五年期績效第一名:171.17%,同類型基金績效平均78.08%

投資金律:

研究要一步一腳印,投資要穩健踏實德信數位時代基金林公洽:

專挑小而美的黑馬潛力股

操盤至今已得過八座基金獎項的德信數位時代基金林公洽,繼去年在金鑽獎科技類股基金勇奪一年期、三年期獎項,今年再度蟬聯同類型基金三年期、五年期獎項, 操盤績效表現突出。

「比起台面上的熱門股,我偏愛發掘大家尚未發現、但股價成長較具爆發力的公司!」曾經在二○○六年領先布局泰偉、聯合骨科,○七年報酬率數倍的林公洽,如 此分享自己的投資觀念,「台面上的熱門股不是說不能有,而是再大賺的空間很有限,所以績效要突出,當然要積極發掘新鮮的標的。」「選股不選市」是他一貫的 操盤手法,也就是不管大盤行情如何,都持續聚焦發掘潛力股,即使市場上當紅的產業,也偏好挑選具受惠題材、市場尚未關注的公司。

分析林公洽操盤的成功祕訣,一共有三個。

首先,要勤call(電訪)公司。「要在人家公司沒沒無聞的時候,勤加耕耘,掌握該公司的題材消息。」林公洽笑著說,例如○五年十二月中旬,股價沉寂一段 時間的振曜,當時乏人問津,股價僅十元左右,但由於他先前就長期觀察這家公司的財報,並與公司發言人維持良好的互動,進而領先發掘旗下轉投資公司西柏的利 多題材,決定低接布局,沒想到次年一月股價最高就來到二十九元附近,讓他○六年一月分績效衝上同類型基金的第一名。

其次,就是要有系統地篩選公司,比方說從公司的月營收、毛利率的變化,去一一排序,並篩選出股本三十億元、本益比十倍以下的好公司,或者是觀察公司實施庫 藏股的籌碼變動。

「股票上漲的過程中,第一波賺到錢的大多是公司派,因為對自家產業利多最了解,再來是一手、二手發現的法人,最後就是市場眾所皆知的末升段。」林公洽解釋 道,「當我發現有公司開始實施庫藏股,定期且持續買回自家股票時,就會思考公司基本面是否好轉。」最後,「就像打棒球一樣,要提高勝率,必須要有十足的耐 力與毅力,還得要用功,一旦發現錯誤,也要有修正的雅量。」原來,曾經花十萬多元學技術分析的林公洽,○四年十月剛當基金經理人沒多久時,一度單憑技術面 指標就認定大盤走空,沒想到大盤走多,讓他有整整一季績效表現明顯落後,「那一次的挫折,讓我徹底覺悟,體認到著重基本面的重要性。」至於展望第二季,林 公洽認為,隨著新台幣表現走穩,季報陸續公布後,一些體質佳、小而美的電子股都是值得留意布局的標的,一旦急跌或修正,都是伺機找買點,長線布局持有的好 時機。

德信數位時代基金

持有前5大產業占比(%)電腦及周邊設備 12.48

電子零組件 6.85

半導體 9.05

光電 3.16

食品 3.09

其他 65.37

績效:

三年期績效第一名:

24.98%,同類型基金績效平均-7.1%

五年期績效第一名:

82.93%,同類型基金績效平均23.33%

投資金律:

堅持一種你擅長的投資方式,不隨市場起舞群益店頭市場基金許家豪:耐心布局質優電子股,等待豐收在金鑽獎今年的上櫃型股票基金中,群益店頭市場基金的績效 表現可說是一枝獨秀,一口氣拿下了一年、三年、五年期的基金獎項,績效表現亮眼;其中,五年期的報酬率更是高達五八.五%,較同類型基金高出逾倍數的成 長,績效表現相對亮眼。「操盤是一種藝術,誰可以保持戰果、守住獲利,誰就是贏家。」曾經在造紙業正隆、電子業華新科等業界前後工作過五年的許家豪,在發 掘潛力股的同時也相當注重風險控管。

「就像股神巴菲特所言,只有在浪潮退去後,才知道誰在裸泳。」許家豪強調,一定要投資有實力的公司,不投機,獲利才能穩健;因此,核心持股一定要是他細心 研究過、具備強勁基本面的公司,一旦到了設定的目標後,就立即停利出場。而細數過去他布局成功大賺六倍的標的包括網龍、玉晶光,都是成長股類型的代表。

「投資股票就像是一場耐力賽,一旦當初買進的理由不變,就要堅持到底,反之就要勇敢出場。」許家豪舉例說,五年多前,他曾在華寶股價一百元附近,因公司訂 單持續增加做布局,而股價也真的因為基本面推升,最高來到二百六十元附近,只是,隨著華寶大客戶摩托羅拉市占率節節下滑,他卻不相信趨勢已改變,仍不捨得 停利出場,「後來我殺在一百二十元,雖然沒賠,但在我的心目中,少賺就等於賠!」有了這次經驗,許家豪堅信,只要投資的理由沒變,就該堅持到底抱長波段, 一旦趨勢改變,就該勇於出場。

至於放眼第二季,有哪些是他看好的產業?「平板電腦、太陽能、智慧型手機相關的上游零組件,以及光通訊元件、生技產業,都是第二季值得留意的標的。」尤其 是觸控相關零組件、光學鏡頭元件,都是他持續看好的標的。

而展望台股大盤後勢,許家豪認為,台股在經過上半年八千四百點至九千點的箱形整理後,將打出較為厚實的底部,有利下半年台股的上攻走勢。不過在油價走高以 及地緣政治風險性升高下,包括南北韓衝突、中東危機等非經濟因素,加上美元可望走強、外資有從亞洲抽離部分資金轉投美股的資金挪移等疑慮,都為台股後勢投 下不小的變數,但仍看好下半年中小型電子股走勢,將有強勢表態的機會。

群益店頭市場基金

持有前5大產業占比(%)

半導體 15.8

光電 11.53

塑膠 7.41

電子零組件 6.74

電腦與周邊設備 6.4

其他 52.12

績效:

三年期績效第一名:

18.54%,同類型基金績效平均-7.35%

五年期績效第一名:

58.5%,同類型基金績效平均21.07%

投資金律:

耐心+紀律=獲利


禁得起 市場 考驗 操作 哲學 跟著 一名 基金 經理人 經理 投資 贏家
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孵鵪鶉蛋起家到中國富豪榜長青樹 劉永好家族二十年不敗的守富哲學

2011-3-21  TWM




劉永好剛開始創業時,曾想向銀行貸款人民幣一千元卻不可得,如今他所擁有的新希望集團年營收逾人民幣六百億元。過去二十年,他在中國富豪榜屹立不搖的致富 與守富祕訣是什麼?

撰文‧楊方儒

十多年過去了,「中國富豪前十強」的榮銜,仍然與新希望集團董事長劉永好的名字連在一起。最新出爐的美國《富比世》雜誌(Forbes)全球富豪排行榜, 劉永好以三十五億美元財富名列全球第三一○名,居中國富豪榜第十四名。如果把劉永好與劉永行兩兄弟財富加總,則高居二○一○年胡潤中國百富排行榜第二名。

中國,這個充滿發財機會的新興市場,每年的《富比世》與「胡潤富豪榜」上,總是有新人竄出頭,成了世人的目光焦點。問題是,很多人都挺不住。

不少中國首富被關進牢籠,讓胡潤榜成了「殺豬榜」,因為他們的錢財見不得光。更多行業潮起潮落,讓企業主人翁沒幾年就淪為波臣,無聲無息地消失。始終屹立 不搖的,劉氏兄弟是其中佼佼者。

從人民幣一千元起家

早在一九九五年,《富比世》首度將中國富豪納入全球排行榜時,劉永言、劉永行、劉永美(被人收養後改名為陳育新)、劉永好四兄弟,即以人民幣六億元,排名 全中國第一。二○○一年,他們的財富激增十四倍,仍然穩居榜首。

縱使如今分家,老二劉永行家族擁有人民幣三五○億元,老么劉永好家族則達人民幣二五○億元。在胡潤百富榜上,兩者相加後,仍是全中國亞軍,逼近娃哈哈集團 董事長宗慶后的人民幣八百億元。

劉永好在三十歲那一年,中國剛剛改革開放時,與三個哥哥賣手錶、腳踏車,籌到人民幣一千元創業資金。從最不起眼的農業、畜牧業起家,劉永好卻從一隻雞、一 頭牛身上,創造了驚人的財富。

「對我來說,富豪這個頭銜,完全沒有任何意義!」劉永好在接受《今周刊》獨家專訪時說得直接。「我只是正好站在一個對的位置,做我自己認為對的事而已!」 在與《今周刊》深談時,他反而對曾經獲選為中國中央電視台(CCTV)「中國經濟年度人物」,感覺興奮許多。

原因是因為評審的一句話打動了他:劉永好把自己定位為農民之子,永遠的麥田守望者。

的確,劉永好為農民提供資金,為農產品價格揪心,為貧瘠農村接上網路,還打造出了現代化的農業供應鏈。

比起中國許多人愛炫富,劉永好不喝酒、不抽菸、不跳舞、不打麻將、對名牌不感興趣!他喜歡吃麻婆豆腐和回鍋肉,平常都在員工餐廳用簡單午餐,碗裡從不剩下 一粒米飯。

比劉永好更有錢的二哥劉永行,同樣節儉成性。有一次他在家樂福看上一款棉質襯衫,一下子用人民幣四百元買下十件,後來《富比世》訪問他,在攝影棚裡拍攝封 面時,就穿著這款襯衫入鏡。

在一○年出爐的胡潤榜中,目前定居上海的劉永行,擠下復星集團董事長郭廣昌,成了上海首富,劉永好則為四川首富。上海是全中國最富庶的城市,四川則是上億 人口的天府之國,能夠在這兩地稱王,可看出劉家兄弟的口袋深度。

一九九五年時,希望集團剛成為當時全中國最大的民營企業,四兄弟就決定劃分產權,進行分家從頭改造家族企業。希望集團一分為二,老二劉永行負責東方希望集 團,老么劉永好則主持新希望集團,大哥劉永言跨足電子產業,老三陳育新則投入地產生意。

三十年過去了,他們的成就不僅是創造財富,更是守住財富。

事實上,早在一九八○、九○年代,四兄弟就經常參加中國企業家的活動,之後劉永好慢慢發現:一起開會的朋友,越來越少了!有的倒閉、有的被抓、有的不幹、 有的過世。

「這就好像綜藝節目中的孤島生存遊戲!」劉永好微笑著比喻說,很多人怕吃苦,一一倒下去了;很多人在獨木舟上行走,一個沒有踩好,也倒下去了;很多人遭遇 關鍵挑戰時卻跑不動,則被老虎、獅子吃了。

致富祕訣:順著潮流再超前問到劉永好賺錢致富的祕訣,他輕鬆地說,「很簡單,就是順著潮流而動,並且略有超前。」最好的例子是,八七年時,劉永好到廣州出 差,看到廣州農民大排長龍,都在購買泰國進口的大顆粒飼料。基於好奇心,他也跟著排了隊,買了幾包飼料回成都。

劉永好當時深思,四川省是養豬大省,養豬是農村經濟的主要來源,如果有更好的飼料能夠在市場上推出,無庸置疑,一定能賺錢。

但當時劉家四兄弟,才剛投入鵪鶉養殖,雖然手中還算小有資本,但仍思索了很久,才決定進軍這塊市場。最後他們成立「希望飼料公司」,在市場完全真空下,自 製飼料馬上就在全中國造成轟動。

整個希望集團的基礎,自此茁壯起來!這可說是劉家四兄弟一生的分水嶺。

他們的共同特點,就是做事一絲不苟,總是觀察入微。劉永行與劉永好剛開始養雞時,常常清晨四點鐘就起床,打掃衛生,觀察小雞做記錄,常常一蹲在地上就是兩 個小時,在雞舍裡一動也不動。

更令人訝異,後來為了生產豬飼料,他們甚至會先親自嘗一嘗,看看是什麼口味!大哥劉永行常說的一句話是:「既然我們要對產品負責,就要真正了解產品。」 「沒有土、沒有水,他們也能活下來!」北極光創投創辦人鄧峰觀察,劉家兄弟是如今仍在枱面上,碩果僅存的第一代民企領導人,他們真的懂得吃苦。

尤其是政策風向,每三到五年就來一次的宏觀調控,主導了民企的命運。宏觀調控整治的對象就是民企,如何準確預測調控方向,是民企領導人不能不學的「占星 術」。

而劉家兄弟確實是箇中好手。以劉永好進入金融圈的時間來說,就是逢迎政策而為,剛剛好上了勢頭。十五年前,劉永好是民生銀行的創始人,從最初人民幣十三. 八億元的資本,直到今天人民幣一.七兆元的總資產,也是抓到了中國金融開放的風向球。尤其民生銀行的定位,是特別要為中小企業服務,這讓他感覺到很驕傲。

領先潮流太多就會血本無歸至於新希望集團,目前已經擁有四百多家子公司和六萬多名員工。二○一○年,新希望全年飼料銷售達到一二○○萬噸,位居全球第三, 集團總營業額則突破人民幣六百億元,是歷史新高。

「下一個五年,我們要達到世界級農牧企業的中級標準,簡單地說,營業額要達到人民幣一千億元以上!」劉永好說到新希望的兔年新目標。

劉永好後來也發現,做生意真的不能領先潮流太多,要不然很容易血本無歸!一九九○年代初期,他周遭很多朋友,都拉他做房地產生意。他當時考量希望集團財力 還不是很穩固,所以雖然心裡躍躍欲試,但還是把這股衝動給按捺下來。

結果在政府「打房」的限制下,當時中國房地產市場全部泡沫化,很多人都被拖垮了。直到一九九六年以後,劉永好發現房地產已走到谷底,加上在飼料本業也賺了 好幾桶金,才慢慢開始做地產。

如今就連劉永好的獨生女劉暢,也是全中國名列前十的女富豪、四川最有錢的女人。

作為富二代,剛滿三十一歲的劉暢,名下擁有的財富多達人民幣九十二億元!如果她也想走精品名媛路線,這數字足足可以開五家 台北市BELLAVITA貴婦百貨。

少為人知的是,劉暢也有一段創業經歷。她在剛念完書時,曾經向劉永好借了人民幣十萬元,在成都的春熙路上開了一間飾品店,專賣便宜耳環、項鍊。

這個小生意非常成功。劉永好開玩笑地說,淨利甚至比新希望淨利還要高:投入資本人民幣十萬元,最終淨利達人民幣二十萬元。

看來這對父女都有做生意的腦筋,更關鍵的是,他們都能從基層做起。一個親手抓雞養豬的爸爸、一個親口在大街上叫賣的女兒,財富的起點,真的很簡單。

劉永好

出生:1951年

現職:新希望集團董事長、全國政協常委經歷:民生銀行副董事長、全國工商聯副主席、中國飼料工業協會副會長、中國乳業協會副會長等

劉永好大事紀

1982 辭去公職,與三兄弟在古家村開辦育新良種場1987 出任成都希望有限公司副董事長,希望牌飼料暢銷全國1992 成立希望集團1995 任中國民生銀行副董事長、新希望集團董事長2001 劉氏兄弟被《富比世》評為中國首富2002 成為中國十大民營企業家2003 任全國政協政治經濟委員會副主任2010 獲得中央電視台「中國經濟年度人物」2011 《富比世》全球富豪榜排名第310名,中國第14名

 


鵪鶉 起家 中國 富豪 長青樹 長青 劉永好 劉永 家族 二十 十年 不敗 的守 守富 哲學
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[转载]保守主义投资哲学系列谈 价值投资:智商与智慧

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f01017mv8.html

守主义投资哲学系列谈 


价值投资:智商与智慧,哪个更重要?
刘军宁

 

人类智商的绝对高度是249。因为任何聪明人的智商不可能高达250。

    在投资界,没有人认为愚笨是一种资产。投资被公认是智力密集型的活动,投资界是人精扎堆的领域。有人会问,投资市场上有蠢人吗?从动机的角度来衡量,绝对没有蠢人。每个投资者都对自己说,“我才不傻呢,我来投资是要赚钱的。”然而,所有人在投资生涯开始时都是始于盲目无智的状态,都是蠢人。所有人都是带着与生俱来的智商去投资,却没有几个投资者在一开始就带有大智慧。对投资者而言,智慧与智商各自有多重要?投资成功的关键是什么?智商,还是智慧?
 
   哲学是关于智慧的,其含义是爱智慧。投资哲学是关于投资智慧的,即热爱投资智慧。智慧永远是这个世界上最稀缺的东西,投资的智慧更是如此。智慧是人人欲求 的,但是得到的人却很少。什么是智慧?按通常的理解,智慧是指某个人具有不同常人的理解、洞见和相应行动的能力。智慧毕竟不同于专长与知识。一个投资界的 专业人士可能有丰富知识和技术专长,却未必是很有投资智慧的人。最智慧的人也未必是知识最丰富的人。尤其对专家和学者来说,他们可能掌握大量的具体的数字 性的知识,但这些东西掌握得再多也不可能使人更有智慧。所以,一个人的智慧程度和所掌握知识的多少不必然成正比。
 
   正是道德把知识与智慧区分开来。知识是关于事实的,智慧是关于道德的。一切知识与事实都将淡去,只有道德才能引领我们生活、投资。没有道德,就不能得到真 正的智慧。没有道德,就没有智慧。一切智慧,归根结底,是有关人类如何才能更好生存的智慧。作为投资者的投资智慧也不例外。
 
   西方的智慧传统是由两个支流合成的,一个是雅典的智慧,一个是耶路撒冷的智慧。希腊智慧中的宇宙是数学与物理的宇宙,而耶路撒冷智慧中的宇宙,是道德与信 仰的宇宙。雅典智慧起源于古希腊的哲学与科学探索,是以苏格拉底、柏拉图、亚里士多德、阿基米德、毕达哥拉斯等哲学家、科学家为代表的关于理性和科学的智 慧。如说我们今天很多的自然门类,都是在古希腊起源的,像是几何、代数、物理学、原子论等等。耶路撒冷智慧起源于旧约的智慧书,故也称为旧约智慧。耶路撒 冷智慧是强调信仰、道德与实践,是对财富的超验性质的理解。其代表人物是旧约圣经中的大先知如摩西、亚伯拉罕、以后许多的犹太商人。巴菲特被称为 Oracle of Omaha。其暗喻是,上帝关于财富有一整套的神谕。谁领悟了神谕,谁就获得了财富。保守主义投资者注重实践的、道德的智慧,看淡精确知识的、科技的知 识。
 
   在投资领域,雅典智慧是关于价格的、数字、公式的,其代表是那些被称为宽克(quants)的人,他们数学极好,数理分析能力极强,有些甚至是高能物理学 出身。他们相信,商业的世界是数学物理的世界。数学的精确性是分析最复杂的人类活动的基础。耶路撒冷的智慧是关于道德、信念、价值、审慎、自律、耐心的。 其代表是保守的价值投资者。他们相信商业的世界是道德与实践的世界。这两种智慧有高有低么?这取决于我们用什么尺度来衡量。在投资领域,如果我们需要精确 与量化,雅典的智慧高一些;如果我们追求正确,哪怕是模糊的正确,耶路撒冷的智慧重要一些。价值投资的名言是:“宁要模糊的正确,不要精确的错误。”
 
   耶路撒冷智慧还有一个重要的特点就是强调道德在智慧中的极端重要性。人类最高的智慧是对道德秩序与道德生活的规则的认识。当与道德有关的智慧涉及到人类如何发现财富的本质及其增值方式时,投资智慧的问题就 产生了。耶路撒冷的智慧相信,财富的本质及其运行方式,不是由人决定的,而是由人发现的。道德既是带来实现成功投资的手段,又是衡量投资成功的标准。对投 资者而言,借助不道德的手段的成功是脆弱的、低度的成功,不合道德的成功是不合格的成功。按照耶路撒冷智慧的看法,投资智慧的本质是道德智慧。投资智慧的 任务是探寻价值的本质及其获得方式,投资者在天人秩序中的位置及其使命,寻找并践行价值投资的指导原则。
 
   与智慧相关的是智力(亦称聪明,以商数来表示)。两者通常被认为是含义很接近的一组概念,仅有高地之别:智慧要高于聪明。听说有大智慧投资软件,没听说过 有高智商投资软件。然而,我认为,智慧和聪明是有性质上的差异的,而不仅是程度上的。我更愿意把智慧和聪明看作是反义词。智慧与聪明既是邻里关系又是对手 关系。智慧甚至是包含一些与聪明相对立的东西。比如说,愚和拙是聪明的反义词,但是却可能成为一个智者的特征。常有人用愚和拙来表明自己有智慧,比如说, 大智若愚。再比如守拙,作为一种信念与行为方式,可能无关洞见和预见,却是一种很高的智慧。看过电影《阿甘正传》的人都是知道,主角是个“愚笨”的智者。 在日常生活中,聪明往往会当作一种贬义词来用。智慧总是用于褒义。我还从未听到把智慧用于贬义。有人会说,聪明反被聪明误;没有人说,智慧反被智慧误。
 
   我认为,在投资中,智慧比智商重要。用戏谑但很认真的话说,人类智商的绝对高度是249。因为任何聪明人的智商不可能高达250。吉尼斯上的记录好像是 228。故人类智商的中等高度是125。巴菲特印证了这个看法:“我的成功并非源于高智商。只要你的智商在125以上,就足以胜任投资的事业。有中等以上 的天资足矣。”在中等智商的前提下,决定投资是否成功的关键不是智商,而是智慧。妨碍投资取得巨大成功或导致巨大失败的往往不是太笨,而是太聪明。
 
   高智商不仅不是一定能在投资上取得成功的保障,相反要格外警惕那些高智商的投资者。智商越高越容易产生致命的自负。普通人在高智商者面前也容易产生自卑, 甚至放弃自己的主见。越聪明的人被聪明所误的可能性也越大,代价与损失也越严重,也越具有毁灭性。智慧更强调克服人性的弱点,强调人要恭谦、审慎、耐心。 这些都不需要高智商。反而,高智商往往是获得这些智慧的障碍。
智商也许是天生的,智慧在相当程度上则是后天的,主要来自经验。智商是与行动无关的生物性特征,而智慧却需要落实到行动上。我们很难提高自己的智商,却能大大提高自己的智慧。成功的投资不需要高智商,但是需要高智慧。而保守主义投资哲学是价值投资的最高智慧。

 

华尔街日报中文网 5月12号

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整合兩岸三地實力派建商 中國豪宅教父許榮茂 收服人心的哲學

2011-7-11  TWM




營建業為搶地相互撕破臉的大有人在,但許榮茂卻有能耐整合兩岸三地最有實力的富豪合組公司,將「有錢大家賺」的理念發揮到極致,為何大家願意買他的單?

撰文‧梁任瑋

六 月二十八日,上海世茂集團主席許榮茂以主講人身分出席在高雄舉辦的「兩岸三地城市發展高峰會」,短短二十分鐘的演講,吸引百餘位聽眾,大家不僅要一睹身價 一五○○億元新台幣的中國富豪風采,更重要的是,他帶頭籌組的海峽建設,光是今年上半年就砸下二六五億元新台幣買下南京與福建土地,實力不容小覷。

橫跨兩岸跨界合作

許榮茂膽大心細,瞄準兩岸開放商機,二○○九年底他登高一呼,找來包括台灣遠雄集團、東元集團、香港恆基兆業及郭炳湘等中港台富豪合資,成立海峽建設,總部設在香港,長期目標是要籌資到一百億美元,開發兩岸三地複合型房地產案。

海峽建設是兩岸關係開放後,第一家由兩岸三地業者合組的房地產開發公司,許榮茂,這位中國地產大亨的人脈與整合能力令外界側目。

「像 我們做生意的,只要有機會,都不會放過。」許榮茂接受︽今周刊︾專訪時指出。許榮茂思路清晰、對數字敏感,他以海峽建設在今年三月取得的江蘇省南京市河西 新城地塊,與福建省平潭綜合試驗區三幅地塊為例;前者他規畫興建「南京海峽城」,後者則預計推出「平潭海峽如意城」,並準備交由擅長開發廠辦的遠雄集團規 畫,最快年底就可推出,讓外界見識到許榮茂的行動力。

「他很清楚處理事情的『眉角』在哪裡,很懂得面面俱到,難怪連香港地產雙雄新鴻基、恆 基兆業集團都願意與他合作。」台灣一家曾與許榮茂接觸過的上市建設公司總經理說,許榮茂這兩年經常來台灣考察,雖然他的主要合作夥伴是遠雄趙藤雄,但很多 地主、建商仍想盡辦法要認識許榮茂,探詢合作機會。不過,許榮茂相當尊重趙藤雄,會告知看了哪些土地,若認為有適合的標的,仍會請遠雄幫忙評估。

許榮茂的心思細膩,身段柔軟,並且懂得尊重合作夥伴的處世哲學,幫他在業界建立了良好的口碑與人脈。

事 實上,趙藤雄原本在中國的合作對象是碧桂園主席楊國強,但自○八年金融海嘯後,兩人漸行漸遠。就在此時,與遠雄同樣也有投資中國與新加坡政府合作的天津中 新生態城的許榮茂,與趙藤雄同時受新加坡政府邀請到星國看F1賽車,兩人一見如故,許榮茂更主動開口合作,雙方一拍即合,也替後來的兩岸三地富豪合組海峽 建設開了頭。

許榮茂對外低調不愛出鋒頭,但對合作夥伴出手卻是相當大方,去年為方便趙藤雄到大陸看地,他多次派出私人飛機來台接送,窩心的舉動,讓趙藤雄與許榮茂的關係拉得更近。

去 年初,海峽建設剛成立時,他低調來台北參觀遠雄的工地,到台灣第一件事,就是請遠雄的主管幫忙印海峽建設的名片,由於當天是周末,有開工的印刷廠不多,幕 僚們也很著急,還好最後順利找到廠商印製。不過最令人印象深刻的是,在校對名片時,許榮茂第一件事是拿給趙藤雄看,「只為了尊重合作夥伴」,這點讓趙藤雄 頗為驚訝,「重點不在名片上的文字,而在於整個流程與細節,讓對方感受到他對人的尊重。」

從赤腳醫生到中國富豪

雖然許榮茂在 台灣知名度可能不及中國房地產四「大腕」,王石、馮侖、任志強與潘石屹,但他在中國房市可是一號人物。在北京房地產市場,有三分之一的豪宅出自他手,二 ○○○年上海地產低迷之際,他大膽搶進浦東卡位,推出高級豪宅「世茂濱江花園」,並在精華地段推出大面積辦公大樓、酒店及豪宅,因此博得「中國豪宅教父」 稱號。

今年六十二歲的許榮茂發跡過程非常傳奇,他在福建省出生成長,因為父親學中醫,母親學西醫,文革時期他從中學畢業後,也以赤腳醫生的身分下鄉。

一 九七○年代末,原本學中醫的許榮茂開始到香港闖天下,但因不會說廣東話,只好在一家中藥行當夥計,和許多打工仔一樣,不斷換工作。經年累月的勤奮使他開始 小有積蓄,在一個偶然機會,接觸到證券金融業,當上證券經紀人致富,三十二歲就賺進人生第一桶金,擁有千萬元新台幣的身家財產。

許榮茂後來 大手筆投資紡織業,在香港、蘭州等地設廠,替美國業者代工,賺進不少財富,八○年代末期,他又將資金投入房地產業,成為事業的轉捩點,當時他在福建大量興 建酒店、住宅及度假村,其間還曾攜妻帶子移居澳洲發展,成為億萬元富豪,彼時他的身價,和當年到香港的窮打工仔已不可同日而語。二○○一年,他首度躋身進 入《富比世》的「中國大陸富豪榜」第五名,此後更是中國富豪榜單上的常客。

許榮茂憑著為人厚道、處事精明的態度,悄悄在兩岸三地建立綿密而深厚的人脈,隨著海峽建設的投資腳步愈來愈快,相信許榮茂的觸角很快會伸進台灣,台灣將是他大展身手的另一座新舞台。

許榮茂

出生:1949年

現職:世茂集團主席

經歷:香港紡織作業員

學歷:香港大學MBA


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關於投資哲學的思辨 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dztp.html

 

一、投資哲學的概念

投資哲學是對交易世界的解釋,是源於對市場認識所要採取交易行為的理由,是我們思想的盾牌,是我們免受市場情緒躁動影響的定心劑。它在解釋中使我們理解交 易世界,明白什麼是對的,什麼是錯的,什麼是有效的,什麼是無效的;它指引我們做出選擇,完成決策並採取行動,使交易世界在我們的意識中合理化。

投資哲學本身是一種完善自己精神修養,它的特徵在於追問本質,不斷反思。擁有一套核心哲學是長期交易成功的根本要素。投資哲學是我們在交易中自我定位的最佳工具。你必須徹底理解、堅決信奉並完全忠實於你的投資哲學,否則就很容易被市場情緒左右,變得不是過分貪婪,就是過分恐懼。

為什麼要建立自己的投資哲學?因為投資不僅僅是一種行為,更是一種帶有哲學意味的東西。沒有核心投資哲學,心態容易在恐懼與貪婪心理的左右下變形,你可能會做出不理智的投資決策,從而陷入各種投資誤區中,所以,要儘早建立自己的投資哲學。

彼得·林奇曾說過,當你投資股票時,你必須對人性,大到對國家和未來的繁榮要有基本的信任。只有站在這種哲學高度,才有利於投資者從全局、長遠、本質上考量投資決策,獲得更加長久堅定的自信和從容!

曾有人說,財富是一個人的思考能力的產物。在變化萬千的交易世界,若想不被他人左右,必須用心發展自己的投資哲學,堅守正確的投資理念,投資哲學才是我們在交易中自我定位的最佳工具。

 

二、如何建立自己的投資哲學

投資哲學需要思考幾個問題:一是,投資的本質是什麼?即市場如何運轉,價格為什麼變動;二是,價值理論,如何評估價值以及盈利和虧損的原因;三是,什麼是真正的好投資。

具體來說有如下幾個方面:

1、是什麼促使我們買入?

2、在什麼情況下你會賣出?

3、當一項投資獲得了良好的回報時你會做什麼?

4、如何控制資產的規模?

5、我們的回報是不是具有歷史性的重複規律?為什麼?

6、如何進行對沖交易?

7、我們的投資理念時怎樣產生的?

8、它們是我們獨有的嗎?

 

三、大師們的投資哲學

(一)索羅斯:歷經幾次動盪和危機,以自己成功的預測和業績、獨一無二的投資風格著稱於世。他的投資哲學是:

1、投資現實的前提假設是:市場總是錯的;

2、我們的世界觀都是有缺陷或扭曲的;

3、我們所要對付的市場並不是理性的,是一個無效(準確地說是無序)市場;

4、信念會改變現實;

5、通過對市場預期與內在運行規律的偏差之糾正的過程來達到投資獲利的目的;

6、在其他人跟風之前佈置好自己的陣地;

7、製造利潤和損失的是自己,不是市場或某些外部力量;

8、我理應賺錢。

(二)伯納德·.巴魯克:巴魯克既是白手起家的成功典範,又是善於把握先機的股票交易商,既是手段靈活的投資商,也是通曉經濟發展的政治家,投資鬼才。他的投資哲學是:

1、人性是最重要的;

2、謹防任何人帶來「內部」信息或「特別消息」這樣的好東西;

3、採取行動之前,必須弄清楚一切可以弄清楚的關於這只證券的公司、公司管理和公司競爭對手的情況,以及公司的盈利狀況和未來發展前景;

4、不企圖在底部買入,在頂部賣出;

5、迅速接受損失、處理損失;

6、僅持有幾隻可以持續關注的證券;

7、定期評估所有投資;

8、研究納稅情況;

9、永遠不將所有資金投資出去;

10、堅守自己最熟悉的領域。

 

 

四、我們的投資哲學

一個投資者要走向成熟,一定要逐漸樹立起一些能經得住漫長歲月考驗的哲學信念。那麼回顧我們成立五年以來,到底是什麼讓我們在冷酷的資本市場上生存了下來,並取得了良好的成績呢?

首先,我們是真正的價值投資者,並且是堅定不移的價值投資者。我們深刻的認識到做投資並不比做實業更容易,也意識到在這個世界上並沒有那麼容易賺到的錢,證券市場的每一分錢都必須用心去獲得。天下沒有免費的午餐,做企業如此,做投資亦然。投資不能指望運氣,而對一個企業長期深入瞭解會讓我們知道什麼是正確的選擇。

我們奉行品質為先,堅定地投資於有品質的企業。我們的投資哲學是基於公司品質的價值投資:當公司價值低估時,我們就選擇做多;當公司價值高估時,我們就選擇做。我們所有的投資行為都是圍繞著「公司品質」這一核心來進行的。

基於這樣的判斷,我們並沒有成為呆板的「價值投資者」。我們認為,即使是最優秀的公司,如果被寄予太高的預期,估值過高,同樣有巨大的風險。基於「公司品質」這一核心,我們知道鑽石再昂貴也是有價的,蘿蔔再便宜也不是免費的。

第二,我們做好了風險控制。因為在資本市場上,活下來永遠是最重要的。只有解決了風險問題才能長期生存下去。所以,我們不投機,不聽信所謂的消息和傳言。

第三,我們具有獨立的精神。因為獨立,我們不依賴於任何人和組織,也不聽信任何謠言。我們在沒有購買金融數據和服務的情況下,仍然對企業的把握做到細緻入微,靠的就是這種獨立精神和鑽研精神。

 

第四,我們時刻保持冷靜的頭腦。根據證券市場的墨菲定律——永遠有80%的投資者虧損的法則說明,成功的投資者永遠不會和人群站在一起。

最大的機會往往從危機中產生,股市是一個非理性的市場,一個真正的價值投資者,必須克服內心的貪婪與恐懼,在關鍵時刻逆市場而行。在大家恐慌、市場低迷時,我們逆市買入,忍受長時間的寂寞;在大家瘋狂、蜂擁而入時,我們逆市賣出,在狂熱中保持冷靜。

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吳剛的遊戲哲學

http://content.businessvalue.com.cn/post/5220.html

激烈的競爭中,移動互聯網遊戲開發者出品叫好又叫座的遊戲顯得愈發艱難,而《二戰風雲》的成功和它背後的指導思想,則可以給開發者們以鮮明的啟示。

如果說2010年是中國的微博年,那麼2011年便是中國的移動互聯網爆發之年。在2010年末App Store中國區中文改版,千元Android智能機出現等利好因素的共同推動下,各類由中國開發者所研發的作品先後閃耀於國內各大應用程序商店。

在所有應用之中,遊戲類應用是最引人注目的明星群體。而在這個群體中,由頑石互動(Wistone)出品的戰爭策略類聯網遊戲——《二戰風雲》,以非常大的優勢成為了2011年的中國區收入冠軍。

《二戰風雲》英文版(War 2 Victory)2011年4月末登錄海外區App Store後僅僅一週,就在全球34個國家的策略類遊戲中進入Top10。6月9日,《二戰風雲》iPhone 中文版正式登陸中國區App Store,截至2011年11月末,它取得了除個別日期之外,連續5個月iPad收入總榜第一的輝煌成績。時至2011年底,《二戰風雲》以毫無爭議的 巨大優勢成為App Store 所有應用ipad總收入年度冠軍,iPhone總收入第三名。

值得注意的是,《二戰風雲》之所以創造了中國手機遊戲在iOS平台國內的最好收入成績,並非是簡單的因為「遊戲類型」、「卡通形象」或者一般意義上的「用戶體驗」等這些常見的製作者口頭語。

實際上,頑石互動的總裁吳剛,一直是業內頗具思維深度和視野廣度的思考者。《二戰風雲》的成功,是吳剛別具一格的遊戲哲學實踐的成功。這款取得巨大 成功的題材並不新穎的遊戲,以及其內部所蘊含的吳氏遊戲哲學,對整個移動互聯網遊戲界都有著較好的啟迪意義,值得人們假以重新審視移動互聯網乃至整個遊戲 行業的發展方向。

手游界的思考者

另一款在2011年受到巨大追捧的遊戲《捕魚達人》,起源於吳剛的一條微博。當時他建議觸控科技CEO陳昊芝,可以嘗試將遊戲廳中常見的捕魚遊戲移植到移動終端上來。後者則以極為出色的執行力,製作出了一款熱賣作品。

「都是吳剛出主意,我們幹活,」按照陳昊芝的話說,「吳剛是這個圈子的思考者。」

陳昊芝此言不虛。吳剛一直堅持寫博客和微博對行業發表觀點。然而,他的很多觀點並不能立刻引起同行們的共鳴。原因是觀點「過於脫離遊戲本身」,「艱深難懂」。比如,他認為遊戲從業者必須研究中國的人口問題,必須研究社會心理學,必須要有「遊戲價值觀」。

顯然,這些看似玄妙的概念和思路並不容易被忙於做市場推廣、植入廣告的從業者們所接受。不僅如此——為了做社會學與遊戲關係的研究,吳剛在2011 年進行了針對統計學和精算專業人才的招聘。結果人家一聽說是遊戲公司都不願意來,說本來的擇業方向是銀行和證券業。於是吳剛在微博上憤懣地發了句「悔死你 們」的牢騷。

實際上,吳剛從不吝惜介紹自己的成功經驗,但肯接受他建議的人少之又少。然而,如果仔細分析,吳剛的邏輯和實踐效果,卻頗具說服力。

在吳剛看來,客戶端遊戲和網頁遊戲的現狀是移動互聯網遊戲的指南針。在客戶端遊戲完全成為寡頭競爭的局面之後,3年前,頁游又開始火爆。彼時一年有十幾家、幾十家公司都會賺得盆滿缽滿。但時至2010年,賺錢的網遊戲公司也已經銳減到個位數。

在吳剛看來,這不是巧合,而是由中國的人口結構變化決定的。他認為,遊戲的消費群體主要是80後。實際上,不僅是遊戲,中國這10年來誕生的所有娛 樂形式的主要埋單者都是80後。但他們正在轉入逐漸降低娛樂消費能力的家庭生活。加之近年來CPI持續上升,生活壓力迫使這批消費群體不可能再繼續推動整 個娛樂產業的高速發展。具體到遊戲上,便是社會人口結構的變化,導致付費用戶群體的根本性變化。

所以,吳剛的《二戰風雲》刻意避開了這部分消費群體。他將該遊戲玩家定位於很窄的範圍之內——40歲左右消費能力強的中產階層。

吳剛對《商業價值》表示,他如此決斷的考慮有兩點。第一,這個年齡段的用戶消費能力強,可以保證遊戲的收入水平。並且該群體價值觀趨於穩定,易於形 成對遊戲的忠誠度;第二,移動終端的發展,特別是iPad的出現,使得這批因空閒時間有限而與PC遊戲(客戶端遊戲與網頁遊戲)保持距離的中產階層,得以 釋放娛樂需求,客觀上具備了消費移動遊戲的條件。

談到價值觀問題,吳剛則更為激動,他甚至在記者面前直言不諱地說出「遊戲是一種意識形態」。他非常同意薩特的話:「人是情境的動物。是情境塑造了我們,並影響著未來諸多可能性。」

在吳剛看來,遊戲其實是創造了一種情境,在情境之中,通過遊戲的引導、內容幫助人們找到其共同特徵,以產生緊密的社交關係。而在《二戰風雲》設計之初,他研發戰略的重要方向之一便是基於「弱社交,強社交和現實社交」的組合模擬設計。

在吳剛的部署下,《二戰風雲》中的人際關係和情節設計,最大限度地模擬了現實。比如,他一改之前遊戲中常見的動輒成百上千人的「大工會」的組織規 模,模擬了現實中切實可行的30~50人的「軍團」。然後賦予「軍團長」充分的管理權限。因為,任何一支軍隊,其存活的時間和勝利的可能性首先跟首腦的威 信以及信息傳遞效率息息相關。

此外,吳剛也不主張對遊戲進程中的組織矛盾和突發事件進行過多地干預,完全由遊戲內權利組織實現管理,軍團之間優勝劣汰。而對於罵人這樣的在其他遊戲中常見的不文明行為,則給予堅決打擊,以維護高端的遊戲環境。

這樣的結果便是,遊戲中「軍團」成員在線下聚會的時候,發現「軍團長」往往是公司高管,而其他軍團成員的遊戲內角色,也與現實中各自的職務和社會地位基本吻合。而這種令人驚奇的效果,對這些年齡層次和消費能力較高的中年人的精神世界,產生了極大的驅動性。

於是,這種遊戲設計思路必然會產生了可觀的收入。有海外玩家花上萬美元來購買道具。這讓吳剛自己手下的程序員都覺得有些不可思議。吳剛告訴他們:「你理解不了。因為你的消費水平和他們不一樣,你千萬別把這人當傻蛋,好像人傻錢都送來,不是那個道理。」

「做遊戲當然和價值觀有關係。文化產品一定是一個價值觀的一個東西,你想讓一批拿著iPhone、iPad的一些西方中產階層掏錢,但遊戲裡卻僅有模仿來的價值觀,你覺得可能嗎?賺點小錢還可以,想要全球排名前列,那肯定沒戲。」吳剛對《商業價值》說。

時至2011年年末,吳剛正在招聘具有版主性質的Game Master職位,來維護遊戲環境。「一個環境當中的無數個個體相互作用力而產生的結果,這個是什麼呢?這個不就是社會學的東西嗎?」吳剛說。

雖然不求自己的大體系思想被同行理解,但在吳剛看來,即使在從業者普遍理解的遊戲研發本身意義上,中國開發者目前也正在普遍犯兩個錯誤。

第一,移動遊戲開發者往往不重視研究數據——做完一個遊戲看看賺不賺錢,賺錢就去做,不賺錢就不去做了。在吳剛看來,這是最低的遊戲研發層次。吳剛建議這些開發者應該多向數據分析的鼻祖——Zynga多取經。

第二,拿數據當結果——在吳剛看來,很多研究數據的遊戲開發者,往往根據用戶的好惡來增減遊戲的功能,而這種做法容易會破壞遊戲的氛圍。在《二戰風 雲》運營過程中,雖然充分地捕捉到用戶的各種數據,但絕不會輕易就範於任何一種更改遊戲規則的意見。因為對於玩家來說,一個穩定的生態環境要比花樣翻新卻 沒有原則的混亂環境更具誘惑力。

吳剛和記者探討遊戲的時候,時不時會問一句:「你聽明白我的意思了吧?」或者「說的是不是太深奧了?」

其實,吳剛在記者面前毫不隱諱,他的這種風格,總會招致「裝X」的評語。但若充分瞭解這個行業愈發殘酷的競爭局面,就會明白他的這些不容易被同行理解的「奇談怪論」,確實是困而知之後的思想產品。

曾經在DOS時代靠自制編程軟件少年得志的吳剛,進入遊戲行業的第一款作品《血獅》遭遇慘敗。轉行後又跳回來創辦數位紅,之後被盛大收購,又做過外包,在多次失敗與成功雜陳的摸爬滾打中,善於剖析問題的他對行業的研究是比較全面的。

吳剛認為,宏觀上看,兩年前的互聯網行業好比春秋時期,各自有地盤和原則;而現在的互聯網行業好比戰國時代,誰都想通過取巧來暴富。而資本的力量助 推了這一局面。微觀上說,開發者獲得用戶的成本越來越高。僅就移動互聯遊戲來說,自從Tapjoy模式被蘋果清除的半年之後,獲得一個用戶的成本至少升了 5倍。這還僅僅是美國市場的數據。研發人員招募成本上漲則更不在話下。

吳剛舉例,像EA這樣的大公司,都不再追尋規模化生產,而是把自己的公司分成了若幹個小組,每個小組都可能只有幾個人,通過化整為零來降低每一個產 品的風險。這說明,組織一個大團隊花費幾年時間來做一個遊戲的做法已經不切實際了。換句話說,在吳剛看來,遊戲生產的模式已經發生了很大的變化。

「你問我做什麼遊戲類型好?我告訴你跟遊戲類型無關。你問我怎樣做推廣,我說那也是浮云。」吳剛對同行說:「我能成,你不一定能成。其實我經常透露我能成的真實原因,但沒有什麼人能聽。」

方法論問題

顯然,即使自己的思想尚不能被廣泛接受,但吳剛在自己公司的實踐卻取得了十分可觀的成果。

究其原因,除了自己的遊戲哲學被證明正確之外,「不跟隨」的行事風格,也是吳剛引以為榮的法寶。實際上,「反其道而行之」是吳剛製作遊戲的重要方法論。

「大家都這麼做,那我的作品還有什麼價值?」他的邏輯簡單明了。

最典型的就是當初將《二戰風雲》移植到移動終端的決定。吳剛不是沒有看到休閒遊戲的巨大市場,但是他認為,休閒遊戲的價值觀並非是中國人,至少說他 自己所擅長的。而多年的遊戲經驗告訴他,嚴肅的策略類遊戲在移動終端上仍然有可能是最肥的一塊市場。只不過在移植過程中,他和自己的團隊將網頁版《二戰風 雲》成功地進行了基於移動終端的創新。而他對其作品的不易被覆制的內涵有著絕對的自信。

吳剛這樣具有挑戰性的做法還有很多。

比如,若干年前,吳剛也曾經隨眾兜售過被稱為「三三理論」的遊戲研發原則。這種理論的基本意思就是「使用戶三秒著迷,三分鐘上手,三小時理解全貌。」而從《二戰風雲》開始,吳剛已經基本拋棄了這種思路。

「40歲的人,需要你給他設置『遊戲教學』嗎?那樣的話他反而會覺得這遊戲沒意思了。我們是無引導遊戲。」吳剛說。

又如,在競爭壓力越來越大的背景下,各路開發者使盡渾身解數要加快研發流程,不斷進行遊戲內容創新。而頑石互動旗下仍舊只有《契約》和《二戰風雲》 兩款遊戲,並且內容更新較慢。吳剛對快節奏不以為意,並且幾近鄙夷:「我們要做一家慢公司,而不是快公司。在戰略上,一定是要慢的,在戰術和工作過程中是 要快。慢和快之間,兩者必須要結合,現在總有人鼓吹說為快不破,我覺得這個理論挺垃圾。」

吳剛在首頁上毫不掩飾地將自己的公司稱為「目前中國最優秀的手機遊戲開發商」。 在吳剛看來,雖然諸多遊戲開發同行並不能接受自己的思想,但他通過製作《二戰風雲》,仍給這個方興未艾的產業作出了貢獻,起到了良好示範作用。至於組織軍 團活動,獎勵開發人員寶馬汽車,這些更為具體的業務管理方法則不在話下。

目前,頑石互動公司的規模已經有100人,但吳剛仍堅持自己帶實習生。「我是公司的敢死隊隊長。我覺得年輕化對於整個公司來講,是非常必要的。公司裡有多少年輕人,他們的話語權有多高,這決定著公司的創新能力。我習慣培養人,不習慣挖人。」這是吳剛的人才培養方法論。

吳剛還有一個更長遠的戰略部署,他打算拿出資金支持學校或者其他機構,來做關於社會學和遊戲研發交叉領域的研究,來更好地豐富自己的吳氏遊戲哲學,以便研發出更為成功的作品。

「這是我們的未來。」吳剛對《商業價值》說。

吳剛 遊戲 哲學
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參考傑克.威爾許「三選一」交棒模式 透視台積電張忠謀的接班哲學

2012-03-12  TWM




三月二日,台積電才宣布升任蔣尚義、劉德音、魏哲家等三人為執行副總暨共同COO,但不到七十二小時,張忠謀就急著跳出來解釋,顯然,接班人對台積電、投 資大眾,甚至張忠謀個人都是一件大事。到底張忠謀的接班布局是什麼?

撰文‧林宏文

三月五日(周一)上午十點多,所有跑台積電的記者,都接到了來自台積電公關部的電話,「今天下午一點半,董事長(張忠謀)要開記者會,希望大家出席。」問 起為何要開記者會,台積電公關說:「董事長想向大家解釋一下,上周董事會宣布的人事案。」因為上周五,台積電召開臨時董事會,升任蔣尚義、劉德音、魏哲家 等三人為執行副總暨共同營運長,並輪流管理公司三大組織各六個月,各界普遍解讀在張忠謀於二○一四年正式交棒前,這將是選出台積電接班人的最重要一步。

不過,張忠謀卻不滿意外界解讀,決定親自出馬告訴所有人,他不是選擇一個接班人,而是要給台積電一個可以接班的CEO(執行長)團隊。

重點在培養策略能力

「我有兩根棒子,一根是董事長,一根是執行長;董事長我會一直做下去,大家都說我要選接班人,其實不正確,我現在是要培養未來的共同CEO,不是誰出線, 或許是統統都出線,CO-COO(共同營運長)改一個字就變成共同CEO,以我現在來看,未來台積電有兩位、三位共同CEO會大於一位CEO。」拿著麥克 風張忠謀就先跟大家解釋。

台積電這家全球最大的晶圓代工廠,不但占台股市值與權重最高,也是外資在台灣投資比重前幾大的上市公司,高達四十六萬名的股東,一舉一動都備受市場關注。 不管是通訊晶片大廠高通、繪圖晶片大廠恩維迪亞(NVIDIA)都得靠台積電先進製程的幫助,才能在全球市場攻城掠地。

三年前,張忠謀撤換了蔡力行回鍋兼任執行長,各界都擔心近七十八歲高齡的他,如何能找出下一位接班人,帶領台灣最重要的半導體公司走向未來。去年台積電營 收、獲利又創歷史新高,股價也來到八十元的高點,讓過八十歲大壽的張忠謀相當開心。但他的年紀越長,外資圈對於台積電也越擔心,接班團隊在哪?此次張忠謀 親上火線解釋接班團隊,不僅解答了大部分人的疑問,也大聲宣示他還會續任董事長,台積電仍然會有「張忠謀溢價」一段時間。

在張忠謀眼中,台積電未來需要一個能夠帶領台積電迎接三星、英特爾等世界一流大廠挑戰的接班團隊。這群共同CEO更需要站在國際舞台,展現與大廠競爭的能 耐與意志,因此這種跨部門的歷練絕對必要。「最重要的是,我要培養他們的策略能力。」張忠謀不諱言地說。

過去國內的交棒模式,大多由企業老闆「欽點」,因此評估過程可能是黑箱作業,也可能思慮不夠周延,或缺乏全面性歷練,更糟糕的則演變為私相授受,憑個人喜 好或一己之私,交給自己屬意的人選。張忠謀立下一個公開的選才制度,顯然更有機會為台積電找到最佳人選或者接班團隊。

接班模式三年前已有腹案

三位出線的候選人,劉德音過去是CEO呼聲最高的一位,在台積電資歷最久,又曾派至世界先進擔任總經理,與曾繁城、蔡力行歷練類似。張忠謀回鍋兼任CEO 後馬上重用他,法說會上張忠謀還特別請劉德音連線,回答外資法人問題。

劉德音為人理性溫和,與蔡力行鐵血風格迥異,由於台積電第一座十二吋廠就是在他手中完成,他也一直掌管台積電最先進的製程技術,與英特爾、三星及IBM這 些國際大廠已有多次交手經驗,加上年紀是三人中最輕,一般最被看好。

至於人稱「蔣爸」的蔣尚義,在台積電員工心目中地位最為崇高,三年前張忠謀回鍋,還特別把在美國過著退休生活的蔣尚義找回來助他一臂之力。一方面要蔣加速 研發,拉開與競爭者的差距;另一方面更要鎮住當時頭角崢嶸的研發部門,避免台積電研發部門梁孟松被三星挖角的事情再度發生。

蔣尚義在三人之中年紀最大,且早在○六年就已退休,對名利也很可能是三人之中最為看淡的,每次被問到為何不在美國含飴弄孫,還要再回台積電的問題時,他總 是滿臉笑容地說起那個故事,「張董事長只請我吃了一碗麵,他都講話了,我能拒絕嗎?當然是恭恭敬敬地就回來了 ……。」魏哲家是三位中知名度較低的一位,但其實在蔡力行時代,他與劉德音就是蔡的左右手,兩人都負責晶圓廠管理,分別領軍主流與先進製程兩大部門。魏哲 家成功地將台積電較成熟的八吋晶圓廠轉型至類比IC生產線,而類比IC眾多產品中因為有ABCD四種字母開頭的產品線,因此他也被稱為台積電的「ABCD 先生(Mr. ABCD)」。

魏哲家為人風趣幽默,有時甚至還會開一下頂頭上司的玩笑,就像談到金融海嘯後○九年第一季業績時,「雖然老闆做的財測是虧損,但我們當夥計的,誰不知道那 是騙你的,你只有想辦法把該降的成本都降了,能搶的訂單都搶來,努力地榨出最後一滴汁,讓財報最後不會賠錢。」在一般都很正經八百的台積電主管中,魏哲家 算是很異類的一位。

三位候選人都深得台積電員工推崇,雖然張忠謀強調會採共同CEO方式接班,但一年半後,張忠謀會以何種方式交棒,以及若只有一人接班,失敗的兩位候選人又 該如何安排等問題,應該是更多人有興趣的焦點。

其實,○九年張忠謀換下蔡力行,在接受︽今周刊︾專訪時就提過,他很注意美國奇異(GE)的交棒方式,當時,奇異歷史上最傳奇的CEO威爾許就曾找出三位 執行長候選人,最後交棒給四十四歲的尹梅特,但張忠謀覺得最可惜的是,競爭失敗的兩位優秀經理人,全部都離開奇異,讓奇異失去兩位傑出的經理人。張忠謀當 時說,這是企業交棒時一定要想辦法避免的事。

在未來執行長交棒的過程中,張忠謀當然不能排除候選人失敗後,被其他大公司挖角的可能。但對張忠謀來說,這原本就是三位共同CEO的規畫,而非像奇異那樣 找三位候選人進行「選拔」,未來人事安排上可保留彈性。另一方面,循著前執行長蔡力行轉任新事業群總經理,未來台積電仍有相當多重要職位,甚至包括副董事 長職務,都有空間讓這些優秀經理人留下來。

為何會有副董事長的職務呢?事實上,張忠謀在○九年時也曾提到,過去英特爾的交棒方式,是擔任過執行長的人退下來以後,先接任董事長,之後再從董事長退下 來,只擔任董事一職,最後再從董事退休。如此依序退休,也讓公司獲得更好的傳承,因此包括歷任執行長諾宜思、摩爾、葛洛夫、貝瑞特等人,都是循此順序退出 英特爾。

因為愛才所以惜才

因此,有些人認為,蔣尚義年紀已大,此次成為共同CEO的安排,只是象徵性「陪榜」。但這樣的說法並不一定正確,因為蔣尚義在張忠謀心目中的分量很重,即 使蔣尚義最後沒有當上執行長,未來也可能循曾繁城模式,成為副董事長。

張忠謀早年在德州儀器工作,深受當時董事長海格地的賞識,並曾列名德儀接班梯隊之一。但由於海洛地驟然過世,又看到高層失去熱誠及學習精神,與新任總裁意 見也相左,最後逐漸被排擠而只能離開德儀。這段對於大企業接班的親身經歷,也讓張忠謀對交棒有深刻的省悟。因此,在台積電的人事安排上,張忠謀每次出手都 相當謹慎,如何防範台積電失去優秀的人才,顯然也是他在交棒過程中會關心的議題。

不過,任何強人終有退下來的一天,不論是張忠謀,或王永慶、郭台銘都一樣。企業的發展要可長可久,必然得經歷交棒的過程,台積電用制度化的方式,為企業交 棒立下一個示範。過去台灣企業的交棒狀況不少,許多傳統產業或已交棒給下一代,但更多電子業創業老闆都還在第一線,張忠謀的交棒哲學,顯然可以作為企業很 好的參考。

共掌大旗或是多頭馬車?

——台積電的三位共同COO

姓名 蔣尚義

年齡 65

接任前職務

研發資深副總

學歷

台大電機、史丹佛電機博士

經歷

采鈺、精材董事長、惠普元件研發及應用部門經理、德儀研發工程師

姓名 劉德音

年齡 57

接任前職務 營運資深副總

學歷

台大電機、加州柏克萊電機及電腦資訊博士

經歷

世大積體電路公司總經理、先進技術事業群資深副總、英特爾、美國貝爾實驗室

姓名 魏哲家

年齡 58

接任前職務

業務開發資深副總

學歷

台大電機、耶魯大學電機博士

經歷

新加坡特許半導體資深副總、主流技術事業群資深副總、南廠區副總


參考 傑克 威爾 三選 選一 交棒 模式 透視 臺積 積電 張忠 謀的 接班 哲學
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將才篇 》服務生變身老爺酒店執行長的好咖哲學 沈方正:隨時讓你的主管意外驚喜

2012-6-18  TCW




老爺大酒店集團執行長沈方正,大學畢業就一腳跨進飯店業,薪水還比同學少一半,但因為比別人「用力」上班,經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。

他如何以「好咖哲學」,讓他的老闆稱他為「非比尋常的CEO」?

撰文‧林讓均

五月三日,向來低調的老爺大酒店集團,罕見地召開集團聯合記者會!當天現場,同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正,代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現,原來在二○一○年底,沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。

透過這場集團內首見的聯合記者會,沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店,一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作,迥異於老爺集團給人的印象,這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」!

的確,沈方正打破了許多集團框架。

例如,在他之前,三十年歷史的老爺大酒店集團,並無「執行長」的位置,過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。

「對剛踏入職場的新鮮人而言,最重要的是先當一位能被小用的『好咖』!」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中,四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。

政大阿拉伯語系畢業的沈方正,大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛,他卻決定要盡快就業,找工作的唯一原則就是要「好玩」。

因為分析過觀光產業可以玩得盡興,又能發揮語言優勢,所以他的第一份工作就是在台北來來飯店(喜來登飯店前身)當櫃枱服務生,一個月薪水只有一萬一千元。

「許多同學進入兩大報或是投考公職,薪水一個月有二萬五千元,是我的二倍多!」但沈方正不久後即升官加薪,櫃枱才站了一年半就當上小組長,再一年又升上主任。算一算,在來來飯店的五年間,他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門,而且都擔任過主管。

廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況,當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正,畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教,「如何才能 在職場上出頭天?」學長們告訴他,一定要「比別人更用力上班」!這是什麼意思?學長告訴他,「基本動作一定要到位!如果你是人才,人家才要磨鍊你。」學長 的教誨,讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。

首先,他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期,沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走,為的就是觀察別人怎麼做事,他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務,很快就贏得好人緣。

再者,他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動,他一定領隊投入,例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍,早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。

此外,他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作,我頂多說『我不會,但我可以學』,我絕不說『我不會,所以我不接』!」沈方正笑說。二十六歲那年,在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意,後來是轉調新的餐飲部門,才又把他留在國內。

沈方正更不忘在職場上尋找貴人,特別是「別部門的主管」!

「別部門主管的立場比較客觀,可以幫你分析情勢,讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人,透過業務之便,主動去拜訪別部門主管,也能從他們身上學到跨界專業。

累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析,「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度,必要時還能拉拔你一下,或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。

沈方正回想起來,自己能一路升遷,除了直屬主管的賞識,其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。

直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆(主管)看見」的沈方正,第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」!

「你的表現,要超乎老闆對你的期待值!」沈方正舉例,他總是提前做好老闆交辦的任務,例如老闆給一周時間,他往往第三天就交出報告。

躍居飯店總經理職務後,沈方正的老闆除了總裁,更包括整個董事會。面對這麼多老闆,他如何一一安撫?「就是勤於『溝通』,而溝通的重點也很單純,只有兩個:『投資獲利』與『企業文化』!」他說,能夠合乎企業文化,又能達成投資獲利的事項,他才提到董事會上報告。

沈方正指出,想說服老闆,一定要證明你有更深入的insight(洞見)。例如,○五年他籌建礁溪老爺酒店,就畫出清楚的經營藍圖,估算出每一季、每一年的盈虧數字。

報告時,他總是先說結論,再闡述各種立論,最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此,是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的,也往往是會議中最需 要溝通的核心!」「當時創立礁溪老爺時,我率先引進日本的『一泊二食』概念,想要跳出飯店低價競爭的紅海,創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模 式!」沈方正說,當時他說服董事會以長達九個月的時間,並只開放三成的營業量能來試營運。

這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前,就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣,因為沈方正早已「消毒」,預先告知第一階段會虧損。

結果,在口碑傳出去之後,這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店,居然在第一年就賺錢,讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格,這使得老爺酒店在飯店業中,有了與眾不同的辨識度!」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。

設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識,也不忘提攜指點屬下。

「呈給執行長的公文,只要有錯字,他就認為你不用心!在注重細節的同時,他又會要求你往大方向思考!」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給 「是」或「否」的具體答案,而是經常反問「你覺得呢?」訓練他們站在老闆的角度,先做好各部門的整合,並預擬一些具體方案。

設身處地思考,並且藉著學習不斷擴展自己的專業,就是沈方正一貫的職場態度。

年屆八旬的林清波,曾為沈方正出書寫序,說他是「非比尋常的CEO」。最令林清波印象深刻的,就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套 書,「由此可知,他有很強的求知欲,使我感佩。」一○年底,林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂,接下執行長一職。而沈方正一上任,就向他力陳 「人才」的重要性,也才有今年招募五百位新血的大動作。

「不趁著服務業正夯,來擴大市場曝光度,好人才都被別人搶走了!」正如他剛出版的新書名稱,沈方正的人才觀就是「能被小用,才是大才」。顯然,沈方正說的就是當年的自己!

沈方正

出生:1964年

現職:老爺大酒店集團執行長

礁溪、知本老爺總經理

經歷:來來飯店主管

學歷:政大阿拉伯語文系

老闆沒說,我默默做的事承擔力 成為勇於任事的「好咖」,從不拒絕部門輪調。

執行力 提前一半時間完成老闆交辦任務。

溝通力 報告一定附上財務分析,並擬出數個方案供老闆選擇。

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楊銀明藉「打群架哲學」西進拓版圖 建大攜手秀傳 昆山、天津打造醫療城


2012-7-23  TWM




台灣第二大輪胎廠建大工業,站穩兩岸輪胎市場後,最近傳出將攜手秀傳醫院,在中國昆山、天津兩地合作開發「建大秀傳健康城」,建大董事長楊銀明將為這家五十年輪胎大廠,帶來什麼新氣象?

撰文‧林麗娟

七月十一日,彰濱秀傳醫院來了幾位重量級的賓客,包括建大工業董事長楊銀明,以及來台參訪的中國天津市長黃興國一行人。他們參觀完醫院後,就神祕地進會議室,根據《今周刊》了解,該場會議和建大、秀傳醫院合作赴天津開發「建大秀傳健康城」的投資案有關。

據悉,八月初,建大工業及秀傳醫院將與天津市政府簽約;其實早在六月八日,雙方就與江蘇省昆山市政府簽妥合作協議書,初步預估兩開發案投資金額合計高達百 億元。而除了建大、秀傳外,據傳包括台玻、巨大、遠雄等台商,都對於「建大秀傳健康城」開發案有高度興趣,不排除參與投資。

「建大秀傳健康城」計畫,算是大型的造鎮開發案,明年七月動工的昆山開發案,第一期三百多畝、約六萬多坪的土地,將建置一座包含牙科、急診、遠距微創中 心、健檢等業務的綜合型醫院,並結合住宅建案、學校與購物商場等;至於天津第一期開發案土地面積達四百畝、約八萬多坪,也陸續規畫中。天津市長黃興國表 示,非常樂見「建大秀傳健康城」這樣的開發案到天津投資。

令人好奇的是,建大這家五十年歷史的輪胎大廠,為何投入健康城開發案,跨足中國的醫療產業及土地開發呢?

五十年輪胎大廠從未虧錢

楊銀明接受本刊專訪,四兩撥千斤地回答:「醫療是最不受景氣影響的行業,哪裡有人,哪裡就有市場,大陸這麼大,原本就值得投資,更何況,我和秀傳醫院院長 黃明和本來就是老朋友,攜手合作並不奇怪。」建大是亞洲第三、世界排名第二十六的輪胎大廠,一九六二年,由楊銀明父親楊金豹在彰化員林創辦,當時的楊銀明 還念初中;一九七四年他接班時,建大不過是年營收六千萬元的公司,這三十多年來,建大在他的經營管理下,營收大躍進,去年已突破二七○億元營收。

楊銀明從小就聞慣橡膠味,對輪胎業耳濡目染,他自豪建大五十年來從沒虧過錢。從自行車、機車的小輪胎起家,轉進汽車大胎的建大,二十三年前就布局中國,在天津、上海、昆山和深圳等地設廠,去年大陸營收約一七○多億元,楊銀明笑稱自己是大陸的台商「納稅大戶」。

建大在兩岸輪胎業占重要地位,不僅出貨給全球第一大的自行車集團巨大,也供應中國國營汽車集團所需,連遠在內蒙、新疆都買得到建大輪胎,目前天津第二廠正動工中,預定明年第二季投產,可日產轎車輪胎二萬五千個。

楊銀明經營企業,向來倡導「打群架哲學」,也就是團結力量大,因此當半年多前,秀傳醫療體系總裁黃明和上門,找楊銀明洽談合作,雙方一拍即合。楊銀明說,順風時要學轉舵,醫療事業無所謂景不景氣,是可以穩定賺錢的事業,他相信秀傳的專業,也看好造鎮的開發前景。

揪大咖搶攻大陸醫療商機

其實,楊銀明和黃明和私交甚篤,兩人同為台大校友,○六年台灣大學彰化縣校友會成立,身為學弟的楊銀明就推舉黃明和為理事長,而自己則擔任理事。楊銀明表 示,父親楊金豹和黃明和是舊識,曾一起投入糖尿病基金會公益活動。楊銀明母親過世前在秀傳醫院療養,受到妥善照料,讓他感念在心。

秀傳醫療體系副營運長李彥俊表示,秀傳早在○六年就將營運觸角伸進大陸,砸四千萬元在上海開設秀傳眼科醫院,但後來才知外資醫院無法納入中國醫保體系,高額醫療費使得病人卻步;加上台籍醫師每待兩、三個月就得回台,醫師流動率大,不到兩年只得鎩羽而歸。

然而,中國醫療市場仍大有可為。南京明基醫院副院長鄭丞傑指出,一○年六月二十九日重慶江陳會中簽署的ECFA(兩岸經濟協議)早收清單中,開放在上海、江蘇、福建、廣東、海南等五個地區設立完全台資的醫院,因此未來幾年,台資醫院將是熱門投資項目。

七十四歲的黃明和看準這波開放商機,捲土重來再次西進,為人海派、活躍兩岸台商圈的楊銀明,就是他不二人選的合作夥伴。黃明和說:「在中國醫療市場,醫療 費用很貴,卻不講究服務,台灣先進的醫療技術水準、人性化的服務,以及健診、醫美、牙科治療和整形等成果都特別受歡迎。楊銀明和我理念一致。」事實上,秀 傳醫療體系跟隨建大的腳步,擇定在昆山、天津合作興建「健康城」,不僅借助楊銀明打通當地人脈,又有豐沛資金當後援,加上秀傳的專業技術,可說是雙贏的合 作模式。

有趣的是,楊家、黃家「有女初長成」,也將參與中國「建大秀傳健康城」開發案。楊銀明的女兒、鴻大建設開發董事長楊淑婷,在台灣有推七億五千萬元建案的經驗,黃明和的女兒黃靖媛,則是秀傳醫療體系營運長,「女將」披上戰袍衝上第一線,也意味著新事業版圖的傳承。

楊銀明豪氣地說,他也會透過昆山、天津台商協會的運作,邀請心目中的幾位「大咖」朋友共襄盛舉,因為他認為,看準時代潮流趨勢,做大事就先要有「贏面」。楊銀明的企圖心,不容小覷。

建大工業

成立時間:1962年

董事長:楊銀明

員工人數:近1萬人

年營收:2011年約279億新台幣、每股稅後純益4.38元生產基地:全球6座,另天津第二廠施工中

楊銀 銀明 明藉 打群架 哲學 西進 版圖 建大 攜手 秀傳 昆山 天津 打造 醫療
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任正非的管理哲學與華為的成長邏輯

http://www.yicai.com/news/2012/08/1969734.html
業的假設來自於企業創始者的假設,任正非的管理思想背後的基本假設是什麼?他是怎樣管理華為的?在管理華為背後的動機和假設是什麼?

任正非說過「看哲學使人快樂,看歷史使人痛苦。」通過哲學思考,會沉浸在一種自由思考的快樂過程中,看中國的歷史及現在,歷史及未來,是很悲觀的。 任正非是否有自己的管理哲學體系?任正非的基本管理哲學體系是什麼?企業離不開哲學,管理一個企業,需要管理思想,管理思想形成的背後要有基本的管理假 設。企業的哲學根源在哪兒?企業思考的土壤和哲學根源在於對商業本質的把握,「在商言商」就是回歸常識,回歸璞素、回歸真理、回歸簡單、回歸商業理性、回 歸商業的本質。如果一個企業不能把握商業本質,那麼他就會變成機會主義,機會主義是沒有未來的,機會主義可以賺錢,但是機會主義不會成為偉大的公司偉大的 商業機構。商業的本質其實並不神秘,商業本質就是一些嘗試,一些樸素的嘗試,一些基本的底線,規則和範式。「真理都是赤裸裸的」,探尋常識、遵循常識、堅守常識、以商業常識來經營管理企業也就成為了任正非進華為20多年來所堅守的最基本的底線。做哲學思考的人都孤獨,任正非是孤獨的,他在孤獨中悟道,在孤獨中佈道,在孤獨中建道,在孤獨中述道。

是什麼驅動了華為的成功?是華為的核心價值觀描述的利益驅動力,驅動全體員工奮鬥,是一場從精神到物質的轉移,而物質又鞏固了精神力量。拿破崙曾經 說過「精神和物質的比例是3:1」,精神是3,物質是1,精神的力量很重要的。釋放出華為十三萬員工的能量的背景是什麼?是近20年來華為不斷推行的管理 哲學對全體員工的洗禮,每個員工身上小小的原子核在價值觀的驅使下,發揮了巨大的原子能。對於華為成功質疑的一個結論,華為成功的源泉就是靠哲學、靠制度 的力量。華為的管理哲學到底有哪些?提煉出來大致有這麼幾個:開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心、以奮鬥者為本、持續的艱苦奮鬥、均衡。

「開放、妥協、灰度是華為文化的精髓,也是一個領導者的風範」。一個不開放的文化,就不會努力的吸取別人的優點,逐漸會被邊緣化,是沒有出路的,一 個不開放的組織,遲早也會成為一灘江水的,任何組織的強大,必須是一個開放系統,如果不能實現開放系統,這個企業就會走向自我封閉,任何自我封閉的組織, 他不會有成長力和驅動力的,我們在前進的路上隨著時間空間的變化,必要的妥協是重要的,沒有寬容就沒有妥協,沒有妥協就沒有灰度,不能依據不同的時間空間 掌握一定的灰度,就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵,是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部,一定要具有對外開放妥協和灰度的理 解,這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。

開放

華為過去就是一個黑寡婦 的形象,華為的合作者沒有一個有好下場,這樣只會帶來越來越的敵人,不會帶來同盟者,怎麼解決開放問題,任正非受李冰父子修建都江堰得到的啟發得出「深淘 灘低作堰」:「深淘灘」,強化管理,挖掘潛力,一個企業不是靠規模,靠物質投入來實現高增長,而是靠人均效率的持續增長,人均效率是個對標,華為人均效率 的持續提高,衡量指標就是對標,和別人還有差距,但是這個差距大大拉小,就是深淘灘,挖掘自己;「低作堰」,不到處建攔水壩,把利潤和供應商利益相關者給 予分享,形成同盟。未來的競爭是產業鏈 的競爭,而不是一個個體企業的競爭,允許意見就是戰略儲備。任正非做的2012實驗室諾亞方舟實驗室就是從文化制度、產品層面和組織層面來培養意見,有些 意見在目前可能是歪教邪說,未來可能就是正確的,這就是一種開放;華為實行鮮花一定要插在牛糞上的戰略,這個牛糞,可以是華為的牛糞,也可以是別的牛糞, 不封閉起來自娛自樂搞創新,這就是一種開放心態;創新的導向就是市場成功,市場成功的評價標準是客戶需求,華為用了很多年的時間消滅工程師文化這也是一種 開放。

開放是公司生存下來的基礎,如果我們公司不開放,我們公司最終會走向死亡,開放要以自己的核心成長為基礎,加強對外開放合作,華為堅持開放的道路不 動搖,開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構,應該讓公司在穩定與不穩定,平衡和不平衡間交替進行,這樣的公司才能保持活力。公司長期推行的管 理結構,就是一個耗散結構,有能量一定要把它消耗掉,使我們自己獲得一個新生。如果不能開放,這個組織就沒有能量交換,就缺乏活力。

妥協

任正非最欣賞的領袖是拉賓,他覺得沙龍是一個政客,拉賓則是一個偉大的政治領袖。拉賓以土地換和平,必要時妥協,保持清靜理性的頭腦,保持弱者的姿 態至關重要,該示弱時向別人示弱。任正非一直講低調,華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉,把別人飯碗砸了,不得不低調,他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的 心,這就是一種妥協。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協,通過爭吵,通過妥協,集中大家的智慧,在這種氛圍中形成正確的角色,達成共識。寬容是領導者的成 功之道,只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向,只有妥協才能堅定不移的在正確的方向減少對抗,只有如此才能達到你的正確目的。

灰度

做人力資源要理解企業、理解老闆、理解人性,理解人性其實很難的,任正非對人性的管理,是一個很大尺度上的把握,它對人性的理解就是灰度。任何黑的 或白的觀點,都是容易鼓動人心的,而我們恰恰不需要黑的或白的,我們需要的是灰色的觀點,鑑於黑和白之間的灰度,是十分難掌握的,這就是領導與導師的水 平。堅定不移的正確方向,來自於灰度,來自於妥協,來自於寬容,我們常常說,一個領導人重要的素質,是方向和節奏,他的水平就是合適的灰度。現實中中國人 是講極端的,從組織的運作,不管是公共組織,還是企業組織都是在走極端,一個組織如果走向了極端,再回歸到灰度是很難的,其實黑和白是最容易走的兩條路非 黑既白,衝向一端去怎樣把握這個度,既有黑又有白,融合黑和白的兩種思想,形成合力可能是最難的。「我們各級幹部要真正領悟的妥協的藝術,學會寬容,保持 開放的心態,就會達到灰度的境界,就能夠在正確的道路上,走得更遠走得更紮實」。任何事務都有對立統一的兩面,管理上的灰色是我們的生命之術。在華為的管 理實踐中,到處都充滿的灰度,我們尊重員工,但要集體奮鬥,華為的很多做法,都是先拉到一個端,然後再拉回來,最後形成閉合,絕對不走極端。在我們現實生 活中也是如此,中國人本身的灰度決定了我們不能拿著一個簡單的白的或者黑的管理工具來管理中國人。

自我批判

自我批判是華為核心價值觀之一,是華為的傳統。正是這種傳統,使華為從只有七八個人的時候那股勁,到13萬人還保持當年那股勁,華為當年那股勁,一 直由七八個人傳承到十三萬人,那股激情,那股玩命精神,沒衰落,這個隊伍戰鬥力如舊。我們講管理,講變革,講管理公司,用一個不恰當的比喻,鄧小平的偉大 就是用走向市場經濟和十一億中國人民的惰性和中國人的人性在做鬥爭,而任正非是在和13萬員工的人性和惰性做鬥爭。「20年的奮鬥時間使我們領悟到,自我 批判對於一個公司的發展,有多麼重要,但是很多企業沒有領悟到,如果沒有堅持這個原則,華為絕對不會有今天,沒有自我批判我們就不會認真聽取客戶的需求, 就不會密切的關注並學習同行的優點,就會現以自我為中心,必將被快速多變經濟的市場環境所淘汰。世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才存活下來,我們要 不斷的自我批判,不斷的進步,都要自我批判,世界是在永恆的否定之否定中發展的,自我批判不是為而批判,不是為了全面否定而批判,而是為了優化和建設為批 判,總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升,只有犧牲精神的人,才有可能成為將軍,只有長期堅持自我批判的人,才會有廣闊的胸懷。任正非一直通過自我批 判的哲學工具,來鍛鍊隊伍,來選擇優秀的人才。華為的自我批判不是口號,不是一種提倡,而是一種制度規定。

「開放」、「妥協」、「灰度」、「自我批判」是任正非的管理哲學,「以客戶為中心」、「以奮鬥者為本」、「長期艱苦奮鬥」是華為從勝利走向勝利的三個根本保證,是華為的成長邏輯。是 什麼使華為快速發展?其實也是一種哲學思維,植根於廣大骨幹的心中,這就是以「客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥」的文化,並不是什麼背景,也不是 什麼上帝,華為人就因為一直相信真理,並為之努力奮鬥。當以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥的價值評價體系,不斷循環運轉,並不斷在運轉中優化它 的結構與形勢,逐漸就脫離了具體的人,形成了一種形勢一種機制,作為一種文化一直傳遞下去。

以客戶為中心

產品的發展目標以客戶需求導向,企業管理的目標是流程化組織建設,最後由悟道到建道,變成制度,變化成現實的企業實踐。

以奮鬥者為本

華為強調海盜文化,把別人喝咖啡的時間用在工作上。中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統美德,要改變自己的命運,要改變組織的命運,只有一個選擇, 艱苦奮鬥。當然不能光要奮鬥,以奮鬥者為本,還有另外一層含義,要給奮鬥者關愛,鐵軍是打出來的,兵是愛出來的。古往今來,凡能打仗的部隊,無一例外都是 長官愛惜士兵,不然就不會有士為知己者死,這是中國人的優良傳統,要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛最有害的腐敗,人人皆可能為之,狹義的腐敗,那種貪污, 那種化公為私,只有少數人有這種機會和這種資源,但是惰怠每一個人都有機會,所以華為把惰怠也定義為腐敗。《中國企業家》有文章提到過一個企業最大的社會 責任,就是打造一個中產階層,其中就提到了華為的力量,提到華為一個主要貢獻就是打造了一個中產階層,一方面讓員工享受到自己奮鬥的成果,是真正的以奮鬥 者為本,別一方面讓奮鬥者享受到奮鬥的成果,就是共享。

均衡

最後形成的管理哲學,管理思想的背後,是管理體系和管理機制的構建,最後的結果是一種均衡。任何強者都是在均衡中產生的,均衡是一種美,均衡是一種 力量,所以我們談華為,談華為你說它哪兒好?哪兒都好,但是哪兒又不好,你說不出這個公司哪兒一方面很厲害,他擅長做什麼,這一方面最好,這一方面超越 誰,要看整體軍情,不管研發、營銷和人力資源,還是倒水的,都是均衡的。其實管理最後不是形成哪一方面非常優秀,值得炫耀,而是形成一個均衡,這種均衡狀 態,是最好的,均衡就是生產力最有效的形態,持續堅持均衡的發展,是推向各種工作的改革和改良,均衡是一種境界,以內部規則的確定,應對外部的不確定性, 在開放妥協和灰度中走向均衡,華為這些年的演變過程,基本上是這麼實現的,它不是追求哪一個最大化,追求哪一個長木板,追求一個獨門的技術,而是實現公司 的整體均衡,這個均衡有和外部的均衡,也包括自身經營管理體系的均衡,那麼這個均衡,實際上形成的是一個平台,就是華為的管理,華為的管理體系。這個平台 不僅僅是一個單純的虛擬化的平台,同時嵌入了文化、戰略、組織結構、流程、體系、模板、工具、衡量方法、求助體系和激勵約束機制,在這個平台上實現平衡。

哲學是很玄妙的,有時我們會覺得離著我們很遠,其實又不遠。世界上最偉大的商業模式締造者不是喬布斯,而是佛祖釋迦牟尼,寺廟是成功的連鎖行業,不 賣產品卻擁有做大的忠實客戶,這背後就是被廣泛認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅遊地產,擁有統一的視覺標示、管理模式、文化模式、不用廣告、不用 交稅,消費者自動上門,其商業模式才是最偉大的。寺廟是超蘋果式的商業模式,具有樸實的價值和權威性。信徒眾多,從乞丐到富豪和政府官員全發自內心,盈利 模式獨特,沒有硬性的消費門檻,卻利潤豐厚,資源佔用量小,遠離城市,信徒趨之若鶩,全國連鎖、政府組織。宗教是一種信仰,信仰是哲學層面的,偉大企業背後總有偉大的管理思想,把這些偉大的管理思提煉或者深化一下就叫管理哲學。


任正 正非 非的 管理 哲學 華為 成長 邏輯
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500 Startups與YC掐架:創業者,你是哪種創業哲學?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/232743.html

黑天鵝理論 (the black swan theory) 描述一個令觀察者震驚的事件,在事件發生後,人們卻往往用不恰當的方式把它合理化解釋。

Y-Combinator 創辦人 Paul Graham 幾天前的一篇Black Swan Farming在北美創投圈掀起了一波小小的論戰。PG 的這篇文章主要在說,根據 YC 自己的經驗,他們 7 年來投資的近 400 家公司,目前為止所有人的總沽值已經達到 100 億美金。這聽起來很大,但其中光是 Dropbox 和 Airbnb 兩家就貢獻了 75 億。

所以 PG 認為創投與其說是在投資好公司,不如說是在沙堆中找那幾粒稀有的鑽石。而這些真的能變成全壘打的公司,往往一開始是聽起來有點笨的主意,但事實證明是好主 意的主意。這種題目表面上看起來很不起眼,或者成功機率其低,所以沒有太多人想跟你競爭。但一旦你真的成功,由於缺乏對手,你將可以獨霸整個市場。從 Google、Facebook、Dropbox 到 Airbnb 的成功故事,其實都是類似的概念。

所以 PG 認為 YC 應該要更有意識的冒風險,去吸收一些想做「聽起來像是爛 點子」的團隊,才能給自己機會抓到幾隻黑天鵝。

PG 這樣的說法馬上引起了另一個超級天使,500 Startups 的創辦人 Dave McClure 的大反彈,寫了一篇Screw the Black Swans: Ichiro is our role model, not Barry Bonds.(去他的黑天鵝:鈴木一朗才是我們的偶像,而不是貝瑞·邦茲。)

Dave 的文章中寫到,YC 是洋基隊,專門找 Barry Bonds 和 A-Rod 這種大棒子,然後叫他們用力的打出全壘打。相反的,500 則是採用運動家隊的魔球哲學,找的是像鈴木一朗這種高上壘率,無論是安打或是四壞,想盡辦法就是要擠上一壘的球員。

Dave 還進一步比較了 YC 與 500 的不同,他認為 YC 找的往往是技術高超的 Hackers (工程師) 團隊,而 500 則偏好拚命三郎、無論如何都要達陣的 Hustlers (行動家) 團隊。YC 大多數的公司的都來自硅谷或美國本土,而 Dave 則往往跑遍世界各地,積極的尋找下一個 Steve Nash 與 Ichiro。

當然 YC 的哲學目前為止算是成功,而 500 才剛開始 2 年,所以他們所謂的新概唸到底只是在閃避 YC 霸佔的領域,還是真的能夠創造更好的成績,可能要 3-5 年後才看得出來。不過更重要的問題是與他們相比,appWorks 的哲學又是什麼呢?

如果你問我,我會說我們在找的是想要變成行動家的工程師。什麼意思呢?既然是網路創業,團隊當然要有一定的技術底子。但是在台灣這個市場相對小,創投又不活躍的環境,你必須要比硅谷的團隊還要更靈活、更有行動力才行。因為你必須一邊攻打市場,一邊想盡辦法從前後左右拉到足夠的補給,才能夠支持你一步步拓展版圖,直到站穩的一天。

當然行動力不會是一天造成的,所以你必須要學習如何成為一個 Hustler,而那就是整個 appWorks 育成計劃裡面最重要的一環。經過了兩年的累積,我們已經非常懂得如何教導一個習慣躲在電腦後面,看著 Spec 寫程式的工程師,逐漸的變成一個能夠走出大樓,走進人群,想辦法去說服消費者、說服投資人加入他的行動家。(相對的,要教會一個 Hustler 寫程式就難多了。)


500 Startups YC 掐架 創業者 創業 你是 是哪 哪種 哲學
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否極泰董寶珍:我是投資哲學家(上) 王星Vincent

http://xueqiu.com/4883834810/22253174
#雪球投資人訪談系列#   在國內公募券商派云集的私募圈,「草根」出身的@董寶珍 先生無疑是個異類。基本上沒受過什麼專業投資訓練的他,僅僅通過自己的努力,不僅在早期創辦了知名投資網站」凌通價值論壇「,還於2010年成立自己的私募基金否極泰,在過去大盤低迷的兩年內為其合夥人帶來超過20%的回報。

然而,董寶珍先生這種」土八路「的風格卻也給他帶來了不少爭議。有人認為他的所謂的」精神文化經濟學「根本就是大忽悠,並且「否極泰」這兩年超額的回報只不過是由於重倉$貴州茅台(SH600519)$的「巧合」。甚至最近和@楊韜 先生 茅台的」裸奔」約賭也被批評為「下三濫的炒作」。

董 寶珍先生學計算機出身,1994年進入券商做一名普通的技術工程師。1998年,董先生從券商離職,在家鄉內蒙古包頭一邊賣軟件一邊炒股謀生,順便寫寫投 資博客。一次偶然的機會,董先生接到一個來自英國華人的電話,對方表示很欣賞他的博文,同時鼓勵他建立一個投資交流網站——也就是凌通價值網的前身。在做 網站的過程中,董先生慢慢開始發現自己的天賦。隨著網站的規模的影響越來越大,他也開始意識到幫別人管錢也可以成為一種正當的職業。

2008年,董寶珍先生之身來到北京,以觀眾的身份參加了央視的一期對話節目。正在這期節目中的一段簡短髮言,讓他被央視製片人相中,並邀請其作為嘉賓與當時《證券法》起草委員會的專家一期錄製了一期關於股市的節目。節目播出後,董先生的名氣大震。

同年,」出了名「的董先生正式從老家內蒙古包頭搬到了北京,開始加大運營凌通價值網的力度。2010年1月,董先生正式成立合夥制私募「否極泰」。成立之初,董寶珍先生曾經重倉$貴州茅台(SH600519)$$大秦鐵路(SH601006)$$中國平安(SH601318)$等金融類股票。但從2011年開始,董先生就開始斬倉金融。財報顯示,否極泰目前茅台持倉佔比超過60%,剩餘大部分為大秦鐵路。

在 將近3個小時的訪談中,董寶珍先生一直宣稱自己是投資哲學家和藝術家。他表示自己目前基本上已經不看」現象「,只從」哲學層面」解決問題。每天早上,董寶 珍先生都要騎30公里的自行車,找一個沒人的地方靜待和思考哲學。他說自己主要的娛樂方式是就是」思考玄之又玄的問題「。

董先生認為自己 天生就是一名」價值投資者「,這表現為在日常生活中對品牌有著天然的反感:目前他使用的手機還是一款10年前的老諾基亞。草根出身的董先生還非常喜歡和社 會最底層的人打交道:為了瞭解某款酒的銷量,他甚至會去超市花3個小時幫女售貨員搬酒。而對一些「衣冠楚楚」官場上的人,董先生甚至有些本能的反感。

在董先生的高中同學和長期合作夥伴賈曉波先生看來,董先生性格最重要一個特點就是「偏執」。當然這種性格優點就是對自己非常的自信。按照董先生自己的話說,他是中國價值投資者裡唯一「玩真的」的人,為他自己喜歡的事情,是可以「玩命」的。

下面是和董先生的訪談整理,供大家參考。由於篇幅比較長,特分上下兩篇。
本篇為上,下篇請見http://xueqiu.com/4883834810/22253205

主要觀點:
1)    我的終極目的是成就哲學體系,我死了以後我不容忍別人說是董寶珍有多少錢,我希望別人在我墓碑上刻上,此人是投資哲學家和投資藝術家
2)   投資確定性要來自於歷史和文化,因為歷史文化是唯一不能再生的
3) 我從來不買小公司。因為小公司都在自由競爭階段。我有個理論叫太子理論,我只買太子。為什麼?因為太子是確定的皇帝,而且我這個太子的兄弟要少。你別一百個兄弟。
4)中國最好的「小盤」成長股是貴州茅台。
5)把價值和趨勢結合是胡鬧,你不要試圖給老虎插上翅膀
6)我不會介意單持一隻公司, 因為我們大部分人的重大利益都是不能分散的。習慣性分散是一種自我欺騙。
7) 我從來不估值。我就是看好,然後差不多就行了。
8) 我認為看盤是在沒有規律的地方尋找規律。
9) 風險就是你不知道,不清楚,不瞭解的東西。對風險的管理就是永遠不進入這個領域。
10) 我是不信任人的,我不靠人,我認為優秀的管理層是風險。因為他終究會不優秀的,他終究會病的。
11)一個擁有無限兵員的將軍永遠打不了敗仗。很多將軍失敗是因為沒兵可派了。所以投資人一定要在場外建立外生性資金,借錢就是外生性資源之一。
12) 有些變化是隨機的,必須以承受來應對。這時候合夥人素質就很關鍵。就像諸葛亮,背後站的是劉備就能成,站的是劉備的兒子,必敗。
13)非智力管理是投資的核心

問:我看您最近也因為茅台炒作了一把,說要裸奔?
答: 我炒作是為了推廣「精神文化經濟學」的理論,創造一些理論性、哲學性的東西。後來我發現一個可怕的現象,這些理論性的東西越來越沒有人關注了。我就像一個 尋寶者一樣,說:「哎呀!我又發現一個大寶貝,」當我端出來這個寶以後,基本沒有人理你。正好他那要裸奔,我就說誰怕誰呀,後來就願意這麼一裸。實際上我 是想展示我的理論,就是哲學和文化。

問:您的理論好像特別多,您總結有什麼是您核心不變的投資理論麼?
答: 我目前相對走向了不變,但是實質上我仍舊在過程上,仍舊在探索。說實話,中國還是一個嬰兒市場,但是我們在這麼個嬰兒市場期已經出現了N個大師了,這是不 可能的。整個中國資本市場,中國投資界都是嬰兒。這些嬰兒都在一個跟頭一個跟頭的學走路,不會有大師的。但是市場上到處都是大師,到處都盛產巴菲特,這是 荒謬的。我用了十多年,才知道往哪個方向上使勁。

問:應該往哪個方向?
答:往哲學和文化上。 因為投資本身不是科學。科學是很容易的,把這個玻璃化了做成個器物,它是一個量化和技術層面的東西。投資處理的客觀對象是混沌的,它是一個全息的系統,跟 宇宙全息。墨西哥的蝴蝶抖動一下翅膀,中國股市就崩盤。它無所不影響,無所不關聯。在這樣一個全息的混沌複雜系統面前,一切技術性思考方式全都文不對題。 股市是一個生命體,不是一塊磚頭,你可以用尺子量長、寬、高、質量秤重量,股市不是一個簡單事物,而是複雜的事物。複雜事物無法用技術手段掌控,所以教科 書上的那些知識都沒法用。根本出路在於哲學化以及系統性的整體把握。整體看待事物就是哲學化。我的企業叫否極泰,這就是陰陽的關係。「否極泰來」是個正確 的廢話。但是處理股市也就得用這種正確的廢話。一旦具體化就是精確的錯誤。用哲學的觀點,來看待客觀市場是唯一有效的。

問:哲學的操作性問題怎麼解決?
答: 如果真正到終極投資,就沒有操作了,不需要操作了。投資到最終極的時候就棄術了,不用方法了。你說巴菲特用什麼方法?巴菲特主要的工作是不要讓自己使用任 何方法。他的工作實際是約束自己不要展示自己的才華和技術。為什麼我們要研究哲學,哲學是求道。求來求去我就相對不用術了。這是一個真正的方向。就我本人 來說我的終極目的是成就哲學體系,我死了以後我不想讓別人說是董寶珍有多少錢,我希望別人在我墓碑刻上,此人是投資哲學家和投資藝術家。我追求的是這個。 這是一個我的真正方向。而且我知道這個方向的具體著力點了,就是中國哲學。

問:您覺得中國傳統哲學是可以和投資結合在一起的?
答: 完全可以結合在一個。王陽明說過一句話,破山中賊易,破心中賊難。王陽明作為一個大思想家,他一生就在研究怎麼樣破「心中賊」。對於投資人,真正的賊在哪 裡呢?在我們心中啊。我們投資人真正敗在哪?敗在自己心裡了。別人貪婪我恐懼,別人恐懼我貪婪,巴菲特做到了,成了。咱們是什麼水平?別人恐懼我更恐懼, 別人貪婪我更貪婪。那麼這種貪婪與恐懼,決定了每一個投資人的命運。這種貪婪與恐懼發生在哪?在你的心裡啊。所以你真正的問題是解決你的心理。心理根本不 是什麼指標的問題,而是一種人生修養問題。人生修養問題是中國三四千年來最高的修養。

問:您的意思是只要把哲學修好了,投資就好了?
答:也不是。你前五年必須得讀年報,財務數據,以及研究企業發展規律。你完成了這個才能上升。所謂破山中賊容易,破山中賊就是強調研究客觀,財務數據、企業規律、企業調研、成長規律這是山中賊,這是客觀學術。

問:那您覺得投資大師的根本分別,其實是在哲學層面上?
答:一是哲學層面,二是品性。尤其是人品。股市獎勵的是人品,不是獎勵的智力。利弗莫爾他最後也自殺了。他是很富有的,但他說我的人生是失敗的人生。他結了三次婚,他的錢全部用作享受了,你看巴菲特什麼時候享受過?

問:利弗莫爾是投機大師吧?
答:也就是終極成功是靠人的德性保證的。終極成功是德性,是非智力要素的成功。所以大投資家都非常謙卑。

問:為什麼巴菲特沒有受過中國傳統哲學的熏陶,也這麼成功?
答: 巴菲特是暗合了東方思想,而東方思想是人類普世思想之一。民主和人權是普世思想,我們絕對要拿來用,這些是必須的。但是普世思想不僅限於民主和人權,包括 東方哲人說的像「己所不欲勿施於人」,你說是不是普世思想?包括中國留下的很多的觀念,利益關係。中國有些哲學思想也有糟粕,比如「唯小人與女子難養 也」,什麼「女子無才便是德」,包括太監,裹腳都是糟粕,必須砍掉。但是它這個文化延續了3000年沒斷掉,它有它普世的東西。而巴菲特表現出來的實際上 跟道家的很多主張是一樣的。古代說了「富貴不能淫,貧賤不能移,威武不能屈,此為大丈夫也。」巴菲特是大丈夫啊,這麼有錢,卻沒有肆意揮霍。巴菲特愛人去 世了,他又和一個很老的老太太結婚了。

問:巴菲特的品質如果從傳統上追溯應該是清教徒和基督教精神,以及西方的慈善觀念,和東方哲學關係不大吧?
答: 東西方都可以。巴菲特代表了人類的德性。聖人來自於西方還是東方已經不重要了。但是巴菲特確實是以德性取勝的,他是人類的燈塔。未來成功應該把學習巴菲特 的目光集中到德性上面去。對巴菲特學習的誤區是求智,所有的人都在研究巴菲特秘訣啊。巴菲特哪有什麼秘訣啊!巴菲特的秘籍都公開了。大眾為什麼在公開的情 況下做不到?他們要急著掙錢。不是像巴菲特那樣,已經超越金錢了。

問:您是從什麼時候意識到哲學對投資很重要的?
答: 金融危機前後吧。因為金融危機前後股價波動太大了。在這個太大的過程中它發生的各種情況比較劇烈,在波動面前我有一些失敗也有一些成功,我感覺很多失誤都 不是因為聰明度不足造成的,是貪婪之心造成的。低迷時期反倒做了某種不該做的事情,也是因為恐懼造成的。無論是貪婪還是恐懼都不是智力範疇,是一種情緒的 管控,屬於非智力的。所以非智力管理是投資的核心。那這種非智力管理從哪裡尋找一個方法和手段呢?我接觸到的中國傳統是很不錯的。哪怕把三字經學好了,對 炒股都有很大的提高。包括它提出很重要的一個就是,「行所不及反求於己」,就是你的目的沒達到,你要反躬自問,看你自身哪裡有問題。他這個觀念雖然寥寥一 句話,但是很重要。比如你賠錢了,你罵這個公司真不像個公司,你怎麼就不罵你自己,為什麼不像個公司你自己鑽進去了?還是你自己有問題啊。當然,我不排斥 專業知識,就是說前5-10年都得打專業知識的底。就像足球運動員,你連帶球都不會,就要射門,那是不對的。你得帶球傳球的基本功得有,可是基本功這些在 學校能培養,核心競爭力是學校裡不提供的,得你自己琢磨。

問:您說是07年風格才開始轉變的?之前是什麼風格?
答: 是,當時一年暴漲一年暴跌,我完全轉向哲學化了。其實我天生是價值投資者。我原來在證券公司工作過,證券公司牛市時很賺錢的,我們工資也高。別人花200 塊買一件襯衣,而我花100塊買6件。他們還笑話我,說:「你看這孫子就買便宜的」。後來他們就不笑話了,因為我天天是新衣服,他們200塊的也很快舊 了。我天生就愛買便宜貨,你看我的手機,我認為手機就是通話用的,只要能讓對方聽到說話不就行了,它功能完成了,沒必要買很貴的。

問:那您不用一些先進技術手段幫您蒐集信息,包括更好的整理信息?
答:我已經哲學化了,我不圍繞現象思考問題了。比如說我投資的股票跌停了,董事長怎麼了,這沒什麼關係。我現在什麼信息也不用。

問:那從哪些渠道瞭解信息?平時怎麼做投資決策?
答: 我就哲理化。比如我買過茅台,都說茅台的管理層很差,營銷也很差,以至於茅台那麼高領導,沒有能力和記者打交道溝通,跟記者能吵起來,而且大股東有時候也 有點問題。這樣情況下我為什麼買?我買的是中國文化。我買的是禮品文化,我買的是禮尚往來的文化載體。我就這一條夠了。說中國人不喝酒了,打死我都不信。 說中國人都喝洋酒了,打死我都不信。我信的是外國人都喝茅台。

問:為什麼同樣中國文化佔主導的地區,比如台灣和日本,沒有出現像茅台一樣的企業?
答:這個與大陸特殊的國情有關,就是紅軍佔領了中國了。要是紅軍失敗了,可能就是另一種情況了。歷史已經走過來了,已經改不了了。現在就是中國***是中國的領導力量。

問:就是說「黨在茅台在」?
答: 也不是這意思。我再給你舉個例子就是古井貢。古井貢是什麼呢?是曹操送給漢獻帝的,漢獻帝是亡國之君,也沒有什麼能力,但是歷史上確實是有曹操和漢獻帝這 兩個歷史人物為一瓶酒來回送禮。古井貢的名氣留了2000年。歷史不能再來一遍,台灣沒有這個歷史。我沒有去過台灣這個地方,我不知道他們都喝什麼酒,他 們的飲酒習慣不是很清楚。包括日本,日本清酒和啤酒的價格差不多,它那個酒也沒有演化成送禮。現在的酒已經不是作為食品存在了,它已經作為以食品為載體的 東西,超越了食品了。這個情況出現在中國大陸了,是不是說這是一個畸形的呢?我不這麼認為。

問:您不認為是體制特殊性造成的?
答:中國腐敗問題是客觀存在的,是腐敗加劇了茅台價格上漲的速度,追根溯源一句話,終極問題不是腐敗,是中國人之間本身需要這種禮品的往來文化。

問:拿茅台送禮的潮流以後不會變嗎?比如會流行送別的東西,包括禮品卡,手機?
答:茅台屬於煙、酒、茶的範疇,屬於特殊的一種不容易輕易改的範疇。年輕人不可能送茅台,可能送手機。但是隨著他們年齡的增長,自動會歸到這條路上。就像投資是中老年的運動一樣,這個東西是要到這個年齡才能接觸和認知的。它這種文化性的東西都是中年人才能體悟和把玩的。

問:會不會以後反倒是青年人的習慣成為主流價值觀了?
答:茅台如果滅失了,意味著整個中華文化滅失了。現在是國學復興,實際上是在壯大中藥和中國高端酒,包括帶有文化屬性商品的市場空間。只有一種情況茅台會消失了,那就是整個中國人不用筷子吃飯了。或者全部用刀、叉子,完全西化了,中國文化沒有了。

問:未來中國改革會不會限制茅台的發展空間?
答: 當中國民主化,腐敗現象消失的時候,茅台價格上漲的幅度會溫和化一些,畢竟是用自己的錢買。官員花錢花的是咱們的錢,而且他們要不花,下屆就沒他們什麼事 了,回家休息去了,所以他們必須花,這就導致價格漲的很猛。網上朋友們說腐敗是茅台成長唯一的原因,這是很荒謬的,在茅台過去許多年中,茅台的價格都是工 資的三分之一。在沒有腐敗,文革之前的價格都是6-7塊一瓶。那時候沒有腐敗,改革開放中還得批條獲得呢。

再給你講個例子,我自己買股票 不看新聞,就喜歡去超市裡面轉。去年我在北京超市裡,看到一個山東來的小夥子,20歲出點頭,他就在茅台櫃檯買了一瓶茅台王子酒。我問他你喝酒麼?他說我 不喝,我問那你買什麼酒?他說我給我爸爸買。那你給你爸買為什麼買茅台?他說我就覺得茅台品牌好。王子酒是最低端的。這個孩子沒有什麼腐敗的觀念,在他的 觀念裡認為茅台酒能代替他的感情。

問:您估計茅台銷量有多少自發消費,多少是公家消費?
答:也許不足一半吧。這個我是從洋河推算出來的。洋河公司工作人員說25%是政府採購,還有一部分是大型國企,大概20%,這就差不多一半了。那茅台肯定比它高一些。

問:喜歡文化載體您為什麼不選擇其他的,比如同仁堂?
答:不選擇$同仁堂(SH600085)$有 兩個原因,一個是藥品不會隨收入水平的提升而增加銷量。我不會因為我有錢了,我猛吃點板藍根,或者六味地黃丸。為什麼我喜歡酒,酒是心情一好,連干五杯沒 有問題,只要有錢就消費。這個藥品也是必須消費,但也不是沒事幹吃著玩。這是一種被動需求,也就是我非得病了才消費。這個病是人人避之不及的。不像酒,人 心情不錯,資金夠,就喝點。

第二個是同仁堂品類太雜,幾千種藥。有的藥根本就沒形成批量生產。這種就不利於集中優勢兵力打殲滅戰。一般賺 錢的公司像可口可樂,就一個產品或幾個產品。往往能賺錢的企業只生產一個或幾個產品。像片仔癀可能就少一些。產品越多越不容易形成穩定的利潤增長。同仁堂 就是品類太雜,再有就是同仁堂管理太差了。原來我買過。後來賣了,管理基本上還是老國企那一套。為什麼茅台管理差沒什麼問題呢,因為茅台是老大,是國酒, 沒有人能競爭,酒確實也好。同仁堂的六味地黃丸,中國有好幾個做六味地黃丸的,還有烏雞白鳳丸,到處都是。它沒有辦法形成絕對的壁壘和唯我獨尊。所以對這 個藥,我下一步再研究,包括我看好東阿阿膠。比如阿膠就一個產品,管理還行,華潤入股,機制上也轉過來了。白酒和中藥我比較看好。

問:您是比較看好老祖宗的玩意?
答: 對。包括北京的臭豆腐,臭豆腐就算不能擴大市場份額,但是它能再存在500年應該沒什麼問題。所以就是這樣。投資確定性來自於歷史和文化,你要靠別的維持 是不行的。別的因素很脆弱。你看廣東健力寶,其實它衰敗了好幾輪了,但是現在還可以復興,因為它在老百姓中有認知,產品往那一擺就能賣出。雖然現在沒有人 好好的去運作它,但是健力寶沒有垮。包括但斌說的廣藥,實際上加多寶和廣藥很值得看,很有味道。實際上這兩個公司的矛盾中揭示了一個商業規律,就是到底是 無形的品牌重要還是有型的渠道重要。這兩個公司恰恰是一個是無形的優勢,一個是有形的優勢。加多寶現在很強,市面上基本看不到王老吉。但是我還是基本認為 王老吉很可能起來。因為它擁有無形的東西,抽象的文化屬性,幾百年前的東西,這個和買茅台原理是一樣的,是有歷史文化做保障的。雖然它現在廠房啊什麼的都 沒有,但是很難說它起不來。我估計這兩個最後都能起來,形成雙寡頭格局。你讓王老吉垮下去對加多寶都不利。

回到我的主題思想,就是投資就 是投歷史文化,因為歷史文化是唯一不能再生的。你不能把周恩來請出來,喝二鍋頭。歷史出來就穿越不回去了,它留下的壁壘是絕對壁壘,誰都突不破。健力寶在 那,都快垮了,但是生機還在。但是你買個汽車廠、電視機廠你給我看看,稍不留神就垮了。一切工業製造業品牌都沒有生命力。品牌主要都是吃吃喝喝,玩玩樂 樂。包括香山什麼的,景點型的。從終極來看,$格力電器(SZ000651)$絕對不會比通用汽車更美好。雖然現在無限風光,晚上睡覺都得睜著眼,稍不留意就出問題。格力電器壁壘是很弱的,還包括鋼鐵水泥這種企業。個別行業由於當家人的能力,表現一種強勢來,可是當家人會生老病死的。

問:水泥企業的運輸半徑優勢算不算壁壘?
答: 這種壁壘太單一了。它面臨需求波動過大。水泥是重資產型,你是壟斷了,但當需求上來的時候你還得蓋生產車間。當需求下來的時候你生產車間就成包袱了。它是 重資產,是一爐子一爐子煉出來的,為了增加產量你得多買爐子。現在需求旺了爐子體現出價值了,需求弱了爐子成了包袱了。週期性重。雖然白酒也是週期性行 業,但是白酒是輕資產,反正不買我放這,明年年份酒又賣出去了。工業製造都是重資產,重資產扛不住週期。重資產人力成本一上來,利潤就沒有了。

問:那大秦鐵路呢,為什麼您也重倉了很多?
答:$大秦鐵路(SH601006)$可 能是最終影響我投資理念的一個個股。我持有三年尚未盈利,分紅補償以後還虧10%左右。我原來買大秦鐵路是按照格雷厄姆的思想,就是只要便宜就行了,至於 未來是否美好,我們不必太多計較。當時我買大秦鐵路是10倍市盈率,現在到好,是8倍市盈率了。我本來是想在大秦鐵路上撈一把就走,我認為一年半載就價值 回歸了,結果一等就是三年。在這三年裡面,社會環境發生了重大變化,4萬億造成了通脹,工人工資受不了啊。大秦鐵路10萬大軍啊,一人增加5000塊工資 這就多少錢?再加上經濟又波動了。所以本來是短期套利,沒有套利成功又覺得估值很低,也沒走。而且我再次強調,現在也不能走。現在走了又可能是一個笑話。

問:那現在回頭看,投資大秦鐵路是個錯誤麼?
答: 應該不是一個錯誤。當以10倍市盈率買下中國一個戰略鐵路的時候,沒有掙錢就錯了麼?不一定是錯誤。但是在這個過程中揭示了一個真理,就是它不能成長。這 種不能成長的資產,本身抵禦不了估值整體下移的垮塌。我們在大秦鐵路不盈利,是中國估值體系整體崩潰了。我們3年前買大秦鐵路的時候,市場整體估值是20 倍。現在平均12倍。市場平均估值下跌了一半了。原來他是10倍市盈率就是全市場最低市盈率了,又是穩定的非週期行業。可是在這兩三年裡,中國股市的整體 估值給攔腰斬斷了。在這個現實面前,大秦鐵路就相對無優勢了。它又不能成長,所以價格就上不去。你看茅台的市盈率也在下跌,茅台過去25倍市盈率是不可能 發生的,現在都10多倍市盈率了。但股價還能維持,因為它業績還在增長。所以大秦鐵路這個事情,很難說這是個錯誤。難道中國三年前買10倍市盈率的那個哥 們都是不理性的麼?但是它確實沒有賺錢,這反應了一個深刻的問題,就是在當前中國股市整體估值崩塌的情況下,只有成長才能抗的住。因為估值水平崩塌了,低 估變成高估了。三年前的低估值變成了現在的合理估值了。所以它不能靠估值波動來獲利了。格雷厄姆那個實際上還是靠估值波動來獲利。

問:中國估值下移未來會持續麼?
答: 應該講適當下移是可以的,現在有點過度了。現在10倍多一點,應該是過度的。不管怎麼說,長期來講,中國股市平均市盈率不應該在10多倍吧。我覺得 15-20倍市盈率總是正常的吧。中國人均GDP也就5000美元不到,還不如馬來西亞,跟泰國一樣。咱們很勤勞,市場潛力大,人多,再漲一漲是正常的。

選股策略

問:講講您的具體選股方法?
答:我的流程先是財務分析,財務不達標是不行的。我要買好公司,標準是能掙錢。特點是毛、淨利潤率要足夠高。比如一個工人一天掙200塊,一個大學教授一天掙2000塊,這就叫毛利率嘛,所以我就選大學教授。毛、淨利潤率符合這個標準了我再和你玩。

問:您對毛利率的要求是?
答: 我的要求是高於35%,而且要常年穩定,淨利率要15%以上。常年不穩定也不行,像鋼鐵,房地產的毛利率高是不穩定的。財務上毛利率要高,而且要長期穩 定,否則為什麼說你好呢?還有就是產業結構,必須是壟斷的。就是說這個行業必須已經實現壟斷了,相對確定性有了,就是說必須在一個壟斷的產業結構裡。比如 我看好$蘇寧電器(SZ002024)$,就是它的產業結構決定了。

問:但現在很多人覺得因為電商的衝擊,這個產業結構是最不穩定的?
答:再不穩定,京東進來也不會多於5家。現在傳統電商就蘇寧、國美、京東進來,一號店進來,易迅也進來算5家。全國這麼大市場有5家壟斷著,就算是相對確定的市場了。怕的是有一萬個競爭主體,誰知道你會不會被競爭沒了呢。就是說產業結構一定要度過自由競爭階段。

問:意味著市場集中度要高?
答: 是的,我從來不買小公司。因為小公司都在自由競爭階段,不好說誰會競爭出來。雖然它很領先,但很難說它就成功。我不買小公司,原理就是說它沒有確定性。我 必須要等它這個產業基本結束自由競爭了,誰是老大老二都看出了。我原來有個理論叫太子理論,我只買太子。為什麼?因為太子是確定的皇帝,而且我這個太子的 兄弟要少,你別一百個兄弟爭皇位。

問:會不會等什麼都確定了,價格就漲起來了?
答:巴菲特一 生不試圖發現成長股。買IBM多大了?他前期也不買成長股,都是大公司。巴菲特沒有主動發現小公司。只要你主動發現小公司,你就會發現不確定。喜詩糖果, 家具店的收購是為了獲得穩定的現金流。巴菲特買入可口可樂是在可口可樂發展100年左右的時候,是在世界級企業的時候。他買IBM的時候也是。

問:就是要不受益於市場集中度的提高,而受益於整個盤子的變大?
答:對,我在它們還很小的時候是看不出來的。為什麼我要買太子,而且兄弟不能多?因為我終極目的是要押注誰當皇帝。咱們的考題是誰當皇帝,皇帝的兒子才能當皇帝。然後在皇帝的兒子裡找到太子。

問:當年呂不韋投資嬴政的時候,嬴政也不是太子呀?
答: 這個就是超級人才做的事了。呂不韋是主動干預的。這個就是林奇的困境反轉型,我就投資一個很差的公司,一旦差公司變好我就有多大的回報。這屬於超一流人才 幹的事,難度非常大。巴菲特說過一句話:「我不認為我可以給青蛙一個吻,令青蛙變成王子,我對遠景很美好的公司沒興趣。」所以巴菲特的成功是靠保守獲得確 定性,就是說我就買太子就行了。我不買狀元。考試時候1萬個秀才競爭,你說誰是狀元?很多人是想在1萬個秀才裡選狀元。你說南方人老出狀元,結果這次北方 人中了。你押北方人,結果這次是西北人中了。這個是很不確定的。巴菲特的精髓是確定性,乃至於絕對確定性作為一個前提。沒有確定性,你說可能性,巴菲特不 玩。

問:但這裡面也會面臨一個困惑,就是等什麼都確定了,也貴了。當太子被任命為太子的時候,這時候再去接近他就晚了。這個問題您怎麼解決?
答: 一定要買長週期的,就是說它的成長週期一定不能因為它大了而終止,天花板要高,甚至沒有天花板。比如我最近寫的,擁有自動提價權的公司是沒有天花板的。它 老提價嘛,而且這種提價是像壓歲錢一樣,年年提價。這就自然沒有天花板了。我特別想講的一句話就是,中國最好的「小盤」成長股是貴州茅台。它變成2萬個億 不是什麼問題。它是可以永遠提價的。如果中國服務員的工資是2萬,茅台應該在1萬塊的零售價啊。實際上香港韓國服務員就是1萬塊錢一個月嘛。

問:就是說只要選擇了這種沒有天花板的企業,就算估值高一點買也無所謂?
答:對。抓小是有危險的,是賭。價值投資和賭水火不容。價值投資是確定可行才下手。你說這個公司也可能成長,也有可能不成長,但是它很小,看起來它有很大的潛力,我是不投資的。

問:但這種所謂「選美」的遊戲在A股市場很普遍呀,就是不猜誰是真美女,只賭大家會覺得誰最美?
答:我以前幹過這事。這是條死路。除非個別人特別有能力,至少我是不敢玩這種遊戲了。我原來玩過,雖然我是天生價值投資者,但也走過這階段。這條路沒有出路。

問:能不能講講當時的經歷?
答: 不是太主流。把價值和趨勢結合是胡鬧。我完全同意。千萬別胡鬧。為什麼?我用另一種說法就是,不要試圖給老虎插上翅膀。價值投資就是基於企業的確定性未來 投資的,這是你的根本理論。你就信這個理論。你說我要在這個前提下,再加上一個市場博弈,我給老虎裝上翅膀,這個就太厲害了。對不起,自然界沒進化出這種 動物來。老虎要長了翅膀,別的動物去哪生存去?價值投資很多時候很困難的,比如現在價值投資者持有的過程中每天下跌。人家趨勢投資者就撤了。你就得忍著, 沒有兩全其美的,人無完人。《道德經》說的是「大成若缺」,哪有什麼都不承擔的呢。所以就是說,選美理論,你可以單獨選美。索羅斯的成功就是選美理論。那 個成功難度相當高,你得比那麼多人都要聰明。

問:您原來玩過,怎麼那麼快就發現不能成功了?
答:這個不能成功。起碼對我來說不能成功。我原來是想給老虎加翅膀。但是我很快就覺得,這是胡鬧。最後你什麼也不是。

問:您沒有想過純粹玩趨勢麼?
答:沒有,我天生就認可價值投資。我原來在證券公司做過。我94-98年在證券公司工作。進來考試就考那幾條線,可是我就天生理解不了,為什麼這幾條線這麼玩一下就漲。我天生就能理解價值投資,天生就理解這公司好才能漲。跟線毫無關係。

問:94年入行的時候,大家不是都是玩這個麼。您是怎麼做到獨善其身的?
答:因為當時沒有炒股。我從證券公司出來才開始做投資。但是我出於一種自然的心態,說這個線有什麼關係呢?當時考試考技術分析,我基本上是背會的。但是背我也不知道是什麼意思,感覺完全是胡鬧。但是我就有一種樸素的想法,這個公司好才行吧,如果公司不好你買它幹嘛呢?

問:當時那些垃圾股一夜暴富的神話就沒打動過您?
答: 我看見了,看見了我才覺得什麼叫瘋狂。我當時在內蒙包頭,我們那有一個黃河化工上市了,那股價嗖嗖就上去了。但是你要去黃河化工場走一趟,你非被嚇死不 可。那地方都是沒有人煙的,就跟墳地似的,股民不知道,股價嗖嗖就上去了。但是我去過黃河化工啊,我們當地人都知道,確實在黃河邊上,有幾個破敗的大門, 和幾個快倒塌的煙囪,但是股價嗖嗖上去,沒辦法,咱就覺得哎呀,這個太可怕了。

問:您那麼早就能悟到這一點還挺不容易的。
答: 後來我的很多想法,等看到一些書,我很驚奇,說哎呀,我和格雷厄姆想的挺像啊。我並不是看了格雷厄姆的書才知道價值投資的,是我沒看書的時候我就這樣想, 說應該是這樣,然後我一看他的書,哎呀,格雷厄姆和我想的一樣。我特別炫耀一下,沒看格雷厄姆的書就明白了。給你講個事,我6-7歲的時候我有個弟弟,我 媽媽分別給我們5分錢,去買那個蟋蟀,鬥蟋蟀。有5分錢賣2個小一點的,也有5分錢賣一個大一點的。後來我弟弟買了大的,我買了倆小的。最後的結果是我這 倆還能獨立的斗,我弟弟那一個他也玩不成。我當時買蟋蟀的時候就算計,我5分錢買倆多合適。雖然小點,其實格雷厄姆就是這麼想的。所以我天生就有這個想 法。你要說現在買股票我是買有品牌的,但是你要我買吃穿用的我是不買品牌的,誰有品牌我不用誰。為什麼?品牌不就是拉高了毛利率了麼,在真實價值上額外收 你費了麼?所以你買股票要買品牌,買東西不要買,比如說這手機,只要能通話就成。

問:您在證券公司裡沒買過股票?
答:在證券公司工作當時都有規定不允許買股票,咱也就聽黨的話。但是後來也買了點股票,後來就一點點走上這條路了。

問:您第一次買的什麼股票?
答:東軟股份。我原來是證券公司的網絡管理員,負責清算的。我是管計算機的,在證券公司是個工程師。我就管結算啊,跟交易所的通訊聯繫的。所以第一個買東軟股份,第二個是長城科技,現在叫長城開發。第三隻是$伊利股份(SH600887)$。 前兩個是因為我的職業。你看我是天生的價值投資者吧,我接觸什麼就買什麼。無論是東軟還是長城,經營變化我一看就知道是什麼意思。當時長城科技吧,它要生 產一個硬盤的發動機。我當時就知道這個產品的市場空間有多大。包括東軟,是開發數據庫,做CT機的。我一想數據庫這東西,我每天都用這些東西。我還自己編 過一個小數據庫呢。我現在還能編程序呢。我當時就把工作流程編個程序,比如自動打印,自動存儲。我後來就全部把我工作計算機化,編個程序,一回車,我就出 去打羽毛球去了,一小時回來,自動完成。所以我懂數據庫,這個東西好啊,所以就買它了。96、97年還漲了一輪。後來我們那地震了,包頭6.4級地震,我 就去抗震去了,就忘了這個事了。但當時買的少。後期就向消費食品轉移了。

問:什麼時候開始往消費轉移的?
答:後來我發現,無論是$東軟集團(SH600718)$也罷,$長城科技股份(00074)$也 罷,它週期性太強。漲的快,跌的也不慢,後來我就想不行啊,人都給折騰進去了,後來就向消費轉型,2000年前後買了我們那的伊利股份。通過伊利,我最終 回歸了巴菲特的消費。後來伊利發生變化,我覺得太亂了,也撤了。現在我就不買靠人經營的公司了,因為聰明人成是他們敗也是他們。我就買不靠人就能活的,包 括景點呀,老品牌,這種幾千年的品牌,買幾隻。

問:什麼時候想做凌通價值論壇的呢?
答:我 1998年離開證券公司,後來我就炒炒股,寫寫博客。寫的過程中,我突然接到英國來的電話,是一個華人,很客氣的說通過閱讀您的文章,我有很多深刻的體 會,希望能頻繁的跟您交流,並且他建議我把這些弄個網站。我一想我是學計算機的,我懂啊。我就弄了一個網站。我把它發上去了,剛開始那個網站都是我的文 章,就是我的博客,後來有幾個人跟我們一起弄,也沒有什麼商業模式。

問:那您當時靠什麼支撐生活?
答: 我不敢說全靠投資,我也學點計算機,倒騰賣些軟件,然後炒炒股,業餘時間搞搞這個網站。當時就是在經營當中覺得這個事關注的還挺多的。後來就發現我有這個 能力麼?原來我有能力啊。我是通過這個網站完成自我能力的發現的。我之前在股票方面也有所盈虧,倒也不顯示出有什麼與眾不同的地方。有些是從海外回來的, 有的本身就在海外,就發現原來我有這個能力,適合做這個活。

問:當時您投資成績沒有特別突出?
答: 當時沒有。我投資能力感覺還是能賺點錢的,但是並沒有做到通過投資成績證明我是一個很好的投資者,做不到這一點。我看到的都是大師,牛人太多了,咱拿不出 手。但是我在思考這個網站發展的時候,突然認識到,我這個人似乎有這個能力,於是就堅持下來了。後來我去中央電視台參加了個「對話」欄目。那次對話只是因 為我在觀眾席上隨便說了一句話,製片人看了就說把這個胖子找來,全中國找這個胖子。其實成為它的觀眾是沒有什麼條件的,誰都可以去看,我就因為隨便說了幾 句話,製片人就說我這個人是人才。

問:當時您在包頭,為什麼跑這麼遠去北京參加這個節目?
答: 我就是職業投資人,哪熱鬧我就去哪湊湊熱鬧。我沒有別的意思。因為它有一些投資的事,我就去湊個熱鬧,那是08年春天。結果製片人後來找到我,又把證券法 起草委員會的副主任,還有賀強教授請來一起聊。這個節目一播出,很多人都知道我了,說這胖子水平還可以。最後在這樣的鼓勵下,我就來北京發展。08年春天 正式來北京。

問:當時為什麼來北京?
答:因為當時我那種想法,呆在我們那個地方交流都沒法交 流了。所有跟我交流的朋友都是以東南沿海為主,包括外籍華人。當時和他們溝通不是很方便,他們也說你來這邊咱們一起折騰折騰。所以我也就來了。來了以後就 強化網站經營,包括我們那個網站凌通價值網,目前價值投資網站排名第一。那個網站完全是靠思想活著的。後來就做了一個否極泰,一個私募。那個私募2010 年才做的。社會環境總體成熟到這一步了。

問:什麼時候想到自己有一天會幫別人管錢?
答:很早 就想到了。我在06,07年就意識到了靠給別人管錢可以成為一種職業。07-08年我基本上認為自己也能做。因為在08年的時候,我確實是在5000之上 減倉了,完全靠的是樸素的感情,覺得這完全沒法做了。雖然後來又在3000點進去了,但基本上是避過了這次危機。再加上其他因素,我覺得自己還是有能力做 的,就強化了信心了。現在我這個否極泰做到這個程度,我就更知道了未來的路了。

問:成立凌通價值網是為否極泰鋪路麼?
答: 完全是隨機的,沒有固定商業模式。因為大家都是走著來,就是玩,也沒有提前預先安排。包括做成否極泰,現在都有人找我怎麼協商做,都在談。這不是策劃出來 的,是走出來的。我也注定了一輩子就干這個活了。1994年我20多歲,這是我第一份正經工作。我這輩子就這一個工作,跟股票幹上了。我能不能干好不好 說,但我這輩子就在這行當裡呆著了。

問:家裡人反對麼?
答:沒有人反對。我愛人不錯,給予支 持。我賠了錢也不說什麼。尤其是證券投資,年輕的時候不太穩,大起大落的事情也常有的,我愛人對我也比較理解吧。我特別要說一下,就是當我賠錢賠的比較多 的時候,甚至影響了生活,我愛人也沒說啥。我媽媽一輩子反對我炒股,因為她是一個老***員,不認為這是一個正經活,她認為我走上了一條邪路。後來她也明 白了,因為電視上老有股票專家,她兒子也跟穿西服的一樣了哈。

另外我的幾個夥伴都不錯。我這個人吧,有優點也有缺點。缺點就是剛愎自用, 自以為是,誇誇其談,目空一切,好像自己就是巴菲特的真傳大弟子,不愛聽別人的勸告,但大家也都能輔助我。我有5、6個核心的弟兄,一起做網站。這幾個弟 兄們他們某種情況下也是我的追隨者。包括我那個網站有20多個工作人員,他們大部分是我的追隨者。他們總認為董寶珍這棵蔥能燦爛,他們認為我們看的是你的 未來,我們支持你,輔助你,讓你開放,這些做凌通價值網的人,包括我否極泰的工作人員,我基本沒有付給他們工資。付給的那點錢根本就不叫工資,我把我的股 權付給了他們。我做這個否極泰,我是執行合夥人,跟第三者沒關係,但是我是代表身後的這幾十個人去做的。

問:他們全職麼?
答: 三分之一是全職,三分之二是兼職。這些兼職的基本上都是高端人士。他們也有工作,也不需要你付錢。我是一個云公司。我有辦公室,但是我有30個工作人員分 散在全國各地。他們都是因為相信董寶珍可以做出點什麼來,他們本身也沒有什麼強烈的工資需求。所以我把未來收益權分給他們。我本來是一個草根投資人,我也 不忌諱這個。我不懂經濟,我連M1是什麼都不知道,我也不想知道,我主要還是通過哲理性的東西做投資。我自己自認為是學者,一看商業化的東西就頭疼。
否極 極泰 泰董 寶珍 我是 投資 哲學家 哲學 王星 Vincent
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