2010-1-19 AD
香港球迷最鍾意睇英超，下季大家睇波時，要留意吓英超球員身上件波衫，事關會有個中國品牌出現喺波衫上面。
取代 Umbro 贊助五個球季 var adpos = (typeof NMI_artList_obj != 'undefined' && NMI_artList_obj[0]["art_id"] == getUrlParam("art_id")) ? '1' : '2' ; var psm = 'hk.ndx.nextmedia.com;atnext;fin_news;3;' + adpos + ';Middle;Js;utf-8'; this.id = psm; netDrive.Initialize.init(psm, 'nextmedia.com');
伯 明翰環球（ 2309）主席楊家誠 Carson，做咗英超球隊伯明翰班主後，隊波近排踢到唔識輸，噚日仲同祖國運動服裝品牌特步（ 1368）簽咗贊助權合約，由今年 8月至 2015年五個球季內，波衫會以「特步-伯明翰」（ Xtep-BCFC）品牌出品，取代 Umbro，而伯明翰就可收到 9000萬元贊助費同價值 1000萬嘅運動服裝。
家英超踢咗一半，伯明翰拎到 33分排第八，華華睇番佢哋以前嘅紀錄，好大機會唔使降班，話唔定下季有機會進軍歐洲賽㖭。
華華計過，就算真係唔好彩，伯明翰下季踢完英超要降返英冠，特步使一億銀已經可以喺數以億計球迷面前，賣足九個月（英超球季）廣告宣傳，計落都唔算好貴，如果踼足五季英超，除開每年都唔使 2000萬㖭！
另外， AON（怡安保險）同渣打下季將分別頂替 AIG同嘉士伯，成為曼聯同利物浦嘅新贊助商，四年同樣盛惠 8000萬英鎊，折算每年要成 2.5億港紙。雖然伯明翰收到嘅贊助費唔及呢啲大球會一成，但以中下游球隊嚟講已經唔錯，一家便宜兩家着啦！
| ||||||
| ＥＣＦＡ還未簽，大陸企業已急著透過各種管道搶進台灣市場，其中備受矚目的是中國的鐘錶大王張瑜平，他的頂級鐘錶旗艦店即將於台北市一級戰區開幕。張瑜平不但開店，還合併台灣最大的百貨鐘錶通路商，他是誰？又看好什麼商機？ 撰文‧周啟東 台 北市忠孝東路與敦化南路交叉口是台北東區寸土寸金的黃金店面，近來，一間四百多坪的店面正在趕工裝潢，十幾位工人忙碌地鋪上大理石地板、裝管線。二月底這 裡將成為擺滿愛彼錶、寶齊萊、豪雅錶等奢侈品牌的頂級鐘錶名店，背後的老闆不是台灣人、香港人，而是中國鐘錶大王張瑜平，他是誰？為何搶在ＥＣＦＡ︵兩岸 經濟合作架構協議︶前登台搶開店？ 合併精光時計 積極布局台灣鐘錶市場 ﹁其實我們早在五年前就看好台灣的奢侈品市場，三年前就在台灣設分公司了。﹂上海新宇鐘表集團華南區副總經理黃文蔚在嘈雜的工地裡，一邊視察裝潢進度、一邊解釋著，不只砸重金租下台北市的黃金店面，新宇集團還在○九年十月悄悄以四千八百萬港元(約合新台幣兩億元)，合併台灣最大的百貨專櫃鐘錶通路商──精光時計，一夕間進駐全台灣百貨公司三十一家門市專櫃，成為布局台灣市場最積極的大陸奢侈品通路集團。 上海新宇鐘表集團董事長張瑜平是該集團靈魂人物，也是布局台灣奢侈品市場的關鍵人，雖然他是中國企業家，但他先以旗下的香港上市公司新宇亨得利控股在台灣設分公司，繞開台灣對陸資企業登台規定，搶占台灣每年上百億元的奢侈品市場。 ﹁ 二○○三年ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶過後，中國開放大陸旅客香港自由行，香港名品店前排滿了大陸消費者，張董相信未來台灣也會重演相同的盛況！﹂ 負責台灣華南、香港及台灣展店業務的黃文蔚指出，由於大陸客自由行尚未開放，新宇集團的新店將先鎖定台灣的頂級客層，一邊等待台灣開放陸客自由行商機。 張 瑜平對台灣是陌生的名字，但在大陸及香港奢侈品牌市場卻是呼風喚雨的霸主。他手上握有全球知名品牌ＬＶＭＨ集團、Swatch集團、RICHEMONT集 團、勞力士集團等旗下超過五十個知名品牌的大中華區獨家代理權。由於他在全中國擁有超過二一○家直營鐘錶門市，連ＬＶ的母公司、全球最大的奢侈品集團── ＬＶＭＨ集團都搶著當他的股東，在新宇亨得利控股○五年上市時持股七％成為原始股東，就是看好他在大中華區奢侈品通路的影響力。 四十九歲的張瑜平，早年是廣東惠州華僑商品供應總公司派駐香港的採購員，與香港的國際品牌代理商、中國的經銷商建立良好的關係，擁有豐富人脈。九三年自立門戶創業，從事鐘錶的進出口批發生意，九七年時中國最大的鐘錶批發公司北京老字號亨得利有意重組改制，張瑜平透過關係入主；○三年，他將所屬的北京亨得利、上海新宇及上海鐘錶店重組，成為現在的上海新宇鐘表集團，這一年也成了張瑜平大轉型的一年。 二 ○○○年中國加入ＷＴＯ︵世界貿易組織︶、○三年准許外商進入中國零售業，過去以鐘錶批發為主業的張瑜平逐漸產生危機感，看到香港、台灣許多品牌代理批發 業務被原廠收回，他決定砸重金轉型為零售通路商，﹁自己開店做通路要花大錢、冒風險，但為了企業的生存，張董只好拚了，他是很有決心的！﹂黃文蔚說，張瑜 平說轉就轉，○三年，靠著購併、合資方式，一口氣就開了二十家店，花了人民幣超過一億元。 由於擁有自營通路，建立與消費者的直接關係，例如Swatch等一度收回自營的國際品牌，最後不得不回頭與張瑜平合作，這就是通路的威力。看到這股趨勢，張瑜平於○五年九月將新宇亨得利業務在香港上市，以募集快速開店的龐大資金，之後以每年平均新開二十家店的速度擴張，其中包括香港及台灣。 找當地最強通路商合作 藉以綁住國際大品牌 張 瑜平在各地快速展店，大都是靠購併策略，而購併之後還能夠發揮效能，主要是他有一個獨特的﹁八○╱二○法則﹂，也就是他最多只買下被購併對象八成的股份， 原有老闆一定要持股至少兩成，﹁張董希望有錢大家賺，原來經營者持有股份，才有一起打拚的動力！﹂黃文蔚說，而且購併後，仍交由原經營團隊管理，張瑜平不 派新宇的人進駐接管，這是他特別的經營模式。 購併創立超過半世紀的台灣精光時計就是最好的例子。兩年多前，張瑜平就低調來台灣主動拜訪位於台中的精光時計，雙方由於收購價格等條件談不攏，張瑜平兩年間親自到台中數次，最後終於在○九年初談定合併，﹁合併後張董除了參加董事會外，沒有派人來精光時計監督，發展策略完全由我們擬定，雙方充滿互信，合作相當愉快！﹂精光時計執行董事李順富透露。 尋 找當地最強的通路商，並以豐富的品牌代理資源說服一起合作，回過頭來再以強力的通路資源綁住國際大品牌，張瑜平可說是中國最精明的奢侈品牌經營者。他的目 標在建立全球最大的﹁品牌高速公路﹂，讓所有奢侈品牌可以快速接觸大陸新興的富有階級。靠著這條高速公路，他已擁有人民幣三十五億元身價，成為﹁二○○九 年胡潤中國零售富豪榜﹂排名第十一名的大陸富豪。 當中國最大的奢侈品通路商挾著豐沛國際品牌資源登陸台灣時，台灣業者準備好應戰了嗎？新宇集團是否會改變台灣頂級鐘錶業生態，值得觀察。 張瑜平 出生：1961年 現職：新宇亨得利集團董事長 經歷： 惠州華僑商品供應總公司採購 北京亨得利總經理 | ||||||
| ||||||
| 未來兩年，不論加拿大冬奧，抑或倫敦夏奧，你將只看到一個ＮＢ品牌，那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰，甚至誓言要在今年超越惠普成為全球ＮＢ一哥，蔣凡可．蘭奇絕對是最關鍵的人物，更是施振榮眼中的歐洲第一人。 撰文．賴筱凡 就在彩帶撒下的那一刻，「Let us become number one together this year.（我們一起在今年成為世界第一）」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）握手、拍了拍蘭奇的肩膀，徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心，甚至最近業界還盛傳，陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單，鞏固與宏碁的合作關係。 這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場，相對於陳瑞聰的豪情奔放，穿著深灰色西裝的蘭奇，只是微微地笑了一笑，對於第一名的目標，他這麼形容：「第四名之 後是第三名，第三名之後是第二名，但宏碁拿下第二名之後，你也只剩下一種可能性，就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇，大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情，以及台灣特有的尾牙文化，在熱鬧歡騰的場子裡，蘭奇顯得異常地低調冷靜，甚至有些格格不入。 從德儀到宏碁 蘭奇：從沒想過會有今天 「文 化差異」，曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑，如今，東西文化的鴻溝看來依然存在，但蘭奇卻也早已證明，對他來說，文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他，就算至今仍不會說中文，依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾（Dell），接下來的唯一目標，就是擊敗惠普（ＨＰ），坐上世界第一。 ○四年，當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮，做了兩個影響宏碁長遠發展的決定：一、退休，二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策，成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。 回 想起十三年前宏碁購併德儀（ＴＩ）電腦部門的往事，「一開始，我並沒有特別注意到他（指蘭奇）。」施振榮說，當時德儀的品牌ＮＢ才剛起步，依照過去經驗， 剛起步的品牌從來不會是市場主流，而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後，發現德儀的ＮＢ卻能在義大利拿下第一，這時，施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。 早在德儀時代，蘭奇就是德儀ＮＢ在歐洲區的業務大將，這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇，更是平步青雲，一路從義大利總經理、歐洲區總經理、ＥＭＥＡ區域（Europe、the Middle East、Africa，歐、中東、非洲）總經理， 到坐上宏碁執行長。對此，蘭奇難得露出靦腆，「我從沒想過會有今天，至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）的蘭奇，是 個標準的義大利人，不僅從小踢足球、看足球賽，更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊，他品嘗紅酒，喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊，義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右，搭上濃厚的義大利腔，尖挺的鷹勾鼻，在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡，有多麼與眾不同。 「在台灣公司做事，輿論是很奇怪的，所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時，員工是有一點失望的，蘭奇能不能服人？這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言，當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定，但這是需要時間證明的。 就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡，宏碁在歐洲市場從ＰC銷售第八名、ＮＢ品牌第五名，急速躥升到ＰC銷售第四名、ＮＢ品牌第二名，此時，位居全球龍頭的惠普，終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。 無視惠普挖角 施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前，惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說，那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆，施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀，施振榮強調，畢竟惠普是全球ＮＢ品牌龍頭廠，當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。 這 時候，蘭奇找上了施振榮，想聽聽他的看法，「我只跟他講一個概念：去惠普，你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一，但是留在宏碁，你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁，這個決定對於當時的蘭奇來說，是存有相當的風險，因為當時的宏碁，雖然在歐洲成績卓越，卻僅是全球ＰC第五大品 牌，再加上宏碁是華人公司，蘭奇若要坐上執行長大位，許多舊有的作法跟文化都必須重新改變，像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式，就是蘭奇為宏碁做的一大改革。 過 去，戴爾靠著網路直銷，創下驚人業績，這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭，所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步，只要客戶 在通路商下單，蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握，減少通路層層抽取利潤，把獲利極大化，這就是蘭奇，再務實不過的義大利商人。 量化所有事情 精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理，宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答，「明確、合理。」林顯郎說，蘭奇的腦袋裡，似乎所有事情都能「量化」，然後再採用一○○％的數字管理，舉例來說，當他認為你有九十分的能力，他就會明確地要求你做到九十分，絕不會不合理地要你做一百一十分。 施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌，他說，ＮＢ是永遠充滿變數的產業，有時候品牌廠給財務預測，連未來兩個月都講不準，更別說年初給的目 標，往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事，只要他開出來的目標，他就是一定會達到。」施振榮說，使命必達，加上對通路狀況 的精準掌控，才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝，帶領宏碁從第五大ＮＢ品牌變成第二大的真正關鍵。 「你身為一名品牌經營者，這些數字就是要隨時記在 腦中，任何差錯，都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時，眼神格外銳利，蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力，同樣，對於供應商的配合度，自然也得高 要求。所以，蘭奇總是隨身帶著兩支手機與ＮＢ，掌握銷售狀況，只要一發現數字有問題，馬上就能了解。 作為宏碁的代工夥伴，陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻：「他對供應商的數字管理也很嚴格，但我認為嚴格是好的，因為相對的，他給我們的預測數字，也一定會達到。」一切以數字為準繩，沒有模 糊空間，除了能夠超越語言與文化的隔閡之外，也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度，這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。 數字管理 打破華人企業溫情迷思 數字管理的另一面，就是它巧妙地阻斷了人情包袱。 「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡，就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣，雖然這沒有所謂的對或錯，但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為，蘭奇的加入，讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱，一切以績效、獲利為重，這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆，羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。 「第四名之後是第三名，然後第二名，接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應，對於把數字當成唯一標準的他來說，這連串數字的回應，就是最篤定的一句承諾了吧！ 蘭奇 出生：1955年 現職：宏碁全球總經a理 學歷：義大利都靈科技大學工程系經歷：德儀電腦義大利總經理 宏碁義大利總經理 | ||||||
| ||||||
| 寶成蔡其瑞這位大老船長，趁著精成春光尚好時刻，做出了智慧抉擇；而未來，寶成在新的航程中，會看到什麼樣的新風景？這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老 們如何為自己找到最適合的舞台，最好的一面鏡子。 撰文‧許秀惠 就像許文龍閃電決定把奇美電嫁給郭台銘的群創，成就了群創從一隻面板小貓搖身成為台灣猛虎，而且一舉超越友達，成為台灣面板虎王；蔡其瑞也突然在二○一○ 年宣布將拍賣精成科技，如果沒有意外，將由焦廷標華新麗華集團旗下的瀚宇博德接手，瀚宇博德將因此躍身成為台灣最大印刷電路板大廠。 許文龍跟蔡其瑞兩人都是傳統產業大老，具有喊水能結凍的產業地位，卻都一前一後決定淡出耕耘十多年的科技產業，似乎印證了隔行如隔山，科技業變幻莫測的變 動性以及耗財速度，教傳產大老也不得不痛下抉擇。 不同的是，蔡其瑞嫁出去的精成科技，年營收兩、三百億元，每股獲利可達四、五元，是ＰＣＢ產業的資優生，也是寶成集團的科技事業中，最賺錢的小金雞，而精 成的出嫁，成交價格至少預定在每股二十七．五元以上，預計可以替寶成集團進帳至少五億元以上獲利。 退出科技業 賣出精成進帳五億獲利 蔡家投入科技業十餘年，科技轉投資事業從光威電腦、達裕國際、威成科技、元盛科技等一籮筐，多屬小賠小賺，獨獨精成科技靠著購併、借殼上市，成功扶植為印 刷電路板領域的一哥，如今退場的身影，雖未絕頂優雅，總還算光彩。 十來年前，寶成慎重其事地以運動鞋代工全球一哥的身分宣示跨足科技業，當年台灣科技代工業者的毛利還未破盤陷入紅海；然而，代工的生意不好做，同業對於財 力雄厚，在運動鞋代工市場稱王稱后的寶成踩進市場，普遍都丟出問號。當時，身為晚進入者的寶成姿態卻是不懼不憂，還記得當時蔡其瑞接受媒體採訪時，態度儘 管維持一貫的溫和謙遜，然而口氣卻是軟中帶堅地透露出，寶成能成為運動鞋代工之王，也能在資訊代工市場打出一片美好江山的意圖。 然後，寶成在對岸的黃江，複製鞋業製造的經驗，蓋起廠房、宿舍，由蔡其瑞四兄弟中的老四蔡其虎帶著兒子，駐紮工廠，再加上找來外籍總經理負責業務，大張旗 鼓闖進了ＯＥＭ代工市場。當時寶成也透過轉投資精英、與廣達、奇美分別合資的方式，﹁補修﹂科技學分。 精英曾經是桌上型、筆記型電腦代工的尖兵，歷經黃崇仁、許明仁、蔣國明(已經改名為蔣東濬)，到如今的林郭文艷，寶成有很長一段時間是最大股東，卻一直未 曾拿下經營權，即使陸續透過轉投資的方式，投資威成光電等科技公司，卻除了精成科技之外，其餘高科技事業大都經營慘澹、績效不甚了了，令寶成集團深刻感受 到，想在現有的科技產業破冰突圍，恐怕必須耗費加倍的財力、人力、精力以及集團資源；曾經認為寶成可以花上十年時間耕耘科技業，以掌握核心技術的蔡其瑞， 終於領悟到這不是寶成的戰場，決定出場。 寶成集團的集團財務操作、投資向來靈活，將寶成從一家台灣鞋業代工公司，到後來將兩岸事業進行切割整理，到香港掛牌上市、成為恆生成分股，再轉型為控股公 司。 退出金融業 避開兩岸金改開放衝擊 一路走來，蔡其瑞不改談笑用兵，進軍科技業之外，寶成集團還是台商中唯一取得大陸銀行執照，具備華一銀行最大股東身分，也一度是兆豐銀行最大民股股東，一 度，金融市場也熱中揣測蔡其瑞的金融布局將不只如此。蔡其瑞成了不折不扣腳跨傳產製造、金融、科技三大領域的集團大亨。 不過，二○○八年起，寶成集團開始感受到全球經濟風向球的變化，向來沉穩練達的蔡其瑞身體違和，心中醞釀多時，不但須考量下一個接班布局，也須思考如何為 寶成集團調整經營步調以及方向，終於，蔡其瑞決定陸續開始淡出金融、科技市場。 隨著兩岸簽定ＭＯＵ（金融監理合作備忘錄），蔡其瑞與寶成過去獨享的華一銀行執照，面臨了大陸金融改革以及兩岸金融開放的衝擊，華一銀行過去由寶成集團透 過委託台資銀行經營的模式也面臨挑戰，寶成必須在是否繼續加碼投資取得主導權，或是繼續做個純金融投資股東之間抉擇。兆豐金控也在政權更迭之中，面臨官方 政策態度的反覆，蔡其瑞選擇淡出；而許文龍對奇美電子的決定，顯然也給了蔡其瑞刺激啟發，寶成集團更決定淡出科技業。 搶占內需 擴大運動休閒自有品牌 然而，寶成集團光是從製鞋事業，每年就可以創造數十億元的穩定獲利，當年為集團資金找出口的問題，才陸續嘗試開闢新投資。 如今寶成在淡出金融、科技業之後，勢必得繼續替集團每年滾進來的數十億資金尋找新的出口。 早在二○○七年以前，寶成就陸續把投資策略定位在兩岸內需市場，將資金兵分兩路，一路深入大陸內需市場，一路則積極投入台灣市場，積極轉戰通路業、飯店 業、房地產。 事實上，寶成逐步淡出轉投資事業的同時，早就默默展開擴展自有品牌的休閒運動版圖的計畫，鴨子划水地投資休閒運動服飾品牌，以及相關通路，在大陸深耕數年 來，已經小有規模，以大陸市場崛起中的龐大消費力，蔡其瑞有機會替寶成在代工製造以外，創造運動休閒領域的另一個高峰。 品牌通路無疑是蔡其瑞為寶成在大陸所插的一支重要旗幟，開始實際投入經營，揣摩大陸消費市場的威力。而房地產，則是蔡其瑞為寶成在兩岸所插的另一支大旗。 二○○六年裕元花園酒店在台中盛大開幕迄今，寶成在對岸的江蘇昆山、廣東東莞、山東日照已經擁有三家飯店，成為飯店大亨，同時，蔡其瑞也早已鮭魚返鄉，擴 大在台灣投資房地產的動作。 插旗不動產 扎根飯店與大台中市場 寶成先將總部遷到台中，並且興建企業總部，二○○九年，又先與台中建商合資建設公司，並且購地推案；繼之，又從原先只是投資者的角色，躍上台面成為主導 者，期間在中科地區推出「溫莎莊園」別墅案，也受到市場高度矚目，寶成扎根大台中，早已成為積極搶市的房地產業者。 這一出一進，蔡其瑞親手掌舵，舉重若輕地帶著集團改變了航線，也在不知不覺中完成了寶成階段性的轉型航程。 此時此刻，已七十高齡的蔡其瑞，人生進入「從心所欲，不踰矩」的階段，回顧前瞻之餘，他為集團規畫的新航線已經拉開了新視野，其中，不無有著一位老船長為 後代接班的細膩安排，以及體察時代變動之後，為這艘大船調整速度、戰略的用心良苦。 「老人與海」的老人，奮力出航，好不容易捕獲大魚，卻在拖回岸上之後，發現白白辛苦努力一場，這可能也是不少曾經在科技產業載浮載沉、走過一遭者的共同感 慨。 蔡其瑞這位大老船長趁著精成春光尚好時刻，做出了智慧抉擇；而未來，寶成新的航程會看到什麼樣的新風景？這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老們，如何為自 己找到最適合的舞台，最好的一面鏡子。 | ||||||
| ||||||
| 在過去的一個周末回了上海，趁機 亦參觀了世博。我在沒有進場前，已經看見了穿着361度(1361)贊助制服的工作人員。進場之後，又看見了穿着特步(1368)贊助制服的工作人員。他 們制服的顏色有藍有綠，十分搶眼。這些內地體育品牌剛上市時，很多香港朋友都認為它們很老土，不可能跟外國的Nike、Adidas相比。不過隨着這些品 牌在愈來愈多國際場合出現之後，我發現現在很多香港人都開始對它們的看法改觀了。 傳李寧改標誌 不過我認為，眾多內地體育用品品牌還存在一個問題，就是它們的標誌或者口號過於類似。在內地做推廣時問題可能不大，但是當你走出國際市場時，別人就很容易 混淆。比方說，我身邊還有香港的朋友是分不清李寧(2331)及安踏(2020)的標誌的。李寧管理層可能一早已經看見了這個問題，因此巧合地昨天市場亦 傳出了李寧下季起將會使用新標誌，取代沿用了約二十年的舊標誌。作為內地龍頭，經驗豐富的管理層一定知道，改動標誌這個行為的潛在風險是很大的，改了一個 消費者不喜歡的標誌，隨時可大幅影響集團的銷售，因此如果它們最後都決定要冒這個風險，可以看出李寧要走向國際化的決心是多麼堅定。 朱總當年一席話 回程時在上海的機場書店買了一本《朱鎔基答記者問》，書中剛巧記錄了一段有關於世博的話。○二年，前總理朱鎔基被邀請在法國工商界歡迎會上演講。當時上海 正值申辦二○一○年世博會，到了演講的末段，朱總理便趁機幫上海拉一拉票。他說他曾經參觀過二千年於德國漢諾威舉辦的世博會，當屆人數是一千六百萬人。當 時上海便已經有一千六百萬人，故二○一○年上海世博人數規模會遠超漢諾威。如果在上海舉辦世博會，一定會促進在座各位企業家的商機。 我不知道這次上海世博有沒有促進到法國工商界的商機，不過我知道它起碼讓很多外國人認識了我們中國自家製造的品牌，為它們未來國際化創造了更有利的條件。 王雅媛為持牌人士，並沒有持有以上股票 | ||||||
| ||||||
深耕南非二十三年的萬宇科，是當地第一大的桌上型電腦品牌，第二大的ＩＴ通路商。 見證南非經濟發展的萬宇科，今年下半年將再申請增發ㄧ萬張台灣存託憑證（ＴＤＲ）額度，提高市場流通性，增強資本實力的同時，也更能掌握黑磚變金磚的契 機。 撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚飛機緩緩降落在南非約翰尼斯堡機場，魚貫通過海關的所有旅客，映入他們眼前的第一台電腦，不是惠普、戴爾，更不是宏碁、華碩，而是一個叫作 「Mecer」的品牌。你一定很難想像，它在南非是第一大ＤＴ（桌上型電腦）品牌，它的製造商萬宇科（Mustek）更是南非第二大ＩＴ通路商，而且它來 自台灣。 穿著粉紅色襯衫，笑容爽朗的萬宇科執行長甘致行，親和力十足。美國學業一結束就回到南非的他，已活脫脫是個南非人，不僅講的英文帶點南非腔調，更因種族隔 離政策廢止，早在一九九五年就拿到南非身分證；對他來說，在南非做生意，懂得「在地化」比什麼都重要。 打好關係 從員工到警察總監都暢通 若說八○年代來到南非淘金的台商，是第一代先鋒，那身為第二代南非台商的甘致行，或許就是南非台商落地生根最好的見證。多年前，他隨著父親甘居正出任駐南 非經濟部參事而來到這裡，如今，他靠自己的經營實力，把萬宇科這塊招牌，從南非拓展到其他國家。 來到萬宇科的這天，甘致行不斷忙進忙出，穿梭在萬宇科的大廳裡，只見他不斷與每位經過的員工打招呼，有時是一個揮手、一個微笑，有時是一個兄弟式的拍背、 一個眼神的接觸，都足見他與員工之間的無縫隙相處方式。 走進萬宇科的業務辦公室，沒有隔間的圍籬，就連甘致行自己，都是選在角落的位置。開放式的空間設計，讓甘致行與 員工更親近，卻也因為與老闆共處一室，對提振員工工作效率頗有助益。 對於甘致行來說，他要求雖然嚴格，卻都只是一種激勵員工的手段，「我不拍桌、不罵人，但當我要求他們一周交這個報表，一個月交那個報表，他們就知道，老闆 在盯人了。」早些年或許性格影響情緒，個性較衝的甘致行，隨著年紀增長，脾氣也收斂了不少，給員工達成業務目標的壓力，他用壓力代替怒罵，「我從來不看那 些報表的，哪有那麼多時間，光看報表都不用工作了。」偶爾拿起黑框眼鏡看手上資料，對甘致行來說，他每天做最多的工作，不是批公文、更不是看報表，而是打 電話。趕在專訪前低頭打簡訊的甘致行，正在回覆給南非警察總監的簡訊，一家要在南非做生意的廠商，且是做得有聲有色的廠商，如何能在當地有良好的溝通管 道，絕對遠比埋首紙堆重要得多。 「我的業務員都說我是social king（社交王），每次要跟政府官員應酬，他們都會說David（甘致行的英文名）去，因為九成時間都在打屁，再談正事。」甘致行戲稱自己是「屁王」， 所以擅長打屁，但這就是他最大的價值，在南非五成電腦市場仍屬政府標案與企業商用下，與政府保持良好關係，才能讓萬宇科擁有最大的競爭優勢。 搶先卡位 國際大廠進入前占好資源 嘗試著剖析南非市場，去年南非市場共賣出二一○萬台電腦，其中政府標案與企業採購占了五成，三成五是中小企業採購的市場，剩下的一五％才是消費用電腦。對 比於台灣龐大的電腦消費市場，南非顯然小了許多，就連電腦普及率也不高，更別說是南非的網路使用者只有總人口的一○％。 但是，非洲是一塊黑磚，是全世界的投資者、冒險家都急欲搶進的最後一塊新興市場處女地。正因它的滲透率低，能夠成長的空間更大，在世界杯足球賽開啟全世界 進入非洲的第一扇門後，全面帶動的是非洲基礎建設的遍地開花，還有被形容為「黑鑽石」的中產階級黑人，消費力道正在崛起。 而南非，更是進入非洲的捷徑港口，當惠普、戴爾、宏碁、華碩、聯想紛至沓來，萬宇科卻早已在這裡深耕。 南非是一塊很獨特的市場，它距離所有成熟市場都很遠，競爭者少，因而間接形成保護藩籬。 南非從○四年開始實施黑人經濟振興法案（ＢＥＥ），萬宇科因為深耕得早，已具南非公民身分的甘致行，反而成為ＢＥＥ法案的受惠者；再加上台灣走在全球科技 產業潮流的前端，靠著在台灣採購零組件到南非組裝的萬宇科，就這樣打敗其他品牌，在南非ＤＴ市場立於不敗之地。 只是，空在ＤＴ市場領先還不夠，全世界ＮＢ（筆記型電腦）汰換ＤＴ的態勢已經確立，但ＮＢ與ＤＴ市場完全不同。「你做ＤＴ，為了省運費，可以用海運把零組 件從香港運進來，有時效性的處理器、繪圖卡就用空運，ＮＢ卻完全不同。」過去，靠著台廠供應鏈的支援，甘致行從台灣採購零組件，再到萬宇科的工廠做組裝。 可是，ＮＢ市場品牌的重要性更大，他不能坐以待斃，「品牌做不贏，我就爭取代理。」所以在南非，華碩、東芝、技嘉與三星，都是萬宇科代理的品牌。 通包生意 品牌、組裝、零組件通吃 此外，當消費者將電腦買回去後，就會有維修的問題，因此，零組件也自然成了萬宇科的第二門生意。 望著高達八層樓的自動倉儲系統，萬宇科子公司Rectron營運長Dean Prinsloo正仔細地介紹著，「消費者在家裡下單後，到場只要等五分鐘，就可以拿貨。」在南非，不論是公家單位或是民營單位，做任何事都是慢條斯理， 效率在這裡是不管用的，但Rectron卻辦到了，消費者到場五分鐘拿貨，需要運送的一天內送到，靠的就是這個高達八層、可容納三萬五千片棧板的超大倉 儲。 在這裡，你可以看到建興電的光碟機、創見的記憶體模組、技嘉的主機板，放眼望去，宛如是一個小型的台廠供應鏈。這就是甘致行最大的後援，靠著台灣龐大的電 子產品供應鏈，他可以掌握最領先的科技趨勢藍圖，即時反映消費者的需求。 「打從一九九○年後，我們就沒有虧損過。」甘致行講的不是大話，因為萬宇科在一九八七年成立後，只有剛起步時出現小額虧損，但進入九○年代上軌道後，萬宇 科就不曾交出虧損成績，還能保有一六％的高毛利率，完全打破台灣電腦業毛利保四保五的印象，「南非是很獨特的市場，不是你殺價就有用的，所以毛利太差的單 子，我們不做。」如今，甘家從第一代甘居正擔任外交官，交到第二代的甘致行，他靠著萬宇科在南非崛起發跡，就連第三代甘致行的兒子都已經在南非出生、長 大。 當年第一代南非台商的風光，在台灣與南非斷交後就不復存在，如今第二代南非台商，靠的是自己的力量，在黑暗大陸崛起的時機，抓住屬於他們自己的輝煌年代。 萬宇科 成立：1987年 董事長：藍肯尼 執行長：甘致行 主要業務：電腦組裝、品牌代理、 零組件銷售 | ||||||