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專訪知乎 CEO 周源:一家互聯網報社的誕生記

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去年底,問答社區知乎發起《創業時,我們在知乎聊什麼?》的出版眾籌計劃。幾個月後,這本創業指南憑藉「知友」的網上發力,登上亞馬遜暢銷書榜。從推出「知乎日報」到用眾籌方式出版,對於周源和知乎來說,這部編號為001的出版作品是一場成功的實驗,「以後肯定會有更多的嘗試。」  

     「我一直在招聘,卻很難招到靠譜的人。」說這話的時候,問答社區知乎CEO周源坐在名為「贊同」的會議室裡,隔壁「反對」會議室(源於知乎著名的「贊同」、「反對按鈕」)正在進行一場面試。

  「五道口百平米陽光 Loft,南鄰宇宙中心,北看奧林匹克公園,清河環繞,地鐵沿線,藥店超市KTV一應俱全,夏日園區鳥語花香,姑娘圍繞。今天來面試,下周就上班兒。快停下寫無盡的代碼 / 改稿 / 提需求 / 寫文檔的手,火速拎包加盟。」知乎的招人廣告掛在微博上幾個月,應聘者眾多、合適者寥寥。
  周源毫不掩飾自己的完美主義傾向,從招人到產品,他寧願花大量時間磨,也不願像其他創業者那樣匆忙推出產品。這讓外界覺得知乎「慢吞吞」的。
  知乎的第一本正式出版作品也這樣磨了一年多。前不久,《創業時,我們在知乎聊什麼?》悄然上市,由知乎聯合中信出版社共同出版。這本創業指南,憑藉「知友」的網上發力,一度登上亞馬遜暢銷書榜。
  這本書從如何選擇創業方向,到選擇合夥人;從如何找投資,到如何推出產品、管理團隊,詳細闡釋了103個創業話題,內容全部來自知乎用戶的集體智慧。
  

周源是個求知慾極強的人。他從東南大學計算機專業碩士畢業後,就到了上海,做超市軟件開發。此後他做了三年記者,2008 年,他辭職創業

  初嘗眾籌出版

  2013年12月18日,知乎在美團網上發起了《創業時,我們在知乎聊什麼?》的出版眾籌計劃,限額1000人,每人花費99元就可以成為圖書的「聯合出版人」,獲得封面書皮上印有自己署名的典藏版圖書。
  知乎在這次活動之前並沒有做太多預熱,只是在「知識青年」的專欄上發了篇預告文章,沒想到引起眾多知乎粉的興趣,一起參與這場出版試驗。活動上線不到10分鐘,1000個眾籌名額就被搶光。就連知乎的聯合創始人、COO黃繼新也沒有幫朋友搶成功。
  眾籌到的9.9萬款項,全部用於第一版圖書的出版。印著個人名字的典藏版圖書送到眾籌人手中之後,有人在知乎感嘆:「知乎賣的哪是書,這賣的分明是榮譽感和歸屬感。」
  關於創業這個話題,實際上是知乎最早一批用戶討論很多的。周源說,「這些問題在知乎上有相當數量的優質答案,之前並沒有在互聯網上集中出現過。」早在2012年,就有知乎用戶提出出一本創業指導書的想法。想到出版的複雜性,周源有點不敢碰。
  直到去年,周源覺得是時候回饋創業者的支持。但出版畢竟不是一個互聯網公司擅長的事,於是周源決定,用互聯網的方式做一本書。
  周源根據自己過去5年的創業經歷,擬定了書的框架,包括他在創業中遇到的問題。之後,由知乎編委成員去知乎上尋找合適的回答內容,經過大致三輪較大的調整,話題從最初500多個中,通過知乎網友點贊或反對的方式甄選出103個創業話題。其中,約有30%的話題由知乎向領域大牛約稿,作為對書籍內容的補充。
  對於出版方中信出版社來說,網上遴選幫他們簡化了傳統出版中選題論證以及邀稿過程。因為有了知乎上500萬粉絲的參與,市場調研、約稿寫稿在知乎上都已經基本搞定。留給出版社的就剩下後期編輯、印刷和發行等無法用互聯網完成的工作。
  其實,創業指導這類合集類書並不好賣。然而,沒有任何傳統媒體上的預熱宣傳,憑藉知乎在社交維度的推廣,《創業時,我們在知乎聊什麼?》在亞馬遜一發布預售,就登上了預售榜第一。
  知乎用戶鄧文博在知乎上留下這樣的書評:「許多平凡創業者的誤區——打雞血,更容易受到情緒煽動。這也是我從來不看創業類書籍的原因:這些書籍往往不是說要改變自己的生活,就是要改變世界,但他們卻從來不告訴你要怎麼去做,即使他們告訴了,也是完全沒有可複製性的名人傳記。」
  在鄧文博看來,知乎這本書的價值在於,給予了足夠的細節,無論是成功的還是失敗的創業,他解決了許多創業者無法在其他地方找到的靠譜答案:如何評估項目、如何尋找風險投資、如何招聘、如何冷啟動,這些對於創業者來說是最艱難的,一個真正做事的人會知道這些經驗的價值。
  但也有用戶認為這是一本定位在「火鍋雜燴」的書,對未嘗試創業的新手,會有視野上的拓展,但深度的營養不多。
  對於周源的知乎來說,這部編號為001的出版作品是一個成功的實驗,「以後肯定會有更多的嘗試。」周源說。
  「我們一開始對知乎日報的想法就是『重新發明報紙』。」周源將這款產品形容為「一個超級印刷機」

  重新發明報紙

  說起知乎,互聯網人對它的印象是媒體人創辦的公司。周源此前曾有三年的IT記者經歷,聯合創始人黃繼新曾擔任搜狐財經頻道的主編。
  周源是個求知慾極強的人。他從東南大學計算機專業碩士畢業後,就到了上海,做超市軟件開發,過著標準的碼農生活。直到春節回老家,他在舊書攤上翻到了《IT 經理世界》,他被互聯網世界震動了,他迫不及待的給這本雜誌投了簡歷,然後來到北京。他想知道這些人在做什麼,跟他們聊一聊。
  在三年的記者生涯裡,他接觸到了許多互聯網創業者和各種神乎其神的創業模式,2008年,他決定辭職自己創業,「我沒辦法驗證,這些人說的真假,只有自己去試。」周源說。
  第一次創業,周源成立了一家名為Meta搜索的公司,為電子商務公司提供搜索數據分析。一年多以後,130萬元投資只收回17萬,第一次創業以失敗告終。周源反思,「沒有沉到用戶中去,不知道用戶需求的痛點在哪裡。」
  知乎的源起是集體博客apple4us,2007年由時任《環球企業家》記者張亮發起,由黃繼新、周源等朋友業餘自發寫作,討論和分析國外科技業最新動態,從蘋果公司動態,延展到互聯網產品設計、行業趨勢和網絡文化。後來,周源、黃繼新這幾個核心成員陸續邀請到一些未曾謀面的寫作者,慢慢積累了近40個作者。
  一小撮專業的人探討專業的事,其實很像硅谷的問答社區Quora。第一次創業失敗的周源受Quora啟發,拉來當時已在創新工廠工作的黃繼新,一起做Meta搜索的老團隊來做一個中國版問答社區。
  知乎的前兩年,一直用邀請註冊的方式維護社區的專業性,在很多圈內人眼中屬於互聯網人士的小眾社區,參與討論的人也大都來自互聯網業。
  2013年3月開放註冊後,知乎在更廣的話題領域有了較大發展。雖然互聯網仍是知乎話題的重頭領域,但因為其他行業從業者和大眾用戶的加入,IT互聯網從業者所佔用戶比已經被稀釋到10%以下,金融、法律、健康、醫學甚至生活領域等相關話題都有了很大拓展。
  2013年5月,「慢吞吞」的知乎有了新動作,發佈一款新聞資訊應用——知乎日報,這讓人很自然的聯想到周源作為媒體人的背景,「我們一開始對知乎日報的想法就是『重新發明報紙』。我們發現,不是所有人在閱讀的時候都需要社區。另一方面,在手機上閱讀的需求非常旺盛。」
  周源將這款產品形容為「一個超級印刷機」。這台印刷機每天印一張「報紙」,內容是知乎社區中的十來條問答,它們大多結合時事熱點,人們喜聞樂見。隨後,知乎又連續推出了知乎週刊、月刊,已在多看閱讀、豆瓣閱讀和 Kindle 商店上架。知乎在用互聯網的方式創造一種閱讀方式。
  許多知乎日報的用戶反過來註冊社區,對知乎社區形成了一種反哺,使知乎以一種逆潮的方式持續進步。
  周源說自己是重度完美主義症患者,他對目前知乎日報的界面和功能不甚滿意。他透露,2014年,知乎的計劃不是推出什麼新產品,而是繼續打磨現有產品。4月,知乎日報將有新的動作。
  如果說知乎是一家互聯網報社,那它如何盈利?外界永遠比知乎自己著急。兩年前有不少知乎用戶給知乎支招:可以涉足出版、網頁遊戲、高峰論壇、招聘,甚至徵婚。除了出版,周源仍然希望保持知乎的純淨性。採訪中他多次說到,談知乎的盈利為時尚早,他仍不改創立知乎的初心:知乎將持續產生高質量、可沉澱的信息,並讓有價值的信息和人都關聯起來。

      文章來源:外灘畫報 王瑤
專訪 知乎 CEO 周源 一家 互聯網 互聯 報社 誕生
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知乎CEO周源最新演講:千萬不要站在上帝視角

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1102/147402.html

i黑馬:過去的一年,是知乎創辦四年來,發展最快的一段時間:知乎社區註冊用戶超過1000萬,同比增長十倍,日活躍用戶超過百萬,新推出的移動端手機App知乎日報從0做到超過1500萬下載,知乎日報單條閱讀量可以達到50-60萬……

\沒人能說,只有那樣做才是對的。

因為在現實世界里,沒法等量評估另一種可能。

六年前,周源以記者身份,心潮澎湃的跨過大洋,第一次來到矽谷。而今,周源以連續創業者的身份,再次心潮澎湃的來到這里。人們提到他,通常會提到一個身份知乎CEO。

知乎是一個知識性的問答社區,這是一個定義性的說法。與其他社區顯著區別之處在於,知乎用戶之間的社交關系,都是建立在一問一答的討論之間。尤其是,一個高質量的回答者,更容易通過文字表現出的特立獨行、卓爾不群或靈光一閃,收獲認同感和滿足感。

這種認同感和滿足感,同樣加成在知乎自己身上,甚至超過自我想象。

比如這次周源帶隊來美國做宣講,一站定在矽谷的斯坦福大學,一站定在紐約的哥倫比亞大學。出發之前,知乎團隊對在矽谷的活動相對更加忐忑,然而情況出乎意料。斯坦福大學負責組織這次活動的黃海說,最初預計只有50人報名,結果是這個數字的四倍。

實際上,過去的一年,是知乎創辦四年來,發展最快的一段時間:知乎社區註冊用戶超過1000萬,同比增長十倍,日活躍用戶超過百萬,新推出的移動端手機App知乎日報從0做到超過1500萬下載,知乎日報單條閱讀量可以達到50-60萬……

知乎最初兩年嚴格執行不開放註冊,只積累了40萬註冊用戶。兩相對比,足見差別之大。即便如此,這也是知乎克制之下的結果,負責用戶增長的知乎副總裁白潔說,知乎並不追求高速膨脹。所以某種意義上,知乎也是一家“慢”公司。

這跟周源的性格,有些許類似之處。李卓爾見證了周源從程序員轉行記者,隨後兩次創業的過程。用他的話說現在的周源跟當初剛畢業相比,更加的低調沈穩。這種不張揚,現在生活在美國的李卓爾用了“Extremely”來形容,中文翻譯是:極端地、非常。

但是仍有用戶在擔心,害怕知乎這個社區,因為大批新居民的湧入而變味。這很好理解,有一次周源和知乎另一位聯合創始人張亮一同前去喬布斯家緬懷,卻遭到喬布斯鄰居的持槍驅趕——太多外人前來,對與喬布斯在同一社區的居民造成了幹擾。

可是克制,不代表知乎甘心做一個小而美的社區。周源說他的下個目標,是服務一億用戶。在他向新浪科技描述的未來中,知乎會演變成一種互聯網的基礎設施。

為了實現這個宏願,知乎團隊早早開始研讀《美國大城市的死與生》等書籍,學習如何能讓一個社區更好的發展。結論之一就如周源所說:千萬不要站在上帝視角。就是說,社區的建設者不要想當然的去構建社區,而是要適時的引導、順勢而為。

比方知乎曾經推出某款產品,自認更好的服務了用戶卻最終被用戶拋棄。

另一個要為社區壯大做準備的方面,就是更好的技術和架構。這也是知乎到美國來的原因之一,尋找更好的工程師。更好的架構,能支撐知乎湧入更多的居民,開展更有效的區域測試;而更好的推薦和分類等技術,才能讓新老用戶在知乎更舒服的待下去。凡此種種,不一而足。

中國互聯網市場並不缺乏社區這種形態,而一個個社區從興到衰的案例也不鮮見。尤其對於知乎這種高度依賴用戶產生內容的社區而言,門檻相對於其他社區顯著提高,在這種情況下,對於知乎未來前景的擔憂,一直多多少少的伴隨他們成長的始終。

“所以要有一個大目標”,周源說。只有群體基礎足夠大,才能支撐社區產生多樣化的演進。目前正在執行的知乎2.0計劃,核心就是工具化+社區化+開放。而對於更遠的未來,周源也無法預計知乎會變成什麽樣子,也許跟現在完全不一樣也說不定。

就像知乎不曾預期他們在美國市場的發展如此良好:如果把美國整體看成一個城市,按用戶計算已是知乎排行榜上的第三名。

這完全體現了知乎用戶的特點。今年知乎公布的一份用戶數據顯示,北京知乎用戶的中,月收入在1.2萬以上的比例為30.84%;上海這個比例是26.5%、深圳是23.67%、杭州市23.44%。看起來知乎的模式,更容易吸引到高知、高收入的用戶群。

但是這個群體也並不好伺候。所以知乎每走一步,謹小慎微。在創新工場早期投資的項目中,知乎毫無疑問是商業化最慢的一個。直白一點說,就是最不掙錢的一個。盡管現在知乎也有一些營收,但是對廣告主和展現方式等方面,均作了嚴格限制。

創新工場合夥人易可睿(Chris Evdemon)也覺得知乎發展並不算快,但他並不擔心太多。作為一個用戶不斷產生內容的社區,在知乎的體系上,已經自然衍生出了媒體紅利的產物——知乎日報。未來還能衍生出什麽,沒人能給出明確的答案。

那麽,如果你說知乎這樣做是錯的,怎麽證明?
 

以下是知乎CEO周源在斯坦福宣講的全文:
 

我是周源,我來自於一個中國的創業公司——知乎。

知乎是一個知識型討論社區,我們幫助人們去分享已有的知識,並從中獲得新的機會。雖然來自國內,但是我們的服務對象其實不僅是大陸地區的用戶,而是覆蓋整個中文互聯網,聚集了中文互聯網上求知欲和分享欲都最為旺盛的職業人群。

其實從數據上來看,灣區還有紐約,已經是知乎在海外訪問量最大的兩個地區了。有很多國內和海外的用戶在知乎上交流彼此的工作體驗和成長經歷,相關話題的關註度都非常高;比如說在LinkedIn的工作環境是怎樣的,在Dropbox,在Airbnb的工作體驗是怎樣的,都能夠有在這些公司工作的真實用戶主動與大家分享自己的親身經歷,另一方面國內創業公司相關話題的關註度也越來越高。

另外今天在座的基本都是知乎用戶,大家對知乎現在的情況和成長的過程,以及國內的創業大環境還是非常感興趣,所以我們主動來一趟,來跟大家進行一次面對面的交流。

- 這是最好的回國創業的時機

國內的創業情況,用火熱一詞來形容,足矣。

我們公司在北京的中關村地區,離五道口不遠的學院路上。這里被戲稱為“宇宙中心”,當然是一種開玩笑的說辭,主要因為這里有三高三多,三高是說這里的“房價高、學歷高和工資高”,三多說的是這里“程序員多,創業的人和民工多”。

而現在的五道口,和當年的五道口已經有很大區別。最大的不同在於,來這個地方人的目的,他們心中的想法,和日常討論的話題。當年,也就是99 年的時候,我到北京來上新東方的TOEFL 班,我的第一臺電腦就是在海龍大廈里購買的,買完抱著一個大電腦主機和顯示器擠公交車回家,一個車里還有好幾個小夥子和我一樣。現在,大家都在京東上買電子產品,早上下單,下午就送到。現在這里聚集了大批的科技創業者;你隨便進入一家咖啡館,就一定能夠聽到有人討論你我都比較熟悉的話題——創業,做產品,融資,如何搭建團隊。

記得來美國的幾天前,我在公司附近吃飯,無意中看到餐廳電視機里播新聞聯播,CCTV 竟然做了一個專題叫“中關村的21歲現象”。里面有一個有趣的數據統計,說中關村科技公司的從業者平均年齡是33歲,46%在29歲以下,現在甚至有大批創業公司的創始人是21歲左右,和在座的各位一樣年輕。節目里甚至有人大膽推斷說中國的Jobs、Elon Musk會從這代人中產生。

無論如何,社會大環境的變化和創業氛圍的愈加濃厚是身處其中的每一個人都能切實感受得到的。我有一個很好的創業者朋友,叫李天放,估計比在座的各位大不了幾歲,他之前也在矽谷供職和創業,後來覺得國內的機會比較大,於是就在2012年的時候回國,到現在差不多花了兩年時間,他就和搭建出的團隊團隊一期,做了一個移動應用叫“課程格子”,現在做成了中國大學生最受歡迎的校園應用。

我另外一個朋友比李天放還要再小一點,他之前一直有一個夢想,要做一個電動汽車,但是他也不認識什麽人,他是做互聯網的,於是就把這個想法發到知乎上,後來就真的有很多汽車行業的,比如做電池的、做總線控制的、甚至做整車組裝的人開始跟他聯系,就真的開始動手幹了;4 個月以後,這個電動車已經開始了第一次試駕。我還有一個朋友,原來是做投資的,是VC,幫助別人創業;然後他過去兩年自己有一些想法,希望做硬件、做音樂。前段時間他跑來感謝我,說在知乎上認識了一個做硬件的朋友,兩個人一拍即合,做了壹枱智能鋼琴。

創業不再是中國青年追求個人成功的事情,它已經有了一個新的定義,是這代人的自我解放運動。解放的是怕風險的枷鎖、解放的是怕別人指指點點,解放的是隨波逐流的禁錮。當每一個人開始創業的時候,其實他就做了自己事業的主人。無論你是創業,還是加盟,當你有了這種勇氣、抱負和信心的時候,就是力量爆發的時候。

當然這麽說,說得好像國內的情況有點太好了,想什麽有什麽一樣。但其實我也是過過苦日子的,我第一創業的時候,條件就比較艱苦,當時找錢很困難,就要自己省錢,我有一段時間每天晚上就吃一塊大餅,因為要省錢嘛。後來我住的地方就是辦公室,我住在公司二樓的一個小房間里,一呆就是兩年,後來結婚都是在那里結的。這些當然都是一樣老笑話了。但我想說的是,外部因素不重要,真正的內部因素在於創業的動力,是這個時代的年輕人到底相信什麽。

在座的各位是幸運的一代,趕上一個非常好的時代。今天,在我看來可能是20、30年一遇的機會。在90年代初,那時候出生的人的父母,正好趕上上一波中國改革開放釋放的紅利,92年鄧小平南巡明確向市場經濟走的大方向,大批人才“下海”,然後公務員、事業單位的崗位開放向社會招募,那一批年輕人無論下海,還是進入國家機關、事業單位,現在都成為各行各業的骨幹、領導層;緊接著1998 年朱镕基開啟房地產商品化,住房的增值使這一代父母成為中國真正的中產階層。這一代從年齡上看,正好是你們的父母,你們是幸運的一代的後代,優厚條件使你們中相當數量的人有條件和空間去試錯,去創新!

回到現在,就在剛剛過去的9 月,阿里巴巴(98.6, -0.13, -0.13%)在美國紐交所上市,融了200 多億美元,一舉成為美股市上最大的IPO。我相信,估計也沒有人會懷疑,接下來會有更多的中國科技公司在美國上市,這是過去積累的變化的一個質變,如果要把未來1-3年都有可能在美國上市的公司打印出一個列表,這將是一個很長的列表,有很多的知友已經做了這方面詳細的功課,比如在過去2 年估值超越了10 億元的互聯網公司就有很長的一個列表,大家回頭可以知乎搜索相關的回答。

我們應該看到,一方面中國公司赴美上市,證明一群人經過多年努力創造巨大社會經濟財富這條路是可行的;另一方面,新的一代在崛起,長江後浪推前浪。新的更多更大機會的到來。正等待著我們。

有心人會觀察到,越來越多有才華、有專長的人都在幹什麽?他們其實都在紛紛離開體制、離開大公司、大機構。我們來的前幾天,新浪副總裁、新浪網17年的總編輯陳彤離職;去年美國上市的久邦數碼總裁張向東離職,現在開始自己創業。像中年一代,朱雲來從中金離職,央視一批知名主播離職,紛紛做自媒體。

而再老一代,很多在過去20、30年中靠房地產致富的企業家都到了退休年齡,王石、王健林等等。牽一發動全身,這些領導者的位移,引起的一定是連鎖反應,這些位移、裂變,所釋放出的信號,傳遞的信息、預示的機會、能量之大之多,在座聰明的同學應該好好關註一下。

當這些變化不斷發生的時候,你一定要有所行動,如果我們只是紙上談兵,那任何變化,無論好的、壞的,其實都和我們沒有關系。
 

- 知乎在做什麽,知乎接下來會做什麽

說了這麽多我個人關於大環境的觀察和判斷,下面我來給大家介紹一下知乎。

互聯網所產生的改變,可以分為兩類,第一類是不斷提升線下生活的效率,電子商務也好,O2O 也好,租車,這些都是;原來依靠人力完成的事情所需要的人會越來越少,這個過程非常像工業革命。第二類則提升了人們精神生活的品質,各種社交網絡,新型的資訊渠道,甚至像彈幕文化,bilibili 這類產品的火熱都是第二類改變力量的體現。

這兩類力量是有緊密的聯系的,當線下生活效率被越來越提高,有更多時間的人們自然會進行更多的精神生活。而精神生活,是要追求品質的,要追求豐富多彩。

而我們現在所擁有的各種溝通、交流、討論,各種連接人與人,進而生產內容的場景,品質都不夠好。中文互聯網上大部分社區都充斥著灌水和垃圾信息的情況大家一定都有所感受。我自己舉個例子,在知乎之前我還做過一家公司,是上一次創業,最後失敗了。在失敗之前,我跑去中關村找張亮和黃繼新請教怎麽辦?當時也很著急,後來一聊,發現他們有很多思路、信息是我沒有掌握的,很有價值。當時我就很感慨,空間和地域的阻隔影響太大了。我之前和他們的關系已經很好了,但我在創業過程中,缺乏長期的固定溝通連接。現在來看,要是那個時候有知乎就好了,大家要知道,現在創業者在知乎是一個非常活躍的群體,如何做這個,如何做那個,都會有具備實際經驗的人來給你分享一手資源。上周,俞軍(百度早期的傳奇人物)還出現在知乎上,分享他做產品的體會。

我們今年還把創業的內容集結了一下,出了一本書,《創業時,我們在知乎聊什麽?》,這本書是在美團上眾籌出版的,當時是創造了美團歷史上最快的一單,10分鐘,1000 本全部銷售完了。今年這本書已經接近10萬冊,一下子登上了暢銷書熱榜。然後一堆出版社跑來問我們是不是要做出版了,我們說不是,我們搭建的是一個幫助大家分享和組織彼此知識、經驗和見解的平臺,社區才是知乎的核心力量。我們也很高興知乎成為了很多人群的精神家園和知識中樞。而這一點就是我們做知乎的原因,是初心和出發點。

大家都知道在知乎發展的頭兩年,這個社區一直是邀請制的,沒有邀請,你沒有辦法註冊。但在兩年之後,我們開始思考一個問題,一個必須回答的問題,到底是小而美還是大眾?

其實我在2012年10月份之前,也沒有明確的答案。但那時的明確情況是,知乎是經過了接近兩年的邀請制發展後,速度有點過慢了,就像是一個人口基數停止增長的城市,開始漸漸缺乏足夠的多樣性。

那時知乎需要一次改變。2012 年國慶節,團隊一直在不停思考幾個問題,怎麽能讓新用戶以更快速度增長?怎麽將知乎的價值推廣到更大眾用戶群?如何避免劣幣驅逐良幣?怎麽提高用戶黏性?什麽樣的產品形態能對外全面開放?

我們當時的思考是,知乎應該全面開放,但前提是必須要提供更簡單易用的產品;如果想獲得穩定高價值流量,需要在“頭部”領域——有大眾需求、高使用頻次且影響到消費決策的市場——產生足夠的影響力;如果讓用戶找到目標信息為一次“碰撞”,知乎還未提供高效的碰撞機制,所以要把知乎工具化才可以獲取到足夠多和優質的新用戶;社區黏性不足,群組化也許是一個積極的嘗試。

然後基於這些思考,我們制定出了一套“知乎2.0 ”的計劃,知乎2.0,核心就是工具化+ 社區化+ 開放。

整個2013年是知乎開放的一年,到現在,從註冊用戶,到活躍用戶數,內容量,知乎已經有了20倍到40倍的增長。我們當時還有一個思考,就是移動化,當時知乎app並不是知乎在移動互聯網上的全部答案,我們根據用戶的需求,推出了知乎日報。現在知乎日報的閱讀量單篇文章已經達到50-60 萬了。

看著知乎從一個小縣城,變成一個大城市,看著知乎內容網絡的增量越來越大,我們也開始擴展了知乎的願景:幫助人們更有效、方便地分享與組織彼此的知識、經驗和見解,並獲得新機會。其中“獲得新機會”是補充的部分。

我們也在思考能為這個變化的環境下的年輕人們提供什麽。喬布斯在斯坦福演講時提到過一本目錄叫《Whole Earth Catalog》,大部分知道它里面有句名言Stay Hungry,stay foolish,沒特意看過的人可能不知道,它的Slogan 叫做access to tools。這本目錄其實普及是適應個人崛起、更符合生態系統規律的生活和生成所需要的;觀念、工具和實踐案例。

現在對於很多用戶來說,知乎成為了一個新的工具,不僅可以分享和獲取知識,結交新朋友,還可以幫助他們找到工作和生活中的新機會。從去年開始我們集結成冊的《知乎周刊》已經有了600、700 萬的用戶了,今年開始,很多用戶可以通過知乎來出版個人的書籍,銷售的情況非常好。

知乎不僅服務於從大公司,大機構里出來的人,也服務於那些認為學校學不到生存技能和有用知識的年輕一代,知乎應該不僅提供給他們方法、知識、經驗,而且也將包括工具,將這些都努力產品化,不斷改進和完善。

知乎的新機會其實醞釀於支持這群人成長所帶來的新價值,讓有價值的人更有價值,有影響力的人更有影響力,為他們提供工具,創造彼此高效連接的可能,這才是巨大的機會,是一個時代的機會。

我很期待大家回國,也很期待大家來知乎坐坐,成為朋友,甚至是成為同事,我個人覺得,知乎最酷的一件事,就是和一群酷且有趣的人做了一件有價值的事。現在知乎正面對更大的機遇和挑戰,期待大家和我們一起。‍

知乎 CEO 周源 最新 演講 千萬 不要 站在 上帝 視角
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14個月82.8%的用戶留存率,專訪知乎周源詳解社區高黏性的秘訣

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0324/149407.html

黑馬說:註冊用戶40倍增長至1700萬, 月UV近1億,全站累計產生橫跨十多萬個話題領域的350萬個問題,曾經的小眾社區在短短兩年時間里,完成了中文互聯網最大知識討論社區的蛻變。

從小眾邁向大眾,用戶迅速增長的同時,知乎做到保持用戶留存度在80%以上,十四個月依舊有82.8%的留存度?知乎的高黏性是怎麽做到的,對此,i黑馬對知乎CEO周源進行了采訪。

 
\口述|周源(知乎創始人、CEO)
整理|余一

 
把用戶當小白而不是傻子
 
知乎能保持80%以上的用戶留存度,甚至隨著註冊時間的拉長,留存度出現逆增長的現象。其實沒有太大秘訣,最大的秘訣就是做好最基礎的東西,端正對用戶的態度。

對於討論社區而言,就是要保證社區的幹凈,做好社區管理這些基礎的要素。提升用戶體驗,不是要加很多東西,反而是找到最基礎的要素後,要把一些東西減掉,因為只有這些要素才真正影響用戶體驗,簡潔是非常重要的事。

社交的需求本質上還是表達、認同和溝通討論。做好最基礎的簡潔幹凈之外,還應該保持克制,做產品的人不能把自己當上帝,老想著讓客戶怎麽樣。要把用戶當小白,而不是傻子。不要讓客戶想太多,讓小白很快地學會怎麽用,於此同此,還要做到不打擾用戶,這是非常重要的。

知乎在話題“領域”上就犯了這個錯誤,一廂情願地開發了一個用戶不用的功能。我當時在想怎麽能更簡單地讓領域更有效,比如說我想看體我就去體育,想看電影就去電影。於是我們就做了一個分領域的改進,產品名就叫領域,互聯網、科技、商業等等。進了首頁以後一點開領域就可以進入,當天很多人使用了一下,隨後很快就沒有人用了。

回過頭來看這件事,其實我們是幹了一件把用戶當傻子的事情,覺得自己要教用戶一個使用習慣,但是用戶根本不買賬。這也是因為對自己的用戶沒有非常深入的分析,知乎用戶本身和別的用戶有一個很大的不同,他在使用知乎的時候,就是很多樣性的,而且他關註的東西,很難說就是哪一個具體的板塊,很多時候板塊與板塊之間會有交叉關聯性。用戶在關註產品的時候,背後可能是一個創業的想法,或者是其他的興趣。如果把它固定到創業,反而沒有想象力。
 
大眾市場更需要學會測試而不是試驗
 
對於所有的互聯網企業而言,保持產品的升級已經是必備功課。但是如何找到用戶真正需要的功能升級,或者保證功能升級能被大部分用戶所喜歡,比升級更為重要。否則容易造成老用戶的大量流失。

知乎是一個社區應用,社交在其中占了很大比例,如何掌控首頁的信息流對於用戶留存和點擊十分重要。

對於知乎來說,信息流有兩個階段。第一個階段用戶關註什麽,就可以接觸到什麽。但很快我們發現對話題的關註,信噪比非常低。用戶關註了話題,基本上是關註了一片內容,沒法選擇,但任何人卻可以往里面塞東西。很可能出現搗亂的話題,也很可能弄錯,用戶還需要去處理信息。所以後來我們就把話題的信息流去掉了。

去掉之後,關註話題不在信息流顯示,而是話題的列表里面可看。這個階段信息流的信噪比非常明顯地提升,點擊量也明顯上升。

這是知乎在2012年的一次大轉變,但是就產品本身而言,這樣的方式不是特別妥當。把話題完全關了的是比較魯莽的行為。有點拿用戶做實驗的味道,改的好與不好,都會讓用戶體驗比較糟糕。

知乎在這次變化中吸取了很多經驗,轉變成了目前的低損失的篩選方式。用一些更小的樣本量去測試,但並不是AB測試,因為AB測試還是百分之多少進行測試。我們是用一個非常小的量,去測一個非常小的切片,提醒用戶有新的功能,要不要試一下。用戶在一段時間之內的測試數據,如果非常符合預期,接下來就可以把很小的量,比如說0.1%變成0.5%,變成1%、5%,這樣逐步的擴大,用戶就會非常舒服。

這個過程已經持續了一年半左右的時間,知乎一直采用這樣的方式進行產品升級,是我們保持用戶粘度的一個小秘訣,也就是做社交產品一定要尊重用戶。
 
推薦優質內容和屏蔽垃圾信息

作為一個知識討論社區,開發註冊,從小眾走到大眾,從只有極客知道,到現在普通人都知道,到1700萬的用戶。這個過程中,最大的風險就是垃圾信息失控和優質內容變水,這會導致知乎失去立身之本。

為了讓優質內容更容易被發現,知乎開始了信息流向新的 top story演化的階段。用戶關註一個東西,知乎就對他整個關註的內容,不斷地重新進行計算,以及計算用戶關註的人中有多少是他完全感興趣的。通過長時間的學習,話題信息流就會出現較大的凈化。

知乎目前用的是一個改進的“牛頓降溫算法”,加入了相關度的因素,這個因素就是你關註的人在目前大部分時間之內,他所關註的東西,有沒有一些東西可能是你關註的。比如說移動互聯網里,出現了一個新的產品叫 box,用戶可能沒有關註,可能錯過了,但根據用戶長期的使用記錄來看,在產品這一級的子話題,用戶的關註非常高,我們可能會提示用戶,這有一個新的話題,你是不是想關註它,用戶有可能把它關掉,也有可能不關掉。

我們的數據顯示,推薦內容的用戶開啟比例是56%,用戶的“千次展示不感興趣數”此前是2(即一千條推薦內容有2條用戶不感興趣),現在是1,降低了一半,對於用戶體驗是很大提升。

在在維護良性空間上,知乎還即將上線一項“友善度積分制度”,鼓勵和引導社區用戶自治,用戶可隨時舉報社區的不友善行為,知乎通過“系統判定輔助+人工審核”進行核實處理,當友善度低於一定闕值後,將被限制社區的部分功能。

今年,我們希望知乎能夠成為討論和個人品牌塑造的路口,這個事情現在並沒有被做的很好。原生廣告也是我們今年的一個重點,能夠給社區用戶提供比較良好的用戶體驗,營銷並不是洪水猛獸,它是一個社區里面的正常存在,但是應該以一個更合理的方式和形態存在在社區中,而不影響用戶其他的用戶體驗。


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本文口述周源(知乎創始人、CEO),余一整理,由i黑馬編輯。文章為作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 


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14 個月 82.8% 用戶 留存 專訪 知乎 乎周 周源 詳解 社區 黏性 秘訣
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周源說知乎將從社區變成平臺,並且想了這些盈利模式

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0920/158843.shtml

周源說知乎將從社區變成平臺,並且想了這些盈利模式
李霞 李霞

周源說知乎將從社區變成平臺,並且想了這些盈利模式

做原生廣告這件事,知乎不會藏著掖著,一定會做且認真做下去。

網上搜索“知乎”關鍵詞,你會發現幾乎所有人都在關心它的盈利變現模式。

這家成立於2010年12月的公司,差不多三四年的精力都花費在了話題打磨和用戶擴建上,以至於外界的好奇心從未停止。

不過,2016年以來,曾經以“慢”著稱的知乎,在商業化嘗試上,速度明顯越來越快了。

不管是“一對一語音問答”的值乎,還是主打知識分享的知乎live,盡管小心翼翼,知乎的第一記商業拳腳打得不算差。

9月20日,在北京繁星劇場舉辦的媒體開放日活動上,知乎為外界交上了這樣的一份數據:上線4個月以來,總計557場Live中,參與者人均消費為¥52.08,重複購買率達37%,「知乎Live」講者的平均時薪已經超過1萬元,其中最高單場收益達15萬,人數最多的一場Live獲得了近43,000人參與。

嗯,數據十分亮眼。

而自誕生以來就備受關註的值乎,雖然知乎方面公布了“一對一咨詢”新的產品方向,支持文字提問、文字、語音和圖片多種形式回複,但長路如何,還待驗證。畢竟,有國民老公加持的分答,彼時風光更甚,如今不也落了個寂靜無聲。

另外,活動還公布了付費授權、專欄贊賞等等圍繞「知識服務市場」體系的探索和階段性收獲,同時,知乎還推出了「知乎書店」。

以上這些有個共同特點:都離「錢」很近,但是否就意味著知乎的商業化道路已漸行漸明晰了呢?

付費or贊賞,更多為了用戶粘性

正如周源所說,2016年外部環境的一個最大變化是用戶的消費觀念正在發生變化,內容付費趨勢大好。在知乎最新開通的「專欄贊賞」里,目前部分優質專欄,平均每篇文章贊賞收益在500-1000元左右。而「知乎專欄」在年初升級後,知乎的專欄數量增長超過3 倍,文章數增長了15倍,瀏覽數、獲贊數增長也都超過 5 倍以上,湧現出一批百萬加、十萬加的文章。

另一方面,知乎在今年推出了「付費授權」功能,用來保護用戶原創內容版權,打造互聯網上的「原創版權交易大廳」。至今,開啟付費授權轉載的回答達到40多萬篇。

知乎這些舉動,目的更多是為內容創作者營造一個良好的創作環境,在收益的鼓勵下,維持用戶持久粘性,顯然還不能成為知乎的盈利方式。

倒是知乎live有盈利的空間,但知乎目前還未開啟分成計劃,想必是擔心這樣會影響分享者的積極性。

靠知乎書店盈利?有可能

推出知乎書店,乍一聽,讓人想起了豆瓣閱讀。

早在3月份,知乎就推出過名為“一小時”的收費電子書系列,且嘗試過圖書出版。但將其規模化、產品化,是從知乎書店開始。用戶可直接在知乎購買與閱讀知乎電子書,同時,電子書的相關動態也將通過社區內的社交關系進行傳播,將書和社區里的討論、社區里對作者及相關話題感興趣的人連接在一起。

但周源說了,知乎書店並不是要做讀物,而是希望它能成為連接社區討論的一個節點。“下一步,我們要面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺。並展開更多產品探索與市場創新,從而以‘用知識連接一切’為使命,讓知乎成為知識連接的基礎設施。”

類比豆瓣電子書的銷售成績,知乎書店未來很有可能支撐起知乎的一部分收益,我們拭目以待吧。

原生廣告最靠譜?

翻看互聯網社區盈利模式,會讓很多人覺得知乎的商業邏輯應該依然是廣告。但知乎天生“高冷”體質使得廣告投放必須謹慎。過去知乎也在原生廣告上做了一些嘗試,據周源透露效果十分可人。

好的原生廣告會讓訪問者覺得廣告是App內容的一部分,如微信里面的視頻內容廣告,Facebook的Sponsored Stories以及Twitter里的tweet式廣告,不會讓人心生反感厭惡,這對知乎來說再合適不過。

周源說,我們要尊重商業邏輯,好的廣告可以幫助大家進行消費決策。做原生廣告這件事,知乎不會藏著掖著,一定會做且認真做下去。

也許,知乎嘗到了廣告的甜頭。至於其他的商業模式探索,知乎一直在路上。

從社區到平臺

2012年,周源在自家平臺上回答了“知乎團隊的路是怎麽走來的,知乎未來又如何發展?”的問題。

舊題重做,周源將知乎接下來要幹的事情總結為:擴展使用場景,實現廣告收入,建立知識服務市場,連通不同平臺。前三個對應的是上面提到的電子書店,原生廣告、知乎live&付費贊賞。

連通不同平臺是說知乎已經從今年7月開始為部分各行業機構提供的機構賬號系統,計劃 2017 年初會進入一個規模化的階段。

一言以蔽之,知乎下一步將從社區變成平臺。

而在周源的長期 To do list 里,則是要把知乎打造成為一個以知識平臺為核心的生態。

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周源 源說 說知 知乎 乎將 將從 社區 變成 平臺 並且 想了 這些 盈利 模式
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專訪周源:知乎的第三級臺階

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1107/159652.shtml

專訪周源:知乎的第三級臺階
吳丹 吳丹

專訪周源:知乎的第三級臺階

毫無疑問,“開不開放”對知乎來說,是個十分重要的議題。

文|吳丹

編輯|王根旺

按照周源的劃分方式,知乎現在進入發展的第三階段。作為一家創業公司,它經歷了第一階段的封閉,甚至無人知曉,第二階段的迅速增長,第三階段的發展便和移動互聯網、知識付費等聯系到了一起。

做一個類似知乎Live的產品,是知乎團隊2015年以來,開始考慮的事。“需求是明確的,形式是要有突破的。”周源用一句會議式語句展現了團隊當時面臨的狀況:作為知識型社區,知乎的供需關系已經非常明確,但應該用怎樣的形式高效展現它,並實現內容的付費?

知乎的商業化

Uber、滴滴共享經濟模式給了周源啟發:你有一輛車,可以共享出來,那麽你腦子里這麽多知識,為什麽不能共享出來,獲得收益呢?

2016年春節前後,圍繞此目的,知乎開始了商業模式改變前的探索。

在此之前,知乎目前收入以「廣告」為主;但既包含比較簡單的展示廣告,也包含有所創新,有一定門檻,結合知乎產品形式的頁面原生廣告。而因為需要大範圍的曝光,此模式對流量的要求極高。這也一直是類似網站的矛盾之處:變現需要流量,但傳統意義上的社區本身並不是流量大戶,或者說,和今日頭條、網易客戶端這種做分發的媒介形式比起來,它本身也在隱隱抵抗著成為流量大戶。不過知乎也有其優勢,即清晰、且被認為高端的受眾定位:知識青年,聚集大量在各行業充滿經驗的職場人士。

知乎目前已有三種新模式。一是知識付費,產品以值乎和Live為主;二是電子書店,將傳統的出版模式“電子化”,三是邀請品牌主入駐,成為知乎居民,這一步棋按知乎官方說法,還未開始商業運作,希望品牌方在知乎能自然“生長”起來。總結這些變化,周源稱,知乎正在實現由“社區”到“平臺”的轉變之中。

知乎Live團隊

知乎Live團隊

對於知乎的商業化,官方展現出來的態度是,較少公開討論。

2016年5月,在舉辦於上海的知乎五周年線下聚會上 ,周源主動提到了知乎商業化的問題,甚至專門辟出時間,向大家詳解知乎準備如何賺錢。周源也表示,以前一直沒有提及,是因為知乎也在摸索,但並沒有找到更好的模式。

在商業化上,知乎的確是小心謹慎的。在其網站的側邊廣告欄,很多時候都是在為自家產品如電子書等準備的。在知乎開始商業化之前,網站中是很少看到廣告的。這似乎和某種暗示有關,一個提倡邏輯思考、理性回答的網站出現廣告會是怎麽樣?周源在采訪中也提到這層意思,“大家都覺得知乎離錢近好像是個壞事,好像就意味著離什麽東西遠了一樣。但我不這麽認為。”

也有評論認為,知乎在2016年開始積極嘗試變現,是因為相關對手已經做出了實踐。更確切說,是時代把“知識市場”能夠挖到的金礦清晰地展現了出來,這時的搶先一步就顯得尤為重要。市場一旦形成,誰會真正擁有知識的盈余方?

知乎在PC時代形成的社區結構正面臨考驗。如何才能不失去一個時代?

在商業模式上的小心謹慎不是沒有道理,五年時間,做到今天1600萬日活(截止今年9月)的用戶量和影響力,接下來的決策顯得尤為重要。

知乎快與慢

沒人會忽視知乎在中文互聯網所做的知識分享這件事。

知乎上廣泛的內容是被網友一篇篇添加進來的:從最初和周源一樣,看《黑客與畫家》的程序員對IT業的討論分享,到各種專業人士關於金融、醫療、教育、物理、人工智能等等的知識分享,到成為社會公共事務的意見池、發酵器,知乎已成為一個不可忽視的網絡媒介體。魏則西事件,如家事件,滬江事件,阿里程序員搶月餅事件,以及近期的韓國總統被蠱惑事件,很多人了解熱點或內幕開始從朋友圈的一則知乎問答開始。知乎甚至吸引了演藝明星,演員張譯就曾在知乎回答了6個問題,最高點贊數四萬五,來自“拍吻戲是什麽體驗”這種純知乎體的問題。

而對大部分算不上是知友的普通網友來說,搜索是他們用得最頻繁的工具。“我經常以各種投資機構、人名或者公司為關鍵詞,搜搜他們的信息,看看大家都是怎麽評價這些人和公司。”某科技記者告訴創業家&i黑馬。創投、科技、大公司、產品方向的問答,是知乎里一個很重要的圈子。這和早期的引導方式有關,李開複、王小川等入駐,帶來的正是相關興趣人士。

早期的知乎是封閉的,有種精英文化。一些高質量問答內容也由此沈澱下來。

2012年底到2015年,是知乎逐步走向開放的過程。這不像是個容易作出的決定。為此,周源還曾在知乎寫命題作文,題為“下一步,知乎該怎麽走”。此外,據周源告訴創業家&i黑馬,知乎團隊也在內容開過討論會議,焦點是,我們究竟是做個服務小部分人的網站,還是要服務大部分人?“被提出來以後,我們發現選擇是非常清晰的,我們要做個服務大部分人的網站。所以在2012年底、2013年初,我們就開始準備開放。”周源告訴創業家&i黑馬。

毫無疑問,“開不開放”對知乎來說,是個十分重要的議題。

在知乎後來開放的兩三年時間里,社區融入了各行各業的新知友。而隨著這種開放,2014年知乎也誕生了電子書、專欄等新產品。社區上的高點贊回答也開始涉及到方方面面,美容、醫療、教育、航天……不一而足。在此氛圍之下,知乎也開始流行一種娛樂文化,即“抖機靈”。

大樹先生也是一款知識類產品的創始人,從2012年就開始密切關註這類知識分享社區的發展,他向創業家&i黑馬描述了自己在知乎上的兩種回答體驗。他在知乎上的72個回答主要集中於2014年和2015年,話題主要是創業和教育,而獲得點贊數第三名的回答來自這樣一則問題,“如何優雅地稱呼自己的女友?”他的答案很簡約,只有兩個字:嬛嬛。2016年1月,他在簡書上寫了一篇題為《為什麽我也在逃離知乎》的文章,以4000多字圖文分析知乎當時的社區狀況,獲得了96條評論。其中有句話提到知乎中開始有人“抖機靈,做軟文和營銷”。

大樹先生舉的例子說明,在某種程度上,知乎被娛樂化了。有人擔心這樣會造成問答質量受影響,精英流失,擔心知乎“變異”。

2016年知乎部分「頭部領域」話題維度

2016年知乎部分「頭部領域」話題維度

但也有知友持寬容態度。張春,某閱讀類APP創始人,在知乎上有固定專欄,近9萬關註者,善寫生活、小說、情感等話題。她就認為“娛樂化沒什麽不好的。”同時她也認為,知乎的內容運營也一直在推非娛樂化的“幹貨”,她的論據是,“在知乎‘發現’頁同樣可以找到很多純幹貨的內容。”

作為專欄作者,張春認為知乎對作者“非常友善”。她特別提到的例子是“重視版權”。

如果說,後期的開放策略導致大量用戶湧入,使知乎始料未及。那麽,在答案版權的保護力度上,知乎則一直是堅持強運營策略。這一點周源在采訪中也有所提及,“保護版權這件事,在未來一定是越來越重要的,而且越來越有價值。”在知乎上,作者可以選擇自己的內容是否可以被複制到其它平臺;在讀者試圖將知乎內容進行複制時,對話框也會彈出類似“來自知乎,轉載請詢問作者”的提示語;和微信有跨平臺合作協議,知乎甚至專門有一款“微信公眾號侵權投訴產品”,一旦在微信中發現有人侵權,保證在24小時內處理。

這個邏輯其實也很好理解,靠高質量回答存活下來的知乎,作者或答主,是它的“核心資產”。這樣才會有良性循環。

而比起PC時代的社區,今天的知乎和微信開始重視版權,實在也因為,內容的價值,因為移動互聯網的發展,網絡效應的擴大而也被放大、增值了。在連接能力遠超PC時代的移動時代,有價值的內容背後,無一不站著一位在某領域經驗豐富的“達人”,而只有連起若幹達人,平臺才會一直有生命力。

而在另外的邊界,除了上文提到的“娛樂化”,知乎也要處理平臺上各方的爭執,及各種利益關系。

如果你把知乎當做工具使用,時不時搜索一下“如何海淘”(代購黨是知乎一大主要人群),“如何讓女朋友成熟起來”類的知識,那麽知乎上最著名的幾次爭吵與議論可能未曾見過。但如果你是程序員,會經常用知乎搜索一下八卦和小道消息,那你可能又開啟了另一個豐富的世界。

有幾家公司,及幾位網絡紅人,曾寫文描述自己如何被某些知乎用戶不公正對待,理由是在知乎上關於他們的匿名信源太雜,不實消息得到傳播,在某一條問題顯示下,“50個回答中竟有13條涉嫌人身攻擊。”(王三表微信文章語)。

周源曾把建設知乎比喻成修建城邦,他曾多次提到一本名為《美國大城市的死與生》。在創業初始,他也打過類似比喻。他曾在自述文章中說,“網絡社區和城市的形成有很多相似之處,我不想社區出現像北京一樣的霧霾和堵車,這意味著新的挑戰,在產品上線之初,你是一個項目經理,但現在你得學會成為一名市長。”

而現在的知乎本身,也在盡力修複這種因為城市人口過多帶來的“霧霾和堵車”。周源透露,就在采訪前兩天,知乎還發布了最新的社區規範和相關處理措施。“在這方面我們投入的精力非常大。”

當創業家&i黑馬問道周源,你現在還有構建城市的感覺嗎,他的回答是,知乎希望做到對知識的消費者來說是一款有用的產品,“不是某個人的理想國。”

的確,知乎的第三級臺階就在眼前。當信息的生產及接收形式升級到“消費升級”層面的時候,如何更好地搭建知識付費的平臺?除了公益、免費傳播知識,知乎還能為這些聰明的知友們帶來什麽?

如果你關註了周源的知乎頁面,會看到他對Live格外上心。目前為止他參加過的Live有,創業者如何搭建團隊,蔡駿主講的“怎麽寫一個好故事”,吳伯凡的經典讀書等200多場講座。

“你覺得Live和各種機構組織的微信群語音講座有什麽不同?”面對創業家&i黑馬的這個問題,周源並不感訝異,他的回答是,“知乎有社區和用戶優勢,live是在這個土壤之上的產品。在運營細節上,能做的也更多。”如果使用過Live,你會發現它和微信群語音分享還是有區別的:你可以對參加者提出的問題進行“喜歡”或“不喜歡”的打分。這是運營上的細節問題。

“值乎”短暫的“文字刮刮卡”形式嘗試,在“分答”之後推出的語音形式嘗試,以及目前的Live群語音講座等,這些都體現了,知乎正在積極探索知識市場的變現方式。

有人認為知乎變快了。

創始人是這麽想的嗎?

周源和知乎

周源對“你個人氣質和知乎社區特點有多少相關性?”這個問題不予作答。事實上,在采訪進行的100多分鐘里,周源多次呈現出來的狀態是,不知如何作答為好。“不是不回答,是不知道怎麽回答(這個問題)。”

呈現在媒體眼前的周源是內斂的。他不會頻繁向大眾侃侃而談這些年創業的故事和細節,也不太有興趣將五年的事情從頭講一遍。但實際上,如果將這些內容換一種形式來表述,比如寫作,周源會十分認真地對待。如上文所述,在知乎面臨發展的分水嶺的時候,2012年6月,他曾撰文發表看法,全文1500字,第一句即是“其實過去一年多,我一直在想,為什麽要做知乎。”他也曾應某媒體之邀,寫過兩萬多字的《知乎為什麽》長篇自述文章。那篇文章中,他情緒高昂卻又克制地講到了自己的創業理想:

“那一刻我開始明白為什麽很多人向往北京,雖然這里有糟糕的天氣,最不友好的房價和飲食,但就像保羅•格雷厄姆所寫的文章《市井雄心》(Cities and Ambition)里說的,‘所有偉大的城市都激發著某種雄心’,它暗示了一種冒險精神。這里的咖啡館、學校和地鐵里年輕人交談的話題都傳遞著一種信息:你應該有所行動。”

比起外界的討論或理解,周源更關心的只能是知乎本身。

在回答“目前的你,是不是離理想更近了”時,周源並沒有正面作答,他糾正道,還是回到公司層面上來說,“現在整個發展都是按照最開始的設想來走的。就此來說,是非常清晰的。”

知乎之外,回到周源其人,和那篇自述文章所呈現出來的他卻沒什麽兩樣。在他的朋友圈,他關心的依然有求知、探索、自然、生活等話題,他對航天航空發展,對矽谷的新公司保持著好奇。看起來他很喜歡知乎的品牌形象劉看山玩偶,經常在朋友圈對相關話題進行轉發。

在知乎五周年上,周源樂意談到的話題還有,知乎已經吸引了越來越多的專業人士進場,他們中甚至有網球穿線師及木材幹燥師,知乎的話題量得到了更大的增長,6月份時全站已產生了1000萬個問題和3400萬個回答。

知乎Live階段數據_原圖

知乎Live階段數據

在演講最後的時間,他提到Live。如果周源演講的內容順序是按照知乎的發展脈絡來的,則毫無疑問,Live預示著知乎的未來。

這件事是否有難度?是否遭遇困境?作為創始人,周源否定這種預設。

但他說這個問題讓他想起五年前知乎上線的當天。在采訪最後,他還原了那個場景:

“那天非常晚了,淩晨三點鐘,快要上線了。我們買了一瓶酒,是那種非常劣質的香檳,又沒有杯子。我們拿著紙杯就去倒,然後不會開那個酒你知道嗎,搞了半天才把那個瓶蓋打開了——就在那一刻,所有人突然都停下來了,五六個人,我們就看著眼前的那張桌子,上面放的全是圖紙,我們當時就看著這些紙。那個感覺是,知乎終於上線了!很長時間的努力終於有了成果,在那一刻非常激動,很有意思。後來的各種喜悅其實很難再去和人分享。因為只有那個時候,是從無到有的。”

自此,周源也親手敲出了知乎的第一條信息流。

以下為采訪節選:

創業家&i黑馬:知乎Live的發展符合你的預期嗎?

周源:和預想的差不多。現在知識市場還處於早期發展階段,現在能夠看到Live很受用戶歡迎。現在舉辦過Live的講者大概是600人左右(註: 截止11月初總場次977場),各領域都有。整個Live講者的數量跟知乎沒法比,不在一個體量上面。但反過來看,這里意味著潛力很大。

創業家&i黑馬:你們對知識市場空間是怎麽設想的?

周源:我覺得可以暢想,我對這個事情非常樂觀。前一次溝通會跟大家講過, 2016年以後的互聯網,會有一個量變到質變的過程。首先移動支付變得非常便捷,另外是消費升級,消費者怎麽去做決策,怎麽去選擇一個高品質的東西,它是一個變化的過程。免費就變成一個更開放的信息交換方式,在這個基礎之上,會產生更多大家願意付費的場景。第三個,溝通方式其實也會發生很多變化,大家會變得更有目的性。

表現在知乎上就是,用戶和用戶之間的供需關系已經在形成,並且這個規模很大。

搭建知識市場這個事,雖然剛開始,我們以前說共享經濟和電子商務,說的都是實體經濟的買賣,但其實遠遠不止於此,實體交易提升效率,但接下來會有大量虛擬方面的交易。這種市場,其實有更大的空間。而隨著之前我說到的各種變化,知識市場一定是一個千萬過億萬的市場。

創業家&i黑馬:知乎是想再造一個線上的學習場景嗎?

周源:那看你怎麽定義學習。其實我們可以把學習、工作、消費都定義為高頻需求。其中一部分是剛需,一開始是長需求,它一定會發生。關鍵是這個東西怎麽讓雙方匹配在一起。你看知乎就可以看出來,很多人不一定非得是我們平時所認識的人。但是回答一個專業的問題之後,他會得到別人的尊重和認可。知乎一直相信,對於一個人來說,他所經歷的東西一定有一兩點是可以教別人的。

創業家&i黑馬你怎麽理解知乎社區的開放生態和Live的封閉性?

周源:不能把它們割裂成兩個生態。我們今年所有的新產品都是在知乎的土壤上成長起來的。知乎的本質除了問答的形式,還有很多不同的形式;大家在里面有討論的需求、交換信息的需求,等等。

知乎的問答是一個基礎,就像一塊土壤,在成長的過程中,新的需求和場景一定會產生。我們其實很早的時候,也想過這種一對一的方式。但如果只對一個人有用,對大家來說作用就小了。然後我們的做法是采用公共編輯的方式。接下來,大家對這個事情有更全面的了解後,就產生個性化的需求,深入討論的需求。值乎和Live,都是來解決這些事情的。

有大量的知識,都屬於最後做決策時的“最後的一公里”。在這種情況下,他就很需要人和人之間更直接的溝通交流。

創業家&i黑馬:你覺得Live會孵化成一個新的東西嗎?

周源:它本身就是一個新的東西。

創業家&i黑馬:可以跟知乎的平臺脫離嗎?

周源:它沒有必要脫離,因為內容的生產者和知識消費者,跟知乎的用戶本質上是一群人,所以它是可以轉化的。

創業家&i黑馬:Live的第一個版本和目前的版本,兩者差異大嗎?

周源:核心是差不多的。我們討論得出的結論是,第一,它是一對多的服務場景,一對一的方式也存在,但是是不同的;第二,它是移動端的;第三,它是付費的;第四,是實時的,不是錄制的。(但這件事現在不是重要的。)

後來我們有了一個最基本的原則:盡可能讓這個產品以最簡單的方式呈現最核心的功能。

創業家&i黑馬:知乎的內容會往結構化的方向走,這個怎麽理解?

周源:結構化會分成不同的維度,比如,電子書就是一個新維度。知乎現在還在做話題索引的功能,這個價值其實是非常大的。以前我們看維基百科,很有用,但是使用的時候,只有你自己搜索,才能進去看到它。後來,整個社交網絡發展起來後,信息變成流動的了,這有好處,但也有不能解決的部分。比如說一個體系型的信息,怎麽去解決它的入口問題?我可能在知乎上看過好幾個問題,看過幾篇文章,但它是流動的,那它最後是不是能歸集到某個地方去,形成一個體系?

創業家&i黑馬:你剛才提到知乎要從社區轉變為平臺,什麽時候有這個想法的?

周源:我們其實就是這麽走過來的。

知乎2011年1月28日上線,2011年到2012年是我們第一個階段,最主要的事是構建一個小型知識社群。沒有其它目標。那個時候知乎也是不開放的。

2013年相對比較清晰,年初的時候我們開放了。開放之前,我們在2012年年底,也有過比較長時間的準備。我也寫過一篇,知乎接下來該怎麽走這篇文章。我們內部也在討論:知乎是服務小部分人的網站,還是服務大部分人的網站?後來發現這是一個非常清晰的選擇,要做一個服務大部分人的網站。在那個時候,我們就開始準備開放。

2013年到2015年是第二階段,我們去吸引各行業的專業人士,去搭建一個中型知識社區。這里頭環境發展很快,我們也做了更具體的事,比如說知乎移動端的版本,2014 年也發布了電子書,有了專欄。

現在正好是第三階段,從2016年開始,面向廣泛的知識消費者。我們現在說的知識肯定不是課本上的知識,而是已經融入我們的生活和決策很深的,對我們有用、有決策價值的信息。所以現在要面向廣泛的知識消費者、合作夥伴,去搭建一個大型的知識平臺,現在是從社區向平臺正在發生變化的過程。而社區還是非常重要的基礎和核心。

創業家&i黑馬:知乎有沒有遇到過挑戰?

周源:我不完全覺得我沒有遇到過。我覺得最重要的事情是,我們會在一些事情上比較克制。你什麽都要嘗試,什麽都想做的時候,風險一定是最大的。不要去亂創造需求。

創業家&i黑馬:這個怎麽理解?

周源:需求不是創造出來的,需求是滿足,必須滿足用戶最真實的感受。有的時候你想法比較多,覺得開啟了上帝視角模式,但那只是你自己那麽想而已。

創業家&i黑馬:你覺得創業以來,做的最正確的一個決定是什麽?

周源:我們在最開始的時候,不以數量和流量來換知乎的增長,這是最重要的。它非常深刻和徹底地影響了我們做事的方式。

創業家&i黑馬:知乎最近有一系列動作,大家都在說,知乎離錢越來越近了。

周源:這句話好像有個含義,說你離錢越來越近,就好像離什麽東西越來越遠了一樣,但我覺得不是這麽理解。首先知乎是一家商業公司,必須是一個在商業上健康成長的公司,它才有機會去創新和發展,這是基礎。就像美國這個國家是個商業國家一樣,只有這樣,才會有更多的發展。

創業家&i黑馬:在你的計劃里,它真正實現大規模盈利是什麽時候?

周源:我們其實並沒有那麽著急。這個事情還是要健康有序地發展,我認為這個更重要。你不能太著急了。

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專訪 周源 知乎 乎的 的第 三級 臺階
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