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周宏騏:短視頻——為內容找尋商業變現模式

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161346.shtml

周宏騏:短視頻——為內容找尋商業變現模式
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周宏騏:短視頻——為內容找尋商業變現模式

到了4G時代,短視頻成為人們快速輕閱讀的主要形式之一。

本文由春暖花開(微信ID:CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者周宏騏。

導語

移動互聯網快速改變了人們在移動端的閱讀與娛樂行為——3G時代,主要是圖文、音頻等初級多媒體占領碎片時間,而到了4G時代,短視頻成為人們快速輕閱讀的主要形式之一。

大量以原創短視頻為主的自媒體應運而生,內容方向涉及搞笑(papi醬)、美食(魔力美食)、生活(一條、二更)、創意(鄭雲)、娛樂(王尼瑪)、知識(羅輯思維、騷客)等各種垂直內容領域。

投放渠道一方面是在集觀看、拍攝、剪輯、分享於一體的“短視頻App平臺與社區”上(例如秒拍所屬的微博集團,正在朝中國最大的短視頻創造和消費平臺的方向發展),另一方面也有垂直播放陣地(例如,主打生活方式的“刻畫視頻”、主打財經領域的“功夫財經”、主打體育短視頻的“秒嗨”等)。

一條與二更這兩家自媒體在廣義上被歸類為“生活類精品視頻”,例如以紀錄片的方式介紹一家不起眼的小店及其樂呵呵的老板,或設計師與手藝人的匠心,或青春夢想的堅持⋯⋯這兩家自媒體自行承擔成本,拍攝PGC(Professionally Generated Content,專業生產內容)內容,每天推出一條原創短視頻,免費給用戶觀賞,傳遞不同人物的世界觀(社會人)、人生觀(身邊人)、價值觀(自己人),用深刻且走心、戳心的內容,很快吸引了千萬圍觀人群。

一、初始發展與可延伸的贏利模式

生活類精品視頻的初始發展路徑,主要在於線上和線下聯動,因此最初階段的贏利模式不外乎以下三種:

廣告:傳播過程中挾帶廣告,或內容植入廣告等。

影視制作:(不經由4A公司策劃的)直客定制、平臺定制、4A公司委制。

接受委托:代為在播放平臺或新媒體精準投放。

一條與二更這兩家公司在將業務延伸到生態建設後,可能的贏利模式應該有廣闊的想象空間,例如:

視頻媒體+垂直領域+社區+互動=強傳播推廣平臺

視頻媒體+電商平臺=自建內容電商

視頻媒體+網紅直播+品牌+電商=協助自媒體電商推廣

一條與二更的初始發展路徑相似,但後續發展的軌跡完全不同,商業模式也不相同:

一條創始人徐滬生,有著傳統媒體的背景和美學、時尚屬性,一條從生活品味類短視頻走向了品味內容電商。

二更創始人丁豐,同樣是傳統媒體背景,卻兼有營銷與廣告屬性,二更從原生戳心類短視頻走向了內容聚合平臺。

二、商業模式分析

一條與二更都是中國短視頻內容創業領域的領軍型公司。在它們創立2年後來分析,它們已各自叠代成不同的物種,走上了差異化的道路,發展出了截然不同的商業模式。接下來,我將從商業模式定位、發展階段、理念等角度,梳理它們不同的商業模式叠代與發展路徑。

一條

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商業模式定位:中國中產階級生活方式的電商平臺。

理念

● 轉型不轉行,把雜誌攝影師轉為攝像師,把生活類雜誌做成生活類視頻。

● 做中國中產階級生活方式的電商平臺。

● 為好產品找到品牌平臺背書,扶持原創的力量,認為好的東西不應被淹沒掉。

● 不能在擴張中消失了個性,堅持某些經驗理念,同時順應客觀變化歸零。

● 不能自大地說當時創業都是想好了的。

發展階段

第一階段:2014年9月在互聯網上做優質內容自媒體,把《外灘畫報》的用戶平移過來,以廣告收入為主。

第二階段:2015年12月,認為客戶定制短片失去了一條的個性,開始嘗試電商。

第三階段:2016年5月堅定電商路線,做基於客戶端的視頻商品櫥窗,預計2018年目標達到1萬SKU。

商業模式總結

● 雜誌化的視頻,鏡頭緩慢,強調布景與擺設,選題多以中產階級人物為主角,表現其特定的生活方式,不做幽默段子,也不做接地氣的UGC內容。

● 未來期望成為一家擁有幾百萬活躍的、重視生活格調的中產階層用戶,成為他們的“網上誠品”。

● 不做85後、90後人群,因為他們的偏好變化太快,公司也因此老得快;目標針對28 ~ 45歲,約2,000萬中產消費人群,收入到了一定層次,想買的東西變化不大。

● 輕運營,不做物流,不墊資,無倉儲、貨運,用戶付款給一條,貨款代收,代合作品牌分發,之後結算價結,賺價差模式。

二更

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商業模式定位:中國優質內容聚合平臺。

理念

● 堅信高質量的原生內容是社會稀缺資源。

● 情懷是內核,而不是披著情懷的外衣;內容的態度主張是要表達社會生態、世道人心的變化趨勢;內容定位為“發現身邊不知道的美”;視頻的“短”是為了做到視頻結束時的意味深長,以此吸引C端流量與黏性。

● 移動互聯時代,短視頻介質符合B端客戶的廣告傳播需求,相信短視頻主要會通過廣告收入變現。

發展階段

第一階段:2014年8月,把《都市報》優質生活類內容轉為在線短視頻化,二更成為新媒體。

第二階段:2016年3月,開始聚焦“生態架構-生態系統”與“多極”(多生態圈)。例如,聚合導演與編劇生態,構建媒資庫;找到題材後能快速拍出優質內容;將優質內容全國化,在上海、北京、成都等地設立分公司,制作有地域特色的內容;引入精通各垂直內容的傳統媒體人,創造“內容設計師”角色,設計優質內容;透過“W+T+N+S”全渠道進行視頻傳播;打造成為新媒體視頻內容平臺。

第三階段:2017年,將每個“極”(生態圈)變為社群自組織。導演、編劇等社群生態圈,類似行業的LinkedIn; 由每個內容設計師聚合並組織垂直內容的生態;將整個拍片價值鏈流程化、互聯網化,提升效率;深化全渠道合作,開發更多有效的新媒體傳播渠道。

商業模式總結

● 將原生走心、戳心類短視頻制作規模化、全國化,在短視頻自媒體行業中占據流量領先地位;以此與主流新媒體平臺形成戰略合作夥伴;同時能吸引優質導演、編劇、內容設計師合作,吸引優質內容;成為 “觀看用戶+內容制作+投放傳播”三方的聚合平臺。

● 優質內容聚合的商業想象空間,基礎在於累積原創IP,未來有IP內容變現的機會。

● 贏利模式著重於委托視頻制作與全局精準傳播投放,以及已有視頻客戶的委托精準投放。

● 未來垂直內容新產品,包括脫口秀、 微綜藝、MV、美食、喜劇等逐漸推出後,“平臺”屬性是否由短視頻本質向“互聯網時代的新型影視集團”轉變,仍有待觀察。

● 二更也進入了內容電商,取名“更物”,在集團整體商業模式中看似獨立,要做大的話,集團關鍵資源能否對其起到支持作用,仍有待觀察。

三、應對挑戰

在案例寫作分析過程中,我把一條與二更可能面臨的挑戰,分別羅列出來,供大家思考、借鑒。

一條的挑戰

第一,把美學與時尚類“非絕對剛需品”集合起來,打造成電商平臺。雖然用戶畫像清晰,但購買用戶基數到底有多大,頻次有多高,有多少種主流人群,這些都有待數據分析。與之相對應的是SKU將如何做出調整。這可能不是文藝屬性出身的一條團隊所具有的關鍵能力。如何嫁接並融入商業屬性人才,從而放大價值空間? 

第二,目前一條營銷模式的本質是“買手眼光”,通過高質量短視頻傳播,帶來爆品銷售,但對於沈澱下來的商品,用什麽方式與技術手段,才能形成長期、流量式的“商場行為”?

第三,不做UGC(C2B的用戶產生內容), 會不會造成社交屬傳播性弱?

第四,目前一條的電商模式在後臺做得很輕,但未來若有1萬或更多SKU時,對於客戶滿意度的保障基礎——質量管理與客服體系,將如何規劃?

二更的挑戰

第一, 委托視頻制作與傳播投放行業的進入門檻並不高,二更想用規模經濟制造競爭壁壘,尤其是想用編導生態聚合資源效率,但編導大都是松散的合作方式,用什麽樣的交易結構設計,才能“捆綁”優質編導資源,形成Service-on-demand(隨用可取)的優勢?

第二,二更在原生、走心、戳心類短視頻的用戶畫像是什麽?有幾種子細分人群?這對於使用新媒體與自媒體做精準投放而言是極重要的。

第三,二更的未來生態體系規劃上,戰線挺寬也挺深,如何實現“初創公司的定位專註”?有必要聚焦嗎?該聚焦在哪兒?

短視頻 一條 二更
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周宏 視頻 內容 找尋 商業 變現 模式
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