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周宏騏：短視頻——為內容找尋商業變現模式

春暖花開 2017-02-21 11:08

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者周宏騏。

導語

移動互聯網快速改變了人們在移動端的閱讀與娛樂行為——3G時代，主要是圖文、音頻等初級多媒體占領碎片時間，而到了4G時代，短視頻成為人們快速輕閱讀的主要形式之一。

大量以原創短視頻為主的自媒體應運而生，內容方向涉及搞笑（papi醬）、美食（魔力美食）、生活（一條、二更）、創意（鄭雲）、娛樂（王尼瑪）、知識（羅輯思維、騷客）等各種垂直內容領域。

投放渠道一方面是在集觀看、拍攝、剪輯、分享於一體的“短視頻App平臺與社區”上（例如秒拍所屬的微博集團，正在朝中國最大的短視頻創造和消費平臺的方向發展），另一方面也有垂直播放陣地（例如，主打生活方式的“刻畫視頻”、主打財經領域的“功夫財經”、主打體育短視頻的“秒嗨”等）。

一條與二更這兩家自媒體在廣義上被歸類為“生活類精品視頻”，例如以紀錄片的方式介紹一家不起眼的小店及其樂呵呵的老板，或設計師與手藝人的匠心，或青春夢想的堅持⋯⋯這兩家自媒體自行承擔成本，拍攝PGC（Professionally Generated Content，專業生產內容）內容，每天推出一條原創短視頻，免費給用戶觀賞，傳遞不同人物的世界觀（社會人）、人生觀（身邊人）、價值觀（自己人），用深刻且走心、戳心的內容，很快吸引了千萬圍觀人群。

一、初始發展與可延伸的贏利模式

生活類精品視頻的初始發展路徑，主要在於線上和線下聯動，因此最初階段的贏利模式不外乎以下三種：

廣告：傳播過程中挾帶廣告，或內容植入廣告等。

影視制作：（不經由4A公司策劃的）直客定制、平臺定制、4A公司委制。

接受委托：代為在播放平臺或新媒體精準投放。

一條與二更這兩家公司在將業務延伸到生態建設後，可能的贏利模式應該有廣闊的想象空間，例如：

視頻媒體+垂直領域+社區+互動=強傳播推廣平臺

視頻媒體+電商平臺=自建內容電商

視頻媒體+網紅直播+品牌+電商=協助自媒體電商推廣

一條與二更的初始發展路徑相似，但後續發展的軌跡完全不同，商業模式也不相同：

一條創始人徐滬生，有著傳統媒體的背景和美學、時尚屬性，一條從生活品味類短視頻走向了品味內容電商。

二更創始人丁豐，同樣是傳統媒體背景，卻兼有營銷與廣告屬性，二更從原生戳心類短視頻走向了內容聚合平臺。

二、商業模式分析

一條與二更都是中國短視頻內容創業領域的領軍型公司。在它們創立2年後來分析，它們已各自叠代成不同的物種，走上了差異化的道路，發展出了截然不同的商業模式。接下來，我將從商業模式定位、發展階段、理念等角度，梳理它們不同的商業模式叠代與發展路徑。

一條

商業模式定位：中國中產階級生活方式的電商平臺。

理念

● 轉型不轉行，把雜誌攝影師轉為攝像師，把生活類雜誌做成生活類視頻。

● 做中國中產階級生活方式的電商平臺。

● 為好產品找到品牌平臺背書，扶持原創的力量，認為好的東西不應被淹沒掉。

● 不能在擴張中消失了個性，堅持某些經驗理念，同時順應客觀變化歸零。

● 不能自大地說當時創業都是想好了的。

發展階段

第一階段：2014年9月在互聯網上做優質內容自媒體，把《外灘畫報》的用戶平移過來，以廣告收入為主。

第二階段：2015年12月，認為客戶定制短片失去了一條的個性，開始嘗試電商。

第三階段：2016年5月堅定電商路線，做基於客戶端的視頻商品櫥窗，預計2018年目標達到1萬SKU。

商業模式總結

● 雜誌化的視頻，鏡頭緩慢，強調布景與擺設，選題多以中產階級人物為主角，表現其特定的生活方式，不做幽默段子，也不做接地氣的UGC內容。

● 未來期望成為一家擁有幾百萬活躍的、重視生活格調的中產階層用戶，成為他們的“網上誠品”。

● 不做85後、90後人群，因為他們的偏好變化太快，公司也因此老得快；目標針對28 ~ 45歲，約2,000萬中產消費人群，收入到了一定層次，想買的東西變化不大。

● 輕運營，不做物流，不墊資，無倉儲、貨運，用戶付款給一條，貨款代收，代合作品牌分發，之後結算價結，賺價差模式。

二更

商業模式定位：中國優質內容聚合平臺。

理念

● 堅信高質量的原生內容是社會稀缺資源。

● 情懷是內核，而不是披著情懷的外衣；內容的態度主張是要表達社會生態、世道人心的變化趨勢；內容定位為“發現身邊不知道的美”；視頻的“短”是為了做到視頻結束時的意味深長，以此吸引C端流量與黏性。

● 移動互聯時代，短視頻介質符合B端客戶的廣告傳播需求，相信短視頻主要會通過廣告收入變現。

發展階段

第一階段：2014年8月，把《都市報》優質生活類內容轉為在線短視頻化，二更成為新媒體。

第二階段：2016年3月，開始聚焦“生態架構-生態系統”與“多極”（多生態圈）。例如，聚合導演與編劇生態，構建媒資庫；找到題材後能快速拍出優質內容；將優質內容全國化，在上海、北京、成都等地設立分公司，制作有地域特色的內容；引入精通各垂直內容的傳統媒體人，創造“內容設計師”角色，設計優質內容；透過“W+T+N+S”全渠道進行視頻傳播；打造成為新媒體視頻內容平臺。

第三階段：2017年，將每個“極”（生態圈）變為社群自組織。導演、編劇等社群生態圈，類似行業的LinkedIn； 由每個內容設計師聚合並組織垂直內容的生態；將整個拍片價值鏈流程化、互聯網化，提升效率；深化全渠道合作，開發更多有效的新媒體傳播渠道。

商業模式總結

● 將原生走心、戳心類短視頻制作規模化、全國化，在短視頻自媒體行業中占據流量領先地位；以此與主流新媒體平臺形成戰略合作夥伴；同時能吸引優質導演、編劇、內容設計師合作，吸引優質內容；成為 “觀看用戶+內容制作+投放傳播”三方的聚合平臺。

● 優質內容聚合的商業想象空間，基礎在於累積原創IP，未來有IP內容變現的機會。

● 贏利模式著重於委托視頻制作與全局精準傳播投放，以及已有視頻客戶的委托精準投放。

● 未來垂直內容新產品，包括脫口秀、 微綜藝、MV、美食、喜劇等逐漸推出後，“平臺”屬性是否由短視頻本質向“互聯網時代的新型影視集團”轉變，仍有待觀察。

● 二更也進入了內容電商，取名“更物”，在集團整體商業模式中看似獨立，要做大的話，集團關鍵資源能否對其起到支持作用，仍有待觀察。

三、應對挑戰

在案例寫作分析過程中，我把一條與二更可能面臨的挑戰，分別羅列出來，供大家思考、借鑒。

一條的挑戰

第一，把美學與時尚類“非絕對剛需品”集合起來，打造成電商平臺。雖然用戶畫像清晰，但購買用戶基數到底有多大，頻次有多高，有多少種主流人群，這些都有待數據分析。與之相對應的是SKU將如何做出調整。這可能不是文藝屬性出身的一條團隊所具有的關鍵能力。如何嫁接並融入商業屬性人才，從而放大價值空間？ 

第二，目前一條營銷模式的本質是“買手眼光”，通過高質量短視頻傳播，帶來爆品銷售，但對於沈澱下來的商品，用什麽方式與技術手段，才能形成長期、流量式的“商場行為”？

第三，不做UGC（C2B的用戶產生內容）, 會不會造成社交屬傳播性弱？

第四，目前一條的電商模式在後臺做得很輕，但未來若有1萬或更多SKU時，對於客戶滿意度的保障基礎——質量管理與客服體系，將如何規劃？

二更的挑戰

第一， 委托視頻制作與傳播投放行業的進入門檻並不高，二更想用規模經濟制造競爭壁壘，尤其是想用編導生態聚合資源效率，但編導大都是松散的合作方式，用什麽樣的交易結構設計，才能“捆綁”優質編導資源，形成Service-on-demand（隨用可取）的優勢？

第二，二更在原生、走心、戳心類短視頻的用戶畫像是什麽？有幾種子細分人群？這對於使用新媒體與自媒體做精準投放而言是極重要的。

第三，二更的未來生態體系規劃上，戰線挺寬也挺深，如何實現“初創公司的定位專註”？有必要聚焦嗎？該聚焦在哪兒？

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