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1963年巴菲特致股東的信:合適的買入需要時間 投資博客精選

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1963 年7 月10 日

 

上半年的表現

 

在1963 年的上半年,道瓊斯指數從652.10 上升到706.88 點。如果有人在這段時間內持有道瓊斯成分股,考慮到紅利的獲得,上半年的收益將超過10%.

 

我們的咒語包括:1) 短期(少於3 年)的表現意義不大,尤其對於我們這種投資組合包括了大量取得公司控制權的情況; 2) 我們的投資組合會在熊市的時候有好的表現,而在牛市的情況下難以趕超大盤的表現。

 

雖然如此,我們上半年的收益率,除開Dempste 的變化之外,是14%。

 

這 14%的收益率是通過計算我們全部淨資產的變化得出的(包括Dempste),並且已經扣除了我們的開支(但未包括每月返還給合夥人的錢)。總之,有限合 夥人的實際收益約為12%。雖然14%的業績相對10%的道瓊斯表現來說還是可以的,但是請不要忘記1962 年上半年,當我們才下降7.5%的時候道瓊 斯卻下降了21.7%。想想我前面的咒語吧。

 

上半年,我們投資在一般普通股的淨資金約為527.5 萬美元,在這一時段這 部分投資的盈利為110 萬美元,上升了21%。而在1962 年的時候這一部分投資由於大盤的下跌而遭受了慘重的損失。那時我們是靠著我們在 WORKOUTS 和CONTROLS 上面的投資才使得我們取得了良好的業績。而今年我們的WORKOUTS 的表現比道瓊斯要差,當然在上升的市場當 中這是我們可以預計的情況。在上升的市場中,最好我們的全部投資都是一般普通股,而在下降市場中則最好全部都是WORKOUTS。雖然如此,我並不試圖去 猜測未來市場到底會是上升還是下降。我們認為我們的這三種投資標的長期而言都會產生令人滿意的利潤,所不同的只是在短期而言它們的表現會隨著大盤的表現而 有所不同而已。我們認為去測量大盤的波動情況並試圖預測其未來走勢的做為在長期而言是很愚蠢的做法,所以我們不會試圖依據我們對大盤未來走勢的判斷來猜測 我們這三種投資中的哪一種會在未來有最好的表現。

 

其它投資公司的表現與我們合夥企業的表現

 

從1957 年到1963 年6 月30 日,道瓊斯指數上漲了77.8%,而幾大投資公司的表現都沒有能夠超越大盤。而我們的合夥企業取得了355.8%的收益率,有限合夥人取得了252.9%的收益率。

 

1964 年1 月18 日

 

1963 年的表現

 

1963 年對我們而言是一個好年景,我們在這一年的收益率為38.7%。上述的收益率並不是造成我得出好年景結論的原因。是不是好年景關鍵要看我們是否跑贏了大盤。如果我們收益率是負的20%而大盤是負的30%,我仍然會認為這是一個好年景。


運營方式

 

在開頭我總是要發展出一段文字上的精神分裂症。一方面我知道許多合夥人希望我詳細介紹一下我們的生意情況,而另一方面我也知道有不少的合夥人對我的喋喋不休感到煩躁,希望我能夠少說多干。

 

為了同時滿足上述兩種合夥人的需要,我決定只在這裡簡單地把我們的三種不同性質的投資標的介紹一下,想瞭解詳細情況的人可以看看附錄中的具體例子。

 

我們的三種性質的投資其實從長期來看在收益率上應該不會有太大的不同。最終我們都希望在10 到15 年的時間段內,任何一種投資都可以取得在年複合增長率上戰勝道瓊斯指數約10%,這也是我們的目標。

 

之後分別介紹了三種投資(之前的信已經寫過,這裡不再累述)。對於控制公司的投資方式而言,我們不會純粹為了要主動而主動。但是在需要我們主動採取措施來使得我們的資金運用達到最佳狀態中,我們將毫不猶豫地採取行動。

 

合 適的買入需要時間。在有必要的情況下,我們可以需要加強買入公司的管理水平,重新分配其資金,然後取得令人滿意的銷售業績或促成某項合併。而上述的這些事 項可能要花上好幾年的時間才可以完成。這也就是對於取得控制權的投資而言,往往需要花費我們較長的一段時間才能看到利潤。也正是因為如此,在買入的時候, 我們需要一個寬大的安全邊際,否則我們寧願錯過一些「機會」。

 

取得控制權的投資在剛開始的時候往往受大盤的波動影響,而在之後則會有獨立於大盤的表現,最後的結果是比WORKOUTS 相對大盤的獨立性還要高。

 

在目前的情況下, GENERAL 的投資佔了最大的比例, 其次分別是WORKOUTS 和CONTROLS。

 

附言1:

TEXAS NATIONAL PETROLEUM這是一個我們的WORKOUTS,是一個石油及天然氣的生產商。

 

TNP 是一個相對較小的石油及天然氣生產商,數年來我對它大概有了一定的瞭解。

 

在1962 年年初我聽到有關於它將賣給Union Oil of California 的傳聞。我從來不會介入這種謠言,雖然如果謠言成真,則在早期介入無疑將可以得到更大的利潤。

 

在1962 年4 月初,相關交易被正式宣佈。TNP 持有三種非常不錯的證券。

 

1)利率為6.5%的債券(總值6.5 百萬),我們購買了約26.4 萬美元;

 

2)總值3.7 百萬的普通股,其中40%為管理層持有。估計賣出後每股將可以獲得7.42 美元。

 

我們在6 個月中(從宣佈交易到股票停止上市)購買了6.4 萬股股票。

 

3)65 萬份可以以3.5 元的價格購買普通股的權證。我們在六個月中購買了8.32 萬份,佔全部權證的13%。

 

該項交易被管理層否決的可能性為零,因為該交易就是管理層商談的結果。而且最終的價格也不錯。

 

藥 膏中唯一的蒼蠅是關於遵從必要的稅收裁決的問題。Union Oil 是使用 standard ABCproduction payment method 作為其資金渠道的。 The university of southern California 是production payment holder。由於 The university of southern California 的慈善機構身份,導致在資金的償付上有所拖延。

 

上述情況給美國國內收入署(TNP)造成了新的麻煩。雖然如此,我們確信USC 是願意放棄起慈善機構的身份的,在把所有的錢從銀行借到手以後,他們仍然可以得到滿意的利潤。這導致了交易的延期,但是並未威脅到交易本身。

 

當我們在4 月23 日及24 日與公司溝通時,他們預計公司的結算將在8、9 月間進行。在五月底舉行的股東會中,公司表示結算將在9 月1 日實施。

 

在隨後的幾個月中,我們與公司的管理層進行了電話交流,具體內容摘要如下:

 

6 月18 日,公司秘書表示:Union 被告知對其有利的IRS 裁決已經制定出來了,但是尚需要更多的IRS 人員審議。裁決仍然有望在7 月做出。

 

在7 月24 日,公司主席表示他預期IRS 的裁決會在「下周出做出」。

 

8 月13 日,公司財務告知我們TNP,Union Oil 和USC 的人都集中在華盛頓,試圖推敲出一個裁決結果。

 

9 月18 日,公司財務告知我們「雖然IRS 表示裁決將在下周做出,但是截至目前尚未有明確的消息。」

 

公司預計其賣出的每股價格仍將為7.42 美元。

 

在 9 月底我們收到了裁決結果。相關交易於10 月31 日終止。我們持有的債券在十一月十三日被償付。之後我們將持有的權證轉換成了股票,之後在 1962 年12 月14 日收到了每股3.5美元;在1963 年2 月4 日收到了每股3.9 美元;在1963 年4 月24 日收到每股15 美 分;我們還將會在未來的一到兩年內收到每股4 美分的收益。考慮到我們一共有147,235 股,即便每股4 美分的收益也是可觀的 (3.5+3.9+0.15+0.04 = 7.59 > 7.42)。

 

以上是一次具有普遍意義的例子:(1)交易所需的時間超過了通常所需要的時間;(2)最後的股票償付額比預計的額度略高一些。拜TNP 所賜,交易花費了更長的時間,我們也獲得了一點額外的收益。

 

——在債券方面我們投資了$260,773,平均持有了約不到5 個月。我們獲得了6.5%的利息收入和$14,446 的資本利得。這樣算來,這一筆的WORKOUT 為我們帶來了相當於20%的年收入。

 

附言2——DEMPSTER MILL MFG.

 

相關投資開始於1956 年。當時每股售價為$18,而每股的淨資產為$72,公司的流動資產(現金、應收賬款和存貨)減去所有的負債之後除以總股本的價值為$50。

 

在長達5 年的時間裡,我們小筆小筆的買入該公司的股票,總的來說買入的均價在$16-25的範圍內。到1961 年中期,我們約持有公司30%的股權,但是在1961 年的8、9 月份,我們開始在$30.25的價位大量買入,持股量佔到了70%。

 

我們於是提拔其執行副總裁為總裁,看看情況是否能有所改善,然而情況依然不妙。

 

在1962年4 月23 日,我們請來了HARRY BOTTLE (譯者按:注意不是HARRY POTTER)做總裁。在HARRY 的幫助下,公司情況有了很大起色,我們得以在1963 年以平均每股$80 的價格把公司出售。


1963 巴菲特 巴菲 股東 的信 合適 買入 需要 時間 投資 博客 精選
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如何快速找到合適風投

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風險投資基金(簡稱「風投」),也就是人們常說的VC。對於眾多的初期創業者來說,能找到一個願意投並適合自己的風險投資者,是一件夢寐以求的事情。

因長期專注於資本市場法律服務,筆者接觸了大量的VC、PE(股權投資)及天使投資等投資機構和初創者。結合長期的法律服務實踐,下面筆者談幾點建議。

1.風投投企業更投「人」

風投青睞的早期初創型企業,絕大部分投的是「人」,即創始人及其團隊,人和團隊幾乎是風投決定是否投初創企業的核心要素,甚至是唯一要素。

2.僅有好創意還不夠

企業要有良好創意並有實現創意的強烈願望。早期很多創意是幼稚的,缺乏商業邏輯的,但由於有強烈願望,也能打動一部分志同道合者。經過1到2年商業逆向思維的磨煉及不斷的市場檢驗,會逐步使自己提出更加具有可操作性和實現預期的創意,這樣往往能引來錢和人。

3.進入有錢人圈子

要想較快的得到風投,積極接近、進入各類有錢人圈子是必不可少的。

現實中,有錢人很少會投資自己圈子以外的人。為什麼?因為如果我跟你是一個圈子,你亂用我的錢,那以後你在這個圈子中就難混下去。如果沒有有錢人的圈子,想僅靠陌生的商業計劃書拿到投資的可能性極小。

4.抓住機會展示專業能力

對於初創者,絕不放棄展示自我能力的每一次機會。比如筆者有一個客戶,在某次圈子交流中,大家讓他談下電子商務怎麼融入某企業的運作,他把自己創意 中的一些理論結合那家公司的實際情況談了想法後,在場人士都覺得有價值。5分鐘講完後,立馬收到一堆名片要談合作,甚至是投資意向。沒有專業能力及展示自 己專業的能力,是不可能做到這一點的。

5.「認錢」還要「認人」

還是剛才的那位朋友,在那次交流後,面對較多的投資者,他選擇了一位有心胸的董事長領導而非更有錢的企業,並且該企業擁有他可直接對接的很多資源,對於他的創業有極大的幫助。所以,聰明的初創者一定要有識別最有效資源的眼光和長遠發展的視界,這樣思維模式做出的選擇才是更有競爭性和可持續的。

6.想明白你要什麼

很多時候,初創者中,可能只有20%的人需要錢,80%的人需要的是投資方的資源。從長遠看,一次投資別打算能賺多少錢,重要的是通過新的平台,使 自己和團隊在解決生計的情況下,可積累到多少資源,錢短期賺得多,可花完,而資源積累下來就是你的,不惡意破壞資源就永遠是你的!而資源才是銀行,讓你隨 時提款的銀行。


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關於手機的大小——多大合適。 黃鐵錘

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兩年半前,我買摩托的「里程碑」時,被他碩大的身軀所震憾,當時就想啊,3.7吋好大好大啊,若再大,帶在身上都不方便,更不用說打電話了。

 

後來,手機陸續出了4.0,4.3吋的,這麼大的手機,方便打電話嗎?能好賣嗎?

 

事實告訴我,4.0,4.3吋的手機好賣得不得了,高檔手機現在全是4.0,4.3吋了(除了蘋果)。而且現在4.7,5.0屏的手機都開始出現了,似乎手機變大是一個趨勢。

 

今年3月,我的「里程碑」出了故障,換了個4.0屏的手機,發現這個手機用起來也很方便,看著文字還更大,更舒服,我就想,4.0應該已經是極限了,更大有用麼?最近我又試了一次4.3屏的,用著也還方便,感覺也還值得買。那,到底是我哪點想錯了?

 

再後來,終於想明白,手機於我已經不完全是打電話的工具了,更是一個上網,看郵件的工具。很明顯,屏幕大一些對上網,看郵件來說確實有優勢,而且,稍大一些屏,只要控制重量適宜,對打電話也確實沒什麼劣勢。

以前我買手機追求打電話舒服,所以要小要輕。現在我更追求上網,看郵件舒服,而打電話則只要求聲音清晰就夠了,那麼為了上網舒服,手機稍大一些還是可以接受的。

 

所以手機屏幕最終大小將以(在單手持有手機時打字翻頁方便的基礎上)人們隨身攜帶所能忍受的極大值為準。


關於 手機 大小 多大 合適 鐵錘
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五步走 讓你第一次就招到合適的人

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招聘人員一直是企業頭疼的事情。雖然今天的勞動力市場,是供大於求,但是真正找到合適的人並非容易的事情。尤其對那些正走在創業路 上的小企業而言。Vanessa Merit Nornberg創辦的服飾和珠寶企業已經有7年了,在7年中,她為自己的團隊招聘了不少合適的人。當然,她也曾聘用了一些不是非常合適的人進入自己的團 隊。當她在招人過程中,犯下第5、6次錯誤的時候,她開始總結自己在招聘流程中哪些地方有問題,以便幫助自己正確地招募和僱傭。

Vanessa Merit Nornberg也把她從中學習,以及如何調整她的招聘流程也分享了出來。

慢下來

在一開始僱傭時,總有快速招到人的需要。在張貼招聘廣告的時候,其實已經在心裡設定了一個特別的日期,最後導致面試和聘用的人只是滿足部分而非完全 滿足要求。因為時間的問題,導致沒有其他選擇。將整個流程慢下來,或者繼續貼廣告,接收簡歷,或者讓自己對為了招到正確的人,也許職位可能會比想像的空缺 更長時間的這種狀態接受。

把僱用過程看成一個篩子

和你聯繫的候選人越多,對你就越有利。只要你適時認真控制,你就能在你的篩子中找到合適的人。在每一個招聘廣告中,都會增加一些如何申請的特別說 明。比如針對潛在銷售團隊的招聘,就要求提交一封短信,信中包括回答4個問題和簡歷。那些沒有按照指示提交的人是不注重細節的,無論他的簡歷說的如何天花 爛墜,在公司都做不好。

在整個過程中,建立檢查點

讓整個招聘過程變長,你就能設立一些特別的檢查點,這些檢查點有助於你在整個過程中預先篩選出你所需技能的人。這些檢查點畫出了有關前景更精確確的 圖畫,而不只是依靠你在面試過程中獲得的。比如,Vanessa Merit Nornberg正在找一個快速,並且完全跟進的候選人,那麼在整個聘用過程中,她會給這個候選人打電話,要求10分鐘的電話面試。如果這個候選人在她電 話的時候不方便,她會注意這個候選人花多久把電話打回來,並且通過對方的反應時間來判斷對方的追溯有多快速和勤勉。

在技能上對候選人測試

在面試中問一些問題,可以有助於你瞭解一些這個人能給這個企業帶來什麼。但是這個人是否真正合適這個職位,是在於他是否可以完成所需要完成的一切。 如果一個人要申請Vanessa Merit Nornberg公司的銷售代表一職,她會請候選人在面試過程中和自己對於銷售場景進行角色扮演。如果在面試結束以後,這個候選人仍然勝出,候選人就會被 第二次邀請來做半個小時的無準備調查訪問,在這個過程中,Vanessa Merit Nornberg會聽候選人如何進行銷售,以及候選人如何更好地傾聽客戶。

得到團隊的意見

一旦候選人的價值、能力和技能都符合要求,最後一步是確信候選人和整個團隊文化匹配。Vanessa Merit Nornberg曾經僱用過幾個技能和天賦都完全符合崗位要求的候選人,但卻因為他們個性的不匹配,在這個崗位上得到了可怕的結果。現在,在面試過程的最 後一步,是和6人銷售團隊見面。每個人問一個問題,並且告訴Vanessa Merit Nornberg,依據反應,團隊成員感覺這個人是否是合適人選。如果團隊的選擇是「不」,這個候選人也不會被僱傭。

Vanessa Merit Nornberg認為雖然整個聘用流程顯得很強化,但卻使得他們的候選人隊伍更好。自從Vanessa Merit Nornberg做了這些改變,他們有效地避免了一些失敗的聘用,他們的團隊也更有凝聚力了。

其實Vanessa Merit Nornberg的聘用經驗對很多創業企業是非常有幫助的,畢竟我們沒有更多的成本用於招聘,那麼第1次就招到合適的人,可以極大程度地降低企業的運營成本。


五步 步走 讓你 第一次 就招 招到 合適 的人
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在合適的地方長大 一隻花蛤

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如果你讀過布魯斯·格林沃爾德的《企業戰略博弈:揭開競爭優勢的面紗》,那麼對零售行業的理解將更為深刻。因為格林沃爾德在其中列舉沃爾瑪的案例,讓人看 到了零售業競爭的本質。零售業,尤其是折扣零售業,並沒有什麼經營訣竅,或別人無法複製的專有技術。然而,沃爾瑪卻成功地佔據了大多數它參與的競爭市場, 雖然不是全部。因此它賴以成功的方法極具啟示的意義。

按照格林沃爾德的觀點,競爭優勢的定義是「能夠做潛在競爭者做不到的事」。它的一個 重要特徵是,幾乎總是基於地區性的環境中。在本質上它是區域性與特殊的,而不是普遍和廣泛的。在日益全球化的今天中,市場選擇上最為關鍵的戰略要訣是區域 性思維。在區域水平上取得市場統治地位可能要比人們想像的更容易一些。而大多數服務的一個顯著特徵就是生產和消費上的區域性。

沃爾瑪面對 的競爭者數量極其龐大,這是一個具有「螞蟻大軍」特徵的行業。不過隨著公司的迅速發展,它漸漸地成為螞蟻中的大象。為什麼其他企業碌碌無為,而沃爾瑪卻能 夠異軍突起?顯然是它做了正確的事。在格林沃爾德看來,沃爾瑪最有力地證明了以區域為著眼點的戰略能夠使公司在原有市場和它擴張進入的相鄰領域同時居於統 治地位。
沃爾瑪利潤水平最好的時期結束於20世紀80年代中期。經營利潤率在1985年達到7.8%的頂峰,之後便連續滑落至1997年的4.2%;真正高投資回 報率的年份結束於20世紀90年代初,此後稅前投入資本收益率不斷下跌,最後穩定在14%到20%的範圍內。這個業績雖然也很不錯,但是並不算特別出色。
沃爾瑪的成功體現在地理集中上。1985年是沃爾瑪的黃金年代,那是利潤水平的巔峰時期。當時它已經發展到22個州,擁有859家折扣店。它的80%的商 店都在阿肯色州及其周邊。那時它在總體規模上要小於凱馬特,但它在本地的經營規模卻很大。沃爾瑪充分利用了集中戰略,這是它絕大部分超額利潤的來源。而集 中戰略所獲得的低成本主要來源於公司經營的三項職能:

1、物流成本花費更低。沃爾瑪在入向物流,也就是將貨物拉回倉庫和送往分銷中心的成 本方面花費更低。它將店舖安置在倉庫的約5千米半徑範圍之內,它用自己的卡車將採購的商品拉回來,運到分銷中心,然後再用其他卡車將貨物送往商店。這套系 統極有效率,使得沃爾瑪在這方面相對行業平均水平的優勢是銷售收入的1.3%。

2、廣告花費更低。對於零售商而言,廣告往往是地區性的。沃爾瑪在本地銷售額幾乎是競爭對手的3倍,它每一美元銷售收入的廣告成本也就是它們的1/3,相當於60%以上的相對成本優勢。

3、管理與監督成本更低。從一開始,沃爾瑪的高管們就頻繁視察各家店舖。到1985年,公司共有12個地區副總裁,每人下轄7-8個地區經理。每週一,他們奔赴各自轄區,在接下來的4天時間裡視察所負責的商店,交流的機會極為充分。

據 估算,這三項職能給予經營利潤率的優勢加在一起,佔到了淨銷售收入的4%-5%。而沃爾瑪公司的總體利潤優勢只有3%左右,這是由於沃爾瑪制定了較低的價 格來提高銷量,因此從佔銷售收入比例上看,各項優勢彙總會超過整體利潤率。很顯然,這時候沃爾瑪的三項職能高效益源於區域性規模經濟。

1985 年以後,沃爾瑪雖然繼續增長,但它的利潤水平卻下降了。正如我們能看到的,當它離開自己根據地之後,在最好的情況下,與競爭者打個平手。而當它擴張得太遠 時,情況就變糟了。對此格林沃爾德唯一的解釋是,這是因為它不再能夠複製早年享有的競爭優勢:區域性規模經濟加上足夠的客戶忠誠度使得競爭者難以進入它的 地盤。

由此得出零售業的四個經營教訓:

1、效率總是重要的。好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低於行業水平。

2、競爭優勢——區域性規模經濟與客戶忠誠度的結合——更為重要。即使好管理也未能阻止1985年以後公司利潤水平的下滑。

3、競爭優勢可以促進好的管理。1985年的沃爾瑪就利用其區域性規模經濟優勢,將部分收益轉給客戶並且進行非常節約化的經營。

4、競爭優勢需要保護。當沃爾瑪離開根據地向外擴張之後,本身就是一個錯誤:它毫無防範地讓競爭者進入自己的腹地,結果在兩個戰場都遭受了損失。
   使沃爾瑪獲得成功的正是基於區域性規模經濟的競爭優勢。而這種競爭優勢往往被忽略:幾乎總是基於本質上是「地區性」的環境當中的。它適用於整個零售業, 但不僅僅侷限於零售業,也適用於服務業,至少是那些在本地區內提供的服務。知道這一點很重要,知道了競爭優勢更多的來自區域性優勢,即經營的區域性或者產 品的單一性,我們至少能夠知道那些盲目擴張、一味求大的企業多少要遭遇利潤率的下降。

看看巴菲特的公司伯克希爾哈撒韋旗下一些公司,如內 布拉斯加家具店、威利家具店、喜詩糖果以及波仙珠寶店等,它們都是具有區域性優勢特徵,幾十年來它們雖然「足不出戶」,但卻在本地區獲得統治性的地位,取 得出眾的業績,被巴菲特深切熱愛並長期持有。零售業確實有時可能突然瞬間「窒息」而亡。不過卻不要簡單地忽略。從沃爾瑪的成功案例來看,如果某個公司能夠 在合適的地方長大,也是一個不錯的選擇。

                  本文系《上海證券報》巴菲特研究會專稿
合適 地方 長大 一隻 隻花 花蛤
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一個人力資源董事的自述:如何找到合適的合夥人?

http://www.iheima.com/archives/40108.html

【導讀】「價值觀、互補、共同經歷和倆人為佳是選擇合夥人的核心點。找最合適的人,而不是最牛的人。」這是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關於初創企業如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。

創業成了是團隊的功勞,敗了肯定是CEO的問題

李開復曾說過:「要親自三顧茅廬去找人,好的創始人至少把20%時間放在招聘上。」

「要試圖雇比自己更優秀的人 ,最好是在某些方面比你優秀的人。」

「每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高。」「別讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優秀的人是屬於公司的。」

創始人往往難以接受比自己能力強的人才,還做得很好的,創始人心裡層面接受不了,也不知道怎麼溝通。建議創始人敢於接受,讓合適的人才發揮出最大的效用。

創業的成敗關鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞,敗了主要原因肯定是CEO的問題

選擇合夥人的幾個核心點

價值觀

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀,有共同的認識和追求,對創業的態度,公司的願景都有高度的默契,合作起來才能如魚得水。

互補

這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長,相互彌補。

國外一位成功的連續創業者曾說過:「你和你的合夥人應該各有分工,各有所長,最好一個負責產品,一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品,而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去,而且還可以和合作者、投資者和僱員有很好的交流。」

共同經歷

共同經歷讓雙方知根知底,更加瞭解,彼此熟悉,擁有超乎其他人的默契和情誼,特別是價值觀的認識。

兩人為佳

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的,一個創始人,一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃裡森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國,一人獨大的成功案例鮮有,如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次,一定要一個老大,做決定,帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人的標準

首先,要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才。這樣核心團隊在同一水平上,齊頭並進;

其次合夥人能夠平等溝通,擅長挑戰和被挑戰;合夥人需要有長期承諾,能堅持,比如至少3年內能夠風雨無阻,同舟共濟。

最後在洽談合夥人時,聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結婚,有多少資產,個人規劃如何?如果公司要虧本,能和創始人一起扛多久?

找創業夥伴三大途徑

首先,創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查。瞭解這個行業和領域中牛人有哪些,出沒在什麼地方,有什麼人際關係。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次,通過一些技巧接觸,認識,瞭解,溝通,高效的找到合適的合夥人。

還有三個小技巧

技巧一:熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等,是否與創始人匹配,減小了篩選和配對過程。

技巧二:定向挖角。找到想要的人,通過創始人的人脈或者借助外部力量,獲取合適的人。

技巧三:借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通,分享創業idea,要求引薦,一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊?

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

首先,創業團隊除了創始人、合夥人,最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才,需要是高效的執行團隊,可借助外部力量招募。

其次,選擇專才更佳。找專才當多面手用,讓核心團隊成員前期負責大面的工作,方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專,橫向發展,快速成長。

第三,善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情,非核心的和通用的業務外包,提高效率,降低成本。

第四,創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業,就像街邊小店,隨時可能倒閉,一定要能省就省。對於人才,只選對的,合適的,不選最好的,貴的或者便宜的。選對人用對人,人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數,一定要有危機意識和成本控制措施。

第五,選擇人才,執著但不固執。雙方選擇,合理配對。創始人的需求正好是他的需求,創始人的容量正好是他的希望量。

第六,不提倡員工窮著創業。給核心員工行業同等甚至高於同等水平的薪水,比空談期權更有現實意義。

第七,僱人要慢,炒人要快。遇到問題,及時溝通,如果談不攏,及時換掉,相互不耽誤。特別是態度和價值觀問題,如果不合適,立馬換。

100人以內,以產品為導向的創業團隊:不需要完整的組織架構,集中所有精力攻業務,行政、財務、法律等找一個專職人員兼職做,有必要時外包;打造「小而美」的游擊隊;找最合適的人,而不是最牛的人;保持創始團隊的核心決策權一定控制在創始人和合夥人身上;設定團隊目標,階段性推進,以項目為核心,不要鋪地毯。

當團隊進入快速成長期,超過100人團隊時:首先需要明確公司的戰略層、管理層、執行層,合適的人在合適的位置,組織架構永遠要圍繞業務發展。創始人要時刻保持對人才的好奇心,養成持續面試的良好習慣。然後,當業務和目標都非常明確,高速增長時,創始人需要找一個比自己強的職業經理人來打理業務,聘請專業人士從事人力資源管理,有效使用期權激勵政策。


一個 人力 資源 董事 自述 如何 找到 合適 合夥人 合夥
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大朴網創始人王治全:找合適的人才是最好的人

http://www.iheima.com/archives/48526.html

【i黑馬導讀】「中國沒有合夥人一說 」 「企業發展的快有時候比慢更糟糕」,錢花在人上是最合適的「這是庫巴網、大朴網創始人王治全在由創業家舉辦的硅谷創新創業大賽沙龍——企業的人才戰略沙龍上發表的觀點,他詳細的闡述了創業公司該如何招聘合適的人的觀點,以下為其演講全文:

我們06年創業做庫巴,三年做到1700人的團隊。這次做大朴網,到現在正好是一年的時間。今天主要給大家分享「合適的才是最好的」。創業企業在啟動的時候,最難的就是搭團隊。搭班子、定戰略、帶隊伍中邏輯關係到底是什麼?以前覺得這都是一句廢話,後來自己做企業,覺得不是,它的內在邏輯關係和創業感悟都在裡面。

無論是哪一種創業方式,創業一定是要有理想的。但是我自己感覺,今天的創業環境和十幾二十年前,三十年前改革開放之後差別太大了,那時候大家有大量的機會,可以奔著錢這個原始動力出發去做,因為那時候人的渴望和今天的渴望不一樣。今天的渴望畢竟是脫離了生存層面的渴望。大家的渴望比以前差的很遠。這個時候如果價值觀不能統一,不能講清楚一個價值觀,把大家聚集在一起,企業很難活下去。

企業發展快有時比發展慢更糟糕

創業這幾年走過來,特別是做電商,倒下的兄弟非常多,每年電商大會都會看到很多兄弟不參加會議了,倒下了,聽到了心裡很悲哀。其實大多數兄弟的公司都是死於團隊散夥,沒有幾個是商業模式自己撐不下去了。我們也是一樣,2010年是最困難的時候。我們06年創業,07年的時候做了600多萬,08年做了5700多萬,按這個速度我們增長非常快。但是大家知道做電子商務家電領域,市場不用擔心,因為商品標準化,供應鏈有優勢就能發展很快,但是速度太快吞食現金的能力非常強,抽不出來錢。有時企業發展太快比生意糟糕還麻煩,團隊大量訂單滿足不了,供應商催錢,顧客催貨,怎麼能抗壓呢?2010年我們融資的時候,都認為已經彈盡糧絕了。但是我們把融資的事談完之後,我們發現承諾資金沒有到位,拖了兩三個月,公司照樣好好生存下來了。所以公司成功與否往往是看我們自己能熬多久,心態能承受多久。

錢花在人上最合適

那麼錢用在什麼位置上最合適?我覺得用在人上最合適。我們08年年底建了四個分公司,09年底建了7個分公司,再沒錢,每個月一次,所有分公司來北京開會,統一思想,這是雷打不動的。再缺錢,我們參與的股東半年不拿工資的情況下,會議照開,從來沒停過,所以我們能熬過08年、09年那樣一個嚴冬。那時候我們做17000億盤子這樣的生意,當時沒有融資,就靠1000多萬的資金,撐起一個幾億規模的公司。大家可想難度多大。但是因為統一思想,因為價值觀的統一,大家知道公司在想什麼,才撐到了我們拿到了資本的一天。前提是因為我們有相同的價值觀,我們講清楚了企業社會價值是什麼。在渠道混亂,營銷概念滿天飛的時候,如果一個企業能把經營問題解決好了,市場就一定會承認你的社會價值,我們認為多熬一天,得到社會認可的可能性就越來越大,最後驗證了我這個想法。到了2010年,資本市場很火熱的時候,有瘋狂的資金進來。

價值觀分很多種,不是簡單的喊口號,或者所謂的遠大理想和目標。價值觀一定要細化下來,因為我們尋找合作夥伴過程中經常會發現這樣的人,找工作的能力比他做工作的能力強得多。面試的時候覺得很棒,談得很好,但是一干活就不是那麼回事了。找工作能力越強的人,干工作的能力可能越差。

另外人力資源是不是合適是有技術手段在裡面的。簡單粗放的做法就是九形人格,四個象限統計相對還是比較準確的。一個企業什麼階段找什麼樣的人。在創業初期找一大堆孔雀在的公司裡,肯定是不行的,肯定是要找老虎的,貓頭鷹不要想,考拉是需要的。這時候這些工具一定要用。另外公司還有很多工具團隊人才磨合評測的工具,創業初期就是適合。

中國沒有合夥人這一說

我前段時間在《創業家》的一次活動上說過一番話,在微博上搞的很熱鬧。那個微博1萬多條回覆,其中三分之一都是批評,我也接受、理解。很多事情要放在一個環境裡,斷開說就不一樣了。我的原話是「創業壓根沒有合夥這一說」。我的意思是別指望企業最難的時候,有人做你的合夥人。因為創業本身股份分的很均衡,才能做的很成功,這樣的企業非常少,不是說絕對沒有,中關村就有這樣成功的大企業。只是股權相等,不代表股權權利和地位相等。一定有一個主心骨,主心骨是最大的受益者。想讓別人幫你扛一定是失望。失望帶來的一定是內部的不團結,出現問題更大,所以一定想清楚自己的責任是什麼,沒有「合夥人」一說。

另外一定要注意合夥的概念,股權的問題。股權是企業經營中最後一張牌。很多創業人轉換成老闆的時候,有很長的不適應期,要麼把股權看的太重,要麼把股權看的太淡。股權撒出去的,大多數沒有好結果。因為你發現沒有幾個人是真的合適的,企業發展過程中也未必合適。所以大家一定要講信用,管理信用是最重要的。如果動一下股權,大家對你還有信任感嗎?所以股權最重要,能用錢搞定的千萬不要用股權搞定。大家會說你二次創業有原始積累,你有錢,我沒錢怎麼拿錢搞定呢?這要看畫餅怎麼畫,如果這個餅你都講不清楚,只是用股權把人圈定,那你一定不是負責任的。你自己都覺得股權不值錢,別人會覺得股權值錢嗎?用股權能忽悠住的人,會跟你走的很遠嗎?所以千萬不要用股權這個牌隨便打。如果你覺得誰很牛可以用期權加入,一旦把股權打出去,就覆水難收了,非常痛苦,這是我們自己創業中的一點心得和感受。

不要做太長遠規劃

至於合適這塊,第一點首先就是一定要看人。第二就是不要想的太遠,不要做太過於長遠的規劃。不要迷信喬布斯所說的,我們這樣的人跟別人處不來,是因為我們是一流人才,我覺得這挺胡說的,是成功之後的一種反向解釋。我們應該要想清楚這個人在你這兒做什麼的?什麼樣的階梯?什麼樣的構造?一定要看自己的團隊,要想清楚自己現在是不是合適的,在這個基礎上想怎麼發展。作為一個創業企業這就可以了,因為隨著發展變化,吸引人才能力是同步增長的,不要擔心明天吸引不來人才,也不用擔心今天團隊不會跟你走的太遠。我們既然是創業者就要做好準備,一定是不斷的變化的,如果有很強的路徑依賴,就很難把創業走下去。這是我的一點心得和感受,謝謝大家!

大樸 創始人 創始 王治 治全 合適 人才 最好 的人
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婚姻:是選合適的,還是相愛的? 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102egjn.html

說到蔣介石就會想起第一夫人宋美齡,但據說蔣最愛的女人叫陳潔如。蔣初見她則心動不已,對她進行瘋狂追求,最後終於贏得美人歸。

 

他們2人的婚姻持續了7年,蔣為了他的大好河山決定與宋美齡聯姻,讓潔如避走異國他鄉。

 

潔如自然百般不願意,蔣發毒誓稱他與宋不過是政治聯姻,5年後必與潔如恢復關係,潔如只得順從,豈料蔣宋二人的這段政治聯姻卻穩如泰山,一直相守到老。

 

青春年少時看這個故事會想:蔣宋即便相守,卻定是不幸福。

 

如今想來卻是未必。事實上就婚姻而言蔣宋二人才是最佳伴侶。

 

陳潔如在其自傳中表示,她並不期望蔣有太大建樹,只想相安無事過平凡的日子,就此想法便知,即便沒有宋的出現,蔣陳2人經過甜蜜期後,迎來的必將是不斷的紛爭。

 

蔣是何等的野心,他需要的不是尋常賢妻良母,他需要的是能助他功成名就的女人,宋不論家庭背景教養乃至長相都與他博大的野心相匹配。

 

一個明媚的微笑就能成就一段動人的愛情,可婚姻卻是實在的,生活與電視劇最大區別在於,電視劇中男女主角歷經千辛萬苦終於結婚了,此時這幕戲即已閉幕。

 

而生活中男女主角走進婚姻,這幕戲才剛拉開序幕,往後漫長的歲月裡,柴米油鹽醤醋不到終老決不算劇終。

 

曾看過一段視頻:宋在美國用流利的英語做演講,蔣坐其邊上,蔣注視她的眼神是幸福的、尊敬的、欣賞的,他們既是夫妻又是盟友更是戰略夥伴,這樣的關係怎能不穩如泰山。

 

最牢靠的婚姻關係不是怦然心動、風花雪月,而是思想深處的價值觀乃至外在條件的匹配,婚姻找的不是最心動的人,而應是最合適的人。

 

但青春年少時怎會有這般淡然通透,也許青春也正因那般迷亂的不顧一切才具有別樣的風味。

 

潔如22歲與蔣分手,鬱鬱寡歡,終身未再嫁,65歲獨自客死異鄉,她用40年的時光來追悔這7年的歲月。

 

如果可以忘卻,如果可以放下,總不至於孤獨終老,總不於淒涼至此,可她卻用一個更大的錯識來紀奠曾經的錯誤,瞑瞑中究竟是誰決定了誰的命運?

 

路是自已的,錯了便錯了,回頭便是,何必為任何人停駐腳步。來自他人所給予的磨難算不了什麼,心迷失了方向才是最可怕的。

 

婚姻要選擇有相同價值觀的伴侶,彼此能談得來有話聊,能夠相互幫助相互尊重相互欣賞,共同成長。

 

關鍵是你找到你成長的方向了嗎?

 

為什麼不和諧,為什麼不能長久?

 

你們共同成長了嗎?

 

婚姻的紐帶不是孩子,不是金錢,而是精神的共同成長。在最無助和軟弱時候,在最沮喪和落魄的時候,有他托起你的下巴,扳直你的脊樑,命令你堅強,並陪伴你左右,共同承受命運。那時候,你們之間的感情除了愛,還有肝膽相照的義氣,不離不棄的默契,以及銘心刻骨的恩情!贊同嗎?

 

婚姻和愛情本來就是兩碼事。

婚姻 是選 合適 還是 相愛 張永 88 hex
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橡樹資本Howard Marks談如何選擇投資目標:只要價格合適

來源: http://wallstreetcn.com/node/76648

橡樹資本董事長及聯合創始人Howard Marks在做客Bloomberg TV訪談節目時,被問及是否願意投資備受爭議的婚外情服務網站AshleyMadison?他回答: At a price.——只要價格合適。 如此簡短的一句話,一切盡在不言中。他完美地抓住了投資思維的精髓,任何一個優秀的投資者都應該這麽考慮問題。 從華爾街教父本傑明·格雷厄姆,到全球頂尖資產管理公司GMO的James Montier,無一不著迷於價值。但是,只有價格合適,才是你應當出手投資的時候。 然而,AshleyMadison可不僅僅關於美元和資本增值。顯然,詢問是否購買這樣一家存在道德爭議的公司,Bloomberg TV主持人將Howard Marks置於了尷尬境地。錯誤的回答很可能令他和他的投資者惹禍上身,甚至可能影響到他的家庭。 但是,假如社會和道德方面的成本抵消了潛在的投資回報,你就要懷疑當初投資這家爭議極大的公司,價格是否真的合適了。 AshleyMadison.com專門為已婚人士提供約會服務,核心業務就是為他們介紹婚外情。網站的口號是: Life is short.  Have an affair.——人生短暫,偷情無限! 據timeslive.co.za報道,Noel Biderman稱, 迄今為止,AshleyMadison.com註冊會員已達2500萬,遍及35個國家,2013年營業收入高達1億美元。 Howard Marks參與創建的橡樹資本則是全球規模最大的不良債務投資公司。該公司去年四季度利潤同比大幅攀升65%,凈收益從3930萬美元增加至6490萬美元,每股收益由1.3美元提升至1.69美元。公司管理的資產規模高達836億美元,而三季度則為798億美元。 橡樹資本在全球擴展業務,議價能力極強。 Howard Marks 曾在11月份對彭博社表示,橡樹資本已經與中國國企中國信達資產管理公司開展10億美元的合作項目,作為該項目的一部分,橡樹資本計劃在中國不良貸款和問題資產市場投資5億美元。此外,公司還將抓住部分國家甩賣國有資產的良機,加速進軍歐洲。
橡樹 資本 Howard Marks 如何 選擇 投資 目標 只要 價格 合適
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姚勁波的人才觀:找到合適的人,你會收到驚人的效果

http://www.iheima.com/thread-22133-1-1.html
一個人做,沒有戰友很苦惱
       剛剛吃飯的時候,黑馬會的兄弟和我聊,做58同城,如果說有啥教訓的話,人才問題應該是最深刻的教訓。目前58管理層八九個人,全部是最近三五年重新組建的。我是一個人創辦58,如果讓我倒回九年前,回到當初的那個時候,最重要做的一件事情,就是花30-50%的時間在找人上面。九年前我幾乎沒有在找人上花任何時間,我是個人佔股,當時我自己認為自己是全能的,編程可以做,Logo可以做,上傳服務器也會做一點點,做產品沒有問題。後來發現你跟別人打仗的時候老輸,這裡輸一點那裡輸一點,人的信心從100分可以突然掉到0分,打了幾個敗仗,特別沮喪,於是忽然有一天醒悟了,重新開始在各板塊全部組建一流的人:銷售、人力資源、財務、產品、市場、服務器運維、美工、無線,全部招一流的人。

到哪裡去找合適的人,如何說服他加入
       明確了一定要找最優質的合作夥伴以後,我就想,我要招的這個人可能在哪裡。比如我招管58信息質量的人,我想這個人可能在阿里巴巴,因為阿里巴巴有這個業務,我就利用我所有的人脈,那時候沒有微信、微博,所有從阿里出來的人我會一個個問,我要找這樣的人,這個人在什麼地方,給我一個名字。

       所以不管怎麼樣,你一定要找這個領域最好,能夠承擔得起的人。但是當你找到這個人以後,他不一定願意加入你,比如「我在北京,你要挖我到成都工作,我不願意,而且你這個人我也沒有聽過。」怎麼辦?那就一年之內找他談五十次,每兩週跟他見一次面,講理想,總會有一個時刻,他在原來的公司做得不開心的時候,覺得沒勁,如果你的理想能和他匹配上,你給他高的工資,福利等,你可以給他別人給不了的。

       還有一點是大公司給不了的理想,因為大公司一級一級設好,每個人管很窄的一塊,你挖的人在你這裡是VP,是副總裁,但是在百度騰訊可能就是很小部門的,可能連馬化騰都見不到,但是在這裡能天天見到你,你可以給他股權,3-5%,他永遠也算不出來他在百度和騰訊有多少股權,所以分享股權和分享未來,永遠讓你的人拉著你的業務走,而不是讓你的業務推著你的人走,始終讓你的人比業務高一級別就對了。

      識別一個好的人,不管是中級、高級、低級,很簡單,就是看。這個人優秀是一種習慣,幹一件事情能成,大學挺好,找工作也挺好,企業裡面也是優秀員工,做一件事情也能做成,創業也能做成,他下面做什麼可能性比較大,有些人天生對自己比較有高的要求,他老是會做成事情,你找這樣的人。比如我們招人,有時候我們去211、985高校,只是根據統計學下來比較好,並不是別的學校沒有這樣的人,優秀是一種習慣,高考能考好也是你的一種體現,找這樣的人。第二,你要警惕換一個公司提一個職位的人,比如在A公司是員工,在B公司是主管,到C公司是經理,到D公司是總監,這樣的人並不一定是優秀的人,他可能只是每次跳槽的時候比較會談判一點。這個規律我給別人分享的時候,很多人都有同感,就是在這個公司裡面被提拔的人往往是真才實料的人。

      另外就是你要懂得分享,用你的理想感染人,當你的理想成為了他的理想,你想幹的事情就是他想幹的事情,基本就差不多了。這個夢想,有的時候你自己一開始都不信,但是講多了都信了,不斷的講,不斷的講。反正我講的都信了,很多都實現了。

      不用留離職的人,再論理想
      還有一點我要跟大家分享,離職的人,如果有人給你提出離職,就不要留了。一個人向你提離職,再留下的可能性很小很小,我吃了很多虧,發現挽留是無用的。中國人的特點是什麼,他向你提離職的時候,他新公司已經簽好了,你的努力會讓你有挫敗感,花了很多精力都不成功,或者偶爾留了半年,半年他又走了。

       你能吸引什麼樣的人為你工作,跟你的理想有關,如果你的理想是在成都做最好的公司,可能就會吸引成都最好的人,如果理想是成為中國最好的公司,可能就會吸引中國最好的人,如果是想做全世界最好的公司,可能吸引的就是全世界最好的人。雖然現在你很小,但是不妨把你的理想偉大一點,站高一點,於是理想主義的人,可能成功的概率會越大。只有理想夠大,別人才願意加入你,才願意跟著你,因為他的股份可能很少,他的位置可能也不大,他需要一個大的舞台。尤其你的理想不僅僅能感染你的員工,還可以感染你的投資商,會不斷釋放能量。

       找到合適的人,你會收到驚人的效果
       找到這個人以後,基本上這塊就變成公司的優勢了,比如銷售,同樣的流量,你去變現,中等人可能做80萬銷售額,好的人可能做100萬銷售額。你的公司的成本可能是80萬,只能做80萬銷售額,沒有利潤。但是你的對手,可能找到了一個優質銷售,同樣80萬的成本做100萬銷售額,就有20萬利潤。這兩個企業融資的時候,如果你的估值1000萬,對手可能就是5000萬,因為你沒有利潤,他有利潤。投行的人做模型出來,他就是比你高五倍的估值,於是你只能拿到200萬投資,他拿到了1000萬,於是你就必敗無疑。任何業務都是這個道理,流量上面也是這樣,用戶產品合作上面統統是這樣,有時候你敗敗得稀里糊塗,就是因為你找錯了一個人。

      把公司帶入快車道,淘汰不良員工
      另外就是速度,有的創業者允許公司以10-20%的速度增長,在互聯網行業這是不可思議的,如果58有一天速度發展低於50%,我肯定覺得太糟糕了,我始終要把企業帶到快車道去,發展速度也是一樣,你速度不達到一定的臨界值,你是留不住好的人,因為你沒有辦法給他創造更好的回報,創造更好的空間,比如他今天帶五個人,他明天帶十個人,他現在月薪一萬,他希望明年三萬,如果沒有這樣的加速度和增長速度,你沒法給員工創造很好的環境,真正留下的人就是比較平庸的人。

       所以始終把你的企業帶到快車道去,在互聯網行業來講不僅僅是安全的需要,更多的是生存的需要,因為互聯網很難。比如58市值38億美金,我們在中國互聯網中間已經能排在前十,但是我敢肯定,兩年以後,我們的股價肯定不在現在的正負30%之內,在這個位置是穩不住的,只有兩種可能,往上或者往下,變成偉大的公司,或者變成平庸的公司。

小編為了吸引老牛對於人才的注意力,專門把「姚氏人才論」拉出來重點突出,其實現場有很多干貨,以下附上黑馬會員愛智求真抱抱團的筆記:

       感謝成都貝爾教育創始人王作冰先生,同時也是黑馬會員,為了成都的黑馬會員有機會與老姚面對面聊聊,專門做東請了成都的會員參與了此次分享。在此真誠感謝王總。姚勁波先生也在是美國直接飛回成都,還在倒時差,就直接上場了。衷心感謝姚總的真誠分享。

  此文純屬個人分享,不妥之處敬請見諒。(感謝抱抱團漢斌、鄭武全程攝影、攝像)  姚勁波被稱為國內互聯網行業的連環創業者,三年間,他參與創辦的學大教育和58同城相繼在美國上市。(PS:燕姐所見的身價幾十億美金的技術男,外表斯文、內斂謙遜、說話緩慢,給你握手的力度感覺這人真的實在、溫暖)

  關於創業的分享:  姚總自己創業的幾大特質:

熱愛:姚總創建58同城9年時間,沒有超過一個星期不在公司。這9年時間沒有一天沒極力思考公司的發展

人才:人才的儲備非常重要,不要等到用人的時候才去找人

融資:融資機會要把握好,不要等沒錢的時候才去融資。創建58時起點很高,直接融資1億人民幣。公司堅持8年上市,期間一直虧損,持續融資,但公司必須有增長,直到上市前才扭轉虧損。
  
專註:專注一個焦點、一個流程、一個極致  

一、創業的機會  
1、只要世界在變化,就有創業的機會,創業只會越來越艱苦;

2、創業的兩個重點:第一點、熱情;第二點、用戶有沒有需求;  

3、選擇一個未來方向,5年以後是什麼樣子,堅持去做,越早選擇越早積累人脈、資源、經驗;  

4、時間是創業者最好的夥伴,時間成本是最低的,放棄一切安逸的想法,堅持下去;

5、創業公司不要怕小,但公司一定是增長型的,否則沒有未來。

二、創業團隊

1、合夥人最好二至三個,其中主要創業人股份最好能50%以上控股;  

2、創業團隊不要爭吵,即使爭吵也是僅限於業務上的爭吵,不要針對人;

3、創業團隊尋找人才是最重要的,至少也要花50%的精力去尋找一流人才:

第一點:識別一個好的人才,記住優秀是一種習慣,什麼事都能成的人就是對自己要求較高的人;

第二點:用理想去打動優秀的人才,想做多大的事,就能尋找到多優秀的人,(例,你要想做到成都第一,你就能找到成都最優秀的人才;如果你想做到全國第一,你就可以找到全國最優秀的人才);

第三點:人才的挖掘,如果要找到比你公司更大更優秀的人才,你要給予別人給不到的優勢。  

三、關於資本

1、融資是企業必須具備的過程;  

2、把握好融資的機會、在企業還能存活時去考慮後續的發展,需要資本的注入。

四、關於競爭  

1、重視對手的成長,但不要緊張對手的改變,把握自己的重心;  

2、放眼市場,縮小競爭對手的數量,二至三家,與自己比較弱的問題,點對點的突破。  

五、企業文化  

1、創始人的樹造;  

2、對人才的重視;  

3、任何一個偉大的公司都有非常優秀的企業文化。
姚勁 勁波 波的 人才觀 人才 找到 合適 的人 你會 收到 驚人 效果
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一天中什麼時段買賣股票最合適 作者:格隆匯 小天

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1884&page=1&extra=#pid4316


今天給大家講解的一些小技巧是很實用的一些小技巧,請大家把這樣的小技巧記住,慢慢地變成習慣,那麼總有一些是可以用到的


買賣股票的時機,有很多人覺得為什麼自己買賣股票的決定,都是等股價漲了10%或者20%甚至更多,才決定衝進去。結果有時候一沖進去,就被套住了。為了避免這種情況的出現,你需要時刻盯盤,長期觀察一隻股票的買賣成交方式,才能做到買在很低的位置,不然沒有特別好的方式,你想想機構他們都是幾個人盯一隻股票全天,你僅僅靠一個人,想和他們做鬥爭,哪有這麼便宜的事。


雖然我們有時不能做到全天盯盤,那麼小天教你,盯下這幾個時段,早上9:15-10:15,下午2:45-4:00,重點區域為早上9:00-10:00,下午3:40-4:00。好了,下面說說為什麼要看這幾個時間點,早上開盤的時候,一般是莊家定今天主基調的時間,有的時候,最佳的買賣點往往出現在9:40附近,請記住這個時間點,任何一隻股票的9:40左右都很關鍵,很多沖高的股票,往往9:40就是最高點,之後就開始回落,有很多股票就是在9:40左右開始啟動。


下面說說下午3點以後,對於港股的莊家和機構,通常是在3點以後開始把自己的股票導向他們原本的計劃,尤其到了最後的15分鐘,更是要護盤,或者偷偷拉升,所以最後15分鐘,很關鍵,如果你發現某隻股票最後15分鐘張起來3-5個點,往往後續都是不錯的,所以,最穩妥的買賣股票時機,基本上集中在全日的最後15分鐘,挑好股票,在買賣最密集的時間裡進行操作,也就是這個區域,在這個時段操作,可以很好的偽裝自己,因為成交很多。當然如果是最後一分鐘拉起好幾個點的這種,小天建議不要參與,他們太古怪,會把人套進去的。


今天基本就講這兩個時間區域,早上的開盤20分鐘,一隻股票的主基調基本形成,收盤前20分鐘,觀察機構的動向,往往這時成交增加,很能看清市場的動向。當然其他的時段,很多都有機會,需要慢慢地發掘的。(小天工作室微信公眾號:XTinvest)

一天 天中 什麼 時段 買賣 股票 合適 作者 格隆 小天
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多少隻股合適 聽風__春華秋實

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102v4uw.html

多少只股合適

2014929日星期一

 

對一般投資者來說,多少只股適合呢?這個話題大家一直爭論不休,包括本人,以前也曾說從風險控制角度和收益比例說過3-6只個股比較適合,可能也有誤導之嫌。因為持有個股的多少,這要根據各人的實際能力和對企業的理解程度而定。

 

一、全重一只股。如果自己的能力絕對到位,對企業知根知底,且面臨千載難逢的機會,這時候你全倉一只股票,也是沒有什麽錯的。而恰恰相反,如果這時候,你還用分散法,拿個10-20%倉位,甚至10%倉位都不到,才是真正投資不成熟的表現。這種方法是投資收益最大化的最好的方法,但面臨的唯一且是最大的風險就是遇到黑天鵝。對投資來說,一旦一次失敗就能將前全的所有成功歸零,這並不是一個好方法,所以這種方法,一般來說對99%以上人的都不適合,絕對高手例外。

二、重倉2-3只股。對於選股成功率非常高,如至少以五年為周期,選股成功率超過50%以上,且沒有100%把握的,個人的建議最好是重倉2-3只股的操作法。這種模式一方面可以防止投資一只股面臨黑天鵝的風險,也可以最大限度地提高投資收益率。這種方法對選股自成一體,投資成體系的比較成熟的投資者比較有用。對新手和不成熟的投資者,用起來風險一樣不小。

三、彼得林奇的五股戰法。對於大部分投資來說,林奇的五股法是非常實用有效的。尤其對還在股市里摸索前行的投資者或者比較中庸的投資者,這種方法相對攻守都比較均衡,是值得一試的方法。

四、20-30只分散法。這種方法非常適合機構大資金或者煙蒂投資法的投資者,用分散法分散不確定性,避免個人選股的隨意性帶來的風險。這種方法的好處就是能最大限度的避免風險,不過如果是系統性大風險,一樣不能避免的。這種方法不足之處就是收益率不會太高,以跑贏大盤為目標的話,是個不錯的選擇。當然,如果為了分散而分散,最後也會得不償失。

多少 隻股 合適 聽風 春華 秋實
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日本央行會議紀要:油價震蕩對CPI有很大影響 維持中長期通脹目標仍合適

來源: http://wallstreetcn.com/node/214504

日元

日本央行公布1月20-21日會議紀要稱,盡管油價在持續降低,CPI增長放緩,但維持中長期通脹目標是合適的。

會議紀要還稱,油價震蕩對日本實現通脹目標造成困難,若油價上漲,在2015/2016財年實現2%的通脹目標的可能性很大。僅有一位委員表示,由於扣除食品和能源後通脹率為零,實現通脹目標的難度很大。

日本央行正面臨兩難的選擇,一方面進一步的寬松有利於對抗持續低迷的油價,實現2%的通脹水平,但另一方面,現行的貨幣寬松讓日元持續走低,推高進口商品價格,打擊了消費信心。

日本第四季度GDP年化季率受出口支撐,在連續兩個季度萎縮後增長2.2%,擺脫了去年4月初上調消費稅引發的衰退,不過增幅小於預估中值3.7%。

上周三,日本央行決定維持現行的大規模貨幣寬松政策,但黑田東彥稱如果油價持續下跌,經濟持續低迷,通脹目標無法實現,他將進一步實施貨幣寬松。

此次會議紀要表示,日本經濟正在複蘇,許多委員還表示,去年10月擴大購債規模刺激經濟取得了成效。此舉旨在抵消去年4月消費稅從5%上調至8%後帶來的經濟萎縮。

日本央行在去年10月份將購債規模從70萬億日元擴大至80萬億日元。據路透社,多名分析人士預計,日本最早在今年4月份將購債規模從80萬億日元擴大至90萬億日元。

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日本 央行 會議紀要 會議 紀要 油價 震蕩 蕩對 CPI 很大 影響 維持 中長期 中長 通脹 目標 合適
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創業公司怎樣招到優秀又合適的人?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0608/149988.html

黑馬說:招聘幾乎是所有互聯網創業公司最頭痛的事情,找到一個優秀又適合的人才並不比找到一個完美的人生伴侶要來得輕松。

創業公司怎麽才能在合適的時候找到合適的人才呢?著名的矽谷孵化器 Y Combinator 掌門人 Sam Altman 給出了他的一些意見、經驗和思考。

文 | 
Y Combinator 掌門人  Sam Altman

創業公司在融資以後,接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。事實上,這可能是創始人要做的最重要的事情。

你往往很容易有這樣的幻覺:你有能力讓一群平庸的人做出非常偉大的工作成果。事實上如果你招聘做得很糟糕,你將無法獲得成功,公司往往是創始人組建的團隊生產出來的產品。僅靠你自己,根本沒有辦法建造一家偉大的公司。

這里有一些關於招聘的建議:


花更多的時間去做招聘

絕大多數創業者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發展遠景並且找到了可行的商業模式之後,你可能就應該開始花三分之一到二分之一的時間來進行招聘。這聽起來有點兒瘋狂,因為你總是有超多的工作要去做,但是招聘永遠是你所要做的事情里最重要的,而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。

你不能指望把這件事情外包出去:你需要花更多的時間去看人,獲得那些有潛力的候選人對你的公司的垂青,並且和所有來面試的人去面對面交流。在公司超過500人之前,創始人/CEO 應該親自面試每一名候選人。
 

\了解清楚招聘崗位所需的技術與技能

說到花時間,在你開始招聘之前,應該花更多的時間去學習這個職位所要做的事情。如果你不懂得這個職位的職責,獲得合適的人才會非常非常困難。典型的例子是一個黑客 CEO 決定雇傭一位銷售 VP 因為他不想花太多時間在銷售上。事實上,這一點兒也不管用,他應該親自去做一下這件事情並且從細節上去了解它。只有在此之後,他才能在董事會上說服大家為什麽要招聘這個人來做這件事。


聰明、高效——對應聘者的最基本要求

對於某個特定的角色總會有一些相應的具體要求,但是聰明和高效這兩條永遠是普遍適用的要求。而令人驚訝的是,人們總是非常容易忘記這一原則;結果往往是,這些招來的人在早期的創業公司根本不管用(他們可能無法做任何有用的工作)。


幸運的是,聰明而高效的人士往往不難找到。

和那些候選人去聊他們到底做過些什麽。嘗試去問他們關於自己最令人印象深刻的項目和最大的成果。具體來說,要問他們每一天是怎樣安排自己的時間的,或者上個月他們完成了哪些事。瞄準一個具體的領域深入地去問,並且搞清楚你的候選人到底做了什麽:在一個成功的項目里取得成績是非常簡單的。去搞清楚他們是通過什麽方法去解決你所關心的有關於這個職位的具體問題的。

如果你在查詢了相關資料以後提出了正確的問題,這通常會給你一種高效的良好感覺,並且你將能夠在一個小時的交談的最後階段來判斷候選人的聰明程度。如果你在面試時學不到任何東西,這很糟糕。如果你在面試的時候感到無聊了,那就更糟糕了。一個好的面試通常感覺像一場交談,而不只是提問和回答。

請記住在一家創業公司里,你雇用的任何人都更可能在接下來的三到六個月內從事一項全新的工作。應該要找那些聰明並且高效的人才。
 

\給他們幾天來感受角色,你感受他們

這是我想要給出的最重要的戰術性建議。通常就算面試之後,大家也很難知道到底一起工作起來會是怎麽一個情況,但是如果一起共事過一陣子,這就變得非常簡單了。

如果可能的話(這幾乎總是可能的),在你正式雇傭他之前,讓他和你一起工作一兩天;你可以把這種嘗試放在晚上或者周末。如果你在面試一位開發者,讓他為一些真實但是不重要的項目寫幾段代碼。如果是面試PR職位,讓他寫一段媒體發布稿,並且找記者去挑刺。和他們簽一些合同條款,並且像普通的合同工一樣支付給他們這一周的報酬。

到此為止,關於和這個人一起工作會是怎樣的情況或者這個人到底有多麽勝任這個角色,相比單純的面試,你將獲得更確切的感受。並且,他也將獲得在你公司工作的切身體驗。


關註那些能找到這些候選人的正確渠道

基本上,這個討論會歸結於“盡量利用你的個人關系網絡”。即使誇張十倍也不過份,我所見過的最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。就算你不認為你能認識這麽多人,請不要猶豫去尋找那些最棒的人。就算只有5%的機會成功,也絕對值得。

我所知道的所有偉大的創業公司都比一般人想象中花更長的時間在找到合適的招聘渠道這件事上。最糟糕的創業公司則總是為自己的懶惰找借口。

當你雇用了某人,一旦你確信了他就是那個對的人,你應該請他坐下來,把他的名字寫入到那些你希望雇用的人的名單里。你應該努力去把這件事情做好。

經常地,為了找到最棒的人才,你必須主動出擊。這些人幾乎從來不去找工作,所以不要把你的招聘範圍局限在那些正在尋找工作的人身上。一個比較困難的問題是你應該怎樣從熟人圈里去勾搭:我不認為我對此有很棒的答案。一個朋友說,“勾搭是矽谷最流行的關系形式”。

不要把你找候選人的範圍局限在你所在的地區。對於身在灣區的你來說,這個建議非常正確的;很多很多人想搬到這里來。

把候選人的挖掘作為一項長期投資來進行:你甚至可能現在就需要花一些時間在跟一些你將來一年都不會具體談論換工作的人進行交流。

利用你的投資人和他們的人際網絡去尋找候選人。在你的投資人郵件列表里,讓他們知道你需要雇用哪種人。

順便提一句,如果我準備投入到為創業公司雇用人才的行列里,我將會試圖讓這樣的招聘看起來更像一種私人交流,因為那真的管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司的每個人怎樣與一位候選人發生人際關系的服務,這樣的服務能幫助我公司里的成員去搜尋人際網絡(LinkedIn 可能更適合用來招募銷售人員但是不是很適合用來招募開發者)。
 

\畫一個大餅,不要去擔心這個大餅會不會畫過頭

要雇傭到優秀的人才,你必須畫大餅。除了希望在一個優秀的團隊工作之外,候選人更需要看到你畫的大餅。比如說,為什麽這個工作比其他機會更重要?在你為其他事情費心之前,畫大餅去激勵人們可能是你為了組建一支優秀的團隊所能做的最重要的事情。

作為一個創始人,你會假設每個人都像你一樣為你的公司而感到興奮。可事實上並不如此。你需要花非常多的時間來畫大餅激勵他們。

如果你畫了一個不錯的大餅,並且很擅於去推銷它。你可能會雇傭到一些能力過剩的優秀員工。不用擔心,在一個快速成長的創業公司里,他們很快會發現他們的能力並不一定充分去適應這些挑戰。

你應該利用你的董事會和你的投資人來幫你接近候選人。

一旦你決定你想要雇用某人,馬上切換到親近模式。例如成為新入職者的直接匯報對象,盡量每天和他交流一次。


雇用那些你喜歡的人

在 Stripe(一家美國網絡支付平臺),我相信他們把這稱為“禮拜天測試”:如果你想跟這個人約會。你會不會希望在禮拜天來到公司。喜歡與你一起工作的人對正確的公司文化來說是非常重要的。我幾乎很少看到這樣的情形:一個我不喜歡的候選人同時又是非常合適的候選人。我只想招聘一次,而這是一個錯誤。

那就是說,就算你還是想要一些多樣化的價值觀,你還是需要一些不變的統一標準:比如誠實,聰明等等。根據具體情形,你可能還會需要更多。


設立一套公司文化和價值觀用來作為招聘標準

花多些時間來搞清楚你的公司文化和價值觀到底是什麽?(互聯網上有一些非常棒的案例)。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什麽並且深信它。每一個你雇用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。

Andrew Mason(Groupon創始人) 說過:“價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出,跟你作為創始人會去做出的,同樣的決定(比如說:“用戶增長” 相對於“用戶滿意度”哪個更重要)。”

把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人,如果他不符合你設定的價值標準,就算他再優秀也不要雇用他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點,這是好事(比如在你的團隊里,你會同時想要一些書呆子和一些運動員),但是創業公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。

有一些人太執著於自己的價值觀,他們可能會背棄你設立的價值觀;你可能最後不得不開除掉這些人。

順便說一句,在早期創業階段,盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的,你必須保證每個人都在同一個地方工作。
 

\不要去妥協

在創業公司啟動的時候,你總是會急迫地需要一些人,所以非常有可能你會去雇用一些並不那麽聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段,千萬不要妥協。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補並且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會,延遲推出一個產品,或者其他任何損失也比雇用了一個平庸的人要來的強。

最棒的人總是會吸引其他最棒的人;一旦你在辦公室里雇用了一個平庸的人,整個情況就很難逆轉了。


在福利上大方一些,但是一定要有股權激勵

在創業初期,你也許在幾乎所有方面都非常節儉。但是給予優秀人才的待遇是一個例外。

但是在你慷慨的時候,千萬要註意要特別給予股權激勵。理想情況下,你最好付給應聘者稍稍低於市場價格的工資,但是卻要有非常慷慨的股權激勵。“有經驗”的應聘者通常有比較高的個人工資,而且有時候你可能需要付出更多報酬,但是記住偉大的公司通常不是由經驗豐富的人創造的(一些特別領域特殊的角色可能是例外。)

說完這話我肯定會被噴死,但這絕對是正確的戰略選擇:如果你希望有一個高於市面水平的工資,請速速去大公司工作,而不要去想什麽期權。

理想情況是,你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那麽緊張的恰當的報酬。期權就更難掌握了,但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權。對一家狀態還不錯但是並沒有完全開始爆發的公司來說,我見過的一些粗略的數字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權,第二十位大概獲得0.25%,但是上下浮動差別是非常大的。

YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結構,而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些,但是他們明顯非常喜歡他們的工作並且相信股票將非常值錢。這種願意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創業公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕,這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環境將會大大地好於後者。

你可能需要學會去做一些妥協。學會去談判,總之,為了雇用某人,魯莽地去打破你的待遇結構是非常糟糕的,這些流言會流傳出去,而每個人都會變得非常灰心。
 

\對危險保持警惕並且相信你的直覺

在面試和談判的過程中,有一些事情必須引起註意,因為他們常常意味著那個家夥也許無法勝任在一家創業公司里工作。比如,過於在乎他的身份是一個信號;過於關註一些諸如“我的組織里到底會有多少報告”之類的事情是一個更嚴重的信號。你會很快對這些事情產生一種感覺,不要對這種感覺視若無睹。

如果你有難以名狀的感覺說不想要這個人,那就千萬別要這個人。


永遠開放招聘職位

不幸的是,招聘往往不是你想招,想招就能招的。你必須把它視作你的終身事業,而不僅僅是在你突然想要一個人來填補空缺的時候才想到去做的事情。在這個過程中,有一些並不是在預料之中的;如果你發現某些人非常適合某些角色,但是那個角色你可能在未來兩個月里並不需要,你仍然應該馬上雇用他。
 

\快速開除

我幾乎從來沒有見過一個菜鳥創始人能夠做到足夠快速的開除;我也幾乎從來沒有遇到過一個創始人在幾年之後仍然學不會快速開除。

你幾乎不可能保證你的雇用是100%正確的。當這明顯是一個錯誤的時候,它就不可能是正確的。與其讓大家都吊在一根繩子上做著“會變好的”之類的不切實際的幻想,不如早點讓相關人員快點分道揚鑣。當你遇到一些你必須讓他走人的人的時候,這是特別正確的選擇:如果他們只是在你的公司待了幾個月,這在他的簡歷里幾乎不算什麽重要的經歷。並且公司里的其他所有人可能在你之前早就註意到了那個家夥不太行。


嚴格制定一些雇用程序

讓你團隊里的所有人參與到決定是否雇用他們面試的人的行列里來,並且寫下他們的想法。如果過程中產生了誤會,這會對之後的反省來說非常有用。在面試者離開後,和整個面試團隊做一個簡短的私下的討論將非常有用。

讓員工帶著候選人外出用餐。堅持要讓每個人都準時並且為面試做好充分準備。保證每一位候選人離開時帶著對你公司的積極良好印象。

好好安排:應該專門有一個人負責協調整個面試流程,保證每一個你想問的每一個話題都被問到了,當面試結束後,召集所有人一起討論,等等。並且,制定一個關於怎麽決定是否雇傭的通用框架,比如:你是否需要大家的一致同意?

記住,盡管你團隊里的有些人很擅於做他們手頭的工作,但是這並不代表他們會是好的面試官。教會大家怎麽去當一個面試官非常重要。


不要隨意招聘

許多創始人招聘只是因為這活兒看起來很酷,還有人們總是會問你到底有多少員工。公司通常在還不大的時候工作得更棒。花時間去思考怎樣在可行的條件下做最少的不必要的勞動總是值得的,並且團隊能小則盡量小。

不要因為招聘而招聘。招聘應該是一個沒有辦法的辦法,有辦法自己幹就別去招聘。
 

\哥們,祝你好運了。招聘是非常困難但是非常重要的工作。並且不要忘了在你招聘完了之後,你需要想辦法留住這些人。記住時常去和他們交流,當一個好的管理者,保持經常性的全員討論,保證每個人在快樂的狀態並且獲得充分鍛煉,等等。記住一定永遠要保持一種向前的動力:這對留住天才來說是非常重要的。每六個月給他們一些新的任務和角色。當然,還要繼續關註怎樣吸引新的天才們加入進來:這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。

記住一定要識別並且培養出新的人才。這不一定像解決一個新問題那樣令人感到有樂趣,但是這將最終決定你的成功。\版權聲明:本文作者Sam Altman,轉自微信公號企業社區,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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創業公司怎樣招到優秀又合適的人?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0608/149988.html

黑馬說:招聘幾乎是所有互聯網創業公司最頭痛的事情,找到一個優秀又適合的人才並不比找到一個完美的人生伴侶要來得輕松。

創業公司怎麽才能在合適的時候找到合適的人才呢?著名的矽谷孵化器 Y Combinator 掌門人 Sam Altman 給出了他的一些意見、經驗和思考。

文 | 
Y Combinator 掌門人  Sam Altman

創業公司在融資以後,接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。事實上,這可能是創始人要做的最重要的事情。

你往往很容易有這樣的幻覺:你有能力讓一群平庸的人做出非常偉大的工作成果。事實上如果你招聘做得很糟糕,你將無法獲得成功,公司往往是創始人組建的團隊生產出來的產品。僅靠你自己,根本沒有辦法建造一家偉大的公司。

這里有一些關於招聘的建議:


花更多的時間去做招聘

絕大多數創業者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發展遠景並且找到了可行的商業模式之後,你可能就應該開始花三分之一到二分之一的時間來進行招聘。這聽起來有點兒瘋狂,因為你總是有超多的工作要去做,但是招聘永遠是你所要做的事情里最重要的,而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。

你不能指望把這件事情外包出去:你需要花更多的時間去看人,獲得那些有潛力的候選人對你的公司的垂青,並且和所有來面試的人去面對面交流。在公司超過500人之前,創始人/CEO 應該親自面試每一名候選人。
 

\了解清楚招聘崗位所需的技術與技能

說到花時間,在你開始招聘之前,應該花更多的時間去學習這個職位所要做的事情。如果你不懂得這個職位的職責,獲得合適的人才會非常非常困難。典型的例子是一個黑客 CEO 決定雇傭一位銷售 VP 因為他不想花太多時間在銷售上。事實上,這一點兒也不管用,他應該親自去做一下這件事情並且從細節上去了解它。只有在此之後,他才能在董事會上說服大家為什麽要招聘這個人來做這件事。


聰明、高效——對應聘者的最基本要求

對於某個特定的角色總會有一些相應的具體要求,但是聰明和高效這兩條永遠是普遍適用的要求。而令人驚訝的是,人們總是非常容易忘記這一原則;結果往往是,這些招來的人在早期的創業公司根本不管用(他們可能無法做任何有用的工作)。


幸運的是,聰明而高效的人士往往不難找到。

和那些候選人去聊他們到底做過些什麽。嘗試去問他們關於自己最令人印象深刻的項目和最大的成果。具體來說,要問他們每一天是怎樣安排自己的時間的,或者上個月他們完成了哪些事。瞄準一個具體的領域深入地去問,並且搞清楚你的候選人到底做了什麽:在一個成功的項目里取得成績是非常簡單的。去搞清楚他們是通過什麽方法去解決你所關心的有關於這個職位的具體問題的。

如果你在查詢了相關資料以後提出了正確的問題,這通常會給你一種高效的良好感覺,並且你將能夠在一個小時的交談的最後階段來判斷候選人的聰明程度。如果你在面試時學不到任何東西,這很糟糕。如果你在面試的時候感到無聊了,那就更糟糕了。一個好的面試通常感覺像一場交談,而不只是提問和回答。

請記住在一家創業公司里,你雇用的任何人都更可能在接下來的三到六個月內從事一項全新的工作。應該要找那些聰明並且高效的人才。
 

\給他們幾天來感受角色,你感受他們

這是我想要給出的最重要的戰術性建議。通常就算面試之後,大家也很難知道到底一起工作起來會是怎麽一個情況,但是如果一起共事過一陣子,這就變得非常簡單了。

如果可能的話(這幾乎總是可能的),在你正式雇傭他之前,讓他和你一起工作一兩天;你可以把這種嘗試放在晚上或者周末。如果你在面試一位開發者,讓他為一些真實但是不重要的項目寫幾段代碼。如果是面試PR職位,讓他寫一段媒體發布稿,並且找記者去挑刺。和他們簽一些合同條款,並且像普通的合同工一樣支付給他們這一周的報酬。

到此為止,關於和這個人一起工作會是怎樣的情況或者這個人到底有多麽勝任這個角色,相比單純的面試,你將獲得更確切的感受。並且,他也將獲得在你公司工作的切身體驗。


關註那些能找到這些候選人的正確渠道

基本上,這個討論會歸結於“盡量利用你的個人關系網絡”。即使誇張十倍也不過份,我所見過的最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。就算你不認為你能認識這麽多人,請不要猶豫去尋找那些最棒的人。就算只有5%的機會成功,也絕對值得。

我所知道的所有偉大的創業公司都比一般人想象中花更長的時間在找到合適的招聘渠道這件事上。最糟糕的創業公司則總是為自己的懶惰找借口。

當你雇用了某人,一旦你確信了他就是那個對的人,你應該請他坐下來,把他的名字寫入到那些你希望雇用的人的名單里。你應該努力去把這件事情做好。

經常地,為了找到最棒的人才,你必須主動出擊。這些人幾乎從來不去找工作,所以不要把你的招聘範圍局限在那些正在尋找工作的人身上。一個比較困難的問題是你應該怎樣從熟人圈里去勾搭:我不認為我對此有很棒的答案。一個朋友說,“勾搭是矽谷最流行的關系形式”。

不要把你找候選人的範圍局限在你所在的地區。對於身在灣區的你來說,這個建議非常正確的;很多很多人想搬到這里來。

把候選人的挖掘作為一項長期投資來進行:你甚至可能現在就需要花一些時間在跟一些你將來一年都不會具體談論換工作的人進行交流。

利用你的投資人和他們的人際網絡去尋找候選人。在你的投資人郵件列表里,讓他們知道你需要雇用哪種人。

順便提一句,如果我準備投入到為創業公司雇用人才的行列里,我將會試圖讓這樣的招聘看起來更像一種私人交流,因為那真的管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司的每個人怎樣與一位候選人發生人際關系的服務,這樣的服務能幫助我公司里的成員去搜尋人際網絡(LinkedIn 可能更適合用來招募銷售人員但是不是很適合用來招募開發者)。
 

\畫一個大餅,不要去擔心這個大餅會不會畫過頭

要雇傭到優秀的人才,你必須畫大餅。除了希望在一個優秀的團隊工作之外,候選人更需要看到你畫的大餅。比如說,為什麽這個工作比其他機會更重要?在你為其他事情費心之前,畫大餅去激勵人們可能是你為了組建一支優秀的團隊所能做的最重要的事情。

作為一個創始人,你會假設每個人都像你一樣為你的公司而感到興奮。可事實上並不如此。你需要花非常多的時間來畫大餅激勵他們。

如果你畫了一個不錯的大餅,並且很擅於去推銷它。你可能會雇傭到一些能力過剩的優秀員工。不用擔心,在一個快速成長的創業公司里,他們很快會發現他們的能力並不一定充分去適應這些挑戰。

你應該利用你的董事會和你的投資人來幫你接近候選人。

一旦你決定你想要雇用某人,馬上切換到親近模式。例如成為新入職者的直接匯報對象,盡量每天和他交流一次。


雇用那些你喜歡的人

在 Stripe(一家美國網絡支付平臺),我相信他們把這稱為“禮拜天測試”:如果你想跟這個人約會。你會不會希望在禮拜天來到公司。喜歡與你一起工作的人對正確的公司文化來說是非常重要的。我幾乎很少看到這樣的情形:一個我不喜歡的候選人同時又是非常合適的候選人。我只想招聘一次,而這是一個錯誤。

那就是說,就算你還是想要一些多樣化的價值觀,你還是需要一些不變的統一標準:比如誠實,聰明等等。根據具體情形,你可能還會需要更多。


設立一套公司文化和價值觀用來作為招聘標準

花多些時間來搞清楚你的公司文化和價值觀到底是什麽?(互聯網上有一些非常棒的案例)。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什麽並且深信它。每一個你雇用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。

Andrew Mason(Groupon創始人) 說過:“價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出,跟你作為創始人會去做出的,同樣的決定(比如說:“用戶增長” 相對於“用戶滿意度”哪個更重要)。”

把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人,如果他不符合你設定的價值標準,就算他再優秀也不要雇用他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點,這是好事(比如在你的團隊里,你會同時想要一些書呆子和一些運動員),但是創業公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。

有一些人太執著於自己的價值觀,他們可能會背棄你設立的價值觀;你可能最後不得不開除掉這些人。

順便說一句,在早期創業階段,盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的,你必須保證每個人都在同一個地方工作。
 

\不要去妥協

在創業公司啟動的時候,你總是會急迫地需要一些人,所以非常有可能你會去雇用一些並不那麽聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段,千萬不要妥協。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補並且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會,延遲推出一個產品,或者其他任何損失也比雇用了一個平庸的人要來的強。

最棒的人總是會吸引其他最棒的人;一旦你在辦公室里雇用了一個平庸的人,整個情況就很難逆轉了。


在福利上大方一些,但是一定要有股權激勵

在創業初期,你也許在幾乎所有方面都非常節儉。但是給予優秀人才的待遇是一個例外。

但是在你慷慨的時候,千萬要註意要特別給予股權激勵。理想情況下,你最好付給應聘者稍稍低於市場價格的工資,但是卻要有非常慷慨的股權激勵。“有經驗”的應聘者通常有比較高的個人工資,而且有時候你可能需要付出更多報酬,但是記住偉大的公司通常不是由經驗豐富的人創造的(一些特別領域特殊的角色可能是例外。)

說完這話我肯定會被噴死,但這絕對是正確的戰略選擇:如果你希望有一個高於市面水平的工資,請速速去大公司工作,而不要去想什麽期權。

理想情況是,你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那麽緊張的恰當的報酬。期權就更難掌握了,但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權。對一家狀態還不錯但是並沒有完全開始爆發的公司來說,我見過的一些粗略的數字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權,第二十位大概獲得0.25%,但是上下浮動差別是非常大的。

YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結構,而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些,但是他們明顯非常喜歡他們的工作並且相信股票將非常值錢。這種願意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創業公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕,這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環境將會大大地好於後者。

你可能需要學會去做一些妥協。學會去談判,總之,為了雇用某人,魯莽地去打破你的待遇結構是非常糟糕的,這些流言會流傳出去,而每個人都會變得非常灰心。
 

\對危險保持警惕並且相信你的直覺

在面試和談判的過程中,有一些事情必須引起註意,因為他們常常意味著那個家夥也許無法勝任在一家創業公司里工作。比如,過於在乎他的身份是一個信號;過於關註一些諸如“我的組織里到底會有多少報告”之類的事情是一個更嚴重的信號。你會很快對這些事情產生一種感覺,不要對這種感覺視若無睹。

如果你有難以名狀的感覺說不想要這個人,那就千萬別要這個人。


永遠開放招聘職位

不幸的是,招聘往往不是你想招,想招就能招的。你必須把它視作你的終身事業,而不僅僅是在你突然想要一個人來填補空缺的時候才想到去做的事情。在這個過程中,有一些並不是在預料之中的;如果你發現某些人非常適合某些角色,但是那個角色你可能在未來兩個月里並不需要,你仍然應該馬上雇用他。
 

\快速開除

我幾乎從來沒有見過一個菜鳥創始人能夠做到足夠快速的開除;我也幾乎從來沒有遇到過一個創始人在幾年之後仍然學不會快速開除。

你幾乎不可能保證你的雇用是100%正確的。當這明顯是一個錯誤的時候,它就不可能是正確的。與其讓大家都吊在一根繩子上做著“會變好的”之類的不切實際的幻想,不如早點讓相關人員快點分道揚鑣。當你遇到一些你必須讓他走人的人的時候,這是特別正確的選擇:如果他們只是在你的公司待了幾個月,這在他的簡歷里幾乎不算什麽重要的經歷。並且公司里的其他所有人可能在你之前早就註意到了那個家夥不太行。


嚴格制定一些雇用程序

讓你團隊里的所有人參與到決定是否雇用他們面試的人的行列里來,並且寫下他們的想法。如果過程中產生了誤會,這會對之後的反省來說非常有用。在面試者離開後,和整個面試團隊做一個簡短的私下的討論將非常有用。

讓員工帶著候選人外出用餐。堅持要讓每個人都準時並且為面試做好充分準備。保證每一位候選人離開時帶著對你公司的積極良好印象。

好好安排:應該專門有一個人負責協調整個面試流程,保證每一個你想問的每一個話題都被問到了,當面試結束後,召集所有人一起討論,等等。並且,制定一個關於怎麽決定是否雇傭的通用框架,比如:你是否需要大家的一致同意?

記住,盡管你團隊里的有些人很擅於做他們手頭的工作,但是這並不代表他們會是好的面試官。教會大家怎麽去當一個面試官非常重要。


不要隨意招聘

許多創始人招聘只是因為這活兒看起來很酷,還有人們總是會問你到底有多少員工。公司通常在還不大的時候工作得更棒。花時間去思考怎樣在可行的條件下做最少的不必要的勞動總是值得的,並且團隊能小則盡量小。

不要因為招聘而招聘。招聘應該是一個沒有辦法的辦法,有辦法自己幹就別去招聘。
 

\哥們,祝你好運了。招聘是非常困難但是非常重要的工作。並且不要忘了在你招聘完了之後,你需要想辦法留住這些人。記住時常去和他們交流,當一個好的管理者,保持經常性的全員討論,保證每個人在快樂的狀態並且獲得充分鍛煉,等等。記住一定永遠要保持一種向前的動力:這對留住天才來說是非常重要的。每六個月給他們一些新的任務和角色。當然,還要繼續關註怎樣吸引新的天才們加入進來:這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。

記住一定要識別並且培養出新的人才。這不一定像解決一個新問題那樣令人感到有樂趣,但是這將最終決定你的成功。\版權聲明:本文作者Sam Altman,轉自微信公號企業社區,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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蚂蚁金服井贤栋:第一轮融资基本结束,合适时机再上市

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导读:蚂 蚁金服集团总裁井贤栋说:不要忘记我们的初心,金融的本质是为经济服务的,这是最重要的理念。我们要讨论的,是我们的用户在哪里,怎么为用户去服务,解决 用户的问题,这是核心。市场传闻蚂蚁金服估值非常高。井贤栋表示,“目前第一轮融资基本结束,合适的时候会去上市,但上市不是我们的目标。”




在黄龙时代广场22楼,一间名曰“光明顶”的大会议室左边即是井贤栋的办公室,“光明顶”的右边是一个叫“诚善钱庄”的小会议室,小会议室的旁边走廊里挂满了国家领导人、一行三会高层来视察,或与蚂蚁高管合影的大幅照片。

在由蚂蚁金服集团首席运营官(COO)晋升为总裁之前,井贤栋已经担任了网商银行、芝麻信用和天弘基金这三家子公司的董事长。6月5日,他接受了21世纪经济报道的独家专访。

之后的一天6月6日就是蚂蚁金服创造的一个节日——信用日。

跟“双11”光棍节被淘宝打造成全民电商购物节类似,“双6”也被寄予了打造成全民信用日的厚望。

“我们(阿里集团)十几年以来非常注重信用体系的建设。我们相信,信用体系不仅可以为金融所用,也可以为生活所用,服务更多的商业和金融机构。我们相信,信用体系是整个经济活动的基础,是社会的支撑,是所有金融服务的基础。”井贤栋说。

在这样的初衷下,不知不觉,这几年蚂蚁金服已俨然成长为一头大象,涵盖银行、保险、基金等多个业务牌照,还将密切留意银行卡清算牌照。

井贤栋表示,蚂蚁的生存战略是“平台、农村、国际化”,“今天我们做的是只有20%利润但工作量占到80%的底层标准化产品,这是利润最薄的部分,另外占有80%利润的个性化、差异化的东西我们一直是开放的态度,请其它机构去做。”

蚂蚁的战略是不颠覆,与大象合作。这种平台思路也就更具了互联网特色,市场传闻蚂蚁金服估值非常高。

对此,井贤栋表示,“目前第一轮融资基本结束,合适的时候会去上市,但上市不是我们的目标。”

“平台、农村、国际化”

《21世纪》:蚂蚁金服的发展战略被概括为“平台、农村、国际化”,这三个关键词很有意思,农村和国际化不是两极?

井贤栋:国际化是帮助中国的消费者购买到全球的商品和服务,让中国的小企业参与到全球的消费市场,让全球的消费者可以购买到中国的产品。全球化中中国人走出去,用中国人自己的支付工具去买东西,我们也很高兴。同时,在人民币国际化过程中,支付宝也可以起到一定的作用。

农村战略则是和阿里巴巴集团的下乡战略协同,也配合村淘的业务,让农村的消费者也享受到便捷的支付服务以及其它的金融服务。

《21世纪》:如果是专注做平台,为什么要控股天弘基金?

井贤栋控股是因为余额宝是标准化的产品和服务,我们要确保它的安全,想把它做到极致的体验。但更多差异化的产品,希望所有的机构跟我们一起来挖掘。

今天我们做的是只有20%利润但工作量占到80%的底层标准化产品,这是利润最薄的部分,另外占有80%利润的个性化、差异化的东西我们一直是开放的态度,请其它机构去做。

《21世纪》:蚂蚁金服集团和旗下子公司之间的关系是怎样的?

井贤栋:作为母集团,蚂蚁金服没有具体的业务,本身只是投资管理者,集团不干预子公司的业务经营,只在内部提供日常协调的东西,具体业务经营的权利还是在子公司自身。而旗下的子公司,蚂蚁金服部分全资控股,比如芝麻信用,部分只是参股,比如网商银行和天弘基金。

《21世纪》:蚂蚁金服旗下拥有银行、基金、保险、支付和小贷等若干个金融牌照,这些板块之间如何实现协同发展?

井贤栋:板块之间的协同,最大的要点就是不同业务服务的都是同一个用户,比如一个支付宝用户可能用花呗借钱,流动现金存了余额宝,同时买了我们的保险,将来可能向网商银行贷款。

每一个业务板块都有自己最核心的能力,都有机会在某一个节点上做到极致。协同不是靠管理层去命令,去拉郎配。关键是不能忘记了你的用户是谁,要解决什么问题,什么痛点,是不是比别的机构做得更好,而不是同质化竞争。协同发展这是自然而然的东西。

《21世纪》:为什么要做征信?

井贤栋:我们做芝麻信用,是因为信用体系是整个商业环境的基石。很多商业机构接入芝麻信用,帮助他降低识别的成本,刺激消费,帮助风险控制。同时普通消费者个人也能因为其守信的行为获得更为便捷的体验和更好的服务,比如免押金租车、住店。

甚至还可以申请签证,比如说现在申请新加坡签证和卢森堡签证可以凭芝麻分减免资产证明等部分材料。

《21世纪》:有新的子公司或业务在孵化吗?

井贤栋:没有。我们会先埋首把已有的业务板块做好。支付、投融资、信用和保险的平台,都已经够大了,够我们扎扎实实做很多年。

《21世纪》:公司有没有失败的案例?

井贤栋:具体到产品来说肯定有,但这是一个磨合和成长的过程。比如刚生下来的小婴儿都不好看,但是会越长越好。

不忘初心 方得始终

《21世纪》:为什么叫蚂蚁?原来公司名称叫阿里小微金融服务集团,现在改名为浙江蚂蚁小微金融服务集团。

井贤栋:因为蚂蚁代表了我们的理念:第一,蚂蚁代表小和微,我们服务的是普通消费者和小微企业;第二,我们每一 个产品服务都是想为普通消费者和小微企业做些小而美好的事;第三,蚂蚁是非常有团队精神和协同精神的群体,我们希望跟生态伙伴、商家、消费者和不同金融机 构之间构建和谐共赢的生态。

《21世纪》蚂蚁金服的初心是什么?

井贤栋:不是赚多少钱,通过设计复杂的环节收取超额的利润我们不会做,我们是要让金融服务回归透明,解决用户的痛点,从而实现我们的商业价值。

所以我们在考核各业务板块时,不是看贡献利润多少,而看用户使用量。比如蚂蚁小贷从来不接超过一百万的用户,余额宝也不做单笔超过一百万的客户。我们考核小贷的指标也不是看放贷的规模大小,而是看用户的数量,产品反馈和用户体验。

我们工作中会不断去review,旗下业务板块有没有忘记初心和使命,有没有把敬畏之心放到前面。因为企业信任我们,商家信任我们,消费者信任我们,我们不能辜负他们的信任。所以我们强调敬畏之心,敬畏用户,敬畏风险。

外界经常谈颠覆,“钱生钱”,还有很多什么金融的技巧,我也不太喜欢。不要忘记我们的初心,金融的本质是为经济服务的,这是最重要的理念。我们要讨论的,是我们的用户在哪里,怎么为用户去服务,解决用户的问题,这是核心。我们要知道为什么创新,为谁去创新。

《21世纪》:蚂蚁金服跟传统的金融机构之间的区别在哪儿?

井贤栋:互联网精神是以客户为中心,我们不是从自身看问题,看赚钱不赚钱,有利可图才去做。我们是从用户的视角看问题,能解决用户的什么痛点才去做。

我们每一块业务都很重要,但最重要的是有没有忘记我们的使命和初心,管理更多的是确保思路不跑偏。核心是解决消费者和小微企业在获得金融产品中的问题,比如产品和服务是不是很容易获得,是不是他们真正想要的东西,需求永远在变化,我们需要与时俱进。

《21世纪》:个人做什么投资,有买过余额宝或者招财宝上面的产品吗?

井贤栋:余额宝和招财宝我都是用户,我们的产品自己当然要用,每一个产品都去买过,再把自己喜爱的产品推介给客户。A股很多年没碰过,证券账户卡都不知道放哪了。

在蚂蚁金服工作就是最好的投资,得到的成长和伙伴的关系,都是我们人生财富很大的一部分。而愿景,文化和价值观对我的价值来说,远远超过了物质财富的层面。

密切留意银行卡清算牌照

《21世纪》:支付宝总部搬到上海去,是不是意味着蚂蚁金服的发展重心要从杭州转移到上海?

井贤栋:不是。是全球化的战略需要。今天支付宝这么大一个规模,十年前我们不敢想。现在的支付宝从用户来讲,是 全球最大的在线第三方支付公司,是全球最大的移动支付公司。而支付是激活消费的重要手段,线下的创业者、商家和消费者非常多,支付宝帮忙他们解决问题,还 有很长的路要走。

杭州是一个非常好的地方,被称为孕育互联网金融之都,蚂蚁金服还是有很多业务在杭州,信用、银行、三潭金融都在杭州。支付宝总部搬到上海去是因为国际化的人才需要,再往前走在杭州招聘高端人才是一个很大的挑战。另外也是国际化的业务需要,跟全球化的机构合作,上海是一个更好的平台。

《21世纪》:6月1日起实行的《关于实施银行卡清算机构准入管理的决定》对中国银行卡产业发展来说,是一件极为重要的大事,支付宝或者蚂蚁金服在准备申请银行卡清算牌照吗?

井贤栋:银行卡清算牌照放开事宜我们在密切留意,跟监管也在保持沟通,我们希望有更好的方式服务更多消费者和更多机构。

《21世纪》如果蚂蚁金服拿到银行卡清算牌照,那么从网商银行的发卡,到支付宝的收单,再到转接清算,蚂蚁金服就形成了银行卡产业链上的一个完整的闭环。

井贤栋:闭环在其它公司是引以为豪的,但是蚂蚁不是。我们不看重闭环。还是要做更多的生态,即使拿到银行卡清算牌照,也是希望更多机构参与,服务更多的客户,而不是自己闭环自己来玩。

《21世纪》:蚂蚁金服整体上市开始启动了吗?

井贤栋:没有。上市没有时间表。目前第一轮融资基本结束,后续会有进展公布。

合适的时候会去上市,但上市不是我们的目标。我们的目标还是不忘初心,帮消费者把钱管好,服务做好,信用管理好,把客户服务好,服务更多消费者,而不是被利润给蒙蔽了双眼。(21世纪经济报道)


螞蟻 金服 服井 井賢 賢棟 一輪 融資 基本 結束 合適 時機 上市
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美聯儲官員連番登場:12月加息合適 利率路徑或平緩

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4711546.html

美聯儲官員連番登場:12月加息合適 利率路徑或平緩

一財網 周艾琳 2015-11-13 20:06:00

美聯儲官員連番登場。聖路易斯聯儲主席布拉德指出,通脹有望回升,失業率已足以加息,需要不斷重申美聯儲利率路徑平緩。

11月13日淩晨前後,美聯儲官員連番登場。對於12月加息的可能性以及此後的利率走勢,他們究竟釋放了什麽信號?

加息後利率路徑或平緩

談及加息時點,舊金山聯儲主席威廉姆斯(John Williams)對USA Today表示,“有很充分的理由證明,12月加息是合理的。我並不認為國內存在太多脆弱性或者經濟缺乏動能。”

紐約聯儲主席杜德利(William Dudley)表示,“美聯儲使貨幣政策正常化(加息)的條件可能很快即將滿足,勞動力市場不斷複蘇,預計通脹將回升。”

聖路易斯聯儲主席布拉德(James Bullard)指出,通脹已經有望回升,失業率已經足以加息。

對於利率路徑,布拉德也表示,需要不斷重申美聯儲利率路徑平緩,但美聯儲無法勾畫每次會議之後的利率水平,利率路徑將取決於經濟數據,再來一場沖擊可能導致加息暫停。

里士滿聯儲主席傑萊克(Jeffrey Lacker)則認為,美聯儲加息的理由現在很強大,但也擔心FOMC陷入每次加息25個基點的套路,循序漸進加息是個預期,FOMC可以改變主意。

萊克今年曾兩次在FOMC會議中投票贊成加息,他對於實現通脹目標最具信心,而當時其余委員都支持按兵不動。他認為,在首次加息後,加息的進程很可能將循序漸進。他也重申,美聯儲應該在加息後開始收縮資產負債表。

不過,芝加哥聯儲主席埃文斯(Charles Evans)比很多同僚更傾向於晚一些加息,他也敦促美聯儲強烈傳遞出逐步加息的路徑計劃。埃文斯認為,美聯儲加息時間的重要性不如加息路徑,且聯邦基金利率在2016年底低於1%可能是合適的。

美國能應對強美元的影響

自2014年7月以來,美元上漲幅度已達15%,而加息可能促使美元進一步走強,市場一度認為這將成為制約美聯儲加息的因素之一。早前便有不少如微軟等大型跨國企業抱怨強美元打擊了其海外利潤。不過,美聯儲副主席費希爾(Stanley Fischer)表示,“盡管部分對海外敞口較大的部門受到一定影響,但美國經濟似乎較好地應付了這些沖擊。”

對於12月加息與否,費歇爾仍表現得滴水不漏。“10月FOMC會議提及,美聯儲在12月加息可能是合適的,當然這還要取決於屆時已經實現的和可預期的進展,我們需要確保能夠實現充分就業和價格穩定的雙重法定使命。”

值得註意的是,費歇爾認為15%的美元升值幅度並非史無前例,他也在演講中對強美元給經濟造成的影響做了量化說明。

就出口而言,他指出,美元上漲10%對於美國實際出口在一年後的影響為-3%,而在3年後的影響可能為 -7%。“出口的滯後反應也表明,家庭和企業如果要找到其他替代品來代替變貴的美國制造產品,這可能需要花一段時間。”

此外,就進口而言,強美元使得外國商品對美國消費者而言變得更便宜,因此這也將促進美國實際進口。“盡管如此,文獻顯示,匯率對於進口價格的傳導度較低,因為外國出口商更傾向於維持其在美銷售價格穩定。例如,一個典型的測算就顯示,美元上漲10%將在一年後導致(非能源)進口價格下降3%,此後降幅將小幅擴大。可見,較弱的傳導機制也導致進口上升幅度較小,美元升值10%將使得實際進口量在3年後僅上升3.75%。

就通脹而言,強美元也對低通脹產生了一定影響。強美元使得進口價格受到抑制,從而壓低了通脹。費歇爾引用的模型顯示,美元升值10%後,核心PCE(個人消費支出價格指數)在兩個季度內下降0.5%,隨後又將逐步回歸基線情境。模型顯示,美元的大幅升值今年將通過該進口通道對於核心PCE造成約0.25-0.5個百分點的負面影響。

不過費歇爾表示,隨著美元及油價影響減退,且若通漲預期保持可控,2016年通脹率將回升,並有望重回2%的目標值。

編輯:呂值渺

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美聯儲 美聯 官員 連番 登場 12 加息 合適 利率 路徑 平緩
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愛奇藝CEO龔宇:將尋求合適時機在國內上市

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0213/154227.shtml

導讀 : 分析人士稱,李彥宏以及龔宇不可能自己出太多錢,28億美元大部分應該是私募財團+抵押貸款。

i黑馬訊 2月13日消息,愛奇藝CEO龔宇今日在內部郵件中表示,愛奇藝從百度體系中剝離之後,將尋求在合適時機國內上市。

昨晚,百度宣布,公司董事會接到公司董事長兼CEO李彥宏和愛奇藝CEO龔宇的初步非約束性收購提議,計劃收購百度所持有的愛奇藝股份。排除現金及負債交易(即把現金與負債排除在合約之外),該交易為愛奇藝估值28億美元。

分析人士稱,李彥宏以及龔宇不可能自己出太多錢,28億美元大部分應該是私募財團+抵押貸款,而股權抵押貸款不會超過3年,再加上禁售期,愛奇藝得盡快在國內上市還錢。

以下是龔宇內部信全文:

愛奇藝的各位同學:

愛奇藝自籌建至今六年來,百度在資金和資源方面給予愛奇藝不可替代的支持和幫助。同時在團隊的共同努力下,愛奇藝已經成為中國互聯網視頻行業的第一。

縱觀中國互聯網視頻行業,現在已經到了一個更高速健康發展的新階段。為了獲得更多中國市場的支持,為了獲得更強的融資能力,以及按照市場需要獲得更高的自由發展空間,以我為代表的管理團隊和李彥宏先生一起向百度董事會發起私有化收購要約。在私有化以及未來融資過程中,公司將充分考慮團隊利益,尋求對團隊更多的激勵。私有化實現之後,愛奇藝將尋求在合適時機國內上市。

請愛奇藝的各位同學齊心協力,在未來更加美好的環境中實現我們偉大的願景!

順祝新春快樂!

龔宇 Tim

愛奇 奇藝 CEO 龔宇 尋求 合適 時機 國內 上市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=185415

怎麽找到合適的合夥人,你從沒聽過這麽幹貨的方法論

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0301/154488.shtml

導讀 : 找合夥人是每一個創業者都關心的頭等大事,卻往往不得要領。2月18日,經緯創投投資人黎竹巖做客脈脈線上創業課,與大家分享了他在“怎麽找到合適的合夥人”問題上的經驗與見解。 ·

找合夥人是每一個創業者都關心的頭等大事,卻往往不得要領。2月18日,經緯創投投資人黎竹巖做客脈脈線上創業課,與大家分享了他在“怎麽找到合適的合夥人”問題上的經驗與見解。 ·

口述:黎竹巖  經緯創投投資人

何謂合適的合夥人?信任排第一

你要是創業了,找合夥人。這個合夥人跟你成天待在一起的時間,比你跟你老婆待一起的時間還要多一倍。每天擡頭也得見,低頭也得見,所以溝通成本真的不能太高。怎樣使很多小事用不著溝通呢?信任——萬一發生利益糾紛,我能信得著你,會為我好,然後為我們這個企業好。

這種信任靠直覺就夠了,用不著解釋。你現在就可以掏出手機通訊錄,看著上面的名字,把“你和他相處的感覺”想一下。如果這個人可以稱作你合適的合夥人,必要條件之一就是:你想起他的時候,第一反應是你們倆還挺有默契的。  

信任從何而來?我的觀點挺簡單,最好是一起經歷過事的人。一起經歷過事肯定不是成天在一起吃吃喝喝,還是得有一些特別的經歷。有可能是你們在一個有挑戰有困難的環境里,比如戶外荒山野嶺,有人生病了;或者有人缺錢,企業在一個危急的狀態下。可能那時你們都是某個企業的雇員,還沒出來創業,但是你倆現在為什麽站在同一個戰壕里去迎接一個那麽好的事情,這些都得靠經歷過事。

信任肯定不是合適合夥人的唯一條件,第二條:他腦子在什麽時候都不糊塗。

每個人都有優缺點,尤其相處時間長了,跟老夫老妻是一個道理。你肯定看到這個人缺點越來越大,甚至感覺已經蓋過優點了。但是他有缺點的同時你知道這個人無論什麽時候都不會做一件違反公司利益的事情,這就叫不糊塗。

我們既然選擇了創業,就先別談那麽多情懷。你選擇的是一個商業遊戲,那你就要負責商業和資本的基本邏輯。你有什麽缺點我不管,但是到了我們有內外利益鬥爭的時候,必須我能想到你不是一個非理性的人,你肯定把我們企業的利益放在第一位。這話說起來也挺俗的,但你能把這個事時刻記在心里,把它變成一個選合夥人的標準,就已經比較到位了。

· 合夥人從哪找?前同事和同學

合夥人潛在的分布區間是什麽?大家不用在這方面想象力太高,就是前同事和同學,這倆加起來一定會占你找合夥人概率的六成以上。還有四成有可能會是什麽呢?你曾經合作過的人。比如我曾經供職於百度,那個時候百度有可能和樂視合作,也有可能跟愛奇藝合作,我認識一個合作夥伴,我們兩個各事其主,但是在打交道過程中彼此給對方留下了印象。現在我們都離開原單位了,再撿起當時那個緣分,這是有可能的。但我並不覺得合作夥伴成為合夥人的概率比同事和同學要大,原因很簡單,你們相處的頻率不會比同事和同學高。

我個人覺得排在最後的這個概率是經人介紹,你們兩個之前完全不認識,然後經一個共同的老朋友給你們牽到一起了。這種事肯定會有的,但我不太相信這是大概率發生的,也不符合我自己的觀測,尤其是兩三個人一起創一個企業的時候。原因就是你們沒有一起經歷過事。這不僅是在信用上做一個背書的問題,有些東西繞不過時間的,必須把時間撐到位了你們彼此才有一個判斷。因為都是活人,身上太多的細節特征都不能通過語言描述去闡述清楚。一個人你不認識,光聽別人去描述,他可能描述的只是這個人身上的(有人認為)百分之一,我說是幾百萬分之一。因為語言是一個比較蒼白的東西。你們要做合夥人就意味著你們要在很多細節上能夠理解和包容對方,這些細節是不能用語言描述的。生活起居習慣甚至也包含在內。如果你找到一個合夥人,這個合夥人總在半夜工作,而你每天十點半上床,十一點睡覺,早晨六點起床,我不覺得你們在靈感爆發或者願意深度思考的時候能夠找到對方的興奮點。如果這個企業已經起來了,你再招一個合夥人加進來,經人介紹的概率反倒更高一點。

因此,盡可能在工作讀書的時候,把自己身邊的資源積累下來。

為什麽說創業永遠是少數人能做的事情,我覺得體現在每個細節上。比如你在一段工作經歷內把身邊的這些資源積累起來,其實是反人性的。當大多數人有這個經歷的時候,他根本反應不過來需要做這種積累。我舉個簡單的例子,我大三的時候加入百度,那個時候根本沒想過自己要創業。如果我不接觸外邊環境,我會非常容易進入一種狀態——把自己所有的事情做好就OK了。那時公司並不鼓勵做產品做技術的人多去外邊看看你的競爭對手在做什麽,多去認識同行業里的牛人,這方面很容易就被忽略過去了。假如我的經歷是那麽過來的話,現在我想去在百度系統內或者在同時期的牛人里挖出幾批人跟我去創業,我可能會發現根本就沒有彈藥。

簡單概括一下,當大家發現找合夥人,你在同事同學里邊篩了半天,篩選不出合適人的時候,比較大概率的可能就一個:我們當時自己積累得不夠。千萬別找別的原因。而積累得不夠有可能說明了更深層次的問題——現在你可能不適合創業。那你就要把之前的那個積累先補上,然後咱們再說怎麽找合夥人這個問題。 

見面之前怎麽做預判?了解他的社交記錄,問問共同朋友,使用搜索引擎。

如果對方是你已經認識的人,你要知道一下他近期的狀態,對他做一個全盤掃描。去拜訪他最近來往密切的老朋友、同事就可以了。同時他的朋友圈、脈脈動態,如果他更新的話你要看,知道他最近在幹嗎。

如果這個人是一個別人口中的牛人,比如一個你非常信賴的朋友告訴你這個人應該見一下,而你不認識他,那你就要從頭到尾研究一遍他。這種情況複雜一些,要加重分量的工作是其他人對這個人的評價,也可以說是背書。但背書是個中性詞,不是說背書一定要講這個人哪里好。我覺得這是個技術活。一般來講,人類會本能的拒絕對一個陌生人透露另外一個人的不利信息,我是A你是B,你打電話問我C的缺點,我如果跟你不熟的話我是不會說的。所以你還是要盡可能找到你們兩人之間共同的朋友,而且這個人跟你的相識熟悉度要高於這個人和他之間的相識熟悉度,因為你要保證這個人對你說真話。同時這個做背書的人也得具有一定的水平。當然水平分三六九等,他的水平至少要及格,比如說至少是六。我說的六是一種主觀感受,大家不用鉆牛角尖,只是需要對這個事情有所判斷。另外你還得知道他是六以上的哪一道,因為不同人對一個人的背書有可能是矛盾的。我經常看到這種情況,你得知道有矛盾時你更傾向於誰給你講的故事。

對於所有我重視而之前又不太了解的人,我個人在見面之前會用搜索引擎,還有我能用到的所有社交媒體、社交工具,比如脈脈,把這個人在網上留的資料都翻看一遍。因為我相信一個道理,一個人如果想把自己的行為特質、性格、三觀都很好的藏起來是非常難的。這有點像一個解謎遊戲,你要把所有東西都藏好,才能變成另外一個人。這也是為什麽圓一個謊比撒一個謊難。所以不管是他的朋友圈、脈脈動態還是采訪稿、演講視頻之類,在很多細節上都能體現出他是一個怎樣的人。他一舉手一投足這東西自然流露,藏不起來也騙不了人,你越多的去了解他在社交和媒體報道展現出來的東西,你就對這個人的總體形象有越深入的理解。

怎麽忽悠別人?展己知彼

關於怎麽忽悠別人成為你的合夥人我總結了四條:

1、  你在見他之前需要準備什麽:要非常清楚這個人內心的渴求和喜好究竟是什麽。

喜歡什麽這件事情是有點具體的,我在這塊有一些自己的理論,其實我有很多理論都是自造的,大家包涵著聽一下。我把世界上的人分成兩類:第一類人是明確知道自己要幹的事情的內容是什麽才願意去幹。比如說有人終身會投入到和音樂有關的創業體系里頭去,有人只做旅遊,有人可能就只做和互聯網金融相關的業務。而且互聯網金融也可能太大了,他只做保險這一塊。他知道哪個內容讓自己興奮,所以他一直幹具體這個內容里邊的事情。第二類人不是這樣,這類人可能會因為商業模式而著迷。我做交易撮合就可以,至於撮合的東西是鋼材還是按摩師我無所謂。反正我就是不自己賣,就要撮合你們兩個成,只要看到兩邊撮合成了我就無比的爽。還有一種是更純粹的逐利工作者,只要有一個業務是他認為時下能賺錢、能迅速發展起來的,他就無比興奮。這樣的人我也把他歸為第二類。這里邊沒有誰比誰好之說。

第一類人知道喜歡的內容是什麽,第二類人不在乎內容,只在乎業務的邏輯和特點。我之所以要把這兩類人分開,最主要還是因為你要先做一個選擇:究竟用什麽路線來打動他。假如說這個人為他喜歡的事情而深深著迷,那你完全可以因為自己也有同樣的愛好去成功打動他。

第二類人通常是不需要講這種所謂的情懷的,我們只需要把精妙的商業邏輯,還有算的比較清楚的賬,把這個故事和過程講通,讓他意識到你想到了三分,我想到了六分,這可能就是一種最好的忽悠人的方式。

2、  你要展現個人魅力,這個人魅力不是通過長相或是行為舉止來體現的,是通過你的思考、直覺、假設以及驗證,還有邏輯推導來完成的。

告訴對方你的思考、直覺、假設、驗證,還有你的邏輯推導,這個過程我覺得是一個比較展現功力的地方。一般來講,另外一個人被你說服了,就是出現了這麽一個現象:你告訴了他一件他不太知道或者沒想明白的事情—他把這個事記住了又回去了驗證了一下—他發現你說的是對的。一旦這個過程達成了,這個人一定對你留下了加分的印象。你不用管他嘴上說什麽,這樣的事情如果發生兩三次,他就一定會把你說出來的話每一次都回去反複的琢磨。即使是你隨便講出來的言論,無心之言,他可能都會依從。

你在跟潛在合夥人討論你們要做的這件事情的邏輯,判斷每條信息真偽的時候,你們不要有一個預期——每個問題都想明白了。這是不可能的。如果遇上一些現在說不清楚的問題,什麽方式能夠給對方留下比較好的印象呢?你就告訴他你的直覺。這個直覺有三種答案:1、我認為它是什麽;2、我認為它絕對不是什麽;3、我不知道。舉個簡單例子,大家都知道2014、2015年時信貸消費蠻火的,這已經成為既成事實了,你看分期樂、趣分期這兩個公司現在都是5億美金以上的公司,很快就沖著10億美金去了。假如把時間推到2013年末這一定可以成為一個課題了。你現在要說服你的合夥人去幹這樣一件事,但是他提了個問題,你從大學生市場切入,這個市場夠大嗎?你其實可以給他算一筆帳,因為中國在校大學生量級是有統計的,你可以告訴他大概三千萬,你還可以告訴他大學生每個月雖然不自己打工賺錢,可是他有固定收入,平均數可能是在800塊到1000塊人民幣之間。你再告訴他這里面有多少是他除了吃喝之外可以拿出來進行消費的,這樣算一筆帳。但是你講了這些,對面的這位潛在合夥人不一定會聽得進去,你可能需要用一些驗證去說服他。你就告訴他以你的直覺下一個月的訂單會比這一個月的訂單增長百分之多少,如果看一個季度你認為複合增長有可能是百分之多少。接下來的事情就是你每一次跟他通電話、發消息或者見面時,都去調整和修正你之前的這個直覺。你經常可以用這樣的模式讓一個人對你的感覺變得越來越好。你先給答案,然後每次見面時都告訴他你對於這個問題新的思索。我覺得只要是一個精神正常的人,沒有人會不記得你這種好習慣。

3、  你要用盡一切辦法去說明時間的緊迫性。

這是一個很耍流氓的東西,我比較贊同用投行家的邏輯來處理這個問題。投行家邏輯是什麽呢?他們最擅長的就是告訴每一個他Pitch的對象:這個機構你現在就應該買入!為什麽是你?因為哪個人有魄力哪個人才能賺到最多的錢,我現在就覺得這個人是你!把這個邏輯牽引過來,你在忽悠潛在合夥人的時候,把這個故事講成:現在就是做這件事情最好的時機!

其實我們只要稍微動腦子想一想就會知道,它是不是最好時機這個課題其實現在驗證不了,除非過幾個月或者一年你回頭看的時候才知道到底是不是最好時機。但是有一個上天賜予我們永遠不變的法則:早一點行動總歸是好的。當你這樣跟他拍胸脯的時候,有膽識的人會立刻做出抉擇。反過來也成立,現在做出這個抉擇的人很有可能是想做這個歷史進程里邊真的最有決心和膽識的人。

總之就是立刻就幹,不要有太多的猶豫,原因是什麽?夜長夢多。如果你花十天的時間說服一個人,最後又讓這個人想了十天,和你花十天去說服這個人在第十一天他精神動搖的時候,立刻把這個事情給它拍下來,結果可能完全不一樣。

當然所有這些的前提是大家溝通誠實,而且對方也對這件事情有基本判斷。如果對方沒有基本判斷,我們把思想灌輸給對方了,相當於對方被我們強拽著上船,結果肯定不會好的。

4、  你恐怕還要和市面上其他競爭對手去做一個比較。

每一個要創業的人天生就得是一個雷達系統,你要知道大概有競爭關系的那些人都在哪,要知道他們叫什麽名字,他活人長什麽樣子,最好你們見過面,甚至有他公司里面同事作為你的日常聊天對象。這里面我們別犯糊塗,商業機密這塊我們不要做一些有違道德的事情,但你必須知道你的競爭對手目前關心什麽。這些東西有多少講多少,但是最忌諱的就是自己胡亂猜測,需要花時間做市場分析。當你能夠把這個格局大概說清楚的時候,你的潛在合夥人就有可能被你說動。

 利益分配如何避坑?法律層面的利益和職責盡可能不要均分,明確職能

比如說一千家企業里做到一億美金估值以上的可能只有五十家企業,這五十家企業里你看創始人股權分布,會發現只有三家是兩個創始人股份彼此接近的。比如一個人在創始時占40%,另一個占30%。其余那些肯定是一個大股東,然後其他聯合創始人加起來也不會有這個大股東股份多。創業公司有很多問題是耗不起時間去論證的,如果遇上一些暫時想不明白的事情,必須得有一個人能拍板。如果大家真的民主式去討論,這個公司就完蛋了。原因是你的時間是固定成本,每分每秒都在流失,你不能當機立斷的話,這里邊的兩三個人再聰明也沒用。

第二是和職能相關的,主要指你做的具體事情,你是幹嗎的。這方面別犯一個錯誤——把職能寫成了政治措詞,一大堆的形容詞非常概括和含混,類似於像“戰略”“解決方案”這種詞,非常討厭。千萬不要這樣子,就直接寫你們兩個或者三個人具體幹的活是什麽。

最後,你會發現去談合夥人的時候,有些人對於以上觀點不認同。我不是說我講的這些東西一定對,但不管怎麽講,我的推導邏輯還是成立的。如果你發現你的合夥人對這個東西不認同,我建議你讓他在外邊轉一圈。轉一圈的意思就是他這種不認同其實有兩個情況,一是和你在三觀上、本質上不太一樣,那你們彼此真的誰也說服不了誰,他有可能要找跟他相關意識的人做合夥人才OK。第二種情況更常見,就是他對於創業門道還沒有想清楚,他對你的不認同其實基於他的想象和一種本能的不認同。這種事情你不要想著能夠靠意誌力去教育他,有時候比較好的方式是把他在晾在外邊,讓他自己在市場上去碰一碰他就知道了。

以上就是我要聊的全部內容,謝謝!

 

怎麼 找到 合適 合夥人 合夥 從沒 聽過 這麼 幹貨 貨的 方法論 方法
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怎樣選擇合適的創業合夥人?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0706/157200.shtml

怎樣選擇合適的創業合夥人?
AngelPlus洪泰幫 AngelPlus洪泰幫

怎樣選擇合適的創業合夥人?

我該和朋友一起創業嗎?我該找和我互補的,還是相似的?

文|AngelPlus洪泰幫

創業這件事,找對了人,往往就成功了一半。但找到合適的創業合夥人,難度甚至超過找一個合適的結婚對象。因為大多數人都要成家,而想創業的畢竟是少數,範圍小得多,而標準卻絲毫沒有降低。

這幾年,不斷有創業的朋友問我該找怎樣的合夥人。下面就把一些常見的問題摘錄下來,說說我個人的看法。

1、我該和朋友一起創業嗎?

在這個問題上,很多人會走兩個極端,一種叫做「無兄弟,不創業」,另一種則對和朋友合夥做事情充滿了恐懼,認為如果處理不好,回頭連朋友都沒得做了。這里的重大問題是:如何平衡好感情和利益分配的關系。

東方人的一個重要的特點是經常會把個人情感帶入到工作當中,比較難做到「在商言商」、「對事不對人」,會把很多做事方式和利益分配上的不同意見歸結為「對方對我這個人有看法」上,而且很多人會覺得和朋友談錢很沒面子,或者是很傷感情的事情。

西方則很早就是貿易社會,商業遊戲規則的建立是在個人情感之上的,因此「生意就是生意」的理念成百上千年以來已經深入人心,遇到這類問題時比較好處理。

在是否該和好朋友一起創業這件事情上,我的建議是無論多好的朋友,基本的利益框架還是應該明白地先說清楚,在此有了共識之後,再來探討合作的其他細節。如果你覺得和朋友談利益是一件特別糾結的事情,那可能就不太適合和朋友一起做事,千萬不要勉強。

我的另一個觀點是,只有那些在重大利益沖突中能夠建立規則,並且能夠互相妥協共存的朋友,可能才是真正的朋友,否則,叫做酒桌上的玩伴也許會更貼切一點。

2、我應該找和我互補的,還是相似的?

我對於這個問題的回答通常會比較簡單:理念和價值觀上要相似,能力和經驗上要互補。

理念和價值觀上的相近,可以保證你們在重大原則問題上的判斷是比較一致的,不至於出現根本性的沖突。這些重大的原則問題包括企業的戰略方向、利益分配機制、做事的基本底線等等。

在這些問題上出現不同意見,通常很難取得共識。因為個性和價值觀的形成,通常都不是一朝一夕的事情,也就是我們常說的「江山易改,本性難移」。如果在創業的艱難環境下,雙方還要來磨合這個層面的東西,那實在是太痛苦了。

能力和經驗上的互補要更好理解一點,你擅長產品,他專於研發;你有豐富的運營經驗,他則對於商業模式的建立更有心得;你對數字不敏感,他則是投資和財務領域的資深人士。這些都是很好的互補。

互補可以讓你們在具體事情的推進中事半功倍,並建立起對於對方在專業領域的依靠和信任。人不可能是全能的,如果一切未知的領域都需要你自己來摸索,費時費力不說,風險還很大。

對於相似還是互補這個問題的解讀,還可以反向進行。比如你們是能力經驗上的相近,而在理念上互補,你可以想象一下是個什麽局面,一定是你不會的他也不會,你覺得對的他覺得不對,那就真的很難合作下去了。

3、我該怎麽判斷對方的創業狀態呢?

判斷夥伴的創業狀態是在組建創業初始團隊中一個至關重要的課題。這里有兩個關鍵點需要判別清楚,一個叫做「半途退出」,一個叫做「小富即安」。

先來說說「半途而退」。應該說,真正具有創業氣質的人並不多,別看現在「大眾創業,萬眾創新」嚷嚷得很厲害,但實事求是地講,追求平穩還是大多數人的基本訴求。

這並不是什麽不好的事情,而是我們要理解大多數人的這種選擇。於是我經常給創業者提出的一個問題就是——如果一年都不往家拿錢,你扛不扛得住,你家人那邊是否也能夠理解並且支持。這並不是說這種情況一定就會發生,但當發生時,你是選擇堅持,還是另謀一份打工的出路。

對於現金短缺的忍耐,每個人都有限度,畢竟大家都要生活,但在選擇創業夥伴時,如果他的經濟條件非常緊張,單身還好說,如果成了家有了孩子,那種壓力還是很真實的。

因此就「半途退出」這件事來說,第一要有一定的經濟基礎。這樣你才能從客觀上堅持下來,否則都餓死了,還創什麽業。第二要有充分的心理準備。過一段苦日子的心理準備,來自家人不理解不支持的心理準備。有了這兩點,才算是有了一定的創業心態。

另一個叫做「小富即安」。這通常發生在企業有了一定的規模,達到了一些里程碑,獲得了一定的收入乃至利潤時。這時該怎麽往下走,是坐地分贓、平穩過渡,還是謀求更大的發展——當然這也往往意味著更大的風險,也許之前得到的那些東西很快就會失去。這就像「歐洲杯」,在上半場 25 分鐘時,你取得了 1 : 0 的領先,你得思考接下來是繼續進攻,還是收縮防守。

在和你的創業夥伴探討這個問題時,就必須要回溯一下大家最初的目標,是「一覽眾山小」,還是「三十畝地一頭牛,老婆孩子熱炕頭」。這里沒有絕對的好壞之分,只不過你要和你的創始團隊達成一致。

4、我該怎樣找到合適的創業合夥人呢?

兔子要吃窩邊草。你身邊的朋友、同事、同學是當然的資源,他們了解你,和你有天然的信任關系。只要利益談清楚,相對比較好達成合作。我認識的幾百個創業者中,差不多有一半是和熟人一起創業的。

當然,這也是挺考驗人品的事情,如果你之前做人做事不靠譜,陌生人也許還不了解,可以屏蔽一下,但熟人朋友同學就很難了。因此如果說到創業的準備,其實是「時刻準備著」。口碑的建立,不是一朝一夕的事情。就像俞敏洪,大學時宿舍里幾乎所有的開水都是他去打的,就是一個攢人品的過程。

多聽取投資人的建議。投後做得好的投資人會幫助所投企業去搭建核心的班底,或者是他們在還沒有投你之前,也會有意識地進行這種人員和項目的組合。投資人都會有豐富的業界資源,每天都會見各種「創業愛好者」,在這當中會發現不少合作的機會。

而且投資人在進行創業團隊組合時,是非常理性的,他們更多地只會從是否能夠幫助企業增值的角度來考慮團隊的搭配,聽聽他們的意見還是有價值的。當然,談婚論嫁主要還是你們兩個人之間的事情,主要的方面還要自己把握。

資深靠譜的獵頭也是可選的渠道之一。獵頭每天都在外面見人,實時了解很多候選人的動態,當中就有不少是在看創業機會的,是有益的補充。不過創業者需要關註獵頭的成色,畢竟很多獵頭的從業經驗並不豐富,看人看事並不深入準確。這就像買房賣房,你總不想把自己的置業大計交給不靠譜的房產中介吧。

多參加有質量的業界聚會,你也會發現一些不錯的合作夥伴。

把你尋找創業合夥人的需求盡可能多地告訴周圍的人,經常和他們交流進展,他們會記得你的事情,遇到合適的人會幫你介紹。

5、我該如何甄別合適的合夥人?

有人說,我目前找到一個創業合夥人,但我該如何甄別我們兩個合不合適?

保持平和的心態。在婚姻中,他們說所有不以結婚為目的的談戀愛都是耍流氓。但在創業中,心態需要放的更開,談成是小概率,談不成是大概率,所以保持平和。

目標的碰撞。先得聊聊你們想去的是不是同一個地方。如果不是,他想去西安,你想去延安,他想上廬山,你想上井岡山,那就很難談下去了。

價值觀的勾兌。大的格局基本要一致,對事情的決策基礎要大致相似,否則你想做大,他想變現,你想做長,他想做短,也很難在一個鍋里吃飯。

利益的分配還是要早談,談清。在這個問題上老是遮遮掩掩,要麽是心機婊,要麽是大忽悠,要麽是不成熟,等不到革命成功,你們肯定就會內訌。

談談彼此的經濟狀況,以及近期對於收入的訴求。

在大的問題上取得共識,小的地方沒必要斤斤計較,要善於妥協。

談談彼此對於生活層面的訴求。畢竟創業者也不是真空人,還是要生活的。聊聊各自的成長經歷、家庭狀況、興趣愛好,你會對你的合夥人形成更立體的印象,也可以增進彼此的坦誠。

談的再好,還是要通過一起做事來磨合。節奏上的、力度上的、方式上的,很多東西僅通過談是不足夠的,還是要實際操作,在操作中提升合作的效率。

6、老K是怎樣選擇創業合夥人的?

Catherine是我的創業合夥人,我們在兩個月前還誰都不認識誰。

不是我不想找熟人,而是實在沒有遇到合適的,況且熟人還是生人,我並不認為是必然的條件。朋友也好,路人也罷,一起創業後,碰撞都是少不了的。

我們是在爭搶一個優質員工的過程中認識的。A 在找工作,同時找到我和 Catherine 的公司,我們兩個也都給 A 下了 offer,結果 A 來了我這里。Catherine 可能是有點好奇吧,想看看到底是什麽人搶了她的人,於是通過 A 介紹,我們有了第一次的見面。

第一次的見面是輕松愉快的,找的也是一個相對清靜可以談話的飯館。看來中國人談事情,吃飯總是免不了的。雖然我搶了 Catherine 的人,但我並不擔心她會揍我。大家在過去 8 年做的事情都差不多,槽點很一致,於是就有了很多的共同話題,完全不用找話說,都是順著嘴就說出來了。也談了彼此接下來想做的方向,總體上非常契合。

當時我正在整理我公司的業務和團隊,她也處在相同的階段。於是一個自然而然的想法產生了——大家是不是可以一起做點事情。應該說,我對於各種合作始終持開放的態度,只要能夠雙贏,什麽方式都可以談。

Catherine 也是相近的態度。但一開始的相談甚歡,乃至於相見恨晚,並不構成任何的合作基礎——在商業的領域,我很少會相信「一見鐘情」這回事,這算是我這個內向性格的人偏保守的一面。

我們約定兩天之後去到她的公司,增進了解,探討更多的可能性。

兩天之後,見到了 Catherine 的核心團隊,感覺很不錯。大家更深入地溝通了在互聯網職場和人才這個領域中的看法。會議過後,我和 Catherine 單獨留下來,開始就可能的團夥作戰構建更多的信息,包括股權的結構、財務狀況、業務狀態、彼此的訴求等等。

在其後的 10 天左右的時間,我又和 Catherine 以及她的團隊就更多的細節問題、操作問題進行了一對一和一對多的溝通,都比較順暢,沒有發現明顯的錯位。隨著彼此之間更多的了解,我發現在基本價值觀相對一致的基礎上,我們之間在很多地方還是比較互補的:我偏思考,她偏行動;我偏主外,她偏主內;我偏冷靜,她偏激情。

終於進入了利益分配的溝通環節.....(此處略去500字)。應該說,經過之前的深入了解,大家對彼此是什麽樣的人都會有了一個基本的概念。這個過程雖然持續了一個禮拜左右,但並沒有原則上的分歧。

在一個周一的早上,我和 Catherine 正式結成創業團夥。我們都知道這僅僅是個開始,我們都抱著既敬畏又坦誠的心態,進入到一輪又一輪的磨合當中。希望在後面的文章中,我可以講述一些創業夥伴之間如何磨合的故事。我也更希望這是個圓滿的故事——「老張」和「老張」從此過上了沒羞沒臊的創業生活(改編自郭德綱老師的相聲段子)。

註:作者老 K,「招蜜」創始人。

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