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元氣總廚:員工作反點接招

2012-12-06  NM
 
 

 

葉育康,十七歲出道,第一份工是香港富豪酒店的壽司學徒;一路由低捱上去,從最初只是學煮飯,變成今日的元氣壽司營運總監,管理的元氣分店,達四十五間。作為開業功臣,葉育康細說在元氣經歷十五載的高低起跌:試過一日收十四封辭職信;學到如何將師傅和樓面「人盡其用」;及永遠為自己留一個「Plan B」等等。

我小時候的夢想很簡單,只想做廚,因為可以戴高帽、著廚師衫。結果第一份工,就在富豪酒店的日本餐廳西村,由做學徒開始。餐廳是日本人開的,只得二十四個位,老闆就是廚師,好細好傳統,但學到的東西,終身受用。

做學徒要求很高,要夠主動、抵得諗,每朝同所有人講早晨,平時見人就打招呼;我會一早主動回鋪頭清潔,洗雪櫃都洗到「立立令」,所有器具都不可以放錯位。是辛苦點,但做得好,師傅就會讓你站在他身邊,我便有機會偷師摸索竅門;等到師傅心情好,才趁機問技巧。每件事都是自己慢慢摸索的,哪有現在那麼多培訓?

第一個管治危機

我九七年過檔元氣,由做廚進身管理層,絕不容易,最大困難永遠是管人。外人可能誤解廚房佬難管,但其實做廚房的階級觀念很重,比較聽話,反而樓面有個陋習,就是鍾意埋堆,由熟人介紹來做的,就很忠於那個介紹人,而非公司。試過有一次,有個樓面經理違規,但總是覺得我針對他,於是作反拉大隊走人,將所有由他介紹入來的都帶走。結果一日之內,我收到十四封辭職信,全是負責樓面的主任及經理級,當時元氣不過有四間分店,四間分店的中層都幾乎走晒,咪話唔驚!幸好,新加坡總公司(註:元氣在○六年前為新加坡上市集團HPL的附屬公司,前財經事務局局長馬時亨亦是股東之一)知道整件事的來龍去脈後,很支持我,立即在新加坡調四名經理過來幫忙,我亦叫搞事的員工立即離開。事後回想,我決定無錯!當時若為了一個員工而退讓,就助長了歪風。不過這件事令我明白溝通的重要性。餐飲業是一門對人的生意,無人無得做,一定要團體合作。那次之後,公司成立了人事管理部,每年為員工做評核,我自己都有一對一地培訓分店經理,直接建立關係。

廚房樓面融合

另外,我還發現人手控制相當重要;開鋪前廚房忙亂準備食材、樓面就很清閒,開鋪後剛好相反,所以我們將廚房和樓面的營運結合。開鋪前樓面要幫忙做壽司,現在很多壽司工序都自動化,很易就上手。而且坦白講我們的師傅,亦不是傳統的日本師傅了,故公司要他們在開鋪後兼顧樓面。做管理要配合及利用時代轉變,這樣做對時間控制、員工培訓都好,慳埋慳埋,便不用加價了。近年公司樓面用iPad幫客人落單,廚房即時就有電腦顯示,這樣樓面便不用跑出跑入,慳回不少入單時間。我們調查過,客人食飯時間,因此縮短百分之三,平均每人食四十分鐘就走,旺的鋪一晚可以翻五次枱呢!現在元氣推出了手機app,會員可以用手機遙距排隊,都幫我們更準確掌握數據。○六年,美心收購了元氣,大老闆伍偉國很好,告訴我一切不變。的確,賣盤後工作差不多,只是公司更進取,突然由散步變成跑步!你知道嗎?賣盤前元氣只有十七間分店,但美心接手後至今,卻開多二十八間,是全港最大的壽司連鎖店。

永遠留一個「Plan B」

公司擴張,一定要開發新地方,找有人流的商場,但不用找當眼的鋪頭,因為很多人已認識元氣。近年的確競爭很大,但這反映市場仍然未飽和。話你知,我們開業初期是一團糟的!當年尖東分店開鋪時,根本無預期反應會如此熱烈,開鋪前已經有三十人排隊,結果由十一點半開鋪到下午三點,所有食材已一掃而空,飯都無剩,無奈拉閘!第二日再以為已預算好,怎知第二日由下午三點到六點還是大排長龍,結果晚上七點就要閂門,晚市都無得做!想想原因,當年我們的對手元綠,贊助電視節目《超級無敵獎門人》,令迴轉壽司成了熱潮,吸引很多人來試食,真的要多謝元綠!可惜我沒有預算這麼準。以後我就學會,每件事都要諗深一層,為免再有意外,諗多幾個「Plan B」來支持自己。應該無人記得,九五年元氣開業時,餐牌只得三個價錢:每碟十二、十六或四十元,現在價錢種類多了很多,但仍是介乎九至四十元,來元氣吃的人,只但求平得來又開開心心,這亦是元氣的定位所在。


元氣 總廚 員工 作反 反點 點接 接招
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