Google 厲害厲害何車

「記得喔，這瓶保濕精華液一次按兩下就夠了，用量不用太多，然後那罐缺貨的面霜應該月底會到貨，貨來了我再打電話通知你，還有，記得可以到九樓去換滿額贈禮喔！」送走最後一位客人，晚上十點四十六分。

新光三越南京西路店週年慶的第九天，迪奧化妝品（Christian Dior）店長鄭筠築睜著大眼睛、帶著滿臉笑容，喊完最後一聲：「謝謝，bye bye！」終於有機會好好坐下來，喝口水；但是工作還沒結束，接下來，結帳、點貨、清理櫃位、整理客戶名單、缺貨清單，真正結束一天的工作，離開早上十點就踏進來的百貨公司，已經接近凌晨一點鐘。

週年慶是百貨公司的超級戰場，短短兩至三週，有的業績甚至占了全年營收的兩成以上。比聲勢、比人潮、比促銷方案、比吸金能力，然而對百貨公司最底層的靈魂人物——品牌銷售人員（櫃哥、櫃姐）來說，也是超級戰場，不但比銷售能力和業績，更是一場體力和意志力的競賽。

鄭筠築在迪奧化妝品工作十四年，待過明德春天百貨、德安百貨、SOGO百貨，她說：「好像從我剛入行就有週年慶這種活動了耶，只不過現在真的越來越競爭了，以前就像是配合百貨公司辦辦活動，現在則是全面備戰狀態！」鄭筠築表示，平常南西店是八個人，這次週年慶加上公司從別櫃派來支援的，一共有二十位；另外還請了五位工讀生幫忙跑單刷卡、整理商品。

她，善養客戶賣一支口紅也送試用品

以迪奧新光南西店一年大約一億元的營收來說，有將近三千萬元的業績是在這短短二十天的週年慶中創造的。雖然週年慶百貨公司湧入大量人潮，但並不代表櫃姐們就可以輕輕鬆鬆等著客人把鈔票送上門，事實上，「為了這二十天，我們鋪路了一整年，」鄭筠築說。

平日的一點一滴，就會化成週年慶十萬、二十萬元的潛在購買力。

她舉例，即使客人平常只是來買一支口紅，她也會請對方多試試其他產品，或是送一些試用品。鄭筠築說，因為保養品單價較高，試用品策略可先讓客人認識產品，並產生好感，等到週年慶時他們就很有可能會來購買正貨。

此外，利用平時客人每一次的臨櫃機會，教育客人保養方式和步驟，卻不強行推銷產品，培養客人對產品的需求，等到週年慶價格折扣，客人就會自己上門。

「光這一層樓就有三十四個品牌，客人不一定要來跟我買。」鄭筠築說，其實週年慶的客源，是來自於一年裡其他三百四十五天的努力。

閒話家常讓顧客黏住她

為了把週年慶有限的時間和空間發揮到極致，預購會是週年慶延伸出來的新把戲。

鄭筠築表示，在週年慶開始之前三至四天，公司會向百貨公司另外借一個較寬敞的場地，約比櫃位大三倍，針對會員和熟客舉辦預購會，讓客人可以有足夠的時間和舒適的空間挑選產品，不用人擠人、也不用怕缺貨；現場可直接結帳取貨，同樣享有週年慶折扣，消費金額一樣納入百貨公司滿額贈禮等活動。

「比起一般四、五千元的客單價，預購會的消費都很高，最多一個客人一次買了三十萬。」鄭筠築說。

迪奧區域業務副理李惠珠表示，今年年初，鄭筠築從全台約兩百多位迪奧櫃姐中選出來，成為台灣代表前往法國總部接受年度表揚。「她常常都能和客人變朋友，我就看過有的客人為了等她，跟她買東西，寧願先去逛一圈再回來找她。」

鄭筠築說，櫃姐很容易讓人感覺有距離，尤其是化妝品專櫃，所以她會盡量跟客人「閒話家常」，但還是要有專業表現，「再累都要保持微笑，因為就算我今天已經服務一百位客人，但對下一位客人來說，我可能是他今天接觸的第一位櫃姐。」她也透露，週年慶的折扣其實是吸引新客人的好時機，可藉此培養新客層。

她，眼光精準適合尺碼，一眼就知道

大多設櫃於一樓的化妝品是百貨公司週年慶的頭號戰區，也是購買集中度最高的業種。

場景轉到四樓，內衣專區一樣人山人海。區內共有十七個內衣品牌，其中最大坪數的華歌爾專櫃，一共有六間試衣間，排隊等著試穿的人不比等洗手間的少，店內還架起三間臨時試衣間，紓解排隊人潮。

「小姐，請幫我拿大一點的size好嗎？」現場消費者一見到穿著深紫色華歌爾工作服的人員，馬上緊抓不放，深怕人一跑開來，又要再等半天。

華歌爾新光南西店的店長林淑媚，入行十八年，同事游麗卿說，她最厲害的就是眼光超「精準」，只要瞄一眼就知道客人的尺寸，「最厲害的是客人還沒注意到，她就已經幫對方找到商品了！」

一般的店員需要先拿布尺量、再和對方確認，找貨、試穿，這個時間，林淑媚已經在推薦其他款式；也就是說相同時間內，別人賣一件，林淑媚幾乎可以賣到四、五件，這樣的能力在分秒必爭的週年慶戰場尤其重要。

客人從學生買到當媽媽

華歌爾區域業務副理宋永偉說，林淑媚的個人和全店業績，都是全台數一數二的，關鍵就在於她培養了許多老顧客。

「很多人都是從當學生時就開始跟我買，現在都變太太了。」林淑媚說，除了自己的「媽媽」個性讓人覺得很親切以外，最重要的還是在於貼心、超值的服務。

舉例來說，林淑媚自己在店內準備了一台縫紉機，她說因為每個人的胸型不同，其實很難找到百分之百適合自己的內衣，但只要些許的調整就可以更合適，所以她都會免費直接在現場幫客人加工修改，甚至有的客人穿久變鬆了，還拿回來請林淑媚加背勾。

身為店長的林淑媚要在週年慶時期掌握全場狀況，「很多來支援的同事，比較不清楚狀況，會不知道東西放哪；而且全店有四十幾種款式，每種款式有兩到五種顏色，還要分不同尺寸，庫存有多少都要記在腦子裡，因為櫃上只有兩台電腦，不可能一直去查。」除了業績之外，更要有超級本事，大腦要比電腦強，這就是明星櫃姐的能耐。

她，打團隊戰定點作業，各區都有服務

台北西區的百貨公司熱鬧滾滾，距離十一月中開跑的東區SOGO百貨週年慶還有一個月的時間，但是玖熙台灣分公司（產品為NINE WEST等品牌女鞋）業務部區域主任賴孟君已經開始上緊發條。

忠孝SOGO館一向是百貨公司中的坪效王，為了在只有八坪大的空間內找到最具效率的運作模式，賴孟君早就開始研擬作戰計畫。

「我們打的是團體戰，」不像化妝品專櫃以櫃姐個人業績為主，鞋業都是以合績計算，因此賴孟君規畫讓每位店員「定點作業」，也就是說，每個人有固定的位置，不可隨意走位，若客人移動到別區，則交由負責該區的同事服務。

賴孟君表示，這麼做的好處是確保每一區塊都有人顧，即使要結帳，也是由傳遞的方式傳送至後方櫃檯收銀機，她還規定店員盡量以站姿服務客人，以免流失顧客或擋路。

另外一個秘密武器是霹靂腰包，裡面放置了訂金本、鞋墊、絲襪、原子筆、生膠片、蠟片、便條紙等，以便隨時服務客人，還有隨身攜帶的無線電對講機，隨時追蹤、掌握商品進度，每人隨身放置礦泉水、巧克力和各式乾糧，避免體力透支。

不管靠個人魅力，還是打團隊戰，櫃姐最重要的任務就是讓週年慶的業績出現爆發性成長。週年慶結束，應該就可以好好休息了？

其實，明年週年慶戰爭才正要開打。

台灣最厲害的老二　王永在辭世

2014-12-08 TCW

十一月二十七日，被老台塑人暱稱「總座」的王永在辭世。提到台塑集團，外界第一個想到的是有「經營之神」之稱的哥哥王永慶；弟弟王永在聲音不多、不居功的美德，成了「老二哲學」的最佳奉行者，在台灣經營管理界留下珍貴的典範。

實際上，哥哥的夢想，若沒有弟弟的落實執行，無法成真，王永在是經營之神背後的實踐家，從台塑麥寮六輕一案就可以看到王永在一生堅持的精神。

六輕投資案，從一九七六年開始就提出，屢遭否決，經過了十五年的拉鋸戰，直到一九九一年才通過。就在六輕開始要興建時，王永慶因提出「海滄計畫」，在國內引起軒然大波，避居美國兩年，投資金額高達六千五百餘億元的六輕興建案，由王永在一肩扛起。

台塑集團內的大事，向來由王永慶拍板定案，當王永在向哥哥請示土地時，回應卻是「我人在美國，你在現場，你解決就好，」台塑集團資深主管轉述當時王永慶的回答。當時六輕建廠的預定地還沉在海底，只要算錯一步，整個計畫就可能完蛋了。

當主管，不給答案遇到問題只問「怎麼辦」先丟結果，讓員工想辦法

「你解決就好」，這一句話，王永在二話不說扛下重任，賓士座車光是從台北跑到麥寮，就開了三十萬公里，足足可繞全台灣二百六十三圈。他曾自嘲自己是「青瞑（台語瞎眼之意）牛」，哥哥要他做什麼，他就像瞎了眼的牛一樣，拚命去做。

早上四點多，他從台北出發，七點左右到麥寮，跟主管們開會共進早餐後，立即巡視工地，有問題立即開會、馬上解決。「吳先生，利息加上財務費用一天要六千萬元咧，」當時被調到六輕、參與建設的副總經理吳欣哲說，王永在最常跟他講的就是這句話，壓力之大可想而知。

如果六輕沒蓋起來，台塑也完了，抱著幫哥哥完成使命的決心，王永在必須跟時間、技術賽跑。「總座的決策速度很快，跟他做事很有成就感，」吳欣哲說。辛苦多年後的代價是，他完成了不可能的任務，還得到六輕總工程師的美譽。

六輕的建設千頭萬緒，光是種樹，就是很大的學問。

六輕的地點位在「風頭水尾」的麥寮，風沙很大，西邊又是台灣海峽，早上開車停在廠區，下午開車回家時，外殼都會蒙上薄薄的一層具腐蝕性的鹽砂，以後工廠蓋起來後，將加速工廠折舊。當務之急就是要趕快把樹木種起來防風，問題是，六輕的地都是海砂填起來的，要怎麼種樹？「吳先生、吳先生，樹是種活的，不是要種死的，這樣怎麼種（台語）？」吳欣哲回憶起當年王永在跟他說的話。「他就講這一句話提點你，你就要去思考，」吳欣哲說。

說得容易，要做到很難。早期的六輕跟沙漠一樣，沒有水，為避免地層下陷，還不能抽地下水。除了水的問題要解決，把樹養大的肥料來源也要解決。砂質土地，若使用化學肥料，土壤會鹽化、鈣化，整個會廢掉。

集思廣益後，吳欣哲決定利用廠區內規畫的五條大排水溝做為儲水槽，日後工廠營運，產生出來的廢水，總計可以儲存六十五萬噸的水，來解決澆花問題，符合台塑點點滴滴節省的精神，樹木又可以有充裕的水源。肥料方面，建廠期間，高峰期約有五萬、六萬人同時在廠區內工作、吃飯，剩下的飯菜可回收，只要建一個小型的廚餘回收場，可以當作有機肥料的來源。

水、肥料的問題解決了，吳欣哲跟王永在做專案報告時，總座一聽就連說「好、好，對、對、對、對、對（一連說五個對），這樣做就對了，」吳欣哲說。早年，王氏兄弟從事木材生意，對樹種、樹木栽種瞭若指掌，在六輕，樹木要如何栽植，心中早有定見。王永在為了讓員工自己找答案，先丟出結果讓員工想辦法，解決問題的過程，成了留在身上的學問。

如今，六輕園區內栽種了一百四十三萬棵樹，還成了鄰近工業區取經的對象。王永在讓員工用結果找方法的方式，也是大多數員工最佩服他的地方，還成了傳承的項目。

當副手，隨時補位哥哥扮黑臉，自己扮白臉「一個做事，一個在做人」

王永慶與王永在之於台塑集團，猶如一輛腳踏車的前後輪，沒有前輪的往前衝，路程就不會走遠；沒有後輪順暢的緊跟，就無法騎順。

王永慶有著做事敢衝，又不服輸的個性。民國六○年代，大家都說台灣沒有養肉牛（牛肉）的條件，王永慶聽到後很不以為然，心想「哪有做不到的，我就做給你看，」還把台塑集團擅長的「垂直整合」、「一貫化作業」模式拿來運用。不僅開了牧場，還在現在台北長庚醫院角落，開了牛排館，利用自產自銷方式，降低成本，賺取最大利潤。當時，店開得熱熱鬧鬧，王永慶還找來前台泥董事長辜振甫試吃，順便幫自家的牛排館做行銷。

塑膠做得在行，拿來養牛不一定會得到同樣的結果。外行人養牛，加上又買錯牛種，自然不會有好結果。投資了四、五年，養牛事業慘賠五千多萬元，這個金額，當年足以買下信義區好幾排的房子。哥哥投資失利，弟弟看在眼裡，但又不想讓哥哥沒面子。所以，很貼心的跟哥哥說，這個地方養牛太可惜了，讓我來開高爾夫球場。給哥哥找台階下，保住顏面。原本可能成為外界貽笑的話題，因為王永在的圓融，瞬間變成哥哥疼弟弟，皆大歡喜的圓滿結局。

王永慶與王永在在台塑集團的角色，如同棒球場上的投手與捕手，兩人間必須要有絕佳的默契，才有完美演出。之於王永慶，王永在是最佳的捕手，永遠知道投手丟出來的球要怎麼接，才能順利接球入袋。

「一個是在做事，一個是在做人，」在台塑集團服務五十五年，現任台塑董事長李志村如此詮釋兄弟兩人的互補性。在台塑集團中，王永在是最佳的潤滑劑，有了他，任何的問題都會迎刃而解。

王永慶在世時，午餐會報對台塑集團的人來說，簡直是一場嚴酷的考試。報告的人，三句話一定要講到重點，如果沒有切入重點，王永慶就會直截了當的說，「你講那些沒有用啦，換我問你，」台塑公共事務處資深副總經理、當年擔任王永慶幕僚的傅陳卿說。

曾有某位高層主管在會議中被王永慶修理，氣到要辭職，王永在就去扮白臉跟對方說，「你就知道，董事長就是這樣，」緩和對方的情緒。幸好，王永慶是對事不對人，通常經過王永在的好意相勸，都能夠把尷尬完全化解。「這兩個兄弟的作風真的很不一樣。」傅陳卿說。

雖然對員工報告要求很高，但對投資失利，一句話也不會說。「當年我們做PDP（電漿電視），後來被LED電視取代，損失了八十億元，總座一句話也沒有說。」李志村說。「你想，這樣的情況在其他公司會怎麼樣？他沒講話，連罵都沒罵，我們反而更難過啊。」李志村眼中泛著淚光說。王永在容許員工在工作上努力拚，即使出現了虧損，連一句苛責的話也不會說。

「我都是聽哥哥的。」王永在生前接受《商業周刊》專訪時，只要提到「戰功」，就會自動的把榮耀歸給哥哥。「他們兄弟是絕配、是互補，在台灣很少可以看到兄弟五、六十年，還相處得這麼好。」李志村說。王永慶是做公司的方針、決策、計畫，王永在則是負責執行；一方一圓，一衝一收，兩兄弟配合得天衣無縫。

當執行者，嚴守紀律每天打高球，五十年不變養成決策迅速、果決習慣

他們步調一致，來自於嚴格的紀律。王永慶在世時，風雨無阻的晨跑、做毛巾操，數十年如一日。王永在則每天打高爾夫球，早上四點鐘起床打高爾夫球，五十年來，即使下雨、颳颱風一樣準時到球場報到。天氣好時，下場打球，天候不佳時，到球場吃早餐，打練習球。即使前一晚上應酬到很晚回家，第二天，還是準時四點鐘到球場報到。

在高爾夫球場上，打十八洞需要四個小時，王永在硬是縮短在兩個小時內結束，梳洗過後還可以趕上上班時間。為了要趕時間，上場後，測風、推桿都不用，站定後就立即揮桿，快速揮桿，也養成他決策迅速、果決的習慣。堅持的態度，讓他可以忠實的扮演好執行者的角色。

美國蘋果（Apple）電腦成功時，外界看到的是賈伯斯，忽略了在旁輔佐，理性、冷靜的庫克。在台塑集團中，王永慶如同賈伯斯，王永在如同庫克，集團才能夠往前推進。

「王永在在集團中是個沒聲音的人，但他把老二的角色做得很好。」曾經與王氏兄弟有過往來的中華民國經濟合作協會理事長王鍾渝說。王永在總會把最耀眼的成績留給哥哥展現，連哥哥放棄領取集團中公司董事酬勞與車馬費時，他會象徵性只領取微薄的車馬費，把「戰功」留給哥哥。

再見，永遠的副手，因為你的默默付出，讓台灣的塑化業在世界版圖上，占有一席之地。

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