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貫徹施崇棠改造計畫的大將 沈振來 他不是最壯的牛 卻能堅守華碩這塊田

2011-12-05  TWM




曾經,他是最不被看好的執行長人 選,○八年的虧損危機,更讓市場質疑他的能力;如今,他日漸成熟,用穩健的步伐,走出華碩的另一個新時代,他是華碩執行長沈振來。

撰文‧賴筱凡

手指撥弄著最新款的華碩二代變形平板,華碩執行長沈振來興奮地分享著他的新攝影作品,「這是上周末我帶女兒去淡水漁人碼頭,幫她拍的。」陽光撒落漁人碼 頭,廣角的景色,詳細記錄下父親與女兒的互動。

其實,這是沈振來久違的親子約會,他不好意思地搔了搔頭,「平常沒什麼機會陪小孩,只有趁她段考前,教教她數學。」今年五十一歲的他,從二○○七年接任執 行長大位以來,PC產業的快速競爭,幾乎讓他沒有太多喘息的空間,更別提他曾是最不被看好的執行長。

帶頭換腦袋

拋掉工程師性格 開始聽古典樂、學設計然而,華碩今年逆勢交出好成績,前三季每股純益達十五.五元,全球市占率提升至六.五%,對比宏碁出貨量衰退兩成,華碩卻是大幅躍進 三○%,在一片慘澹的PC產業裡,成了唯二的亮點,無怪乎巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超在最新PC產業報告裡,點名PC產業只須 看兩家,一家叫聯想,另一家叫華碩。

確實,華碩第三季法說會時,成績亮眼到連高盛證券亞洲產業研究部主管金文衡都開口說讚:「年初很多人都不看好你們,恭喜你們。」但,華碩蛻變背後的辛酸, 九百天的大變革,箇中滋味,沈振來點滴在心頭。

「Jerry(沈振來的英文名)上任時,沒人看好他,大家都覺得施先生(指施崇棠)選錯人,應該選Jason(和碩執行長程建中的英文名),而不是 Jerry。」在華碩待了二十年的老華碩人,談起沈振來的蛻變,點滴改變都看在員工眼裡,「大家常說,Jerry就像一頭很會幫你犁田的牛,就算不是長得 最壯,可是他會堅守著華碩,拚命地替華碩耕這塊田。」做主機板出身的沈振來,技術底子絕對沒話說,○七年華碩Eee PC的誕生,主要開發的十五人團隊,就是從他領軍的主機板部門調來。他是再典型不過的工程師,一開口就與你談技術、談規格、談運轉效能,跟在他身邊的員工 笑稱,「Jerry介紹新產品時,最喜歡把華碩與對手產品放在一起PK。」這就是沈振來,與施崇棠如出一轍的華碩執行長,同樣台大電機系出身,同樣穿著工 程師喜好的大一號西裝(因為較好活動),同樣不善言辭,總是用緩慢口吻說話。

然而,一次從巔峰跌下來的庫存失控風暴,成了他上任執行長以來的最大危機,他必須動刀改革華碩的組織架構,他必須在施崇棠楬櫫的新遠景下,重新替每位員工 植入全新DNA,而他自己,更是最需要換掉工程師腦袋的人。

「變革,是很痛苦的。」臉上掛著一貫的微笑,瞇著眼,沈振來沒有半點隱藏,過去三年來,華碩從組織改造、思惟改革,有些人不認同而離開了,有些部門因為不 具效益,最後收掉了,但這些事、那些改革,在沈振來認知裡都是必須,否則不會有現在的華碩。

對沈振來而言,最難的都不是這些看得見的變革,更難的是他如何要把過去那套講邏輯、談技術的工程師思惟,重新加入設計思惟的元素。

於是,從來不曾對音樂有任何研究的沈振來,開始學著去聽美聲天后海莉(Hayley Wesetenra)的音樂,開始能細數巴哈的作品,開始學著攝影取景,即使他靦腆地說,「比起藝術家,水準還不夠,可是設計師在講時,我也不能完全聽不 懂。」

力挺設計師

沒找大廠卻找小廠協力 只為創新、唯美作為一列火車的列車長,施崇棠已經在那個名為設計思惟的煤炭爐裡添滿了煤炭,方向很明確,華碩要做一個成功的品牌,就不能只會談技術、論品 質,還有滿口的運算效能。

沈振來開始強迫自己去學習,即使色彩學、設計學、金屬材質,這些都是他過去四年來從未涉獵過的領域,但他必須去做,每周一次的設計師會議,他要與施崇棠、 曾鏘聲一起與設計師坐下來開會,他得跟著學何謂設計、何謂美學,「因為光是一條髮絲紋,就有圓的、直的好多種,材質可以鋁合金、塑膠或混合材質,工法可以 鍛、可以洗。」另一方面,為了營造出最適合設計思惟運行的環境,沈振來必須改變許多作法,「我要改掉他們過去先談成本的習慣。」NB發展至近五年,快速量 產、削減成本,讓台灣成了NB生產大國,卻也掐住台灣的創新能量。

以華碩今年初開始設計Zenbook為例,「設計師一開始就把規格拉得很高,金屬機殼,研發工程師要給它更久的待機時間,儲存空間要更大,如果你照單全 收,這台NB的成本會高得嚇人。」華碩設計中心總監楊明晉說。

「但開發前期兩個月,我要他們不要考慮成本。」沈振來的作法開始不同,他仔細觀察過蘋果,在蘋果,設計師意見的優先順序,永遠在研發工程師之前,「成本是 我與project leader(專案主管)要擔心的,不是設計師要煩惱的。」

執行超嚴格

會議上發飆 試用產品不順手急叩負責人又例如華碩在做變形平板時,市面上只有蘋果iPad採用價格相對高的IPS(廣視角)面板,但蘋果用的是四:三規格,現代人筆 電、電視螢幕都是十六:九,設計師建議,平板如果能用到十六:九的IPS面板,呈現效果會最好。

「我找過兩大面板廠,第一是他們的產能還沒到量產階段,第二成本也是問題。」但沈振來沒有回頭去要設計師改規格,而是再找上其他小面板廠幫忙,他很清楚, 如果他回頭去要設計師改,那華碩就是走回頭路,他們要創新、要唯美。

結果,國內一家小面板廠,真的被沈振來說動了,成了變形平板IPS面板的獨家供應商。

「施先生講了,我們現在要做的境界是in search of incredible(追求無與倫比),那我就不能用過去的作法,套用於現在的華碩。」施崇棠的那些企業理念,沈振來幾乎琅琅上口,不是為了討施崇棠歡 心,而是身為執行者,他必須比任何人都懂施崇棠的想法,才能把每個想法傳達到員工身上。

你絕對難以想像,人前溫和、口條不疾不徐的沈振來,其實執行作風比誰都嚴厲,所以當華碩研發團隊去年做出第一款平板電腦,與市面產品幾無差異,讓沈振來好 幾次在內部會議上質問,「你們覺得這是消費者想要的東西嗎?消費者會買這種東西嗎?」好幾次,沈振來假日在試用平板電腦時,一個不順手,一通電話就打給 project leader,「這位project leader還得先對他太太打預防針,說這幾個月恐怕都不會有假日。」沈振來臉上露出不好意思的表情,「跟著我做事,真的很辛苦,這個產業太競爭,我要求 自己不斷成長,所以標準也跟著越訂越高。」惟有如此,沈振來才能讓自己的腳步跟上施崇棠對未來趨勢的想像,他必須先改變自己,改變作法,才能敲碎華碩的那 些舊包袱。這些改變,看在施崇棠眼裡,他點了點頭,「他成長了很多,也很努力,把很多mission impossible(不可能的任務)變成了可能,而這些特質都是他以前就擁有的。」採訪來到最後,今年成績優劣也已大致底定,問沈振來明年華碩能有更多 驚喜嗎?他露出一抹神祕的笑容,「我還有更厲害的祕密武器。」

沈振來

出生:1960年

現職:華碩執行長

經歷:華碩AOOP(最佳開放平台)事業群總經理、主機板事業群副總、研發副總、宏碁工程師

學歷:台大電機系碩士

沈振來出任執行長後改革腳步沒停過

時間 事件

2007 . 07 沈振來接任華碩執行長。

2007 . 10 華碩推出Eee PC。

2009 . 01 意外宣布成立以來首次虧損,決心分割和碩,減資重新上市。

2009 . 08 組織大改造,11個事業群縮編為3大事業群。

2010 . 06 華碩、和碩分拆,重新掛牌。

2010 . 07 市場傳出沈振來下台謠言,後被華碩澄清。

2011 . 03 「變形金剛」上市,銷售成績超乎市場預期。

整理:辛曉昀


貫徹 施崇 崇棠 改造 計畫 畫的 大將 沈振 振來 不是 最壯 壯的 的牛 卻能 堅守 華碩 這塊
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最快的通知社交軟件:汪星人,不用打字卻能抓住95後的心

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0915/145687.html

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理念賣點:默契社交,人跟人之間也可以像跟寵物一樣,形成默契溝通,無需打字,而且速度更快,俗話說心有靈犀”。賣點:無需打字、速度快、場景社交。產品有以下幾個功能:
1、通知,快速給好友發送“汪汪”的通知
2、3秒之內搖動你的手機,對方手機也會震動
3、長按聯系人,可以給對方發快照,並對圖片進行塗鴉發送

用戶定位:定位95後人群,針對95後社交行為研究95後社交頻率更高對社交平臺的接受度較高,更喜歡私密性較強的社交工具,既簡單又個性,能讓自己覺得萌萌噠的產品更受他們歡迎。
 

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最快 通知 社交 軟件 汪星 星人 不用 打字 卻能 抓住 95 後的 的心
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操作習性雷同 為何散戶悶 他們卻能每年大賺 我在自營商學到的 30%獲利功夫

2015-04-20  TWM
 
 

 

操作習性與散戶最雷同的自營商,過去幾年獲利頗佳,同樣喜歡短線進出、追逐盤面強勢股、搶進熱門題材股,為何散戶總是受傷累累,而自營商卻數鈔票笑呵呵?

三位從自營商退役的操盤人,分享所學的操盤技法,協助散戶擺脫虧損的魯蛇命運。

撰文‧謝富旭

自營商

證券公司除了賺一般投資大眾的手續費,與新股上市的承銷費外,還會撥出10億至50億元資金(視券商規模不同)交給自營部操作。近幾年來,自營部的操作績效,已經成為券商整體獲利的重要支柱。

這是台股歷史上,最讓投資散戶無感的「萬點行情」!加權指數站上九六○○點,集中市場日成交量也屢屢突破一千億元關卡。然而,不僅你自己,包括你周遭的親朋好友,是否多數仍感嘆股市難賺?台灣人的財富正逐漸與台股脫鉤,漸行漸遠中。

這不只是「感覺」而已。根據金管會證期局公布的最新資料顯示,「本國自然人」︵主要是散戶組成,其中也有中實戶與大戶︶買賣股票占集中市場總成交量比重,在今年二月首度跌破五○%,來到四八.二%。相較之下,外資法人與本土法人占比則來到五一.八%。這等於宣告﹁台股散戶時代退場,法人時代來臨﹂的新里程碑揭開序幕。

人數銳減 老散戶收手、年輕人沒錢散戶不僅買賣金額比重節節敗退,連交易人數也在銳減之中。上一波台股蓄勢攻萬點行情︵最高來到九八五九點︶的二○○七年,股票帳戶有在「動」的市場交易人數,仍高達三一七萬人(台股開戶數達八百萬人)。至此之後,如同散場的宴會般,交易人數節節下降。直到今年一月,只剩下一二○萬人;二月更進一步減少至九十五萬人。換句話說,短短七年多來,消失在台股的散戶竟高達兩百萬人之多。

在台股征戰長達二十幾年,歷經研究部門、自營部門,現仍在永豐金證券台北市忠孝分公司,擔任經紀業務副總的柯孟聰說:「散戶之所以落跑,不外乎兩個原因:第一、老散戶賠怕了,收手不做;第二、台灣年輕一代所得太低,沒錢開戶買股票。」散戶節節敗退的同時,有一群人卻能愈戰愈勇,在悶行情中創造驚人的報酬佳績,他們就是操作手法與散戶很類似的自營商。

在經紀︵賺下單手續費︶以及承銷業務︵新股發行︶的低迷下,自營部門操作的好壞,已能左右一家券商的獲利。以一四年而言,中、大型券商自營部操作獲利︵包含股票與債券操作獲利︶總額前三名分別為元富證、群益證與統一證。三家券商自營部占公司稅後純益介於兩成至六成之間。

經紀業務嚴重萎縮的中、小型券商,更是靠自營部門獨撐大局。如自營部獲利亮眼的的宏遠證、大眾證、大展證、康和證,自營部獲利均超過公司總獲利六○%以上。

急功好利 散戶與自營商習性類似論操作習性與風格,與散戶最雷同的莫過於自營商。因為,他們大多沒什麼耐性抱股,皆具有「今天買,最好明天就漲」的急功好利心態。他們喜歡追逐熱門股、強勢主流股,而且對消息面的反應皆宛如驚弓之鳥。就連大眾證的自營部主管張智超都承認:「自營商,說穿了就是操作金額(每位操盤人操作金額介於一億元至五億元不等)比較龐大的散戶!」那麼既然習性雷同,為何一個總是扮演台股中被痛宰的輸家,一個卻是每年賺得缽滿盆滿的贏家?

曾擔任過台灣工銀證券自營部副總、基金經理人的陳冠升指出,差別就在於有沒有一套較高勝算的策略。「同樣是追逐主流強勢股,自營商往往喜歡挑『時機』買,如生技展、電腦展、國際通訊大展、法說會舉行前、季報公布前,甚至是月營收公布前;而散戶則是聽到媒體報牌後,就迫不及待進場!」「同樣是短進短出,自營商在達到目標價︵五%或一○%的報酬率︶就馬上獲利了結,而散戶總是還貪心地希望能多賺一根漲停板!」「買錯虧損時,自營商會毫不留情停損就跑,字典不可能有﹃逢低攤平﹄這個詞;而散戶則安慰自己可把虧損的短線部位變長投,期待自己當不成索羅斯,也可以當巴菲特!」陳冠升強調,這就是自營商與散戶的最大不同!

許多在散戶眼中殘酷的內控手段,其實是自營商操作持盈保泰的祕訣。普遍的行規是,若自營商操盤手負責的部位虧損觸及一○%︵如負責二億元部位,帳面虧損已達二千萬元︶,就會被主管勒令「停權」,至少一個月不能碰股票,在公司中坐冷板凳。相同地,有的自營商規定,如果操盤手在短時間內暴賺,比如說一個月就賺三○%,也會溫和地勸離,鼓勵操盤手休假 ︵部位由主管接手,通常是代砍股票︶,以免操盤人貪心大起、持續拗,又把獲利吐回去。

截長補短 將自營商操作優點融會貫通曾經擔任過大眾證券與第一金證券自營部門主管,操盤經驗豐富的黃嘉斌說,自營商能如孫悟空般在台股騰雲駕霧,還能維持一定水準的獲利,絕非僥倖。他說:「對喜歡短線進出的投資人而言,自營商在選股、買賣進出操作、資金與風險控管有許多值得仿效之處。」但他強調,散戶的資源或許遠不及自營商,但只要善用自身靈活的優勢,再師法自營商的獨步招數,也能締造突出的報酬率。

黃嘉斌本身就是一個最好的寫照。他離開法人圈,從一三年開始成為專職投資人以來,第一年投資報酬率高達六○%,第二年︵一四年︶則逼近三○%,兩年多來,從股市獲利累積金額,不僅超過他在為券商效力、當高階主管時的收入,績效甚至還贏過大部分的自營商。

「重點在於你能不能把自營商操作的優缺點截長補短,改良後成為適合自己的操作方法!」黃嘉斌說。黃嘉斌表示,相較一般散戶,自營商擁有券商研究部的第一手消息資源,與深入的產業分析研究報告。「在資訊上,散戶居於劣勢。現在的我已經沒有第一手資訊,和大家一樣,看到的都是二手資訊。」散戶能與自營商較勁的就是技術分析技巧的運用,「你看到突破訊號時,即使股票已經上漲一倍的情況下,你敢不敢買?」黃嘉斌反問。

他舉例,在一三年,從十九元操作至近五十元,才獲利出場的明基材料。他指出,該股在一三年十月二十四日,出現帶量長紅棒,成交量不僅逼近一年多來的新高,股價亦同步勁揚,蓄勢挑戰前波段高點。這種訊號在技術分析裡,可謂標準的關鍵量、關鍵價。在那個時間,大多數散戶不敢買,因為股價已經從九元多上漲一倍了,敢買的就是自營商。果然,在創下關鍵量、關鍵價後的三個月,自營商加碼了二千多張,明基材股價也突破四十元。在四十元至四十三元整理區間,部分自營商耐不住久候已經開始下車。但黃嘉斌卻能抱到近五十元才出清持股,原因何在?

「原因就在於,自營商總是有看長做短的盲點,以當時明基材的財報︵一三年前三季EPS已達三.一元︶,全年EPS達四至五元之間,目標價定五十元也很合理;再者,明基材那時股價整理期間,量是萎縮的,大盤也處於多頭,明基材走完波浪理論︵該理論認為,上漲趨勢股票總會出現三次爬升、兩次盤整的規律︶多頭第五波仍大有機會。」「但自營商的操作習性,股價漲一倍就已經讓他們受不了,甚至很少自營商能完整地賺到一倍,二○%就很了不起,自營商庫存量之所以維持不墜,是其他同業前仆後繼再進來的。」黃嘉斌分析道。

甩開焦慮 作短線就是要﹁順勢而為﹂今年剛布局不久的F-聯德,也可算是黃嘉斌針對自營商操作優缺點「截長補短」的代表作。黃嘉斌雖未能買到今年三月三十日,該股的關鍵量、關鍵價時點,卻等到F-聯德量縮拉回前波段漲幅二分之一處,即八十五元介入。

「原本目標價設在前波段高點的九○.五元處,但後來該公司召開法說會對媒體釋出訊息,以及公布的月營收出現三成的年增率推估,去年EPS達六.七三元的F-聯德,今年達九元機會頗高,因為高成長,本益比自然有調升空間。」種種因素讓黃嘉斌決定對F-聯德抱長一點,因此,目前股價攻上百元關卡仍未賣出。

這種由短作長的靈活性,是自營商辦不到的,散戶卻可運用自如,成為自身優勢。即使如此,黃嘉斌提醒,如果是迫於股票虧損,捨不得停損的情況下由短作長,反而不可取。遇到這種情況,應效法自營商,斷然停損。

在短線操作上,黃嘉斌還強調,散戶應謹記不要作主力或公司派著墨太深的股票,即使這種股票是所謂的績優股或熱門股也一樣。

他舉例,可成獲利佳、前景好,是公認的蘋概指標股之一。但從線圖觀之,股價不但上沖下洗,老是跌破關鍵支撐,漲時縮量、跌時出量,由此可見該檔股票主力對短線投資人修理得很凶。

「作短線就是要順勢而為,柿子挑軟的吃,線圖上升趨勢明朗,拉回能守住上升趨勢線的支撐。整理時成交量縮,漲時成交量放大,運動脈絡符合技術分析的理論,這種股票作起來才不會那麼煎熬與焦慮。」緊抓行情 除權息與年底作帳可密切關注相較自營商,散戶對產業趨勢的主流股或黑馬股、盤面強勢股、獲利否極泰來的轉機股較無法掌握,黃嘉斌建議,可從台股每年出現兩波行情,即除權息行情與年底作帳行情著手,透過穩穩賺彌補散戶這方面的劣勢。

相較其他股市,台股每年六至九月的除權息行情,以及十一月至十二月的年底作帳行情相對明顯許多。為了驗證這兩波行情,黃嘉斌曾經下過苦工,從上市櫃一千多家公司的長期日線圖,一家一家地看,找出除權息日前後一個月,股價較有表現的公司。

他的結論是:「空頭年較無除權息行情,但包括統一、正新、美利達、巨大、佳格、中保、新保、中華電等,傳產績優股除權息行情機率頗高。」「賺這種錢不需要高深技巧,只要會看線圖,有耐心,就有機會每年賺到五%至一○%不等的利潤。」年底作帳行情也有異曲同工之妙,只要針對集團股,如台塑、亞東、台泥、東元、鴻海、新光、大同等集團旗下上市櫃公司,進行一檔一檔線圖的回溯分析,看看這些股票往年在十一月至十二月間上漲的機會高不高,就可找出脈絡。比如說,元大金自○九年來的六年間,每年十一月至十二月間上漲的次數為四次,平均漲幅為一成,即可列入年底作帳行情的口袋名單當中。

不論是除權息行情,或年底作帳行情,在黃嘉斌的眼中,皆算是操作時間一至二個月的短線交易,預期報酬率約在五%至一○%間,獲利達到就不戀棧。但要靠這兩招贏過自營商仍然不足,還需要輔以「壓艙股的守株待兔法」,績效才能與自營商一較高下。

黃嘉斌建議,散戶除了短線部位外,最好能建立三分之一至四分之一不等的長線投資部位,專挑毛利率至少二○%、股息殖利率能超過六%,但本益比低於十二倍,且產業秩序穩定,產品週期長的公司下手。比如說,工業電腦股、監控設備股或電子零組件股,如前一陣子頗熱門的功率放大器等。

長線壓艙 克制貪婪比克服恐懼更重要這種股票買進之後,可能好幾個月、甚至二至三年都不會動,但當該產業的景氣循環開始重新往上,或者搭上熱門題材,本益比就有往上調整的空間。原本十二倍本益比就被市場上調十五至二十倍,來個大牛翻身,漲個五○%到一○○%都是小case。如先前具有博弈概念的工業電腦股、POS系統︵收銀機電腦︶換機潮、PA︵功率放大器︶缺貨,就讓相關個股大漲一波。

自營商不可能有耐心長期布局這種股,他們寧可錯失初升段行情,在主升段分一杯羹。「散戶可以把這類股票當成存股標的,買進後沒漲也沒關係,領股息也能賺六%,時候到了,坐享大漲利潤,不需要花費精神研究產業趨勢,也大有機會逮到黑馬股。」因此,只要短線操作把握每年約五%至一○%的除權息行情,另外五%至一○%的年底作帳行情,加上五%至七%的長線壓艙股殖利率報酬,對黃嘉斌而言,每年要創造一五%到二○%的報酬並不難。再輔以技術指標短線進出強勢股,推上二五%以上的報酬率大有可為。而自營商內如果每年能為部位穩定創造二五%報酬率的人,已經屬於明星級的操盤手。

黃嘉斌認為,雖然自營商操作存在諸多盲點,但他們嚴格的資金與風險控管,是最值得散戶效法,讓投資之路走得長久的護身符。以他個人而言,成為專職投資人以來,一直嚴守總部位不因獲利大幅增加而擴大的穩健原則。比如說,如果操作資金為兩千萬元,今年賺六百萬元,明年初部位仍維持兩千萬元,六百萬元獲利做保本性投資,如此,遇到大崩盤才不會滅頂。資金配置方面,即使再怎麼看好的個股,也嚴守占總部位最多不超過兩成的界線。

黃嘉斌說:「投資的兩大敵人是恐懼與貪婪,而克制貪婪遠比克服恐懼更為重要。因為惟有克制貪婪才能保住獲利及本金;有獲利及本金,才有資格說可以克服恐懼,在股市不理性崩盤時,逢低買進。」對喜愛短線進出的投資人而言,不想成為台股中的「消失散戶」,在股市中為自己贏得財富,以自營商為師,學習他們的優點,革除他們的缺點,開拓出一條屬於自己的創富道路,是必經的學習法門。

值得投資人偷學的自營 商操作 5絕招

絕招1.克制貪婪

操作資金額度固定,不會因獲利增加而放大操作額度。

圖解:假設某自營商操作額度為10億元,不論當年賺或賠,來年的部位仍維持10億元。

絕招2.殘酷管理

操盤人所管理部位虧損若超過5%至10%(各自營商內規不同),將被強迫中止操作,退場坐冷板凳。

絕招3.高效獲利

追逐強勢股,短進短出。寧願每個月賺5%,卻無法忍受一年中有11個月沒賺,卻在某個月大賺60%。

絕招4.掌握時機

不買跌勢中、整理中的股票,自營商字典中,沒有「逢低買進」這個詞,弱勢股或整理股只買在有強烈上漲訊號出現時。

圖解:中鋼雖是公認的績優股,但是股價盤整時,自營商也毫不留情減碼持股。

絕招5.分散追擊

再怎麼看好的個股,買進絕不超過總部位10%。寧願少賺,無法忍受在單一股票中大賠。

悶行情中

自營商仍表現亮眼

去年中、大型券商自營部獲利前3 名2014年自營部獲利 占當年公司稅後純益比重元富證券 11.49億元 65% 群益證券 4.78億元22% 統一證券 4.77億元 27% 小型券商自營部獲利前3名宏遠證券 1.77億元 95% 大眾證券 1.43億元 74% 大展證券0.945億元 63% 註:中、大型券商自營部操作額度約30至50億元,小型券商自營部操作額度約10億至20億元,自營部獲利包括債券交易與衍生性金融商品出售獲利。

黃嘉斌

出生:1966年

現職:專職投資人

經歷:大眾證券投資事業處副總、第一金證券自營部副總學歷:東吳大學企業管理研究所

冠軍操盤人黃嘉斌

獲利的口訣:

20多年來我堅持照這些口訣,簡單操作就賺錢!

作 者: 黃嘉斌

出版社:大是文化

變身專業投資人,黃嘉斌績效勝過自營商的祕訣

黃嘉斌轉型

專職投資人的成績單

時間 獲利 主要獲利股票2013年 60% 威剛、宇瞻、怡利電、友達、瑞智、明基材2014年 29% 晟德、和泰車、明基材、樂陞、康舒2015年累計前3月 2% 儒鴻、F–聯德

祕訣1.柿子挑軟的吃

強勢股挑好做的,日線呈階梯形向上,短線操作避開主力著墨太深,老是甩轎震盪的股票。

說明:線形往上,漲時出量,跌時量縮,很有規律,符合技術分析理論原則,比較好判斷,操作起來不會煎熬。

說明:雖是蘋概股中的熱門股,成長性佳、公司競爭力一流。但上漲無量,下跌有量, 顯示主力洗盤甩轎激烈。想做短線的散戶甚至是自營商,都討不到便宜。

祕訣2.不放過穩穩賺股票 用壓艙股長投拉高報酬每年的除權息行情、法人年底作帳,以及選低本益比高殖利率的股票當壓艙股,就可穩賺15%至20%的利潤。

每年 3大賺錢機會不要放過

賺錢機會 公司名稱

(股票代號) 2014年EPS(元) 2013年EPS(元) 今年配息 4/14股價

(元) 操作心法

除權息

行情 統 一(1216) 2.03 2.33 1.4(現金)0.4(股票) 51.50 把配息穩定的股票回溯至少6年,抓出除權息前或後一個月,總是上漲的股票。

正 新(2105) 4.93 5.71 未宣布 71.30 美利達(9914) 11.2 9.72 未宣布 248.50

年底

作帳行情 台塑化(6505) 0.95 2.82 0.85 72.30 傳產集團如台塑、亞東、長榮與金控集團年底往往有作帳行情。10月即可注意,把當年前3季EPS成長性不錯的股票回溯5年線圖,可抓出年底作帳股。

遠 傳(4904) 3.52 3.62 3.75 75.20 元大金(2885) 1.59 0.75 0.64(現金)0.27(股票)15.75 壓艙股 博 大(8109) 5.27 4.31 4.3 77.00在本益比(過去4季EPS)12倍以下買進,股價若未漲,享有5%至6%配息;題材性一來,往往有40%至50%的漲幅。如博大有「一帶一路」題材、崇越有節能概念、威強電則有物聯網概念。

崇 越(3388) 5.09 5.36 5 72.00 威強電(3022) 4.45 3.36 2.5 57.60 以波浪理論 巧妙拆解K線圖—— 以明基材為例說明:1. 股價帶量突破前波段高點,買進。

2. 量縮整理後,在自營商買盤下,發動漲勢,加碼。

3. 股價量縮整理,拉回幅度不超過前波段漲幅三分之一,屬強勢整理,抱住。

4. 上漲趨勢來到波浪理論上漲第五波,賣出。

緊抓投資 5金律

你也能勝過自營商

短線投資不成功,千萬不要自我安慰說是長期投資。

但是短線投資太成功,則要注意該檔股票是否基本面有變化,出現長投價值。

盤中臨時起意做決策,就等著被指數玩弄。

在開盤前就要訂好交易策略,確實按照量價關係或自己遵循的技術指標進出。

成長才是股價上漲的唯一保證。

近三年每年盈餘出現30%以上的成長才叫成長,這種股票漲得有理。

短線或波段操作者,「賣太早」是好事。

決定短線操作是否成功,在於獲利入袋以及是否能持續逮到強勢股,對短線者而言,停利遠比停損重要。

不要與景氣、政策及公司對作。

順勢而為,報酬率才會隨著時間而放大。逆勢而為,再怎麼精明選股,再怎麼績優的股票,仍難逃股價下挫的命運。

操作 習性 雷同 為何 散戶 他們 卻能 每年 大賺 我在 自營 學到 30 獲利 功夫
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沒人做的檢測生意 宜特卻能點石成金 蘋果、戴爾都不可或缺的「晶片電子醫院」

2015-09-21  TWM

提供晶片與系統檢測驗證的宜特科技,已有「電子業醫院」美名,如今不只是台積電、聯發科等半導體公司需要它,戴爾、聯想到蘋果不能沒有它,現在連營收規模大五十倍的德國大廠,都已親自上門求親。

當電子業景氣急凍,裁員、無薪假消息頻傳,卻有科技公司連續在七月與八月創下營收新高紀錄,它是電子產品檢測驗證公司──宜特科技。

很難想像,宜特二十一年前成立時,台灣根本沒有人想做這一行,二十一年過去,宜特不但成為台積電、日月光等半導體大廠離不開的技術奧援,更是品牌大廠戴爾、蘋果品質把關不能缺少的關鍵夥伴,如今可說是亞洲最知名的IC與系統可靠度檢測驗證公司。

「我的方向就是『人家越不想做的,我就越要做。』」說話的是宜特董事長兼總經理余維斌。憶起一九九四年創立宜特的過程,他笑說自己真的是「一股勇氣」。

當年在工研院工作的余維斌,因為出差歐美,意外嗅到一門台灣沒有做過的特殊生意商機—— 當晶片的醫師。也就是要在IC設計公司試產晶片後,幫忙進行檢測,並提供電路修改服務。除了找出病灶,更要進行治療,就像一家專為晶片而生的電子醫院。

電腦巨擘找上門

接戴爾單成轉骨契機

而就如同日月光先進半導體系統創新研發中心處長林悅農所說,因為小量檢測訂單,一般封測廠不自己做,加上驗證機台價格昂貴,廠商多不會自行建置,成了宜特切入利基。

不過,這條路在一開始並不好走,「一周接個一、兩件(案子),每一件的費用大概是一至兩萬元。」然而余維斌當初光是買下全台灣第一台晶片檢測與電路修改機台,就花了九五○萬元,要回本都很困難。

面對訂單不可預期的市場,只能有單就接,咬牙苦撐。「剛開始人家也不相信你會做,但當他發現你提供的技術服務還不錯,就會口耳相傳。」靠著客戶口碑推薦, 宜特逐漸從一周一、兩次的接單,一路累積到上千名客戶數。然而,真正讓宜特「轉骨」成為一家國際級的晶片檢測驗證公司的契機,要回溯到○二年。

當時,宜特還是一家沒有公開發行的小規模公司,卻因為幾份電腦供應鏈廠商提供的宜特檢測報告,引起電腦大廠戴爾的興趣。「以我們當時的規模,要接下戴爾這 樣的客戶其實很吃力。」宜特總業務處副總鄭俊彥直言,從戴爾找上門一探宜特究竟,到戴爾認可其能力,要求旗下供應商必須送來宜特驗證的過程,就是一段為時 將近一年的考驗。

這段時間,宜特不僅要達到戴爾對於品質檢測驗證的要求,正確地理解戴爾對於標準與規格的需求,同時要重新建置內部系統,檢測驗證等服務都要精準符合預期的時間。

但辛苦是值得的。通過戴爾的認可後,宜特一舉將業務從半導體晶片檢測驗證擴大至系統可靠度業務,讓宜特迎來一波快速成長。從營收數字來看,○二年一.八億元,○三年與○四年分別跳增至二.六五億元與四.三億元。

宜特的實力,就連競爭對手閎康的內部主管都不免佩服:「宜特可靠度驗證可說是沒有競爭對手,閎康也投入這項業務多年,仍難以追上宜特。」檢測業內人士也直 言,「設備只要有錢就能買,但精準檢測,甚至提供電路修改服務,要靠人才和經驗,不是競爭對手一、兩年可以追上的。」正因如此,宜特不僅在電腦供應鏈扮演 不能缺少的角色,到了手機時代,就連對品質要求最嚴格的蘋果供應商也紛紛找上宜特。一位半導體分析師透露:「宜特的可靠度、測試能力很強,蘋果的各種晶 片,它幾乎都有能力檢測。」

攜手德凱結親家

提前布局車聯網晶片市場

現在宜特不但樹立同業難以追上的門檻,還吸引一家去年營收是宜特五十倍,並且是德國最大汽車檢測公司德凱︵DEKRA︶找上宜特談收購事宜。

「兩年前,德凱來敲門時,我們還不是很清楚這家公司,當然也沒有賣掉公司的打算。」鄭俊彥透露。就在宜特內部商議的半年時間內,德凱又繼續尋找其他標的,晃了一圈,發現並沒有比宜特更好的標的,雙方才繼續談這門親事。

向來對於公司未來布局有明確方向的余維斌內心清楚,宜特要能在未來幾年保持爆發性成長與競爭優勢,必須跟上趨勢,率先布局,而車聯網就是他眼中閃亮的未來。「以後一輛車上可能會有一千個晶片。」余維斌笑說,這就是宜特的機會。

所以,最後余維斌決定以「嫁女兒」的方式,將原本占宜特營收約兩成的車用檢測的業務單位切出去,與德凱合資成立名為德凱宜特的公司,並且讓德凱占股五 一%,具有公司主導權。而持股比重四九%的宜特未來雖然只認列德凱宜特的獲利,但可望因為德凱接下更多車用IC的檢測驗證訂單。

余維斌的策略是:「我要找全世界在這一領域最大的公司,過去,我不知道要花幾年才能打入賓士,但這些大車廠都與德凱有多年合作關係,所以一旦宜特與德凱成 親,宜特可能就很快打進了。」余維斌讓當年沒人想做的生意,在二十年後成了全球電子品牌與供應商都離不開的黃金事業。但他不滿足,接下來,還要跨大步搶進 車聯網市場。

宜特科技小檔案

成立時間:1994年

負責人:余維斌(中)

資本額:4.65億元

主要業務:電子產品驗證服務主要客戶:蘋果、日月光、

台積電、戴爾


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小英、柯P勝選的幕後推手 鬼才導演盧建彰他不懂政治 卻能精準找出台灣社會各階層的心聲

2016-02-01  TWM

「詩人導演」盧建彰在這次大選操刀總統當選人蔡英文的競選廣告, 作品風格充滿細膩的社會觀察。 他不只是透過廣告訴說改革社會的理念,更像是一個人生信仰的傳道家,透過寫小說、寫書、四處演講等, 用愛與包容力,要為世界帶來正向的力量。

總統大選落幕,民進黨贏得首次的完全執政,擲地有聲的文宣,被認為是勝選的因素之一,幾波競選廣告如《願你平安》、《人民大聲公》、《台灣隊加油》等,用細膩的觀察,說出紛亂社會下的庶民心聲,獲得許多人共鳴。不過,這幾支廣告的幕後推手盧建彰,接受《今周刊》專訪時,卻說自己和政治,其實「很不熟」。

四十歲的盧建彰,曾是台灣兩大廣告公司奧美、智威湯遜的創意總監,二十九歲就被評為全球著名廣告獎Gunn Report(全球創意報告)創意積分排行台灣區第一名,商業廣告作品很多,但在和民進黨合作前,唯一的政治廣告作品,是台北市長柯文哲的兩支競選廣告。他坦言,一開始心中不是沒有掙扎,因為「不利於中國市場,但是想想,錢少賺了,卻換來很大的公共利益,所以就接了。」很會拍、很會寫,坎城廣告獎、時報廣告金像獎??,各種獎項拿到手軟,盧建彰的專業能力不容質疑,但是他身上最閃閃發光的,是善於觀察人心、洞見社會不同階層痛苦後,仍舊充滿盼望的眼光,和不斷用作品訴說希望的行動力。

「我看這些政治人物,就像是國家代表隊,有更多的要求和期待在他們身上。」留著一頭褐色長髮的盧建彰,說起話來滔滔不絕,有著廣告人的能說善道,不過卻多了一份誠懇改變社會的熱情。

他說,最早和綠營總綰文宣大計的林錦昌談廣告方向時,心中想到的是「人的苦痛」,但還不太清楚怎麼呈現。沒多久,遇到一位老朋友,身家上億,卻深深為台灣人活得不快樂感到擔憂,讓他想起蔡英文身上那種同樣迫切想要為人民做事的心,於是有了《願你平安》和《台灣隊加油》兩支廣告。

盧建彰的競選廣告不見激情吶喊、攻擊對手或端出政策牛肉的訴求,只有蔡英文靜靜地輪番用國語、台語和客語的旁白,說出平凡如你我的心聲,像一顆丟入海裡的震撼彈,安靜卻深刻地撞擊人心。

他把政治拍出高度

描繪人民對台灣感受、對未來期待「Kurt(盧建彰)本身就是一個詩人,很深刻觀察台灣的脈動。」在柯P、小英競選廣告中,和盧建彰兩度合作的民進黨媒體創意中心主任李厚慶說,盧建彰的作品文字感染力驚人,能夠有一個高度,表現出對台灣的感受、對未來的期待,討論時雙方一拍即合,他的作品「除了字體等細節調整,基本上都很到位。」善於說故事,來自盧建彰自小養成的閱讀習慣,以及愛和人聊天、觀察人生百態,隨時擷取素材的能力。他說,因為母親在他高中時出車禍留下的後遺症,以及後來父親罹患肝癌的緣故,自己有一半的人生都在進出醫院。有一次他看著隔壁床生病的孩子不願和母親分離,母親不斷勸說「媽媽要去工作,才有錢付醫藥費」,那個糾結的場景烙印在他心中,和許多身旁的故事,一起成為他創作的靈感來源。

非科班出身的盧建彰,才二十九歲就當上創意總監,是社會眼中的「人生勝利組」,但和一般廣告人最不一樣的是,他打從心裡渴望為社會帶來影響力的信念。

他說,大學會選企管系,是因為那時正逢股票上萬點的輝煌年代,人人都想進入投資市場賺一筆。但後來他開始對這行的本質產生懷疑,因為才大二的他到金融業打工,時常要給電話另一端年紀大他兩、三倍的菜籃族買股票建議,他能搬出的答案,其實就是前一天老師上課教的理論,非常粗淺,卻左右許多人的投資成效,「這情況有如電影《華爾街之狼》翻版,是一種極度的荒謬。」「人生意不在賺錢、我想當別人心中的『橫道世之介』。」盧建彰話鋒一轉,談起了他最愛的日本小說家伊坂幸太郎的小說《橫道世之介》,主角是一個外貌、能力都平凡的大學生,但是對身旁人適時的付出、關懷,讓他在多年之後,成為眾人回憶當年時,難以忘懷的「大家的好朋友」;這就是盧建彰期許自己成為的人。

「他總是可以在客戶的回應中,跳脫表面字句,看見客戶內在真正的動機,找到改善關鍵!」奧美前創意總監、自由廣告人薛瑞昌,在十多年前盧建彰剛入行時,以上司身分和他共事三年。薛瑞昌認為盧建彰不是天才型的人物,但因他看重人、謙虛、細心的態度,補足專業上的不足,學習力很強,這也是為什麼這些年,他不斷進步,作品的感染力也更加驚人。

他把公益摻進商廣

用父子情談長照, 吸引兩百萬人點閱「我很在乎公共利益,做車子廣告,我談的其實是長照議題。」盧建彰說的,是他二○一五年幫豐田汽車拍攝的廣告,觀眾先是看到藝人修杰楷飾演的男主角開著車,好像載著孩子去旅行,但最後發現他推的不是嬰兒車而是輪椅,一起出遊的則是他的父親。這支網路影片,兩周內吸引兩百萬人次觀看,可見盧建彰的廣告超越商品本身,引起更多人對品牌價值的認同。

「工作也可以帶給人幸福,比賺三、五億元更有意義。」盧建彰相信,一定能透過自身的工作,給社會一點正向的力量。所以他談土地正義、談原住民世代貧窮議題、談炫富、談年金改革,不用批評的角度切入,而是轉過身來,期許自己和身旁的每個人「把眼睛放在別人身上,不要只是閉眼忍耐、充耳不聞別人的痛苦」。

五年前,在盧建彰三十五歲、事業如日中天之時,他辭去廣告總監的工作,到台藝大念電影研究所,轉作廣告導演,為的就是想要更自由地說自己想說的故事。

曾經的不自由,帶來現在珍惜的自由。大學畢業時,盧建彰是全班的異數,在同學們紛紛投入商業領域時,他進入廣告業,本以為可以不用坐辦公室,沒想到廣告業卻是加班到天荒地老的行業。他從最低階的AE(廣告業務)做起,負責倒茶水、跑腿,連會議紀錄都曾被撕掉十次。他回想第一天上班,公司一票人去吃飯,在座都是薪水高他兩、三倍的主管,卻要薪水最低的他買單,傻眼的他說身上沒錢,卻引來白眼,那種感覺,他一輩子忘不了。

「所以不管我後來當到多高的位置,都不會輕視底下的人,因為這是不尊重專業。」盧建彰說,雖然他後來從AE轉作文案,不再動輒被叫去跑腿,但工作不該有貴賤,「創意了不起的是想法,而不是人,不該有誰高誰一截的陋習。」對人的善良和公平,除了來自他虔誠的基督教信仰,也深受家庭影響。盧建彰的老家,曾是台南的望族,家中常見達官貴人;孰料家族親戚倒債,一夕間家道中落,後來母親重病,父親得用一個月四萬元不到的薪水養活全家人、付學費,但仍給予孩子正向積極的價值觀。他還記得,父親曾經告訴他,「就算無法賺大錢,但要做一個讓人懷念的人。」這句話,就深深影響他至今。

「Kurt比其他導演更宏觀思考,總是加入個人對社會的關懷。」和他合作多年的工作夥伴、想像影像總監製蔡麗雯笑言,他是一個好脾氣的人,在面對工作的困難時,總是「以不變應萬變」,如一四年拍柯P競選廣告時,只有兩天時間找齊演員,然而有政治色彩的廣告不易找人,結果找來的都是素人,包括工作人員的家人,甚至自己的妻子,盧建彰也因應人選隨時做腳本調整,最後廣告如期完成,大受好評。

一五年初為人父的盧建彰,在同為廣告人出身的妻子陳祖安眼中,變成一個「更有愛、更有包容力」的人。有了孩子,就更在乎是否給予下一代更好的世界,所以在談論工作時,也總是會想透過作品向社會發聲。而她也稱讚他,是一個生活工作都平衡的人。

他用倒數來算生命長度

離開只剩九千多天,更珍惜每一刻採訪妻子的當下,盧建彰正在陪小孩睡午覺。平常沒有工作時就回家,不讓妻子一個人照顧小孩太久,因為兩人都認為「創意來自於生活,沒有生活就難以有好作品」,盧建彰每天規律運動、閱讀,甚至每年都帶她去「蜜月旅行」。

「當我各種獎都得過了,就會想,然後呢,我還要做什麼?」盧建彰用平均八十二歲的壽命來倒數人生,認真地說,只剩九千多天,所以每一刻都不要浪費。現在的他不只是拍廣告,也陸續出了五本書,今年將推出第一本以醫療為主題的小說。

再來的目標?受訪前一天剛看完電影《大賣空》的他,直說自己未來的目標,就是拍出這樣說出人性貪婪、反思當代社會的電影。說著說著,他的眼睛散發出光芒,彷彿已經進入自己執導的長篇電影劇情中;那種想要改變世界的熱切,好像也讓現場的溫度跟著熱了起來。

小英 、柯 勝選 選的 幕後 推手 鬼才 導演 盧建 建彰 彰他 他不 不懂 政治 卻能 精準 找出 臺灣 社會 階層 心聲
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美國華裔首富 挑戰抗癌新療法 他官司纏身,卻能跟美政府合作研發

2016-02-22  TCW

一個南非出生的華裔醫生,身價比馬斯克、梅鐸還高,他的財務操作從來只有被罵,卻連官方都找他做抗癌藥。

全球最有錢的醫生、美國華裔首富,這些都是黃馨祥(Patrick Soon-Shiong)的頭銜。日前他推動「二○二○抗癌登月計畫」(Cancer Moonshot 2020),目標是加速開發癌症的「免疫療法」。這個大計畫能否成功雖未知,卻再次驗證這位身價逾百億美元醫生「敢為天下先」的個性。

今年六十四歲的黃馨祥,父母來自中國,因躲避二戰而移民南非。他成長於南非的種族隔離時代,醫學院畢業後,第一個病人是南非白人,因為黃馨祥的膚色而拒診。不過當黃馨祥抽出他的鼻竇感染炎後,該病人到處為他宣傳:「那個中國人,你有病一定要去給他看。」

一九八〇年,他赴美國加州大學洛杉磯分校深造,《富比世》引述當時同事對他的評語:「他總是自願處理最棘手的病例。」當時黃馨祥就展現他「為人所不敢為」的作風:當外科醫生時,他把胰島素分泌細胞移植到糖尿病患者身上,這個新手法被美國糖尿病協會主席批評「不恰當的噱頭」,「這種方式遠遠不能稱為治療。」

他曾研究把豬器官移植人體

但他不懼譏評,一九九〇年成立一家公司,將其獨創的糖尿病療法商業化。他還和一家藥廠達成協議,研究如何把豬的器官移植到人體。這些出格之舉使他吃上官司,把他告上法庭的還包括他親哥哥。

儘管醫生領域或有爭議,但他的商業眼光卻無庸置疑。一九九一年他開發出一種抗癌藥Abraxane,這是用原有的暢銷抗癌藥Taxol,與人體白蛋白結合而成,其概念是癌細胞吃掉蛋白將中毒死亡。儘管其他腫瘤學家批評該藥物「新瓶裝舊酒」,但他卻認為它「錢」途光明,著手將其商業化。

一般生技新藥找金主,乃是將新創公司股份賣給創投,獲得資金來搞研發。但他顛覆這個傳統:他去借錢買下一家小型上市公司,更名為「美國製藥夥伴」(APP),用其資源來研發Abraxane。

為了找錢,他甚至挑戰業界倫理,一個向該藥廠採購的外科醫生團體,看上此藥物而出錢投資。這被醫界批評為利益衝突,他的辯解是,此資金讓藥物不致斷炊。

二〇〇五年,Abraxane獲美國食品藥物管理局(FDA)批准治療乳腺癌,讓看空者跌破眼鏡,黃馨祥的公司股價大漲四七%。但幾個月後爭議再起,他把「美國製藥夥伴」,與他持有的一家私人公司合併,一位分析師批評此舉「犧牲小股東權益,只為填滿黃馨祥的荷包。」該合併案宣布後,股價下跌一八%,但他稱長期股價上漲,將證明他判斷正確。

二〇〇七年公司股價果然再次上漲,不過這是因為當時其他藥廠的抗凝血藥劑被污染,造成數十人死亡而被迫召回,他的公司於是成為市面上唯一銷售該藥物的業者。二〇〇八年他將業務分拆成兩家公司:一家公司擁有基因與抗凝血藥,在該年以四十六億美元出售;另一家公司擁有Abraxane,二〇一〇年以四十五億美元賣掉,黃馨祥當時持有兩家分拆公司八成的股份。

他的基因分析技術被批膨風

這些商業操作讓他財富大增,《富比世》估計如今他身價超過一百二十億美元(約合新台幣四千億元),比特斯拉(Tesla)創辦人馬斯克(ElonMusk)、媒體大亨梅鐸(RupertMurdoch)還高。黃也有財力實現他的業餘愛好,喜歡籃球的他,從NBA傳奇球星魔術強森(Magic Johnson)手上,買下洛杉磯湖人隊四.五%股份。

不過他的主要興趣及專長,仍是在抗癌:二。一三年他成立了一家新公司NantOmics,目標是混合多種藥物,開發出能抑制癌細胞突變的新藥劑。這家公司是黃馨祥更大計畫NantWorks中的一環,內容是把超級電腦運算及語音辨識系統結合,快速分析出病患的基因資料,提供給醫生做處方參考。

然而它的可行性卻被人懷疑,如NantWorks號稱四十七秒內可分析出人類基因,業內人士對《洛杉磯時報》稱其「膨風」。不過他不以為意:「有人質疑才顯示這個計畫有多重要。」

美副總統曾向他諮詢抗癌這次黃馨祥推動規模更大的「二〇二〇抗癌登月計畫」,和美國總統歐巴馬日前在最後一次國情咨文,指示副總統拜登任大型抗癌研究計畫主持人,可說不謀而合。拜登的兒子去年因腦癌過世,其家屬當時諮詢對象就是黃馨祥。

不管計畫能否成功,可以確定黃馨祥都有利可圖:他旗下公司將在計畫中提供藥物及基因測試,費用由相關保險公司負擔。部分輿論質疑他為己謀利,不過他認為「成大事者本來就要面對各種打擊。」

「經濟學之父」亞當斯密有「看不見的手」之說,意指個人追求私利,無形中也提升公眾利益。黃馨祥抗癌或許不乏私心,不過如《富比世》所說,即使計畫只成功一小部分,也造福數百萬人。像他這類「動手的自利者」,或許比「動口的道德家」,對癌症患者更有益。

撰文者楊少強

美國 華裔 首富 挑戰 抗癌 新療法 官司 纏身 卻能 能跟 美政府 合作 研發
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Nike每六雙鞋它做一雙,卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬 喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11  TCW

Nike創辦人談最親密夥伴:這裡,充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂,員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡,我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰,是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨,充滿正向的氛圍,王秋雄也一樣,是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入,我問裡面是什麼。

家,他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾 奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王,就出自這間老辦公室!

做好與做大,哪一個比較難?

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業,他們選擇做好:它的員工平均年薪一百一十萬元,而且全公司員工都五點下班,如果要加班,得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工,工廠都設有幼稚園,員工都有免費午餐。今年開始,老闆再加碼把午餐食材有機化,希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘(EPS)與年終獎金天數,公告出一個公式,讓所有員工知道。

做了四十五年,它的營收是製鞋業第二名,龍頭的五分之一。可是,它的股東權益報酬率(ROE)卻是龍頭的三倍。

這家公司,是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業,近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時,豐泰內部一片祥和,現在營收、獲利扶搖直上,股價更是寶成的三倍以上。

這個種子,早在三十七年前就種下。當時,這家公司只有一千名員工時,它就花費公司獲利的一〇%,幫員工小孩打造兩千坪幼稚園,讓員工可以安心上班。

如今,它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主,當今NBA戰場上,百億球鞋商業競爭的背後推手,籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋,都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍,豐泰的股價在近四年也成長三.六倍,ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業,它更是台灣製鞋股王。

「做好,比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄,經營豐泰四十五年,最大的啟示;也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight),成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡,唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何,奈特在四十年前,第一次見到他,就決定將豐泰當成在台灣事業的基石?

當我們走進王秋雄的辦公室,答案,就完全揭曉。

身價240億老闆,意外簡樸專訪一開始,他介紹45年辦公桌

暌違二十年,王秋雄首次接受媒體獨家專訪,走進位於雲林科學工業園區的總部,股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板,王秋雄介紹給我們的第一個東西,是跟了他四十五年的辦公桌,抽屜因為長年開關鎖,表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡,桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱,他會翻開陳年的檔案與照片,或者打開電腦找檔案,甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來,有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元,但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的,是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀,還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家,神奇的是,現在他還住在那裡。

「這個辦公桌,是我設計的」「工廠的鐵門,是我設計的」 「員工餐廳吃飯的桌椅,也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰,你絕不會想到,他年輕時的外號,叫作「閻羅王」,台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是,他學生時期暑假在豐泰打工,當時工廠加班到晚上八點多,作業員的閒聊聲音與生產線機械聲,整個工廠鬧轟轟的,卻突然咻一下,所有講話的聲音都不見了,只剩下機械運轉聲,「我問其他人說,怎麼突然這麼安靜啊?他們說:『王先生來了!』」此時的王秋雄,距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇?因為他當時賭上身家的一切,不成功,便成仁啊!」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系,這是當時台大的第一志願,他在班上還拿過書卷獎,堪稱是當時全台灣前五%的菁英。

出身富二代,卻在田裡創業「這裡人生地不熟,有很多人幫我」

他是富二代,他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠,出口自行車輪胎,隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後,原本申請到加州大學洛杉磯分校(UCLA),卻因為二哥在美國被列為台獨分子,無法歸國,父親反對他出國,就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後,他決定自立門戶。

王秋雄坦言:「因為我大嫂干政的問題……,我跟我哥說要接這訂單,明天我大嫂就說不行。」有志不能伸,一氣之下,他就跑到斗六跟農會總幹事借錢,加上大姊的資金,兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中,他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田,一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌,找遍全斗六卻只有嫁妝桌,他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人,遠走他鄉,在製鞋沙漠的斗六創業,「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業)生。」王秋雄回憶說,「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後,他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間,比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條,就是養人才設幼稚園、員工訓練,都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會,王秋雄一人雲林、台北兩地跑,與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要,因此他創辦豐泰時,公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多,「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人,開設幼稚園是第一步;留才的第二步,是員工訓練。

鐵血與員工教育,對台大畢業的王秋雄來說,其實是同一件事,只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中,卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代,王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林,只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工,如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議,為何下班時間還要戴安全帽,王秋雄回答:「戴安全帽是為了自己的身體,不是為了上班,本企業不過是雞婆,愛管閒事,這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他,視人才為他的資產,因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注,就是堅持根留台灣,敢在危機時向Nike說不。

這個賭注,不僅確立了豐泰「做好」的路線,也把台灣製鞋供應鏈,帶進了Nike,提升了台灣製鞋產業,更確立豐泰在台灣眾多代工業中,走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代,敢拒絕客戶堅持根留台灣,換來喬丹鞋訂單

時間,拉回到一九八七年,新台幣兌一美元從四十元,升值到三十元,突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內,台灣工廠爆發出走潮,兩干多家製鞋工廠全跑了,全部關門,這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走,但王秋雄卻不願意。

四十五年來,「我椅子換了四、五個了,但是都捨不得換桌子。」王秋雄說,「坐久了,就有感情。」

對員工感情的牽絆,就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持,奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來,向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰,至少度過一整年,但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣,就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰,他知道單價越高,越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款,就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神,喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後,其實藏著重感情的王秋雄,不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年,一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄,也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業,就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮,王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮,從低階產品說服Nike高層先試用,到最後連高價的喬丹鞋,都由三芳供應,現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂,也是因為王秋雄建議。當時,韓國領先開發出水性黏劑,可消除九七%的致癌物,他告訴南寶,假設不跟上,就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下,三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢,擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大,多的訂單給對手設定年收增八%,只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺,訂單量可說源源不絕,但豐泰的成長,卻沒有外界想像的快,全因為他有一個「八%」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較,寶成求規模、求量,跨品牌接單;豐泰則專注做Nike,求質。一位鞋機廠的主管認為,寶成的成長快,營收是豐泰的五倍;豐泰因為Nike市占率提升,獲利率較好,但對擴張保守。

王秋雄計算過,一座製鞋工廠平均八干名員工,如果不想發生像越南、東莞大罷工,就得培養十五位以上優秀的當地經營人才,一個總經理的養成要十年,算下來,一年八%正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八%,就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養,他拒絕做大。最經典的例子,是九二一大地震後,Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀,無法生產,Nike 急著找豐泰承接產能,一般企業一定一口答應,但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成,給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法,來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄,為了回答我們的問題,還特別攤開美國地圖,畫了記號,告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年,王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現,Nike研發中心裡有四十公尺的跑道,記錄跑者的身體狀況、人體工學,研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇%的客人已經開始創新,如果豐泰還只能提供品質高、交期準確,有一天會被拋棄,王秋雄說:「我擔心有一天醒來,Nlke是龐然巨物,而豐泰只是一個蘿蔔,永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike,在台設研發中心重視研發人員,大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC),還提供Nile員工辦公的場所,豐泰內部有個被稱為Nike None的區域,只有Nike員工可以進出,被戲稱為Nike的領地。

當時,同業在台中喝酒、玩跑車的時候,王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力,他撥出營收的七%做研發費用,就算豐泰營收成長,現在每年的研發費用至少三%,比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心?就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心,就是為了藉Nike之力,提升豐泰的研發能量,做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好,他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合,穩定供貨來源,提高競爭門檻,王秋雄卻認為,要轉做研發,就得放棄垂直整合,一來是避免品牌殺價,二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉,只是在講價格、降低成本,而不是提升價值。希望最少保存兩個source(供應商),量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西,如果你不好,我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊,對以中長期案子而言,只要五成開發成功,他就滿意。

因此,Nike每次研發新產品,如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit),都會找上豐泰共同開發。參與開發,除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單,也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大,開始進行垂直整合,豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄,進行的是一場馬拉松賽跑,從股東的角度看這場賽事至今,豐泰的ROE,是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小,不怕人才出走?

員工出去創業,還幫忙訓練

政治大學企管系教授于卓民指出,豐泰是典型的深耕企業,專注製鞋,不追求快速成長,卻可能遇到,企業提供舞台太小,好人才出走的挑戰。

從豐泰出走人才創立的公司,少說有四到五家,包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業,以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團,這些公司營收加起來有兩百億元,約是豐泰營收三分之一強。

同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」,王秋雄就是「祖師爺」。

甚是,王秋雄還選擇「共好」,幫這些徒子徒孫訓練人。

廣碩集團創辦人張榮梧,早期在豐泰任職,出去創業後,王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具,因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子,「人家對我們有恩,我永遠不會放棄,學院裡面講理論嘛,我要面對現實的人際關係,你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎?我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會,因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時,仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子,甚至還到海外工廠參觀。

豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容,「CH(王秋雄)像是個藝術家,」對他來說,他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是,人比畫布還難改變,他總是在微調,還沒達到目標。

給福利,少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園,才有這麼多人才」

王秋雄在三十七年前,就撥出企業盈餘的一〇%設立員工專屬幼稚園,每學期註冊費僅收五千五百元,教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我,王先生你如果不做幼稚園,可能增加幾十億的財產。但是我認為,因為我做幼稚園,所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」,已有人做到豐泰的處長級主管,這個位處斗六鄉下的幼稚園,就是他的人才搖籃。

面臨中國製造業崛起,講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維,已面臨考驗,未來台灣製造業的大,已大不過中國企業。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,王秋雄用四十五年的時間,在雲林斗六鄉下證明,企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日,他展現出不同的經營哲學,在員工,客戶、股東與產業界問,找到新平衡點,證明「做好,比做大更重要。」

做大,最大的目的是cost down(降成本),可是我不要,我要增加value(價值)。 ~王秋雄

撰文者曾如瑩

Nike 每六 六雙 雙鞋 鞋它 它做 做一 一雙 卻能 能讓 員工 每天 五點 下班 平均 年薪 110 喬丹 背後 神秘 臺廠
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VR都涼了,“滿屏幕遊戲性”的Switch為何卻能征服世界?

來源: http://www.infzm.com/content/134265

時間距離Switch亮相發售,轉眼就過去了一年。當初看衰的人或許不會想到,這臺主機會在之後的日子里頻繁登上媒體頭條,上演逆轉。先是任天堂平臺獨占遊戲《塞爾達傳說:荒野之息》《超級馬里奧:奧德賽》等拿下包括IGN、Gamespot等眾多著名遊戲媒體的滿分評價。另外,與微軟從2015年開始就停止公開Xbox One的官方銷量不同,Switch在發售之後大受歡迎,銷量以驚人的速度一路攀升。2018年初,任天堂公布2017年Switch全球銷量為1486 萬臺。作為對比,任天堂的上一代主機 Wii U 五年的累計銷量僅為 1356 萬臺。在日本市場銷售周年之際,Switch的銷量已經超過380萬臺,這一數字是競爭對手索尼PS4同期的三倍以上。

僅用了一年時間,任天堂主機Switch的銷量就超過了上一代主機WiiU五年累積銷量的總和(視覺中國/圖)

在中國,Switch的火爆程度毫不遜色於其他國家和地區。2017年,許多公司的年會獎品不再是iPhone,而是改成了風頭正勁的Switch。而在話題熱度上,Switch也絲毫不遜色於騰訊遊戲推出的爆款手遊《王者榮耀》。2018年1月18日,《Nintendo Labo》一經公布,便迅速登上了微博熱搜。一時間,無論遊戲玩家與否,都在熱議《Nintendo Labo》宣傳視頻中所展現出來的驚人創意。

遊戲界三大巨頭之一的任天堂,再一次以驚人的創意征服了世界。

滿屏幕的遊戲性

征服世界的《Nintendo Labo》是什麽樣子?假如沒看視頻,人們很難想象,它與時下流行的任何一項“黑科技”毫無關聯,而是利用Switch原本就有的性能,加上軟件和外設,提供全新的玩法。而《Nintendo Labo》的遊戲外設甚至比谷歌的VR眼鏡還要簡陋,它的原材料除了硬紙板再無其他。而以“VARIETY KIT”外設套裝組合為例,遊戲售價居然達到了6980日元(折合人民幣約414元)。看來,收購廢棄硬紙板的將有望成為未來的朝陽職業了。

無論是用硬紙板進行DIY拼裝還是用外設進行遊戲體驗,都讓孩子們獲得了不少樂趣(資料圖/圖)

不過,假如你認真看過《Nintendo Labo》的視頻,恐怕也會為任天堂所提供的創意而折服。而且,高昂的價格主要是因為要購買《Nintendo Labo》的遊戲軟件,而以硬紙板作為原料的遊戲外設將會在購買後獲得設計圖紙,玩家可以在日後按照設計圖的指示自行DIY。

對於一些人來說,吐槽硬紙板不過是他們吐槽任天堂的生理慣性而已。因為,一直以來在遊戲界,都流傳著一個任天堂的遊戲“滿屏幕都是遊(ma)戲(sai)性(ke)”的笑話。

盡管在21世紀的頭十年,任天堂的遊戲機在銷量上取得了傲人的成績:截至2012年,NDS的全球總銷量已經達到1.5369億臺,歷史排名第一,Wii從發售到停產銷量也超過了1億臺。但是,對任天堂遊戲機硬件的詬病和質疑卻從未停止。無論是2004年發售的NDS,還是2006年發售的Wii,它們在硬件規格上均落後於同時期的競爭對手,而硬件配置上的劣勢也一直延續到了之後的世代。隨著Wii的接替者WiiU在競爭中落敗,遊戲玩家對任天堂的吐槽也隨之達到了巔峰。

而在流行制作跨平臺遊戲的今天,第三方遊戲軟件開發商如果單獨為一家平臺去制作遊戲,無疑是一個極為奢侈的行為。許多人認為,任天堂在競爭中之所以會落敗,就是因為硬件性能難以與索尼、微軟的產品相匹配。硬件無法滿足第三方遊戲開放商的要求,第三方遊戲的缺乏成了許多業余分析師認為任天堂在競爭中落敗最重要的理由。在WiiU失敗之後,任天堂推出的Switch依舊不被許多人看好,一個非常重要的理由就是,Switch的硬件性能不僅與微軟在2017年11月7日推出的本世代性能最強的主機——Xbox One X相距甚遠,甚至連數年前推出的PS4和Xbox One的性能都比不上。任天堂在主機硬件規格上的做法,可以說是非常任性了。

不過,任性的任天堂卻沒有如看衰者預想的那樣,再一次遭遇滑鐵盧。

任天堂的任我行

任天堂任性舉動的根源,在於任天堂渴望用戶能夠體驗“純粹的遊戲樂趣”,所謂“滿屏幕的遊戲性”正是有別於當今遊戲界把感官刺激和遊戲是否好玩混淆在一起的有力回擊。而在讓玩家體驗遊戲樂趣這一點上,任天堂從未停止創新。其實,早在推出遊戲主機之前,創新的基因就早已註入了任天堂的血液之中。

如今,在自己的子女面前秀操作《塞爾達傳說:荒野之息》的80後們,一定忘不了年少時在自己父親的陪伴下雙打《魂鬥羅》的往事。對於80後來說,任天堂的紅白機是他們年少時最珍貴的回憶。雖然這款占據了一代人童年的FC遊戲機生產於遙遠的1983年,但任天堂公司的歷史卻有著更加悠久而深遠的底蘊。

《魂鬥羅》已成一代人的回憶(視覺中國/圖)

今天,假如你有興趣的話,可以在網上購買到任天堂生產的特色花札。山內房治郎創建於1889年9月23日的任天堂,雖然一家名副其實的百年老店,但早期不過是一家生產花札和撲克牌的工作坊。

可以預見,假如任天堂一直僅僅從事著自己的撲克與花札生產事業,我們在日後也難以見證它的一系列傳奇。而故事的轉折,則始於任天堂的第三代掌門人——山內溥。1949年,年僅22歲的山內溥從早稻田大學法律系中途退學,接掌了祖父山內積良留下的家業。在山內溥大刀闊斧的改革下,任天堂開始煥發出勃勃生機。1953年,山內溥更是親自出馬,拿下迪士尼品牌的獨家使用權,使其產品在青少年群體中大受歡迎。僅四年之後,任天堂的紙牌就占領了日本市場60%的份額,成為行業霸主。1956年,應當時世界最大撲克牌商美利堅撲克牌制造公司邀請,任天堂掌門山內溥前往美國進行考察,然而考察結果卻令他大失所望。美利堅撲克牌制造公司雖然是撲克牌行業的龍頭老大,然而在當地卻不過是一家平平無奇的中小型企業。這給了山內溥一個啟示,任天堂假如想要獲得更大的發展空間,絕不能滿足於現有的紙牌生產業務,在未來必須堅持創新,開拓新的市場。隨著1977年電視遊戲機的始祖ATARI-VCS在美國發售,日本遊戲產業蓬勃發展的序幕由此揭開。而任天堂則專註深耕遊戲產業,並憑借1983年推出的Famicom(紅白機)取得了電子遊戲界行業霸主的地位。

2016年,任天堂推出紅白機複刻版,不少玩家競相購買(視覺中國/圖)

對於如今人們關心的遊戲機硬件問題,山內溥很早就提出過兩個觀點,在隨後的時間里,這兩個觀點一直影響著任天堂主機的設計策略:第一,“消費者要深深愛上遊戲機產品,首先他必須買得起。要考慮到,我們的客戶大多數是小孩子,他們沒有經濟收入。”第二,“性能再優越的硬設備如果沒有有趣的遊戲軟件配合,那就跟廢鐵沒什麽兩樣。對於遊戲這個商品來說,由於不是生活必需品,一旦消費者覺得不好玩便會毫不猶豫地放棄。”

如此看來,忽視性能發展似乎可以看作是任天堂的原罪。任天堂所謂的創新,似乎從來都不是技術上的創新。就以任天堂主機的成功典範Wii來說吧,當初,Wii全球大賣帶動了一波體感熱潮。雖然不得不佩服任天堂才設計方面的奇思妙想,但在技術方面,Wii的初版主機中甚至連陀螺儀都沒有使用到,而是采用廉價的紅外感應技術及3軸加速度傳感器來進行瞄準和動作捕捉。任天堂在技術使用過程中的保守由此可見一斑。

不過人們可能忘記了,在任天堂的電子遊戲歷史中,任天堂並非一直都站在技術和性能的反面。歷史上的任天堂,也曾為了擺脫困境,打過不少硬件性能牌。從1990年代中期開始,隨著索尼PS主機的發布,任天堂在遊戲機市場上的支配地位被索尼逆襲。其後,為了對付競爭對手,包括N64和NGC在內的任天堂多款主機在硬件性能都以競爭對手為標桿,力求在性能上超越對手,只不過這種性能上的提升似乎都沒有能為任天堂帶來成功。而任天堂1995年生產的Virtual Boy更是設計前衛,腦洞大開,營造出3D模擬的緊張與真實,甚至堪稱VR眼鏡創意的前輩。然而卻最終收獲了恥辱性的慘敗,這款主機在上市一年之後,便徹底停產了。

1995年美國的消費電子展上,參展者在試玩Virtual Boy (視覺中國/圖)

任天堂征服世界的秘密

可以說,如今任天堂所奉行的創新策略,正是當初反複試錯的結果。事實上,遊戲畫面的好壞從來不是遊戲平臺方是否能夠在競爭中年取勝的決定性要素。作為與PSP同時代的競品——NDS,在性能上就大幅落後於前者,卻創造了前者無法超越的銷量。PSV的玩家曾在該掌機發售初期對遊戲的畫面充滿了驕傲的優越感。然而在索尼的PSV和任天堂3DS的競爭中,PSV卻早早地慘敗出局。而勝出的3DS在當下即便面臨兼有主機輸出和掌機模式Switch的強勢競爭,也依然有許多高品質遊戲在不斷湧現。由此可見,當初山內溥的判斷是正確的。

其實,任天堂上一代主機WiiU之所以失敗,並非是因為性能跟不上需求,而是由於WiiU太想繼承Wii的遺產,造成了兩者在設計理念上過於相似;另一方面,WiiU手柄的屏幕則承襲自3DS的下屏功能,但是在主機平臺上第二屏幕的應用場景過於雞肋,實無存在必要。至於WiiU手柄所提供串流顯示功能,早在索尼的PS3上就已經實現,然而現實應用場景中的網絡環境對於功能的實現有太多妨礙,WiiU在設計上並沒有吸取PS3的教訓。可見,缺乏創新才是WiiU失敗的根源。而一個缺乏自己獨特創新的產品,自然是難以獲得消費者認同的。

WiiU在設計理念上和Wii過於相似,無法真正刺激玩家的購買欲(資料圖/圖)

時至今日,假如我們對PS4、Xbox One和WiiU之間的戰役進行複盤,可能會發現一個驚人的事實——三者之間沒有優勝,只有劣汰,缺乏創新其實是本世代主機的通病。PS4在設計上平平無奇,手柄指示燈的設計極為雞肋,卻因此造成了手柄電池續航不足的缺陷。為了VR技術而上馬的半代更新PS4 PRO性能提升不足,消費者購買的欲望不大。而微軟方面,由於PS4和Xbox One都缺乏創新,Xbox One在競爭初期只能在與PS4的性能較量中落敗,這一切會在被稱作最強遊戲主機的Xbox One X推出後得到改善嗎?山內溥早就為我們揭曉了答案,“性能再優越的硬設備如果沒有有趣的遊戲軟件配合,那就跟廢鐵沒什麽兩樣。”第一方的頹勢,讓微軟在遊戲內容領域競爭力急速下滑。如果僅僅是為了比拼遊戲畫面的話,主機又怎麽比得過一臺性能卓越的PC呢?既然如此,所謂史上性能最強主機Xbox One X存在的意義為何?

幸好,在電子遊戲領域,比拼畫面的非常態不會永遠繼續下去。追求創新的Switch一出,年銷量就反超PS4和Xbox One,這就是創新者贏天下最有力的證明。

微軟推出的Xbox One缺乏創新(資料圖/圖)

隨著技術升級遊戲更新換代,遊戲設備和遊戲也越來越複雜化。電子遊戲發展至今,已經承載了太多超出其本身的功能。遊戲畫面的進步讓遊戲與電影的界限越來越模糊,使遊戲成為了一種純粹的視聽體驗,而玩的過程則被大大弱化。社交遊戲的出現則讓打遊戲成為了一種社交行為,卻反倒印證了當代社交方式的貧乏和人際關系的疏離。對於很多輕度玩家來說,如今的遊戲越來越難上手,想要獲得純粹的遊戲樂趣越來越難。

而任天堂制作的遊戲卻是“易於上手,難於精通”。初學者能夠很好的體驗遊戲,而資深玩家也會從中享受到挑(bei)戰(nve)的成就感。就拿“超級馬里奧”系列來說,跑跳的操作並不複雜,但假如想要操控馬里奧拾取所有金幣,即使對於遊戲達人,也並非易事。任天堂當初的NDS和Wii之所以會成功,原因就在於任天堂抓住了輕度玩家的心,讓許多原本不玩遊戲的女性和未成年人也能夠體驗純粹遊戲的樂趣。有人曾以此為由嘲笑任天堂主機為婦孺專用主機,然而,讓不愛玩遊戲的婦孺愛上遊戲,不正是任天堂的成功之處嗎?我們這些所謂的遊戲玩家都早已忘記了我們幼時遊戲的樂趣,但任天堂卻沒忘,《Nintendo Labo》讓我們想起了兒時模仿電視動畫里的機甲擺出各種帥(xiu)氣(chi)姿勢歡樂時光。這樣的遊戲,也一定也會是所有家長都樂於買給自己孩子玩具。

電子遊戲,雖說有“第九藝術”的美稱,但縱觀人類電子遊戲史,真正配得上藝術之名的遊戲不過寥寥。遊戲公司如何才能讓自己發行的遊戲去除“電子鴉片”的汙名化,贏得尊重?靠農藥之流當然不行,任天堂或許會是一個不錯的學習榜樣。

 

VR 都涼 涼了 屏幕 遊戲性 遊戲 Switch 為何 卻能 征服 世界
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