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過去兩年，和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單，市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役，他不僅為自己打拚，更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業，再創巔峰？他的致勝之道為何？

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計，二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛，比去年小幅衰退三．三％，在各家車廠普遍小幅衰退情況下，代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志（LEXUS）、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長，市占率回到三三．八％，創下○五年來的新高，更連續第十一年穩坐市占第一，創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來，和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來，可以說是交出一張漂亮的成績單；但是，競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛，在看他要如何帶領這家六十年的老企業，不但持續保持市占第一，還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業，看似幸運，卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說，不僅要維持市占第一的地位不墜，更要帶領上千人的集團，往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興，經過十八年從基層做起的實戰經驗，擁有完整的學經歷，他現在要把過去累積的所學，透過內部的「微革命」，重新體現企業的核心競爭力，以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前，他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一，蘇純興早年也接受過這樣的訓練；如今，他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者，他中氣十足、笑容爽朗，帶點美式口音的語氣，與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同，感受得到這位年輕的總經理，正在從自身做起，帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底，為使人事年輕化，進行過一次年資的全面結算，同時也減輕企業的財務包袱；蘇純興上任後，任命五位副總、協理級的本部長，年紀皆在五十歲上下，讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是，這些都只是量變而已，才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說，「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」，從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年，尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼，反而是由總經理帶領所有高階主管，變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相，成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說，「他們叫我扮什麼，我就扮什麼，大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面，公司任何活動、大小事，只要他時間允許，幾乎不會拒絕。

不只如此，蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍，他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred)，也希望大家能效法美商企業，直呼他的英文名字(Justin)，而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離，蘇純興上任後，一定會與新進員工進行面談，而且很充分地告知員工，公司正在推動事務背後的原因，「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實，接手一家第一名的企業，大可以承襲過去的作法，保守穩健就好。但是，對蘇純興而言，並不是要大刀闊斧地全面改革，而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來，一點也不輕鬆，和泰面臨金融風暴後的緩復甦，且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣，「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生，最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境，蘇純興的第一步，就是從「回歸基本」開始。他說，過去和泰總是不斷地追求業績，在與經銷商的互動上，多半是以業績作為衡量標準。現在，他要把數十年前所制定的績效標準，重新調整更新。

看似口號式的說法，蘇純興卻付諸實踐。因此，他重新檢視經銷商的ＫＰＩ（績效指標管理），發現許多規定已經不符合現在的時空背景，卻仍在沿用，使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標，徒具形式，結果完全沒有達到效果。

舉例來說，過去為了要求第一線業務做到售後服務，在交車後的三十天內，提醒客戶回原廠做定期保養。但是，有些車主可能忙碌，或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準，沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率，會用各種方式達標，造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養；或是因為不斷打擾客戶，造成客訴，甚至有客人懷疑是不是車子有問題，業務員才會不斷要求把車子送回原廠，反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後，將這個指標放寬到三十天前後，甚至到六十天內皆可。如此一來，不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱，也更能貼近客戶的需求，給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法，看似與經銷商站在對立端，負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察，「一開始蘇總的作法，會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係，而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標，蘇純興上任後對內部做了一個大工程，就是投入「員工滿意度大調查」，並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一，但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現，在調查中，員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高，且不只是中高階主管，連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式，不太會去注意這個部分；現在時代不一樣，要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此，從人力的配置做調整，包括經銷商的後勤行政單位，要給予第一線銷售人員更多支持；增加電話客服人員的員額，並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討，即使無法立竿見影，也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練，才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練，成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時，蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語，而和泰代理的十多輛不同車款，每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露，蘇純興上任後，整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編，只需適用各種車種的一至三種款式，每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明，經銷商必須負擔部分印刷費，但和泰把省下的費用回饋給經銷商，大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對，需要勇氣，有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對，透露出這個接班人，越是成功也越謙卑的態度，以及誠懇地調整企業內部缺失，進行緩慢的變革調整。而事實證明，蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生：1966年

現職：和泰汽車總經理

經歷：國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷：美國麻省理工學院管理碩士成績：上任兩年，帶領和泰股價歷史新高，2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間：1955年5月資本額：5,461,791,840元主要業務：代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利：2010年獲利32.78億元，EPS6元；2011年獲利48.54億元，EPS8.89元；2012年獲利65.86億元，EPS12.06元

一個中年失業、頓失收入來源的男人，要如何養活兩位高堂父母以及三個小孩？

答案是：一檔股票，以及三張圖表，創造每年一八％的報酬率。施昇輝證明即使是簡單的方法，只要堅持信念、精益求精，也能創造出大獲利。

撰文．謝富旭

又到了企業辦尾牙的季節，但是，五十二歲的施昇輝永遠也忘不了，九年前那次離開證券業的最後一場尾牙！

那是業績慘澹，甚至還讓公司賠錢的一年。施昇輝所屬的某家證券公司承銷部門，被安排在餐廳的一根大柱子後面，連前方的舞台都看不到。這個疏離的座位安排令他心裡油然升起了一股不祥預感。果然，農曆春節過後，他的部門有一半以上的員工收到裁員通知，身為部門主管的他也黯然離職。

即使在證券業打滾多年，在最風光的時期曾經領過三十六個月的年終獎金，但家中食指浩繁，施昇輝離開證券業時，也還不到可以不必為金錢煩惱的地步。

中年失業的他，只有大女兒剛從大學畢業，兒子還在念私立高中音樂班，另一個女兒念大學，妻子則在哥哥的餐廳幫忙。即使如此，施昇輝仍一肩扛起家裡的經濟重擔，而他所靠的竟只是一檔股票及三張圖表。

「那檔股票就是『台灣五○指數基金』（ＥＴＦ，指數股票型基金），二○○二年台灣五○上市時，我就買了一些。離開職場後，即使我身在證券業長達十幾年，也害怕多年來的儲蓄會虧光，於是把九○％股票賣掉，轉到台灣五○。」施昇輝回憶說，「○八年金融海嘯時，台灣五○跌至三十元以下，出現台股千載難逢的買點，一直逢低加碼的結果，讓我的部位一度高達二百張以上。奠定了日後我操作台灣五○的規模基礎！」一開始，施昇輝只因為台灣五○是台灣市值最大五十家公司的結合體，不會倒閉，不會爆發財務問題，每年又有穩定的配息（一．五元至二元之間），基於長期投資的動機，希望一年能夠領個二、三十萬元股息的心態，才把之前投資的股票轉成台灣五○。

操作幾年下來，他逐漸理出心得。在長、短期操作策略交互搭配下，竟能在台灣五○這檔被視為「超級大牛皮股」的標的上，創造出平均每年一八％的報酬率。

「過去八年來，我只單戀一枝花（指台灣五○），與它鎮日廝守，長相左右，它的個性、脾氣，我都一清二楚！」訪談過程中一向謙虛客氣的施昇輝，提起台灣五○，不經意流露出自傲的神色！

長期投資策略

攤平是最厲害的獲利武器

施昇輝解釋，投資台灣五○不必看財報，不必注意財經消息，只要看價格變化；於是他從台灣五○的價格變化中，漸漸摸索出門道：這是一檔台灣龍頭股的基金，而基金投資致勝之道在於，價格愈跌要買愈多，攤平是基金投資的王道。

他說：「這種『攤平』的方式，不就是散戶之所以賠多賺少的最大致命傷嗎？然而，攤平用在個股操作雖是最大致命傷，用在台灣五○上卻是最厲害的獲利武器！」施昇輝每年都會針對台灣五○的價格進行總整理，作為來年長期投資策略進出的最重要依據。以他的最新版台灣五○「長期投資策略價格進出表」而言，價格落在四十六至六十元之間的時間比率最高，達七成以上，在這區間，他會採慢慢買的方式，以每一至二個月買一張的步調建立長投部位；跌至四十五元以下，買進速度就提高一倍，原本一個月買一張，就變成買二張；跌至四十元以下就再加倍，變成一個月買四張；如果是三十五元以下，「可以買多少就買多少！」金融海嘯期間，台灣五○最低跌到二十八．五元，施昇輝持有的張數一度高達二百多張（見賺錢圖表十一）。

施昇輝指出，長期投資台灣五○獲利關鍵在於資金控管，「你不能一古腦兒在台灣五○介於四十六至六十元間就把錢投資完，要預留至少二成的資金，留待價格跌至四十六元以下還可以加碼。」因此，施昇輝目前雖具有至少建立一百張台灣五○作為長投部位的實力，但他額度一直沒買滿，為的就是怕「萬一」價格真的跌至四十五元以下，仍然保有持續加碼的實力。

短、中期波段操作策略

觀察Ｋ值進出 績效達大盤漲幅六成不過，以台灣五○去年配息一．八五元，除息前收盤價五十二．九元計算，現金殖利率僅有三．五％，離施昇輝所稱的平均每年一八％的報酬率仍有一段不小差距。他說：「這個差距，就靠波段操作來達成！」他解釋，台股每年約有二至三次，甚至多則四次的大波段震盪，「我對台灣五○進行波段操作，平均績效可以達到大盤波段漲幅的五至六成水準，也就是說，如果大盤波段漲幅是一○％，我可以從台灣五○的短線波段操作獲利五％至六％。」這時，「台灣五○的短、中期波段操作策略表」就成了施昇輝提高獲利的武器。「我的策略是，Ｋ值跌至六十以下就慢慢買，四十以下多買一些、二十以下就大買；相反地，Ｋ值六十以上就慢慢賣，八十以上多賣一些，九十以上全部賣！與長期投資策略有異曲同工之妙。」（見賺錢圖表十二）除了ＫＤ值波段操作策略，施昇輝偶爾也會搭配其他小技巧，在台灣五○進行「當沖」（用自己原來的部位當借券來用）套利。比如說，前一日美股收盤大漲，隔日台股受到連動而開盤跳空勁揚，他就會先賣出幾張手上台灣五○股票，俟盤中再買回（因為近幾年美股收高，台股經常開高走低；反之，美股收黑，台股經常開低走高）。雖然獲利不多，但經年累月下來仍相當可觀；再者，退休後的他也把它當成一種生活上的樂趣。

樂活記帳掌握損益

讓單一股票愈做愈有趣

除此之外，施昇輝也分享投資台灣五○的「樂活記帳表」，讓他不僅可以精準掌握自己的進出價位與損益情況，還可以讓自己的心情更加愉快（見賺錢圖表十三）。

施昇輝說，波段操作時，買進的台灣五○價位難免有高有低，被「套牢」在所難免。「所以，在進入賣出波段時，我會故意把賣的股票與買價較漂亮的部位進行『沖銷』，獲利好看一點，心情不就變好了！」這乍看起來很阿Ｑ的心態，卻蘊藏了一個大智慧。因為，進行波段操作的台灣五○部位，如果累積到一定的獲利，施昇輝可以把之前買價太高的台灣五○轉列為「長期投資」部位。換言之，無形中加快了他存「台灣五○」這檔股票的速度。

這套「兩表一圖」投資法，讓一位中年失業男不僅養活了一家七口，甚至還跑去美國職棒大聯盟觀賞王建民出場比賽，到尼泊爾自助旅行。「台灣五○不僅把投資變簡單了，更讓我享受到什麼是『樂活』的滋味！」施昇輝如是說。

施昇輝

年齡：52歲

經歷：證券公司承銷部主管

學歷：台大商學系

著作：《只買一支股，勝過18%：理財專家不敢教你的事》

施昇輝的兩表一圖獲利法

賺錢圖表11

長期投資策略進出表

台灣50價格區間（元） 月數 比重（％） 策略31~35 4 3.5 還有可投資的錢就買36~40 3 2.7 每個月買3張41~45 98.0 每個月買2張46~50 28 24.8 定期定額，每1~2個月買１張51~55 34 30.1 56~60 20 17.7 61~6510 8.8 每個月賣1~2張66~70 4 3.5 每個月賣3張71以上 1 0.9 全部賣出總計 113 100 用100張的資金操作

賺錢圖表12

短、中期波段操作策略進出表

K值落點 操作策略

90以上 每周賣5~8張80~90 每周賣3~5張60~79 每周賣2~3張

K值落點 操作策略

40~59 每周買2~3張20~39 每周買3~5張20以下 每周買5~8張

註：以100張部位操作

資料來源：施昇輝提供

賺錢圖表13

樂活記帳表（只針對波段操作部位）買進日期 買進張數 買進價格（元） 買進金額（元） 賣出日期 賣出張數 賣出價格（元） 賣出金額（元）單筆損益（元）7月13日 2 49.6 99200 7月18日 2（註A） 49.3 98600 7月26日 3（註B） 48.8 146400 8月1日 2（註A） 51.2 102400 3800 8月10日 3（註B） 52.9 158700 12300 9月17日 2（註C）55.5 111000 10月11日 2（註C） 53.5 107000 4000 註：此為施昇輝提供示意表，非真實帳戶進出狀況。

A 表8月1日賣出2張，選擇與7月18日買進的2張進行沖銷，獲利3800元B 表8月10日再賣出3張，選擇與7月26日買進的3張進行沖銷，獲利12300元。

C 表9月17日基於想放空的理由，賣出2張，與10月11日買進2張進行沖銷，獲利4000元。

全台蛋品供應商龍頭勤億蛋品，三十二年前，董事長古榮海創業時，因一場「意外」，讓他從一介軍人跨足到這陌生的領域；儘管是門外漢，他卻憑著勤跑業務、技術改革和創新發明站穩了陣腳，甚至一路打進頂級市場，創造出市價六倍的黃金蛋。

撰文‧李建興

「如果你拿『雞蛋水餃』用來比喻三元、五元的低價股，我們家的『蛋』可是會抗議的喔！」全台蛋品供應商龍頭——勤億蛋品董事長古榮海一手拿著自家生產，每顆市售十八元(一般行情六倍價)，堪稱是全台最高價的特Ａ級雞蛋，語帶詼諧地侃侃而談。

從他紅潤的氣色、極富書卷味的儀態，很難想像這是一位在偏遠阿里山腳下養了三萬多隻雞、在全台賣了三十二年蛋，而目前年銷量已逾十億元的超級農夫。在滿腹「蛋經」中，古榮海的執著與富足全寫在臉上。

因為畢竟光靠一顆顆不起眼的蛋，居然可以創造出令一般中小型科技公司望塵莫及的年產值；更令人咋舌的是，全台三萬多家早餐店中，有四成的蛋是由勤億供應，就連專攻頂級客群的鼎泰豐、君悅酒店、Ｗ酒店等，也都是勤億蛋品的愛用者。

草創期：職涯創新

退伍軍人跨足蛋業市場

細數這一樁樁豐功偉業，許多人不免揣測，古榮海這「台灣蛋皇」要麼不是農業科班出身，要不就是承襲根基穩固的家業，但殊不知，勤億，這個蛋業王國的崛起，竟然是「純屬意外」！

一九八一年，當了十年士官長的古榮海，時值哥哥古宏麟（現任勤億副董事長）所服務的雞蛋飼料廠老闆有意跨足在台灣剛起步的液蛋（去殼後的雞蛋，多半供應給食品加工廠）市場，在古宏麟說服下，毅然決然地拿著二十萬元退役金中的十五萬元投資。孰料，才短短十天，哥哥的老闆居然冷不防地宣布倒閉。

「我作夢也沒想到，十年的辛苦錢，十天內就血本無歸！」一想起初次創業的衰運，古榮海仍餘悸猶存。但後來，兄弟倆收拾起徬徨和絕望，仔仔細細地分析現況，他們發現，液蛋事業在台灣堪稱是處女市場，應大有可為；再加上公司早已拿到可口奶滋、乖乖等大品牌的訂單，等於萬事俱備，只欠「繼續營運」。因此，兄弟倆居然逆勢向原東家租下了設備和廠房，接下工廠。

「或許當過兵的比較不怕死！」古榮海自我解嘲，當時他們不但接下了「燙手山芋」，甚至還將僅剩的五萬元退役金全押下去，買了輛八百西西的中古貨車，自己送貨，重起爐灶。無奈的是，事情的發展，並不如所有的成功創業神話般地「從此過著幸福快樂的日子」。

扎根期：業務創新

搶進軍隊體系紮穩馬步

雖然在古家兄弟努力運作下，工廠不但存活下來，訂單還逆勢成長。卻沒想到三個月後，原老闆眼見勤億生意越做越好，居然趁勢調漲租金，這使得不服輸的古榮海當下決定不再「寄人籬下」，在自家後院搭起棚子，請了七、八位歐巴桑，用人工取代機器打蛋、撈蛋，土法煉鋼，硬是穩住訂單，「到目前為止，董事長應該還是全台灣最會打蛋的達人吧！」古宏麟形容。

然而誠如古宏麟所言，古家兄弟就是憑著一股「不怕傻」的精神，多年來，一路見招拆招化險為夷。好不容易穩住腳後，古榮海體認到，要讓一家剛起步的工廠營運無虞，一定得爭取更多的客戶。於是腦筋動到了服役時的桃園陸軍六軍團，心想，若能將蛋賣進軍隊的供應體系，就能讓勤億紮穩馬步，而從沒跑過業務的他，在多番的毛遂自薦下，終於得以在六軍團附屬供應站販售粒蛋(帶殼的原蛋，非液蛋)。

那段期間，企圖心旺盛的古榮海，不但每天清晨三點就帶著從蛋農手中批進的蛋到部隊販售，由於後來也在桃園、台北一帶努力爭取到多家知名蛋糕店的單，於是供應站一下工後，就得在租屋處徒手打蛋，幾乎日以繼夜。而就在他勵精圖治下，勤億在短短的幾年內，不但產品從液蛋跨足到了粒蛋，客戶也由南部打進北部，從食品廠延伸到西點通路。

成長期：技術創新

分離蛋白蛋黃衝出好銷量

只是古榮海並不以此自滿，一九八七年他大膽地拿著這六年多來賺得的第一桶金，砸下了五千萬元，從丹麥進口了當時最先進、每小時能量產二萬二千顆蛋的打蛋機，這一舉，讓勤億的液蛋產能暴增，也揭開了蛋品王國的第二個黃金歲月。

但，在這時期，勤億的成長，除了因為產能提升，還源自於古榮海的獨到眼光。由於以往坊間液蛋都是用二十公斤裝的大鐵桶盛裝，不但不好冷藏，更難以傾倒，某次他看到小孩用的爽身粉，心想，「小包裝不是讓客戶更方便？」於是靈機一閃，就請人開模，將自家的產品改為一公斤，爽身粉大小的包裝，結果大受歡迎，而後來更開發出了袋裝、利樂包等規格。

另外，古榮海也察覺許多食品廠或西點麵包店，使用液蛋食材時，有些只需要蛋白、有些則只取蛋黃，而當時，液蛋商都只供應全蛋(蛋黃加蛋白)，於是他也引進了一套能將蛋黃和蛋白分離的機器。這一個個新發明，使得勤億的產品一炮而紅，液蛋銷量從原本的每月二萬公斤，提升至一百五十萬公斤，足足成長七十多倍。

而粒蛋也有經典創新。由於古榮海看到當時早餐店用的都是未清洗的蛋，十分不衛生，因此他領先業界發明了洗選蛋，也在市場迅速流行，造就了勤億站穩早餐店四成市場。

事實上，經過了第二階段的技術革新，在九○和二○○○年代，勤億早已成為蛋品業的龍頭，但敏銳的古榮海卻嗅出了整個產業已走入了紅海廝殺的階段，因此他深知要繼續生存，就得從拚「量」改為重「質」。於是○八年時，古榮海又砸下上億元引進殺菌液蛋機，不但能主動將一顆顆的液蛋幫客戶打勻，藉此能將異物、菌素全部過濾，而食品安全越受重視的今日，受各大食品加工廠及餐飲連鎖店的喜愛，讓勤億的業績如虎添翼。

登頂期：品牌創新

生技產品拚出新藍海

值得一提的是，一般蛋雞飼養場，都將成群的雞隻關在擁擠的雞場，每隻雞僅有A4紙大小的活動空間，並用燈炮照射，打亂雞的生理時鐘，日復一日地生蛋；台灣動物社會研究會主任陳玉敏就指出，這樣的「蝸居雞」，很容易生下營養價值不佳的憂鬱蛋。有鑑於此，一○年時，古榮海引進了歐盟蛋雞放牧飼養法，在阿里山下買了三千多坪的土地，成立了幸福牧場，把蛋雞當成放山雞來養。

偌大的幸福牧場，不但清一色採用產蛋品質最佳的二十一個月大母雞，雞隻每天可以奔跑、吃昆蟲、做沙浴，天熱在果樹下乘涼，天暗時就回雞舍歇息，完全依照雞隻的本能作息，自然地產出頂級的「幸福雞蛋」。

雖然這相較於傳統飼養，不但產蛋率較傳統方式減少一成，更要增加一倍的管理人力，連雞蛋完整的良率也只有六成，遠低於其他雞場的九成；甚至為了讓雞隻健康，還以靈芝多醣體、葉黃素作為飼料，成本幾乎是一般蛋的好幾倍。

也由於蛋質高下立見，使得許多標榜精緻食材的食品廠、餐廳、飯店都爭相採用，「拿鼎泰豐來說，在洽談多年後，放棄了合作多年的老供應商，為求品質，寧願用較高的價格向我們買蛋。」勤億行銷副理鄭雅云說。

歷經扎根、成長、登頂，每個階段都用﹁比別人多想一步﹂的微創意，抓住藍海商機，如今，勤億正邁入新的轉型期，「我們目前正積極開發蛋殼鈣粉、面膜等生技產品！」勤億嘉義廠廠長莊翔熾指出，今年已砸下五億元，建新廠房並結合生物科技開發新產品，甚至準備將產品外銷到香港、澳門和新加坡，勤億下一個黃金時代，正蓄勢待發。

勤億 Profile

成立時間：1981年

負責人：古榮海

資本額：7961萬元

主要業務：粒蛋、液蛋、

雞精

業績：2012年逾10億元

古榮海的創意煉金術

1. 沒有低單價的產業，只有低單價的經營：任何低階、成熟的產品，都有可能發展出市價倍數的新品，條件在於營運是否創新。

2.沒有創意的空窗期，只有漠視客戶需求：產品的創新來自於客戶的不滿足，商機往往來自於客訴。

你是否每天一睜開眼，就急著衝衝衝，以為拚命做事便是有效率？

資誠企管顧問公司執行董事劉鏡清，和美國布雷格曼公司執行長彼得．布雷格曼可不是這樣，他們寧願先花幾分鐘制訂計畫，過程中再定時花幾分鐘檢視、改進；他們不只專注於「要做」什麼，也知道「不做」什麼其實更重要。

資誠企管顧問執行董事劉鏡清破除十迷思 提升你明天的競爭力相較於國外，台灣人做事大多習慣先做再說，缺乏事前規畫，以致效率不彰。資誠企管顧問執行董事劉鏡清建議，每天睡前花十分鐘回想今天學到什麼，同時規畫一下明天要做的事，就能愈做愈得心應手，能力與日俱增。

撰文‧孫蓉萍

各位回想一下自己的工作習慣。是不是接到任何工作之後立刻執行，先做再說？資誠企管顧問公司執行董事劉鏡清以前也是如此。他回想說：「我剛畢業的時候做的工作是寫程式，為了證明能力，讓別人知道我寫得又快又好，所以一接到工作，馬上就動手寫。」不過二、三小時就寫完程式不表示效率高，因為接下來要花更多的時間除錯，整體來說，效率其實很差。於是劉鏡清開始尋求解決之道。他在一張紙上，先規畫程式要怎麼寫，接下來再實際動手寫，竟發現這樣不但速度更快，更重要的是不需要除錯。從此他就在職場上養成了訂計畫的習慣。

靠著縝密的計畫完成公司交辦的任務，劉鏡清在任職於ＩＢＭ時，六年內就從專案管理師升到全球企業諮詢服務事業群總經理，並兼任工商事業群總經理，共帶領五百多人，還讓工商事業群的業績在一年內轉虧為盈，兩年內業績共提升四二％。

擬定計畫的意義在產生動能能創下高業績成長的原因，也是靠制訂計畫，而且跑在前面。「假設公司決定今年業績要比去年成長一○％，主管在一月十日宣布這個目標，要求員工思考策略，但接下來就過農曆年，結果第一季業績幾乎等於放棄。所以我的作法是，前一年的十月或十一月就讓我下面的員工知道目標和方向，預做準備，新的一年開始時，我們也已經做好全力衝業績的準備。」擬計畫最重要的意義，在於讓人產生「動能」。劉鏡清在帶業務團隊時，會請同仁思考：業績目標達成可以賺到多少錢？為什麼要賺這些錢？例如賺錢是為了買一輛車載家人出遊，有了購車計畫，就會有賺錢的動力，想辦法勤跑業務賺足買車的錢，而不是因為無法達到業績目標覺得壓力沉重，過得不開心。

而且制訂計畫不只是為了分配有限的時間，而是要讓自己的實力一天比一天堅強。要達到這個目的，有一項工作非常重要但常被忽視，就是回顧與反省。「我的一位同事畢業於國外的名校，也在知名外商企業工作過，但是去拜訪客戶時，總是無法在現場發揮他具備的知識與技能，後來我發現他的問題在於缺乏反省與練習，不能累積經驗。」劉鏡清給的改善建議，就是睡前花十分鐘回想，今天工作上是否學到什麼經驗，同時想一下第二天要做的事。「小時候爸爸都會叫我寫日記，雖然一年通常只寫五天就荒廢了，不過睡前回顧今天、展望明天，這樣的習慣讓我到現在還很受用。每個人的習性不同，我自己晚上的工作效率最高，才把思考的時間設定在晚上。」這個習慣的重點有兩個，第一是當天就要做，因為人的記憶力有限，不快點做就會忘記，就像我們在求學時期，要記住老師上課的內容，除了預習和上課認真聽講之外，最好當天回家就複習。第二是如果不回想、檢討，就無法累積經驗，以後可能還是會犯同樣的錯誤；另一方面，對明天要做的事有初步的想法，做起事來會更從容、快速掌握重點。

劉鏡清說：「例如我今天去見一位客戶，我和客戶應對時，哪裡答得好、哪裡答得不好、客戶今天為什麼會對我說這番話等，都可以利用睡前的一點點時間想一下。每天檢討改進，久而久之，下次遇到類似的問題時，自然知道如何因應；以前讀的書也能應用在工作上。」劉鏡清認為很多人空有學問，卻是一座「圖書館」，一定要有人上門來借書才能應用。一個成功人士的腦應該是「知識庫」，自己可以隨時存取資料。因為只要想關鍵的重要事情就好，一天只要花五到十分鐘「預習和複習」，累積下來的實力就相當可觀。

找出可以不做的事

上班族最常遇到的問題，就是坐在辦公室內，不斷有人和事來干擾，打亂既定的計畫，事情永遠做不完！因此適時說「不」，是必須學習的一門大學問。但是該怎麼做才能有效率又不得罪任何人呢？

分身乏術的時候，劉鏡清會把要求他做事的同事找來一起協調，「扣除八小時睡覺時間，十六個小時都奉獻給你們，但今天還是做不完這所有事情，你們誰可以讓步？」這時候比較沒有急迫性，或可以尋求其他人支援的同事，就會退出。

必須獨力完成的事有一長串的時候，不妨拿出一張Ａ４的紙，折成四格，縱軸是重要性：愈往上愈重要，愈往下愈不重要；橫軸是可行性，愈往右可行性愈高，愈往左愈難完成。接下來把所有待辦事項放進這個表裡篩選，右上方的格子內，就是重要又容易做到的事，應該優先完成；其次是左上方，也就是重要但不易做到的事；第三要完成的是右下方，不重要但可行性高的事；左下方既難又不重要的事，就應該捨棄。但劉鏡清提醒：如果是老闆交辦的事，則又另當別論。

此外，安排工作也有訣竅，如果發揮洞察力和同理心，站在對方的角度思考，就能事半功倍，減少溝通和做白工的機會。例如你如果不能站在老闆的角度思考，在工作上就做不到他要的結果。你不懂會計部門要什麼，一味地用科技語言和財會人員溝通，雙方很難有交集。

近年來人們愈來愈重視家庭生活，追求工作與生活上的平衡。對劉鏡清來說，這不構成問題的原因是，「就像我們上網或玩遊戲常玩到廢寢忘食而不以為苦，我在做的是我喜歡的工作，當工作就是生活的時候，就不需要平衡了。」所以不要問你的工作和生活如何取得平衡，應該思考的是：這是不是你喜歡的工作？

平日照著這一套計畫，讓劉鏡清有效率地完成各項工作，周末假日就能把時間留給家人，不但培養親子感情，而且休息才能走更長的路。

破除10 大迷思，

你也是時間管理達人

迷思 解決方法

未設定工作清單 隨時帶筆記，並善用電子產品

項目必須清楚而有效

未設定個人目標 想像半年、一年或十年後的自己

確切知道管理時間的目的

無優先順序概念 必要時勇敢說「不」

先判斷是否為自己的績效

分心情形嚴重 減少MSN、電子郵件等干擾

學會如何提高注意力

延遲與耽擱 建立信心，不怕失敗

提升工作能力

事情太多 適時求救

授權給部屬代勞

忙得沒有頭緒 學習放慢腳步

建立其他嗜好

一心多用 不要一邊工作一邊MSN

同一時間專心做一件事

忘記休息 休息短短5分鐘也好Work hard不是老闆欣賞你的原因排程無效率 知道自己何時工作效率最高

重要工作放在最清醒時間

資料來源：劉鏡清

劉鏡清

出生：1963年

現職：資誠企管顧問執行董事及合夥人經歷：IBM全球企業諮詢服務事業群總經理、工商事業群總經理等學歷：台大商學研究所、中原大學數學系

“不和政府打不需要的交道”—— 與恒隆地產董事長談企業文化

【對話背景】

在地產圈中，恒隆地產董事長陳啓宗是個“另類” 。他總是獨來獨往于香港與內地之間，SOHO 中國的董事長潘石屹曾在微博里形容他——“左上口袋永遠插著七八支筆和一個小錄音筆” 。

他敢罵人，也敢於自嘲。 “我老罵別人是傻瓜、笨蛋，其實我自己才是最大的傻瓜” 。恒隆堅持“零負債經營” ，別人像兔子一樣快速擴張，恒隆卻像烏龜一樣每年只做一兩個項目。陳啓宗話鋒一轉， “做商業房地產，兔子一定死，烏龜一定贏” 。

對於這兩年來在中國興起的商業地產浪潮，他在近日接受財新記者專訪 時，提出了一系列激烈的觀點加以抨擊： “中國大部分的商業地產項目都是垃圾” ， “18個月之內蓋好的商場絕對是垃圾” ， “全國有水平的商業地產開發商只有6家” ，等等。

陳啓宗有批評同行的本錢。現年64 歲的陳啓宗已執掌恒隆20餘年，經歷過 幾輪經濟周期，踩准了幾次 “低買高賣”被市場稱為“熊市捕手” 。他自詡為賺 長期的錢。

恒隆地產（00101.HK）2012年營業收入達73.72億港元，其中租金收入占比超過八成，股東應占淨利達83.95億港元（含物業增值部分） ，市值超過1300 億港元。

近十年來，陳啓宗每年都在恒隆地產財務報告中親自撰寫“致股東函” ，一些投資者甚至將其與巴菲特的“致股東函”相媲美。

在今年的“致股東函”中，他用很大篇幅談了地產商與政府的關係。他說中國是一個發展中國家，貪汙現象可能比西方發達國家更普遍，因此要更謹慎明智地使用“政府關係” ，絕不能為達成交易而放棄道德原則。

【對話摘登】

財新記者： 恒隆地產在2012年初提出“只選好的，只做對的”作為公司主題。如何理解？

陳啓宗：這是恒隆的中心原則，從把握市場時機、選擇地塊位置、進行建築設計到運營項目及培養和發展人才，一切都以它為依據。每一步都堅持走對，才能成功。

三年前，我們在香港大概還有200 億元的物業單位沒有賣。之後，我們陸 續賣了幾十億元。到現在，還有250億元的單位——因為物業升值了。

1994年我們就決定在香港只做高端房地產，不做一般房地產。另外，我們幾次買地都是在最低潮，賣房子是在相對高潮。

1999年 -2000年，香港最便宜的地幾乎是我們買的。到現在為止，單個項目賺錢最多的土地也是那個時期買的比如“君臨天下”一個項目就賺了200 多億港元。

而從2001年到現在，我們沒有在香港買地，而是轉到內地發展。2004年時大家都搶著去一線城市，我們卻去二線城市。那時沒人看二線城市， 天津、 濟南沈陽、無錫等。沒有競爭對手，才有便宜的東西買。其實我們對每個決定都是小心謹慎的，做對的決定，加起來就是很好的結果。

財新記者 ：企業都想做對的決定，但要做到很難。

陳啓宗 ：事先很難知道對錯，事後才知道，只能在過程中盡力而為。

現在中國在大發展期，老話講“草莽出英雄” ，但大發展期也是大過渡期，很多草莽英雄過不了五年、十年就沒了短期很威風，賺短線錢，那都是小見識只有不斷做正確的決定，才能有持久的成功。但現在很多人不這樣想問題，都想賺快錢。

其實，讀過經濟史的都知道“烏龜和兔子”的故事，短線看，兔子威風，烏龜傻瓜；長線看，兔子一定死，烏龜一定贏。

恒隆現在一年才做一兩個項目，一個項目能給我們增加3億元的租金收入，進展好像很慢。但是，時間會證明複利的厲害。恒隆在上海的項目運營12年，達到了40% 的年回報率。每產生100元的租金，84元進我的口袋。

在上海之外，恒隆還有800億元投資。五年完工，十年運營，按照20% 的淨收益計算，15年後，每年產生淨利160億元。再加上上海恒隆項目每七年收益翻一番，15年後，恒隆每年純租金的淨利就是400億元。但是，國內沒有人算那麼長。這就是烏龜的故事，也惟有烏龜能做到。做商業地產，最後絕對 是烏龜贏。

財新記者：企業如何抓住反經濟周期的機會？現在內地持續房地產調控，恒隆是否會買地？

陳啓宗 ：沒有熊市，何來英雄？英雄就是別人都死掉，你活下來。只有在熊市來臨時，才能買到便宜的土地。這樣下來，才會成功。做生意要心如止水，安靜得像睡著了，但內心是靈敏的。該動的時候，要動若脫兔，重拳出擊。

在一個周期里，我能拿到一塊地就很 滿 意 了。2007年 -2008年 是50年 一遇的大周期拐點，我買了兩塊地——無錫的第二個恒隆廣場和大連項目。過去這兩年是一個小周期，我們最近在武漢又買了一塊地。沒有熊市，就不去買地。

如果因為有錢就去買東西，那一定是個大笨蛋。

財新記者 ：每年你都會親自撰寫“致股東函”。為什麼這樣做？

陳啓宗 ：為什麼不這樣做？做董事長就是要對股東負責。股東是我的老闆，對老闆總要有該做的事情。

財新記者 ：你在今年的“致股東函”中用很大篇幅談到了與政府的關係。恒隆在內地如何處理與政府官員的關係？

陳啓宗：除非有合情合理的實際需要，否則我們不會主動接觸政府官員。我們在香港如是，在內地更加如是。我們決不籠絡地方或中央領導人，亦從不贈送昂貴禮品。我們明文規定不僱用前政府高官。

在任何一個經濟體里，房地產發展商都不能不與政府打交道，但恒隆從來不跟政府打那些不需要的交道。我記得小時候我爸爸從來沒有請政府官員到家里吃過飯，出去吃飯也沒有。我父親去世時，報紙上都找不到一張他的照片。

他很少與官員打交道，除非在有必要的時候。

在內地，土地都是政府的，買地就要找政府，必須要與政府打交道。很多人和政府官員打麻將、旅遊、送一大堆東西。我們從來不做。

財新記者 ：你提到，願意為秉持高的道德標準而付出代價，如何理解其得失？

陳啓宗 ：有些得並不是得，有些失也不是失。以為失去的，其實失去了很多麻煩；以為得到了一塊便宜土地，實則得到了很多官司和麻煩，比如政府監察系統或許就會找你的麻煩。所以，很難說 得失是什麼。

我們只能保持自己的道德水平。在香港，恒隆不是最大的公司，但我可以誇口，恒隆是最乾淨的，從上一代開始。

孔子說，修身齊家治國平天下。如果做人都沒做好，怎麼做事？

財新記者：如果其他人通過一些不正當手段獲得了機會，比如說拿到了更好、更便宜的土地，是否會對你造成干擾？

陳啓宗 ：有些錢，你賺了覺得很開心；有些錢，你賺了不開心。我們只賺那些開心的錢。

上世紀60年代，我父親的一個好朋友找到他，說拿到了澳門的賭場執照，要預留一部分賭場給他。父親很感謝，但當即拒絕了。陳家不做賭博，賭博當然賺錢，但害人子弟的錢，不能賺，天是有眼的。

財新記者：你曾在海外求學，但近年來的言論似乎反對中國一味學習西方的文化與價值觀。回到企業管理和文化層面，你如何看待中西方的差異和短長？

陳啓宗：中西方各有所長。中國人講究以人為本，不是以制度為本。而西方講究的是制度，制度好，社會就好 ；制度不好，社會就不好。孰優孰劣？很難一概而論。

比如，西方人說，凡是家族企業都不行，很少有管治得好的。這句話就不對。問題不在於是不是家族企業，而在於監管制度。西方監管制度要求企業每個季度報告業績。有時，企業領導者會為了短期利益而出賣企業的長遠前途。

而有大股東的家族企業反而能避免這樣的風險。家族企業如果能在一個監管比較健全的大環境下生存，這會是很不得了的事情。當然，如果家族企業沒有西方那一套監管制度的話，也是不行的。

需要兩者結合才可以。

財新記者：恒隆如何平衡資本市場的短期訴求和企業的長期發展？過去幾年，每次恒隆在內地拿地，股價都會上漲。

但你說，不會為迎合股價上漲多拿地。

陳啓宗：我們比較幸運，香港是一個以西方監管制度為主的城市，同時我們又有一個家族控制的大股東。

監管制度的健全，讓大股東不能亂來，家族企業可以看得更長遠。我不關心下季度能賺多少錢，我看的是五年、十年、二十年之後。這樣才能建立起長久的企業。

財新記者 ：在很多中國企業里，創始人、領導者的威權甚至個人崇拜都很常見。

你怎麼看？

陳啓宗：搞個人崇拜是很傻的事情，一定沒有第二代。

這樣的人往往很短視，個人威風了二三十年，卻不一定有企業的未來。凡是有一個英雄式人物的大企業，一定要極度小心，因為很可能無以為繼，最終失敗概率很大。企業沒有好的制度，只有一個“英雄” ，一定是不行。

今天的商業世界，不可能一個人什麼都懂，真正英明的人是把更英明的人聚在身邊 ；只能用庸才的人，自己就是最大的庸才。

財新記者： 好的公司治理架構是什麼？

陳啓宗 ：說到底，管理就是對人性的洞察。如果什麼都由一個人來決定，沒有規範，沒有監管，肯定是不行的。國家如此，企業亦如此。

企業由誰來監管？股東 ；誰來代表股東監管？獨立非執行董事。恒隆的獨董具有很高的積極性與獨立性。十幾年前，我和董事會說，提名委員會和薪酬委員會只能由獨董來當，所有執行董事都不能當，包括我自己在內。設立提名和薪酬委員會，把權力放到獨董手上的那一天，我真的感覺有人把我的心肝拿出來了。因為這原本是我獨有的權力。

在那之前，公司所有人的工資我一個人說了算，喜歡誰，想多加就能加。但是，公司治理需要平衡。

同樣，我們也設立了期權制度。公司前100多位管理人員都是股東，擁有期權，有些甚至已身價過億，但他一旦被辭退的話，損失也會慘重得不得了。

這也是一種平衡。