ZKIZ Archives


20%待售股权确属黄光裕国际银团或胜出


每经记者  岳伟  发自北京

        如果黄光裕仍作为国美第一大股东,国美复牌后,一旦黄光裕有什么消息,国美股价就会产生异动。依目前的情况看,负面的异动可能性很大。从这一角度讲,出售黄光裕的股份,对国美复牌后的稳定是件好事。

        近日,国美电器(00493,HK)(以下简称国美)内部人士向《每日经济新闻》确认,坊间传言国美欲出售20%股权确有其事,而且出售的20%股份全部来自目前的第一大股东黄光裕。

        据悉,在竞购国美股权的暗战中,目前最有可能是一个由KKR与贝恩资本联合其他基金组成的银团。如出售成功,黄光裕在国美的股份将降至15%,第一大股东地位或将不保。

        随后《每日经济新闻》记者至电国美新闻发言人何阳青及黄光裕代言人国美常务副总裁王俊洲,二人均以不知情为由,未正面回复这一问题。

国际银团可能胜出

        自今年年初传出国美出售股权一事至今,涉及其中的投资者众多。但由于黄光裕案未定等原因,目前竞购国美股份最有希望的机构仅剩下3家:国际资本巨头KKR与另一巨头贝恩资本组成的财团,复星的郭广昌以及李嘉诚。

        据上述国美内部人士透露,目前的国美出售股权的思路是:不会将股权出售给同业的竞争对手或潜在的竞争对手。

        据知情人士透露,复星的郭广昌一直想涉足家电零售领域。“如果收购国美股权成功,很有可能成为第一大股东,同时也必定介入管理,这不是目 前国美管理层所愿意看到的。”证券分析人士认为。而李嘉诚的收购主体是其旗下的丰泽电器,在香港从事白色家电及3C数码产品的业务,这显然与国美出售股权 的思路不符。

        这其中最有可能胜出的就是KKR与贝恩资本组成的投资联合体。《每日经济新闻》记者就此事问及KKR和贝恩相关负责人时,他们均拒绝回应。

        据《每日经济新闻》记者了解,KKR是全球最大的私募资本。在2007年,KKR管理的资产总值达534亿美元,其中收购基金管理的资产 总值约441亿美元。近年来,其进入中国后,先后对多家企业进行了投资,其中包括用1.15亿美元买了天瑞水泥公司43.2%的股份;在三鹿“三聚氰胺” 危机之后,又投资了3亿美元在中国乳业领域等。而贝恩资本资产约在250亿美元左右,目前已募集超过10亿美元的资金陆续投向中国。

去除黄光裕影响

据国美2008年财报显示,截至2008年末,其应付票据及银行借贷已达86.57亿元,而应付账款以及应付票据更是高达129亿元。与此同时,公司持有的现金与现金等价物约为30.51亿元,相比2007年末的62.70亿元锐减五成。


   花旗分析报告认为,大规模开店的资本投入、收购北京大中和山东三联、股份回购等因素,导致国美现金流出增加。

        国美2008年财报披露,去年,国美曾以超过22亿元的代价回购股份。而国美在2006年发行了46亿元的可转债,到2010年5月到期,以国美目前的资金状况看,无力赎回46亿元可转债。出售股份是最好选择。

        但一位不愿具名的市场观察家表示,对于的目前国美,比现金更重要的是去除“黄光裕事件”对国美的影响。

        如果黄光裕仍作为国美第一大股东,国美复牌后,一旦黄光裕有什么消息,国美股价就会产生异动。依目前的情况看,负面的异动可能性很大。从这一角度讲,出售黄光裕的股份,对国美复牌后的稳定是件好事。

        也许正因为黄光裕股份还未得到处理,国美还不急于复牌。该公司负责上市公司新闻的负责人任大庆在近日曾向某媒体表示,目前复牌的时机还不成熟。

近期将有了断

        出售黄光裕股份对国美复牌后稳定是件好事,其实对黄光裕本人也是件好事,黄光裕自身也感到了这一点。上述国美内部人士表示,出售黄光裕股份得到了黄本人的授权。

        市场观察家分析称,其实以黄光裕目前的情况,如果现在不卖出部分股权,待因黄本人的消息而对国美股价产生负面影响后,就卖不上这个价了。

        依据国美停牌前一日市价1.12港元/股计算,该部分股权价值约30亿港元。但花旗对国美给予卖出“高风险”的评级,目标价格定为0.6港元/股。

        更重要的是,国美目前还是黄氏的国美,黄光裕本人控制着35%左右的股份,仍是第一大股东已没有实质意义了。黄光裕不会因为自己而使国美面临倒下的危机,而影响到国美的发展。

        另据《每日经济新闻》记者了解,5月27日国美将召开董事会。相关分析人士认为,在六月复牌大限将至的情况下,国美此次董事会很可能会商议复牌事宜,而复牌的前提就是股权出售,因此,黄光裕的股权份额将在近日有个了断。

20% 待售 股權 確屬 屬黃 光裕 國際 銀團 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8188

南山人壽第二回合競標年底揭曉 中信、博智、潤泰 誰將勝出?

2010-11-22  TWM




南山人壽標售大戲堂堂進入第二回合,其中,尹衍樑來勢洶洶,挾其珍貴的中國保險業經驗,恐怕無人能出其右;而中信金為了搶得一張保險執照,也信誓旦旦。這 場耗時最久、也最坎坷的標售案,誰將勝出?

撰文‧劉俞青

南山人壽的標售案,正式進入第二回合延長賽,根據消息人士透露,目前已經赴美與美國AIG高層面試過的共有三組人馬,一是以潤泰集團總裁尹衍樑為首的團 隊,一是中信金,另一則是上一回合被金管會駁回的博智金融,而這場耗時超過一年的標售案,應該在十二月底就會有明朗的結果。

這場史上耗時最久、標售金額最龐大,也是過程最坎坷的南山人壽標售案,在金管會擋下博智後,進入第二回合延長賽。為了順利標售,這一次,金管會與AIG之 間取得默契,金管會只在乎必須要能清楚掌握﹁買主是誰﹂,而其餘的買賣細節,包括金額、買賣方式,金管會一律尊重AIG的決定。

也因為雙方溝通清楚,市場人士表示,十一月初,AIG執行長班默榭接受CNBC專訪時明確指出,﹁希望在一到二個月內找到南山人壽新買主﹂,也就是在今年 十二月底前可望拍板定案,這個承諾,應會如期兌現。

目前為止的三組買家中,博智金融仍不放棄,但無論從社會觀感或實質審核上,除非博智能提出耳目一新的企畫,否則不易勝出。至於另外兩組買家,據悉在面試 時,都展現勢在必得的實力,其中又以尹衍樑來勢洶洶。

早在二○○一年,台灣的美商安泰人壽被荷商ING集團購併,當時尹衍樑持股安泰大約兩成股權,也一併賣給ING,這筆資金轉出之後,就一直在市場上找尋標 的。其實這九年期間,尹衍樑一直未離開保險業,根據中國媒體報導,尹衍樑在○五年以凱雷投資集團旗下私募基金的名義,投資中國第三大保險公司太平洋人壽, 持有一五.三九%股權;而他原本在台灣安泰人壽的大將潘燊昌,也在○六年為凱雷所聘用,出任太平洋人壽經營管理委員會主席,至今潘還在太平洋人壽任職高階 主管。

此外,過去前台灣安泰人壽副總經理、和潘燊昌同樣是尹衍樑旗下大將的陶孟華,則是太平洋安泰人壽︵中國太平洋人壽與ING合資成立︶的負責人。根據中國媒 體報導,尹衍樑在太平洋安泰也持有小部分股權。如果尹衍樑在中國保險業的布局傳言為真,這一次若再標下南山人壽,將來兩岸連成一氣,尹衍樑極有可能超越國 內保險業龍頭國泰人壽,成為兩岸保險第一人。

此外,中信金實力也不容小覷,辜家大公子辜仲諒為了搶得保險業一席之地,勢必卯足全力爭取,但以南山標售金額之龐大,中信金勢必得找盟友,讓標案再添變 數。對南山人壽保戶及員工而言,能盡速找到適當的經營者接手,才是最大的期望。


南山 人壽 第二 回合 競標 年底 揭曉 中信 博智 、潤 潤泰 誰將 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19605

研發勝出 一盒墨水賣出四億元業績全台墨水王泓瀚 浴缸到上櫃之路

2011-1-3  TWM




原本要製藥,卻誤打誤撞走上印表機的墨水之路。今年獲得第十三屆小巨人獎的泓瀚科技,董事長呂椬境從門外漢到現在全心為墨水付出,從浴缸開始的決心,終於養成了全台最大墨水製造商。

撰文‧黃筱雯

在路上遞發的傳單,隨處可見的巨幅海報,甚至你剛列印出來的報告,這些五彩繽紛的顏色,有六成都是泓瀚的成果!

二○○四年成立的泓瀚科技,六年內便晉升為全台最大墨水製造商,國內墨水商用市場泓瀚占有六成,是台灣唯一從色漿原料,到產品開發、製成,皆一手包辦的墨水商;低價但不輸國際大廠的高品質,成為眾多廠商的首選。

從家裡浴缸開始實驗

日本印表機大廠Roland,全球有高達八成代理商選用泓瀚產品;今年Roland更直接要求泓瀚原廠代工Roland墨水。

泓瀚ODM(專業設計代工)與自有品牌的並進策略,獲得經濟部肯定,榮獲今年國家小巨人獎。去年營業額三億元,今年可望達四億元;年產量高達千噸,其中有七成外銷,是歐洲、中南美與東南亞市占率最高的墨水廠牌!

過去曾在明碁開發印表機噴頭的泓瀚科技董事長呂椬境,注意到墨水研發時間短,利潤可達四成,是非常值得投資的項目。於是他在一九九九年辭去工作,回清大擔任博士研究員,晚上下班後便專心研發墨水。

呂椬境每月五萬元薪水,大半都花在購買原料,還把家裡浴缸當墨水實驗槽。○四年他成立泓瀚科技,此時資金相當拮据,只有簡單的測驗器材;為確保墨水品質,需要更精細的檢測,除了借助於清大實驗室,他也將成品免費給輸出廣告海報的公司試用,藉此調整穩定產品。

沃克影像科技總經理洪季佳表示,「做墨水很簡單,但要做到與印表機噴頭完全配合很困難。」他說,市面上噴頭百百種,墨水顆粒大小、黏著度等都可能毀損噴 頭,「但泓瀚就是可以做到讓墨水和各類噴頭完美搭配,這真的很不容易。」能做到這點,靠的是泓瀚的十一人研發團隊,其中有兩位博士、三位碩士,陣容堅強。 早期許多墨水廠商都是做油漆出身,不懂專業化工知識,調製出來的成品有濃厚刺鼻味,也不環保,「但泓瀚不是,研發團隊是相關領域出身,有很好的專業能 力。」洪季佳說,○四年成立之初,泓瀚推出環保墨水,無刺鼻味、無毒的優點,成為許多大型廣告商的最愛。

呂椬境每次拜訪客戶,都事先詢問所用噴頭規格,做出符合的墨水產品後再登門造訪,試用後如有問題立刻改進。俊英廣告總經理邱耀豪表示,每次提出待改善項目,泓瀚總能在一兩周內完成,研發能力不在話下。

除了超強研發能力,吸引廠商目光的,還有泓瀚不可思議的低價位。「墨水是耗材,便宜是重點。原廠墨水一公升賣三百美元,我們只賣三十美元,但品質絲毫不遜 色。」從求學時期開始,就和許多化學原料商來往,呂椬境因而可拿到較低單價的原料;少了原廠的行銷開銷,也是泓瀚得以壓低售價的重要因素。低價、高品質, 讓泓瀚成為市場寵兒,訂單量大增,也讓呂椬境開始思考往上游發展的可能性。

以前泓瀚都是跟供應商買色漿原料回來以自家配方調製,可是供應商原料品質不穩,種類也受限於對方的供貨,「這就跟到市場買豬肉一樣,人家有什麼就賣你什麼;與其如此,不如自己殺豬。」呂椬境以這樣的想法,賭下這輩子的最大賭注。

為求產品完善不惜下重本

「不放手去試不會有未來。」○七年,呂椬境砸下一.二億元購買研磨器材,開始自己製作色漿;如此不僅能完全把關原料品質,還因墨水成本有近七成來自色漿原料,而省下了一半成本,讓商品價格又能再壓低。

另外,因為能自行製造,得以依照不同產品及廠商需求,調整原料配方。原料開發、產品研發生產全都一手包辦,「做印表機墨水的廠商,我沒看過第二家像泓瀚這樣做的——全亞洲都沒有。」洪季佳佩服的說。

抓起一把白色粉末,呂椬境解釋這是磨粉,與色漿共同研磨可以將其中色粉磨得更細。過去泓瀚色粉僅磨至微米粉規格,容易造成顏色沉澱、分層不均,曾為此賠了七、八百萬元。

經過一年研究,了解色粉特性,除了成功將色粉研磨至奈米規格,更在其中加入高分子分散劑,避免色粉因為再度聚集結塊,而損毀噴頭的可能性。

溫度與溼度也是影響墨水品質的關鍵,泓瀚廠房總是維持溼度七○%。另外,還花費百萬元,添購密閉加壓攪拌器,避免空氣在攪拌過程中滲入,造成日後墨水變質、列印斷墨現象。

品質佳、價格低,良好的售後服務更是讓各大廠傾心的關鍵。泓瀚的忠實客戶邱耀豪對此讚賞不已,「他們很拚命,會定期打電話詢問產品是否滿意,三天兩頭親自 拜訪客戶了解問題,甚至願意為客戶提供墨水客製化服務,真的非常認真。」今年,泓瀚推出MAGIC PIGMENT魔術墨水,可直接用於PVC(聚氯乙烯)、壓克力。甚至列印在玻璃螢幕上,螢幕下的文字仍可透出,此一特性吸引不少目光。

已有歐洲賣場選用泓瀚墨水,直接使用於電子價目表的螢幕上,還有電子書廠商慕名而來,與泓瀚尋求合作。

預計明年上櫃的泓瀚,下一步爭取更多原廠代工訂單,「去年全球墨水市場有一千多億元,我們只做了四億元,這個市場還有很大的發展空間。」呂椬境摩拳擦掌,矢志帶領泓瀚打下更大一片天。

泓瀚科技

成立時間:2004年

資本額:1.7億元

負責人:呂椬境

營業項目:噴墨墨水研發與製造

營收(億元):

2010(預計) 2009 2008

4 3 2.6


研發 勝出 一盒 墨水 賣出 四億 億元 業績 全臺 王泓 泓瀚 浴缸 上櫃 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21018

四大家族纏鬥 富邦勝出

 
2011-3-21  TCM




這是一場悠關國內四大金融家族, 誰會成為下一個金融霸主的關鍵戰役。

富邦金控董事長蔡明忠、中信金控董事長辜濂松、國泰金控董事長蔡宏圖和台新金控董事長吳東亮,這四個人,手握台灣民營金控高達十二兆二千億資產。旗下銀行 加總市占率高達一六‧三%,將近是民營銀行的一半強。在這金融業風生水起的一年,中國布局,將是他們四人決戰下一個十年成長動力的關鍵,形成一場正規部隊 與游擊隊的登陸大戰。

在這場登陸戰中,民營銀行的龍頭中信辜家和壽險龍頭國泰蔡家,不約而同的選擇用「正規軍」方式登陸。

中信辜家 率先設子行,卻卡在談判

過去,中信辜家頂著兩岸紅頂商人的名號,最早進入中國銀行業布局。約在二○○○年,中信金便已鴨子划水進入中國市場,協助招商銀行建立信用卡系統。當年與 中國招商銀行的合作,就是以入股為目標。後來受限兩岸政策而破局。

當時中信金登陸的先鋒部隊領軍,就是擔任「中國事業總執行長」一職,現任中信金副董事長的羅聯福。三月十日傍晚,羅聯福接受《商業周刊》專訪,談到大陸市 場,立刻起身從書架上拿出一本兩、三公分厚的書,是中信把每家外資銀行在大陸的投資策略製作成教案的「教戰手冊」。

「我們是看得很清楚,這場仗要打,」羅聯福強調,未來登陸設子行、參股將是兩路並進。羅聯福布局在大陸銀行業的子弟兵已深入各地,就等中信搭起一個平台, 讓這些各地的中信人聚集在一起。

當兩岸ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽訂之後,中信金就宣布選擇用野心最大、也相對高成本的「子行」方式登陸。相較於設立分行只需要人民幣兩億資本 額,成立子行至少要五倍的資金。但中信金卻更有氣魄的選擇一口氣投入人民幣三十二億成立子行。但是現在仍卡在兩岸談判進展,中信辜家的大陸企圖心當下仍龍 困淺灘。

國泰蔡家 最早登陸開業,仍陷虧損

國泰蔡家做為國內壽險業的龍頭,早在六年前,是國內第一個大規模登陸作戰的金融業者。但是六年過去,現在的國泰金在大陸仍然虧損卻陷入泥淖。

堅持用正規軍,重裝備、重武器上路,意味著投資也更大。二○○七年上半年,上海國壽成立甫滿兩年多,當時獲利狀況良好,外界便揣測,或許三年便可達到全年 獲利。

時至今日,六年多過去了,上海國壽仍在虧損中,登陸陷入泥淖,「我們公司進去,so far(目前為止)還是比較著重在業務員通路這一塊。當然這裡面,我們看起來,有遭遇到一些困難,畢竟品牌在大陸還是有一些落差,」國泰人壽副總經理林昭 廷坦言。

目前國泰在華南、華中、華北等重要城市,已成立三十八個據點,國泰金發言人李偉正強調,當上海國壽據點和客戶達到一定規模經濟時,更可以讓民營銀行中首家 登陸的國泰世華銀行和國泰產險等,分享過去打下的基礎。

中信辜家與國泰蔡家,過去在台灣位居龍頭,跑得也快,然而現在都陷入龍頭業者「緊抓主導權」的包袱,在大陸布局反而慢,相較富邦蔡家積極靈活,反成為對岸 最積極拉攏的對象。

一位投資銀行人士分析,大陸金融業者現在對台灣金融業的合作對象,喜歡採取全面合作,金融布局越完整,越易受到青睞,富邦蔡家就在這樣的優勢下,跑得越來 越快。

對於過去規模相對小的富邦蔡家和台新吳家,沒有中信辜家、國泰蔡家的龍頭包袱,在策略思考上,則是用靈活的游擊戰,在大陸遍地開花。

台新吳家 預備搶進,一年簽四家MOU

去年一年間,台新金控就跟紫金控股、南京銀行、華美銀行和成都農銀簽訂MOU(兩岸金融監理合作備忘錄),洽商合作事宜。

這許多MOU,令人眼花撩亂,但台新金控總經理林克孝卻認為,這是登陸必經過程,「大家一定要先互相交流、互相認識………,大家從MOU開始,簽這麼多 MOU,都是在做未來的預備動作。」但台新過去耗費超過三百億元欲購併彰銀的策略動彈不得,目前在大陸無法有進展。

過去五年,一路越併越大的富邦蔡家,已經展現了這四大金融家族中,最靈活的大陸策略。

富邦蔡家 大膽購併,花小錢占到最佳位置

三年內,富邦在大陸宣布了三個重大投資案,包括二○○八年透過香港富邦銀行投資廈門銀行、跟中國方正證券宣布合資基金管理公司以及宣布與南京紫金控股合資 成立壽險公司等,讓金融圈議論紛紛富邦的「進展神速」。

另外過去與中信辜家關係匪淺的中國中信集團,也在去年傳出將與富邦合資成立租賃公司,與富邦蔡家搭上線,令國內金融業者吃驚。

一位富邦蔡家身邊人士透露,大陸金融業者要與台灣金融業者合作,會注重身家背景調查,中信辜家在二次金改案中陷入司法問題而讓大陸金融機構卻步,這正是富 邦蔡家後來居上的關鍵。

更重要的是,富邦蔡家沒有國泰蔡家非「主導權」不可的包袱,因此富邦蔡家在大陸的投資合作案,一路從中國北京往南到福建等地,遍地開花。「我們敢做購併, 但是我們絕對是prudent buyer(謹慎的買家)……,因為我們看得多,所以我們知道什麼是好deal(案子),該衝進去的時候就衝進去。」富邦金控總經理龔天行強調。

富邦蔡家花三年的時間,比國泰蔡家還要少了一半,先以「投資股權」取代「主導權」就立即取得中信辜家、國泰蔡家、台新吳家所企求的中國金融布局的戰略位 置,讓富邦蔡家的游擊戰現階段打贏了正規軍作戰,搶下中國大陸下一個金融霸主的門票。

【延伸閱讀】拚布局,「吳辜蔡蔡」各顯神通!台新金控 吳東亮 與紫金控股、南京銀行、華美銀行和成都農銀簽訂MOU

國泰金控 蔡宏圖 1.最早登陸設壽險公司 2.擁有8個省分的保險執照,38個據點 3.首家登陸開分行的民營銀行

中信金控 辜濂松 1.唯一申請子行 2.投資金額最大 3.最早與中國銀行業合作 4.簽訂2份MOU

富邦金控 蔡明忠 1.最早參股大陸銀行 2.首家與大陸證券業合資基金管理公司

四大 家族 纏鬥 富邦 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23569

每一句難聽話都是勝出的關鍵 耐罵 收入多5倍

2011-8-22  TWM




上班被老闆罵、被客戶刁,讓人很 鬱卒,甚至想丟辭呈。

「上班被老闆罵,下班罵老闆」,是許多上班族的寫照。

與其當個不斷怪罪他人的「職災受害者」,不如做個 耐罵、高抗壓的「問題解決者」。

學習耐罵,是職場修煉最重要的一課。

責罵可以是心頭創傷,如果處理得宜,每一句難聽話都是收 入翻倍的開始!

撰文‧方沛晶

「八格野鹿(日文:混帳)!」看到接待的日本公司社長大怒,朱榮佩二話不說,馬上 準備下跪道歉。說時遲、那時快,「啪!」一記響亮的巴掌已經甩在她的臉上。

撫著熱辣辣的臉和受傷的自尊,朱榮佩沒有回嘴,默默退出客人房 間,下樓向總經理報告。一開口,眼淚就不爭氣地掉了下來,她連忙吸了吸鼻子,盡量收斂自己的情緒,語氣鎮定地詳述事件始末,因為朱榮佩知道,這時候,安撫 客人的情緒比自己的委屈更重要。

這是多年前,美麗信花園酒店總經理朱榮佩的親身經歷。當時她擔任晶華大廳經理,招待日本公司時,下屬不小心 把要送給日本社長的花籃,送到了同姓氏的部屬房間,讓相當注重階級觀念的社長勃然大怒,先把飯店人員叫來罵了一頓,卻愈罵愈失控,員工只好請來擔任經理的 朱榮佩出面處理,沒想到,社長竟然把氣全出在朱榮佩身上,一出手就是一個巴掌。

每當提起這段往事,朱榮佩總說,「那個巴掌每一天都提醒我, 服務人員的尊嚴不是用來得罪客人的,而是知道自己做得不完美,面對責罵必須誠心認錯後改進。」就因為耐磨、耐罵,朱榮佩在飯店業一路晉升,從飯店藝品店小 妹做到總經理,薪水也從二萬出頭,翻了五倍以上!

不做職災受害者 解決問題才能勝出學習「把責罵變成激勵」,並不只是和服務業有關,更是一般上班族職場修煉的第一課。

不管你做到多高階,只要還是八百萬上班 族的一員,被老闆(Boss)罵、被客戶刁的情況就會發生。但如果你只是抱持著「上班被老闆罵、下班罵老闆」的消極心態,甚至因為被罵而陷在負面情緒中, 在職場上並沒有任何幫助及建設性。正確的作法是,與其當個不斷怪罪他人的「職災受害者」,不如做個耐罵、高抗壓的「問題解決者」,才能在職場勝出。

親 身指導三千多位中高階主管轉換職涯的保聖那管理顧問公司總經理許書揚以自身經驗為例表示,有次他語氣和緩地請一位七年級生的新進部屬改正工作上的小缺點, 沒想到,部屬聽到後卻哭了。

許書揚心想:「才請他改進就哭了,這個年輕人恐怕明天就會丟辭呈了吧!」沒想到,那位員工隔天傳了封「工作流程 自我改進計畫」給許書揚,把他前一天講的小缺失,加上自己反省的部分寫成一份心得報告,還把這些問題寫成幾句簡短的話貼在電腦桌前。

「我們 做主管的看到那張小紙條,就會覺得做不做得到是一回事,但這位員工表面上至少是把我當一回事了,當然會對這個人另眼相待。」許書揚說,後來這位員工的表現 果然很優秀,原因就在於他面對批評以後,懂得面對問題、承擔責任。

「耐罵,其實是訓練自己就事論事、解決問題的能力!」曾任音樂電視網 (MTV)董事總經理的作家王文華,年輕時在洛杉磯一家廣告公司當助理,傍晚接近下班時,老闆走進辦公室跟他說,「怎麼還沒看到我要的市調資料整理?」王 文華馬上跳起來「反映真實狀況」。

「喔!因為那個市調公司很糟糕啊,前兩天才把東西給我。」他開始喋喋不休地抱怨對方多沒效率。三十秒後, 老闆只回答一句,「閉嘴,去想辦法!」王文華說,從那次事件後他就知道,被罵的時候不是用「口舌」解釋,而是該用「手腳」趕快去把事情搞定。

把 責罵當修煉 用智慧處理人的問題「不管是面對老闆或客戶,也不管對方是情緒性指控,還是實質性指導,你都不應該爭一時、爭千秋!」王文華說,批評、責罵是職場上一定會 發生的事,如果無法修煉心性,久了以後就會變成「對上司不服氣、對同儕不順眼、對下屬不滿意」的抱怨型人格,要擺脫不斷怪罪別人的負面循環,應該先排解自 己被罵時產生的生氣、受傷、被羞辱等情緒,然後試著尋找與上司相處融洽的典範同事,觀察別人怎麼跟他應對進退。

接著可與主管相約吃午餐,讓 他了解你對彼此關係的重視,避免心結產生。談話內容先針對你「以下犯上」的衝動行為道歉,再坦白表達他對你情緒造成的影響,如果是主管對你的工作表現不滿 意,就接著詢問,「我能做些什麼事情來達到你的期望?」「要在職場勝出必須聰明處理事、智慧處理人!」去年接任永豐投信總經理的周德龍說,愈早遇到兇老 闆,可以愈早培養抗壓力、忍耐度,尤其是到了一定層級,要再往上提升時,大家的專業度相差不遠,能夠勝出的關鍵就是「處理人」的智慧,這一點從員工挨罵時 的反應就可以知道。

周德龍說,受到主管責罵後,勇於認錯並且馬上尋求改善方法的員工,反而會為自己加分,因為這代表你已經有「面對挫折、解 決問題」的能力。中華人事主管協會資深講師林萃芬也認為,老闆大多有「畢馬龍情結」,對於自己罵得愈多,也願意改正的下屬特別疼愛。

「畢馬 龍情結」來自希臘神話故事,雕塑家畢馬龍傾盡所有技術和心力雕琢一座少女像,最後竟然迷戀上自己所雕的少女像。老闆也是一樣,看著下屬從什麼都不懂,在自 己的指導之下變得愈來愈能幹,通常會對自己一手「雕塑」的作品更加滿意,這也是為什麼老闆身邊的紅人,不見得能力是最好的,卻往往是最經罵、最耐磨的人。

「要 成為老闆愛將,愈被罵人愈紅,前提是要懂得老闆的責罵,到底是在對你下哪種指導棋!」林萃芬把最常見的老闆罵人形態分為三種。一是焦慮型老闆,特徵是罵起 人來嗓門大,但對事不對人,就像是鴻海董事長郭台銘,或是鬼才製作人王偉忠。

搞懂他的指導棋 老闆愛將就是你這種追求高效率的老闆通常很容易焦慮,所以不會考慮罵人時的措辭。要搞定這類型老闆,最重要的就是「降低他的焦慮感」,例如被罵時「馬上」 提出修正方案,然後強調:「我現在進度做到哪裡了,老闆覺得接下來先改哪一部分比較好?」焦慮型老闆的地雷區是「逃避」!有的員工看老闆暴跳如雷,就會想 辦法躲開暴風圈,甚至不接電話搞失蹤,這會讓已經有時間壓力的老闆氣急攻心,甚至對你解決問題的能力投下不信任票。

第二種是心機型老闆。這 種老闆平常講話慢條斯理,但罵人時卻是話裡帶刺。例如,「你不是第一名(××名校)畢業的嗎?不是應該很行嗎?」「×××不是你同學嗎?怎麼兩個人表現差 這麼多?」面對這種迂迴式攻擊,最好的應對方法是直接挑明說,「您是不是覺得我表現不好?」或是直接問,「您覺得我沒有我同學優秀,是不是?」心機型老闆 通常不喜歡把衝突枱面化,可能還會回你說:「沒有啦、沒有啦!」這時候你就可以告訴他,「××主管,下次如果覺得我做不好,就直接告訴我,我會努力改進, 但是我不喜歡我的事情牽扯到別人。」其實,這種老闆的背後心理是因為「不安全感」,所以會挑對他們具威脅性的人,通常他諷刺你的點,也是他最沒有自信的地 方,所以最好想辦法填補他的安全感。比方你業績好,他會說:「你翅膀長硬了,現在可以獨當一面嘛!」你就要知道他內心覺得自己不被需要,也無法掌控你的工 作,這時候最好事事請益、讓他心安,千萬不要跟他落入競爭。

還有一種是英雄型老闆,這種老闆通常自己就是團隊中的英雄人物,為了不失民心, 他們通常會依據管理原則||先誇獎再責備,但常常是誇得少、責罵得重。例如他會說,「這次做得不錯,但不要太得意喔,你只是運氣好!」這種老闆的心態是怕 同仁太驕傲,所以如果太過於強調自己的表現,或是吹捧老闆領導有方,都會讓他覺得你只會做表面工夫。最好的應對方式就是謙虛以對、苦幹實幹,讓他知道你很 注重團隊文化,不喜歡強出頭。

體認耐罵精髓 培養職場胸襟與氣度「學會『罵人』是主管的必修課,同樣地,學會『耐罵』也是工作者的必修課!」城邦集團首席執行長何飛鵬以自身為例,他曾讓不準時出席會 議的高層主管,站著開會十分鐘,從此之後,全公司爭相走告,在背後批評他無禮、嚴厲,但從此之後大家開會真的守時許多。

「所以說,與工作責 任、績效目標有關的事,主管心慈手軟,只會造就不長進的部屬。」何飛鵬說,他在職場三十年,發現百分百的「壞老闆」和絕對的「好老闆」都很稀少,因為「嚴 厲的老闆,會讓你快速成長;暴躁的老闆,讓你學會低頭;龜毛的老闆,讓你注重細節,甚至笨老闆都可以提供你更多自主空間。」耐得住罵、禁得起磨,往往需要 更大的胸襟與氣度,學耐罵就是修煉自己的抗壓力、耐挫力;對一般人來說,責罵可能是心頭創傷,但對成功者而言,每一句難聽話都是職場勝出的關鍵收入翻倍的 開始。

讓你收入翻倍的

耐罵成功術

老闆心內話1

罵你 是在教你,否則我根本懶得罵你!

耐罵成功術1

從責罵中搞清楚老闆的風格和喜好。

耐 罵成功術2

依照老闆喜好,修正自己的做事方式。

你可以這樣做:

耐罵耐磨、不斷修正,讓自己成為 老闆最得意的「作品」,就能職位翻紅、薪水翻倍!

搞定3種愛罵人老闆

焦慮型

責 罵形態:

激動、嗓門大,但對事不對人,罵完以後不記仇

背後心理:

要求立即成效

應 對三大禁忌

1.不要當場激動回嗆

2.別搶著辯駁理由

3.當「小白」,反應慢半拍

1 分鐘聰明搞定

Step1 仔細聽完老闆的批評Step2 強調會「馬上」改正Step3 擇要重複一次老闆要求

心機型

責 罵形態:

講話慢條斯理,卻話裡帶刺,比較對人不對事

背後心理:

缺乏安全感

應 對三大禁忌

1.不要悶不吭聲

2.別把衝突枱面化

3.避免變成一對 一競爭

1分鐘聰明搞定

Step1 把問題挑明來說Step2 表達改進誠意Step3 填補老闆的安全感

英雄型

責罵形態:

先褒後貶,不斷提醒你不要太驕傲、自滿

背後心 理:

只有我才是最佳男主角

應對三大禁忌

1.不強調表現績效

2. 不吹捧老闆領導有方

3.不要幫老闆經營對外關係

1分鐘聰明搞定

Step1 只聽前半段的讚美Step2 苦幹實幹、謙虛以對Step3 強調自己最注重團隊合作

職場老兵的忠告

城邦集團首席執行長何飛鵬

(工作資歷 30年)

絕對的「好老闆」和絕對的「壞老闆」都是鳳毛麟角,如果沒有要離職,就請你認同老闆,相信他不是惡意批評,而是求好心切。

保 聖那總經理許書揚

(工作資歷23年)

耐罵力就是在訓練工作者面對問題的能力,懂得把老闆的批評變成激勵自己成 功的催化劑,才能在職場勝出。

美麗信花園酒店總經理朱榮佩

(工作資歷25年)

服務客人不是卑微的工作,但也沒 有必要得罪客人,面對無禮的客人,只要將心比心,就比較能抑制自己的情緒。

永豐投信總經理周德龍

(工 作資歷20年)

勇於認錯,並且馬上尋求改善方法,反而會讓主管為這名員工加分,因為這代表員工有「解決問題、面對挫折」的能力。

暢 銷作家王文華

(工作資歷17年)

面對責罵不該爭一時、爭千秋!以「聆聽、認可、不要糾正或辯解」因應,事後更 要想辦法改進,才能贏回對方信心。

你耐罵嗎?檢測你的情緒失控指數耐罵力通常和情緒失控指數成反比,愈容易失控的人,愈難消化被罵時的負面 情緒,在職場上你是個一點就爆的火藥桶嗎?

測驗開始

01 碰到讓自己生氣的事會先忍耐,等到受不了時再爆發。

02 一有空就會想起那些令人生氣的人事物,並且越想越氣。

03 生氣的時候會口不擇言,再難聽的話都說得出口。

04 常莫名其妙的發火,看什麼事情都不順眼。

05 如果有人不同意自己的看法,就會感到憤怒。

06 覺得自己最近和別人吵架的次數越來越多,也越來越頻繁。

07 會為了一點小事就氣到抓狂。

08 覺得周遭的人都很不友善,跟自己的距離非常遙遠。

09 很要想控制自己的脾氣,但是卻怎麼也做不到。

10 氣到想要動手打人。

11 覺得無法原諒曾經對不起自己的人。

12 在盛怒的情況下,會忘記自己說過什麼話、做過什麼事。

測 驗結果

答「會」的題目愈多代表累積的怒氣愈多,其中九到十二題是測驗指標題,只要選擇其中一項,即代表你可能會讓自己下一次被罵時大爆發。

資 料來源:林萃芬《上班不懂這些事,只能永遠當C咖》

 


每一 一句 難聽 話都 都是 勝出 關鍵 耐罵 收入
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27141

全球電子產業巨變 遊戲規則重訂 台灣科技業「明天過後」 誰將勝出?

2011-9-5  TWM




如果蘋果iPad的誕生,宛如一 場八級大地震,震斷NB高成長,那麼,惠普退出PC市場、摩托羅拉被購併,就是大地震引發的海嘯。

我們眼前的受難者,是昔日靠著PC30年 榮景而竄出的電子五哥,在這場複合型災難,台廠幾無發言權,只能任由蘋果、Google、三星等科技巨人宰割。

撰文‧賴筱 凡、林宏文

試著想像一下災難片裡的畫面:經歷八級大地震蹂躪後,海嘯再隨之而來,被石塊壓住的重災區受難者不是男、女主角,而換成了宏碁與 仁寶;被海嘯衝走,拚命想抓住浮木的是鴻海、英業達。一場科技業的「明天過後」,就在眼前上演,成了這場個人電腦(PC)產業的最大浩劫。

軟 體主導態勢成形

蘋果引爆科技勢力大洗牌

過去一周,發生好幾件足以影響未來幾年科技業走向的大事:摩托羅拉賣給 了Google、惠普退出PC市場、蘋果執行長賈伯斯辭職、宏碁單季虧損六十七.九億元。

「後PC時代,已經來臨。」一年多前,當賈伯斯拿 出第一款iPad時,他緩緩吐出這句話。那時,科技業的大老闆們只是撇了撇嘴、不以為然,然而,一個個浮出枱面的爆炸性消息,就像一層層揭開這個科技大老 們不願面對的真相——PC已死。

試想,蘋果推出第一款iPad,就像一場大地震,震醒全球科技業界,軟體取代了硬體,成為主導科技潮流的新 勢力。沒能及早因應的宏碁、惠普,成了平板電腦大地震裡的重災區;隨後而來的PC產業大崩壞,就像是一場海嘯,把所有台灣科技廠全捲了進去,幾乎無一倖 免。

「該如何因應?」這是過去一周,所有台灣科技廠開會商議對策的最大重點。

變動一:平台巨人惡鬥

台 廠既無發言權 也難以自保一九八一年八月十二日,這是IBM製造出全球第一台個人電腦的日子,而「PC之父」、IBM首席工程師馬克.狄恩(Mark Dean),正是參與其中的一員。三十年後的這天,在慶祝PC誕生三十周年之際,馬克.狄恩卻宣告了PC已死,而最主要的凶手,無疑是造成近一年科技業大 動盪的蘋果iPad。

卻是一個台灣科技業大老們不願面對的真相,他們一一駁斥這項說法,甚至否認後PC時代的來臨,直到惠普宣布退出PC市 場的那一刻:「切割PC事業,對惠普來說,是公司轉型必要的開始。」原因無他,一個僅剩個位數成長的產業,惠普無心戀棧,即使它是全球第一大的筆電 (NB)品牌。

在惠普宣布不玩的那天,台灣科技廠有個很不安寧的早上,「所有主管馬上開會,評估衝擊,畢竟是客戶,當然有影響。」這是面板 大廠奇美電的內部狀況,但同樣的情形,不只出現在NB產業,所有供應鏈都急著在算影響多大。

科技業裡的人開始議論,「如果連龍頭惠普都玩不 下去,還有誰撐得住?」業內人士的感嘆,不是沒有道理。一個在NB產業市占率達一七.五%的龍頭廠,第二季出貨近一五○○萬台NB的品牌,居然也擋不住蘋 果對NB產業投下的震撼彈。

但更現實的還在後頭,就算惠普一年賣出六千萬台NB,但僅僅五.一九%的毛利率,讓惠普的PC事業群是營收最大 的部門,也是獲利貢獻度最低的部門。

於是,無情的海嘯一波波襲來,先是戴爾(Dell)下修財測,原本預期今年營收成長五%至九%的目標, 已經無法達成,只能維持更低的個位數成長,落在一%至五%。接著,庫存問題、人事波動,讓宏碁大虧六十七.九億元。

台廠就像一片汪洋裡的無 數艘船艦,大一點的艦艇如台積電,目前還能力抗狂瀾;中型船隻如華碩、廣達,靠著創新能力與轉型,尚能順著潮流走;但更多的是失去動力,只能隨波擺盪的小 船。

在這場災難裡,台灣科技廠幾無發言權,即使是全球第三大智慧型手機品牌宏達電,也只能依附Google,這反映出一個事實:有作業系統 (OS)的人為王。

當蘋果、Google等新一代科技巨擎,瓦解微軟與英特爾等資深科技巨擘築起的Wintel鐵牆後,Windows不再 是電腦、手機、平板電腦的唯一選擇;從此確立了多種作業系統並存的趨勢,也鞏固了作業系統擁有者的地位。不論是從不靠別人的蘋果、催生開放平台的 Google,就連三星都在Google購併摩托羅拉後,都重新走回自製平台的老路。因為他們很清楚,誰擁有平台,就能爭王。靠著Android作業平台 竄起的Google,就是最好的例子。

恐怖平衡已打破

台廠水平分工模式潰敗

更可 怕的是,這些平台擁有者,就像巨人般,自有作業系統可視為龐大的身軀骨架,再由軟體實力、應用服務構成流通的血管、厚實的肌肉,而台灣自傲的硬體製造能 力,只是他們作戰時手上拿的一把斧頭。

所以,當蘋果橫掃千軍時,iPad只是它與消費者接觸的一個媒介,真正厲害的是裡頭蘊藏近百萬個應用 程式,與蘋果作業系統iOS帶給我們的使用體驗。Google這個巨人雖然沒有硬體製造能力,但宏達電、三星、摩托羅拉、宏碁、華碩等大廠,都甘願為 Google打造斧頭,以求有實力與蘋果一搏。

這原本是在今年八月以前的科技業生態的恐怖平衡,卻在Google決定購併摩托羅拉的那一 刻,開始出現化學反應,加上惠普寧可「投降輸一半」,也不願死守PC產業,台廠陷入空前的窘境。

「軟體當道、平台為王的年代,台廠完全沒有 發球權,惠普的退出,更是替台灣NB廠的輝煌時代畫下句號。那些過去台廠習慣的水平分工,已無法再擠出毛利,就連規模經濟也創造不出合理獲利,台廠將是這 場戰爭中,首當其衝的受害者。」業內人士分析。

所有科技業裡的人都認同,PC能夠輝煌三十年,台廠絕對扮演重要角色,若沒有台廠精細分工, 力求每個環節的成本壓縮到最低,就沒有我們手上這一台只要兩萬元就能買到的電腦,更不會讓電腦迅速普及。可是,當台廠水平分工擠出的毛利只剩二%,或連 一%都不到呢?

「我們每天都在想,新的營業模式會是什麼?」這是和碩執行長程建中的功課,也是所有代工廠都急欲找到的答案,因為台廠最擅長 的正是縮減成本,但縮減成本到最後,自食惡果的還是台廠。

變動二:專利成毀滅性核武

台廠可能難逃致命輻射

NB 獲利方程式不管用,是台廠必須面對的第一個頭痛課題;但第二個改變,將更進一步打擊台廠痛處,叫作專利。

專利戰火綿延,是今年科技業法務最 忙碌的一年,在蘋果處處點火下,揭開專利大戰的序幕。縱使蘋果的目標很明顯,直衝Google而來,但最先中箭落馬的當然不是Google,而是打造斧頭 的馬前卒,品牌廠宏達電、三星、摩托羅拉等,幾乎無一倖免。

這場專利大戰的首部曲,兩強交手,正是通訊大廠北電(Nortel)六千項專利 的拍賣競標。為了北電專利,蘋果志在必得,邀來微軟、索尼、RIM(黑莓機製造商)、易利信與EMC(電子資料儲存產品第一大廠),共組聯盟,砸下四十五 億美元,吃下所有北電的專利,對照Google出價九億美元,專利大戰第一回合,Google可說是慘敗蘋果。

市場對Google出價的恥 笑,相信Google執行長佩吉(Larry Page)深記在心,於是,第二回合就此展開:Google砸下一二五億美元天價,購併摩托羅拉。

一 項小專利的功效有多大?三星最知道。因為德國法院正式判決三星的十吋平板電腦Galaxy Tab,侵犯蘋果專利,遭到禁售;荷蘭法院也裁決,三星旗下三款手機侵權,必須停售;就連澳洲法院也因受理蘋果、三星專利訴訟,而暫停三星平板電腦在澳洲 上市。

當事件發展至此,專利就像毀滅性核武般,一旦引爆,就會造成品牌廠的大受創。而這些遭到蘋果控告侵權的品牌廠,清一色都是採用 Google的Android平台,使得Google不得不砸錢買摩托羅拉,強化專利武器。

其實,早在微軟開始向宏達電、三星等使用 Google免費平台Android的品牌廠收取其專利權利金時,Google就已意識到專利的重要性。Google一手將Android拱上全球最大智 慧型手機平台,能夠賺進口袋的廣告費,一年不過十億美元。然而,每賣出一支Android手機,品牌廠須支付微軟五美元。今年第二季Android手機大 賣四七○○萬支,微軟靠著專利進帳二.三五億美元,更別提後頭磨刀霍霍的甲骨文(Oracle),也想不花一絲力氣,輕鬆賺取權利金。

所 以,Google不論如何都得吃下摩托羅拉。根據專業市值評估公司的資料,光是摩托羅拉專利價值就達七十億美元,摩托羅拉機上盒市占率又是全球第一,價值 二十億美元,可補強Google TV的不足;加上摩托羅拉帳上的三十五億美元現金,Google算盤怎麼敲,都覺得是划算的生意。

「專利 交易市場已經興起,也就是說,專利不一定要自己做,透過買賣交易,一樣可以建立本身實力。」交大科技法律研究所創所所長劉尚志觀察,在專利大戰的時代裡, 一項小小專利的威力,有時只是「要錢」,花錢和解就能了事,但最可怕的是像蘋果這種「要命」,一場訴訟就可能讓台廠出局。

可以想見,未來幾 年的科技業裡,專利戰爭只會多、不會少。

變動三:附加價值成主流

行動+運算+應用 進化完成在惠普投降,宏碁、戴爾拉警報後,大家都想知道,誰能活下來?

這場複合型災難裡,有能力存活的人,無非要有兩大要求,一是基本的硬 體製造設計能力,二是強大的軟體實力。「從智慧型手機與平板電腦的崛起,確立了軟體當道的潮流。後PC時代裡,要看的是誰能替PC創造更多附加價值。」這 是一位PC產業大老的觀察,當每台NB的差異化越來越小,如何創造附加價值,變成勝出關鍵。

拿出市調機構Gartner統計數據,今年全球 智慧型手機出貨將達四.六七億支,平板電腦也有六九七八萬台的規模,合計行動通訊產品達到五.三六億台,遠遠超過今年NB市場的三.八三億台。由此可見, 行動、運算加上應用軟體(App),讓智慧型手機與平板電腦,成了最大的科技產品市場。

於是,惠普確定退出PC市場後,有關於後PC時代、 PC已死的聲音,越來越大。「我用另一個角度來看這件事,『後』指的其實是PC失去領導市場的意義。」和碩董事長童子賢解釋,過去大家很習慣PC產業有兩 位數以上高成長,現在市況不同,PC產業成長性只剩個位數,所以失去領導市場的意義。「但是不管是體例(指NB的形態)延續,或是變成平板電腦,我都不認 為PC會被取代。」他進一步舉例,一九八○年代,日本大舉投資DRAM(動態隨機存取記憶體)業,然而,當DRAM的成長性不再,「最佳女主角就會變女配 角,現在的NB就是遇到這樣的問題。」同樣提出修正觀點的,還有華碩執行長沈振來,「以後PC,可能不是Personal Computing(個人運算),而是Personal Cloud Computing(個人雲端運算)。」能幫傳統PC加值多少,才是重點。

所 以,微軟副總裁法蘭克.蕭(Frank Shaw)說:「不是後PC時代,是加值PC(PC Plus)。」以下半年NB廠即將力推的超薄Ultrabook為例,「就是希望複製平板電腦好的使用者經驗到Ultrabook,重拾消費者信心。」童 子賢說,讓NB加值才是重點。

當智慧型手機、平板電腦也有了行動運算的能力,NB想要與之抗衡,就是得增加更多應用軟體。這一點,微軟看到 了,才會在新一代平台Windows 8,加重應用軟體的角色;甚至大力邀集應用軟體的開發商,就是為了要讓慢了一大步的微軟,重整旗鼓。

價 值鏈重新排列

所有台廠無一倖免

當以後可能買不到貼著惠普品牌的筆電,當摩托羅拉手機、平板上的標誌可能被 Google取而代之,這兩項科技大變動的化學效應才正要開始發酵。首先,台廠最現實的問題,就是轉單。

惠普買家從三星、聯想,一路猜到華 為,甚至有人認為台灣政府應該幫助雙A(acer及ASUS)買下惠普,因為這已經是一場國家級的戰爭。市場之所以對每一種可能性高度關注,正是其牽動的 將是台灣科技業的整體命脈。

不論是類比IC、面板驅動IC、通訊晶片,面板、LED(發光二極體)、記憶體、零組件,到組裝代工與品牌,想 得到的台灣科技廠,都是環繞PC市場而生。這也是為何台廠最不願看到的結局是三星收購惠普,成為全球最大NB品牌。因為高度自製化的三星,要面板有面板、 要DRAM有DRAM,其他零組件也多靠自己自製,一旦惠普成了三星囊中物,在肥水不落外人田的前提下,面板廠、DRAM廠將受創最重。

同 樣,產品比重若以NB為主的零組件供應商,也將是這波價值鏈重新排列下,率先被下修的目標。「這也是為什麼最近大家會這麼恐慌,因為洗牌的力道及速度,都 比想像中大得多。」一位NB代工廠大老忍不住感嘆,當水平分工獲利模式再也擠不出毛利時,意味競爭將會更加劇,除非有人就此出局,不然未來競爭壓力會更 大。

而嘴邊啃著「蘋果派」的供應鏈,也別急著竊笑,在蘋果不斷揮動壓縮供應鏈生產成本的大旗下,「降價不然就轉單」的烏雲,籠罩蘋果供應鏈 與急著想吃蘋果派的人。一個不注意,可能就會像勝華、和碩一樣,還沒搶到金蘋果,就先被低良率、低價搶單給絆倒。

有人哭,自然也會有人笑。 早先一步看到NB產業前景堪慮的廣達董事長林百里,就曾私下向友人透露過:「早就說NB不好做,一定要轉型。」確實,正因廣達轉型轉得早,才讓廣達在這波 科技大海嘯裡,得以立於高處,讓林百里每談到這話題都是笑得樂開懷。他很堅持,廣達做雲端運算,絕對不走NB代工回頭路。因此,廣達的雲端運算策略裡,就 是要打出廣達自有品牌的雲端平台,而非僅賣伺服器。

不論如何,後PC時代的來臨,不管PC以現有的形態存在,或逐步朝智慧型手機與平板電腦 靠攏,未來一年PC產業動盪勢必更加劇。三十年的PC好光景已回不去,如何迎接動盪年代的挑戰,所有台廠都得繃緊神經來面對。

惠普PC花落 誰家?三套劇本推演買主惠普破天荒敲鑼打鼓找買家,是真抬價,還是賣不掉,市場等著看買主一:三星 買主二:聯想 買主三:華為市占率變化 4.4%→21.9% 12%→29.5% 0%→17.5% 全球排名 第8→第1 第3→第1 無→第1購併效益 近年積極開發PC市場,可透過既有手機通路再推NB,並一舉跨進三星不擅長之商用市場 壟斷全球三成PC市場,成為全球最大PC品牌 積極尋找購併標的,希望走出手機市場,整合其他消費性電子衝擊台廠 面板、記憶體廠衝擊最大三星NB幾未委外,購併後是否釋單,須再觀察 衝擊不若三星大,但部分重疊業務勢必重整資源 衝擊較小,但由於華為並不熟悉PC市場運作,可能會有一段調整期最新回應 不考慮購併 不評論 尚未表態不畏浩劫,科技大老信心喊話

陳瑞聰

仁寶總經理

受到影響層面

大 客戶宏碁拉警報,連帶仁寶跟著受傷。

重點談話

雖然是多事之秋,但不要過度緊張,明年還有高成長,要沉得住氣。

童 子賢

和碩董事長

受到影響層面

代工廠殺價戰歇,但未來競爭將更加劇烈。

重 點談話

樂觀看待惠普退出,下半年Ultrabook有機會重拾消費者對NB熱情。

沈振來

華 碩執行長

受到影響層面

同業殺價競爭,下半年可能祭出價格保衛戰,保守看市況

重點談話

市 場變局太大,歐美地區已做好最壞打算,但新興市場需求還是不錯。

王振堂

宏碁董事長

受 到影響層面

惠普加速清庫存,由於宏碁在歐洲同樣也有清庫存,恐進一步引爆NB殺價戰

重點談話

密切觀察惠普退出 PC效應,但不須太恐慌

 


全球 電子 產業 巨變 遊戲 規則 重訂 臺灣 科技 明天 過後 誰將 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27471

經營效率領先 布局中國有成 奇美材料、KY福貞 利基型產品勝出

2011-10-03  twm




即將掛牌上市的奇美材料與KY福貞,分別是面板關鍵零組件︱︱ 偏光板以及馬口鐵罐製造商。奇美材料在總經理梁以磐帶領下,由完全不懂技術的經營團隊成功量產出成品;福貞集團則是得益於董事長李榮福精明的計算性格,站 穩福建市場後,一路登上中國馬口鐵罐前三大廠的地位。

撰文‧賴筱凡、林讓均

編按:時序進入第四季,將有更多新兵準備登上台股資本市場。這些新股因為具備較佳的經營效率,分別在市場快速占據產業的有利位置,成為市場的領先者。本期 《今周刊》專訪生產面板關鍵零組件的奇美材料,以及在中國馬口鐵罐市場經營績效突出的KY福貞,為讀者介紹其企業經營與擴張的歷程。

「他們是最像奇美實業的子公司。」走進奇美材料,相似的空間設置,儉樸的室內設計,辦公室一貫的灰色調,都是從奇美實業複製而來。就連開創奇美材料的二十 人團隊,也是自奇美實業借調,承襲奇美的「基因」,讓投身科技零組件的奇美材料,成為集團內最具潛力的「小金雞」。

奇美材料今年上半年合併營收九十三億元,獲利八億元,每股稅後純益(EPS)一.九三元,前兩年EPS更分別達二.九二元、三.九二元,是奇美集團獲利能 力最扎實的子公司。然而,這樣一家創造高獲利的企業,最初卻是由連產業術語都不懂的團隊所組成。

奇美材料

從天天燒錢到坐穩全球第四帶領奇美材料的靈魂人物,就是身材壯碩的總經理梁以磐。從梁以磐進入奇美實業任職以來,已經長達二十八年之久。最初,他從ABS 樹脂開始做起,一直跟隨在奇美電前副董事長何昭陽身邊,當何昭陽坐上奇美實業總經理,梁以磐也升上生產副總,負責緊盯工廠生產進度。

時間回到二○○四年,當時正是何昭陽帶領奇美電衝刺面板市場的階段,然而此時,偏光板的供給幾乎緊握在日、韓業者手中,形成影響產能的不確定因素。於是, 一個命令下來,奇美電決定自行研發偏光板產品,這道指令,成了梁以磐三十餘年來最大的考驗。

「我們是做ABS出身的,跳進來要做偏光板,連設備廠都不願意賣給我們,還反問我:『賣給你,你會做嗎?』」梁以磐不諱言,即使奇美電當時已是全球第四大 面板廠,但偏光板幾乎全被日韓廠商寡占,前有LG化學、住友化學、日東電工等遙遙領先的廠商,當時連「缺點」(偏光板上的瑕疵)這類專業術語都聽不懂的梁 以磐,硬著頭皮飛到日本找設備商,卻吃了一頓閉門羹。

雖然偏光板是液晶面板的零組件,生產技術卻是以化工製程為主,「簡單解釋,就是介於奇美實業跟奇美電之間。」何昭陽用簡單對比,刻畫出偏光板產品不全是電 子產品,又非石化產品的特性。這也是為什麼奇美電決定要做偏光板時,負責領軍者並不是面板技術出身,而是了解塑化製程的梁以磐。

從○五年公司成立,到首座工廠完工,「奇美材料」四個字始終甩不開業界看壞的聲浪。所以廠房落成後,考驗才正式開始。「偏光板跟石化業非常不一樣,石化產 品做出來可以直接賣,可是偏光板要等客戶驗證,良率要拉到一定水準,那時每天開門就是幾百萬元在燒!」回憶起創業期不斷督促生產效率的日子,梁以磐仍難以 忘懷。

他回憶,公司從嚴重缺乏技術的草創期,必須產出奇美電認可的偏光板,良率還要提升到支撐奇美材料達到獲利的水準,自己的壓力比誰都大。那一年裡,梁以磐先 後出了七次車禍,常常是開車想著虧損,車就開到水溝裡去。所幸六個月後,就在公司全力以赴之下,奇美材料的產線成功量產,二○○七年十二月,台灣產能達到 單月損益兩平,並開始籌設更大產能。

成立六年來,奇美材料從掌握技術、成功量產、布局兩岸到掌握全球八%市占率,可說是一路突破困境。如今在準備掛牌之際,掌舵者何昭陽也重新歸隊,讓梁以磐 更有信心,「我們雖然是面板廠最後一個跨進偏光板產業,但我們能做的比別人更好。」

奇美材料(4960)

成立時間:2005年

資本額:41.97億元

董事長:廖錦祥

總經理:梁以磐

主要業務:偏光板

近三年業績: 營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 114.20 2.92 2010年 163.43 3.92 2011年上半年 93.23 1.93

KY福貞

深化研發 形成競爭者門檻位居中國馬口鐵罐產能第三大的包材業者福貞控股,將在十一月初掛牌上市。創業十八年的福貞,目前年產能達十八億只,市占率約一五%;以銷售 利潤排行,在整體金屬包裝行業中,福貞更可排到第五名。在以產能分高下的製造業領域,福貞是少數規模名列前茅的台資企業,快速成長的食品消費商機,則是公 司未來成長的動力。

「我從沒失敗過,因為知道過去的成功經驗,可能導致未來的失敗,所以每一步都得一再確認!」福貞控股董事長李榮福說。每天清晨四點起床工作的李榮福指出, 做生意就像競賽一樣,惟有做好萬全準備,才不會失敗。李榮福雖然在中國是從零做起,但因為他擅長精確分析成本,所以創業至今,從沒有一年虧過錢。

最初,他與妻子莊素貞(現任福貞總經理)看好市場潛力,一開始就決定大手筆投資,創立之初就一口氣在福建鋪設十二條生產線;但令人意外的是,李榮福捨棄稅 率只有一五%、被列為特區的廈門,反而到稅率高達二四%的漳州設廠。

李榮福分析,扣除稅率的表面因素之後,無論平均工資或土地費用,漳州的生產成本遠較廈門更低,有利於製造業長遠的發展。因此對福貞而言,選擇漳州其實比較 划算。這個大膽的決定,果然讓福貞站穩第一步,也推動福貞搭上中國內需成長的順風車。

李榮福解釋,中國人均消費支出大幅提高後,購買軟性飲料、罐裝食品的「生活化」趨勢,讓金屬包裝產業的規模,跟著逐年水漲船高。根據估計,近年中國金屬包 裝產業的產值,即以一○%至二○%的年增率成長;至○九年,金屬包材業的產值已達人民幣五七七億元。

攤開福貞的客戶資料,以生產八寶粥與牛奶花生為主的銀鷺集團,名列中國十大知名飲料的「王老吉涼茶」,與承德露露集團等都是其大客戶;此外,福貞也替泰 山、旺旺等台商生產空罐,顯見其經營實力。目前福貞產品組合中,有八七%營收來自馬口鐵空罐,其中食品類空罐約占六五%、飲料類空罐則占二二%。

一站式服務

量身打造 抓緊大廠客戶中國有相當多生產馬口鐵罐的競爭者,福貞如何勝出?李榮福直言,提供「一站式」完整服務,是福貞殺出重圍的祕訣。因為將鐵罐組裝完成前,須經 過裁剪、塗黃、彩印、焊接等程序,為了提高效率,公司研發出更快速的「推拉式」兩段製程,最快在兩天內,即可依照客戶需求,產出不同的罐型。某製罐大廠老 闆參觀廠房時,就曾直呼「沒見過這麼厲害的!」因為高度自動化,這套適用四十六種鐵罐規格的客製化技術,每條產線只需要五名員工操作,遠低於業界平均的十 六人,更加節省人力成本。「製罐技術是不難,但要規模化就很難!所以,福貞逐年累積的客製化技術與一年十八億只罐子的生產規模,已是對手難以跨越的門 檻!」李榮福說得豪氣。

儘管已搶占領先優勢,觀察福貞的半年報,營收卻從去年上半年的二十三.九億元新台幣,下滑到今年上半年的二十.四二億元。財務主管藍建中解釋,受上半年華 中地區大規模限電影響,鋁蓋供應產能吃緊,加上公司調整生產模式,營收因此下滑。

由於馬口鐵運輸成本較高,現階段,福貞面對飲料商嘗試改用輕質包材,以及客戶較為集中等挑戰,例如去年中國最大金屬包材製造商﹁中糧包裝﹂的馬口鐵罐訂 單,就較前年下滑了一三%。為改善獲利結構,福貞成功開發輕量化產品,將鐵皮厚度從○.二毫米降為○.一八毫米,對節省成本頗有幫助。此外,公司積極擴大 充填加工的業務比重,因為該業務的毛利率高達四成,比製罐的毛利率一八%高出甚多。

在分散營收比重方面,透過開發新客戶,原來銀鷺集團占比較高的情況已經改善。「上、下半年的營收比重本來就是四比六,光是第三季的出貨量,就是上半年的八 成,所以今年營收與獲利應可維持往年水準!」李榮福表示,在馬口鐵罐市場轉折之際,福貞透過積極應變,可望拿下更多疆土。

KY福貞(8411)

成立時間:1993年,09年重組為福貞控股

資本額:6.00億元

董事長:李榮福

主要業務:馬口鐵罐容器製造與銷售近三年業績: (單位:新台幣)合併營收(億元) 稅後EPS(元)2009年 36.70 6.00 2010年 51.54 9.29 2011年上半年 20.42 2.57 註:09年數據為重組後資料


經營 效率 領先 布局 中國 有成 奇美 材料 福貞 利基 產品 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28164

可口可樂、肯德基 放棄母國驕傲勝出

2013-04-22  TCW  
 

 

廉價的「中國製造」如今正轉型為「中國創造」!

《經濟學人》指出,「低勞動成本的中國正在轉型,中國的商業創新已經是一股不可阻擋的力量」。中國廣大的內需市場紅利,讓跨國企業在當地掀起了自己的行銷革命。

十三億人口的廣大市場,幾乎每一項日常消費品的需求量都以人民幣百億元起跳,然而,中國也是發展不到三十年的年輕市場,穩定性不足、南北差異大,迥異的消費習慣成為跨國企業較勁的實驗室。日本松下(Panasonic)行銷經理孝文菊池曾說:「如果無法在中國建立更強大的營運實力,就會在世界上其他市場面臨落後的風險。」

可口可樂破例改配送系統連九年中國銷售成長破10%

早在一九二七年,第一任執行長伍卓夫(Robert W. Woodruff)一聲令下,可口可樂在上海設立第一家裝瓶廠。一九四八年,中國成為美國海外第一個銷售突破一百萬箱的市場,正準備打開通路之際,共產黨上台,可口可樂被迫撤出最大的海外市場。

三十一年後,可口可樂抱持著收復失土的心情重返中國。「沒有一家在中國的跨國企業,在地化的程度,比可口可樂更加徹底。」中國商務網站|中國營銷傳播網如此評論。

眾所皆知,可口可樂和麥當勞一樣,向來採取「無差別行銷策略」,所有廣告、形象一律和美國本土一致。

一九九九年,港星謝霆鋒首次擔任中國區本土代言人,象徵著可口可樂終於願意放棄美國人身分,融入中國市場。

北京可口可樂副總經理韓承平表示,最初,可口可樂堅持「全球一貫」的行銷理念,採取店頭直接銷售到零售點的做法。然而,北京做為政治文化中心,時常因大型活動採行交通管制,這對需要快速流通的消費品來說,是無法逾越的通路限制。

因此,可口可樂在中國的通路改弦易轍,一切從實際出發,北京總公司開始與各省縣市批發商合作,利用批發商的網絡、交通資源,以最快的速度上架鋪貨,這也是可口可樂首次在海外大規模更改配送系統的嘗試。

二○○一年,北京申奧成功的消息傳出不到半小時,首批三萬箱可口可樂奧運金罐,立即從生產線上,透過批發商網絡,連夜送到各省級城市店鋪中,一天完售。

目前可口可樂在中國連續九年銷售成長一○%以上,二○一二年,中國占可口可樂全球市場七%,同時是第三高成長國家。兩年前,可口可樂宣布將在中國加碼投資四十億美元(約合新台幣一千二百億元),寄望重返美國以外的最大海外市場。

他們的產品包裝也更加五花八門:十二生肖、中國隊足球版、春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝,都顯著的提高了銷量。這也就是說,可口可樂在美國本土永遠不變的紅底白字,在進入中國後,也因地制宜的產生了變化。

歐萊雅分眾滲透中小城市打敗P&G,坐上中國彩妝龍頭

法國歐萊雅(L'Oreal)公司表示,未來兩年內,中國將成為歐萊雅高檔化妝品最大的消費國。董事長安鞏(Jean-Paul Agon)認為:「中國最大的挑戰是物流,而非對經濟成長率的擔憂。」對於歐萊雅來說,大規模進軍中國中小城市的滲透計畫,這才剛起步。

歐萊雅在中國的行銷策略很簡單,中國區總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)將它形容為「金字塔戰略」。歐萊雅用二十個不同價位的品牌搶占每個分眾市場,每個品牌都有自己的使命,也被分配到在金字塔中不同的助攻位置。從競爭角度來看,歐萊雅主打狼群戰術,無論是上海灘的名媛貴婦或是鄉村荳蔻年華的女學生,歐萊雅十個不同的產品線,皆各司其職的抓住不同顧客。

「其他公司會把一個品牌的產品線拉得很長,這不是歐萊雅的做法。不能說哪個方法好,但我們的策略在中國驗證了是非常成功的。」蓋保羅驕傲的說。金字塔由三大品牌蘭蔻、碧兒泉、赫蓮娜領軍,搶下頂級市場一九%市占,再主打旗下子品牌形象,打動不同客層。

一般美妝新產品上市時,只有一五%會採用網路行銷,但歐萊雅考慮中國幅員太廣大,單一店頭成效不彰,去年歐萊雅上市首發操作中,完全採用網路行銷,先用微博四十八小時訊息車輪戰打響知名度,共計達到近四億人次的曝光量,網路互動人次高達四千萬人,一舉打響全國知名度。

制定戰術和手段成功,歐萊雅在二○一三年初成功坐上中國第一大彩妝集團,擊敗了先到中國探路的彩妝龍頭P&G;該集團去年中國同期銷售額成長一二.四%,連續十二年在中國市場兩位數增長。

肯德基改變食譜賣油條分店逾四千家,是麥當勞的兩倍

肯德基是中國速食店之王,分店超過四千家,是對手麥當勞兩倍以上。肯德基深耕中國做出的改革與努力,在北京肯德基總經理揭開「向傳統致敬」的主題牌匾後,收買人心的功夫高下立見。

北京前門的中國第一家店,肯德基創始人桑德斯上校從中式大宅門中走出來,手裡端著中國人喜愛的豆漿與油條;身著各色古裝的員工們,立刻走向顧客,推銷著新推出的肯德基醇豆漿和霜糖油條。肯德基試圖透過改變食譜,與麥當勞堅持全球一致的路線做出差異化區隔。

《哈佛商業評論》分析,全球企業進入新興市場時,都會面對一個關鍵問題:產品應該本土化到何種程度?它們通常按照在歐洲或美國的營業方式,在新市場銷售核心產品或服務,由總部發號施令,但結果通常令人失望。

這一點,肯德基中國管理者顛覆了跨國企業的安全思維,他們拋下美國人身分,成為「帶有中國本土感受的品牌」。拓展策略上,肯德基摒棄穩紮穩打的成長模式,擬訂快速的擴張目標,由於麥當勞決定從中國四個最大城市建立據點,肯德基不願與麥當勞硬碰硬,轉而以鄉村包圍城市,向較小的城市進軍,提升了整體知名度和衝高分店數量。

全球化策略順應折衝搶攻「世界級難度」中國市場

根據《世界經濟論壇:二○一三全球競爭力報告》,中國的產業創新程度在一百四十四國中排名二十三,與台灣排名十五已相去不遠。這是因為龐大的內需市場紅利,讓跨國企業進入此一市場時,必須做出折衝與犧牲來落實在地化,許多創新模式也因而出現。

譬如,肯德基完全迎合中國市場,以此取得成功,歐萊雅、可口可樂則是認清當地的需求與品牌優勢,打下舊盟主,登上龍頭寶座。他們都放棄了母國文化驕傲,融入當地市場。

中國這個世界級內需市場,對緊鄰一旁的台灣來說,自然沒有放棄的理由,但即便我們擁有語言優勢,卻也更該有所認知,這市場的挑戰也是世界級難度,因為被各國菁英養刁的中國人胃口,絕非想像中容易被滿足。

【延伸閱讀】調整全球策略,深耕中國市場——6大外商在中國創新做法

西班牙ZARA 做法:中國區總部為加強對異地分店的管控,搭建中國區專屬的數據交換平台,每天數據彙集後,送到總部對中國消費者喜好立即做出策略調整 成績單:中國區展店數量6年超過100家,為全球銷售金額成長最快區域

美國Apple 做法:推出分期付款計畫,在Apple Store線上商店購買任何產品達到人民幣300元以上即可申請,此策略為中國獨有 成績單:2012年中國區營收與同期相比增長26%

日本松下 做法:改採中低價格普及路線,平均降價30%,以「高品質、合理價」打下中國市場成績單:白色家電在中國市占僅次於海爾、小天鵝

美國Dell 做法:力行中小都市擴點計畫,將營銷據點往下拓展到中國4線至6線城市,為跨國科技廠中最深耕中小城市的企業 成績單:連續10年維持中國前兩大PC廠商,中國政府採購率最高的外商品牌

瑞典IKEA 做法:首次將「娛樂家居」的概念引入中國,提供整套廉價的家居配套方案,架上黃標折扣商品比例提高,主打平價北歐時尚 成績單:連續5年銷售金額在中國呈現兩位數成長

韓國三星 做法:針對中國市場推出史上第一款藍芽百萬像素滑蓋手機。為克服幅員廣大、通訊不穩定的挑戰,三星與微軟共同合作研發,完成中國商業人士的手機專用移動辦公系統 成績單:2012年三星在中國市場營收成長近40%

整理:劉于甄


可口 可樂 肯德基 肯德 放棄 母國 驕傲 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54848

他們勝出關鍵:打進金字塔頂端市場

2013-07-29  TCW
 
 

 

今年,《商業周刊》針對汽車、房屋、保險三大市場,從該市場市占率前三大品牌中,挑選去年度銷售金額最佳者,做為二○一三年《商業周刊》超級業務員報導主角。

林聖傑,法拉利亞太區首席超業,去年銷售三十三輛、總價近五億元。台灣每兩部法拉利,一部由他售出。

鐘偲方,富邦人壽二○一二年保費王,以不到一百五十張保單,創下首年度保費(FYP)高達一億八千萬元,每張都是百萬元以上高額保單。

游世耀,永慶房屋二○一二年總銷金額冠軍,去年金額達二十億元,其中億元以上的豪宅和店面成交高達七戶,在三大房仲體系裡名列第一。

這三名超級業務員,有一個共通點:他們的冠軍成績單,來自耕耘「高淨值客戶」(High Net Worth Individual,簡稱HNWI),意即富豪、有錢人。

根據全球流量最大的投資教育網站「投資百科」(Investopedia),所謂的「高淨值客戶」,廣義指流動資產總金額十萬美元(約合新台幣三百萬元)以上的客戶,狹義則指超過一百萬美元(約合新台幣三千萬元)的客戶,流動資產超過三千萬美元(約合新台幣九億元)以上的客戶,稱為「超高淨值客戶」(Ultra High Net Worth Individual,簡稱UHNWI)。

為什麼「高淨值客戶」會創造冠軍成績單?

最有本錢!富有家庭總資產五年增二三%

自金融海嘯後,高淨值客戶成為財富持續成長最快的客層,也是最有本錢消費支出的一群。

波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)將台灣財富市場,依照家庭總資產規模,區分為非富裕家庭(總資產三百萬元以下)、富裕家庭(三百萬到三千萬元之間)、新貴家庭(三千萬到一億五千萬元間)、富豪家庭(一億五千萬元以上)等四等分。在二○○八年到二○一三年的五年間,富裕以上家庭可管理資產合計成長約二三%,非富裕家庭則減少約一四%(見下圖)。

根據全球第三大市場研究調查公司易普索(Ipsos),今年年初針對亞洲十國高淨值客戶所做的調查顯示,台灣高淨值客戶的平均月收入為二十一萬五千元,比二○一○年增加了二萬六千五百一十一元,增幅是亞洲第二,僅次於澳洲(詳見第八十四頁右圖)。

南山人壽財富管理部協理傅麗英指出,以保險業來說,高淨值客戶的商品重購率最高,壽險顧問要想有好業績,非得設法服務到這群客人;「越能滿足他們對於『人生最終控制權』的渴望,越能創造好的業績。」

最會花錢!GDP吊車尾,消費力卻亞洲第二

「高淨值客戶的總資產也會受經濟情況影響,但景氣不好時反而更想要消費,」負責白金卡以上持卡人近三十年、美國運通旅遊暨生活休閒服務部協理吳伯良說,「所以業務金額若要成長,高淨值客戶的服務和行銷一定要顧。」

以美國運通白金卡以上持卡人消費為例,今年以來到四月,台灣信用卡的平均消費金額成長八.四%,但美國運通白金卡以上持卡人成長卻是近一五%。

根據主計總處的可支配所得統計,在二○○七年到二○一一年間,最高所得組的可支配所得成長雖然縮水,但是消費支出成長四.九七%,是五組中成長幅度最大的一組。相較於高所得族群,中間所得組消費力持平或下滑。

儘管去年台灣的經濟成長率九度下修到一.○五%,是亞洲最後一名,但根據易普索針對亞洲十國富人的調查結果,台灣富人的消費力持續成長,其中旅行成長三八%、高價酒的消費比率高達兩成,以及擁有房地產的比率成長五個百分點,都是亞洲第一。

先挑對象:賣產品給收入比自己高的客戶

名列史上十二大保險業務員之一的布魯斯(Bruce Etherington),便是將銷售主力放在頂尖客層,才能拿下三十五年頂尖會員(Top of the Table);然而在他出道前兩三年、拿下百萬圓桌會員(MDRT)時,仍然停留在與自己經濟實力相當的客層銷售保險。

有一次,布魯斯在某個聚會場合遇見首位加拿大籍的百萬圓桌會議總裁巴貝羅(Ron Barbaro),他問巴貝羅:「該如何讓業務拓展?」

巴貝羅反問他:「你有多少客戶的收入高於你?」

布魯斯自豪說:「沒人超過我!」

「你可大錯特錯了,」巴貝羅說:「如果客戶的所得跟你一樣,或甚至比你少,無論你多有天分,你的業績也只能開發到程度相當甚至更低。」

「銷售的秘訣,就是往上開發!」這是布魯斯從巴貝羅的話得到的啟發,從此直接切入高資產客戶,同時將他從尋常業務員提升成史上最偉大的壽險業務員之一,「 因為最好的馬林魚(旗魚),總是出現在惡劣天候下的驚濤駭浪中,」布魯斯說。

布魯斯進一步解釋,「往上開發」的用意是要業務員敢於與眾不同(separate yourself from the crowd)。

一方面,大多數的業務員習慣與所得程度相當的客戶接觸,比較容易設想對方的需求、相同話題也比較多;另方面,按照人性因循苟且的拖延心態,每個業務員都會告訴自己明天要開始開發高資產客戶,但是絕大多數都會因為「在心裡覺得不可能」,而遲遲不行動。

「所以釣馬林魚的驚濤駭浪,其實就是業務員自己的心態,」布魯斯強調:「想想你周遭有多少人在釣馬林魚?很多嗎?根本很少!」

再搏感情:跟貴婦磨時間、試探有錢人眉角

今年三位超級業務員,當眾人仍受限於舒適圈中,他們早早跳入驚濤駭浪,憑藉著持續力和耐心,一步步滿足高資產客戶的渴望,創造屬於自己的馬林魚榮耀。

難得的是,他們雖然學歷不高、年輕入行,卻無畏在地位、財富、人脈上,與富豪的巨大差距,用獨特的核心能耐,掌握富豪市場。他們,都是選對池塘、釣大魚的人。

富邦人壽業務經理鐘偲方,二十五歲入行,至今十六年,累積客戶不到六百人,每位客戶的貢獻金額都超過千萬元以上,每位都是馬林魚。

鐘偲方面對的馬林魚,不是企業主、台商或科技新貴,而是這些人的另一半——貴婦老闆娘,也是在家族裡負責經濟分配的人。貴婦老闆娘們需求藏在弦外之音,要靠「磨功」,從談笑間滿足她們對於人生最後主控權的渴望。

永慶房屋業務副理游世耀,二十六歲入行,一開始便切入台北首善大安區賣房子。為克服年齡上的差距,他請教學長有錢人聽話的眉角,並鎖定仁愛路中高總價流通物件多的大樓精耕,打深一口井式的長線經營,跳脫菜鳥房仲亂槍打鳥的傳統掃街模式。

愛因斯坦曾說過:「唯有企圖挑戰荒謬的人,才能成就不可能。」本期「法拉利一哥」林聖傑為報導主角,接下來,《商業周刊》將陸續報導另外兩位超業,如何敢於與眾不同的故事,因而成就了別人眼裡的不可能。

【延伸閱讀】富有家庭,資產成長! ——台灣家庭管理資產金額變化

2008非富裕家庭5.7兆元富有家庭45.8兆元

2009非富裕家庭6.1兆元富有家庭44.4兆元

2010非富裕家庭5.7兆元富有家庭46.2兆元

2011非富裕家庭5.4兆元富有家庭49.0兆元

2012非富裕家庭5.2兆元富有家庭52.4兆元

2013非富裕家庭4.9兆元富有家庭56.1兆元

註1:非富裕指總資產低於300萬元家庭;富有家庭包含總資產300萬~3,000萬元的富裕家庭、3,000萬~1億5,000萬元的新貴家庭、1億5,000萬元以上的富豪家庭

註2:統計至2013年上半年資料來源:BCG全球財富管理資料庫整理:單小懿

【延伸閱讀】有錢人,捨得花錢!——台灣家庭2007~2011年消費支出成長率

可支配所得最高組4.97% 可支配所得第2高0.80% 可支配所得中間-0.64% 可支配所得第2低-1.57% 可支配所得最低組3.94%

註1:可支配所得最高組係根據全國家庭可支配所得大小排序後的前20%群祖,其餘以此類推註2:統計至2011年資料來源:主計總處 整理:單小懿

【延伸閱讀】富有家庭,收入增加!——亞洲富人家庭月收入成長率

澳洲18%台灣14% 韓國13% 新加坡9% 香港-1%

註1:富有家庭指家庭月收入14萬5千元以上註2:統計至2012年,不含中國、日本資料來源:易普索市場調查公司 整理:單小懿

他們 勝出 關鍵 打進 金字塔 金字 頂端 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=70815

微軟CEO內部候選人盤點 六人有望最終勝出

http://www.iheima.com/archives/48843.html

在微軟週五宣佈首席執行官史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)已決定在未來12個月內退休的同時,微軟還表示計劃同時在公司內部和外部挑選適合的首席執行官接班人選。如果微軟在內部任命首席執行官,以下六位高管將最終有望勝出。

第一:微軟首席運營官凱文·特納(Kevin Turner)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

特納目前負責微軟銷售團隊,他以直言不諱而著稱。但是作為一家奉行工程和技術專業知識的公司,微軟內部人士對特納出任首席執行官持懷疑態度。特納目前也是微軟薪酬最高的高管。但在最近的重組中,特納的權力被削弱。

第二:操作系統業務執行副總裁特裡·梅爾森(Terry Myerson)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

在微軟最近的重組中,梅爾森成為了大贏家之一。從WP智能手機操作系統的負責人,梅爾森一躍成為了微軟核心業務–PC、服務器、智能手機和Xbox操作系統的技術主管。

第三:設備和製作室執行副總裁朱莉·拉爾森-格林(Julie Larson-Green)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

在負責Windows技術工作不到一年之後,在最近的重組中,拉爾森-格林從微軟軟件業務部門調配至硬件部門。鮑爾默已經表示,微軟將從一家操作系統和應用軟件公司,轉型成為服務和設備公司。這將會讓拉爾森-格林的地位獲得提升。拉爾森-格林當前負責的業務包括了Surface、Xbox。上述業務目前仍只佔到微軟總營收的不到10%。不過微軟硬件業務一定會增長,這也就意味著拉爾森-格林的地位會得到相應提升。

第四:云計算和企業業務執行副總裁塞亞·納德拉(Satya Nadella)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

納德拉曾在微軟多個部門任職,目前是服務器及工具業務部門總裁。在此之前,他是在線服務部門研發副總裁。此外,他還領導過微軟商業解決方案部門和云及企業工程集團。目前,納德拉負責的業務包括了後端服務器軟件、數據庫以及利潤率極高的企業技術。坊間一直有傳聞稱,納德拉是鮑爾默欽點的接班人。在近期的重組中,納德拉負責的業務進一步被加強。

第五:商業開發執行副總裁托尼·貝茨(Tony Bates)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

作為思科前高管、Skype首席執行官,貝茨在2011年因微軟收購Skype而加盟公司。自那時至今,他被交付了越來越多的職責,其中包括負責微軟的Lync視頻電話會議產品。在最近的重組中,貝茨得到重用,負責企業發展和開發者關係,以及微軟的併購和產品宣傳事宜。

第六:應用和服務執行副總裁陸奇(Qi Lu)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

陸奇一直在管理微軟虧損的必應搜索引擎。最近的重組中,陸奇獲得了管理微軟一些盈利性極強的軟件產品的工作,其中就包括了被認為是微軟「搖錢樹」的Office套件。

微軟 CEO 內部 候選人 候選 盤點 六人 有望 最終 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74026

索尼、微軟駁火 當保守遇上創新 遊戲機大戰 PS4「不犯錯」勝出

2013-09-02  TWM
 
 

 

微軟創新衝過頭,索尼新世代遊戲機PS4氣勢如虹,儼然成為索尼集團繼手機事業後重返強權的關鍵下一步;在此同時,扮演零組件供應角色的台廠,也終於盼到了訂單及時雨。

撰文‧歐昇晨

二○一三年二月,索尼(SONY)集團旗下負責遊戲機業務的SONY Computer Entertainment於美國廣發邀請函,請各大媒體及相關業者「見證未來」;果然在會場中發表新一代遊戲機PS4,這代表敲響與另一遊戲機巨擘──微軟的戰鼓。

不過,該場發表會上,PS4主機始終未現身,僅曝光控制器手把、數款遊戲及部分PS4功能,讓玩家摸不著頭緒,更引發業界質疑不斷,甚至認為遊戲機末路已近、老狗玩不出新把戲。

就在一片看衰聲浪中,五月微軟舉行的Xbox One發表會反倒令人驚豔,不只是遊戲機硬體規格有所提升,在操作上添加了更直覺式的語音聲控、手勢操控等人機介面應用;且整合網頁瀏覽、影音、即時通訊等數位娛樂功能,重掌家庭娛樂核心的企圖相當明顯。「All in One」的創新定位,除了讓媒體及相關業者大為讚賞外,同時賞給PS4一記重拳。

定位明確又有價格優勢

但這如日中天的聲勢,卻在六月的美國遊戲大展後豬羊變色,索尼的PS4接連反擊,至今攻勢不斷,可說是上演了一齣漂亮的逆轉秀。市場幾乎一致篤定,PS4將贏得一三年底新世代遊戲機前哨戰。

首先,在售價上,PS4可說是占盡便宜。微軟的前代機種Xbox 360靠著體感遊戲的設計翻身;依循成功模式,如今Xbox One為求創新,增添更多體感操作應用,但這也使得整套遊戲機售價高達四九九美元,比PS4足足貴了一百美元。

其次,Xbox One定位為家庭娛樂核心,整合了電視、機上盒、即時通訊軟體及瀏覽器等;因此原本許多設定與過去遊戲機不同,但這樣的創新作法,反倒引發了一連串爭議。

舉例來說,著眼於「在雲端玩遊戲」的未來趨勢,微軟原本設計每二十四小時透過網路檢驗遊戲版權的機制,若玩家離線超過一天,恐就失去遊戲版權,這項作法立即引發全球遊戲玩家反彈;微軟讓步妥協後,又有另一派玩家認為微軟沒有「擇善固執」。種種惹惱各方玩家的決定,也成了微軟互動娛樂事業前總裁麥崔克(Don Mattrick)閃電辭職的導火線。

反觀索尼,一邊看著微軟如何被玩家抨擊,一面表態PS4產品定位就是遊戲機,與過去習慣並無不同,藉此凝聚玩家購買意願。

再者,微軟日前在官方部落格Xbox Wire上發布消息,指出Xbox One原先預計在十一月開賣的二十一處首發地,其中有八處,由於在地化工作進度不如預期,將遞延至一四年發售。

而PS4則選在Xbox One消息放出的一個星期內,公布歐、美市場確切的發售日期,且出乎預料地選在十一月十五日及二十九日;相較於先前市場預測的年底前快上一些,並指出年底前全球共三十二處市場開賣,針對性十分濃厚。

在這一連串你來我往的攻防中,索尼似乎找回過去的王者姿態;不過,也有市場人士認為,這次PS4贏在「打保守牌」,與積極創新尋求突破的Xbox One,形成強烈對比。

台供應鏈下半年營收增溫

無論如何,隨著PS4、Xbox One的火熱開戰,除了消費者是受惠者,台灣零組件業者一向與遊戲機兩大陣營有密切的供應鏈關係,自然也將在這波熱潮中接連受惠。

事實上,近來個人電腦市況不振,部分零組件業者已將遊戲機零組件訂單視為補強業績的及時雨,成為帶動下半年營運的柴火。部分業者已進入出貨旺季的產能滿載狀態,可望一吐近年來出貨低迷的怨氣。

據了解,遊戲機零組件業者已於六、七月開始小量出貨,八、九月正式進入放量階段,而組裝廠也開始進行生產、備貨,全力因應即將到來的感恩節與耶誕節消費旺季,相關業者下半年營收將明顯增溫。

負責供應Xbox One電源供應器、光碟機的光寶集團,日前舉行第二季法說會時,特別指名遊戲機產品,光寶集團總裁陳廣中表示,遊戲機訂單將是下半年集團成長的重要動能之一。負責Xbox One及PS4鏡頭元件的新鉅科、今國光也曾透露,八月起遊戲機零組件出貨將翻倍成長。

其中新鉅科更於六月下旬發出擴廠聲明,表示為因應客戶對新產品後續技術發展需求,將於中國擴廠及添購設備;另外,其新品於第三季陸續出貨,可望同步提升營收及獲利。

值得注意的是,除了新鉅科的態度較為樂觀之外,不少零組件業者指出,依照過去經驗,遊戲機訂單季節性因素濃烈,首波備貨階段更是供應鏈產能及良率的最大考驗;到了後期,銷量成長態勢則往往趨緩,拉貨力道明顯下降,訂單看得到未必吃得到,吃得到未必吃得久。因此就訂單能見度來看,第三季固然樂觀,但第四季訂單落袋關鍵,仍在於產品上市後消費者的反應。

PS4開賣在即 台廠跟著受惠

──PS4 台廠供應鏈

上游IC相關 晶圓代工 台積電

封測 日月光、矽品

零組件 PCB 欣興

散熱模組 能緹、鴻準、健策、F-聯德

電源供應器 台達電

鏡頭元件 新鉅科、今國光

覆晶基板 南電

無線模組 建漢

連接線材 鎰勝

連接器 正崴、維熹、湧德、鉅祥

組裝 和碩、鴻海

資料來源:各法人投資機構

索尼 微軟 駁火 保守 遇上 創新 遊戲機 遊戲 大戰 犯錯 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74904

我眼裡的手遊行業勝出者應具備的特點 forest_zhu

http://xueqiu.com/4555263618/25313554
熱炒過後,現在是時候看手遊行業什麼特點的企業有機會最後勝出了。

手遊行業是一個典型的,需要不斷創新的行業。進入門檻低,投資一個10來人的團隊,做一款遊戲,開發週期1年算比較長的,所需要的資金不超過300W。當然,成功率也比較低,大致介於5%-20%之間。也就是說,投資5款遊戲,按概率最多有一款能賺錢。當然,熱門的遊戲,一個月流水就有3千萬左右,考慮到主要成本是前期開發費用,因此其淨利潤是相當可觀的。

從上述介紹,可以看出,遊戲開發方,是典型的高風險高收益。那麼對於開發方來說,首先所需要做的就是增加同時開發的手游數量,通過增加多個手游數量來規避單個手游存在的失敗風險。增加所開發的手游項目數量後,要解決的問題就是手游質量的問題。這就涉及到激勵機制了,傳統遊戲行業中,史玉柱是通過搭建內部VC平台,對通過內部VC評估的項目,以提供開發資源,項目分成的方式來解決。

當然,也有公司不光自己做手游開發,同時,也代理其他小型手游公司的產品,通過代理分成的形式,降低前期投入的風險。這是一種很好的模式,但自己的開發團隊和代理團隊同樣也要解決好激勵機制的問題。也許有公司想不做手游開發,同時也沒有自有渠道資源,想專注代理。個人看法,最初進入該行業時,存在兩方面困難,一是沒有開發團隊作支撐,較難對代理的遊戲質量和市場作相對可靠的評估;二是對如果沒有自有的渠道和平台的話,跟第三方渠道和平台談合作,在沒有流水的背景下,較難得到渠道的有效配合。當然,完全有可能存在這樣的情況,同時做手游開發和代理的公司,在代理業務做大後,逐漸放棄手游自主開發。

在手遊行業中,旱澇保收的還是平台類的渠道。我這裡說的平台是指高粘性的核心應用,比如QQ,微信,支付寶,微博等。這些渠道,通過分成方式,可以充分分享到這個行業成長的收益,但承擔的風險卻是最小的。不過,這類公司中,較難找到比較好的投資標的,因為原來的業務已經比較大了,對應手游部分帶來的增量不明顯。

總之,手遊行業中,純開發公司即使建立了好的激勵機制也不算最佳的投資標的;平台類公司則需要挖掘原來盈利不佳的平台;真正需要關注的是,原來從事手游開發,現在同時也在做手游代理的公司,這是長遠來說攻守兼備的對象。
眼裡 的手 手遊 行業 勝出 者應 具備 特點 forest_zhu
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75389

因應電子商務衝擊 創新是勝出關鍵 超市服務超商化 全聯敲響戰鼓

2014-01-13  TWM
 
 

 

儘管景氣溫吞、成本壓力龐大,便利商店業靠轉型策略,繳出連年高成長。

全聯進入徐重仁時代,除持續擴張據點,勢必要推出更多創新服務,因應電子商務衝擊,才能強者恆強。

撰文‧周岐原

油電雙漲、薪資停滯、原物料價格攀升,國內零售業遭遇的諸多挑戰,讓經營壓力似乎遠大過機會;儘管如此,整體零售通路的銷售金額,仍繳出年成長三%成績單。當投效全聯福利中心(簡稱全聯)的徐重仁,高喊要為台灣帶來第二次流通業革命,其實,零售業者早已積極創新,各自尋求新的利基。徐重仁返回戰場,勢必將原本的戰火燒得更旺!

超商商品內容向超市靠攏 營收邁大步二○一三年,台灣零售業市場規模應在一兆元之上,可望再度改寫歷史紀錄。然而藏在金額背後,各個次產業的營業額,成長率悄悄出現轉折,數字透露的意涵,是台灣消費者掏錢的方式、對象,逐漸生變。

以產業區分,截至一三年十一月為止,便利商店業營業額達到二五三六億元新台幣,落後百貨業的差距,僅僅不到四%;至於超市、量販店與其他零售業三者,各自營業額都在一五○○億元上下。

由成長率來看,便利商店的營業額,在近年溫吞的商業景氣中,表現較為突出。例如一二年,全體便利商店營收年成長達八.八%,一三年雖走緩,但仍有三.六%;超市類通路,受全聯擴張、營收上看六九○億元帶動,營收成長則有四.六%;至於量販業,則因發展相對趨緩,年成長率只剩下○.六%。

便利商店業能在逐漸不利的市場氛圍中,連續三年讓營業額成長逾五%,祕訣在於,統一超商7-ELEVEn與全家兩大體系不約而同發展大店化、多樣化鮮食的經營路線。這個策略一方面提高營收、拉抬獲利,二方面也延長消費者逗留時間,強化購物的忠誠度。

以統一超商為例,年報資料顯示,公司經營策略,是以「自助簡速餐廳」定位切入餐飲市場;自有平價品牌,商品種類也從最初的零食,擴展到衣物、酒類、燈具等日用品,儼然有小型超市的格局。從店面到產品,統一超商力求轉型,讓稅後EPS(每股純益)在四年內,由三.九元攀升至六.五三元。

「環境不理想」,商業發展研究院院長許英傑教授指出,經濟部統計數據反映的是,經營實體產業越來越困難。他分析:「店租、水電費用,以至於基本工資等人力成本,對業者壓力都很大。尤其零售產業中,聘用很多工讀人員,基數雖然不高,但整體成本還是在提高。」除了成本壓力,台灣零售業還面臨三大考驗。首先,人口結構的變化,讓不同零售次產業,例如量販店出現由盛轉衰的轉折。單身、老齡化族群增多,使得便利商店內一人份、小包裝的數量大行其道,無形中對強調低售價、大量的量販業,造成衝擊。

此外,許英傑更強調,通路提供的服務、產品,也會越來越近似。許英傑舉例,當百貨公司設置美食街,作為吸引消費者上門的「帶路貨」,便利商店也大打鮮食牌,靠推出多種水果、主餐組合,區隔原有的飲料、食品。「各種通路之間,也會彼此模仿、學習,未來的零售業,不再是店對店的競爭,而是體系與體系、產業與產業的競爭。」超市服務向超商靠攏 產業界線模糊不僅如此,因管理實體店面成本無法負荷,年輕族群選擇熟悉的網路創業,這股趨勢形成的浪潮,已經反過來侵蝕不少零售業既有版圖。「超市比百貨低價,量販比超市低價,電子商務流行後,比全部實體通路都便宜!」許英傑坦言。

受電子商務影響,許英傑預期,介於量販業與超商業間的超級市場,未來強調低價之餘,勢必得提升服務的價值,藉此降低電子商務的影響力。換言之,由徐重仁掌管的全聯,除了擴張據點數,也將實驗更多創新服務。最近推出的刷卡服務,可藉此掌握消費者購物偏好,提升銷售效率。許英傑分析:「整合資訊流、物流、金流的業者,在未來將強者恆強。」

因應 電子 商務 衝擊 創新 勝出 關鍵 超市 服務 超商 全聯 敲響 戰鼓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89332

Sports Direct 在零售業超級聯賽中勝出

http://www.xcf.cn/tt2/201406/t20140620_603773.htm
體育用品零售商Sports Direct (SPD. LON)在瑞士韋爾比耶(Verbier)並沒有正式的據點,但在冬季的大多數時間裡,其創始人邁克·阿什利(Mike Ashley)都會讓一小批表現優異的員工在他位於韋爾比耶、配有私人大廚的小牧屋裡小住一陣,以作嘉獎。將瑞士高端滑雪勝地與這個價值驅動型連鎖店以及其貨架上的打折運動鞋和運動服聯繫在一起,似乎有點不可思議。不過,如此這般的激勵方式也正是Sports Direct非傳統管理模式的體現—既體現內在衝突,也有著勃勃雄心。

  Sports Direct是英國成長最快的零售商之一,其秘訣就是充分結合高管的經驗和年輕員工的朝氣—高管通常已在公司服務多年,而年輕員工則能受到豐厚獎勵和充分自主權的激勵。其目前在英國當地擁有400家門店,另有260家分佈在歐洲其他國家,憑藉這一銷售網絡、網站及其巧妙打造的品牌鄧祿普(Dunlop)和 Karrimor,Sports Direct在一個不斷增長的市場中擁有了巨大的影響力,甚至可與耐克或阿迪達斯這樣的大型供應商相媲美。

  自2008年起,Sports Direct股價增幅超過20倍,這使之成為英國藍籌股公司富時100指數的成分股之一。但投資者和高管在公司治理和運營問題上的雙向誤解一直困擾著這家公司。

  隨著公司對店面裝飾和服務的要求日益提高,並不斷進入新的領域,個性特異的阿什利和他的團隊是否還能夠一如既往地維持讓他們戰勝對手的低成本聲譽?或者說,擴張是否會讓這種「骨感的」管理模式達到崩潰臨界點?

  拚命工作、拚命玩的公司文化

  Sports Direct零售負責人凱倫·拜爾斯(Karen Byers)頭戴安全帽,腳蹬安全鞋,一邊監督著承包商對曾是舊劇場的寬敞建築的改造工作,一邊向記者解釋著該集團將如何運營在倫敦市中心牛津街(Oxford Street)新開的這家門店。拜爾斯的工作總是接連不斷,前晚10點,她還從店裡打電話到項目經理的家中,堅持讓他拆掉一面牆,從而改造出一個新的兒童區。

  「我為我們的員工感到驕傲;我們努力工作為的是讓員工同樣努力地工作,」拜爾斯解釋說。這樣的工作理念來自於公司創始人。據某前任高管的說法,阿什利自己「拚命工作、拚命玩,也希望其他人和他一樣」。阿什利曾任壁球教練,1982年,他17歲的時候,在父母的支持下開了一家商店。有關店舖設計的會議大都是在他家的廚房進行的,而他媽媽芭芭拉親手設計的一款芭蕾舞者圖案,直到現在還可以在一些老店裡看到。

  阿什利本人並不喜歡面對媒體,儘管自2007年公司上市以來,他頻頻被曝光,人們都知道他有億萬身家,是紐卡斯爾足球俱樂部(Newcastle United)的老闆,卻對他另一個身份不甚瞭解—Sports Direct執行副主席。他不從公司領薪水,但近期公司董事會提出了一個激勵方案,將授予他價值高達7000萬英鎊的股票。這個方案令機構投資者大為光火,董事會最終只好作罷。此外,Sports Direct的大舉擴張還引發了監管機構對其涉嫌反競爭行為的調查,但這些調查最終也都一一平息。

  然而,瞭解阿什利的人表示,他依然是公司不可或缺的人物,因為他對零售業有著深刻的洞察力,且痴迷於細節,在外包業務、供應鏈和存貨管理等零售業的後台操作技巧上尤其如此。他在數據分析員的幫助下對這些技巧進行評估,這些分析員被他戲稱為他的「數據控(statto)」。

  儘管如此,Sports Direct仍像是一個家族企業,由同一個結構嚴密的團隊運營了20餘年。團隊成員中有阿什利、拜爾斯、採購部負責人肖恩·內維特(Sean Nevitt)和首席執行官戴維·福西(Forsey)。福西說,他「首要的任務就是為阿什利保駕護航,不讓他參與那些瑣事,而只和他討論更富有挑戰性的話題」。

  這個高層團隊有時會多出幾個人,比如阿什利負責信息技術的兄弟約翰和電子商務負責人尼爾·蘇德蘭(Niall Sutherland)。他們會把一個星期的會議集中在三天內開完,而會議地點就在老德比郡(Derbyshire)希爾布努克鎮(Shirebrook)的一個煤村附近、面積達70英畝的公司總部內。他們也經常會在某個工作日凌晨在公司旗下的酒店裡一邊喝酒,一邊討論網上銷售或品牌策略;然後,分散到企業的各個部門,將商定的策略落實到位。

  廣泛使用「零工時」合同

  Sports Direct旗下2萬名員工中,有1.7萬名屬於臨時工,主要集中於門店和希爾布努克的倉庫。為了給來自東歐的工人提供便利,那裡所有的標識都同時用英語和波蘭語標註。

  2013年,一個名為「團結(Unite)」的工會組織表達了對Sports Direct基層員工待遇的擔憂,例如廣泛採用未設定最低工作時間的「零工時」合同。但Sports Direct的管理層認為,僱傭臨時工是十分必要的。曾與該公司有過密切合作的一位人士對此是這樣解讀的:「如果你工作努力,業績出眾,我們將會給你獎金;但如果你只是想要拿筆工資,不願為公司做出貢獻,那麼你就只能簽『零工時』合同。」

  前任非執行董事馬爾科姆·達爾格里什(Malcolm Dalgleish)說,該集團不想成為像約翰·路易斯百貨公司(John Lewis)那樣由員工持股、以服務著稱的零售商,因為Sports Direct打的是價格戰。不過,隨著公司的發展壯大,Sports Direct逐漸意識到,培訓不足的員工可能危害到自身利益,他們正在努力通過培訓來改善員工的表現。

  在希爾布努克面積5.5萬平方英呎的門店上方,Sports Direct和耐克、彪馬(Puma)聯合運營著一所培訓「學院」,學院內配有用於產品試驗的阿斯特羅夫尼龍草皮(Astro Turf)迷你罰球區,一隻大型訓練鞋和一尊希臘勝利女神「耐克」的雕塑(耐克商標象徵女神翅膀上的羽毛)。在最近的一次培訓中,身著Sports Direct紅藍條紋短袖經理服的新門店經理參加了為期兩週的入職培訓。這個培訓並不只是簡單地坐在教室裡看掛圖,Sports Direct也會讓他們在門店中學一些實用技巧,比如如何處理黎明前送到的庫存等。

  豐厚的員工獎勵

  在Sports Direct,有各式各樣的晉陞機會與其他福利,包括體育比賽門票以及與體育明星見面的機會等。2013年,根據公司於2009年設立的獎金計劃,它向一名年薪2萬英鎊的優秀全職僱員發放了價值7.5萬英鎊的股份。福西稱,該計劃對留住全職員工起到了助益。一名希爾布努克門店的員工說,最近的股份獎勵「令我們大為吃驚—我們愛死它了。這簡直太棒了,它讓我們得到了實惠」。

  獎金是以集團業績為基礎的。福西表示,當阿什利於2007年將集團品牌活動轉至Sports Direct.com時,「我們說,你看,如果我們在門店賺得少,在網上賺得多,那麼總的來說,作為整個公司,我們會做得更好,所以,讓我們在團隊整體的基礎上來實現目標吧」。

  不過,目前的股權激勵計劃僅涵蓋3000名員工,這可能會導致不團結企業文化的風險。但拜爾斯稱,她的大部分區域經理原本都是兼職人員。

  較早給予自主權

  在公司總部,Sports Direct賦予了年輕員工極大的職責,這在英國的零售業極為罕見。作為採購部負責人的內維特強調,他的團隊成員首先要學會庫存管理。與零售業常規做法相反的是,Sports Direct並沒有獨立的採購、銷售和庫存分配團隊,而是由專人負責一個產品系列的諸個方面:「我們不會像接力賽一樣來管理,因為在接力賽中有人可能會掉棒。」

  董事會顧問諾曼·皮卡萬斯(Norman Pickavance)指出:「這是一種令人難以置信的扁平式結構,就像煎餅一樣扁平。」 福西在2013年請來了皮卡萬斯來考核Sports Direct的商業運作。團隊被敦促大膽試驗,如果他們「犯了錯誤,那就繼續前進」 ,這一方法類似於Facebook的「快速前進,打破陳規」的準則。他補充道:「相比那些努力保持正確的組織,這種方法創造了一種不怕犯錯、沒有憂慮的文化。」

  未來的挑戰

  Liberum的分析師在一份報告中表示,Sports Direct在歐洲擴張的目標定在了1000家門店和20億英鎊的銷售額,但擴張將讓Sports Direct的管理風格承受考驗。

  董事會顧問諾曼·皮卡萬斯擔心,「超級稀薄的」高管層可能會不堪重負,特別是在高層團隊中的某個人無法繼續工作時—首席財務官鮑勃·梅勒斯(Bob Mellors)已經因健康欠佳而辭職。財務部門的人手可輕易增加,但要建立更深層次的管理層卻需要一定的時間。

  首席執行官戴維·福西表示,「設置太多的層次」可能會妨礙信息傳遞:「除了細節,零售通常意味著艱苦的工作和大量的事務,並且你需要很快地熟悉它們。」他表示,他沒有為集團增加管理人手,而是在加強高層團隊以下潛在接班人的「板凳深度」 ,提拔現有人員,並讓集團旗下家族企業第二代管理人員融入進來。

  而阿什利自身,則是Sports Direct經營管理上的另一個威脅,這不僅是因為公司對他的依賴造成了「關鍵人物」風險。近期,Sports Direct購買了兩家百貨公司Debenhams和 House of Fraser的小部分股權,這甚至讓他的一些狂熱崇拜者也感到了不安。自他出售了價值2億英鎊的股票之後,該集團股價幾乎一路下跌。在遭遇機構投資者拒絕之後,該公司還放棄了它的第二次嘗試:將其業績與高達7000萬英鎊的股票獎勵聯繫起來。

  2007年Sports Direct登陸資本市場時,薄弱的公司治理就已經成為一個問題,當時其股價一度出現暴跌。那時,阿什利抨擊了倫敦金融區的「抱怨者」,並預言Sports Direct將獎勵那些堅持下來的投資者。它確實做到了。前董事馬爾科姆·達爾格里什稱,該集團及其創始人已經「從狗熊變成英雄」 。

  但是,根據大多數富時100指數公司的標準,董事會對阿什利的運營約束程度仍然是最低的。奧麗爾證券(Oriel Securities)分析師喬納森·普里查德(Jonathan Pritchard)表示,初期,該集團公開文件中的唯一數據「就是總部電話號碼」,自那以來,信息披露已經有所改善,但倫敦金融城對該集團仍然存在「懷疑」 。他說,情況好的時候,這種懷疑並無影響;但如果其業績下滑,哪怕是短期下滑,Sports Direct都可能會再度發現,自己只有寥寥幾個朋友。

  阿什利自己似乎不在意這種情況,一如既往地求助於一群聯繫緊密的友人。福西曾於上世紀80年代在阿什利的第一個門店中擔任週六助理,他說,企業家「總是不滿意我們所做的,幾乎不斷對業績感到失望,並挑戰一切」。相比於這位創始人及其朋友們所清理掉的障礙,未來的障礙更高。但正如其忠實的零售負責人拜爾斯所說:「在Sports Direct,你的命運掌握在自己的手裡,你的技能和意志決定你的命運。」

  對於本文內容您有任何評論或欲查看其他資本圈精英評論,請下載並登錄「新財富酷魚」和我們互動。

Sports Direct 零售業 零售 超級 聯賽 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=103096

白銀定盤價爭奪戰落幕 CME與湯森路透勝出

來源: http://wallstreetcn.com/node/99010

走過百年歲月,倫敦白銀定盤權將於今年8月脫胎換骨,在芝加哥商品交易所(CME)和湯森路透帶領下迎來新生。七大機構的白銀定價權爭奪戰落下帷幕,而同樣百歲的黃金、鉑金和鈀金定盤價可能也開始迎來新老更叠。 倫敦金銀市場協會(LBMA)昨日宣布,全球最大股指期貨交易公司CME將提供價格平臺和日常處理交易的算法,信息服務供應商湯森路透將負責白銀定盤價的行政管理工作,兩家機構將於8月初開始測試新流程。 普氏能源(Platts)、大宗商品公司Autilla、洲際交易所集團(ICE)、倫敦金屬交易所(LME)和彭博都曾參與競爭白銀定價權。此前是LBMA咨詢對象的一位市場參與者稱: 今後涉及到操作其他定價權時,白銀定價權的贏家當然有先發優勢。 昨日LBMA稱,新一代白銀定價機制由拍賣決定,是可審計的電子化定價,能接納更多的直接參與者。 路透報道認為,白銀定盤價革新可能掀起一場轟轟烈烈的貴金屬基準定價的改革,百年歷史的黃金、鈀金和鉑金的定盤價都會是改革對象。 倫敦白銀定盤價誕生於1897年,距今已有逾117年歷史。每日倫敦金銀定盤價主要由五大黃金、三大白銀做市商通過對比交易訂單確定基準價格,作為現貨價格的參考指標價。其中,倫敦黃金定盤價影響著價值20萬億美元黃金市場的交易。 近年來,白銀定盤價一直由德意誌銀行(德銀)、匯豐銀行、加拿大豐業銀行共同設定。去年倫敦銀行同業拆借利率(Libor)和金銀市場先後曝出人為操縱的醜聞,歐美監管機構逐步加大對金銀市場的監管力度。德銀面臨操縱價格的指控,美國監管方對其調查五年之久,至今未找到證據。 今年4月,德銀宣布退出倫敦金銀市場定價小組,並縮減大宗商品業務。按規定,白銀定盤價的定價成員不得少於三位,由於遲遲未有適合的機構替代德銀,現行的倫敦白銀定盤價將於8月14日正式退出歷史舞臺。 同樣在昨天,白銀收盤價創四個月新高,至此連漲六周,創2011年4月以來最長連漲期。今年6月初傳出中國政府調查青島港金屬融資騙貸消息以來,銀價漲幅已達到15%。
白銀 定盤 盤價 爭奪戰 爭奪 落幕 CME 湯森 路透 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=105979

淘寶超級台灣賣家 談勝出秘訣

2014-08-25  TCW
 
 

 

八月十三日,台北市青年創業協會總會教室,正在舉行長達八小時的課程。台下聽講的是來自富邦媒體、86小鋪以及各中小型企業的代表,台上講者則是賀淑娟。

賀淑娟是淘寶資深賣家,二○○七年開始在淘寶網開店,專為當地消費者代購台灣糕餅。二○一一年,她取得中國阿里巴巴淘寶大學教學證書,不僅是第一位淘寶官方認可的台灣人,也是在淘寶二百一十六位講師中首位海外講師。

淘寶大學在二○○六年由淘寶網成立,是阿里巴巴集團旗下的官方教育部門,據點遍布中國超過四十個城市,以輔導網路商家為主。

賀淑娟的這堂課何以讓賣家趨之若鶩?因為,去年光是淘寶網(C2C,用戶對用戶的電子商務)和天貓網(B2C,企業對用戶的電子商務)的交易金額約新台幣七兆六千億元,幾乎是台灣一年電子商務總交易金額的十倍。而淘寶網的五億註冊會員,更是台灣人口的二十倍。對有意把東西賣到中國的賣家來說,如此龐大的市場,就是台下企業代表來上課的目的。不過,台灣人對中國淘寶網的印象是「買」,而非「賣」,顯示兩地網購並非雙向,比例失衡。

口袋要夠深運費、包材支出高於國內

「淘寶開店存活率低,」賀淑娟接受《商業周刊》專訪時表示,業者到淘寶開店,平均存活率只有一半。目前,在台灣經營淘寶的活躍業者只有一百家,年營收破億者,幾乎都是中國店家。

以C2C的淘寶網為例,網上約有七百萬家商店,相當於露天拍賣的七倍,在線商品則超過十億件。要讓自己的商品,在這個超大型百貨公司被消費者看見,最基本的是「口袋要夠深」。

前來上課的86小鋪國際貿易處副總經理卓星在表示,國際運費是「硬生生」的額外開銷,再加上為了避免長途運送造成的商品損壞,必須使用更堅固的包裝材料,以運送一公斤的商品為例,台北寄到中國,運費就將近國內的三倍。

賀淑娟曾經用鐵盒寄鳳梨酥到中國,原以為萬無一失,但卻收到買家客訴鐵盒凹了。「我看了一下,寄送地點是呼和浩特(內蒙古首都),」她推測,當地送貨員騎馬送貨,導致鐵盒受到外力撞擊,最後只好重寄一份新的過去。若賣家不夠了解兩岸物流差別,就必須承擔額外開銷的風險。

上架要「巴結」避免說自家商品第一名

此外,新開店要衝人氣,還要參加各式行銷活動,「一個活動櫃位,日租高達人民幣三萬元,而且參加(商品)就要對折,不會賺錢,常常是為了流量,」一位業者說。

就算成功開店,也只是做了基本功,後續商品上架和行銷,把「流量轉化成人民幣」,才是成敗與否的關鍵。光是商品在淘寶上架,就有不少「眉角」。例如,避免說自己的商品是「第一名」,「淘寶世界沒有第一名!」賀淑娟說。此外,就算當地人喜歡台灣貨,但千萬別說自己是「中華民國」。

關鍵字要在地小可愛叫打底衫,下錯碰壁

其次,還要知道當地人怎麼找商品。像國內熱門服飾網路商店OB嚴選,聘用當地人負責商品上架工作。OB嚴選行銷業務營運長張祐誠表示,起初淘寶開店時,不懂當地消費者搜尋關鍵字,搜尋人次一直拉不高,經過調整才有起色。

「『小可愛』到了中國叫『打底衫』,內搭褲就叫『打底褲』,洋裝就叫『連衣裙』,」他認為,更重要的是有了解中國市場和民情的員工在當地接應。

賀淑娟也說,兩岸電子商務生態不同,中國消費者希望,能即時和賣家議價和詢問商品資訊,因此賣家須熟悉阿里旺旺(編按:淘寶網供買賣雙方使用的通訊軟體),另外聘請客服人員也是一筆額外開銷。

標題要夠火扣熱門話題,吃和抹的最賣

她舉例,有一次曾在阿里旺旺收到網友傳來訊息:「店主,你們台灣有沒有賣吃了會跳舞的綠豆糕?」一開始,她滿頭問號,經過了解才知道,藝人九孔在台灣娛樂節目《康熙來了》介紹綠豆糕,主持人小S為了強調非常好吃,而在節目上跳舞。中國播出後,引起網友討論,消費者開始網上搜尋「吃了會跳舞的綠豆糕」。

「不是攀關係,而是利用話題,」賀淑娟建議,寫商品標題的時候,可多利用當地熱門節目,盡量把商品和「火」話題結合。

根據淘寶大學官方說法,美食和美妝是中國最受歡迎的台灣商品,「吃的和抹的賣最好,」卓星在說,開店之前要先評估手中的貨在中國會不會賣,便宜的不一定就賣得好,他舉例「五分埔的貨不就是從那邊來的,去五分埔批的衣服會在中國賣嗎?」

這也意味著,到淘寶網開店、賺人民幣,並沒有想像中簡單。搞懂物流、金流和系統建置,只是基本功,懂得抓住中國消費者的心,用MIT換人民幣,才是在淘寶「紅海」中的致勝關鍵。

【延伸閱讀】店家多又競爭,淘寶是露天拍賣整整7倍——兩岸電子商務店家數比較

●C2C(用戶-->用戶)對岸》淘寶網:700萬台灣》露天拍賣:100萬

●B2B2C(企業--->平台--->用戶)對岸》天貓:5萬台灣》2.4萬(台灣樂天 3,000、YAHOO!超級商城 4,000、PChome商店街 17,000)

整理:莊雅茜

 
淘寶 超級 臺灣 賣家 勝出 秘訣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109817

反獨立派一個月來首次勝出 蘇格蘭獨立沒戲?

來源: http://wallstreetcn.com/node/208135

英國,蘇格蘭,獨立,英鎊,卡梅倫

距蘇格蘭公投獨立還剩不到一周,最新民調顯示反對獨立的陣營獲得支持率一個多月來首次反超獨立派。這意味著蘇格蘭輿論的天平又開始倒向英國一方,獨立派可能無法獲得多數支持。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

全球網上調查公司YouGov近日公布受英國《泰晤士報》與《太陽報》委托進行的調查結果,除未確定投給哪派的受訪者外,反對獨立派獲得52%的支持率,比主張獨立派的支持率高出4個百分點。

不過,此後公布的英國調查機構ICM電話調查結果又稱,反對獨立派支持率為51%,只比獨立派高2個百分點,而且有17%的受訪者未決定立場,這意味著還有較大不確定性。YouGov上述調查的立場未定者僅占比4%。

YouGov的總裁Peter Kellner評論稱,這是今年8月初以來反對獨立派首次在調查中獲得更高支持率。此結果表明,反對獨立的運動已經收複失地,又開始領跑蘇格蘭公投。

YouGov今年只進行了兩次民調,上一次的結果於上周末公布,當時贊成獨立者占比51%,反對者占49%。Kellner今日指出,8月初以來多數時候,支持蘇格蘭獨立的活動一直占上風。

本月18日,蘇格蘭地區將舉行該地區全民公投,如投票通過獨立,蘇格蘭會負擔多少英國的債務、會不會還用英鎊、能分得多少北海的石油收入等問題都存在不確定性。

因贊成與反對獨立兩派支持率差距明顯縮小,過去一周英鎊對美元跌逾3%。花旗預計,如果蘇格蘭公投贊成獨立,英鎊兌美元將跌至1.55。面對不斷增加的風險,投資者和基金經理們加快了將資產轉出蘇格蘭的步伐。

可以肯定的是,如蘇格蘭獨立,英國將無法保住全球第六大經濟體的地位,能否留在七國集團也是問題。國際信用評級機構惠譽表示,若蘇格蘭獨立,英國將需要更長時間才能重獲AAA評級。

蘇格蘭獨立會使英國首相卡梅倫面臨下野的壓力。他所在的政黨全稱“保守與統一黨”。

兩天前卡梅倫講話深情挽留,稱蘇格蘭獨立會令他“心碎”。他還撰文警告稱,開弓沒有回頭箭,如果公投後蘇格蘭成功獨立,它將不會有重回聯合王國的機會。而如果離開英國,就將離開英鎊。

獨立 一個 月來 來首 首次 勝出 蘇格蘭 蘇格 沒戲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=111679

美團副總裁自述:美團做O2O的4個關鍵節點,如何在千團大戰中勝出

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146077.html

i黑馬註:在千團大戰中殺出一條血路,美團做對了四個關鍵節點。美團網銷售副總裁楊俊在“王興的九敗一勝,創業十年幹貨分享會”上,對這四個關鍵節點進行了回顧:

\第一個關鍵節點:2010年底跑馬圈地

在我看來,美團第一次非常重要的節點是在2010年底跑馬圈地,尤其是團購這個業務。

當時其實團隊內部也非常大的爭議,是把一線城市北上廣深全部做透,還是跑馬圈地,先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關鍵節點,因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團購網站中的第一梯隊還是第二梯隊。

做深做透,實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要,大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者,他們的需求是非常多樣化的,而且也非常挑,他見過太多的市面,誘惑太多,你也很難把他做透。所以,那個時候反而是怎麽搶二三四線市場,去搶處女地,及時把春雨帶給這個幹枯的大地,這個才很重要。

那個時候跑馬圈地有拉手網、窩窩團、美團,拉手網、窩窩團,而大眾點評和糯米網基本上在2013年年底之前都是20個城市,後面他們非常被動,以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網要進入二三線城市,但他們進去的壓力非常大,因為美團有先先優勢,如果以投入資金來看的話,至少是乘以100的量級。

比如美團網開拓邯鄲假設花一萬塊錢,大眾點評和糯米網至少準備一百萬下去,才有可能見到起色。因為大家提供的服務都很同質化,消費者已經養成了品牌和使用習慣。這是美團很重要的一點,2010年底跑馬圈地,讓美團進入了第一梯隊。

第二個關鍵節點:2011年高效率地花錢

2011年,美團有一個很重要的事情,就是我們一直追求高效率的花錢,這跟之前整個團隊有過現金流失控的切膚之痛是有很大關系。

2011年,拉手網非常瘋狂,所有地方都有他的廣告,但那種花錢效率非常低,即單個客戶成本非常高,尤其是地鐵和分眾媒體,有些達到幾百塊錢一個人。美團的策略是要瘋狂采購線上的流量,線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網和美團花錢上最大的不同,也直接導致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬,拉手上市未果,迅速掉下來了。

這里面有一個假設,如果拉手上市成功,這一仗可能還得有一段時間,因為兩個模式決定的,拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團的模式是確保第一梯隊,就跟跑馬拉松一樣,我不被你落下太多,但是我高效地花錢,等待給你致命一擊的時候。

當前面所談到的資本小寒冬來到時,拉手的關站裁員,這對創業公司非常致命的,士氣的打擊,讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團躍居第一的位置,這是美團第二個非常重要的轉折點。

第三個關鍵節點:2012年一日多團

2012年年初,我們勇敢突破了自己一次。之前整個團隊是以短平快、拷貝別人的模式見長,2012年我們做了一個非常大的轉變,跟Groupon有了區別。Groupon長年都是一天一單,2012年年初美團開啟一日多團的模式,這個其實是產品上一個非常大的革新,因為它最後決定了美團,一定要像現在這樣穩步推進的,走交易平臺的模式。

之所以開啟一日多團的模式,是因為當時面臨一個非常現實的需求:

很多用戶(包括我們內部員工)說,今天想吃飯就是沒有團購,隔天來一個很便宜的團購,雖然便宜,但不是我需要的。

而且團購到了那個時候,已經有了兩年時間,消費者已經有點疲態了,已經沒有人會因為香草一塊錢買你一個團購,開車幾十公里去消費你的團購券,他們更多的需求是周邊的團購,這是大趨勢。

第二個也是移動互聯網的大浪潮。2011年、2012年的智能手機,定位很方便,消費者對周邊的東西越來越感興趣,越來越有需求。2012年初,我們內部討論了很久,是搞一日多團還是搞一日一團?最後很艱難地往前推進一把,一日多團,我們連續兩年,在地面團隊兩年狂上單,就是狂上SKU,滿足消費者需求。

這兩年很苦、很累,管理很嚴格,最後直接把美團從2012年初10%出頭的市場份額,做到現在我們接近60%的市場份額。團購行業目前721格局基本形成,美團60%,大眾點評我們監測數據是23-24%,糯米是7-8%。

互聯網這個行業確實馬太效應非常明顯,只要你盯準了,加大力氣,持續做,最後真是721。所以2012年對美團很重要的就是一日多團。

第四個關鍵節點:團隊升級

2013年以及到現在,美團最主要抓的就是團隊升級。

很多人說美團以前這個團隊很輕,這種基因的公司怎麽做重的團購精力?就像李誌剛的《九敗一勝》書里面說的,最關鍵還是我們好學的能力,確實我們從來沒有接觸過,可能團隊里面就我以前接觸過一些,就是校內網做過推廣。

從本質而言,管理數千人團隊,我現在體會最重要是幾點,第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團隊的成員,他們工作時候的狀態,總部的人是不知道的,領導是不知道的,他們的工作常態是在外面,他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候,這個時候他要能很努力的工作,很高效的工作,最本質的還是要讓他認同公司的理念,認同團隊的目標。

第二點相應的管理制度約束他。美團有大量的研發和產品人員是在開發美團內部管理系統。其實團購的前端產品面對消費者是很簡單的事情,千團、萬團大戰的時候大家靠的都是最土的團購模板。但是後端,管理自己的地面團隊,要有自己的內部管理系統。比如我們有自己內部版的“微信”,跟微信功能一模一樣,可以發圖片,可以發語音,它和我們內部的HR系統打通。我們裝在地面團隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統,幫助他找商家,幫助他總結今天的工作,以及向上匯報工作。我覺得團購到後期大家拼的是這些。

第三點整個地面團隊的培養體系。其實美團也經歷過多次被人挖角。但是一直以來美團並不是那麽恐懼,當然我們對人才的離開肯定是很惋惜,但是如果實在沒辦法,其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系,對每個崗位進行崗位職責的定義,在過程中進行培養,所以我們有非常成熟的儲備幹部體系,他們定期都會到總部進行培訓,這樣才能保證團隊永遠有活力,同時又能夠有空間,從這些原有的相對有經驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業務。

未來的關鍵節點:垂直行業的競爭

所以尤其是今年開始,美團整個戰略,我們會把每個重要的品類都給獨立出來,然後把它們做深。

以美國公司為例,有家網站叫做Craglist,它的性質有點像國內的58同城,租車買車、租房買房、旅遊、機票,什麽信息都有,是一個信息分類網站,但這個公司沒有做大,也沒有上市,價值也就幾十億美金。而只做旅遊行業的Priceline公司市值卻是幾百億美金。

這個是現在美團面臨的一個挑戰,以前做團購吃喝玩樂、生活服務一把抓,但是實際上消費者需求是升級的,消費者不管你是叫美團還是叫X團,消費者要的是我要得到的服務是最精致的,是有人花了心思在上面做的。所以,我們比較關註的就是垂直行業里面的公司起來,無論是創業公司還是有些巨頭做垂直行業的事情。所以我們必須以事業部的方式全部獨立出來,然後有專門團隊,甚至專門的錢,未來或許會有專門辦公室支持他們,讓他們做得更好,其實這一切還是消費者在驅動這件事情發生。

美團 副總 自述 團做 O2O 關鍵 節點 如何 在千 千團 大戰 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113032

旅遊市場殺成紅海 為何它還是能勝出?雄獅「黏」住部落客 狠賺日本財


2014-10-06  TCW  
 

 

旅行業一哥雄獅旅遊在各家業者搶破頭的日本線殺出重圍,近期也積極開發頂級旅遊市場,甚至已有能力定期推出一套每人二十萬元的高單價日本行程,它有什麼祕密武器?答案就藏在社群的力量。

撰文‧梁任瑋

日本旅遊熱從去年持續延燒到今年,再度推升台灣赴日旅遊人次創新高。根據觀光局統計,今年一到七月台灣赴日人次達一七六.五萬,較去年同期大增二九.五%,在這波龐大商機中,市場最大贏家莫過旅行業一哥雄獅旅遊,東北亞旅遊線的業績比去年同期成長三一%。

在競爭激烈的旅遊市場中,東北亞線成為雄獅營收成長引擎。雄獅今年一到八月營收成長一一.七%,其中以日本旅遊商品貢獻四成最為顯著。更令人矚目的是,除了營收成長,毛利也同步上揚,今年上半年每股稅後純益有二.七三元水準,較去年同期成長三%。

儘管雄獅已是台灣最大網路旅行社,但日本線是血流成河的紅海市場,雄獅要能進一步攻城掠地也不是容易的事。雄獅董事長王文傑坦言,除了依靠雄獅的品牌力,他認為過去幾年積極經營社群的數位影響力才是最關鍵的因素。

優勢:規模大、資源多

客製化行程,打進小眾市場「要在紅海市場中突圍,就必須經營分眾市場與主題旅遊差異化商品。」王文傑說,雄獅早在二○○七年開始訓練旗下領隊經營部落格,建立粉絲團,如今更轉化為與網路上知名部落客合作「揪團」,推出限量、高單價的旅遊行程。

在平均客單價二、三萬元的日本市場,雄獅竟能推出二十萬元的頂級產品,雖不是唯一提供高單價的旅行社,但一般一年一檔高端產品已是極限,雄獅卻能定期推出套裝產品,顯示其經營高價客戶的能耐。

為了經營精英客戶,雄獅第一步推出主題旅遊概念。由於日本是國人最喜歡旅行的國家,以單一主題為旅遊目的的行程需求也愈來愈大,即使主題旅遊團費較貴,還是供不應求。如馬拉松路跑、富士山自行車挑戰賽等,都能快速吸引客戶報名。今年十月底也將結合廣島與愛媛縣政府舉辦的「島波海道國際單車節」,透過單車達人帶團,以「限量」概念推出行程。

除此之外,雄獅特別篩選頂級、五星級供應商,客製化旅遊行程,服務挑剔的頂級客戶。

經營高價團很多人都想得到,但由於雄獅規模大、議價能力強,甚至可以透過部落客個人魅力開團,彈性組合行程,才能想到也做到。

日本旅遊經驗豐富的部落客Choyce,正是與雄獅配合不錯的領隊經典案例。

身兼作家與母親角色的Choyce,在網路上擁有五.五萬名粉絲,近一年半來她成功透過網路社群開了十幾團日本親子團,一人團費平均四.五萬元起,較一般團體貴三成,由於行程專為小孩、媽媽、家族設計,一團四十人很快就滿額,旅行社也樂於與她配合。

「在旅行團中,小孩通常被當作麻煩製造者,但在親子團完全沒這個問題。」Choyce說,客製化的主題旅遊很難成為市場主流,但像雄獅這類大型旅行社因商品類別多,掌握的旅遊元件如飲食、住宿也充足,有能力開拓這個市場,是一般小型旅行社無法切入的原因。

目標:社群粉絲

舉辦達人講座,快速吸客王文傑感受到社群驚人的力量,因此最近半年,他重新調整關係企業「欣傳媒」的組織架構,結束自製電視節目部門,專心經營平面、影音、網路、社群四大類別。為了整合內容,還特別建置「內容管理系統」(CMS),方便內部搜尋、管理。

「我最終的目的還是經營社群。」王文傑說,從旅遊業跨足媒體經營,他繳了很多學費,但他仍不放棄,因為社群網站已成為大家獲取資訊的主要來源。雄獅多年來累積龐大的旅遊內容,經過重組與分析,可以成為有價值的商品,例如透過舉辦旅遊講座,找達人分享雄獅資料庫內容,可快速聚集志同道合的人聽講,進而成為客戶。

王文傑表示,下個世代的旅遊,將結合「智慧旅遊」裝置,連結全球智慧旅遊的環境,讓旅人走到哪裡、查到哪裡、訂到哪裡、拍到哪裡、分享到哪裡,而他有信心可以成為「智慧旅遊」的領導品牌。

「你去哪裡找一個發一篇文章就有十五萬人回應的社群?」王文傑舉例,近日雄獅與公主郵輪合作包船推出三天兩夜石垣島之旅,其中一位部落客登船後發了一張她在郵輪上的照片,短短一小時就有十五萬人按讚,讓他非常驚訝,更讓他相信,懂得發揮數位影響力的意見領袖已經比以前的記者與編輯的影響力大多了,「媒體不會消失,達人將取代記者的角色,載具也打破傳統媒體的形式。」

利器:網路達人、論壇

將數位影響力,變成商機奧美公關社群行銷總監王俊人觀察,雄獅很早就跳脫傳統媒體,將影響力延伸至數位平台,善用論壇發言者或意見領袖在網路上的口碑轉換為商機,他們透過大量的部落客發揮雄獅在旅遊業的「數位影響力」,某一位達人在臉書分享的旅遊經驗,很可能讓一個行程成為熱銷商品。

王文傑說,旅遊業已從單純販售旅遊服務,轉型為複合經營,旅遊業必須掌握消費者需求,整合供應鏈資源,才能避免落入價格競爭的窠臼,一年前雄獅在資本市場掛牌上市,未來將結合更多資源展開購併,將雄獅打造為國際化的旅遊品牌。

旅遊 市場 殺成 紅海 為何 還是 勝出 雄獅 部落 狠賺 日本
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114665

【研報】互聯網衝擊小貸行業迎來洗牌,融資風控能力強將勝出(1) 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/35780405


T姐曰:2014年末,全球最大的P2P機構Lending Club登陸納斯達克,上市首日較發行價漲幅超20%;平安集團旗下陸金所也於2014年末獲得摩根大通等基金領投,估值達100億美元。層出不窮的互聯網金融機構在推陳出新,同時也為傳統的線下小貸行業帶來深層次的沖擊。14年泉州匯鑫和佐力科創相繼登陸、申請掛牌港交所。15年,這個行業會何去何從?互聯網是否會顛覆格局,重新洗牌?且看首募錢厚帶來的深度行業研報。
1. 互聯網沖擊,2015年小貸行業可能迎來洗牌
1.1 新增貸款規模首次出現大幅度放緩
小額貸款行業從2005年開始試點,2008年在人民銀行和銀監會發布的《關於小額貸款公司試點的指導意見》的規範下,經歷了快速擴張,截至2014年9月末,貸款余額達到9079億元。
但是,小貸行業增速有所放緩。2009年到2012年貸款余額增速分別為100%、157.7%、98.2%和51.2%,2013年增速下滑到38%。歐睿信息咨詢公司(Euromonitor International)預計,未來小貸行業貸款余額增速將進一步下降,2014年-2018年,貸款余額年平均增速將回落至23%的水平。
以貸款余額最大的江蘇省為例,央行數據顯示,截至2014年3月末、6月末和9月末,江蘇小貸公司貸款余額分別為1158.05億元、1147.66億元和 1144.18億元,呈下滑趨勢。
圖示:2013 年貸款余額增速回落至 38%



從新增貸款來看,2014年1-9月,國內8591家小額貸款公司的新增貸款只有890億元,與去年同期1610億元的規模相比,降幅接近50%。這也是自小貸公司試點以來,新增貸款規模首次出現如此大幅度的放緩。
圖示:2014 年前三季度新增貸款比去年同期下降近一半


1.2 小貸公司數量增長放緩    
從2008年開始,隨著上市公司、其他法人以及自然人等各路資本的瘋狂進入,小額貸款公司的數量出現了迅速的增長,但2014年上半年增長明顯放緩。截止2014年6月末,小額貸款公司數量為8394家,與2013年末相比僅增加了555家。
圖示:2014年上半年小貸公司數量增長放緩


1.3 內憂外患,內有後續資金來源不足的制約,外有P2P網貸擠壓,小貸行業洗牌在即    
2013年至2014年年初,全國已有72家小貸公司退出市場。這其中有因融資困難、無款可放而主動要求退出的,亦有因經營不善、不良率高、陷入財務困境而被迫退出的。在小額貸款牌照存在一定價值的背景下,仍出現一批主動退市的小貸公司,可見行業洗牌已逐步凸顯。
   
小貸行業虧損公司的比例逐步提高:13年底為9%,2014年2月底增加至16.1%,2014年9月底增加至近20%。小貸公司虧損的主要原因在於風控能力差,資產質量較差,出現壞賬比例提高。

業務規模縮減、盈利能力下降、小貸公司主動或被動退市,顯示行業高增速已過,行業可能於2015年迎來洗牌。

行業出現洗牌,內因主要在於缺乏後續資金支持,外因在於銀行小微業務的拓展、互聯網金融的發展等導致競爭壓力的加劇。


1.3.1 銀行收緊對小貸公司的貸款,後續資金來源不足    
後續資金來源不足,有政策限制的因素。銀監會和中國人民銀行2008年聯合發布的《關於小額貸款公司試點的指導意見》中規定,小額貸款公司從銀行業金融機構獲得融入資金的余額,不得超過其資本凈額的50%;單一自然人、企業法人、其他社會組織及其關聯方持有的股份,不得超過小額貸款公司註冊資本總額的10%。自有資金和銀行貸款是小貸公司主要的資金來源,這兩項政策規定使小貸公司面臨後續發展的資金瓶頸。
後續資金來源不足,更重要的因素在於銀行貸款收緊。盡管《指導意見》有嚴格的規定,一些省份為鼓勵小貸公司發展,對當地小貸公司從銀行能夠獲得融資的比例進行適當放寬。但是,小貸公司的融資杠桿依然較低。以2014年6月底的數據測算,融入資金/實收資本的比例僅有12%,遠低於50%的杠桿限制;而以2012年年底的數據測算,該比例為15%,顯示外部獲取資金的比例趨於下降。從區域來看,該比例最高的浙江省也只有32%。
圖示:部分省市對小貸公司融入資金比例的新規


圖示:各省市融入資金/實收資本的比例,浙江省以 32%排名第一


1.3.2 13年P2P網貸總貸款余額1036億元,是2013年的3.87倍,搶占小貸公司的市場份額    
P2P網貸行業憑借互聯網在低成本用戶獲取和大數據挖掘上的優勢,經歷5年的發展,進入了爆發式增長的階段。
2014年,P2P網貸行業總體貸款余額達1036億元,是2013年的3.87倍。網貸貸款余額在5億以上的平臺達36家,占全國的58.82%。
圖示: 2014年P2P網貸行業總體貸款余額是2013年的3.87倍

   
2014年網貸行業投資人數與借款人數分別達116萬人和63萬人,較2013年分別增加364%和320%,互聯網的用戶聚集能力逐步凸顯。
圖示:P2P網貸平臺聚集用戶的能力逐步提升


2014年網貸行業累計成交量達2528億元,是2013年的2.39倍,成交量的月均增速高達10.99%。
圖示:2014年網貸行業累計成交量是2013年的2.39倍


目前,網貸行業區域發展不平衡。貸款余額前六位為北京、廣東、上海、浙江、江蘇、山東,累計貸款余額達903.21億元,占全國的87.18%。未來互聯網在渠道上的進一步滲透,將對小貸行業造成更明顯的沖擊。
圖示:未來網貸行業在渠道的滲透將對小貸行業造成更明顯沖擊


1.3.3 小貸行業趨勢:行業洗牌,擁有強融資能力和強風控能力的公司將勝出    
我們認為,未來小貸行業將迎來行業洗牌,市場集中度提高,擁有強融資能力和強風控能力的公司將成為行業的勝者。
小貸公司的業務系統相對簡單,主要包括資金投入——發放貸款——收回貸款三個環節。
資金來源是小貸公司後續發展的驅動力。小貸公司的資金來源主要是自有資金和銀行借款,因此較強的股東實力和合作銀行較高的支持程度將有助於公司的持續成長。
風險控制能力是公司資產質量及盈利穩定的保證。風險控制能力與管理層的履歷、性格以及管理層制定的風控流程密切相關,體現在不良貸款率、逾期貸款率、盈利風險比等指標上。
圖示:融資能力和風控能力是小貸行業的核心競爭力



下篇:泉州匯鑫業務分析
研報 互聯網 互聯 衝擊 小貸 行業 迎來 洗牌 融資 風控 能力 強將 勝出 首募 募錢 錢厚 Tcoins
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=129081

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019