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克萊斯勒明星執行長給社會新鮮人的叮嚀 勇敢離開舒適圈 才能振翅高飛


2011-5-23  TWM




將美國汽車巨人克萊斯勒從破產邊緣救回來的執行長馬奇翁,五月八日在美國托萊多大學(University of Toledo)的畢業典禮上致詞。除了呼籲畢業生們找到核心價值觀,他更要求年輕人絕不放棄尋找新的事物、新的挑戰。

口述‧塞吉奧‧馬奇翁 整理‧楊卓翰謝謝各位,來到這裡真是榮幸。我聽說你們上個月的女子籃球隊得到全國女子季賽冠軍。我的大學四年唯一學會的運動就是喝啤酒,而且我還很差勁 (觀眾大笑)。我很榮幸來這裡致詞,因為今天對你們來說,是一個非常重要的日子。我不知道你們是怎麼努力到達這一天的,我也不知道你們對未來有什麼樣的夢 想,所以我不能給你們什麼建議。

不過,我的身分及職位,好像讓我變成了你們好奇的對象。前幾天,有一位八年級的學生(國中二年級)寫信給我。他問我,我大學畢業之後是怎麼當上執行長的,還有他該念什麼科系才會變得和我一樣。這個孩子就像你們現在一樣,想要一個有影響力的人來幫助自己做決定。

談核心觀念

要當命運開創者 別當犧牲者但是我沒有一張畫好的藍圖給你,也不打算告訴你怎麼做。我所能做的,就是分享我對於人生的看法。在未來的幾年內,你們會進到一個開放且迅速改變 的環境裡接受挑戰。在這充滿變動的世界裡,你必須做出很多妥協;但是,你一定要有一個核心的價值觀,否則就會在變化中迷失了初衷。你的心中,一定要有一個 不能討價還價的「選項」。

找到這個核心價值觀,比你所有的學術成就都還要重要。尋找屬於自己的信仰需要時間的累積,還要下很多工夫,而你的回報將是你的崇高人格。美國原住民把良知 比喻成心中一顆尖銳的三角石,每當你侵犯了自己的原則,這顆石頭將會狠狠地刮傷你、提醒你;但同時它也會被磨去一些銳角。

如果你不斷地磨它,這顆石頭就會變圓,你的良知就再也無法分辨是非。如此一來,在這個沒有界線的世界裡,你將成為一個沒有原則的人,正義感、人格、誠信或他人對你的尊重,這些東西都會離你而去。

切記,每當你做出選擇及承諾時,都是一個關鍵時刻。實現承諾是一個至高的榮耀及特權,也是克萊斯勒(Chrysler)的核心價值觀。兩年前金融風暴時, 我的公司聲請破產保護。克萊斯勒被大部分的金融分析師、媒體、民眾判了死刑。有了政府的金錢援助,我們才能捲起袖子,從最基層開始改革。

如今克萊斯勒已經復活,今年第一季,我們終於轉虧為盈。兩年後,我們就可以連本帶利,把我們向社會借來的錢全部還清。

我不是想吹牛,這不是我們的風格。我說這些是想告訴你們,如果堅持方向,有著強烈的動機和熱情,你最後一定會成功。我們的財務報表不只代表了兩年來的首次 盈餘,也代表了上萬名員工的韌性和努力不懈。他們見證了一家從地獄走回來的企業,如何恢復以往的光彩。他們不是大時代轉變下的犧牲者,而是自己命運的創造 者。

談個人價值

取決於付出 而不在拿取所以今天,看到你們即將領取畢業證書,我認為此刻更加重要。和這家公司一樣,這個世界比以往任何時候都更急切需要你們的才智及熱情,以及你們的 誠懇之心,來幫助它們走出困境。你們的學歷不只是為你個人及你的家庭帶來好處,同時也為更廣大的社會帶來福祉。

你們很幸運,能在這麼好的大學裡享有優秀的師資和課程。更重要的,這個大學的核心價值觀並不是小我,而是大我。愛因斯坦在七十多年前曾說過一句話,而我認 為至今仍然正確:「一個人的價值,在於他能付出多少,而不是他拿取多少。」人不應該只為了自身的成就而努力,而應該跨出局限自己的牆,為了外面的世界而奮 鬥。

我們身處在一個前所未有的開放時代,市場力量之強大已經無庸置疑,沒有人能阻止自由經濟的發展。這個開放的競技場,讓每個人都有機會一展身手,去爭取更好的生活。但我告訴你,這絕不是生命唯一的路。有更多、更大的問題,是自由市場在我有生之年都沒辦法解決的。

這個世界的發展已經危險得不平衡。很多地區不但貧窮、缺乏經濟實力,而且僵固的貧富階層也無法改變。有些國家正在為了生存而努力著,為了自由而奮鬥著,他們希望能有尊嚴的活下去,而有些人,只希望能活下去。這些問題,都提醒我們,所有的行為都有嚴重的道德後果。

談社會責任

未來領袖不能逃避的問題

在一九九九年的達沃斯經濟高峰會,南非當時的總統曼德拉,針對全球化的衝擊發表了一場演說,而我很榮幸能在現場。我想在這裡引述他的一段話,因為這段話是 講給全人類聽的:「全球化的利益,只有那些有錢有勢的國家、投資人、投機者拿得到。同時,更多弱勢的婦女和孩童正被貧窮給凌虐著。因此在座的每一位都應該 理解自己正享受著特權;二十一世紀的曙光到來時,攤在你們面前的,是許多未解的難題。」每一個以平等社會為目標的國家和領導人,都應該對這些字句有所體 認。

至今,我認為曼德拉所指的「未解的難題」仍然存在。因為我們日子過得太好,而對這個世界的問題漠不關心。我很懷疑,我們是否能夠開始正視這些問題。我也很 懷疑,我們是否能看到美國自己的困境之外,其他地區貧窮等更大的問題。我更懷疑,我們是否有辦法在貧富差距威脅全球經濟的永續性之前,解決這個問題。

面對這些困境,我沒有解答。但是我知道,如果我們寧可閉上眼睛,把責任推給其他人,那我們也是問題的根源之一。每一個人都對這個人類社會有責任,我們都必須為這個社會貢獻自己的知識、技能,來追求更崇高的目標。

我告訴你們這些,因為你們還年輕,世界的未來在你們手中。你們都是未來的領袖,所以身為世界公民的一分子,你們都有責任為更好的人類社會盡一份心力。唯有理解這些責任,你才能夠被稱作一位領導人。

對於各位未來的選擇,我有最後一個想法。在你們人生的道路上,完成教育是一個重要的里程碑。你們可能會以為,自己終於離開一個充滿規則的校園生活,以後就 可以自由了。你覺得自己終於能夠選擇想要的東西,過想要的生活。但我要告訴你,「覺得」你自由了和真正的自由是不一樣的。

我所說的真正的自由,存在你心中。真正的自由,是你心胸的開放、接受不同事物,也是你對每件意外所蘊藏無限可能性的認同。我給你們的建議是,別讓你過去的 決定影響你未來的發展。不管你讀了什麼科系,或是你之後第一份、第二份,甚至第三份工作是什麼,都不應該是你向新機會說不的理由。在那扇被你拒絕的門後, 往往有更多的發展性。

我在加拿大受了九年的大學教育。而我在大學選修哲學,因為在當時我認為那對我來說最重要。然後我去讀了完全不同的東西,我想當一名律師,所以讀了法律。接下來我又在不同的行業轉來轉去,從金融到生物科技,現在我生產汽車與卡車。

談開放心胸

用各種角度去探索這世界

我不知道哲學的背景是不是讓我變成一名更好的律師,或是一名更好的執行長。但我知道,那的確讓我對其他事物打開了心胸。

你未來會遇到很多扇門,而每一扇門都可能改變你和你的一生。但是除非你擁抱發生在你身上的事,你才能打開那扇門。我們總是過濾掉許多身邊的事情,只關心自 己知道的事。所以,盡情探索吧!用各種不同的看法滋潤你的心靈,用不尋常的事情來充實你的每一天。因為生命太短了,把時間花在我們已經熟悉的事物上不是太 可惜了?

那些無法從另一個角度看事情、聽從其他意見的人,等於放棄了充實生命的機會。最可惜的是,他們永遠不知道自己錯過了什麼。

就這樣,我一開始說不打算給你們的建議都講完了。這些建議是否有用,端看你明天會怎麼想,你未來會變成什麼樣的人。你是否對自己更有信心?是否會把自己更 向外推一步?別忘了,沒有人會強迫你勇敢地跳出去,離開舒適的小圈圈,你能靠的只有自己了。只有你能找到自己的翅牓,然後起飛。

我想引用我年輕時讀過的一本書作結,作者是希臘作家卡贊扎基斯(Nikos Kazantzakis)。他寫道:「我們就像是樹葉上的小蟲。有些無懼的人爬到了葉的邊緣,發現我們腳底下竟是一片深淵。我們聽著遠方其他葉子傳來的噪 音,了解到這世界原來是難以想像的龐大。有些人躲在原處害怕地發抖和哭泣;有些人則在葉子邊緣俯瞰懸崖,冷靜且勇敢地說,我喜歡!」我願你們每個人都可以 盡情接受這世界所賜予你的東西。我願你們每一天起床,都能看看這世界,然後說,「我喜歡!」祝你們一路順風!

典型工作狂

用6支手機遙控6家公司

克萊斯勒集團執行長馬奇翁於1952年在義大利出生,跟隨家族移民到加拿大。他在多倫多大學取得哲學學士學位後,又分別取得了MBA和法律學位。83年畢 業後,他展開多彩多姿的職業生涯,先後進入會計、貿易、科技及生技等公司,擔任的職位從專員、財務長一路升任為副總裁。

97年,他接下瑞士生技公司Lonza Group,接下來是飛雅特集團的執行長。在2009年,飛雅特買下克萊斯勒20%的股權,馬奇翁同時成為兩家公司的執行長。

馬奇翁是典型的工作狂,他的背包裡曾經有6支黑莓機,每一支代表一家他管理的公司。2004年他擔任飛雅特執行長時,公司正連續四年虧損,他以令人懾服的領導風格,帶領飛雅特在05年轉虧為盈。瀕臨破產邊緣的克萊斯勒,在他手上經過兩年的重整,於今年首次出現盈餘。

塞吉奧‧馬奇翁(Sergio Marchionne)

出生:1952 年

現職:克萊斯勒集團執行長、飛雅特集團執行長學歷:多倫多大學哲學學士、溫莎大學MBA、約克大學法律學士

 


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制造业选股 勇敢的元帅

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627368fb0100gvu5.html

注:我画的图貌似不支持,显示不出来  

    一家公司的和谐运作体现在下表的各个环节

 

 

营销

研发

新产品

市场

财务

生产

 

这是一个生产过程和营销过程紧密结合的公司运作模式,一目了然,而且都能理解,总结起来就是一个优秀的制造业公司应该具备三种能力:有能力开发出能获得利润的大量新产品或者生产线;有能力以相当低的成本开发这些新产品或者生产线;有能力销售更新的更具有获利能力的新产品。

相对散户来说很少有投资者能够近距离观察一家企业,即使你想以股东的身份与公司打交道,也很难直接知道公司是否具有这三种能力。本文章就是希望归纳出广大散户投资者适合的评估方法,对想要投资的公司进行合理的评估。

如果一家公司如我前述的有这三种能力,那么该公司应该在现阶段有相当优异的表现,这还远远不够,公司还应该具有一些素质来持续这些能力使得未来看起来也很 光明,这么有光明前途的公司就像一个蜜罐,会有很多公司想夺走其市场份额,那么公司还应该具有一些商业特性来保持必要的竞争性。下面我就会从上述三个方面 来阐述:现有表现的评估、持续能力的评估和护城河(巴菲特喜欢用护城河这个词,我借用一下)。

1、现有表现的评估

包括生产、营销、研发和财务,从生产的角度来说,如果这是我们要找的公司,那么应该是一个在行业中生产成本最低的生产制造商,也就是毛利率在同行中最高。 不论是低成本制造者还是差异化经营的高手,在各个行业中表现最出色的企业都是能够赚取大量利润的高手,很难想象一个赚取微薄利润的公司是一家值得投资的对 象,而且在经济危机过程中,比同行多出来的几个百分点的毛利往往是制胜的法宝,所以第一个有效的评估指标就是高毛利(需要说明的是我说的都是长期指标,而不是一两年)。

从营销的角度来说,如果是一家这么优秀的公司,表现出来的应该是持续推销出畅销的新产品,关键词“畅销”和“新产品”,这两个词的叠加意思就是销售额在历史的长河中持续增长(第二个有效的评估指标)。 引领潮流,这才是重要的素质,跟屁虫没有出息。所以很重要的特点就是要很关注客户对产品的反应以及注意到客户需求的变化,一个不能建立自己的销售员深入到 终端客户的销售体系(时髦的说法就是销售渠道扁平化),是不可能具有这样的素质的。这种素质需要从财报中管理层讨论和一些平时的资料中捕捉,找到一种不断 有新产品生产出来并且很畅销的感觉,那么第三个评估指标就是,把销售额细分成各种小产品,确定每一种产品最先生产的年份(与同业比是否算新产品,与同业生产这种产品的时间比较),然后观察以后每年这种产品的销售额,从中评价出“畅销”和“新产品”的感觉

从研发的角度来说,应该向两个方向努力:生产更好的新产品;用比以前更好的方法和更低的成本提供服务。生产更好的新产品在上面论述的营销有所评论,其实这 是一个联动的过程,营销部门了解客户需求,告知研发部,研发部研发出需要的新产品,最后销售给潜在的客户,所以第三个评估指标也可以评估生产更好的新产 品,畅销和新产品缺一不可,开发出来不易卖的新产品,给公司带来的只能是债务。而第二个努力的方向也很好理解,就是成本的持续降低代表了毛利率的持续上 升。第四个评估指标就是毛利率的变化趋势应该是持续上升,当然也可以保持在一个高毛利率水平(比同行都要高)

财务的技能不是用来作假帐的,而是用来准确了解每件产品生产过程中每一部分的成本,以及对财务进行早期警示。一个优秀的公司表现出来的就是各项费用占比销售额持续下降以及稳健的资产负债表,所以第五个评估指标就是各项费用占销售额的比率持续下降,第六个指标就是稳健的资产负债表(这个指标包含了很多小的财务指标,散户投资者也需要学习一定的财务知识)

优秀的公司需要表现出以上六个指标体现的优秀素质。这里需要说明的是个人认为公司不是成长,就是衰落,强大的攻击就是最好的防守,只能变得更好,公司才能确保不会变的更糟。所以我很强调畅销的新产品。

2、维持现有表现的因素—CEO及其团队的素质

这一部分的评估比较的困难,需要平时对公司了解的一个积累过程,这也充分体现了不了解不投资的深意。

一个公司之所以表现这么出色很重要的原因就是人,首席执行官致力于长期的增长,费心费力,但是光靠一个人远远不够,所以周围的团队需要相当的授权,能够承 当起各自的责任和职能。也就是说一个优秀的企业都有自己的运行方式,也就是企业文化,每个人都应该在这个体系中发挥自己的能量,这种文化和体系是公司发展 建立的,是公司发展赖以生存的。新招聘的人员需要去了解和适应公司文化,而不是反过来,所以越是成熟的人才越难融入,所以优秀的公司需要高级管理人员花时 间来发现和训练合格而积极性高的低级别职位者,使公司在必要时完成新老交替(完善的从内部选拔人才机制,很少几乎不从外招聘高级管理人员—第七个评估指标)。刚才说了每个人都应该承当自己的责任,这是一个团队而不是某个人独大,所以公司一号人物薪水不能远高于二号或者三号人物(第八个评估指标),这是一个警报。

公司的文化必须致力于长期的发展以及应对世界的快速变化,因此公司应该有长期的规划,长期的目标,最重要的是不断有目标被实现,然后又不断有目标被提出(第九个指标,这个可以通过平时搜集的资料了解,最好是有两个不断发生,这样可以避免管理层夸夸其谈同时确定公司确实一直在向长期目标发展),浑浑噩噩不可取,鼠目寸光就更不可取,即使因为短期目标而放弃长期目标也是不可忍受的,比如经济危机的情况下,公司不搞研发了,公司必须愿意遵守稳定增长所需要的纪律。同时公司应该一直有求变的思想,有意识的建立一种能使自身不断改变的结构,只有更好没有最好,丰田公司的精益生产法是这方面的典范,这需要从财报和新闻中感受到公司持续改进生产和管理方式来求发展,公司一直是致力于改进而变化着,而不是守株待兔或者危机出现被迫改进(第十个评估指标),这个指标是需要时间积累对公司的了解,这样做产生的直接的结果就是劳动生产率持续上升(总资产周转率、固定资产周转率以及固定资产收益率(第十个评估指标))。

对于整个团队还有一个很重要要考察的指标,就是员工归属感(第十一个指标),这个指标也需要平时收集资料,比如什么福利啊,绩效考核中利润分成的合理性啊等

这一个部分很难用一两个指标表达清楚,这个需要散户们平时多收集自己感兴趣公司的新闻,然后根据上述各个素质进行归类,最后得出一个总的关于运行公司的这群人的素质,换句话说就是了解评估公司发展前景中最重要的元素—人。

3、商业特性—护城河

优秀的公司应该有很强的赚钱能力,这个可以从毛利率以及资产周转率(第十二个指标)来 衡量,高的毛利率代表生产的东西很赚钱,而每一元的投入能产生大量的销售额代表了这家公司的运行效率很高,能同时达到这两点,这家公司的盈利前景是诱人 的。虽然从获利能力的观点来看,投资回报率应该和毛利率同等考虑,但是从投资安全性的观点而言,所有的重点应该放到毛利率上,在经济危机的情况下,高出的 一个百分点的毛利率都是救命的。

拥有蜜罐(高毛利)的公司远离昆虫的侵害(竞争者)只有一种方式:问自己这家公司能做的哪些事情是其他公司没法做的?然后寻找答案(第十三个指标,找到答案,如果找不到也许就不是一个很好的投资计划)特许经营权很少,比如茅台,这东西只能在茅台镇生产,这个我不论述了,巴菲特已经讲了很多了。我这里想说的是高效运行的规模效应,行业中规模较大的公司,只要经营出色,就能发挥最大的优 势,我们应该注意到规模越大,高效率管理就越难做到(官僚主义),如果能做到就是一个很难逾越的横沟。达到一定规模后,领先的企业就会建立良好的信誉,往 往会吸引更多的新客户,这也就是所说的品牌效应,达到一定的规模后对于发展所必须的研发费用、广告费用等等,经营如果又出色,生产效率高,则其管理费用, 建设销售渠道费用,摊薄到每个产品上的低成本就是一个很难逾越的优势。这就是一个行业的一个领先者很难被超越的原因,林奇不是说要小心第二个某某的企业也 是这个道理,要买就买龙头也是这个道理。低成本+规模效应+品牌=护城河,太多的公司是这样,可口可乐、吉列、沃尔玛等。


制造 造業 選股 勇敢 元帥
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勇敢者游戏

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“你做过的最大交易是多少?”复星集团CEO梁信军去年拜访美国国际集团(AIG)掌门人罗伯特·本默切(Robert Benmosche),洽谈收购友邦保险(AIA)中国资产时,被问到一个颇具挑战意味的问题。答案难免有些尴尬,虽然复星在中国早已声名赫赫,但其历史 上最大的投资数额不过数亿美元,而AIA的收购交易将高达百亿美元。

这次和国际金融巨头并不轻松的握手虽然因价格上无法取得一致而终结, 但涉足百亿美元交易,对梦想成为中国伯克希尔·哈撒维的复星而言却另有深远意义:成立 19年之后,其已经拥有足够的能量和胆色参与过去只有少数中国机构有资格参与的全球投资游戏,成为不可忽视的“局内人”。

从去年初至今的 短短20个月内,一连串眼花缭乱、高举高打的布局展示了复星的雄心。和国际私募股权巨头凯雷达成战略合作,投资全球最大的休闲度假企业法国地中海俱乐部 (Club Med)和著名时尚品牌希腊Folli Follie,联手美国最大的金融集团之一保德信设立6亿美元股权投资基金,以及获批成立合资保险公司。即使苛刻地评价说,复星的全球化投资还缺少一个足 够震撼的里程碑式交易,但至少其已经成功营造了一个强大的“势场”,即如果外国企业寻求进入中国市场,从实力、经验、品牌、资本等全方位考虑,复星将是最 佳合作伙伴的不二之选。

做到这一点,其中最关键的是,如何进入中国人还较为陌生的西方商业和投资圈。不可否认,和凯雷、保德信这些真正的巨头相比,复星仅仅是一家规模和声誉尚不错的中国企业,但远未达到比肩而立的程度。要说服全球大玩家们为复星背书,说易行难。

“引 路人”在其中发挥了巨大作用。关键角色之一是美国前财政部长约翰·斯诺(John Snow)。复星确定全球投资战略后,要寻找一位能帮助复星在国际上嫁接人脉的人物,之所以最终选择斯诺担任董事会顾问,出于几个原因;第一,斯诺对中国 很友好;第二,他在美国属于民主党和共和党都能接受的人;第三,斯诺现在仍然活跃在美国政商两界。事实证明,复星这个判断非常正确,其后来洽谈的几个大型 并购案,包括复星起初和凯雷创始人的深入接触,都有斯诺在背后牵线搭桥。“如果不是斯诺介绍,AIG的CEO很难愿意和我谈一个多小时并且陪我吃晚饭。” 梁信军向《环球企业家》透露。

而复星获得认可最主要的技巧是成功运用了中国溢价。快速的现代化进程以及中产阶级的持续增加,内需市场的 迅速扩大,使越来越多国际企业、人士意识到,中国将是其未来事业提升绕不开的重要市场和资源来源。而复星进一步花了很多精力使其认识到,作为管理过千亿资 产,拥有地产、医药、零售、矿业等实体产业以及良好社会关系的投资集团,复星是把握中国成长动力最专业的公司,用梁信军的话讲,叫“中国专家”。同时,复 星过往良好的合作文化,也为其取得合作伙伴信任加分。

稳健逻辑

复星早已思考一个问题:中国企业的全球化投资不乏失败案例和惨痛教训,自己如何避免落入同样的陷阱?

首先要保证大方向的正确。“如果你今天还站在制造大国角度考虑全球化,那就有很大的风险;如果站在中国是消费大国和资本大国的角度考虑全球化,你的模式就是正确的,那只剩下一个问题,用对人。”梁信军认为。

复 星专注中国成长的全球投资构想对领军者的要求颇高,既要有眼界,能用全球化的眼光看问题,能在受益于中国成长的领域中识别出优秀的企业,又要有人脉,能凭 借自身的层次在更广阔的范围内寻找到适合复星的目标,并接触到他的业主。所幸,复星不乏此类人物。比如复星集团商业事业部总经理钱建农,曾长期在欧洲留学 和工作,又在中国担任过麦德龙、欧倍德、物美等多家零售企业的高管,他到复星后主导投资了地中海俱乐部和Folli Follie,和其既熟悉欧洲又了解本土消费者不无关系。另外一个重要人物是复星国际发展部总经理仲雷,他曾经在美国最大的投资集团之一威灵顿任基金经 理,长期负责亚洲投资,从华尔街回到中国加盟复星后,其利用自己的人脉推动了复星跟凯雷、保德信等机构的合作。梁信军坦言,如果没有钱建农、仲雷等人的加 盟,复星的很多想法还只能停留在纸面上。

“用对人”某种程度上也是对合作伙伴的要求。碰到保德信之前,复星并没有下定决心自己新建一家寿险公司,甚至当保德信最初提出和复星合作时,复星董事会直接干脆地否决了这个提议,理由是中国寿险市场已有中国人寿、国寿、平安等巨头,新上马一家寿险公司的失败概率很高。

但 保德信副董事长马克·格瑞尔(Mark Grier)还是说服了梁信军和复星董事会。在一次纽约的早餐会上,格瑞尔向梁信军列举了保德信的产品优势,如面向高端职场人士的保险产品以及公司团险 等,并且分析了假设成立合资公司所有可能出现的问题,并提出相应的解决方案。这最终坚定了复星成立合资保险公司的决心。

表面看来,复星的 决策思路轻易就被扭转,但事实并非如此。在此之前,其已将小步测试、快速学习、积累能力的特点发挥得淋漓尽致。成立合资寿险公司之前,复星先是投资永安保 险这样一家财险公司,以此了解到保险行业的难点、监管尺度、行业标准等,从而在挑选合作伙伴时具备了基本的判断力。“规避风险的最好方法是做小的测试,学 习一些东西,这是很关键的。”

通过这种方式,复星迅速建立起一条陡峭的学习曲线。复星的中国动力嫁接全球资源模式,第一个实践项目是 Club Med,复星投资了4000多万欧元,以复星当时的考量,即使失败,这笔钱也完全输得起。第二个投资项目Folli Follie,复星的投资规模扩大到1亿欧元左右。在此过程中,复星分别学会了和欧洲的职业经理人团队及家族股东的合作之道,并且了解清楚如何在中国配合 其业务,这为以后更大规模的投资积累了经验。

复星同样重视历史记录调查和频繁的私人交往,借以了解合作伙伴和投资对象的诚信及价值观。确 定和保德信合作之前,复星专门向保德信在韩国和日本的合作伙伴了解其合作情况。复星内部曾经争论是否要在合资公司中持股51%以上保证控股权,但在考察保 德信的韩、日合作伙伴后,发现那两家合资公司同样是各占50% 股权,而且即使分手也非常愉快,这使内部的反对意见消失了。而在复星董事会做出任何一项投资决策时,7个执行董事中的全部或者大部分都要亲自见过对方的老 板或管理团队,投资Folli Follie时,梁信军和其CEO密集接触了数天,一起面对员工跟当地政府,甚至到对方家里吃饭,最后得出结论:双方文化和价值观完全吻合。

复 星无论是投资国外公司还是和国际巨头合作,都并未追求控股权,这似乎是一种缺乏掌控力的表现,但恰恰相反,复星有自己独特的投资安全逻辑。一是要选择投资 强势企业,强势企业有足够的安全冗余,允许犯错误,如果是弱势企业犯一个错误就可能无法挽回;其次,和有能力者合作,而不是单纯追求控股,在自己不擅长的 行业控股反倒是件坏事;最后,先想输再想赢,避免犯别人重复的错误。以复星和保德信的合资寿险公司为例,双方一开始就把可能的风险考虑清楚,其中之一是法 人治理的问题。很多合资失败的故事往往都拥有一个各占一半席位但容易扯皮的董事会,复星和保德信的对策是设立9人董事会,双方各3人再加上3位独立董事, 在管理机制上创新。合资公司的团队也不是由双方各自指派一套人马,而是从社会公开选聘好总经理之后,全权交给总经理去组建。

但归根结底,任何合作的基础都是相互的信任。“如果双方没有信任的话,怎么设计制度都是没有意义的。”梁信军认为。

全球化收获

最 近两年复星清醒认识到,成为全球投资公司的关键不是钱,而是背后的中国市场。只有成为中国专家,才能和西方商业和投资圈建立平等的地位。因此,尽管复星强 调全球投资,但只投资于能够从中国成长受益的行业跟领域,绝不跳开中国做文章。曾经有人建议复星投资美国的一个药企,复星的决策方法是,先研究这家药企在 中国的销售和增长率,进而依据此判断其未来的成长性。“即使你有再好的投资理念,在一个陌生的市场,也做不出准确的判断。”梁信军和复星已形成这样的逻 辑。

全球眼光是复星走出去之后的另一个收获。过去数年,中国概念是全球投资长盛不衰的投资标的,但现在形势已经发生逆转,中国国内资本的 泛滥已大幅推高了本土股权投资的价格,视野再仅仅局限在中国,投资成本已没有任何优势。但如果放眼全球寻找投资价值洼地,潜力巨大。梁信军举例指出,在中 国收购一个服装类品牌,市盈率可能高达20倍,但收购一个全球排名前列、30%利润来自中国且仍在快速增长的品牌,市盈率只有不到10倍,这远比在国内投 资更为安全。

复星一直是巴菲特价值投资理念的忠实信徒,过去一段时间的全球化投资布局则进一步加深了其对价值投资的理念。

其 一,投资的确要留下足够的投资安全冗余。在投资Folli Follie之前,今年5月份,复星放弃了一个知名的奢侈品品牌项目,原因是报价比复星贵了20%,于是复星选择退出。回过头看,那个时点复星的出价保守 是一个明智的决定,此后欧债危机深化,对方的股价已经大幅下跌。

其二,更深刻理解巴菲特的护城河理论。当判断一家公司的投资价值时,要看 其是否有足够独特的竞争力。这个独特的竞争力在不同行业的理解度略有差异,在矿产行业,竞争力在于制造成本要比行业大部分对手都低,这样行业80%的企业 不赚钱时自己仍能赚钱;在投资奢侈品等消费类行业时,护城河理论同样重要:不仅要看到其中国之外的市场是否有稳定的盈利增长,更要看它在中国是否有什么独 特的成长逻辑和成功记录。比如复星投资Folli Follie,正是注意到Folli Follie的开店数以及现金流的高速增长,现金流一年不到就能打平,利润一年多能打平,而在复星帮助下,Folli Follie还可以做到更好,因此,这是一笔在复星看来安全系数非常高的投资。

随着复星全球化投资战略的逐步清晰,要实现中国成长动力嫁接全球资源的独特投资模式,复星正在同时建设全球能力和中国能力。

复 星提出的全球能力包括全球投资能力、全球融资能力和全球塑造品牌的能力,和凯雷合作一方面提升了复星对全球资产的评估能力,一方面可以学习它在全球的投资 经验;与保德信合作说明复星的投资能力获得了全球主流投资机构的认可,同时也在融资领域获得了强有力的品牌背书;在全球的品牌塑造方面,复星的合作伙伴福 布斯家族显然也具有很强的优势。在未来,复星还会加强全球退出、出售资产的能力。

中国能力的建设则是复星的根基。要真的能够帮助国外品牌 分享到中国市场的增长,帮助它们开店、树立品牌、打假,这些能力如果不具备需要从头建设的话,无法真正将中国动力嫁接到全球资源。复星的优势在于其过去的 多元化产业经营,无论是商业地产还是零售网络、品牌宣传、社会资源,复星都不需要再额外建设,而是逐渐加强,比如在国内多投资消费类、渠道类、传媒类等能 够和全球资源互动的项目。

至于中国未来成长的动力,这似乎是最不需要担心的。尽管中国经济存在诸多不确定性因素,但按照复星的判断,未来高通胀背景下政府仍会持续刺激经济成长,这无疑是复星全球化最大的利好因素。

勇敢者 勇敢
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蘇泊爾初步分析 勇敢的將軍

http://xueqiu.com/9622266266
    蘇泊爾由一家製造炊具公司起家,是國內數一數二的炊具品牌商,最近幾年延續廚房用品的線路,逐步發展起小家電。
一、過往業績評述
      分析一家企業,首先需要根據過往業績來初步評判一家企業是否值得繼續研究,先看看淨資產收益率和總資產收益率,如圖1
查看原图                                                圖1資本/資產收益率
      從圖上看,總體而言從2004年上市以來,收益率的趨勢一直向上,在2007年由於定向增發股票使得淨資產收益率出現暫時下降,但是總資產收益率卻還是增加,說明經營狀況還是持續改善。
      做公司需要賺到真金白銀而不是賺了利潤不賺錢,對於一個製造業公司而言,無論是規模持續的擴張或者是對研發的持續投入都需要真金白銀的投入。從圖2可以看 出從2004年到2010年(2011年由於錳超標事件導致下半年毛利率下降1-2個百分比,對於突發事件剔出)共7年銷售額增長5.5倍,淨利潤增長 5.2倍,但是經營現金流卻出現與以上兩項指標不匹配的情況,因此需要作重點考察。考察各年的資產負債表,看是否有異常指標,從現金佔比總資產來看從 2004年35.2%下降到2011年的13.1%,不過2004年融資上市,現金佔比高也是正常的,考察應收票據從2004年幾乎為零增長到2011年 18%,如果合併現金和應收票據可以看出8年間基本保持在30%以上,變動不大,而應收賬款絕大部分為一年內,且佔比保持在10-15%之間,相對穩定, 由此可看出經營現金流的不匹配主要由於應收票據佔比的增加引起的。
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                                                 圖2賺錢的趨勢
      從上面的分析可以看出,蘇泊爾這家公司的整體發展趨勢向好,值得深入研究,對於製造業而言,追求高績效有兩種方法,一種是類似於日本企業的追求經營效率, 我稱之為系統化的管理,提高勞動生產率;另一種是類似於美國企業追求的戰略競爭,或者說是以一個獨特的地位進行競爭,為了避免僅僅追求經營效率而導致的同 質化競爭而導致的泥塘,我稱之為真正的創新,公司必須擁有新的產品概念、新的服務和開展商業活動的新方法,以把自己與競爭對手區分開,從戰略競爭的意義 看,僅僅追求經營效率是不夠的。
二、系統化的管理
      系統化管理的最終目標就是形成高質量與低成本的互動,通過流程設計以及統一的企業文化來驅動,其中人力資源管理是非常重要的。今年的《商業評論》對蘇泊爾 人力資源總監董戰略有一篇專訪,可以一窺蘇泊爾的人才體系,比如董戰略介紹他現在做的一項重要工作就是將總部的人才派遣到基層,再將基層的人才選拔上來, 長此以往形成循環,逐步建立自己的人才隊伍。這說明至少董戰略本身非常瞭解公司的戰略,而且對崗位和相對應的人非常瞭解,否則很可能演變為「人事地震」。 據他介紹蘇泊爾在2001年,就解決了「七大姑,八大姨」和類似裙帶關係的家族人員問題,一批年齡30歲左右、對炊具和小家電市場有較深刻理解,且執行力 比較強的年輕人組成了現在蘇泊爾的中高級管理層。還舉了個例子,現任蘇泊爾紹興基地副總經理的姚英姿在蘇泊爾21年,從車間工人做起,一步步走上領導崗 位,上世紀九十年代就開始接觸精益管理、平衡計分卡、六西格瑪,對日本企業的精益管理濫熟於心。「類似姚總這樣的例子還有很多很多,都是從基層做起,通過 自己努力一步步成長為領導人才……這是一家很有發展潛力的公司。」董戰略很自豪的說。公開的資料顯示,從2005年開始逐步引入sap體系、ERP體系以 及與IBM合作梳理企業各部門包括產銷的流程進行供應鏈管理,在2007年被SEB收購後,借助具有150年歷史的小家電巨頭SEB集團在炊具和小家電的 深厚積累,進行了包括管理和技術的各項交流和融合。
      從表1、圖3分析公司管理效率的狀況,周轉率趨勢均向上,在08年金融風暴期間,存貨周轉率影響比較大,不過慢慢也在恢復,其中2011年遭受了錳超標事件也影響了存貨周轉率的恢復。
                                             表1周轉率

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      從圖3看,管理費用佔比營業額的比例不斷下降,而銷售費用佔比營業額不斷上升,總體三費佔比從2004年到2008年下降3個百分比。管理費用隨著規模的 不斷擴大佔比不斷下降說明了管理的有效性,而銷售費用佔比的提高主要與消費品的性質有關,其實我個人認為蘇泊爾的品牌宣傳力度還是比較弱的,相對於美的、 九陽和老闆電器而言,未來銷售費用佔比不排除繼續提高,不過總體三費佔比是持續下降的,規模化系統管理是有效的。

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                                        圖3三費佔比
      以上從企業發展的縱向趨勢來分析,對於高質量低成本還需要橫向與類似的企業進行比較。表2是幾家主要的炊具和廚房小家電的對比。
                              表2淨利潤率和總資產收益率對比

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                  註:美的日用為非上市公司,奔騰電器被飛利浦收購
                         *1為炊具*2為小家電
      愛仕達和蘇泊爾一樣是炊具起家,如今炊具也佔到了90%的營業額,小家電很少;美的日用攬括了幾乎所有門類的小家電甚至是炊具,相對於蘇泊爾聚集於廚房家 用,美的日用產品線更長;九陽股份的主要產品集中在豆漿機,其豆漿機毛利率高達60%,這一方面顯示了在這個門類的強勁競爭力,另一方面也是吸引美的日用 強勢介入的重要原因;伊立浦是老牌的小電器生產商;奔騰電器已經被飛利浦收購,據公開資料顯示2007年銷售收入達到10億,行業調查數據顯示,2011 年1月至4月間,奔騰電器在電飯鍋領域以7.5%的市場份額位居行業第三名,奔騰電器的電磁爐、電壓力鍋分別以5.1%、6.8%的市場佔有率穩居行業的 第四名,奔騰電器被飛利浦收購後是蘇泊爾的強勁競爭對手,不過飛利浦優質生活事業部以咖啡壺、空氣淨化機、淨水設備、吸塵器、剃鬚刀等為主要產品,與 SEB集團不同,很難產生技術上的協同效應。
      在炊具市場主要的競爭對手是愛仕達,在廚房小家電市場的主要競爭對手是美的日用,未來可能會有奔騰飛利浦。美的日用雖然不是上市公司,但是根據公開資料顯 示,2011年美的日用是美的戰略調整受影響最大的部門,通過比較美的上市公司,估計美的日用的各項指標不會很好,而且美的在過往的戰略思想是份額和擴 張,尋求的是模仿和規模化,因此無論利率和收益率估計均不理想。九陽股份主要的產品是豆漿機類產品,佔比豆漿機市場超過60%,因此毛利率很高,但是小家 電的毛利率並不高,相對蘇泊爾毛利率平均低2個百分比,而且小家電的規模相對蘇泊爾也小不少。奔騰電器在被飛利浦2011年年底收購,歐洲小家電兩大豪門 都通過收購方式強勢分攤中國市場,收購價約25億元,該公司不是上市公司而且收購細節未有公佈,因此不好進行橫向對比。在眾多的對手中,炊具市場愛仕達顯 得比較弱小,蘇泊爾的地位比較穩固。
      在小家電市場,美的和蘇泊爾是最有可能發展成多品類小家電的綜合性企業,而其他主要是細分龍頭,比如九陽的豆漿機或者老闆電器的廚灶,相對於美的日用的戰 略而言,其品類肯定不會限於廚房用具,而且其規模化和模仿也會制約其盈利性,因此蘇泊爾需要與其採取不同的策略,這個後面在戰略競爭談到;奔騰飛利浦需要 警惕,其2007年的規模已經到了10億,而2007年蘇泊爾的小家電銷售額也剛超過10億,在規模上領先不多,同樣的奔騰電器也是聚焦於廚房小家電,因 此可以說是直接的競爭對手,這個競爭對手的資料不多,不好評判,而且收歸飛利浦後需要觀察。在炊具市場上,蘇泊爾和愛仕達是行業雙雄,把持了整個行業,但 是愛仕達明顯比蘇泊爾差幾個檔次,不在多說。
      綜上所述,蘇泊爾在系統化管理方面做了很多工作,使得整個企業無論在三費佔比還是毛利率提升上都有長足的進步,同時領先一步的規模化確保的低成本領先,為 綜合類廚房用品廠商打下了基礎。對於另一個需要關注的高質量,表現欠缺,由於企業文化和戰略的約束,導致了企業對高質量有所誤導,比如持續出現的錳超標和 05年的鍋具塗層問題,都暴露出企業在追求質量上對比現行有極大滯後的行業或國家標準是就低不就高,在人民生活水平持續提高的今天,滯後的標準日益暴露出 極大的缺陷,這種戰略會始終把企業暴露在輿論的不利中心,雖然在法制上是合理的,但是在常理上是有缺陷的,而且據我觀察,如果蘇泊爾還是這種戰略,這種企 業文化導致很難有很大的改觀,只能在國家對標準日益嚴格的基礎上經受不確定性。
三、戰略競爭
      經營效率競爭也就是系統化管理,來源於日本的精煉,要求把相同或相似的活動做得比對手更好,而戰略競爭的本質是區別於競爭對手的方法開展商業競爭活動。如 果生產所有品類的產品、滿足所有的市場需求、佔領所有顧客的最好方法是相同的,那麼經營效率將決定公司績效。然而,在經營活動有所取捨可以使一個公司能夠 在它選定的定位上取得獨特的成本或顧客價值。在商業活動中,無顯著差別的戰略是不能持久的,因此戰略競爭對於持久經營顯得特別重要。
      很明顯,蘇泊爾的產品定位於廚房用品,從最初的炊具到如今的各種烹調用小家電,甚至一些小工具比如削皮機等也有生產,未來也要發展全品類的廚房用具產品, 在列舉的上述企業中與其目標定位相似的只有伊立浦,不過伊立浦的實力太弱。先看看其他幾家公司的特點:1、愛仕達,愛仕達95%的產品都是炊具,曾今想收 購奄奄一息的某品牌小家電也未成功,其在小家電上的運作是徹底的失敗,其實對於炊具市場,我覺得愛仕達也是一個失敗者,其跟隨戰術使得愛仕達總是落後於蘇 泊爾也是正常的,而且隨著粗放式的競爭結束,愛仕達盡顯疲態,沒有創新害死人;2、美的日電,強調市場佔有率和擴張,其門類遠遠大於蘇泊爾,利用美的強大 的規模優勢,使用跟隨戰術總能一舉超越原來的領頭羊或者強勢分攤原有的市場格局,這種戰略戰術對盈利性和市場的破壞性是強大的,但是如今也顯出疲態,不過 我想規模化的優勢還是無人能及,因此這種戰略還是有效的;3、九陽和老闆,細分龍頭,明顯有高人一等的利潤率,不過市場空間狹窄;4、奔騰電器,其產品門 類和蘇泊爾的小家電類似,其戰略意圖由於非上市公司且被外資收購,資料有限,暫時看不出來,不過後期需要重點考察。從以上考察,如果蘇泊爾的廚具全品類的 聚焦戰略能夠依託這個細分市場的特徵,並得到充分的挖掘,在沒有強勁相似競爭對手的情況下值得一試。
      特色炊具和小家電往往是一種勞作的替代品,是生活水平提高後為了享受生活,從原有繁重的勞作中脫離出來,很多門類是非必需品,因此往往需要引領時尚,主動 挖掘市場潛在消費特徵比較關鍵,因此這決定了這一門類的特徵:繼續要有原有人工製作的美味,同時要智能化流程化(其實就是傻瓜化操作)。後一種特種是幾乎 所有小家電都應該具有的,而前一種特徵是廚具用品所特有的,蘇泊爾要在這條路上前行,必須要有所突破。其實每一個製造業有一些共同的特徵,其中就有明星產 品的帶動效應,不僅能夠美化知名度而且是綜合實力的象徵:創新性、營銷能力、設計和製造能力等,特別是創新性,只有獨創產品才能帶動明星產品的暢銷。在這 方面美的的戰略是體現不出來的,因此只要這個事情做好,就可以和美的形成差異化競爭。由於是全品類所以和九陽或者老闆也是差異化競爭,差異化在於規模性, 如今蘇泊爾的市場規模遠遠大於九陽和老闆等細分龍頭,包括與愛仕達比較,其規模也是遠遠大於。最難分析的是奔騰電器,而且最需要分析的也是奔騰電器,不過 資料有限確實力不從心,望看到這份資料的內部人士可以進行補充。
      現在的關鍵就是蘇泊爾挖掘廚房烹調的力量或者研發能力,來看看往年的蘇泊爾的明星產品,2005年蘇泊爾推出可調控營養壓力鍋、智能三型壓力鍋,對壓力鍋 的使用進行了智能化流程化的改造,這應該是最早的資料顯示的蘇泊爾的明星級產品,其實蘇泊爾在炊具的龍頭地位不可動搖,主要看看後期發展的小家電。 2006年開始發展,2007年被SEB收購,期間開發了明星級單品包括:著名的火紅點系列產品,IH系列,針對雜糧的35度恆溫浸泡系列,模擬柴火燒飯 的聰明火烹飪技術系列,從各大途徑收集的信息來看,這些系列明顯帶動了小家電和炊具在各細分市場的銷售拉動,並有一定的溢價,分析看出通過相關獨有技術開 發明星級產品帶動銷量持續增長應該是蘇泊爾正在進行的戰術,而相關技術主要是烹飪技術,四大技術全是烹飪技術,近期開發的新技術明星級單品系列有一個是不 怕鋼絲球洗刷技術,應該也算是廚具特有的吧。
      很明顯了,戰略是聚焦廚具市場,圍繞烹飪獨享技術開發明星級單品系列,和美的的全品類形成差異化競爭。而規模化與細分龍頭等形成差異化,在這兩點上目前看不存在衝突。
預告:蘇泊爾分析(二)行業特徵和估值
蘇泊爾 初步 分析 勇敢 將軍
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蘇泊爾三次多元化發展 勇敢的將軍

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    蘇泊爾的第一次多元化,是由單一的壓力鍋產品向所有明火炊具的延伸。蘇泊爾在壓力鍋領域一舉成功後,開始向明火炊具領域擴張。蘇泊爾借助了壓力鍋時期良好的品牌基礎、生產經驗和銷售渠道,產品線擴展到了炒鍋、湯鍋等一系列廚房明火炊具領域,擴大了市場空間。
      這次多元化是蘇泊爾在炊具產品發展過程中的自然多元化進程,成功的概率很高,事實證明蘇泊爾已經成為炊具龍頭企業。首先,在品牌認知路徑依賴方面,壓力鍋 本身就屬於明火炊具,延伸產品(明火炊具)與原產品(壓力鍋)之間的類型關聯性、品牌定位一致性和品牌核心價值一致性都非常高,蘇泊爾壓力鍋的消費者很容 易認可其他明火炊具產品;其次,壓力鍋與其他明火炊具在銷售網絡和生產工藝等方面非常相似,渠道資源和生產,技術資源的路徑依賴也很高,屬於「理想延 伸」,取得成功也很自然。
      第二次多元化延伸是從明火炊具向電炊具的擴展,即蘇泊爾開始介入小家電領域。2001年,蘇泊爾正式進入小家電領域得了巨大的成功。2002年0.99億元到2011年達到38億,銷售收入擴張將近40倍,並一舉超越炊具產品銷售收入。
      首先從品牌認知路徑依賴度來看,明火炊具與電炊具互為替代品,產品類型關聯度高,蘇泊爾過去的成功是專注於廚房領域,在消費者的概念中蘇泊爾是中國優秀的 「廚房用具」製造商,蘇泊爾的品牌定位是「立足於廚房」,品牌內涵是「創意廚房好生活」,而電炊具與廚房生活也是緊密相連的,因此延伸產品與原產品品牌定 位一致性與和核心價值一致性也高,因此,總體品牌認知路徑度還是較高的。
      其次從品牌資源路徑依賴度來看,一是渠道資源,明火炊具與小家電的營銷渠道具有同質性,蘇泊爾原來積累的經銷商資源可以直接利用。蘇泊爾與經銷商都是戰略 合作夥伴關係,在蘇泊爾進入小家電領域時,很多經銷商也同時進行了從原有的明火炊具業務向家電業務的轉型,使得兩類產品可以通過相同的渠道銷售;二是生 產、技術資源,蘇泊爾原有的技術優勢在於制鍋技術和壓力控制技術,這些技術可直接應用於小家電品,為其提供了很好的路徑支持,使得蘇泊爾小家電產品參與市 場競爭有自己的特色,形成蘇泊爾特色的小家電,雖然明火炊具與小家電在生產工藝方面有所不同,但還屬於「理想延伸」,因此採用品牌延伸策略基本上還是合適 的,取得較好的效果也就可以理解。
      第三次多元化延伸則是從小家電產品向廚衛大家電的延伸,這一延伸仍然是以蘇泊爾公司的廚房理念為依託進行的。經過內外部環境分析,2006年,蘇泊爾電器 事業部正式成立廚衛大家電公司,自主研發並通過OEM方式向市場推出了多款廚房大家電產品,完成了蘇泊爾的又一次轉型。其實,蘇泊爾廚衛大家電的經營效果 並不理想,發展5年不僅年報中隻字未提,而且從公開的資料顯示,2007年實際銷售額僅完成年預算的61.2%,虧損額高達1600多萬元,可見蘇泊爾對 廚衛大家電產品的多元化發展並不理想。
      原因何在?首先分析品牌認知路徑依賴的三個因素。第一,廚衛大家電產品與蘇泊爾原有的明火炊具和電炊具產品既不是替代品又不是互補品,延伸產品與原產品之 間的類型關聯性不高;第二,通過專業的品牌傳播機構蘇泊爾品牌形象及消費者認知進行調研,得知消費者對蘇泊爾品牌的認知集中在炊具領域,同時大多數消費者 認為廚衛大家電屬於大電器產品,將這類產品與「白色大家電」歸為一類,因此延伸產品與原產品品牌定位一致性不高,第三,蘇泊爾的品牌的值是「創意廚房好生 活」,它打造的是一個親切的,溫馨的、關愛家人的廚房用具製造商的形象,這一點與廚衛大家電的形象也並不一致,延伸產品與母品牌核心價值一致性不高,因 此,廚衛大家電品牌認知路徑依賴不高。 其次,分析品牌資源路徑依賴的兩個方面:第一,廚衛大家電產品本身的特徵決定其不如小家電產品那般便捷,而更多是一種半成品,後續的安裝是其銷售的重要工 序,因而市場上大家電產品多通過建材渠道進行銷售,蘇泊爾原有的渠道資源包括商超、3C門店和生活館等用於廚衛大家電產品銷售有缺陷;第二,在生產、技術 方面,蘇泊爾的技術優勢在於壓力控制技術與制鍋技術,與廚衛大家電產品關聯性極低,而原有的生產設備、技術工人等也不能滿足廚衛大家電產品的生產研發需 求,此次延伸品牌資源路徑依賴度也低,不宜採用品牌延伸策略。因此,蘇泊爾進行的第三次品牌延伸屬於「盲目型延伸」,風險很大。
      通過以上分析,對於蘇泊爾的戰略競爭應該限制於廚房用品,或者更狹窄一點,炊具和小家電,戰略競爭的目的就是要明白自己不能做什麼,圍繞蘇泊爾特色技術打造明星產品,形成差異化競爭,是形成相對於美的的大而全競爭優勢的路徑。
蘇泊爾 三次 多元化 多元 發展 勇敢 將軍
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猴子軍團張銘方 找出定位勇敢創業 34歲青年頭家 十萬起家闖出二千萬營收

2012-10-01  TWM




六年級生後段班張銘方開始創業的二○○四年,可謂「生不逢時」,因為,台灣中小企業當時已經由盛轉衰,年輕人的創業環境日益艱辛。

選擇在紅海市場——印刷界闖蕩的他,卻逆勢突圍,找到自己的綠洲。

撰文‧謝富旭

三十四歲的張銘方,與同一世代的台灣大多數年輕人一樣,畢業出社會後,面對的是一個新舊科技交替、產業外移、薪資成長鈍化、中產階級萎縮、創業環境益顯艱辛的台灣。

張銘方所處的時代,對年輕人創業愈來愈不友善不打緊,他還選擇了一個很沒創意,而且乍聽起來前景有限的生意作為創業基石──幫人家印名片。

誰也沒想到,七年前,一個印刷廠的小業務員靠著十萬元的資本,在網路上賣起名片;七年後,這家公司已擁有華碩、仁寶、今生金飾、三二行館、Guess、 Lee、Converse等知名客戶,年營收二千萬元。去年張銘方所創的「猴子軍團」標到名模林志玲慈善月曆與桌曆的訂單,更讓這家包括老闆在內的八人小 公司,在印刷界中一炮而紅。

初入社會的抉擇

高獎金、高挑戰的推銷員人生復興商工廣告設計科畢業的張銘方,入伍後選擇志願役,多當了一年半的兵;退伍出社會後,他猛然發現,在校所學的技能在職場已派 不上用場。「學校只教手工繪圖,沒想到,才當完三年半的兵,一眨眼,廣告業已經從手工繪圖改成電腦繪圖了,我不懂這玩意兒,看到廣告公司徵才條件載明要會 電腦繪圖,我就打退堂鼓了!」初出社會無法發揮所學專長,張銘方自嘲說:「不在廣告公司上班也不是壞事,因為就算你會電腦繪圖,進廣告公司當美工的起薪不 過二萬元出頭,熬個六至七年,成為名號聽起來響亮的『創意總監』,月薪也不過六、七萬元!」雖然用這點來安慰自己無法進入本科的廣告業,但對於一個高職學 歷的年輕人,能夠擁有的職場選項相當有限。張銘方苦笑說:「找來找去,都是一些『高獎金』、『高挑戰』的銷售工作了!」於是,他的第一份工作,就是推銷美 容中心的會員卡。那年張銘方二十一歲,也就是科技產業蓬勃發展的一九九九年。

他說:「推銷員的宿命就是要經常歸零,一個新產品受到歡迎,業績就水漲船高;等到產品流行熱潮過了,二至三個月做不到一張訂單也是常有的事!」美容中心會員卡賣不動後,張銘方換到別家公司轉賣一台要價七、八萬元的家用SPA機。

SPA機流行了一年多後,張銘方的業績再次驟然歸零。他像逐水草而居的游牧民族一樣,又加入一家馬來西亞的直銷公司,賣起保養化妝用品。

不過,業務員生存的根本就是業績。直銷公司的業績雖一度輝煌,但畢竟還是在長江後浪推前浪的競爭浪潮中,逐漸敗下陣來。眼看台灣業績由盛而衰,這家大馬直銷業者決定淡出台灣,轉向中國發展。他的職場之路又告第三次「歸零」了。

「那一次我所受的刺激最大,離開直銷公司時,我都快二十六歲了,職場五年的生涯好像一場夢,夢醒後有點空虛!」張銘方感嘆說。

歸零三次的空虛

當印刷廠業務才找到職場定位離開直銷公司後,張銘方嘗試走創業這條路。他找上了在禮品界服務的復興商工同學一起創業,做起禮贈品生意,由同學負責設計,張 銘方負責開拓業務。這家禮贈品公司其實就是猴子軍團的前身,不過禮贈品業務沒有做起來,公司停擺了。張銘方經同學介紹去印刷工廠當業務,才真正找到了自己 的定位。

「印刷廠的業務角色,可比喻成工廠與客戶兩者之間的黏著劑,一方面你要掌握整個印刷流程,另一方面要充分了解客戶的需求,扮演好這個角色,需要的是溝通、 協調、表達、平面設計以及掌握印刷廠技術的能力,這些能力正好是我在復興商工、推銷工作,以及印刷廠所學到的能力!」張銘方在印刷業務這個職位如魚得水, 儘管月薪也只有二萬五千元,但他說:「這份工作讓我覺得很踏實,可以學到很多,每天上班心情都滿興奮的!」印刷工廠上班一年多後,張銘方自起爐灶,開創自 己的事業。當時他手上的資本只有十萬元,他把在台北市承租的小套房當成自己的辦公室,藉由一部電腦,在拍賣網站上賣起名片、海報、傳單、宣傳摺頁印製等印 刷品的生意。

客源不斷的關鍵

跳脫傳統讓科技廠、林志玲也說讚前面三年就在自己臥室開始做生意,每當客戶來找他時,看到他的「公司」竟是一間臥房,旁邊擺著一張床,常令他有點尷尬,但他憑著品質穩定、交貨準時,逐步建立起口碑。

從為企業印名片當起點,張銘方逐漸把業務觸角伸至企業簡介宣傳品、年報、產品目錄等印刷品。這些印刷品的利潤微薄,「印刷品的價格大家都差不多,服務成為 決勝點!」有美工背景的他,主動為客戶提供版面設計意見,盡可能把客戶的期望百分百呈現在印刷品上。這種有別於傳統印刷廠的業務風格,是張銘方獲得包括華 碩、仁寶在內許多高科技廠青睞的關鍵。

接下來,他挑戰難度更高的服飾業產品型錄,自己引進美工數位設計人才,作為與廣告公司溝通的橋樑。透過這樣的機制,大幅降低服飾業型錄最常困擾的印刷品套色品質問題。

張銘方說,在競爭激烈的印刷產業要成功,只有三項要領:不要怕生意小、不要怕客戶煩,更不能怕訂單難。

他經常為了準時送達客戶的印刷品,即使是兩盒名片,光停車費一次五十元,就把那次訂單的利潤給吃光了。客戶十萬火急地要求印刷品趕緊出貨,他也曾三更半夜 買了兩大袋飲料及消夜,拜託印刷廠的師傅趕工。「雖然整個印刷廠可能只有一至二台機器在趕我的訂單,但其他機台師傅的飲料與消夜我也不會遺漏,因為將來一 定會有請他幫忙的時候。」「不怕訂單難」,更是猴子軍團能從草創時期一年數十萬元營收,做到如今一年二千萬元、擁有七名員工的關鍵。去年的名模林志玲慈善 桌、月曆的訂單,設計師開出印刷廠最不想接,而且不良率很容易飆高的雷射紙雕規格,「競標廠商沒幾家,我硬著頭皮把這份訂單吃下來,最後成品連志玲姊姊都 很滿意,也打響了猴子軍團的名號。」張銘方笑著說:「雖然我賣的東西從一張十幾萬元的會員卡、一台八萬元的SPA機、一組二萬多元的保養品,到現在一盒一 百元的名片,一本數十元的型錄,我的心裡卻愈來愈踏實、愈來愈有成就感!」年輕人,不要怕失敗,在奮鬥的過程中,摸索出最適合自己的職場或創業定位,即使 是紅海市場,也能像張銘方一樣找到屬於自己的藍天。

張銘方

出生:1978年

現職:猴子軍團設計開發公司負責人學歷:復興商工廣告設計科張銘方給30歲世代的創業心法找到自己能發揮優勢的定位,即使紅海市場都有成功可能。

當價格戰已經到最緊繃時,決勝點只剩下服務。

做生意,就是做人。

猴子 軍團 張銘 找出 定位 勇敢 創業 34 青年 頭家 十萬 起家 闖出 出二 二千 千萬 萬營 營收
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反覆練這5句 明天更勇敢

2014-03-17   TCW
 

情境1:大案子終於結束,但整個Team的氣氛,還停在過去

永豐銀行總經理江威娜:明日再戰

解析:一般人的反應常是:「如果當初??結果就會不同,」著眼檢討過去,卻缺乏動能;「明日再戰」則有reset(重新啟動)的精神,同時面向未來。

永豐銀行總經理江威娜,在萬事達卡國際組織帶領業務團隊與對手品牌短兵相接,每逢一個大案子結束,無論結果好或不好,無論身處慶功宴或檢討會,她最常跟同仁說:「明日再戰。」

江威娜認為,這句話等於為自己按下reset鍵。人總會沉溺在當下的情緒出不來,沒辦法專注;「好比打高爾夫球,不要管下一桿怎麼樣,也不要顧慮上一桿,專注在這一桿。活在即將要發生的這一刻,把事情做好。事沒做好,怎麼會美夢成真?」

江威娜不只對部屬講,也經常對她自己說。

比如今年永豐取代外商銀拿下郵局匯款的拆放業務,此項業務向來是外商銀行的天下,是江威娜上任以來的里程碑。「再大的成就過去就過去了,專注做好手上的事,」江威娜說,「反過來,有時案子眼看要輸,已經盡全力,我要一直懊惱嗎?明日再戰。」

情境2:幾次拿不到案子,辦公室到處唉聲嘆氣

卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍:我們從這件事學到什麼教訓?

解析:一般主管常說:「怎麼會這樣?我非常失望。」這句話單純發洩情緒,卻二度打擊士氣。「學到什麼教訓」,則是用問題讓士氣從低落的情緒,轉化到理性分析。

黑幼龍擔任光啟社副社長時,光啟社常常要去各電視台提劇本、提企畫案,沒得標的時候,提案團隊備受打擊、士氣低落,一直抱怨「被別人搶走啦」、「早知如此,連提都不提」。黑幼龍在之後的檢討會議上,他必會帶頭問:「我們從這件事學到什麼教訓?」每次一問這個問題,開始有人陸續丟出跌倒的原因,找出解決之道,會議氣氛便從悲情扭轉為理性,士氣不再低落。

「我也可以說:『不要因為打擊就灰心喪志,或自責太厲害,甚至抱怨別人。』」黑幼龍說,「這樣講太說教,他們耳朵閉起來,沒有用。」但是「從這件事情學到什麼」,能讓部屬自己說出待改進之處,自己聽到、才會做得到。

話講對,開啟一連串正向的循環。

情境3:不管說什麼都被客戶打槍,有招用到沒招

永慶房屋忠誠店業務經理劉世珮:我遇過一個客戶,狀況跟你很像??

解析:一般人常說:「要不要再考慮看看?」但一直重複同樣要求,卻找不到真正原因,客戶只會一直拒絕,覺得你很煩。如果能用說故事方式,讓客戶說出問題,你再補這一句,就能直搗無法成交的關鍵。

有客戶看房子看超過三、四個月,沒有結果,也不講理由,這狀況每每讓銷售冠軍劉世珮心生沮喪。

遇到這種情形,她會停止提供新物件資訊,轉而約客戶下午茶;「在輕鬆的狀況下,才能瞭解,阻止客戶下決定的關鍵因素是什麼,」劉世珮說。

安排好適合說話的氣氛後,她破題第一句話是:「我上星期有個客戶……」讓客戶進入狀況,其實說的就是對方的故事。講完後,客戶會加入討論,通常他的看法就是他目前的狀況和無法下決定的原因。此時劉世珮便會補一句:「這跟你很像喲?」

客戶被戳破後往往會愣住,此時劉世珮不會追問,而是回到原來吃吃喝喝的話題。接下來,因為自己的心思已經被看破,客戶便會自然的說出自己無法下決定的原因,劉世珮再和客戶一起解決。

「讓當事人自己講出問題,最有說服力。」劉世珮說,「但是他未必說得出口,用故事讓對方放鬆心防,才會找到問題癥結。」

情境4:業務進行半年,竟然發現此路不通??

IBM軟體事業群總經理賈景光:老闆,事情大條,花5分鐘跟您報告

解析:有些人的第一反應可能是逃避回報,這會讓錯誤越來越大,造成公司損失;高竿的回答,往往能讓老闆知道,怎麼下決策挽救錯誤。

所有的老闆在出錯的時候,都會變成性急老闆,但是切記,還沒掌握錯誤原因時,別搶著報告。一發現有錯,第一件事,是花最短的時間找原因,第二件事情才是回報。

回報時,破題第一句要從結果開始說,先承認錯誤,告訴老闆事情嚴重性:放心現在沒事,或者很大條,拿出解決方法,限期完成。務必知道錯在哪裡,過程當中要持續的發簡訊,讓老闆在狀況內。

人發現自己犯錯,就會想辦法隱瞞和補救,總以為可以壓得住,拖很久才報告,但經驗證明,部屬是壓不住錯誤的。誠實永遠為上策。重點是,要讓老闆在最短時間內知道狀況,千萬不能等到別人轉述。最糟的狀況是鬧上了媒體,總經理還來不及呈報,老闆就從報紙獲知消息,這樣跟被外遇的感受一樣!永世不得翻身。

真誠、速度、解方,是處理錯誤的三法寶。

情境5:使盡全力還是失敗,裡子、面子都掛不住

宏?硍偎帠郈鴗H施振榮:認輸才會贏

解析:一般人的反應常是:「你已經盡力了。」但這只能在當下讓對方好過,在「這次輸」和「下次贏」之間沒有連結,一件歸一件,沒有激勵效果;「認輸才會贏」把認輸看作下次贏的起點,把認輸當作贏的手段,可幫助對方迅速向前看、忽略輸帶來的負面影響。

「我要命,不要面子!」是施振榮最讓部屬津津樂道的名言之一,也勾勒出宏?眭漸禶~史:失敗、再起,再失敗,再爬起來。

在台灣被媒體追著跑的施振榮,有一年,帶著滿滿的信心出席日本電腦展,卻發現記者會台下,一名記者都沒有。當下,他覺得丟臉極了,但卻立刻調整心態、檢討失敗原因。施振榮說:「很多人死不承認失敗,但一定要立刻放下,為失敗付出的學費才能降到最低。」

他認為,浪費時間、心力和資源去悔恨,最划不來,最好立刻停損、徹底認輸。因為只要能找到原因、下次做好,失敗的學費也很值得。

日本電腦展事件後,宏?痐妨嶊漕C場日本記者會都有備而來,事先聯絡媒體、準備日文文件,場場成功。而今,面對宏?皏v上「最黑暗、虧損最大」的低潮,施振榮是否能再次讓失敗變成贏的力量?

 
反覆 練這 明天 勇敢
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勇敢的活下去 Best_or_Nothing

http://xueqiu.com/2087033756/28506779
最近有個認識的股友爆倉了,很替他惋惜。去年他取得了非常好的收益,300萬賺了1000多萬。今年繼續1:4槓桿融資買創業板。。。。。
由於我從來不碰創業板,不碰漲幅大的股票,所以也沒有權利評價它們,但我想說的是當碰到系統性的下跌,勇敢的活下去:

1、迅速降低槓桿。

降低倉位,保持一定比例現金,手中有錢心中不慌。
剛開始下跌階段,任何時候賣出都應該是對的;之後,在調整到一定位置會有反彈,利用現金做反彈,降低成本也是個選擇。

2、重新審視自己,放棄幻想

冷靜一下,重新審視自己。
梳理一遍手中的股票,包括基本面、估值等。如果基本面差,靠題材累積巨大漲幅的,估值也很高的,需要放棄任何幻想。

3、保住本金

如果今年還有盈利,主動止贏出局觀察等待;
如果去年到現在還有盈利,保持良好心態出局觀察等待;

4、勇敢的活下去
活著就有希望。

休假狀態已經一個多月,也沒怎麼更新雪球,如果有問題可以留言,有空還是會一一回覆,謝謝。
勇敢 的活 下去 Best_or_Nothing
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勇敢者的遊戲:抄底大宗商品

來源: http://wallstreetcn.com/node/213604

在大宗商品跌勢難止且前景黯淡之際,一些勇敢的投資者已經開始考慮抄底做多。他們相信低迷的價格將迫使生廠商減產,最終幫助供求關系平衡並讓價格反彈。

過去10年間,大宗商品牛市使得許多礦產公司、原油公司和農產品公司大肆擴張產能。明顯的供大於求使得油價、鐵礦石價格和白糖等大宗商品價格暴跌。

不過一些投資者認為現在正式逢低做多的良機。雖然許多基金經理也認為未來幾個月大宗商品快速反彈的可能性不大,但是他們寧可及早介入並承擔短期的損失,也不想錯過大反彈的到來。

看多者相信既然市場無法預計到大宗商品跌幅如此深,那麽大多數人也不可能成功押中反彈的到來。

瑞士信貸資產管理負責大宗商品交易的基金經理Christopher Burton向《華爾街日報》表示,

我認為大宗商品不會在目前水平出現更多的下跌。我們現在看漲大宗商品並認為反彈即將到來。柴油和銅是我們超配的品種,在2015年初下跌11%之後,這兩個品種有望在第一季度出現反彈。

Gresham Investment Management, LLC高級主管Jonathan Berland則認為目前油價處於50美元/桶下方已經讓產油商無意再投資,因此油價繼續下跌的空間不大。他們正在增加WTI和布倫特原油的配置。

大宗商品中農產品的供求關系轉變被認為是最迅速的,因為農民很容易根據價格的變化來調整每個播種季的種植規模。

在白糖價格連續下跌4年之後,全球最大的白糖生產國巴西已經有很多甘蔗加工廠處於關閉或者閑置狀態。2015年至今為止,白糖價格反彈了4.5%。

當然,市場也會有一些不同的看法。貝萊德大宗商品主管策略師Nick Moore表示,

供求關系的再平衡是一個十分複雜的過程。投資者只需要和大宗商品談戀愛,但是千萬不要考慮和他們結婚。未來的需求前景並不明朗,尤其中國需求的放緩相對明顯。

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勇敢者 勇敢 遊戲 抄底 大宗 商品
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「辦法還是比問題多」 總經理段鍾潭堅持不認輸 勇敢扛起18億債務 滾石谷底翻身傳奇

2015-02-16  TWM
 
 

 

撰文‧鄧麗萍

「滾石三十周年紀念演唱會的那一天,我掉了眼淚,因為看到段先生在巡舞台的時候,對我們這些以前的員工揮揮手。看到他白髮蒼蒼,始終躲在幕後,卻給了另一群人這麼大的舞台,我心想,你給了我們這麼多美好,但願我們也曾給過你!」一位匿名的滾石唱片前員工這麼說的時候,雙眼泫然欲泣,儘管這場讓他激動落淚的演唱會已在四年前落幕,儘管他坐在滾石辦公室內更是二十年前的往事,但那「美好」,彷彿已經跟著他一輩子。他口中的這位「段先生」,就是滾石唱片的總經理段鍾潭。

曾經,滾石是個讓所有藝人、員工都自豪的大家庭,但卻在二○○○年左右被一波巨浪打散,那是段鍾潭心中最深刻的一樁遺憾。

「我們那時海內外員工共一千二百人,現在一百二十人。」坐在位於內湖的滾石辦公室裡,段鍾潭點起一根菸,與我們娓娓道來,那段墜入負債黑洞長達十年的日子最早,故事是意氣風發地開始。段鍾潭自讀交大電子系時就熱中於組樂團、搞課外活動,與段鍾潭組過團的同窗、富智康集團前執行長程天縱回憶:「我們曾錄過幾小時的試聽帶,由三毛(段鍾潭暱稱)介紹流行音樂,錄完還沾沾自喜寄給知名廣播人陶曉清,異想天開要包中廣的節目。」

曾經.意氣風發

網羅創作藝人,與飛碟打對台大學玩了四年的段鍾潭,畢業後考取政大企研所,自知不可能吃電子飯的他,在一九七五年五月與二哥段鍾沂用兩千元創辦《滾石》雜誌。一九八一年,兄弟倆與吳楚楚、彭國華、鄭勝明,合資成立「滾石有聲出版社股份有限公司」,這就是滾石唱片的緣起。

後來,有好長一段時間,滾石的頭號對手正是吳楚楚、彭國華離開後另組的飛碟唱片。當時飛碟旗下囊括小虎隊、郭富城、劉德華等一干偶像明星,滾石卻仍堅持栽培外形不討喜的創作歌手。

歌手任賢齊回憶:「我讀大學時,得知滾石要幫趙傳出唱片,就留下深刻印象:滾石真不是一家以貌取人的唱片公司!任何有才華的人都有機會出唱片!」幾年後,他自己也進了滾石,面對這位「三毛老闆」,任賢齊最常聽他說:「覺得該做的事就去做吧!」新人如他,竟能得到公司的信任,赴美國錄音。

變局.銷售直落

盜版猖獗,海外公司被迫關門九○年代,滾石把觸角伸到香港、日本、韓國、東南亞、中國等海外市場大肆擴張,同時搭上網路熱潮,在網際網路世界砸錢布局,只是二○○○年前後,來自科技與網路興起的盜版巨浪,把滾石與所有的唱片公司全捲進深深海底。唱片銷售大受衝擊,而海外投資的營運卻看不到光。

「○一年和○二年,二年下來光是本業就賠四億多元。印象中我成立的日本公司在○二年關掉,花了新台幣二億元,韓國分公司關掉,花了一億五千萬元左右。我們投資滾石網路公司,包含滾石移動,也花了一億五千多萬元。泰國、菲律賓少一點,但每個地方都有三、四千萬元,我當時也不敢去面對,只請財務抓出一個大概的數字出來。」段鍾潭彷彿是在一口氣講完這一大串話,才突然白了頭,因為那個「大概的數字」高達十八億元。

這場風暴逼得他不得不在第一年就裁掉近半數的員工,每每提起這件事,都讓他內心糾結。但更讓段鍾潭難過的是,把裁員當作止血,只是讓自己失血更重,因為「資遣費根本發不出來!」能處分掉的辦公室都在那時出脫變賣了,段鍾潭還與環球唱片簽了一紙五年約,將業務與物流部門併給環球唱片,每年再以一定比率營業額歸還給環球,「這張合約幫我換來五年的緩衝。」段鍾潭說。

然而,牆上正漏水的洞,多到他一雙手也擋不住,「我們一直遇到銀行雨天收傘,遇到也只能到處找親友借。」他說得無奈。

段鍾潭現在回想起這段過去,盡付一抹苦笑:「我常常想到打麻將,要是打八圈輸了兩萬元,那就再打八圈!」為何把自己說得像是賭徒?他說:「一般人碰到這種情況會有兩種要不得的心態,一是喊輸了,第二就是很急。」即使跌倒了,也要用自己最習慣的節奏再站起來,段鍾潭從○二年定下十年計畫,拉長戰線解決債務問題。

在段鍾潭「變賣家產」、「出清有價資源」的那幾年,獨有一樣東西他始終死守著,就是滾石唱片上千張專輯的版權。其實,曾有買家開價二.一億美元想買下滾石這塊招牌,但段氏咬牙拒絕。

任賢齊說:「三毛不是會精打細算的生意人,在利益算計這方面,他不懂得計較。」歌手周華健也透露:「三毛曾經說過,想買塊地來種葡萄,可以自己釀紅酒,但你看,他到現在還是在做唱片。」隨著科技的普及,兩岸對於歌曲的版權觀念愈來愈成熟,滾石握在手上的每一首歌,都化為權利金。像是手機答鈴,一年就有一五○餘萬元的收入,讓滾石慢慢撐過住在加護病房的危險期。

復活.辦演唱會

「縱貫線」世界巡迴五十三場○九年,滾石推出讓人耳目一新的「縱貫線」樂團,由羅大佑、李宗盛、周華健、張震嶽聯袂演出。一年之間,「縱貫線」在全世界巡迴了五十三場演唱會,票房高達四十三億元。「能做『縱貫線』算是已經離開加護病房了!」段鍾潭邊清菸灰缸裡的菸蒂邊說。

接著的一○年,段氏更推出滾石三十周年紀念演唱會, 近八十位滾石歌手齊聚一堂,兩岸共八場演唱會,吸引二十五萬人,平均票房逾億元,比王菲演唱會還高。

任賢齊透露,他曾經「勸諫」段鍾潭控制成本,沒想到卻得到一句義無反顧的回應:「這樣就不叫滾石三十了。」連兩年推出演唱會,為滾石的「復活」打了兩劑強心針。段鍾潭思索著演唱會形式的成功,如何為滾石未來鋪路。

一四年三月十三日,段鍾潭在中國廣州黃埔大道羊城創意產業園區,以一千五百萬人民幣打造「中央車站展演中心」。第一炮是周華健,還有張震嶽、伍佰等人陸續接力。這裡,「平日能找創作藝人表演,空間會慢慢長出屬於自己的氣息,就像以前的民歌餐廳。」

未來.燃燒點子

打造展演中心,推入各個城市未來,段鍾潭計畫將「中央車站」推入各個城市,「就像一條真的鐵路,把live house(展演空間)開到各地!」他興奮地說。

說著,段鍾潭的眼神都發亮了。「中央車站」內獨步全中國的高級音響、大牌小牌藝人輪番上陣的演出行程、看完演唱會馬上就能買到的實況紀錄片??,他的腦袋裡,好像還有一團燃燒點子的火種。

重啟這個計畫,豈不是又要燒錢?段鍾潭從容地說:「有多少錢,做多少事吧。」現在,「中央車站」第二個站點,預計在今年九月開幕,「二點一線,勢必是新挑戰!﹂他說。

從「縱貫線」開始,一路參與「滾石演唱會三部曲」的周華健戲稱段鍾潭像個「電動玩具店的老闆」,以前只看歌手玩,現在自己也跳下來玩。一三年年底,周華健正苦熬新專輯《江湖》一度遇到瓶頸,被段鍾潭的一番話鼓舞:「現在做唱片很不利,但我還是在做,為什麼?因為我喜歡。」他有感而發地告訴記者:「我這輩子只待過一間唱片公司,以後應該也是,我跟定三毛了!」程天縱說:「三毛很有耐性,天塌下來,他也很從容。」段氏在一四年底,曾到程天縱發起的創客微信平台「Terry & Friends」,分享創立滾石後的一路甘苦,程天縱才大吃一驚:「他從沒跟我提起那一段,我不曉得他背負這麼沉重的債務!」訪談尾聲,穿著牛仔褲與棉T的段鍾潭,隨記者到公司外拍照,他舉棒球為例,「這不是淘汰賽,比較像是積分制的大聯盟。」說到底,還是那股十年磨一劍的沉著心態,「你總要找到這把劍去磨,那是要花很多時間的事。」他靜默看向滾石的黃底招牌,那是一枝朝向標靶射去的箭。在他眼神裡,其他沒說的話,盡在不言中。

段鍾潭

出生:1951年

現職:滾石唱片集團總經理經歷:1975年創辦《滾石》雜誌

學歷:政大企管研究所

成績:創辦華人世界規模最大的唱片公司

我的2015小革命

中央車站邁向第二站!

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連續三天增持複星國際 郭廣昌寄語員工“現在應該勇敢一點”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4642710.html

連續三天增持複星國際 郭廣昌寄語員工“現在應該勇敢一點”

一財網 陳姍姍 2015-07-08 18:34:00

如果今天你還有足夠的資金和能力,這是一個好的機會。中國A股跌到這個時候,投資的機會已經浮現;H股、中國概念股的機會更多。

“前一陣子股民爆炒A股,泡沫比較明顯,我當時也很擔心我們的員工,因為很多人已經變得貪婪。我曾提醒過幾個懷有錯誤投資理念的員工,其中有人投資了某個在港股被爆炒但嚴重缺乏業績支撐的公司,雖然他是個人炒股,但也被我好好批評了一通。另一方面,有的員工堅持複星的價值投資理念,沒有參與A股的爆炒,也被老婆罵了,說錯過了太多的投資機會。”

在經歷了A股和H股市場這幾天的大波動後,複星集團董事長郭廣昌7月8日出面向員工分享他對目前市場的看法,在股市暴跌,市場充滿一片恐慌的情況下,郭廣昌稱:“你也許貪婪過,也許恐懼過,現在應該勇敢一點。”

“你如果不敢在別人貪婪的時候變得恐懼,就沒有資格在別人恐懼的時候變得勇敢。貪婪與恐懼相輔相成,當整個市場都在狂歡,都在縱情貪婪的時候,我們應該非常小心,要有恐懼之心。”郭廣昌指出,而今天,當市場一片恐慌的時候,價值的地板已經很堅實。這個時候,我們反倒應該勇敢起來,與市場“反向共舞”,“這就是我之前所說的,‘站在價值的地板上與泡沫共舞’”。

郭廣昌並不主張投資股票時透支自己的信用能力,他強調:“如果今天你還有足夠的資金和能力,這是一個好的機會。中國A股跌到這個時候,投資的機會已經浮現;H股、中國概念股的機會更多。當然,我本人和複星董事會對我們自己的股票更是充滿了信心。”

值得註意的是,從7月6日開始,複星控股已經連續三天增持了H股上市的複星國際(00656.HK)的股票,三天的平均價分別為15.029港元,14.23港元,以及13.24港元。據記者了解,大股東仍將根據市場情況,不排除進一步增持的可能性。

複星國際(HK.00656)執行董事、高級副總裁兼財務總監丁國其也透露,目前複星已在積極關註被市場錯殺、被低估的優質股票,主要留意醫療健康、快樂生活、消費類、金融等行業,股市低迷對複星來說是天賜的入市良機。

而對於希臘危機對複星的影響,丁國其指出,複星葡萄牙保險公司沒有持有希臘的任何債券。而複星擁有的希臘品牌Folli Follie,受惠於過去複星積極推動其到中國發展以享受中國市場成長的戰略,目前大部分的業務都位處亞洲特別是大中華地區,在希臘的銷售比例非常低。

以下是郭廣昌分享的幾個觀點:

第一,如果你在熊市的時候表現得很勇敢,在牛市的時候就不會貪婪。如果你在牛市的時候很貪婪,也很難在熊市表現得勇敢。
第二,股市到了這個地步,A股、H股都出現不少很有投資價值的股票。
第三,複星集團本身對中國經濟充滿信心,對改革帶來的紅利、中產階層的崛起等經濟發展的動力都非常有信心,目前的下跌反而是增持中國未來新興產業的好機會。
第四,複星集團今天已經增持複星國際股票,也希望我們的員工對自己的企業滿懷信心。我們要對A股、H股有投資價值的藍籌有信心,對國家未來有信心。現在是變得勇敢的時候了。

編輯:陳姍姍

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連續 三天 天增 增持 持複 星國 廣昌 寄語 員工 現在 應該 勇敢 一點
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剩一隻手也要勇敢活的奇蹟劇本》八仙塵爆傷最重的倖存者: 一滴水的滋味,很幸福

2016-02-08  TCW

一百七十公分高、

愛打籃球的大三男孩,一場意外,讓他正要起飛的人生一夕巨變……一月二十五日,霸王寒流籠罩全台,台大醫院門口同樣細雨漫天、冷風刺骨。在這一天,二十三歲的黃博煒出院了。

坐在輪椅上的他,雙腳、右手都遭到截肢,僅存的左手,也層層裹著紗布。他是八仙塵爆二百一十天後,台大醫院治療的傷患中最後一位出院的病人。

黃博煒傷後治療與復健的難,正如這天氣的無常。

截肢並不罕見,八仙傷患中也有五、六人截掉幾根手指、腳趾或一截小腿,但他卻傷重到連雙腿膝蓋、右手都必須切除,剩下的左手功能同樣受損,全身更有超過九成面積二到三度灼傷,是台灣史上極少見嚴重灼傷合併截肢的病例,「黃博煒是台灣甚至世界復健醫療史中,數一數二嚴重難復原的,」台大醫院復健科主治醫師林昀毅坦言,如果自己是他,恐怕求生意志都沒有。

第一幕:手術室內

「上手術台當下我還沒暈,還喊說,我一定要活下來!」意外前,大三、一百七十公分的黃博煒和其他大學男生一樣瘋籃球,在工業電腦大廠研華實習近一年的他,下班後,每天幾乎都打球到晚上九、十點。一場塵爆,卻讓他原本正要起飛的人生,一夕巨變。

「這種程度病人,幾乎都死,沒有人可以活下來,」第一時間負責搶救的整形外科主任林煌基觀察,一開始不敢抱太大希望,黃博煒卻在意識清楚狀態下點頭表達要活下去,個人的求生意志極為強烈,連日本醫療團隊團長松田直之來看過後都直呼奇蹟。

原本命運替他寫了一個悲情的故事,要他照劇本演出,他卻靠活著的意志改寫生命劇本,選擇用一隻殘缺的左手,緊緊握住親情、握住幸福。

時間回到二〇一五年六月二十七日。塵爆意外發生時,站在舞台前方第一排的他首當其衝,知道自己離出口太遠、很久才能獲救,所以拚命往外走。

很多人跌倒後再也沒有爬起來,走一走就倒了的他,則被人抬到第一座水池。「第一個水池哀嚎聲很多,我那時候也沒有尖叫,一直想怎麼辦、怎麼辦……,」躺在病床上的他回憶,當自己要從水池爬出來,大家一直說不要上去,要泡在水裡,他卻覺得距離出口還太遠,水又很髒,「那邊全部都是屍體的味道,」堅持爬出來,走一走又倒,再被丟到第二座水池,離出口更近時終於被抬到大廳,靠自己一步步踩出活路。

「當我阿姨她們來找到我,那個心境又不一樣,會覺得一定要拚下去,」黃博烽不諱言,其實受傷當下會有孤苦無依的感覺,家人的出現讓他的精神振作起來,很珍惜和家人在一起的感覺,後來爸爸跟著他上救護車,那個

當下黃博煒就告訴自己:

「無論如何都要活下來。」「慌了,那時候整個人真的是慌了,」黃爸回憶說,從新北市八里到新光醫院,半小時車程,對他來講就是一條千里之路。

看到幾乎全身焦黑的兒

子,沒有大呼小叫,不希望他昏迷,便一直跟他說

「快到了!再撐一下!」

黃博煒回憶,自己從意

外發生到進醫院完全沒有

昏迷,坐救護車坐多久、到哪都很清楚,「我上手術台當下還沒有暈,我還喊說,我一定要活下來,之後才暈倒。」進到加護病房,因他身上超過九成以上面積深度燒傷,連動手術的條件都沒有,只能第一時間插上洗腎管、呼吸管,避免沒小便,毒素無法隨尿液排出,或肺水腫不能呼吸,先維持住生命。

但以國外文獻案例,燒燙傷面積跟深度超過八成,存活機率極低,更何況他是超過九成,情況並不樂觀。

第二幕:手術室外

「截肢活下去?還是當天使?」黃爸爸最難說出口的一句話傷後三天,病勢危急,甚至已在商量要待醫院還是回家裡,第四天,情況比預期好,沒走掉,「沒有所謂好轉,應該是說你應該走掉怎麼沒走,講不好聽就是這樣,」回想當時的沉重心情,黃爸的聲音很輕,「不是放棄醫療,醫生已經讓我們心理有個譜。」第五天,院方說要開始替傷口清創,當家屬心裡多了一分期待,隔天黃博煒血壓、呼吸狀態又急速下降,必須裝葉克膜急救,但葉克膜只是幫助呼吸、延緩時間,對病情沒幫助,存活機率約只有五%。

林煌基坦言,過去醫療文獻顯示,葉克膜對嚴重燒傷病人沒幫助,有一派人認為既然不知道裝了有沒有用,是不是浪費資源。

「活下來會受苦,能不能活下來也是一個問題,活下來要經歷過每一個關卡,每一個關卡能不能走到下一個關卡,沒有人知道,真的連醫生都不知道,」黃爸說,那時候醫生透露出一個訊息,他如果能活下來,最好狀態會截掉四肢,逼得自己不得不面對要不要讓兒子接受緊急醫療行為,「講不好聽,好歹留個全屍。」這是父子最難以啟齒的對話。父親問躺在病床上,口中插著洗腎管、呼吸管,不能言語的黃博烽:「要截肢活下去,還是到另一個世界當天使?」「就是說,你拚有沒有意思。」他坦言,一個做父親的去問小孩這種問題,何其殘酷或殘忍,這樣問是愛他還是害他,沒有絕對的標準答案,就連私底下醫生可能都有兩種看法。

黃爸邊替躺在病床上的兒子移風扇,邊淡淡說,「當然他是當事者,問題又想,如果你的決定不是我的決定……。」那段時間,他心裡彷彿有盆跳動的炭火,燒痛在他心裡,「我已經快要分裂、起肖(發瘋),就是說怎麼做都對,怎麼做都不對。」黃博煒可以選擇死,但意識清楚的他就算不能開口說話,還是毫不猶豫用眼睛看的方向和拚命點頭,回答父親的問題,表達就算截肢,也要活下去。「每天看爸媽進來,能體會他們一些感覺,他們也不希望我這麼辛苦,一方面又希望我活下來,兩難,所以由我決定:我要活下去!」往事不是甘蔗,禁不起啃咬,他的傷勢確實嚴重。

「幾乎可以用體無完膚形容,」手術台上,當林煌基用刀劃開黃博煒的腳,一打開,「裡頭是空的,骨頭露出來,」發現肉竟是爛的,全部壞死、全都是組織液,為保命,兩腿連膝蓋都要切除。

兩腿截完,過幾天處理右手時,手肘以下切開竟然跟腳一樣,右手手肘以下肉全爛掉。他雙腳沒了,右手一樣得切除,只留下手指焦黑、變形,功能受影響的左手。

第三幕:醫院病房內

就算雙腳、右手截肢也不放棄因為「走掉就真的什麼都沒有了」問黃博煒為什麼儘管截肢,也要選擇活下來?

「世界上不是只有我截肢、別人也截肢,一樣活得好好的,我就覺得我一定也可以努力去達成,如果走掉就真的什麼都沒有了。」儘管可能會沒有四肢,他卻認為,「我腦袋沒有燒到,還是可以做很多事情。」他的語氣宏亮,一點也聽不出病態,「我那時候其實就覺得還是要拚,拚了就有機會,不拚就什麼都沒有。」「家人是我最大的力量,……還有太多沒有完成的事情,對世界還有很多眷戀,所以不願意這樣走掉,就算是截肢也都沒有動搖過我。」就算只有一絲機會,他也不想放棄。

黃爸說,「我是被他牽著走,他一直在努力,我沒那個理由在旁邊洩氣。」這對父子原本把塵爆意外後的記憶鎖在自己內心深處,還好,沒有把他們也鎖住。

住院期間,黃博煒只要一醒來,幾乎都能看到爸媽輪流來看他,儘管前一個月因插管還不能說話,仍會陪他說話、加油打氣,許多話就算他在休息,爸媽沒說出口,他還是知道爸媽在旁邊,自然會有一種力量。

受傷後,他學到更珍惜擁有,哪怕只是活下來都很幸福。傷後一個月,呼吸管終於拔掉,一直沒喝水的他,好不容易喝到第一滴水的感覺,很幸福,「那味道無法形容,找不到形容詞。」「那滴水是他那段時間裡,他跟平常生活所接觸到的第一個事情,」黃爸回憶說,當時因傷勢不可能讓他喝水,只能滴一滴水,「我一直問他這味道怎麼樣,他好像跟我說是人間極品。」只不過,一般人光被一滴炒菜熱油滴到,或破皮的痛感都會不舒服,更何況,他是全身超過九成大面積且深層燒傷。

第四幕:走出病房

逐步恢復正常後的最大心願:「我要做一些事情讓家人驕傲」傷後七個月,經過數次取皮、植皮等清創手術,皮膚至今仍紅腫脆弱,甚至因截肢而來的「幻痛」(phantom pain)還經常折磨他,明明雙腳都沒有了,卻像有一把微小但尖銳的無形鋸子,來回穿透腦神經反覆大喊:「我的腳趾好痛,好痛……。」但他沒被復健過程中的疼痛擊倒,不只換藥過程再怎樣痛從沒掉過眼淚,從最初只能坐十分鐘就受不了,現在能坐超過一小時,都代表已習慣和疼痛共處。一個月前,他甚至主動要求停下止痛、止癢藥物,不讓自己過度依賴藥物,前陣子還學會自己吃飯、刷牙、穿寬鬆衣服,現在每天可把床垂直,背靠著做五百下仰臥起坐,鍛鍊心肺功能,還能用左手玩簡單的手機遊戲、用手機上網……。

「出院,對我來說真的是一個里程碑,」努力恢復正常,甚至比正常人還好,是黃博煒現在最大目標,所以他不因能刷牙、用觸控筆自滿,「鄉民打電腦、吃飯、睡覺,我也是用手機、吃飯、睡覺,盡量往正常人方向去走,我還要活得比他們更好。」養好傷口、皮膚,右手試穿義肢、雙腳試穿義肢,學站、學坐、學走、上下樓梯、甚至學跑,是他接下來復健長路上一關關的挑戰。

但對他來說,活著,就有希望。「當我逐漸恢復正常後,我要做一些事情可以讓家裡人驕傲,賺錢讓爸媽早點退休,但是給我一些時間。」舊的痛苦還沒終結,新的希望已經展開。和正常人比,他即使沒有雙腳和右手,但至少活著,就擁有了幸福。

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徐小平昆山杜克寄語:青年人要擁抱時代激蕩的創業機遇,勇敢締造塵埃中的輝煌

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0914/158759.shtml

徐小平昆山杜克寄語:青年人要擁抱時代激蕩的創業機遇,勇敢締造塵埃中的輝煌
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徐小平昆山杜克寄語:青年人要擁抱時代激蕩的創業機遇,勇敢締造塵埃中的輝煌

大學生的職業方向,選擇比努力更重要

推薦人:黑馬哥

推薦星級:☆☆☆☆

閱讀時長:本文4255字,閱讀需要4分鐘。

推薦理由:職業方向就是人生方向,對於剛邁出校門的大學生,如何選擇職業?創業對於人生的意義又是怎樣的?看完徐小平老師的這篇演講,或許對你有所幫助。本文由真格基金(ID: zhenfund)授權i黑馬發布。

每一代人都有屬於的自己時代暗語。

上山下鄉、“鐵飯碗”、下海潮、公務員、考研熱、出國潮……

而今天,在徐小平老師看來,創業才是屬於這個時代的最強音——站在時代的洪流中,選擇比努力更重要。

有人問我,是努力重要還是選擇重要,其實我覺得是選擇重要。我今天的話題叫大學生的職業方向,職業是跟你的生活、你的人生和生命連在一起,所以職業方向其實也是人生方向。

一說大學的人生方向,我想先簡單地說一說我自己的人生方向,最早我是學音樂的,中學畢業以後,因為文革,我就到當地劇團拉了四年的小提琴。22 歲上了中央音樂學院,在那讀了 5 年以後就去了北京大學,在北大認識了王強。我自己比較低調,不願意說我在北大遇到了什麽人,在北大我遇到了王強、俞敏洪、李彥宏。

1996年,王強和我分別回到了新東方,一幹就是十幾年,到2006年,新東方上市。今天是 9 月 7 日, 10 年前的今天,新東方在紐交所揭開了中概股教育類交易最閃耀的新篇章。

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從那個時候開始,我跟王強又進入了新的人生階段。其實我們也不知道什麽叫投資,到今天,我們不認為我們是投資家。當時其實很簡單,學生來找我們說“我要創業”,我不好意思不給他們錢,因為當年新東方“剝削”他們很厲害,所以我覺得幫助實現夢想是我的責任。就這樣一個一個的,無意當中,我們撞開了一扇時代的大門,引爆了中國創業的洪流。每一個人把命運和夢想捏在自己手里,匯集一幫朋友、同事,施展自己的資源和才華去追求一些東西,這個東西就是過去十年席卷中國的,創造了BAT、新東方、學而思、聚美優品的創業洪流。

做了大概三五年以後,我們發現原來錢給出去以後還真能回來。你知道嗎?其實我們當時給錢的心態是“風蕭蕭兮易水寒,資金一去兮不複還”。 可以說夢中曾經有過很多現金流淌的聲音,醒過來依然是一片空白。但是一定要有這樣一種心態,才能夠成為像我和王老師這樣的優秀投資人。

衡量投資成敗與否,核心是回報率 。真格基金在行業里迅速崛起的過程,看起來似乎反其道而行,但事實上我們影響力特別大。許多項目別人可能不會投,但我們投;有的項目大家要討論半年,但我們可能就討論半個小時。為什麽我們有這樣的決斷力?因為我們就是相信年輕人的夢,相信這幫優秀的人,既然他們有膽量辭去高薪工作的人, 能說服他們的父母,我有什麽怕的?也因此這十年當中,真格基金不僅成為了投資回報率最高的早期基金,我們也是投資數目最多的天使基金。我們就想跟著年輕人一起做夢。

我們今天來這里不是講投資,而是講過去 40 年中國社會價值觀取向的變化,以及現在年輕人教育、職業、人生取向的變化。我想跟大家分享一點我的經驗和智慧, 希望能夠幫助大家做畢業後的人生選擇。

選擇比努力重要得多得多,人生方向是最最重要的。三百六十行,行行出狀元。 政府、私企、500 強還是國營企業,做學術還是經商、追求諾貝爾獎還是做公益等等,人生有無數選擇,我這里講的是一般性的規律。

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五六十年代的時候,祖國召喚去哪里就去哪里,祖國指派去哪里就去哪里。七十年代八十年代初,大學生畢業只能去政府和學術機構。 我 1983 年畢業,當時要麽就是去文化部下屬的院校,沒有什麽音樂機構,更沒有自由職業者,一點選擇都沒有。所以在這種情況下,我去北大做了老師。 

但是改革開放以後,年輕人有了越來越多選擇的自由。第一批中國民營企業應運而生,冒著巨大的政策風險勇敢探索。92 年的時候,出現了下海潮、92 派。雷軍也是 92 派,畢業後加入了一個只有 4 個人的機構,就是金山軟件。

但是直到2000年的時候,我的父母和王強老師的父母都反對我們加入一個英語補習班。在那個時候有選擇,但是做出這些選擇時我們是恐懼的,面臨著巨大的社會壓力。我們那時依然不知道最美好的選擇、最偉大的前途在哪里。轉眼十年,我們這批先驅者可以說一舉躍上時代潮流的前端,而許多留在國外按部就班的人,就錯過了時代潮流,一錯再錯。

現在,大學生畢業以後不一定非要出國留學了,因為有了無數的創業機會。 海外留學生以前不一定要回來,但現在必須要回來。不回來就不對了,連杜克都來昆山了,他們還不回來?我們兩年前投了一個公司叫全球康,創始人從斯坦福畢業以後,替沃爾瑪家族理財,最後拿到我們的資金做了這個項目。經過了各種艱難堅持了下來,現在這個項目匯集了全球的資源為中國人民的健康服務。

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從 21 世紀以來,中國大學生的就業目標,人生取向發生了重要的變化。大家想一想,考公務員熱是什麽時候?2006 年達到了頂峰,現在考公務員還有,但顯然已經不是最大的熱門。我們現在看到的是雙創運動以及真格基金的崛起, 創投國家政策和整個創業環境發生了巨大的變化,一流人才全投入了創業熱潮。

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在上海這一個城市,每100個16到64歲的居民當中,從事創業相關活動的人就有12個人。有人問上海為什麽沒有馬雲。但其實上海有無數偉大的民營企業,都在10年、8年、6年之內崛起,整個中國的經濟結構發展變得非常快,而這些變化只有一個核心詞,就是民營,這就是創業。

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2004 年-2016 年按輪次投資事件總量趨勢(數據來源:ChinaVenture)

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2004 年-2016 年天使輪至 B 輪投資事件總量趨勢(數據來源:ChinaVenture)

這個圖是 2004 年到 2016 年按投資倫次統計的投資事件總量趨勢圖,可以看到從 2013 年到 2016 年,過去 3 年的變化。當我和王強老師剛開始做天使投資的時候,大家鄙視我們,搞不清楚天使投資是什麽怪獸。但現在我都不好意思說我是天使投資了,因為做得人太多了,整個中國的資金環境、創投環境,發生了驚天動地的變化,為每一個想創業的人帶來了美好的幫助,這個生態系統已經形成。

大家一般認為,大公司意味著高收入、高穩定性,中小微創業企業意味著低收入、高波動性,同誌們,這是個特別驚人的錯誤。

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國際勞動力研究機構發表的一份報告顯示創業者的平均收入比傳統雇員高將近50%,這是科學的數據。我覺得應該是高500%,為什麽?萬一里面出了一個俞敏洪或者李彥宏呢?2006年,斯坦福的一個MBA回國,是重慶人,他二十八九歲,中科大畢業,然後在UIUC讀了研究生,在微軟工作了幾年,畢業之後跟著李開複回到了中國,擔任谷歌中國首席戰略官,年薪25萬美金。但他說他非常郁悶,他的好幾個同學都創業了,現在已經是幾百萬、上千萬美元的市值了。其實在那個時候,創業已經顯示了無限的活力,已經讓那些走傳統道路走到最頂峰的人羨慕了。我們也是 2006 年左右開始做投資的。

當在座的人畢業後去了創業企業、中小微企業,另一部分人去了國企、500強,我以直覺保證,一定是去中小微企業的人有著偉大的前途。因為這就是這個時代的主流價值,是這個時代的青年奮鬥的方向。當然我們也會有搞科研的,斯坦福不就是通過科研創新,最終造就了價值嗎? 

但大家肯定也會想,我到底追求什麽。在舊時代,人們追求什麽?北大、文化部,工作穩定、靠譜、薪酬福利、工作環境。同誌們,在創業企業里面,坦誠說,一開始你是沒有社會地位的。我剛回到北京,辦新東方也挺丟人的,一個補習班、個體戶,不被看得起。但後來的變化就不用說了。工作穩定不穩定,有兩個概念,一個你的公司真的可能隨時倒閉,第二,你的崗位可能隨時變換,公司本身的業務發生了變化,不穩定。創業公司可能不符合傳統意義上的穩定,但是你去任何一個創業公司,只要不是瞎搞的,比如真格投的四五百家企業,一定會得到豐富的行業經驗。你就知道,原來世界上有這麽一種行業、事業,這麽多人在做,這是最寶貴的財富,你知道世界上有一扇門,一條路,一個世界,行行出狀元,原來那有一個你人生可以金榜題名的考場。

你要找到自己的職業方向,要知道茫茫人生,我做什麽?而這個你只有進入初創企業才能找到,為什麽?因為在初創企業里面什麽都要做,所以你有無數的機會可以選擇,最終你找到職業方向,其實就是人生夢想,你就知道應該怎麽做、做什麽了。最重要的是你要儲蓄什麽?儲蓄你的經驗,儲蓄你的能力,而這些都是在初創企業中可以獲得的。 

昨天騰訊來找我們投資的一個公司的創始人。騰訊不知道他是創始人,以為是公司高管,說你們的產品太好了,我能不能以五倍的工資挖你到騰訊去?騰訊是大公司,但是這個創業企業只有十幾個人,這就是在行業里面積累了經驗的意義所在。

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我最近跟所有的朋友、朋友的孩子,提了一個三要三不要,青春年華應該首選挑戰性大的崗位,而不是政府機構、國企和大企業。要投身中小微企業,中小微我已經很客觀了,什麽叫中型企業?百十個人,幾千萬利潤,是中型企業,其實這個時候,你的機會已經少了,應該是小微零,零企業就是有人要創業,你要跟他走,很多偉大的企業都是這麽來的。所有你們今天夢想進入的企業,曾經都是小微零,這就是你們應該選擇的方向。我經常問自己,作為一個直覺大師,我是不是在害人家?但你們可以看到,對身邊最親近、最優秀的的人,我也鼓勵他們去中小微。很多企業晚半年加入,你人生的財富可能就少一個零。

真正進入中國創業企業的年輕人當中,成功的案例非常多。你要做的是在這個企業里面獲得經驗,可能它會倒閉,但是另外一個企業會把你挖過去,而你在另外一個創業企業,它的階段一定比前面一個企業高一倍,融資額大一個數量級,兩三個跳板跳出來,最終,你就實現你的人生理想了。我講一個實際的例子,有一個小夥子,放棄了世界500強offer,去了我和王強老師投資的世紀佳緣,兩三年以後上市了,他拿了很多錢。陳歐邀請他去了聚美優品,又幹了兩三年,獲得了億元級的財富。三十五六歲已經做了兩個上市公司的二把手,我跟他說你出來創業,只能拿真格的錢。

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最後,我想告訴同學們真格的信念。如果你要做科研,去美國讀博士,我鼓勵大家,人各有誌,追求自己的夢想。但是真格的信念是什麽?任何一個青年人,如果想投身創業企業的話,在座所有的同學,真格保證給你們實習機會,保證在你們畢業以後給你們就業機會,而且是一定是有競爭力的就業機會。而且我也保證,在5年以後,當你們回首往事,會發現原來這個選擇是偉大的。

講到這,我不禁想起了我長大的年代,保爾柯察金在一段獨白里面說,人最寶貴的就是生命,生命對於每個人來說只有一次。人的一生應該這樣度過:當他回首往事的時候,他不會因虛度年華而悔恨,也不會因碌碌無為而羞恥;臨終之際,他能夠說:我的整個生命和全部精力,都獻給了世界上最壯麗的事業——創業!

徐小平 創業
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小平 昆山 杜克 寄語 青年人 青年 擁抱 時代 激蕩 蕩的 創業 機遇 勇敢 締造 塵埃 中的 輝煌
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專訪│導演鄭保瑞:這一次,我們讓唐僧勇敢站出來…

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-02-14/1192677.html

每經實習記者 畢媛媛

每經編輯 溫夢華

《西遊記》作為永不過時的經典題材,幾乎每年都被各種形式地改編翻拍,近年來更是成了春節檔期的標配,從《西遊降魔篇》《西遊記之大鬧天宮》,到《西遊伏妖篇》《西遊記之孫悟空三打白骨精》,“西遊記”每年都不缺席。

曾執導《西遊記之大鬧天宮》《西遊記之孫悟空三打白骨精》的“雙十億”導演鄭保瑞今年帶著《西遊記女兒國》征戰春節檔,作為一部愛情喜劇類題材的電影,它甚至可以輻射到情人節檔期,雖然鄭保瑞擺手,“對票房不敢有期待”,但是票房又決定了他手里《西遊記》的生死,“如果觀眾還想看,就可以拍下一部,得看這部表現怎麽樣”。

近日,鄭保瑞獨家接受了《每日經濟新聞》的專訪,還原了一個不一樣的《西遊記女兒國》的臺前幕後。

▲《西遊記女兒國》導演鄭保瑞(圖/受訪者供圖)

保留經典橋段,唐僧的感情極具沖突

最初拿到這個項目時,鄭保瑞是抗拒的,一輩子拍攝了各種題材的他,對這部“全是女人”的戲不知所措,認為自己無法駕馭,但慢慢了解下去,鄭保瑞承認被吸引,“這講的是個僧人的愛情,極具沖突,唐僧怎麽去面對七情六欲的問題?你選擇愛一個人還是愛眾僧?如果你真的愛上人的話,你怎麽面對以後的那條路?”

看過小說《西遊記》的人都知道,唐僧與女兒國國王並未產生愛情,但在1986版電視劇《西遊記》里,導演楊潔卻對這個故事進行了大膽改編,讓唐僧對女王許下了“來世若有緣分”的承諾。拍攝《西遊記女兒國》時,原著和86版電視劇成為鄭保瑞主要的依據,“基本核心一樣,最經典的橋段也還有,比如豬八戒偷看女生洗澡,他們出不去女兒國等,但也有創新的東西。”

鄭保瑞自己在看86版《西遊記》時,也很驚訝於唐僧最後送別女王時的落荒而逃。鄭保瑞將電視劇這樣處理的原因歸結為“那個年代可面對愛情的價值觀”,“我覺得男生浪漫的是,我在前面沖,後頭有個女生跟你說,你沖,你往你理想的地方去,當你回頭的時候,我就在你後面。”所以他希望能夠看到個勇敢的唐僧,他敢去面對自己的情感,“女兒國好看的地方是大家都知道結局怎麽樣,但是怎麽走你感到滿足,走的時候那個女生怎麽能卸下,這是我覺得跟老版不一樣的地方。”

▲《西遊記女兒國》馮紹峰飾演的唐僧和趙麗穎飾演的女兒國國王(圖/官方劇照)

“電影《西遊記女兒國》所做的最大調整是,讓唐僧勇敢站出來,承認自己‘動了凡心’”。鄭保瑞說,以往大家看女兒國那一段,面對女王,唐僧都是目光躲閃,一路躲避的。“這一次,我們讓唐僧勇敢站出來面對,面對他真實的內心。”

對於女兒國國王的角色由趙麗穎擔任,不少觀眾心存納悶,但鄭保瑞給出了全新的解釋,“她不是你們以前看的成熟女王,這是唐僧的初戀,同時她也是初戀,所以我不想認為她是小女生,她應該要懂事、知性、年輕、舒服、有觀眾緣“,雖然前期鄭保瑞和片方商量出多個人選,但和趙麗穎吃完一餐飯後就敲定了她,再沒見其他演員“她的星味不容易產生距離,她很鄰家,我覺得這是趙麗穎獨有的感覺”。

特效做減法,耗資5億特效花費7000萬

前兩部西遊作品雖然口碑上均引起了一定爭議,但特效上的進步有目共睹,尤其到了《西遊記之孫悟空三打白骨精》,白骨精精幻化出來的黑色煙霧和白綢細致唯美,充滿水墨意境,至今令人印象深刻。

那麽,這一次的《西遊記女兒國》又將怎樣處理特效?

“我們想到了水,因為水從特效方面來說非常難,但是我覺得水和女兒國很配,它既有溫柔和流動,也有恐怖的力量去殺人”,在此想法下鄭保瑞在影片中塑造了個全新的人物“河神”。

不過,此次《西遊記女兒國》中的河神,打破了這種或陽剛或陰柔的人物設定,剛柔並濟,無性別之分。“這部劇沒有反派,最後打也是因為愛情,所以河神的定位就是神,她沒有性別,由林誌玲飾演,但是他的身子是個男生”。
“我希望在感情處理上可以宏觀一點,國王和唐僧的愛情能不能放下?河神會告訴你,我哪怕是神,我都放不下”。

▲《西遊記女兒國》里林誌玲飾演忘川河神(圖/官方劇照)

據了解,僅河神一個角色的造型備選方案就有五種,最終呈現出來藍色妝面。談起河神的妝容,鄭保瑞表示:“非常複雜,比如孫悟空的額頭、面部、鼻子、下巴,它們都彼此分開,就有接口,但是林誌玲是整一張臉,沒有接口,所以她的化妝是非常大的技術考驗。”

對於整部電影的特效鏡頭,鄭保瑞承認花了7000多萬元。而整部電影共耗資5億元,除了特效外,大量的服化道、搭景和演員的工資也都價格不菲,電影最後有一幕大滾筒,共有3000個工作人員同時進行,“這真的是非常大的預算”。

從《西遊記之大鬧天宮》2380個特效鏡頭,到了《西遊記之孫悟空三打白骨精》一半切,只保留了1300多個特效鏡頭,鄭保瑞一直在特效上做減法,此次《西遊記女兒國》又減了100多個特效鏡頭,但是投入依舊很大,鄭保瑞也坦言複雜很多,“今年來看,只能把鏡頭減少,把質量做真,量是不重要的,重要的是做出來的成品,哪怕量小一點,但是精致,都是好的。”

雖然成品還沒有面世,但實際上,經歷過《西遊記之大鬧天宮》《西遊記之孫悟空三打白骨精》到《西遊記女兒國》,鄭保瑞不僅加入了“10億娛樂部”,也從一個“特效門外漢”,變成了一個懂得3D拍攝和後期流程的導演。

▲鄭保瑞執導的《西遊記之大鬧天空》累計票房達10.45億元(圖/CBO中國票房)

“暴力”導演這回把“一輩子的女人都拍完了”

直到今天,鄭保瑞依舊感嘆,“我很少拍女主角的戲,這部戲真是把我一生要拍的女人都拍完了”。

不過鄭保瑞一直有拍愛情片的心願,“我很喜歡愛情片,但打打殺殺拍多了,一直沒有機會”。

大部分觀眾熟知鄭保瑞是因為他暴力,血腥,暗黑的拍攝風格,《狗咬狗》、《軍雞》等片的影像風格以淒厲著稱,就連陳冠希都難逃他的詭譎之手。

▲鄭保瑞以淩厲的影像風格執導的《狗咬狗》豆瓣評分8分(圖/豆瓣)

但到了《西遊記》系列,明顯看到鄭保瑞開始想把自己藏在電影後臺,收起鋒芒,

“我感覺到我以前那種風格對於《西遊記》這個項目來講,對觀眾來說,都是個障礙,我們定義它是family movie的話,是不太需要這種風格存在,如果硬要把它們加進去,我覺得是不太冷靜的行為。所以拍攝《西遊記之大鬧天宮》時,我刻意把自己藏得非常後面,讓你感覺不到那個導演是誰”。

但到了《西遊記之孫悟空三打白骨精》,鄭保瑞還是偷偷往前走了一步,最後孫悟空棒打唐僧那一幕,暴力、殘忍、偏執感再度出現,不過對於《西遊記女兒國》,鄭保瑞認為又是另一個風格,

“導演對我來講不是自己的理想,而是個事業,我應該去勝任每一個類型” ,“《狗咬狗》《軍機》時我連剖腹都拍了,還能張狂到哪里去,到了某個階段,你回頭,還是要看能不能處理個比較溫暖的東西”。

喜歡看《花樣年華》的鄭保瑞,心中始終留有一束光,他熱愛愛情片,也操作過很多過暴力片,《狗咬狗》中最殘暴的是哪一幕?“不是打架,是小孩的出生,黑暗是因為有光明在”。

對他來說,電影會一直拍下去,“也許有機會我會回去拍些很黑暗的東西,但我也挺想拍部外星人流浪在地球的故事”。

專訪 導演 鄭保 保瑞 這一 一次 我們 唐僧 勇敢 出來
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索特羅夫高尚勇敢「為受壓迫穆斯林發聲」

1 : GS(14)@2014-09-07 12:17:50

■索特羅夫醉心在中東國家報道動盪局勢,圖為他2010年在巴林的情景。



剛被斬首的索特羅夫,是持有美國和以色列雙重國籍,他的外公和外婆是納粹大屠殺倖存者。儘管他信奉猶太教,卻熱愛伊斯蘭文化和新聞工作,多次深入中東採訪,即使明知敍利亞局勢太亂,不少記者撤走,但他卻不理凶險,去年8月從土耳其偷渡入敍,豈料還未進行採訪就在阿勒頗附近被擄。中學時曾成功改革校報並獲獎的索特羅夫,入讀中佛羅里達大學後選修了新聞系。但他只讀了兩年,2004年就輟學,投身「實戰」。同行馬洛(Ann Marlowe)說他「在也門住了多年,說得一口流利阿拉伯語,熱愛伊斯蘭文化」。



■索特羅夫的父親前天一臉愁容離開佛州住所。路透社

「最後還想跑一次敍利亞」

同行和親友說索特羅夫對中東風起雲湧深深着迷,曾到利比亞、埃及、也門採訪,立志要從平民的角度說故事,母親說他「為受壓迫的穆斯林發聲」。華盛頓《世界事務》主編登頓說:「他非常高尚,不寫聳動的報道。」《外交政策》主編肯納讚他是「勇敢、有天份的記者」。有同行說他是戰地記者的人辦:「有勇氣,還有些瘋狂,才會冒險到戰地、觀察和了解事情。」索特羅夫也為《時代》周刊供稿。雖然新聞工作是他的最愛,但長年接觸戰爭面對暴力,終令他厭倦。去夏入敍前,他在土耳其邊境小鎮遇同行陶布(Ben Taub)時酒後吐真言。「他經驗豐富,也很小心,但他說受夠了,不想再被毆打、被槍擊……他想休息一下,至少不再跑中東……」陶布說:「但他說手上有個好故事……他說最後還想跑一次敍利亞。」誰知一語成讖。法新社/英國《每日郵報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20140904/18854963
索特 羅夫 高尚 勇敢 為受 壓迫 穆斯林 穆斯 發聲
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高圓圓勇敢說愛

1 : GS(14)@2015-03-09 13:25:26





【北京直擊】高圓圓、郭碧婷、劉濤昨日在北京出席電影《咱們結婚吧》記者會,三人並即場大談對於愛情的看法,去年嫁給台灣帥哥趙又廷的高圓圓說:「愛一定要說出口,不要埋藏在心裏,不要等到最後才說出口。」她續說:「敢於挑戰自己很重要,不管男生還是女生,面對愛情都應該更勇敢些,即使對自己來說是種挑戰,也應該試試看。」


■(左起)劉濤、高圓圓和郭碧婷昨宣傳時大談愛情觀。


郭碧婷在戲中的角色夾雜在未婚夫和李晨之間,難於抉擇,螢幕下的她認為:「愛情還是應該順應自己內心的感受,我覺得不能委屈和將就。」採訪、攝影:陶然婷





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20150309/19068524
高圓圓 勇敢 說愛
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【爆相爆片】吊線縫雙眼皮盤菜瑩子勇敢認整容

1 : GS(14)@2016-01-19 23:05:54

【整容後 勁深雙眼皮】■由單眼皮變雙眼皮的盤菜,五官精緻輪廓分明,不過性格夠爽夠真才是賣點!資料圖片


毛記Like后盤菜瑩子,早前做訪問點都唔肯講真名同芳齡,不過就有高登仔曾經起底指她曾Cosplay唱日本動漫歌。真名雖未起到,但有人大爆她曾經割雙眼皮和隆鼻整容。日前本報讀者透過「爆相爆片」,爆出三張盤菜兩年前的照片,分別在餐廳和港鐵入面與朋友影的合照。相中笑容燦爛的盤菜,招牌酒粒沒走樣,不過雙眼屬單眼皮矇豬眼,比現在明顯細一半。本報昨日致電盤菜本人,她竟然爽快直認雙眼曾做過吊線手術,她說:「我兩年前做嘅,整得靚唔靚呀?以前靚啲定而家靚啲?其實我覺得而家都仲係好細。」盤菜表示由於吊線並非永久維持到雙眼皮,所以隔一段時間又要去整過,她說:「做手術嗰陣,醫生會先喺眼側面打麻醉藥,然後翻起眼皮,再縫幾針就搞掂!成個手術真係嚇親你,5分鐘搞掂!吊線只可以keep幾年,總之唔靚就再整。至於手術費用同喺邊度做就唔講啦,總之平過香港好多啦!不過話我隆過鼻,我就肯定冇囉,因為以前睇電視,話整過鼻嘅人,大力扭個鼻會歪。」



「我都係為咗靚」

做完手術,盤菜指最方便是化妝慳了不少時間,她說:「以前化妝要化個幾鐘,而家15分鐘就可以出門口,講真,冇得驚人講乜,自己整得,預咗啦,不過我都係為咗靚咋嘛,又冇打家劫舍!」問到是否男友要求要整雙眼皮,盤菜即甚大反應說:「吓!男朋友可以左右到我咩?咁就死啦!吓吓問男朋友意見,我整係為自己嘅!」採訪:王梓嫚



【整容前 矇豬眼包面】■盤菜變臉前,眼細再加baby face,十足鄰家女孩。讀者提供圖片

【招牌酒粒】■盤菜以前除了有雙矇豬眼,笑起來招牌酒粒即現形。讀者提供圖片

■熱愛日本cosplay的盤菜,曾夾Band上台唱日語動漫歌。互聯網圖片



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辣妹落妝變大嬸網民:愛你都要好勇敢

1 : GS(14)@2016-02-02 15:57:11

台灣16歲少女賴彥蓉,現就讀於新北市莊敬高職,她最近在facebook放上一段影片,以輕鬆的方式呈現自己妝前妝後的差異。沒想到她卸妝後臉色非常憔悴,出現嚴重的黑眼圈,宛如一個大媽。網民不禁高呼:「這色差也太大了!」在片段中,賴彥蓉先是畫上專屬的眉型,再加上底妝,整個人變得白皙、有神,最後塗上流行的鮮紅色唇膏,搖身一變恢復正妹樣,還輕咬下唇擺出幾個性感POSE。賴彥蓉讓網民見識過化妝術的神奇魔法後,表示:「真的很需要勇氣!」網民也神回覆:「愛你也需要勇氣。」
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傅穎露鬆肉嗌勇敢

1 : GS(14)@2016-07-12 03:19:37

傅穎(Theresa)昨日於觀塘apm出席「普普藝術運動」展館揭幕禮,與中國吊環王陳一冰及香港首席女桌球手吳安儀擔任揭幕嘉賓。Theresa以性感運動裝現身,背部與腰若隱若現,她自嘲說:「我好勇敢,啲肉咁鬆都敢着,呢排冇運動,馬甲線都冇咗一段時間,因為太鍾意食嘢,要畀心機減肥。」
Theresa還直認自己的臀部最肥,有36吋,問她是否好生養?她說:「多謝!而家未用得住,有BB先用。」此外,Theresa透露與楊愛瑾將合作拍攝電影《斷片》(暫名),二人將有對手戲,讓她期待。採訪、攝影:羅慧敏





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【動畫‧周日狂徒】蘇軍二戰姦殺波蘭修女法國女醫生勇敢救人

1 : GS(14)@2016-10-24 04:20:51

二次大戰後期,同盟國由納粹德軍手中收復不少失地,不過一個惡魔的離去卻由另一個取而代之。蘇聯紅軍開入納粹軍撤出的波蘭時,不但未有解放人民,反而大肆搶掠、姦殺婦女,殘暴程度尤有甚者,有修女更被強姦多達50次,至少15名修女被姦殺。波蘭在1944年8月至10月期間爆發「華沙起義」反抗納粹德軍,已在前線的前蘇聯領袖史太林袖手,令希特拉得以暴力鎮壓,至少20萬人死亡,史太林其後才接管華沙。紅十字會醫生波利亞克(Madeleine Pauliac)受祖國法國委託,於1945年1月到華沙援助及接回當地法國戰俘。波利亞克很快就發現當地民眾的情況,比國家戰俘更淒慘,有孕婦或剛剛誕子的婦女被紅軍多次強姦,部分修女慘遭輪姦、因姦成孕。波利亞克提到:「她們有25人遭凌辱,15個被蘇軍姦殺,10名生還者亦都被姦,有人被凌辱42次,有人是35次或50次……」波利亞克決心安慰遭逢慘痛經歷的修女,並助她們重建修道院,但她在一年後執行任務期間不幸殉職。她當時留下的紀錄由親戚收集好,被改篇成電影,揭露這段鮮為人知的歷史。導演安妮芳婷(Anne Fontaine)指:「那些軍人並不覺得自己的行為應受指摘,他們獲上級准許這樣做,當成是種獎賞……這種暴行今時今日仍然存在,在戰亂國家的婦女,經常受這種不人道對待。」英國《每日郵報》




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