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[轉載]李嘉誠談投資訪談錄

http://blog.sina.com.cn/s/blog_63a35b2c0100qpth.html

成功，先花90%時間想失敗

　　11月21日，《全球商業》和《商業週刊》採訪團隊一行六人，抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下，我們踏入直抵頂層第70樓的電梯。

　　這棟樓高283米，由世界著名建築師Cesar Pelli設計(編按：Cesar Pelli設計的重要地標還包括吉隆坡Petronas雙塔、紐約IFC和正在興建的上海國際金融中心等)，以藍綠色玻璃帷幕包裹，比鄰的就是中國銀行(3.37,-0.05,-1.46%)香港分行和匯豐銀行等地標大樓。

　　長江實業大廈頂層，居高臨下，足可俯瞰與香港歷史、文化密不可分的維多利亞港，這裡，正是長江實業主席李嘉誠遙控55國企業的跨國指揮總部。

　　李嘉誠在1950年創業，57年來，他從未遇過一年虧損，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻能橫跨55個國家，走向日不落。由 「塑料花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠，未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠，每跨入新產業，他雖不一定是產業的先行者，卻總能先馳得點。

　　作為Forbes排名全球十大富豪、華人首富的李嘉誠，國人對他並不算陌生，李嘉誠捐資籌辦汕頭大學和長江商學院，同為商界菁英和社會所熟悉；坊間也 不乏以「李嘉誠學」為名的商業管理書籍陳列書攤，但皆非李嘉誠最真實的原貌。為了取得第一手關於李嘉誠的真實記錄和對話，《全球商業》特別企劃了本次專 題，結合姐妹刊台灣《商業週刊》的採訪資源，用心製作呈現你所不知道的李嘉誠封面報導。

　　為了安排這次採訪，我們與李嘉誠幕僚郵件往來，超過150封，越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝密，因為極度重視風險控管的李嘉誠，不喜歡意外。在骨子裡，他是個極度厭惡風險的人。一個細節是：在長江中心70層的會議室裡，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木製人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手裡本握有一桿玉製的秤，但因為擔心被打碎，李乾脆將玉秤收起，只留下人像（巴菲特也極端厭惡風險，不喜歡意外）。

　　現在，就請讀者們和採訪團隊，一起和李嘉誠對話他57年的日不落經營哲學……

　　《全球商業》：大家都很好奇，你從22歲開始創業做生意，超過50年，從來沒有一年虧損，而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中，不翻船？

　　李嘉誠：想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球(編按：香港以風球代表颱風強烈程度，十號相當於強烈颱風)，你怎麼應付。雖然天氣滿好，但是你還是要估計，若有颱風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？

　　我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題，所以往往花90%考慮失敗（巴菲特自述我每年有50個「思考周」，工作約2周）。就是因為這樣，這麼多年來，自從1950年到今天，長江(實業)並沒有碰到貸款緊張，從來沒有。長江(實業)上市到今天，假設股東拿了股息再買長實，(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息)，不再買入長江(實業)，股票也超越一千倍。

　　

       

談風險

　　瞭解細節，掌握資訊，經常能在事前防禦危機的發生

　　《全球商業》：90%考量失敗？很有趣，一般人滿腦子都想怎麼成功，為何你花這麼多時間想失敗？

　　李嘉誠：你一定要先想到失敗，從前我們中國人有 句做生意的話：「未買先想賣」，你還沒有買進來，你就先想怎麼賣出去，你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是100%或50%之差別根本不是太重要， 但是如果一小漏洞不及早修補，可能帶給企業極大損害，所以當一個項目發生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，我也會和有關部門商量解決問題，所付出的時間和以 倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

　　我常常講，一個機械手錶，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構只要有一個弱點，就可能失敗。瞭解細節，經常能在事前防禦危機的發生。

　　《全球商業》：哪些細節你一定會緊盯觀察？

　　李嘉誠：現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節，是任何公司的重要健康指針（巴菲特也比較重視這2個指標）。任何發展中的業務，一定要讓業績達致正數的現金流。

　　《全球商業》：90%考量失敗，可以說是，全方位預測風險的能力嗎？為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要？

　　李嘉誠：可以這樣說，就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥，本身擁有兩萬精兵，當計畫攻佔其它城池時，他必須多準備兩倍的精兵，就是六萬，因戰爭激活後，可能會出現很多意料不到的變化；一旦戰敗退守，國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。

　　任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，一帆風順是不可能的，過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍，所以在風平浪靜之時，好好計畫未來，仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

　　《全球商業》：你相當強調風險，不過外人注意到的卻是長江集團五十年來，屢屢在危機入市，包含1960年代後期掌握時機從塑料跨到地產，89風波後投資上海、深圳港口生意，甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等，你的大膽之舉為何都未招來致命風險（逆向思維，不懂不做、不熟不做，不打無把握之仗）？

　　李嘉誠：這其實是掌握市場週期起伏的時機，並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素，如地產的興旺供求週期已達到頂峰時，幾乎無可避免可能會下跌；又因為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定，因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑，事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。

　　能在不景氣的時候大力發展，就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機，以及當它來臨時如何應對，這是需要具備若干條件的。

　　《全球商業》：你所謂的具備若干條件……？

　　李嘉誠：關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術，是能夠把握適當的時間做出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。

　　經營一間較大的企業，一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關，因此審慎經營的態度非常重要，比如說當有個收購案，所需的全部現金要預先準備。

　　我是比較小心，曾經經過貧窮，怎麼樣會去冒險？你看到很多人一時春風得意，一下子就變為窮光蛋，我絕對不會這樣做事，都是步步為營（巴菲特講的：一生只富一次）。

　　有一句話，我牢牢記住：「窮人易過，窮生意難過」，你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是窮生意很難，非常難。所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。

　　《全球商業》：你剛才提到，在不景氣時候能大力發展，關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時，能夠把握適當的時間做出迅速的決 定。1977年，你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按：長實以2.3億港元收購希爾頓酒店所屬的永高公司，整項交易用不到一週。這是長 實上市第一次重大收購案)（巴菲特講的：天上掉金子時要用大桶，而不是頂針去接。不要允拇指）。

　　李嘉誠：最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息，才有深思熟慮的計畫，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息，機會來的時候，你就可以馬上有動作（不斷學習）。

　　能買下希爾頓是因為有一天我去酒會，後面有兩個外國人在講，一個說中區有一個酒店要賣，對方就問他賣家在哪裡？他們知道酒會太多人知道不好，他就說， 在Texas(德州)，我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束，我已經跑到那個賣家的會計師行(賣方代表)那裡，找他的 auditor(稽核)馬上講，我要買這個酒店。

　　他說奇怪，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎麼知道？當然我笑而不李嘉誠心自閒，我只說：如果你有這件事，我就要買。

　　我當時估計，全香港的酒店，在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司，在香港擁有希爾頓，在峇里島是Hyatt Hotel(凱悅飯店)，但是我只算它香港希爾頓的資產，就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料，讓這間公司在我手裡。

　　《全球商業》：這起生意難道沒有別的競爭者？

　　李嘉誠：一、因為沒有人知道，二、我出手非常快。其它人沒這麼快。因為我在酒會聽到了，就馬上打電話給我一個董事，他是稽核那一行的，我一問，他和賣家的稽核是好朋友，馬上到他辦公室談。

　　你今天坐的地方(手指地上)，就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後，公司的資產一年增值一倍。

　　《全球商業》：你最近看哪些新的產業？

　　李嘉誠：今天啊？很多新的東西，我昨天開會，講到Facebook(編按：由兩位哈佛生創立，是美國排名第一的照片分享站點，每天上載850萬張照片。較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料，供交友或尋人之用)。

　　從最初的幾家大學開始，有人說2011年還是2012年才達到4800萬名用戶，其實這公司上個月已達4500萬活躍用戶，但是如果你沒有這個information的話，要分析facebook，你的資料就不足夠。

　　所以呢，做哪一行都是，最要緊的就是要追求最新的information，做哪行都是一樣(強調語氣)。

　　

       

說投資

　　不能負債、分散投資、重視現金及時收益

　　《全球商業》：在事業上追求最新的信息，在個人理財上呢？

　　李嘉誠：這麼多年來，1950年到今天，個人(資產)來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，第一原則就是不要有負債（巴菲特講的：不負債、不做空、不懂不做）。我在1956年以後，個人沒有欠過一個債，我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像，指著小北極熊說)，我的現金是這樣大(指著大北極熊)，這個是我今天才運用的(比喻)啊(笑)！

　　《全球商業》：個人理財第一個原則不能負債，那投資呢？

　　李嘉誠：投資時我就是先設想，投資失敗可以到什 麼程度？成功的多幾倍都沒關係，我也曾有投資賺十多倍都有，有的生意也做得非常好，虧本的非常少，因為我不貪心。公司是從來沒虧過，個人的賺錢、財產，也 是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會，因為我比較小心（巴菲特講的：我知道怎樣去快速掙錢，我只是看到我5、10年後會有固定的利潤）。

　　《全球商業》：個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大？

　　李嘉誠：沒有，因為我不是只投資一種行業，我是分散投資的，所以無論如何都有回報，我比較小心。而且我個人(資產)，很多是一個禮拜便可以拿得到現金。

　　《全球商業》：一週能拿到現金佔你的投資比例有多少？

　　李嘉誠：不少於三分之一。例如政府債券、股票，一個禮拜都能拿到。我當然還有其它的投資，例如地產，這不是馬上可以兌換為現金。

　　

       

談管理

　　掌握拔尖知識、努力做到極致、建立好制度

　　《全球商業》：李先生你說成功沒有方程式，但如果一定要你說成功的三項原則，會是什麼？

　　李嘉誠：第一個，你做那個行業，一定要追求那個行業最好的知識、information，最好的技術是什麼，且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二，努力、毅力(幕僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思，是best effort，做到極致)。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。

　　《全球商業》：你剛剛提過必須有最新的信息，除此之外還要有制度，但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理？

　　李嘉誠：現在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍佈55個國家，公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

　　所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。 公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創意組織和管理人員，他們的表現都很出色，所有項目 不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

　　大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發揮他的專業和經驗。

　　我舉一個例子。1999年我決定把Orange(編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司，後高價賣出)出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。

　　一、收購對象必須有足夠流動現金；二、完成收購後，負債比率不能增高；三、Orange發行新股去進行收購之後，和黃仍然要保持35%的股權，我跟他們說，35%股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權。

　　他們聽完後很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點範圍內，他們就可以去進行收購。結果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。

　　我建立了四個坐標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標，這是公司的原則，然後他到那邊發展時，在這四個原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個坐標)。

　　這只是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團裡面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等，給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標範圍內靈活發揮。

　　《全球商業》：你提到經營企業成功的第三的原則是人才，威爾許說他花六成到七成時間在人才身上，你如何定義優秀人才的準則是什麼？

　　李嘉誠：成功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

　　我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。

　　因此，要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力，不過我要提醒，有原則和坐標，而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。

　　可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處，從旁引導，發揮其所長。

　　《全球商業》：當了五十多年的老闆，對於管理、領導，你有很深切的體悟，也曾經以「管理的藝術」發表演說，能否分析老闆與領袖的差異？

　　李嘉誠：我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。

　　我常常問我自己，你是想當團隊的老闆，還是一個 團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複雜，你的力量源自人性的 魅力和號召力。做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。

　　

        

經營之道

 

　　「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」

　　《全球商業》：今天的對談，你談到許多從經商之道，是否呼應你在今年(2007年)汕頭大學的演講中所說「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」，你說若能「拈出這四句話的精髓，生命是可以如此的好」。尤其，「不疾而速」這句話特別有意思……？

　　李嘉誠：對於我來說，一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。

　　「好謀而成」是凡事深思熟慮，謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理，按部就班的進行。「不疾而速」，你靠著老早有這個很多資料，很多困難你老早已經知道，就是你沒做這個事之前，你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎麼辦？由於已有充足的準備，故能胸有成竹，當機會來臨時自能迅速把握，一擊即中。如果你沒有主意，怎麼樣「不疾而速」？

　　「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有25萬個員工，分佈在55個國家，而我們員工大部分在西方國家，如果你沒有良好制度，你沒有足夠時間去管理。

　　兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治)，成功的藍圖自然展現。

　　《全球商業》：所以你能做到「不疾而速」，其實是在風險管理、信息收集、財務準備齊備了，遇到機會，才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法，傳授給你的後代？

　　李嘉誠：我告訴我的孫兒，做人如果可以做到「仁慈的獅子」，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業務不能成功，你除了在合法之外，更要合理去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去反抗的，我自己想做人應該是這樣。very kind，非常好的一個人，但如果人家欺負到你頭上，你不能畏縮，要有能力反抗。

      

       

讀華爾街財報，從中學商業規則

　　隔年，他開始將部分資金投資華爾街上市公司股票，做引擎的、軍火的、潛艇的，一點一點買進。他從不按直覺投資，而是仔細研讀他們的財報，研究商業規則。華爾街財報是他的英文老師、商業教練，也是他的私人投資獲利來源。

　　「在閱讀的過程中，我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《全球商業》採訪團隊強調。去年，他接受香港媒體訪問時，提出「成功領袖必備條件」，特別強調領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭……

　　

      60年從不間斷……睡前看書、對著電視節目學英語

　　人生的幸與不幸，一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧，但會擴大人的體驗，令我們審慎客觀。考驗式的經歷，也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉誠語重心長地對採訪團隊說。

　　60年後的今天，他仍自學不輟，回家仍必做兩項功課，一項是晚飯後，看電視學英文，一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍，我抓重點看；如果跟我公司的專業有關，就算再難看，我也會把它看完。」

　　一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集，上刻六個銀白色楷體字──「知識改變命運」。這本書，收納李嘉誠歷年重要演講與文章，也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字，卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中，脫穎而出，而後成就前所未有的華商傳奇。

香港中環長江實業大樓第70層紀實

　　他在這裡

　　遙控55國事業

　　未見到李嘉誠前，我們好奇著，這位在14歲以前，歷經家道中落、戰亂逃亡、少年失學、父親過世、身染重症，吃過人世間少見的苦，其後卻贏得人世間少見財富的企業巨擘，他的辦公室，是否光華璀璨，與其地位相稱？掌管龐大事業，他的言詞是否犀利、急切、不耐煩？

　　「你好，我是李嘉誠，請指教。」

　　在我們抵達之前，他已在會客室等候，見我們抵達，立即站起，掏出名片，雙手遞給我們。笑容讓他的雙眼如同彎月。財富並未在他身上留下刻痕，雖擁霸業、卻無霸氣。

　　沒有獎盃、照片與文件的辦公室　

　　六台電話機最醒目

　　手腕上的精工表，市價港幣千元，使用超過10年，他總習慣將它調快20分鐘，以提醒自己準時。身上總穿著藍黑色西裝套裝搭配白襯衫，領帶永遠是藍白色系，「這樣比較簡單」，他說。鼻樑上的黑框眼鏡，年齡超過10載，最近因為近視增加，換了鏡片卻沒換框。事實上，打從1972年長江實業上市記者會開始，他的眼鏡樣式從沒變過。

　　想在他辦公室發現什麼驚人特色嗎？沒有。他的辦公室就像他的打扮一樣簡單。沒有任何獎盃、獎座，沒有文件、照片，沒有音響與電視，甚至連一本襯托學識的書籍都沒有。唯一能證明這間辦公室主人確實是李嘉誠的，只有一座小小的「李嘉誠公仔」，那是同事送他的生日禮物。

　　他似乎刻意讓辦公環境不帶個人感情，假設另一人宣稱這是他的辦公室，似乎也無不妥。簡單到令人懷疑平日究竟有無使用。「我每週來這裡上班五天半啊！我一向桌上不會留紙，今日事今日畢。」他笑著解釋。

　　一個小線索證明他確實高度使用辦公室。右手邊的手提電腦，是他隨身使用、掌握訊息的利器。左手邊的桌上型計算機，桌面顯示長江集團旗下和記黃埔股價， 計算機下方放置一張紙片，以細字列出數十檔他常看的股票名稱。被譽為「亞洲巴菲特」的他，一出手就是上億，被香港股民視為重要指針。

　　除了兩台計算機，李嘉誠辦公室最醒目的「家具」，是六台電話機。座位後方共四台。第一台，只有最親密的朋友與家人，才能連上線；第二台，直通和記黃埔總裁；第三台與第四台，供集團開會使用。左手邊兩台，第一台，直通秘書室；第二台，可撥打長江大廈所有分機。

　　七人座位、六台電話機、兩台計算機，構成他的工作藍圖。長江集團近年重要決策，就在這裡決定。

　　三幅真跡字畫透露心境　

　　「結中等緣，享下等福」奉為座右銘

　　雖然他的辦公室功能性遠超過抒情性，但牆上三幅真跡字畫，卻悄悄透露他的內心世界。它們都是李嘉誠親自挑選。

　　第一幅是張大千畫作，名為「李白詩意」，山林氤氳以綠彩潑墨而成，水氣瀰漫、渾然天成，天光則以白粉揮灑，更顯亮麗清朗。題字來自李白詩作「山中問答」：「問予何事棲碧山，笑而不答心自閒，桃花流水杳然去，別有天地非人間。」

　　「這代表心境很寬。」他說。這幅畫在他辦公桌正前方牆面，抬頭可見。

　　第二幅位於櫥櫃前方，是八大山人的畫作。八大山人是明朝宗室後裔，他歷經明朝滅亡，遭國毀家亡之難，由皇室貴族淪為一介平民，於是裝瘋扮啞，不與人語，後來為避害而出家為僧，被喻為「清初四大畫僧」之首。李嘉誠說，八大山人畫作一般是不開心的，唯有這幅畫是開心、自在的，「光這一點，就值得掛在這裡。」

　　第三幅是書法，掛在他右手側牆上，離他最近。詩句為清代儒將左宗棠所做，字為名家所寫：「發上等願，結中等緣，享下等福；擇高處立，尋平處住，向寬處行。」

　　字句的意境深遠，李嘉誠很有所感。他說：「對句剛開始的四個字，發上等願、擇高處立，連小孩都懂，也是我多年前就做到的，這不稀奇。」

　　然而，為什麼擇高處立後，要結中等緣？

　　「結中等緣是不一定與同一個階級、社會地位的人來往，這不容易。」至於享下等福，就更不易。富貴後，能過樸素簡食。

　　勤儉兩字，是左宗棠家訓強調的重點，譬如他說，雖大富大貴，亦靠不住，唯勤儉兩字可以長久。這樣的信念，也在李嘉誠的生活中實踐。

　　說明對聯意義後，採訪開始。他提筆送給讀者一句話：「不疾而速」。

　　相較於廣受中國文人歡迎、規矩穩重的北宋蘇東坡字體，他更偏好元代書法家趙孟的飛揚勁拔，字體反映他內在性格──「不疾」卻能快速達到目的，這是經商處事的境界。他專注簽字。身後玻璃窗外，湛藍的維多利亞港，船來船往。

　　《全球商業》採訪團隊與李嘉誠五個小時談話中，身為長江實業與和記黃埔董事會主席的他，沒有任何一通手機、電話響起，沒有任何人急忙闖入，打斷我們的 談話，沒有臨時增加的行程，縮短我們的與會時間。他眼神聚焦，專注傾聽我們的問題，不疾不徐地回答。領著讀者，進入他「不疾而速」的傳奇人生。

　　

       

悟出金錢真義

　　三分之一財產捐助公益

　　當你擁有全世界，還會想要什麼？這趟歷時半世紀的探索之旅，李嘉誠獲得從代代相傳的財富觀

　　掙脫出來，那一刻的快樂。

　　2006年8月30日，在長江實業集團業績公佈會上，李嘉誠宣佈把其私人持有的約28.35億股長江生命科技(8222.HK )股份悉數捐給李嘉誠基金會，以當天長江生命科技的收盤價0.85港元計，這部分股權總值約24億港元。李嘉誠並承諾，未來還將有巨資投入，「直到有一天，基金一定不會少於我財產的三分之一」。

　　2007年初，《福布斯》統計李嘉誠身家約230億美元。但這個數字僅限於他對長江集團旗下上市公司的持股市價，並未計算其他私人投資。用最保守的角 度估算，230億美元的三分之一，約77億美元，這將是全球華人私人基金會中金額最高的一個。基金會未來收到的捐款，將隨著李嘉誠私人財富的擴張，只會 多，不會少。

　　2007年5月，《時代》雜誌公佈全球最有影響力的兩位人士，其中「最有影響力的慈善家」(PowerwGivers)一項，李嘉誠亦名列其中，與比爾·蓋茨(BillwGates)齊名(詳見右頁表)。

　　28歲，首度一夜無眠……　

　　有錢卻不快樂，開始探索內心富貴

　　金錢，對華人首富到底意味什麼？

　　因為他目睹父親從受人尊敬的小學校長，落魄到一名寄人籬下的職員。他經歷過沒錢就沒有尊嚴、沒有家、無法讀書的困境。年輕時，李嘉誠曾經是金錢主義的追求者。

　　1956年，他28歲，李嘉誠創業後六年，他已經躋身百萬富豪。那時候的他，體會到物質享受的樂趣，西裝來自裁縫名家之手，手戴百達翡麗(Patek Philippe)高級腕錶，開名車，甚至擁有遊艇。他也開始嘗試上流社會的玩意，玩新型萊卡相機，並在列提頓道半山腰買了面積近200平方米的新宅，將母親接來同住。新宅面向維多利亞港，與當時一般香港人的住房比較，這已經算是「豪宅」。

　　但是，搬進新家那天晚上，他徹夜難眠。數十年後的今天，他都還清楚地記得，那一個失眠的夜晚。躺在偌大的床上，月光將窗外樹影投射進屋內，風吹得它們 搖搖晃晃，如真似幻。16年前，一家人在月光下從潮州山區倉皇逃離的景象，仍如此清晰。童年與祖母相偎而眠的溫暖，到香港後必須搬開家具才能全家打地鋪入 睡，創業後以工廠為家，唯有機器運作的聲音能讓他安穩入睡、機器一停他就驚醒的日子……曾有的快樂與痛苦一幕幕浮上眼前。新家的安靜、寬敞，顯得多麼不 同。

　　「還不到30歲，我就擁有足夠我一生開銷的錢。」變成富翁後，他卻茫然，「為什麼有錢不如我判斷的這麼快樂？」望著窗外，他問自己。

　　他走出新家，駕車往山上開，在西半山寶珊道這條單向道盡頭停下，坐在樹下的石頭上，望向維多利亞港思考：「我這麼有錢，身體很好，為什麼沒有非常快樂？我不喝酒、不賭博、不跑舞廳，我賺再多，也不過如此。」

　　「財富能令人內心擁有安全感，但超過某個程度，安全感的需要就不那麼強烈了。」李嘉誠發現，金錢帶來的快樂滿足感不能持續。

　　思索持續到第二天晚上，他終於找到解答：「人不是有錢什麼事都能做到，但很多事，沒有錢一點也做不到。我一路做，將來有機會，能對社會、對其他貧窮的人有貢獻，這是我來到世上可以做的。」同時從那時開始，他對金錢有了截然不同的看法，不再重視一般的外表與物質，享受簡單的生活。他領悟出：「內心的富貴，才是真富貴。」

　　28歲後，他轉而探索內心的富貴。真正成立李嘉誠基金會是1980年，他52歲時，基金來自他的私人捐款。從此，該基金會就變成他生命中很重要的一部分。

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4f179dda0102dwu1.html
2011年5月《商業週刊》特地藉專訪芒格的機會，捉住最後一次機會，請他分析全球經濟大勢及人生智慧。對於美國債務及全球復甦問題，他仍表憂心，但談到中國及比亞迪，卻立刻轉為一片樂觀，被問及一手拉拔的伯克夏熱門接班人索科爾（David 

作手訪談錄全本 12碼

http://xueqiu.com/1722423554/30316323
事先聲明：本訪談完全子虛烏有，其中的對話只是碼哥多年遊走江湖跟一些當下高手聊天的點滴積累，有拼湊有整理，其中抽取了許多有益的營養，這些營養曾經也讓碼哥感悟很多，如今我願拿出來跟大家一起分享，如有轉載請一定註明12碼的出處。

作手訪談錄1：賣出的學問

作手介紹：老Z，90年代起於股市，雖出身草根，學識不高，但對股市理解頗有靈性，靠著自己的獨門秘笈行走江湖，為人一直很低調，碼哥也是偶遇之，交流之下不乏珠玉。

碼哥：Z總好，你最初是怎麼進入股市的？（碼哥對這個問題一直很感興趣，這是投資的本源）

Z總（一嘆）：就是環境影響嘛，我老家那一帶那個時候誰不炒股啊，離上海近嘛，去幾趟上海聽了這個賺多少那個賺多少，很快我們一個鎮都開始炒了，認購證都炒過，當時都有人靠這個發財的，後來周圍又有很多企業上市了，那更不得了了，現在我們那地方大大小小少說也有百來家上市公司吧，還記得蘇三山嗎，就是我們那兒的，那個事情不是還挺出名的嘛。（碼哥註：蘇三山事件請碼友自去百度）

碼哥：Z總，那你說說看，你認為炒股最重要的是什麼？

Z總：要會賣，會賣的是師傅，這個肯定沒錯的。我記得當年我看過一部香港的連續劇，名字忘記了，裡面有一個毛頭小子找了一個有錢人的女兒做女朋友，有錢人剛開始看不起那個小夥子，說我有上市公司，你不能不懂股票，不懂股票你以後怎麼幫我的忙，現在我問你，股票最關鍵是什麼？毛頭小夥子好像是那個郭靖演的（碼哥註：是黃日華），他撓撓頭說，要會賣。當時那個有錢人一驚，緊盯著小夥子，過了好久說，你不錯，明天來我公司幫我吧，就這樣算承認他和自己女兒的關係了。我當時看的時候看到這裡就心裡一愣，沒有買怎麼就要賣呢？後來終於想通了。

碼哥：怎麼想通的？

Z總（笑了笑）：等我喝口水啊？（碼哥註：這是明顯的吊胃口）那個XX股票你知道吧，我當時4塊多買的，買了很多，有多少？那不能說了，而且還有一個親戚跟我一起買，反正我告訴你不會少，我買的時候真的很有耐心，因為剛開始嘛，股價也跟溫吞水一樣，不緊不慢，往往是一天漲4個點就要調三到四天，慢得不行，那個時候市場又很好，一天漲停板的很多，我那個親戚一直問我到底還行不行啊，我說沒問題，我當時是很有耐心的，每次它調我就加，一點點加，漲的時候我不追，一點點把自己倉位加起來，我是怕我一下子進去了驚動了裡面的主力，所以特別像潛伏，暗暗地跟主力較勁。一個月下來它才漲了一塊錢，我一直在買，把成本控制得很好，看到它慢慢起來，底部不斷抬高，我其實心裡已經有譜了，這票肯定行，而且我建倉肯定算成功了。

碼哥：那接下來的拉升呢？

Z總：這個主力很壞啊，在一個月後有一天突然大量籌碼往下打，最低的時候都快打穿我成本價了，我當時雖然成本控制不錯，但是因為一直加買，浮盈也就六個來點，結果那天股價最多跌了百分之七，我親戚差點要賣了，被我按住了，相反我還又加了一把，結果第二天主力就開始改變節奏，上漲的速率開始加快，以前是一個月漲一塊，現在是半個月漲一塊，雖然還是漲一天調三天，但是調整幅度小了，主力很明顯也建好倉，要脫離成本區了，當然那個時候拉升很多是對D的，現在是不講究這些了......

碼哥:那你做得不是很好嗎?我知道那個股票,後來最高漲到了20多啊！

Z總：看圖是這樣的，但操作是兩回事了。我親戚一開始就不堅定，看到漲了還挺高興，但是就跟吃飯一樣，大餐還沒上，就自己先把自己喂飽了，他到9塊說都快翻倍了，滿足了，於是就噼裡啪啦賣了，最後8塊多出完的，後來到二十都傻眼了。我的問題跟他相反，到二十其實知道差不多了，因為它最後一波拉升是很明顯的出貨行情，在17塊多盤整了一個月時間突然開始連續四天的拉升，第一天漲停，第二天漲停，第三天還漲，直到第四天高開低走，我其實第一天就可以慢慢走，但是貪心嘛，結果第四天開始走心態就壞了，我貨多，一天走不完，打跌停？也想過，但是也怕自己判斷失誤，被主力再次洗，當時要說20的絕對價格也不高，公司也有題材，所以說只緣身在此山中，這話沒錯。（碼哥註：Z總會背詩，這有點吃驚了）後來它就盤整下跌再盤整再下跌，最後我全部走完基本都在19以下，總體是成功的，但是出貨很差.所以看了那個電視以後，對賣出很有感覺的。

碼哥：那那個主力最後應該算成功的，連你都沒在高位跑掉。

Z總：那你就錯了，這個票的主力根本跑不掉，那次出貨他是出了一些，但沒出完，也不可能出完，沒大機構進來接貨，他給誰啊，大熊市一來後來資金緊張拿籌碼去做三方監管，一個資金沒接上就崩了，後來虧死了。所以啊，我總結了，你再牛，不會賣不行，這個主力牛不牛，當時我估計他成本也不高的，炒到20，獲利很多啊，但還不是打回原形。再說一個，德隆牛不牛，還不是最後倒了，別跟我說什麼產業整合，你炒那三個股票最後炒成那個樣子就是失敗嘛，你出不來算什麼事嘛。

碼哥：還真是這樣。

Z總：所以說光會買有啥用，股票不是你牛逼你有錢就行的，你買到沒人跟你玩那就只有你自己玩了，你一定要想好退路，要讓利，這幾年我做的票都會留空間給別人，小票尤其這樣，否則都是浮云啊。

碼哥：那Z總能不能講講自己的獨門東西啊？

Z總：......這還不算嗎?(大笑)

碼哥知道Z總是不肯說的了，於是不再追問了。後來Z總還是做得不錯，不少當年的金股都有他的身影，走勢行云流水，高山仰止。

作手訪談錄2：知行合一

春節旅途中，有一晚在酒店看電視，信手翻到bloomberg頻道，正好看到一檔節目《週末撲克賽》，放眼一看，參加比賽的全是華爾街大佬啊，有天天唱空中國的查諾斯、有現在當紅的橋水的達里奧、有綠光資本的艾因霍，還有3位對沖基金經理，其中一位黑人長得還頗像ivey。本來我以為這種牌局可看性應該很強，投資圈中的人那麼喜歡玩德州，無非是覺得投資跟德州撲克有很多共同之處，那麼按此推理，這些投資高手應該會很善於打德州，並且應該能打出一些好局出來。

但很遺憾，從頭到尾我沒看到他們閃光的表現，頗有諷刺的是號稱具有專業級水準的艾因霍居然是第一個被淘汰，他先是一對Q想allin別人被廢，緊接著拿著A6又採用allin策略，結果很快被廢，這種浮躁的心態跟當年寫出《一路騙到底》裡面常年做空對手的境界那相差也太遠了。除他以外，查諾斯也打得比較鬆，最後與對手對決的時候，「Q5」這樣的牌都去拼。當然了，這檔節目可能是以娛樂為主，不是什麼專業的比賽，但是我不滿的是這些大佬們沒有把他們的風格打出來，跛入、加注、詐唬這些德州該有的東西一點都沒體現出特色來，看著他們認真的勁頭，我想可能他們也想好好打牌，但是有時候行動上可能真的不如他們在資本市場上那麼遊刃有餘了，我只有感嘆有時候知與行的難了。

這不是我第一次有這樣的感覺了，第一次讓我有這種強勁印象的是一位以前公司的自營老總，我們姑且稱他為Q總吧。Q總是真正的科班出身，博士畢業進入證券公司，不僅理論功底紮實，而且通曉數國語言，特別是精通日語。一次我去他辦公室，他辦公室雜而不亂，除了大部頭理論書外，日文報紙特別醒目，我很奇怪他為什麼還看日本財經，他說有時候需要從各個方面來看全球經濟，頓時讓我肅然起敬。

我對他印象較深的一次座談是在08年初，當時大盤指數還在5000點附近，雖然當時外圍市場已經風雨飄搖，但是國內還有相當人對市場並不完全看空，畢竟剛從6000點的山尖上下來，感覺還不太糟。Q總甫一坐定，就拋出驚人言論，說大盤要跌到2000點，這個觀點讓在場的人都很吃驚，碼哥雖然當時也不看好大盤，但是也沒有看2000點那麼空，於是便問Q總為啥有這樣的言論。

Q總神色凝重地說，這幾天我沒幹別的，天天看 CNBC和 Bloomberg，美國次貸危機其實比我們想像的要恐怖的多，現在華爾街最缺的是什麼？是流動性！沒有流動性整個金融市場都會坍塌，說著這些，他開始一邊拋數據了，洋洋灑灑一堆數據，還從美國談到了日本，談到了歐洲，並預言歐洲也會進入次貸危機時刻，一席話下來講了快半個小時，直接把在座的幾位仁兄都說沉默了，碼哥當時也被Q總的話所折服，從碼哥當時觀察的口徑看的確一次大衝擊即將到來，但是為什麼不是3000點而是2000點呢？Q總又從A股估值講到了市場情緒，他認為A股的估值中樞可能並沒有2000點那麼低，但是情緒會帶動，最後他說到那個時候悲觀也是會有慣性的。這句總結性的話讓有些在座的後輩同事頓時覺得Q總無比高山仰止。

這次談話結束之後，很多操盤的同事回去後很快就壓縮了倉位，有的做的乾脆的，基本把倉位出清了。後來的情況大家也都清楚，如Q總預料的那樣，A股從此變成了哀股，瀑布式的下跌熊冠全球。記得在那年年中，我很想去拜訪Q總，想跟他再次交流下最新的觀點，但是卻傳來了自營部巨額虧損的消息。

當時我很詫異，第一反應是這應該是假消息，如果按Q總當時的論調，他不可能還高倉位操作，如果沒有高倉位操作，那這樣的虧損是不可能發生的。但是數日之後，傳言終於變成了現實，這次我的反應是覺得非常地諷刺，據後來一位哥們瞭解，Q總的確在5000多點就大幅減倉了，但只留了一隻他們最重倉的品種，那隻品種是他反覆調研和研究的品種，他當時自認那隻品種能穿越牛熊，但是沒想到還是被熊吃了，所有的虧損基本都是由那隻品種造成的。

這個事情之後，我更是覺得知行合一之難，不要說Q總了，就連李佛摩爾這樣的天才有時候也難以把這個原則一以貫之，但是這卻又是不得不去執行的一大原則，只有這樣你才不會內心慌亂，你才能在市場中面對各種情況而泰然處之。

作手訪談錄3：話說回撤

M總是我曾經的偶像，在上一代的作手當中他不算出眾，但是卻有一股韌性，他的韌性在於他敢於在很困難的時候堅持，當然有時候這種堅持被人當成固執，按上海人的說法叫做戇頭，但是就我近距離的觀察來看，他的堅持在於他的信心和理念，他的堅持也有他一定的道理。

今天為什麼會讓碼哥談起他，主要是想說一說回撤的問題。任何作手都不可能迴避這個問題，再偉大的投資高手都不可能在收益率曲線上躲避回撤。前幾天在微信上看到了有人把王亞偉和徐翔的曾經收益率曲線拿出來說事，證明市場的大牛也逃不過嚴重的回撤，這一點我同意。既然回撤逃不掉，那如何化解呢？M總的套路是一種方式。

1999年下半年，「519」行情過後市場一片狼藉，M總重倉持有的一隻票下跌超過30%，但是他仍然不離不棄，頂住了上層的壓力，他當時只有一個信念，那就是公司一切都沒變，變的只是市場情緒，而且當時股價跌到了5塊左右，在當時的市場情況下這樣的股價怎麼看也不貴，就這樣他熬了半年，之後的事情大家估計都應該知道了，2000年大牛市一來，股價沖上了20，最終在這票上M總賺了2倍多。如果給他在那個時候畫一個按月的收益率曲線，肯定回撤幅度是相當大的，他的這種方式如果拿到現在做陽光私募，估計很多客戶會瘋掉。

我有一次問M總怎麼看待回撤，他很認真地對我說：被套了，你說怎麼辦？斬倉當然是一個很快速的方法，但是空倉就一定是最好的辦法嗎？空倉說說容易，除非你不干了，否則你沒幾天一定還是會進去，與其這樣，不如抱著熟悉的公司堅守了，怎麼說我們是公司的不算太小的股東，跟公司溝通多了，也瞭解，你斬倉去買別的東西同樣也是冒險，那還不如就冒這個險了。所謂回撤也就是事後驗證，如果你不是一個很敏感的人，不在下跌初期出來的話，那後面的殺跌真就沒必要了。

這樣的解釋會讓有些人很不屑一顧，碼哥也知道M總上述的例子也有一定的偶然性，就碼哥自己而言，一直認為敏銳是一個成功作手必須具備的素質，如果在血腥面前木然不知，那就不適合做投資，明知道要下跌還死抱價值投資那更是愚蠢，當然我指的下跌是指較大的下跌，而不是指5%以內的小幅波動。這種例子在2008年是很明顯的，很多著名的標榜自己是價值投資的人士在08年結局是很悲慘的，雖然現在又活過來了。

說到這裡，其實大家應該瞭解碼哥的觀點了，碼哥欣賞的是主動的回撤，即在下跌初期就給出判斷和操作（當然有時候可能是錯的），按部就班地撤離，而不是丟盔棄甲式地潰敗逃離。就如同敦刻爾克大撤退一樣，從戰略上講是較為成功的，也保存了一部分英法的實力，否則硬頂當時如日中天的德國人那無異於送死。

不過是不是你敏銳了就能躲過回撤呢？我想也不盡然，回撤是不可避免的，在公募的體制下更是難免，陽光私募可能會稍好點，但是正如M總說的那樣，你敢於在某一段時間內長期空倉嗎？就算沒有2008年那種極端的例子，A股這個奇葩市場有時候下跌綿綿沒有三個月至少也有一個月吧，你能忍住？我想大多數人不能，越是敏銳的選手越是不能，因為他的敏銳來源於緊貼市場，一旦離開市場他會無所適從，所以他一般不會離市場時間太久，這樣的話，一個微小的波動就又很容易讓他翻船，李佛摩爾的很多例子就是如此。大智慧大格局能耐住寂寞的作手畢竟只是少數，很多人看著A股的K線完美地設想6000點離場，1664進場，那要我說純屬YY。

所以在敏銳的同時，碼哥認為還是要結合一點M總的智慧，那就是做好進攻的準備，進攻是最好的防守，有時候這個觀點不錯的，下跌有時候就是一片試紙，能測出誰強誰弱，當然這是技術層面的，就基本面的角度看，下跌更多是情緒的推動，因此下跌其實給那些優質公司提供了很好的機會，就像這次美股下跌，如果你認定這次美股不是2001年科網股泡沫的重演，那麼就應該少考慮回撤問題，集中兵力構築好防線然後進攻，絕對收益如此，相對收益亦如此。

作手訪談錄4：時光的斷流

上個月有一篇文章《牛散的結局》得到很多碼友的喜歡，碼哥也有意猶未盡的感覺，今天碼哥想就此話題跟大家再延伸一下。話說很多成功的投資者或者說作手都有失敗的經歷，比如李佛摩爾，比如大名鼎鼎的索羅斯，比如國內的期貨大佬葛老大等，但這種失敗的經歷從某種意義上講其實是一種財富，在某個時刻，碼哥甚至以為只有交納了一定的「學費」，你的投資歷程才會完美。

C，是我過去的一個朋友，他的起落或許能給我們一些啟示。C本身是相當聰明的人，也許是他出身政府部門的緣故，他對於中國股市的鑽研和內在運行機制有自己獨到的見解，有那麼幾次他深深地領悟到了A股市場的一些不解之謎，比如為啥很多爛公司從不退市，為啥爛公司要漲得比好公司好等，這些看似很樸素的道理卻迷惑了相當多的專業人士，但是在他看來卻又是那麼的簡單，所以他依靠他的這些經驗和嗅覺，再憑藉一點點的信息溝通優勢，他屢次成功。但正如迷人的德州一樣，你永遠不可能運用同一種策略去獲勝，C終於在一次意外中被殘酷的市場包了餃子。

那是2001年，C看中了西南某地的一隻股票，他從股東變更獲得靈感，繼而多方瞭解，認為該公司未來有較大的重組潛力，從而開始耐心地伏擊，他事後曾經跟我說，那種伏擊的快感是難以言表的。他把當時的心情跟林彪平型關大捷相提並論，他說伏擊戰的樂趣在於看到敵人一點點進入包圍圈，那個時刻感覺自己像個先知一樣。但是他同樣沒說，林元帥因為大捷後的得意忘形導致被誤傷而落下一生的陰影。C也不例外，那個公司的重組後來據說被某監管部門的領導直斥荒唐後被一棍否決，從而飛流直下，加之2001年市場見頂，雪上加霜，C一下子便落入了低谷。

什麼是低谷？那種低谷不僅是金錢上的，更是精神上的。有那麼一段時間，C讓人覺得絕望得有點悲壯，他屢次全面否定自己，但每一次新的嘗試卻又是被市場蹂躪，總讓人感覺氣息微弱。到2005年的時候C已經窮到連吃一碗抄手都要精打細算的地步了，他不再意氣風發，承認自己的弱點，但有一次他也說出了他的心聲，他說，的確我失敗了，但是我覺得這只是一次斷流而已，只要給我一個機會，我依然會有泉湧的時候。

這句話一直在碼哥心中時常湧起。且不說中國股市的艱難，作為一個合格的投資者，某一個時刻的斷流是再正常不過的事情了，問題在於你是不是能承受這樣的斷流以及你是否能從這種斷流中獲取對自身的認識和新的啟迪，尤其是後一點非常重要。李佛摩爾每次在挫折之後會有那麼一段反省期，雖然他最後還是失敗了，但那不是投資的問題而是情緒管理的問題，他對自身反省的認識其實還是很到位的。

2005年股市見底，C終於鼓起勇氣去找唯一一位也是最後一位沒有在熊市中被他「洗劫」的客戶，按他的說法，那人是他最後一張飯票了。他跟那位客戶坦陳了過去的種種思考和經歷，他告訴客戶，現在就是機會，如果失敗，我會在你面前永遠消失。客戶不以為然，說你賺不到錢當然就想著怎麼躲著我了啊。最後由於C的氣場比較強，客戶勉強答應了他的要求，這在外人看來匪夷所思，但在我看來，C也許真的是把自己全賭上了，所以才有那樣的決心和強勢，而正是這種心態壓倒了客戶。

結局當然不用再說，現在C兄也已經移民美國，我想無論他在何處，那種斷流期的感受他一定不會忘記，也只有經歷了那種時刻，對投資本身才會有更深的體會。

作手訪談錄5：風格是個問題

好久沒有跟這個哥們聯繫了，最近聽到他的消息蠻多的，特別是近期聽說他參與了某最牛的軍工股，而且是在六個漲停之後，頓時覺得有一種刮目相看的感覺，在記憶中我翻遍了很多往事，實在是找不出他有那麼彪悍的一面，於是，抽了個空，我跟他神聊了一番。

我們的話題當然是從投資風格開始。我說你以前是特別喜歡買入並持有的風格，而且一般都是底部買入一直持有，做左側的時候遠遠大於做右側，為什麼這一次變化那麼大？

他說他只能適應這個市場。「你沒看見現在市場這德性嗎，股價連續性不強，一個熱點持續的時間很快，就拿這次軍工來說吧，已經算長了，但是也就是不到一個月的時間，當年我投汽車股的時候那可是整整有半年的時間啊。在這種市場環境下，我只有靠交易制勝，手勤快點，而且也只有做右側，等趨勢起來才能跟進，左側時間耗不起，而且現在這環境，你懂的！」

「但是現在這個市場也有很多長牛股啊，比如去年的傳媒股，手游股都是運行了相當長的時間，今年以來雖然這類股少了，但是也有不少類似的，比如新能源汽車產業鏈的品種，如果你堅持以前的風格，應該也是可以的。」我試圖想挑戰他的言論。

「你說的情況有誤，如果從絕對意義講，今年很多長牛股都是建立在去年一定漲幅的基礎上的，不存在絕對意義的低位買入的機會，當然某些重組股除外，重組股你也知道是不好把握的，我從來不去考慮的，除此之外，你說的新能源汽車板塊，去年都有一定漲幅，只不過中間有過回落，然後進行二次衝擊，又比如信息安全股，中國軟件最明顯，去年就漲了一大波，今年再度上漲的起點其實還是蠻高的，跟我當年在底部建倉的品種相差甚遠。當然也就是從這些票中我也得出了結論，二次攻擊並沒有問題，如果你這個題材想像空間夠大，那麼市場博弈的空間也會很大，所以這次軍工我就是從這個角度去理解的。」

「那原來的風格你就放棄了？」

「也不是，這是市場決定的，其實經過去年的小票行情後，很難有低價的小票品種了，但你又不可能去買那些在底部趴了很久的大傢伙，屬於它們的時代畢竟已經過去了，所以你只能適應市場去做這種以博弈為主的交易性投機。剛才你提到了風格問題，這很有意思，我曾經做過一個統計，我在德州撲克局上，拿一對A去all in並不見得比別的牌去all in的勝率高，也就是說如果單純從交易本身出發去考慮投資，其實任何股票都有機會，只是時機的問題，而這個時機都不是你我能決定的，所以只能從事右側投資了。最近幾年熊市下來，我越來越不相信單純依靠基本面投資的邏輯了，目前A股這個市場不能簡單談估值，這個問題也許很多人會很困惑，但是我不，我覺得大的方面看，這是轉型決定的，小的方面看沒有增量資金進來，存量資金玩的只能是博弈，博弈的而且都是老手，大家都不會把價值投資當回事，如果你當真了，那你就完了。」

從某種程度上，我很認同他的觀點，當然他沒有直接回答我的問題，我還是接著問：「那你的意思是要變通？不要拘泥於一種風格？」

他沉默了一會兒，說：「我從來都不認為應該有一種固定的風格，當然人會有習慣，很多時候這些習慣會害死人，我也被害過幾次，但沒辦法，你不試過怎麼會知道危害有那麼大，在這個市場，你必須要靈活，要時刻跟自己的習慣做鬥爭的，所以有一次打牌我很開心，因為我把一對Q在中三條的情況下棄掉了，因為我發現對方明顯是在引誘我，我放棄的同時其實是在放棄自己的好奇心，有時候這真不是好習慣。」

好吧，聊著聊著，他竟然聊到了打牌，雖然他否認他有固定風格，但是我覺得他還是應該歸屬於主動激進的選手，而這種風格真的不是每個人都可以學的，我只能說你可以以你自有的方式去投資，但千萬別忘了大雨傾盆的時候你是可以逃去避雨的，而不是傻站著等雨停然後風乾自己。

寧靜訪談錄 | 和睦家前高管的創業路：簽“隨時罷免”協議，不給自己留退路

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0114/148901.html

i黑馬：已近天命之年開啟創業之路，陳沛的創業故事是一個傳奇。曾簽署過“隨時可以被罷免”的協議書，從破舊的廠房，只有預算十分之一的資金，陳沛一步步華麗轉身。

 

“寧靜訪談錄”：浸染外企醫藥界多年後，寧靜離開早九晚九的辦公室，開通了以自己名字命名的醫藥人物訪談，以文字為媒，對話中國醫藥界的風雲人物，記錄醫藥時代的發展。

2015年新年伊始，i黑馬啟動“黑馬原創聯盟”項目，聯合更多的作者，深入剖析垂直細分行業。如果你是某一個企業的創始人，或是某一個行業的冷靜觀察者，只要你在任何一個領域精耕深挖，獨有見地，就請加入我們的作家行列。聯系微信zzyyanan,或發郵件至[email protected]。

陳沛，北京明德醫院創始人、院長、執行董事，北醫臨床碩士，中歐工商學院(公開招生)首屆MBA，曾任職和睦家醫院副總經理、天壇醫院總經濟師、英智眼科醫院總經理，美國CNNC公司副總裁、丹麥寶隆洋行中國區總監、北醫三院消化內科醫師。北京明德醫院是他已年近天命後，拼出的“新命”。

北京明德醫院，一家涉外高端私立綜合醫院。雖然開業不到三年，卻已聲名鵲起，傳說可以提供10多種語言的醫療服務。走進明德大廳，鋼琴聲緩緩，咖啡香飄過，若不是印入眼簾的八個大字“愉快體驗，尊享醫療”，我還以為走進了一家五星級的酒店。

我曾以為，這樣一個顯然有著雄厚資本支撐和天然地理優勢的高端私立醫院，一定有一個華麗的開端。不曾想，明德醫院創建的故事，充滿著艱辛和傳奇的色彩，甚至身為創始人，陳沛曾簽署過“隨時可以被罷免”的協議書。

當我問及創業的感受，他說，兩年前過生日時為自己買了一個IPADmini，當時在上面刻了一句話：“堅持不下去的時候，再堅持一會兒”。

【寧靜】您創業前是和睦家的副總，作為私立醫院的高管，已經達到了一定的職業高度，為什麽選擇放棄而自己創業?您創業的初衷是什麽?

【陳沛】回答這個問題前，我想先談談醫療的核心到底是什麽，我想追求什麽。

每個人都有一個心中的伊甸園，我心中的伊甸園是什麽?就是一個酒店一樣的醫院，是沙漠中的一片綠洲。在那里，看病不再痛苦，求醫不再受傷害，醫療就應該是這麽簡單!醫院取名明德，是借用儒家四書之一《大學》的開篇“大學之道，在明明德”，意思是說成年人的學問，在於明了什麽是光明和道德，而我們的引伸是“醫療之道，在明明德”。醫院的英文名稱Oasis就是沙漠綠洲的意思。

我是恢複高考後的第一屆北醫本科加碩士，做臨床醫生的過程中，看到過太多的生老病死。後來做醫院管理，又看到了太多醫療以外的東西在左右著醫療本身，包括學術的、商業的、官場的、甚至醫者自身的，而作為醫療核心的患者體驗，卻常常被忽視或者被傷害。醫療為什麽不能是溫暖的、愉快的?

和睦家註重患者體驗的醫療模式非常好，但是如何做好國內患者的體驗，是和睦家當時的一大挑戰。再者，真的像人們認為的那樣，月亮都是外國的圓嗎?我就不信這個邪!基於這麽多年的積澱、感悟和思考，在辭職時，我相信自己已經找到了答案——做一個比較純粹的醫療，一定會得到患者的歡迎，會得到市場的認可。

國際標準和綜合醫院一站式的服務，就是構建這個模式的基石。明德醫院是全面按照國際醫療標準建立的。我們的診斷標準是ICD-10，質量安全標準是JCI-5，定價標準是CPD fee for service,1/3以上的醫師來自其他國家，工作語言和醫療文書是英語。目前，70%以上的患者來自世界近100個國家。

【寧靜】您的一位下屬在明德開業前受訪視頻中說，“明德創辦過程中所經歷的那些事，不是我想吹牛，很多人根本扛不住……我就想扛到開業那天，我就想看看peter(陳沛的英文名)怎麽扛到開業的那天”，他為什麽這麽說?創辦明德經歷了怎樣的艱難?

【陳沛】明德的發生，其實是一個十分莽撞的結果，如同不計後果的一見鐘情，以及後面無法避免的不可收拾。因為我有建醫院的夢想，所以看過不少地點，直到看到明德現在所在的地方，當時感覺就是一個Big Wow!一個二三層的平層廠房、15000平方米的框架結構、淡黃色的外墻，前後庭大小花園、充足的停車場地……像極了美國小型醫院的樣子，又地處麗都商圈，旁邊就是機場高速，簡直就是一個天造地配的國際醫院坯子。

創辦醫院這件事因為這個選址不能錯過而來的有些匆忙。為此，我很快辭了職，借朋友公司的名義一起掏了100萬作為定金，簽下了這個廠房的租賃協議，之後我才開始想下面怎麽辦?就這樣開始了，所謂無知者無畏吧。

盡管距離現在只有4年時間，但當時創辦民營醫院的環境與現在相比可以說天差地別。那時的醫療機構設置還是規劃審批制，所以我們的申請立刻被衛生局退回，還給我扣了一個“先斬後奏”的帽子。這不是當頭一棍嗎?職也辭了，錢也付了，如果不用這個地點，100萬定金就打了水漂，還有我這一腔熱血呢?我也急了，就去找熟人試圖疏通關系，結果又被扣了一個帽子叫“逼政府就範”，說我“這事辦得實在太魯莽，根本沒有可能性”。

雖然天無絕人之路，幾個月後借2010年歲末中央鼓勵社會辦醫的58號文件的強勁東風，我們的申請得到了批準，但已經過去4個月。那種坐困愁城、度日如年、忐忑不安的感覺，絕對不是現在這樣輕描淡寫可以表達的。更要命的是那時我什麽都不能做，也不知道明天去做什麽。拿到衛生局設置批準書的時候，已經是來年的1月17日，再有幾天就是春節了。

春節前我們必須定下施工單位，在春節期間才可能有人和我討論如何設計和開工。我必須面對的最骨感的問題就是每天35000元租金，所以我不能浪費任何一天!而且施工單位必須能夠把我的思路體現在圖紙上，因為我們根本沒有錢去請任何級別的設計公司。

機緣，又一次給我幫了大忙。我在白紙上畫好了最初的醫院布局平面圖，然後去請教合作夥伴介紹的一位朋友。交流之後我問他收多少錢，他說朋友幫忙不要錢。我說，那你就給我做顧問吧。第二天，他給我安排了一系列施工公司備選。第一個公司號稱醫院設計No.1，帶我看了幾個他們新建的政府醫院工程，大理石墻面、水晶吊燈……第二個公司告訴我，在北京沒有他們設計的醫院，只能帶我去看他們設計的微軟大廈。看完之後，我和朋友說，這個就是我需要的公司，因為我想要設計的不是一家“醫院”。

報價之後我們進行最後的談判。我知道他們會有折扣，我也預感到可能會是類似X888萬這樣的價格，結果不出我所料。但是出乎他們所料的是，我說“那好吧，我給你們加一萬，成交價就算X889萬吧”，他們楞住了，繼而報以熱烈的掌聲，“既然陳總這麽痛快，那我們延長一年的保修期作為回報”，一年的保修期至少20萬元。就這樣，在那年春節前的最後一天，我們敲定了施工總包合同。事後他們跟我說，從來都是只有砍價的，所以我們心甘情願給你幹活。

很多人問我，怎麽可能在11個月內完成這樣規模的綜合醫院建設?我說，當你每天一睜眼35000元就沒了，你就再沒有選擇;當你被逼上梁山之後，才會明白原來人可以被激發出無限潛能。我從來沒有設計過任何東西，但是明德的一草一木就這樣源源不斷自然流淌出來，匯集成你所看到的這一切。事實上，30年的職業積累，在這一刻全部得到了升華。

後來，也有人說我獨裁，說當時的很多決定沒有會議紀要，還有人指責說我們采購的東西沒有招標……那個時候，即使我想討論又和誰說呢?我們采購的東西或許不是最便宜的，但是如果工程能提前一個月完成，就能夠節省100多萬……事實就這麽簡單!面對非議，當你只剩下自信和絕決的時候，你就可以扛過任何困難，但是，我不會去想再扛第二次……真的是太難了!為此，我要感謝所有幫助我一路走過來的朋友們，如果不是機緣和他們的幫助，這個任務是不可能完成的。

寧靜插播：

談話中陳沛起身，在身後的書架里搬出了不同版本的厚厚的設計圖，圖紙上有他當年手繪的草圖。他說，施工單位的設計師是個三十出頭的小夥子，既敬業又有悟性，跟著他沒日沒夜地把手繪的草圖和幾百張他在國外各醫院拍攝的照片，變成了可以施工的專業設計圖。

討論內裝的時候，陳沛讓他們去LV，Gucci，香奈兒等網站找靈感，因為那些是高端設計的的積澱。今天，如果你走進明德，就會在圖案、色調和風格上找到這些品牌的痕跡或味道。

【寧靜】當時面臨破舊的廠房，工程開始時只有預算十分之一的資金，您是否想過可能會面臨的資金困難?

【陳沛】其實從簽訂租賃協議開始，我和合夥人就一直在找資金，但是所有投資人看過之後的共同反饋是：這是一個初始項目，不能投。這樣的初始項目有兩個致命的弱點：一個是商業模式沒有經過驗證，投資人怎麽相信能有市場?第二，我沒有團隊，而團隊是所有創業項目的核心。

我曾以為，以我北醫畢業的臨床醫生背景、中歐MBA、和睦家副總以及期間豐富的職業經歷，不會找不到資金。但現實就是那麽殘酷，沒有創業經驗，沒有團隊，投資人必須考慮風險，我當時近乎絕望。所以，我要由衷感謝我的初始合作夥伴，是他賣掉了兩處房產，籌措了資金才使項目得以繼續。

時間、資金等外在困難與經歷的人事困難相比，還都不算什麽，所以馬雲曾說“創業如此艱難，內心必須強大”，我對這句話有著刻骨銘心的理解。多少次，我都把想踹倒桌子的腳收了回來。為了不棄前功，必須忍辱負重，我甚至還簽署過一份隨時可以罷免我的文件。這些至今可能都不可思議。

還是天無絕人之路，最終找到現在的機構資本。在拿到資金的第二天就支出了幾千萬欠款，當時已經面臨工人隨時停工的境地，真是微若羸卵。後來有人問我“為什麽親自創建明德卻沒有一分錢幹股”，那時為了能做成這件事，我恨不得給人磕頭，怎麽可能去討論幹股，或者沒有幹股就不幹了?董事會給我第一次開薪時，我已經18個月沒有過任何收入，或許這些也是投資人投資這個項目的考量之一吧?

【寧靜】您在創業過程中經歷了很多障礙和困難，最難的是什麽?您如何看待得與失?

【陳沛】客觀的困難都好克服，否則你還創什麽業啊?最困難的是團隊。企業文化沒有建立，團隊沒有磨合過，不同的價值觀，不同的訴求，都會形成各種掣肘。我從來沒有把困難當事兒，但是人與人之間，足以令你心悴。

我告訴自己，要想得到共鳴，必須克服一切困難。只要能推動使命的前行，無論什麽都要去做。經歷了無數誤解、委屈、歷練之後，你會發現自己的變化，可能變得更驕傲了，因為你懂得了什麽叫忍耐，什麽叫不戰而屈人之兵。這些都是後話，或許以後有機會再聊。

回想得失，我只能說通過這件事證明了自己。現在明德的商業模式已經驗證，品牌已經樹立，所以市場和資本都很看好明德。我為此付出了很多，甚至在透支。一個人一輩子能做成一件想做的事，必須付出代價，我不後悔。

【寧靜】創業如此艱難，是什麽激勵您繼續前行?

【陳沛】在實施目標的過程中，會發現路會越走越寬，不斷發現新的追求，實現更多構想。我創建明德最關註的是患者體驗，後來發現醫生也有體驗的追求，比如醫生需要一個更優化的醫療設施和人性化的管理平臺，實現更優化的醫療服務。隨著醫生多點執業的放開，明德就可以為醫生提供這樣的平臺。

此外，要想後發先至就必須學會利用新技術。感謝互聯網技術的巨大發展，可以提供很多想象空間。我相信網絡醫療必將是改變醫療業態的一種力量，不但可以縮短醫患之間的距離，利用醫療專家的碎片化時間，提升各項資源的使用效率，還可以拓展醫療覆蓋的地域疆界等等，這些也都是我想繼續嘗試的空間。理論上不難理解，也有很多人在關註，關鍵是誰能把這些設想落地。阿里的商業模式並不複雜，卻只有馬雲做到了，我也相信自己的執行力。

【寧靜】您希望達到怎樣的高度?

【陳沛】我想做的，就是一個比較純粹的醫療，我希望明德能成為中國最好的私立醫院。至於我個人，創業是積累到一定程度必然會發生的事情，也是一條不歸路。有人說過，創業者分兩種，一種人是為了追求和炫耀金錢，另一種人是為了事業，經濟收益只是伴隨事業成功而來，但是後者可以創造歷史。

我已經做成了一個酒店式的醫院，下面我想做一個沒有醫生的醫院(醫院設施平臺)，還想做一個沒有病人的醫院(網絡醫療平臺)，哈哈，我不忽悠，大家拭目以待。

寧靜評論

走出陳沛的辦公室時，我發現門口並排立著幾個樂器箱和一個高爾夫球包。他隨手打開一個，里面是一個金色的薩克斯。他坦言，音樂和體育是他的最愛，他會演奏十幾種樂器，全都是自學的，但自從創業後，這些樂趣已經很少觸及，因為沒有時間。

我想起年逾70才開始寫作的薩繆爾·厄爾曼，他曾寫過一篇已流傳百年的《青春》——

青春氣貫長虹，勇銳蓋過怯弱，進取壓倒茍安。如此銳氣，二十後生而有之，六旬男子則更多見。歲月悠悠，衰微只及肌膚;熱忱拋卻，頹廢必致靈魂……

明德承載著陳沛的的醫療夢想，陳沛也會以他“純粹的醫療”理念，給明德一個可預見的未來……

寧靜：藥學背景, 制藥/咨詢/BD外企多年, 熱愛寫字

寧靜訪談錄：講述醫/藥人自己的故事

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馬雲訪談錄（一）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:11:00

http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu

馬雲還是那個馬雲。

2013年5月10日，用一場杭州城裡萬人空巷且極具儀式感的晚會，他載歌載舞，然後，他告訴大家，他不再擔任阿里巴巴的CEO了。

他48歲，仍然年富力強，但是，「沒有健康，良好的年輕人接班制度」，公司不會走的長久，他要將阿里巴巴交給年輕人。

輿論一片驚呼，馬雲「退休」了。

5月28日，官方消息稱，馬雲將出任「菜鳥」網絡的董事長。

輿論又是一片驚呼，馬雲「復出」了。

「菜鳥」，馬雲怎麼會當「菜鳥」。這個「菜鳥」可是由阿里巴巴牽頭組建的所謂「中國智能物流骨干網（CSN）」項目，這一項目集結了千億投資，阿里巴巴、銀泰、復星、富春等浙商巨賈領銜，還有中國目前非常活躍的快遞物流公司，聯合組建的一家新物流公司。

「菜鳥」，當然是個玩笑，當真你就輸了。

馬雲是誰？這是一個只要出現在公眾視野裡，就永遠像「上了發條一樣」，精力無窮，活力充沛的傢伙，他怎麼會輕易言退言休，用他自己的話說，「開什麼玩笑」？

5月30日，在杭州，他「租用」的辦公室裡，他接受了香港《南華早報》的獨家專訪，手裡握着的是他不離不棄的「打狗棒」，來自金庸小說裡的道具。

談電子商務和創新：我做的是生態系統

從1998年迄今，電子商務在中國從一個陌生的概念走入尋常百姓生活，馬雲是促成這件事的最關鍵而且辨識度最高的入物。他旗下的阿里巴巴，淘寶和支付寶，分別完成了美國的Ariba，eBay和PayPal這三家公司所做的事，在中國貧瘠的互聯網沙漠上，種出一片草原，進而長成生態。他堅持不是建立一個帝國，而是促成一個生態系統，讓生命自已找到出路。

記者：您真是太忙了，5月10日剛辭了阿里巴巴的CEO，媒體說你是「退休」，5月28日就開始搞這個「菜鳥」，看了一下，全部是浙商，是搞浙商聯盟嗎？

馬雲：不是浙商聯盟。這些人比較熟悉，一起玩，一起交流了很長時間，大家做事的風格也差不多。這個其實也是好多年的構思，現在在做這個公司的董事長，是時間的問題，公司主要是沈國軍在抓。這個事情應該在5月10號之前宣佈就好了，就不會有那麼多誤解。其實我也不是退休，我還是做我的董事長，CEO不做了。有人說你又「復出」了，哪會出去又回來，開玩笑，不可能的。

記者：那也沒什麼，本來你也是不按牌理的。那現在運作物流跟你之前的商業邏輯是一脈相承的嗎？

馬雲：在電子商務領域裡實際上就三個最重要的基礎設施，一是數據流，就是電子商務，淘寶、阿里巴巴這個數據，網絡上的，二是資金流，就是阿里巴巴小微服務、支付寶這條線，第三就是物流體系。就這三方面來說，當年做電子商務我們開了一個先河，做到今天為止，它已經形成了國家電子商務的一個主要的產品，尤其是基礎設施，就是電子商務上的支付這套體系，我們也通過我們的努力，把各個銀行之間打通運用起來。物流呢，我自己覺得，在中國做電子商務，是很難做到自己送貨的，如何讓整個中國的物流快遞行業能夠迅速發展起來，同時這些發展起來的企業能夠專注到服務上，而不是專注到硬件的投資，倉儲的建設，因為物流快遞要發展，基礎設施，特別是技術的基礎設施還是需要大量的工作的。所以我覺得我們是一家社會化大合作的公司，我們今天做淘寶做阿里巴巴，我並不認為我們想獨家做起來，支付寶是我們獨家做起來的，是因為當時沒有，沒有就只好自己做起來。今天物流也一樣，是國家已經投了幾十萬億的錢，在整個的鐵路，交通的各個設施都投的不錯，但是效率總體來說還是很差。那如何能有一個很好的機制，來幫助國家的這個基礎設施更有效率的發揮，同時也能夠支持電子商務的發展，這是我的選擇。這實際上是物流、數據流、資金流三個合為一體的電子商務的生態體系。

記者：你涉足金融，物流，剛才也說到，國家已經大量投入做了基礎的東西，你是不是也需要政策的支持，或者說你先要拿到國家的政策支持？

馬雲：我覺得任何東西，一開始你想要得到政策支持，都挺艱難的。今天這個社會是一個開放的社會，你只要做的事情用心是對社會有益的，你又是按照開放的，透明的，公開的方式方法，及時跟政策部門溝通，我覺得也是可以的。就像我們做金融，物流，不是因為我們看好它賺錢進去的，當然一定要賺錢，不賺錢就亂了套了。但不只是因為要賺錢做這個事情。所以，這樣走下來，政府部門對我們的理解越來越大，民眾對我們理解其實也挺大。

記者：所以你覺得有沒有政策的支持對你來說也不是那麼必要？

馬雲：當然我們很期待政策的支持，但問題在於現有的很多政策未必能夠支持，對變革來講，創新一定是在超越了現有制度的發展，如果在現有制度下面的這種創新那其實不叫創新，那是一種完善和改良。今天我們在創新並影響這個產業發展的過程中，同時對各級政府的政策制度也是巨大的挑戰。

記者：輿論會覺得阿里巴巴現在是一個龐大的商業帝國了，你覺得接下來它的「爆發點」會在哪裡？

馬雲：我並沒有覺得它是一個「帝國」。我很多年來，一直堅信：我們不能做「帝國」，我們要做的是「生態系統」。任何一個「帝國」都有倒台的時候，但「生態系統」基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個「生態系統」的話。一個「生態系統」有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是個生命，就有生長、成長、發展、繁育和重新恢復的過程。說到我們這個生態系統的「爆發點」，我覺得不如這樣理解：重要的不是我們能從這個「生態系統」裡賺多少錢，而是在這個「生態系統」裡面的企業能在這裡掙多少錢，因為只有他們掙的越多，我們才有機會掙錢。

記者：你的意思是你們做的是一個系統工程，至於走進來的企業要怎麼生存，那是他們的事情，你只是儘量的去創造一個好的條件？

馬雲：是。我們只是要把這個生態系統建設的更加健康，更加的透明，更加的開放，更加的有責任感。這個生態系統裡附著了開放，分享，透明和責任這些價值體系，進入到這個生態系統的企業只要認可和堅持這些價值體系，他們就一定會更好。

記者：就像您剛才說的，阿里做的是一個「生態系統」，但是，進入金融領域是自然而然的到了這一步嗎，你是基於怎麼樣的考慮？

馬雲：我們不是因為要進入金融才進入，而是我們在發展電子商務的交易過程當中，一定要用到「金融」。原先的金融體系沒辦法支持我們，現有的金融體系很難支持創新行業的發展，所以，我們就自己創新一套金融。

記者：你會認為像支付寶這樣的支付工具算是你們的創新嗎？

馬雲：這個是全世界最獨特的創新，起碼是之一吧。阿里巴巴的模式，我們沒有否認過，但是我們也不好說我們就是中國的eBay，中國的Amazon，大家都在做電子商務，我們跟eBay和Amazon不一樣。有人說，支付寶就是PayPal，支付寶跟PayPal相差太遠了，說實話，我們完全是獨特的模式。很多人對我們的領域不是很瞭解，電子商務的發展一定要有金融支撐的，但是今天中國的金融很難支撐我們的發展，所以，我們自己建了這麼一套東西，但是這套東西它越來越大了，我們發現它不僅可以支持我們，我們也可以用來支持別人，特別是支持小企業的發展，所以才會變成今天這個樣子。中國不缺一家銀行，中國有的是銀行，中國也不缺任何一家金融機構，中國的銀行和金融機構的絕對數在世界上不算少的，但中國需要一個好的創新的金融機制，去適應未來的金融的發展。中國現有的金融體系，是服務了20％的客戶，賺了80％的錢，但是畢竟有80％的客戶沒有被服務到，如何去為他們提供服務，這是金融應該去思考的問題。那我們既然已經在這個領域裡面，也許我們本身的經歷可以幫助很多企業。

記者：就是杠杆自己在這個行業裡的位置。

馬雲：是的。

記者：支付寶的創新是基於中國特色產生的，但互聯網是無國界的，當你要面臨更大的市場的時候，它是一個可以複製的經驗嗎？

馬雲：這個「中國特色」是由於中國原來的基礎太差。但是我們的產品、技術、規範和透明和全世界是一樣的標準。解決中小企業的問題，解決金融服務的問題，不是中國的問題，是全世界各個國家都碰到的問題。其實我們真正的問題是，第一，我們有沒有準備好去面對全球化；第二，我們在現有基礎上還有很多事情要去做，中國的金融創新還有很多路要去走。我覺得外面的市場一定有巨大的潛力，但是，是不是這個時候，我們有沒有準備好，市場有沒有準備好，來面對這個挑戰。這才是我們的問題。

記者：從你1999年做阿里到現在十多年了，你覺得你在關鍵的地方沒有犯錯，你說的關鍵地方指的是什麼？

馬雲：關鍵地方是我們堅持了從第一天開始就清楚的使命，就是幫助小企業成長發展，還有，關鍵地方是我們這家公司從第一天到現在，我們沒有拋棄自己的理想主義。

記者：你的「理想主義」是什麼？

馬雲：那就是我們對未來的中國的變革，對整個社會的發展的關注遠遠超過了我們要掙多少錢，從第一天到今天，我們沒變過。直到今天為止，我們對自己掙多少錢的興趣，遠遠不如因為社會的發展變化的興趣來的大。這些理想主義的色彩我們沒變過。我們的使命沒變過。當然，我們也認為，一個企業的發展，不僅僅要有理想，還要有現實的管理、運營，企業的管理，人才的培養，這些方面，我們沒有犯過重大的錯誤。既要有理想，同時也要做到腳踏實地的企業應該要有的管理基本規律，我們沒有犯過大的錯誤。至於產品，服務，硬體，今天這個情況，明天那個失敗，都太多了。

記者：你覺得你在管理上沒有大的失誤，是這樣嗎？

馬雲：應該這樣講，我們在管理上沒有出現重大的失誤。而且總體來講，在同級的互聯網公司中，我們的管理應該算是全中國最好的，所以才會有今天。有的可能是產品比我們好一點，或者其他地方比我們好一點，但是從整個制度體系包括文化管理上面，我們可以講我們是今天中國最好的一家之一。

記者：最好或者之一，都是通過比較的，你覺得你願意跟它比一比的互聯網公司是哪些？

馬雲：中國沒有。這個我不客氣。這個也不用客氣。我們是家管理見長的公司，也可能外間不知道我們是管理見長。假如說是在硅谷，可以看得到這樣的公司，Google啊，我們還是非常欽佩的。當然，國內的互聯網公司都有自己的特色，但在這個規模上，像我們這樣，因為你不是在這個企業運營管理裡面，你如果運營管理，你就知道二萬四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成長，它中間沒有文化管理，人家是制度管理，我們是文化管理，這樣的公司是很難做到的，光自己亂也亂掉了。而且你管的還是個生態系統，你管的是跨領域，我們是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到雲數據，沒有一套自己的管理思想在體系裡面，是很難做到的。

記者：那你認為你對這套管理思想的貢獻是什麼？

馬雲：我覺得可能是同事們在花時間做創新做服務，我是花時間把中國的「儒釋道」的管理思想，加上西方的企業管理的法和理，把它們合起來，融合進去。所以，我們1999年就提出，東方的智慧，西方的運作，全世界的大市場。當然，我們的管理還是有問題，但總體來講，管理不可能沒有問題，包括做「生態系統」不是做「帝國」，這也是一種管理思想。做「生態系統」的管理思想和做「帝國」的管理思想是完全不一樣的，「帝國」是控制型的，「生態系統」是發展型的。舉個例子，中國有幾家公司可以吃得消，每年換組織架構，從一家公司變成三家公司，變成七家公司，再變成二十五個分支機構，就憑這一條，我不知道中國有哪家公司可以在兩三年內這樣不斷的轉換，我們今天要拆個部門換個部門，可以在四十八小時內，從宣佈到完成整個轉換，這可不是一般公司吃得消的。

記者：那你覺得你的想法走到執行層面，比如說一個策略的改變，然後落實到執行完成的這個過程，你覺得你滿意嗎？

馬雲：我覺得挺滿意的。我和我這些一起共事的同事心靈相通，當然我們也不能隨便為變而變。比方說，我們從幾家公司變成二十五個實際上是三十一個事業部，加上支付寶體系，我們從決定、宣佈到完成整個變革也就十天時間不到，但是前面的準備工作花了三個月到半年的時間，這前面部分大家的思考和溝通過程是很關鍵的。我覺得挺滿意的，畢竟是人組成的一家公司，是文化組成的一家公司，任何的變革都是很痛的，具體到到我們公司，變成每一個員工要真正擁抱變化著的這個價值體系是很不容易的。

記者：那作出這些策略的轉變的時候，你扮演什麼角色？

馬雲：我？我覺得通常我是一個積極的參與者。

記者：不是拍板的嗎？

馬雲：拍板，意味著責任的承擔。如果出事兒了，我就要對過程擔責任，但是如果已經出事了，責任你也承擔不了。你知道，拍板，作為CEO，這是你必須要做的事情，那你就要做下去。你坐在這個位置，你就必須承擔這樣的職責。

記者：衛哲的離去也是承擔了CEO的職責嗎？

馬雲：一家公司的CEO，無論是阿里巴巴事件也好，無論是支付寶的拆分也好，你在這個當口上，好像鄧小平在「六四」當中，他作為國家最高的決策者，他要穩定，他必須要做這些殘酷的決定。這不是一個完美的決定，但這是一個最正確的決定，在當時是最正確的決定。任何時候，一個領導者是必須要做這樣的決定。混日子，那誰都可以不做決定的，那這就不叫管理了。

記者：那你面臨這種不得不做的決定的時候，你有過難做的時候嗎？

馬雲：當然，好做的決定就不叫決定了。當CEO，往往最好的決定一定是艱難的。艱難的決定未必是好的決定，但是，好的決定一定是艱難的，因為，它一定是痛的呀。一定會損失一些利益，一定會得罪一些人，否則，等於沒有做決定。

記者：你遭遇這樣的時候多嗎？

馬雲：多，多了去了。

記者：多到不會痛了嗎？

馬雲：痛，那習慣了嘛。沒有一項決定是輕鬆的。因為事實上你考慮到的不是一個決定，你考慮到的是無數人的工作，生活，他們的家庭和未來。

記者：你需要有這麼大的責任感嗎？

馬雲：我是需要思考這個問題。但你要背著這個責任感就做不了這個決定了。像有時候，很多小年輕，他做一個決定就要影響幾十萬上百萬的賣家，你知道這個決定會影響多少，但你不能帶著這個責任去做這個決定，那你做不好的。你今天想，這個決定出去的話，那可能會發生什麼變化，那這個變化會影響到很多人，但是，你不能說，我要為這幫人的生活去做這個決定，那你這個決定就做錯了。

記者：這個時候還是要有理智和情感的區分？

馬雲：那當然。

（第二部明早（2013.07.14）續刊，敬請密切留意）

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馬雲訪談錄(二）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:11:47

http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu

在商業江湖上，馬雲推崇金庸風格，最欣賞《笑傲江湖》裡的風清揚，那種混雜著絕世武功又獨立於世，兼有道家「夫唯不爭，故天下莫能與之爭」的味道。過招都像以武會友，沒有你死我活的敵人。從「游擊隊」打成「正規軍」， 卻經常回到「游擊隊」狀態，馬家軍能攻能守還善變陣，股票上市下市就看戰略，劍隨意使，唯一不變的就是變。

記者：我們不得不要說到你和雅虎之間的事情了。你知道，雅虎對整個互聯網業的意義不只是一家公司，它有它象徵的意義，重要的是，雅虎對阿里巴巴的意義更加非同尋常，當你最後決定用76億美元從雅虎「贖身」的時候，你曾經有過什麼樣的思考？

馬雲：人們把很多問題看的太個人化了，太糾結了。我和雅虎又沒有什麼大關係，對我來說，雅虎是互聯網時代的標誌性公司，我們都很喜歡這家公司。阿里巴巴和雅虎，在一個很偶然的也很有意思的時期，我們碰上了，合作了，到一定程度的時候，我們又發現我們必須分開才能更好，所以就又分開了。這是個很正常的事情，不帶有個人的情緒。

記者：所以你覺得這只是一個很正常的交易？

馬雲：對呀，這是生意過程中很重要的一個合作的過程。只是人們把它傳奇了。確實也有傳奇的地方，比方說我們在合作過程中，換了六七個CEO，包括整個談判的過程是充滿傳奇的。但不能因為充滿傳奇，而把這些正常的交易傳奇化。這件事情其實很簡單，雙方合作，到了一定時候，發現合作需要提升，需要upgrade，對他們來講，upgrade對他們更好，對我們來講也很好，那我們就合起來發展。演義的東西太複雜了，哪有那麼複雜，那還做不做人啦。

但是，我覺得這是個好的deal。雅虎這件案子如果今天讓我重新思考一次，我還是會一樣。你想想看，十億美金在當時，是中國互聯網最大的一筆交易，由於這十億美金也讓後來的阿里巴巴更健康，不是阿里巴巴缺這筆錢，而是這十億美金讓我們把很多小VC給cash out（套現）了，小VC給cash out了之後，使得阿里巴巴在後面的發展過程中，沒有給逼著一定要上市，也就沒有人反對阿里巴巴跟eBay競爭發展「淘寶」。阿里巴巴在雅虎本身的沈浮發展過程中也學到了很多經驗。別人來看一家公司的併購好處是因為有了它，你的收入增加了多少，因為有了它，你獲得了什麼樣獨特的技術，但是，我覺得阿里在整個跟雅虎的合作過程中，其實以歷史的眼光去學習的話，會覺得我們以不同的方式消化了雅虎。所以這個案子再做，我還會這麼選，不會選錯，還是會這麼走，但方式方法我們會更加進步一點。

記者：剛才你也談到，阿里可能是中國最好的互聯網公司，現在輿論上通常會認為，在中國，真正進入到國際化的互聯網市場競爭的互聯網公司有三家，阿里，騰訊和百度，你怎麼看輿論的這種判斷？

馬雲：既然輿論說三家，那就三家。我並沒有說我們最好，是指的在管理方面，我們是領先的。騰訊是在產品和工程上比較強一點，百度是在搜索技術上比較領先一點。說到管理，我們是三家最好的。我當著他們兩個人也講過這個問題，我們再增加兩萬名員工，我們可以照樣很好，他們可能就扛不住了。在搜索的技術上，我們今天要往前推進的話，我們跟百度是有距離的；在產品的豐富性，在對通訊產品的把握和客服的體驗上，我們和騰訊是有距離的，每家都有各自的特色而已。騰訊強在產品管理，百度強在搜索技術，但互聯網絕不僅是搜索技術，在其他技術上，他就比較累一點。我們強在綜合處理，綜合的技術，產品和工程。我們也許沒有一樣東西比別人牛逼在哪裡，但在文化和管理上，我們相對來講好很多，所以才會導致每樣東西都是普通的，但是整體的競爭力並不差。

當然毫無疑問，中國這三家是今天總體綜合實力來講最好的。但是，傳統行業是「六十年河東，六十年河西」，到了工業時代，是「三十年河東，三十年河西」，現在，「三年河東，三年河西」，所以，都很難說。

記者：輿論也會認為說，騰訊、百度，還有你們阿里，有今天這樣的強大，也是基於中國經濟的快速成長，中國的網民現在已經是4.6億了，可是，終究你們還是要走出去，面對更大的市場，你覺得在這一點上，比較而言，阿里的競爭力會不會更強一點？

馬雲：我覺得，這十多年，大家看這個問題時，還是不夠成熟。政府官員也講，要全球化，好像不在國外沒有個工廠，沒有個辦事處，很丟臉似的，都不好意思說自己是家大公司。全球化的企業，絕不是看你有多少海外的分支機構，有多少的海外客戶，全球化主要是全球化的眼光、思考、戰略和組織文化，有全球業務的企業未必是全球化的，全球化的企業未必有全球的業務。我相信，騰訊也好，百度也好，我們也好，我們都有很多海外的客戶。中國有13億人口，巨大無比的市場，你幹嘛家門口的事情都還沒做好，跑到外面去做，你跑到外面去，可能五個國家的人口加起來，也沒有中國大，你也還是服務消費者，何況服務消費者，沒有服務所謂「顏色不一樣」的消費者，在我看來，中國市場已經是個國際化的市場，十年後，群雄逐鹿的市場是在中國。我家門口這塊地已經夠肥了，幹嘛跑人家地上跟人打，除非我的中國市場沒了，我才會到外面去打。

我們沒有把全球化作為我們的戰略目標，作為一個結果，但阿里無論是技術，管理，思想，運營，人才的體制，我們都走的是國際化。我們沒有發現我們跟Amazon，跟eBay，跟Google，跟Facebook，有什麼差異，我們也沒發現他們有什麼想法跟我們有什麼距離，或者我們有什麼想法跟他們有多少距離，我們基本上是在同一代上面的思考，競爭也一樣。

記者：你說的也包括企業文化的建設嗎？

馬雲：我沒有看出來我們有什麼大的區別。事實上，他們也知道沒有什麼大的區別。你像騰訊今天也躋入到前五，前六名了，我相信不遠的將來，全世界的五大互聯網公司，中國至少有兩席。這個不能說你們中國市場大，你們才會有今天，這是全世界互聯網的高速成長，才會變成今天這樣，是全世界範圍內的競爭。是我們不防Amazon，還是Amazon不防著我們，是我們不研究Google的未來，還是Google不研究我們的未來，在這個層面上，全世界處在一個競爭平面上的公司，大家都是互相研究的。

記者：但是，中國政府設的防火牆難道沒有在很大程度上限制了Google，Facebook在中國的發展嗎？

馬雲：也許他們幫了百度，沒有幫我們，跟我們沒有什麼關係。是Amazon我們沒打過，還是eBay我們沒打過，請問，中國政府幫我們打過Amazon，還是幫我們打過eBay？所有我們該打的仗我們都打過了。

記者：但是有這個情況的存在。

馬雲：有這個情況應該問百度，百度不承認這一點。我們倒是很樂意Google在這裡，可以互相較量挺好。但有時候不一定要跨過去，這個就像蘇聯和美國沒有打過，但是大家都知道對方的實力，道理是一樣的。

記者：那在你當時跟雅虎的「換購風波」中，中國政府沒有幫過你？

馬雲：政府幫了我什麼呢？

記者：我不曉得。

馬雲：有一點，媒體上不能這麼講，否則，我在這兒，是中國人嘛，惹麻煩。但可以這麼講，美國政府是堅決站在自己企業背後的，我們中國未必。

記者：這個我同意。

馬雲：Google跟美國政府的關係，鐵到哪兒去了。Google背後就站的是美國政府。當時，eBay跟我們打的時候，就是美國領事館，美國商務部來惹我們麻煩，多了去了。誰替我們講過話？找我麻煩的人還多了去了。我不好說政府沒幫忙。沒有當地政府，沒有中國這樣的環境，因為對電子商務對互聯網不是太熟悉，但是他們也充滿好奇，當然，我們也在溝通，相對而言，我們在中國是很幸運的。其實很多人對政府，特別老外，Loser always complain，失敗者總是抱怨這樣，抱怨那樣，失敗者總是覺得別人的成功是有政府支持的，事實上不是那麼回事情。我覺得中國政府已經很了不起了，鬼子很多人講，中國政府控制互聯網，互聯網管制，管制能管制出六億互聯網用戶的話，這種國家管制很有水平啦。管制能管制出，全世界十大互聯網公司有三四家是中國的，很牛啦。歐洲這麼自由開發的國家，怎麼一家也沒搞出來。如果百度的運氣是政府幫了它，但它成功了，為什麼其他人沒有幫成功呢。Google也應該自己反省一下，跑到任何地方，都認為自己牛逼大了，這不行的。換句話說，老外公司在中國遇到狙擊，但我還是挺欽佩他們的，中國還沒有一家敢出去呢，連機會都沒有。我覺得我們今天還沒有這個能力。慢慢來嘛，我們才做了十四年。能夠從「五級台階」跳下來，很不錯啦。

記者：什麼叫「五級台階」？

馬雲：小男孩不都喜歡跳台階嗎，從五級台階跳下去了，以為很牛，以為從三層樓也可以跳下去，摔死了，這是professional訓練，很多工作是需要訓練的。全球化的運作，跨地區的系統作戰，管理是靠時間的，文化更需要時間。一家公司要成為一家國家化的管理公司，就一定要有國際化的文化思考。十四年以來，阿里巴巴的問題很多，因為我們發展的太快，但是，發展的快，到了今天這個規模，這個影響力，絕不等於we deserve，我們還有很多內部的東西沒有弄好。管理我們做的，我自己覺得蠻自信的，在互聯網公司裡面不錯的，但絕不等於我們沒有問題，問題多了去了。但是，想想看，在兵荒馬亂的互聯網發展的十四年中，能夠殺成這個樣子，是各種各樣的嘗試努力，有的時候受傷，內傷外傷多了去了，也可以了。

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馬雲訪談錄(三）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:12:23

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從硅谷到好萊塢，開車四小時路程，卻是幾十年都難以跨越的距離，目前只有喬布斯（Steven Jobs）一個人做到：在硅谷成立蘋果，在好萊塢改造皮克斯，跨越科技和娛樂業。馬雲不會成為下一個喬布斯，但是他跨足娛樂業並取得初步成功，給自己和報紙版面先預留伏筆。互聯網行業之外，另有一片天空，他的精力和企圖心還可以企及。

記者：這也是我好奇的地方，就是你的精力分配，我們都知道你在做阿里巴巴，電子商務，但是近年你涉足的也挺多，什麼王中軍王中磊的「華誼」，還有林建岳的「寰亞」，這個跟電子商務有什麼關係嗎？

馬雲：關係大了去了。永遠記住：創新永遠在業外的。他山之石，可以攻玉。就像我看金庸小說，知道什麼是想象力，把棍法揉進在刀法裡面，那是頂厲害的，棍打得像刀一樣，那才對了。你使棍，他研究你的棍法，你能贏到哪裡去。在電影行業裡，在娛樂行業裡，你能夠學到很多所謂創新。這些故事都是編出來的，他怎麼編出來的。在娛樂行業的發展，你能夠掌握到年輕人的未來，掌握未來的趨勢。

記者：能掌握到年輕人未來的行業很多啊，你為什麼選擇娛樂？

馬雲：娛樂容易掌握。我個人越來越覺得，文化產業值得去做。我們選擇這個地方，這十年來，我們也跟以前不一樣，當然很多人選擇可能是看到有錢賺去做，但我們選擇是覺得做這個，可能是中國將來要碰上問題的地方，如果我今天做了，早做準備，將來就是機會，那就是我能解決這個問題。中國現在的問題是，有錢沒腦子，文化太差，口袋滿了，腦袋空了，如果文化產業不起來，中國就是個暴發戶國家，不能持久的。娛樂文化可能是最好的，讓人們開始懂得什麼是生活時代。好萊塢對美國最大的貢獻不是傳遞美國價值觀，好萊塢第一天也沒有想過這個東西，是拍好了以後形成了美國獨特的價值體系，然後國外的人也覺得這個標準很好，才會成為今天的好萊塢，好萊塢第一天沒有成立一個宣傳部，告訴全世界說這是我們美國的價值觀。沒那麼回事情。所以，今天中國需要把這些東西給挖掘出來。對我來講，參與這個文化產業，還會不斷的加大這個參與，This is where the money should go，這是我們賺來的錢應該去的。這就像我們每個人一樣，家裡有了錢，第一天想到的，給孩子讀好的書。今天我們有了錢，第一天想到的是給老百姓好的文化生活。這不是公司投的，是馬雲自己投的。我進「華誼」的時候，一年虧兩百萬人民幣呢，我投進去，我再幫他們調整戰略，組織架構，馮小剛抓電影，王中軍王中磊調整自己改變自己，形成了今天這麼一個勢頭。前面一年花了好多時間，現在一年大概就十分鐘時間吧。出發點是希望中國的娛樂文化產業能夠起來，中國也能有像華納兄弟那樣的公司。

記者：所以，我就好奇你的精力，你是怎麼分配你的時間的，你有電子商務這麼多事情，還有文化產業。

馬雲：我還有TNC大自然保護協會呢。其實，一個人專注是很重要的，我們專注電子商務，但專注不等於固守在一個地方，你必須看外面，你從外面的行業的迅速發展和學習裡面學到很多東西，再把它放進去，這才是營養。你不能說專注吃大米，其他什麼也不吃，那不行的，五穀雜糧你還得吃。你到外面看看，很有意思，你要讓我走進計算機行業，我就傻掉了，又枯燥，娛樂行業，文化產業，很好玩。

記者：你是因為好玩才進去的嗎？

馬雲：我一開始沒有覺得好玩。你可以這樣看，今後阿里進入的任何一個領域，都是中國十年以後需要的東西，我們才會去的。什麼東西今天很熱，我們原則上不會進，一定不會進。在我當CEO管的時候，什麼東西太熱了，人說咱們今天進去？輪不到我們。什麼東西我們判斷十年之後有機會，我的興趣就來了。十年之後的機會是因為十年以後會有這樣的問題，所以，我們必須今天去prepare for it，你這樣才會有機會。

記者：可是在你進到娛樂行業的時候，同一時間，比如說遊戲，你為什麼沒有選擇？

馬雲：我覺得遊戲，我並不覺得它會在中國的未來有什麼發展。再說，遊戲，參加的人太多了，幾乎所有的internet公司都在做遊戲，做的人太多了，也輪不到我們了。沒人在做，又是社會未來的問題，那我們就要去想辦法，然後要問問自己有沒有這個能力，幸虧是文化產業，我們是有這個能力去做。

記者：為什麼文化產業你有這個能力去做？

馬雲：為什麼我們沒有這個能力去做呢？文化產業又不是三個腦袋，四個什麼的，這是一種思想的創新，一種文化的體驗，王中軍王中磊又有這麼一支很好的團隊，我只是從戰略組織上幫人家一下，管理也是我幫他們。

記者：這個是你的價值，對他們來說？

馬雲：對呀。

記者：那你現在一路忙下來，有成果了嗎？這個文化產業你也進入有年頭了。

馬雲：馮小剛不是寫了個微博，奧運會那一年，奧運會的前一天，我跟他在富春山居坐下來吹牛，我說，小剛，放心，中國的電影票房總有一天，單片會過一億美元的，唉呀，馬雲，別瞎扯了，我說第二，華誼兄弟的股票有一天市值會過百億人民幣，他說，您說吧說吧。第三，我說，中國電影的市場有一天可以看到一百億的票房，就是整個中國。他說，也就一說。去年他說，唷，還都成現實了。我本來說的是十年。現在你看，奧運會過去才幾年。我們進去的時候還每年虧兩百萬人民幣，到今年一年賺兩三個億的利潤。我自己覺得很好了，哪有比這更好的事兒了。

記者：那再往下看呢？文化產業這一塊？

馬雲：我還是會大力投入的，這必須的。這是社會需要。因為有錢，人們一定有這個精神需求。

記者：你覺得是下一個大生意嗎？

馬雲：你如果帶著大生意去看，這個世界上比文化產業賺錢的行業太多了。我也沒見到好萊塢哪家電影公司發的一塌糊塗的，沒有的。做這個事兒，以不虧本，但是是為社會公益。文化產業你投下去，像華誼這樣成功的，其實不多的。我當時投華誼，我心裡基本上把它劃成爛帳了。

記者：你是這麼想的？

馬雲：我是這麼想的。

記者：但是義無反顧就進去了？

馬雲：那當然。第一，我相信華誼是會賺錢的，但如果不賺錢，也就算了。這是我自己的錢，不是公司的錢。公司的錢，我就不那麼想了。

記者：那你當時投了多少錢？

馬雲：好多錢。他們兩兄弟以外，我是最大的股東。今天人家說我賣光了，我哪兒賣光了，我都沒怎麼賣，誰要。後來騰訊想要進華誼，只要支持中國文化產業，都可以，我都同意。騰訊現在5％。

記者：是马化腾個人還是公司？

馬雲：是公司。電影還是最好的知識傳遞和文化傳播的東西，老百姓對很多問題有想法了，生產效率自然會提高的。

記者：文化產業不止是娛樂，電影，還有很多啊。

馬雲：我是覺得電影我最容易做，其他深奧的不會弄啊。電影還能看明白，有樂趣。對社會有貢獻的事情太多了，你選擇的永遠是你自己感興趣的。

（第四部明早（2013.07.16）續刊，敬請密切留意）

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馬雲訪談錄(四）成功者只能走自己的路

1 : GS(14)@2013-07-17 22:13:03

http://www.scmpchinese.com/tc/fe ... eng-zou-zi-ji-de-lu

馬雲出身市井，也深得市井百姓推崇。他們從他身上看到的，不只是一個成功的商人，更多來自他極富魅力的語言和經歷，更像一個人生導師，帶來不同階段的開釋。或許，放下商業擔子的馬雲，回歸生活和文化，做回他自己，會有更多出彩的語言和經歷，給粉絲們新的開釋。翻過這一頁，馬雲第二回請聽分曉。

記者：你還參與了大自然保護協會，你的身份也挺多的，你怎麼分配的，你的時間？

馬雲：所以要從阿里巴巴退下來。

記者：你只是不做CEO而已。

馬雲：不做CEO可是相差大了去了。CEO和董事長，我們中國人總是搞混了。以為董事長就是太上皇，董事長，那就是召集董事會在重大決策的時候討論討論，然後經常替公司出出台，走走秀，其他有什麼用呢。

記者：那你的意思是你現在不做CEO了，你在時間上更寬裕了？

馬雲：更忙了。這邊不當CEO了，那邊的事情就多了很多，社會活動多了很多。

記者：那你不做CEO不是為了節約點時間出來嗎？

馬雲：沒有。我不當CEO的目的是對阿里巴巴更好。因為這家公司需要更專注，需要更全心全意的投入，我的精力也不允許我這樣全心全意。

記者：以我的瞭解是，我無法理解沒有馬雲的阿里巴巴會是什麼樣子？因為不管你自己願意不願意，你實際上已經是這家公司的icon了。

馬雲：那有什麼錯嗎？

記者：沒有對錯。通常我們理解，你的管理文化也好，管理思想也好，對這個企業已經影響很深了。

馬雲：所以，我說我在跟不在一個樣，還不如不在。如果我不在，公司就亂了套了，那我肯定不能不在，我不在這個公司還能照樣在原先路子上走，那我就應該不在。

記者：你現在當然是信心滿滿，說沒有問題，離開一段時間，但如果有問題，你還是會回來嗎？

馬雲：那要看什麼問題。我再回來當CEO是不可能了。我不會做了。但是如果公司需要我，我隨時會在。但我不是CEO，我作為董事長，作為阿里巴巴的創始人，I am here anytime if you need me. 但是我不會去operate這個公司。

記者：那你不做CEO後，節省出來的是什麼呢？

馬雲：省出來的是責任。時間，我並沒有省出多少。就是我退休以後，根本沒有省出什麼時間來。省出來的這個東西是我發現他們做的比我更好。只是省出來這樣東西。忙，反而比以前忙多了。

記者：你接下來的重心會是什麼？

馬雲：環保、教育。

記者：你可以講講環保嗎？你們那個大自然保護協會，是不是其實是個「雪茄俱樂部」，真的做事兒嗎？

馬雲：如果真是個「雪茄俱樂部」，大佬們都很忙，為了一件事情坐在一起，那這件事情一定是很有意思的。大佬們不是要自己去干什麼事，而是大佬們達成共識後，腦袋達成共識後，自然會有行動去做些事情。小屁孩們坐在一起，團結起來是沒有用的。這世界永遠是些大佬們達成共識後，事情發生變化的。所以，我們的職責是通過影響大佬們，影響他們的行業，影響他們的產業，影響他們的企業，影響他們邊上的人，把環境慢慢搞的好起來。我們現在，幾十個企業家，定期坐在一起，討論如何保護哪塊地啊，哪些水源啊，然後大家募捐啊，各自去跟當地政府談啊，我覺得這些事情都做的很有意義。

記者：之前我們看到的馬雲，幾乎全部行蹤都是在公眾的視野裡的，現在退休後，會好一些嗎？

馬雲：我是真的不希望自己再在公眾的視野裡的。換句話說，「馬雲」是一個時代的獨特的產物，這時代過去了，就讓它過去吧。我已經說了，今後，商業只是我的票友，其他事兒，我自己感興趣的，環保啊，教育啊，這些會變成我主要的事情。人們可能會關注一段時間，可能也忘了。因為任何一次對你過多好的關注，背後一定壞的來了，你關注一個壞的，後面好的不一定來。

記者：我想說的是，在我們視野之外的你是一個什麼樣的狀態？

馬雲：狀態？

記者：因為你在我們的視野之中的時候，永遠是活力充沛，像是上了發條一樣，在我們視野之外，有累到不想干的時候嗎？

馬雲：沒有。好像沒有。做阿里巴巴是很累，但我不是因為累得不想干。

記者：那有過不想干嗎？

馬雲：有肯定有過，一閃而已。但你怎麼辦呢，你說我不想干了，就不干了？沒可能的呀。如果說我今天是一個打工的，說不想干了，說走就走了。我不能說走就走的，這是一份承諾，這是一個組織，一個文化，影響到太多人了。你可以發脾氣，發發牢騷，我連牢騷都不太想的。累了，不想干了，沒有。做阿里巴巴，儘管非常累，但是，你要想這公司走長，走久的唯一正確的選擇，就是你要相信年輕人，相信未來，相信自己會越來越不行。這個天經地義。所以，我覺得我已經把這問題看清看透，我只是在一個時代裡面僥倖的做對了不少事情，我們是在這個時代裡面很幸運的一撥人。絕不是因為馬雲能力強，也更不是馬雲這幫人比人家有像上了發條一樣的體能和精力，我們就像任何一個成功的人一樣，擁有了很多的幸運。有人會問我對老陸（陸兆禧）有什麼期待，我說，我只希望他跟我一樣有運氣，他只要有運氣就行了。我只希望上蒼給他們運氣。

Tips：馬雲的個人簡歷：

1964年9月出生於杭州。

1988年畢業於杭州師範學院英語專業，之後任教於杭州電子工學院。

1995年，他在出訪美國時首次接觸到因特網，回國後創辦網站“中國黃頁”。這是全球第一家網上中文商業信息站點，在國內最早形成面向企業服務的互聯網商業模式。

1997年，他加入中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。

1999年，他正式辭去公職，馬雲和他的團隊回到杭州，以50萬元人民幣創業，開發阿里巴巴網站(www.alibaba.com)。他根據長期以來在互聯網商業服務領域的經驗和體會，明確提出互聯網產業界應重視和優先發展企業與企業間電子商務(B2B)，他的觀點和阿里巴巴的發展模式很快引起國際互聯網界的關注，被稱為「互聯網的第四模式」。

2000年，被“世界經濟論壇”評為2001年全球100位“未來領袖”之一；

2003年，馬雲創辦的個人拍賣網站淘寶網，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網站。

2008年，阿里巴巴有限公司和杭州師範大學合作共建杭州師範大學阿里巴巴商學院，任董事會董事長。

2009年， 45歲時，個人淨資產達80億，位列胡潤富豪榜77位；

2010年，《財富》雜誌以「智慧」和「影響力」為指標，評選出當今全球科技界最聰明的50人。馬雲先生以“阿里巴巴CEO”身份入圍「最聰明CEO」第四名，頒獎詞為「阿里巴巴的帝國正在向全球快速擴展」。

2013年5月10日，馬雲卸任阿里巴巴CEO，陸兆禧接替。

2013年5月28日，馬雲聯合阿里巴巴集團、銀泰集團、復星集團、富春集團、順豐集團、中通、圓通、申通、韻達等多家民營快遞企業，出資50億元人民幣，組建物流網絡平台“菜鳥網絡科技有限公司”。馬雲為公司法人並出任董事長一職。

（全文完）

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