轉換跑道到中華電信，蔡力行現在最常談的是廣告行銷與客戶需求，從鐵血走向柔軟，是他最大的轉變。 站在電視牆前，一個熟悉的身影熱情地推薦著：「這部電影我看過，很好看，一個月隨你看，只要一九九元。」語畢還不忘回頭問：「你家有裝ＭＯＤ嗎？」眼前這位笑容滿面的「超級推銷員」不是別人，他是中華電信董事長蔡力行，一個我們以前從未看過的蔡力行。 你能想像，以前開口談的都是半導體製程的蔡力行，如今能對金馬獎得獎電影如數家珍？你能想像，以前他連金城武姓「金城」都不知道，如今卻一腳踩進金城武的廣告拍攝現場探班？ 接受《今周刊》專訪的這天，蔡力行到任已經十個月。在此之前，他是台積電太陽能與固態照明公司董事長，甚至曾是被台積電董事長張忠謀指定的接班人選，還以超高執行力被業界形容為「鐵血蔡力行」。 卸下那個光環，蔡力行挽起袖子，離開耕耘近三十年的半導體領域，走進服務千萬消費者的電信業，這是他職涯的大轉變，也是中華電信的挑戰，如何與這位從半導體業來的老闆磨合。 「講老實話，我以前從沒自己去辦過門號什麼的。」聳了聳肩，蔡力行的臉上難得露出一絲不好意思。過去，中華電信之於他，是一個再模糊不過的概念。 然而，當他真正走訪全台十七個營運處和各地服務中心，事情開始變得不一樣了。「以前再厲害，面對一百個客戶就很多了，但現在，中華電信光是行動門號就有一千一百萬個用戶，走在街上到處都是我的客戶。」角色的改變，在他的生活裡發酵相較於在台積電面對的是企業用戶，來到中華電信，蔡力行首先要學會的，就是了解這一千一百萬名用戶。「以前（在台積電）不太需要廣告宣傳，客戶就蜂擁而至，但現在面對不同ＴＡ︵目標客群），有很多學問。」就連走在路上，蔡力行看到街邊廣告，也會開始不自覺地思考，何種行銷手法可以吸引客戶。「如果看到好的廣告，我就會回來和他們（指中華電信員工）講一講。」像是剛落幕的金馬獎，他信手拈來就是得獎名單，甚至還花了兩個小時、挑了一部入圍影片《掃毒》來看， 「以前的我大概不會幹這事兒。」角色的改變，已經發酵在他的生活裡。 他力薦親朋好友裝ＭＯＤ，「有一個周末，我一連接到兩通朋友的電話，問我為什麼ＭＯＤ沒有《紙牌屋》？」原來正值ＭＯＤ新舊方案交接期所以短暫下架，蔡力行趕緊向「客戶們」解釋。 不變的堅持，在經營裡實現這些改變，是《今周刊》二○○九年專訪蔡力行時從未見過的。當時的他，講究效率、執行力，就連手錶永遠都調快十分鐘；現在的他，和我們談廣告行銷、談客戶想要什麼。問他哪些原則是不變的？「要求不能打折，做對的事，絕對不打折！」走在中華電信總部的園區裡，蔡力行很果斷地這麼說。 從台積電到中華電信，蔡力行很清楚他的任務是什麼：「第一件事，營收成長要先做到，這個沒做到，什麼都不用講。」此外，當遠傳、台灣大都為投資４Ｇ而提高資本支出時，蔡力行卻替中華電信設下減少一○％資本支出的目標。 有人批評蔡力行的作法是空降思惟、不懂電信業，蔡力行卻比誰都認知到中華電信面臨的困境，「你看中華電過去五年的財報，雖然每年一股可以賺四元，可是營收成長卻很有限，這是最大的挑戰，再持續下去是很不理想的。」蔡力行無奈地擺了擺手，「像現在，大家都用LINE，不付我們錢呀。所以我們的資本支出是要精準、有效，是要能夠創造投資效益，我們不做無謂的投資。」中華電信員工多達二萬四千人，平均年齡高達四十九．五歲，經年累月的企業文化，也等著蔡力行去注入新的ＤＮＡ，他開始導入「矩陣式」管理模式，打破過去中華電信的慣性「縱向」思考，直接挑戰中華電信的內部文化。 這絕對是大工程，尤其當十個月的董事長遇上七十年老店，蔡力行不打算強硬地來，這一課是台積電教給他的。這次，他放下身段，逐步與中華電信員工做溝通，分五梯次，北中南地跑，到前線去告訴他們中華電信的新方向。 初步效益如何？蔡力行坦言，「做得不夠好，但是總比不做的好。」他很樂觀以對，「因為只要開始做，就會有效益。」對比半導體二十五年的商業模式沒有大變化，電信產業卻因為網路崛起、４Ｇ技術演進，掀起了天翻地覆的大變革，這些，蔡力行都看在眼底，他研究谷歌、亞馬遜的獲利模式，也研究為何新加坡電信能順利走向國際，要為中華電信打造一套新成長方程式。 專訪到最後，蔡力行依舊向我們推銷裝ＭＯＤ的好處，因為他深信，「一家公司最好的銷售員，就是它的ＣＥＯ。」 (何佩珊) | ||||
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中華電信董事長蔡力行上任後，積極推動旗下投資的子公司前進資本市場，包括已上興櫃的中華精測與勤崴，今年並預計有是方電訊將登錄興櫃。 其中，被市場譽為「中華電信最成功轉投資」的中華精測，雖然二○一四年年營收僅約十億元，卻交出每股盈餘（EPS）破八元的好成績，更是台積電「啃蘋果」時不可或缺的夥伴，自今年初登錄興櫃以來，股價已大漲一．三倍，攀升至近一百九十元。 中華精測的故事背後，其實是一段國營事業「準公務員」，如何離開舒適圈，勇敢創業的故事。 這個故事，讓同樣離開待了二十多年的台積電，進入新領域的蔡力行也稱道：「你要人離開他的舒適圈，很多人都不願意，更不用說是離開中華電信這個舒適圈。大公司要出來創業不容易，我很支持他們。」 起念：民營化促成創業捨棄安逸環境，只有中華精測敢冒險 蔡力行一手推動中華精測進入資本市場，隨著股價逼近兩百元，這讓創始團隊的前任總經理陳佑吉與現任總經理黃水可等七人，有一半都成為身價上億的科技新貴。 中華精測原本是中華電信研究院中，研究高速印刷電路板（PCB）的團隊，原先將技術應用於電信業使用的寬頻交換機。二○○○年時，黃水可在一場研討會接觸到半導體業者，發現高速PCB技術很適合應用於半導體測試設備，於是，團隊的研發方向開始轉向。 而這一轉，也讓他們的人生就此轉彎。 當時，中華精測因技術與價格優勢，很快的接到半導體測試廠與IC設計廠的訂單。但因剛踏入新領域，又缺乏人力與設備，幾乎天天都忙到半夜兩、三點才下班。 「那時候，客戶都跟我們的業務說，我們已經不像公務員了。」陳佑吉回憶。同時，因業務擴張，短短幾年內，中華精測團隊底下，已有約四十名約聘員工，他與黃水可時常思考，該將這些人帶往哪裡去。 正好，二○○五年中華電信民營化，時任董事長的賀陳旦，大力鼓勵研究院內的團隊自立門戶創業，讓兩人興起創業念頭。 但現實的是，創業，意味著得脫離國營事業的安逸環境，承擔風險，在未達退休條件前離開，將無法領得退休金與月退俸。一位前中華電信主管透露，當時，其實有十幾個研究團隊被點名，鼓勵創業，但最後真正敢踏出這一步的，只有中華精測。 逐夢：投資無法立即見效等待煎熬，創始員工感到茫然求去 黃水可開玩笑的說：「當時真的被罵死了。我媽跟我說：『你高考考過幫你放鞭炮，考上研究院也幫你放鞭炮，考上電信局特考也幫你放鞭炮，你現在告訴我這些都不算，要重來，我怎麼跟人交代？』」 不過，當時已與台積電、恩智浦等大廠合作的黃水可清楚知道，半導體測試設備是有前景的產業。「我跟家人說：『你們現在不讓我出去，三十年後我會後悔。』」 但創業後，才是各種挑戰接踵而來的開始。攤開財報可發現，二○一四年以前，中華精測每年EPS都在○．五元至兩元多之間擺盪，金融海嘯後甚至曾經虧損，經營表現並不突出。 背後的原因，其實是從七年前，黃水可等人便已投入開發目前台積電最先進的二十奈米以降的製程，所需用到的薄膜測試設備。「我常跟客戶講：『跟中華精測合作，圖的是你們的未來，不是我們的未來。我可以為你們的未來做準備。』」 一位熟悉半導體設備生態的金融業主管，便將中華精測這種為未來做準備，先蹲後跳的經營理念，譬喻為「測試設備界的漢微科」（編按：漢微科瞄準半導體先進製程，成立十年後開始賺錢，如今是電子束測試設備第一大廠）。 但，這段等待的過程並不好熬。黃水可表示，為了能符合未來半導體先進製程的需求，當時幾乎是賺到多少錢，就再投入多少錢研發與購買設備，很多功夫無法立即得到回報。「只能跟員工講，薪水不用領那麼多，獎金也先少領一點，股東也抱歉一下，我們要先買設備，為未來準備。」 忙碌、吞忍，卻無法確定未來的狀況下，公司內開始有不同聲音，甚至有當初跟著黃水可一起出來創業，他稱之為「兄弟」的創始員工，也對未來感到茫然而求去。 實踐：客戶遍及海內外效率勝三星獲青睞，去年獲利增兩倍 多年投入，去年終於開花結果。中華精測連年磨劍，讓他們的晶片測試設備，效率遠勝韓國三星，成為台積電「啃蘋果」重要夥伴，使晶圓完成後能加快測試，也讓中華精測年獲利跳升兩倍。目前客戶遍及聯發科、日月光、聯電等台廠，連美國與中國的IC設計大廠，都是他們的客戶。 中華精測的故事讓大家看見，離開舒適圈，才能為人生開拓更遼闊的空間。 | ||||||
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如果，你上任前，就知道只有兩年可以做事，面對的是一家歷史逾八十年，擁有龐大國營企業包袱的上市公司，你的選擇是做，還是不做？ 這家公司，叫作中華電信（以下簡稱中華電），挑戰兩年改革時間的人，就是蔡力行。 根據中華電規定，員工六十五歲退休，當中華電董事長這個機會找上他時，蔡力行已經六十三歲。 當過台灣市值第一大企業台積電總執行長，攤開台積電二○○六年年報，依照總經理與副總經理酬金級距，估計蔡力行酬金至少一億元以上，為何他會接受薪資不到過去十分之一的中華電信董座之位？ 錢財，對年逾六十歲的他來說，已不是第一考量。 上任一年三個月，蔡力行接受《商業周刊》專訪，說到為何決定接下大任，直言「影響力」才是真正原因。 做好三件事不怕被看衰他想發揮影響力，不計薪水只剩1/10 蔡力行坦言，一開始要不要接任，周邊意見很多，連朋友也不看好。但，「中華電信對社會很重要，我知道它接觸很多人，這一點對我來說，滿有吸引力的，我做的事情可以比較直接影響到社會上很多人。」 現在，對自己過去一年的表現，他只打「差強人意」的不及格分數，「達到標準一定要獲利成長……，一間公司不進則退。」提起這段時間遭遇的種種困難，更首度坦承：「（付出了）很多不可知的代價。」 因為，這是場一人與二萬三千人的對抗。 去年一月底上任後，蔡力行所面對的，是由交通部持股三五．三％的中華電逾二萬三千名員工。 上任之前，他遭到工會反彈；上任後，內部更視他為空降的「孤鳥」，認為一個生意人，想改變一群公務員，根本不可能。 一年過去，他雖然已寫下初步成績單，中華電去年財測達成率高達一○七．九％，贏過台灣大哥大和遠傳電信，也是五年來最高紀錄。 但現在，他離中華電董座六十五歲退休期限，已經不到一年。明年若政黨輪替，難保交通部不會換人接任。以中華電的家業，他大可以選擇安穩度過二年。 過去一年，蔡力行卻雷厲風行做了三件事。 第一件事：用半導體業的速度，四G搶第一開台。 不像半導體一、兩年一次技術演進，電信業十年才一次更替，幾乎是十倍落差，而蔡力行上任的第一件大事，就是四G開台，他甚至不惜偷跑，比對手預計的時間還早一個月。 「這個我來很快就決定了，要更加速去做，剛開始大家本來還想說兩年（後）或三年，後來討論一下決定要提前開台。」蔡力行說。 除了開台不落人後，眼見對手急起直追，他更卯足了勁建設基地台，光去年一年，中華電蓋的四G基地台數量，是三G開台第一年蓋的六倍以上。 快，是他帶給中華電員工的第一個震撼。為了達到目標，他每週招集各副總、分公司總經理開會，檢討當週表現，若有不滿意之處，立即要求提出解決方案，兩、三天後再回來報告。 甚至連開會的節奏，他也以分鐘精算。 有次例行月會，下屬報告太冗長，他只聽了十五分鐘，便暫停會議，限時一個半小時做出結論，並且重新報告，自己則先行離席。 中華電信南區分公司總經理李銘淵印象深刻，「董事長對我們說：『討論不出結果，大家都不要離開。』」果然，壓力一來，一個半小時就想出解決方案，讓蔡力行十分開心，省下過去來回討論的數週時間。 「他很急啊，從來沒看過董事長這樣管事情的。」中華電信工會理事長朱傳炳也說，蔡力行講求效率，員工難以適應，私下也曾抱怨，「今天又被董事長拍桌子了。」 第二件事：改變人事制度，控制高階主管人數。 做為中華電第一位來自私人企業的董事長，提到終身雇用制，他更直言，面對外在改變，「我其實不覺得年輕人到一個制度裡面，是終身有保障的。」 當他來到這個已經民營化，但國營色彩濃厚的企業，要做的第二件事，就是改變人事制度，中華電協理以上主管超過五十位，是電信二哥台灣大的三倍多。 「我們公司是一個相當複雜的組織，有六個分公司，每個分公司都有總經理、副總經理、處長……，我們職階有十九層，（問：那台積電有幾層？）我也忘了，但台積電絕對沒有這麼多……。」 上任四個月，他凍結升遷，重新評估各單位所需主管人數，即便有分公司總經理退休，也遇缺不補，由其他人兼任，私下曾表示，雖然總經理人數變少了，公司仍正常運作，可見原本就不需要那麼多官。 不過，一上任就砍員工利益，自然引起反彈。 一位中華電工會成員就說，蔡力行雖然是為公司好，卻吃力不討好，「本來可以做官的人，現在沒機會……，大家只好忍耐。」 第三件事：射出六支箭，拚獲利成長三％。 獲利成長三％，是蔡力行給自己設下的目標。和台積電每年獲利成長雙位數相比，似乎輕而易舉。 現在他身處的，卻是家過去十年獲利平均衰退逾二％的企業，尤其，占中華電約兩成營收的行動語音收入，正因Line、WeChat等免費通訊軟體興起，去年下滑比率達一一．六％。 「大家覺得衰退是必然的，我覺得這是一個很不好的現象，一間公司不進則退。」內外環境艱困，過去鮮少打敗仗的蔡力行，只能加快腳步應戰。 就算他的董座任期已經開始倒數，但他還是設下今年母公司營收成長六十億目標。 當市場衰退他不願認輸他挖角IBM業務，勤跑基層 於是，他找來IBM前台灣區總經理沈安石擔任顧問，挖角IBM近十位業務，更請金融、服務業等領域的董事長與總經理來開班授課，展開為期三週的訓練營，對三十位中華電業務進行指導與教學。 一位電信三雄高層也說，蔡力行上任之後，中華電在加值服務、企業客戶方面，的確比以前更積極，展現強烈的企圖心。 即便曾是國際級CEO，在台積電打拚二十多年，如今為了三％的成長，他坦言，比起過去，更須具備走出「舒適圈」的勇氣，「以前不管工作多辛苦，都是舒適圈，you know what to do，you know what to be done，you know where to go.（你知道怎麼做，也知道何去何從）」 但到了中華電，他連寫公文都得從頭學起，如何用人、和大股東交通部互動，也得再三思量。 為了證明自己可以做到，一年下來，他與時間賽跑，走遍各縣市營運處，握過一千多位基層員工的手。中華電信北區分公司總經理鄭閔卿就說：「我一個月跟董事長開會超過三十次！」可見蔡力行的用心。 甚至以身作則，扛下中華電第一大營運處——台北營運處業績，讓高層也一起動起來，分別負責其他五個營運處，相互競賽。 人生上半場，蔡力行見證台積電從無到有，立下無數戰功，因此坐上大位。年過六十，卻來到一家比自己還老的企業，推動改革的難度，不輸開疆拓土。 曾任中華電信董事長的台北捷運公司董事長賀陳旦就說，要讓一群二、三十年習慣不變的公務員（編按：中華電二○○五年民營化後，員工已不具公務員身分），意識到「競爭的現實」並不簡單，「你要告訴同仁：『我們已經面臨改變了。』這不是那麼容易被接納的。」 這也是蔡力行口中，上任之前從未想過的代價。 雖然，當我們問到敏感的任期問題，他一派淡定說，「我沒有想過這個問題。」時間，仍是決定這場改革成敗的關鍵因素。 即便結果無法完全操之在己，但一位與蔡力行相識多年的企業界友人說，「他做得挺起勁的。」 衝獲利才能延續改革火他拚拿出超越政黨的成績，延續任期 擁有一座新的舞台，蔡力行慢慢撕掉過去在台積電時期給予外界的「鐵血印象」，他接受《商業周刊》專訪時，會穿著粉紅色襯衫、咖啡色休閒西裝外套，也會找金城武拍廣告、在廣告拍攝花絮中露臉，甚至在尾牙上唱歌，或走進門市，和顧客鞠躬道謝。 「我們全部人都替他鼓掌叫好。」一位曾與他在台積電新事業共事的主管回憶，一知道蔡力行將接任中華電董座，同事們都替他開心，因為，他終於能做自己。 「我比較喜歡講，做對的事情，把事情做對，一定會有成績的，我相信我們公司可以。」蔡力行強調。 接下來，他眼前的路，只有兩種可能。 若成功讓中華電獲利回轉，拿出超越藍綠政黨的成績，按規定，中華電董座可一年一聘，最多延三年退休，或許就有機會擺脫兩年宿命，讓改革火種持續延燒。 若最後他仍敗給了時間，蔡力行這兩年的奮鬥，等於再次向外界證明自己，從台積電到中華電，不管舞台大小，他始終是一個勇於奮戰的職場大將軍。 【延伸閱讀】任期倒數，蔡力行6支箭加速改革?中華電信6大策略與目標 1.整合影視服務做法：成立跨分公司專職小組，整合MOD、網路視頻資源目標：和宏達電擴大合作，未來將投入內容製作 2.布局物聯網與雲計算做法：運用中華電信研究院研發資源，搶攻各式終端設備上網商機目標：藉由物聯網帶動行動上網營收成長15% 3.推廣資安服務做法：與軟體大廠精誠資訊共同開發企業用資安產品，降低遭駭客入侵風險目標：EyeQuila產品今年貢獻營收可望突破1億元 4.建設IDC機房做法：投資達130億的中華電板橋IDC雲端中心，已於去年12月舉行上樑典禮目標：今年底啟用，開放公部門與國際企業進駐 5.瞄準企業客戶做法：找各產業高階主管開課，強化中華電員工業務能力目標：今年企業客戶營收成長2倍到3倍 6.賺行動加值財做法：傳統行動語音收入下滑，強化書城、音樂等加值服務，交由主管4G業務的行動通信分公司負責目標：今年營收成長4成到5成 資料來源：中華電信整理：康育萍 | ||||||