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汇控宣布集资177亿美元 创造香港历史最高纪录


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http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/ggscyd/20090302/20375920334.shtml


  全景网3月2日讯 为应对未来不明朗经济环境的影响,汇丰控股(56.95,0.00,0.00%)(0005.HK)周一宣布了高达177亿美元(合1370亿港元)的配股计划,一举创造香港历史上最高集资纪录。

  这是汇丰控股自1987年以来首次配股,彰显全球金融风暴令这家向来以稳健见长的银行巨无霸正遭受沉重压力。该公司周一公布了远差于市场预期的 年报,其2008年实现净利润57.28亿美元,较上一年度同比锐降70.06%,为自2001年以来首度出现净利润下滑。其中,单是北美洲业务便为汇丰 控股带来了155亿美元的巨额亏损。而此前,市场仅预期汇丰控股2008年净利润下滑5.9%-47.0%。

  不久前,花旗集团、美国国际集团、苏格兰皇家银行等全球性金融巨擎均接受了政府的巨额注资,以暂时逃避全球金融危机下所面临的破产风险。但汇丰控股则已明确表示拒绝政府注资,以保持其经营的独立性。

  总部设于伦敦的汇丰控股是欧洲最大的银行及金融机构,其创始成员汇丰银行总部一直设于香港。集团在全球82个国家和地区拥有超过1万个附属机构,股票在伦敦证券交易所、香港证券交易所、纽约证券交易所、巴黎证券交易所及百慕达证券交易所等证券交易所上市。

  作为香港股市第一大权重股,汇丰控股业绩的大幅倒退及庞大的配股计划引发了市场忧虑,周一港股市场主要本地银行股近乎全线急跌,并拖累恒生指数收市大跌3.86%,收于最近三个多月以来的新低。汇丰控股在伦敦交易的股份则重挫超过一成,并拖累欧洲三大股指普遍跌近3%。

  上述配股计划有待股东大会于3月19日批准。若成功实施配股,汇丰控股将成为世界上资本实力最强劲的银行,其资本比率可因此而增加150个基点;按备考基准计算,于2008年12月31日的核心股本第一级比率会增強至8.5%,而第一级资本比率则上升至9.8%。

  汇丰控股集团主席葛霖指出,本次集资使集团更有能力应付经济不明朗的冲击,并认为若有符合集团发展策略,而风险状况明朗的收购目标之时,汇控可掌握机会发掘价值吸引的目标,以收购寻求增长。

  但里昂证券认为这次配股将很难获得市场欢迎,并重申对汇丰控股“沽售”的评级。汇丰控股本次配股价定为245便士,折合约28港元,较汇控在香 港股市停牌前的价格56.95港元有50.7%的折让;之前市场普遍预期,配股价的折让将为约四成。低价配股无疑将令汇丰控股的股价面临向下压力。

  令市场感到失望的是,汇丰控股还改变了延续数十年的高派息政策。公司建议派第4次股息每股0.1美元,连同每次0.18美元的三次已派发股 息,2008年全年派息共达0.64美元,按美元计算,派息总额比去年减少29%。但汇丰控股集团主席葛霖表示,这次调低派息率绝非轻率的决定,主要是慎 重考虑了当前的经营环境和两个尚在深化中的不明朗因素,即金融市场波动加剧下所需的资本供应,以及视乎经济周期调校的监管规定资本架构。

  葛霖同时在年报中指出,汇丰控股已经为2009年首三次股息重订基准,预计每股将派息8美仙,以反映配股集资后已扩大普通股股本的影响、当前的营商环境,以及资本规定要求。

  葛霖坦承,未来的十二个月将会是艰难的日子。预料美国和英国的失业率会在2009年全年逐步攀升,并会延续到2010年,而房屋市场将继续萎缩。

  而由于为住宅提供二按的信贷收缩、房屋价格上升的期望愈趋难以实现,及此客户阶层短期内获得再融资的机会相当有限,汇丰控股决定停止以HFC及 Beneficial品牌在美国承办新的消费融资业务,并会集中全力缩减有抵押及无抵押房地产组合,所涉及的未偿还结欠额为620亿美元。

  基于上述决定,汇丰控股将会关闭美国HFC及Beneficial品牌分行网络内的大部分营业点,并须因此而削减6100个职位,及在2009 年上半年提拨重组架构准备2.65亿美元,由此而节省的成本伸算约达每年7亿美元。汇丰控股行政总裁纪勤预计,由于美国失业率攀升及住宅物业市场继续下滑 的风险明显存在,2009年及2010年的信贷准备仍会增加,并会继续录得营业亏损。

  汇丰控股旗下美国汇丰融资亦宣布,其消费贷款业务将停止办理一切产品的贷款事宜,汇丰在缩减现有应收账款组合的同时,会继续管理和追收有关组合的账款,并会继续主动接触按揭客户并协助他们偿还贷款,以期保留居所。

  不过,由于受到强劲的亚洲业务的支撑,汇丰控股的资本实力仍明显强于同业,令其成为少数几家尚不需要政府救助的大型全球性银行。公司2008年 在中国内地税前利润为16亿美元,上升25%;印度税前利润为6.66亿美元,上升26%;中东税前利润为17亿美元,上升34%。

  汇丰控股行政总裁纪勤在年报中透露,公司2009年1月的业绩表现强劲,而且超出预期。(全景网/陆泽洪)
匯控 宣布 集資 177 美元 創造 香港 歷史 最高 紀錄
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放任子公司「內戰」 創造百億王國

2010-03-01  商業周刊




友嘉集團擁有五十二家公司、十一個品牌,旗下友佳國際在去年歐日工具機同業業績腰斬的情況下,業績與獲利仍雙雙成長,集團總裁朱志洋是如何辦到的?

農 曆年前,二月十二日,在香港上市的工具機業者友佳國際宣布去年全年業績,淨利人民幣八千四百萬元(約合新台幣三億九千萬元),較上年度大幅增加二‧八五 倍,全年營業額為人民幣七億七千七百萬元(約合新台幣三十六億五千萬元),成長六‧三%。友佳國際已通過證交所TDR(第二上市)審核,最快三月就可以掛 牌。

朱志洋接受本刊專訪時,拿著同業的業績情報,一一唱名這些上市櫃公司去年的工具機接單,衰退最少的是減少二八%,衰退最多的則高達六七%。

其實這些業者尚未對外正式發表去年度的全年業績,朱志洋這樣做,一是展現他的情蒐能力,代表他對於同業瞭若指掌,二是帶點炫耀心態,搶先展現友嘉集團在金融海嘯之後的逆向成長績效。

二 十一年前,朱志洋就已經以購併大王而成名(編按:見《商業周刊》84期封面故事),當時的他,一面購併電子公司,一面在工具機界嶄露頭角。現在的他,被稱 為兩岸最大的電腦數值控制(CNC,編按:目前兩岸工具機領域,僅大陸業者生產少數非CNC類別工具機)工具機業者,全集團一年共生產五千八百台工具機, 營業額達新台幣一百零三億元。

驚人的是,朱志洋在台灣有二十家、中國十三家、國外則有十九家工具機子公司,除了台灣友嘉與香港上市的友佳國際之外,其餘公司都是購併而來的,他怎麼管理來自五湖四海的各路人馬?

購併管理要訣一:保留原有團隊,鼓勵競爭 學問一,購併公司也買人才,保留原始團隊,維持原品牌與獨立經營方式,還刻意讓它們競爭!

友嘉集團旗下的工具機公司眾多,總共有十一個品牌。朱志洋說:「一個標案即便殺到最後兩家都是友嘉集團的子公司,雙方也不能私下協調價格,一樣是要競爭到底,分出勝負。」

這是朱志洋的高招。台灣工具機業有個特色,各業者往往在歐美擁有自己的品牌或代理商,例如,被朱志洋購併的麗偉跟海外代理商合作超過三十年,一旦把品牌或代理商廢除,最少要花三到五年的時間來重建,還未必有同樣的成績。

於是,被朱志洋購併來的不同公司、不同經營團隊,保留品牌繼續發展,而且各子公司彼此較勁,以維持競爭力。

但是,如果子公司們為了搶業績,導致惡性流血競爭,怎麼辦?

購併管理要訣二:設定二五%以上總毛利率 學問二,訂定總目標,維持利益最大化。

朱志洋說:「我只規定毛利率,每家子公司的總毛利率必須維持在二五%以上,至於它們要殺低毛利搶訂單衝高業績,就任由他們去搶,只要它們能夠確保最後的經營績效,怎麼競爭都是他們的自由!」

所以,朱志洋一邊維持集團內部競爭,一邊開拓新市場,除了原本購併來的公司,十年前又在中國另外培養杭州友佳這個品牌,用多市場(歐美、中國)、多品牌的方式經營。

他同時把集團生產重心移往中國杭州,以共同採購、研發,使友嘉集團的成本可以降低三成到四成。

然而,既購併又開新公司,集團若發展過度,也會出問題,朱志洋管理的第三門學問就是設定退場機制。

購併管理要訣三:兩年未達目標就結束公司 朱志洋說,他會每兩年檢討一次,評估被購併公司有沒有長期發展性,團隊的競爭力夠不夠,主要評估指標是這家公司有沒有辦法擠進台灣業界的前三大,如果給了兩年時間還是沒辦法達到,那麼長痛不如短痛,他會選擇結束公司。

所以這麼多年來,朱志洋敢購併,也敢關公司,例如伍、遠洲機械、三標與連豐等公司,過去在工具機界風光一時,而今已成歷史名詞。

除了擅長購併策略,友嘉集團去年獲利與營收維持成長,另個主要原因是全球工具機界大洗牌。

台 灣區工具機公會總幹事黃建中分析,金融海嘯重創歐美國家,在這之前,日本、德國與義大利是世界三大工具機生產國,但歐美國家經濟衰退,也波及工具機市場。 去年日本工具機產值衰退六成多,德國也跌了五成,唯一沒跌的就是產值排名第四的中國,還靠著內需市場逆勢成長,使中國一躍成為世界最大工具機生產國,和最 大消費國的雙料冠軍。

於是,布局中國最早也最多的友嘉集團勝出了。友嘉集團不僅生產重心在中國,還擁有三十一個銷售的據點,特別是在香港上市的友佳國際,主要市場就在中國,銷售比重占九成以上,這點跟多數台灣工具機業者銷往歐美市場大不相同。

平 心而論,朱志洋擅長購併與整併,操作彈性遠高於其他台灣同業;加上台灣工具機業者較務實於本業,又受到政府把工具機視為根留台灣的標竿產業,生產重心沒有 外移中國,市場也以歐美國家為主,於是歐美金融大海嘯,台灣也跟著遭殃。朱志洋卡位中國搶得先機,所以繳出最佳的成績。

因此,也有同業對於友嘉集團持較為保守看法,認為朱志洋財務操作高於工具機本業的經營。

不論如何,隨著友佳國際回台灣上市,朱志洋終於圓了讓友嘉集團在台灣上市的夢想;同時,也讓台灣工具機業者看到中國市場的潛力----除了歐美之外,還有中國這個值得進一步耕耘的新天地。



放任 子公司 子公 內戰 創造 百億 王國
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日本優衣庫十月登台 社長柳井正:忘掉成功經驗 才能不斷創造高峰

2010-7-12 今周





優衣庫(UNIQLO)即將來台 灣展店,這家廣島起家的服裝店,擴張過程並非一帆風順,在中國、英國,都曾慘遭滑鐵盧,但憑藉著不斷挑戰,成為全球服裝界的巨人,,如今決定登台,會在市 場上掀起什麼樣的旋風,大家拭目以待。

撰文‧孫蓉萍

優衣庫(UNIQLO)台灣愛用者多年來的夢想,終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司(Fast Retailing)社長柳井正宣布,優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順,八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧,靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習,UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。

重視中產階級市場

靠 著「物美價廉」定位,UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長,但日本面臨高齡少子化,勢必要向外拓展市場,才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止,優衣庫 在日本國內有九一六家店,海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度,預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓,營業利益則是七十五億日 圓,是前一年的四.六倍。

目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成,迅銷會長兼社長柳井正期待五年內,海外的營業規模要超越日 本,他還宣稱今年開始要「民族大移動」,每位員工都要能因應國際化的潮流,每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始,英語 將成為公司內部的通用語言,辦公室內的語言以及會議和文件,基本上都要使用英語。

因為亞洲人口約四十億人,經濟顯著成長,中產階級人口大 增,柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外,優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕,第一天就吸引了超過一千人來排隊,位於南京西路的這家店, 賣場面積達到一千一百坪,塑膠模特兒就有三二○個,在各國旗艦店中規模最大,由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。

失敗中汲 取成功養分

事實上優衣庫早在○二年就進軍中國,九月三十日同時在上海市內開了兩家店,並計畫○三年十一月之前,增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出,當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人,九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後,工作認真,半年就當上店長,後來派駐上海管理開店事宜。

當時這位中國領導人的觀念是,不要在中國推廣日本的優衣庫,而是創造新 的優衣庫,理由是中國的中產階級所得不如日本,即使略微犧牲品質,也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞,○五年北京開的兩家店,因為一直虧 損,一年不到就結束營業。

後來繼任迅銷中國社長的潘寧,用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣,品質絕不打折,也因此 即使售價只加上關稅等成本,比起中國的產品,優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多,優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡,相當受 到歡迎,在曾經撤店的北京,○八年三月優衣庫捲土重來,例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。

迅銷進軍海外市場採取的策略是,在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店,提高商店和商品的認知度,因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後,再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅,而是繳了不少學費才學到這一點。

○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店,之後英國國內的店鋪增加到二十一家,計畫三年內 轉虧為盈,三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢,因此○二年一口氣關了十六家店,損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是,「在 競爭比日本更激烈的市場,貿然展開知名度低的連鎖店,當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式,打好品牌的基礎,再往前走下一步。

第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部,但是他們並不了解優衣庫的理念和文化,並未傾聽顧客聲音;而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡,又沒有注意英國和日本氣候不同,未調整商品結構,以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。

增加女性商品元素

柳 井正曾說:「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰,每一國都有不同的民情、風土和文化,未來拓展海外市場時,勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷,及時修正,並且記取教訓,同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域,採取會員郵購制銷售蔬菜,,儘管會員數累積到一萬人,但 因為增幅不如預期,柳井正一年半就毅然決定收攤,忍痛止血。

此外,對最新流行時尚敏感的女性,多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整,未來除了要在亞洲大擴張外,UNIQLO還要順應市場的要求,大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗,正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。



日本 優衣 衣庫 十月 登臺 社長 柳井 忘掉 成功 經驗 才能 不斷 創造 高峰
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[经营]OEM企业该不该创造自主品牌?


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140215.html


开栏语:

  企业为何需要经营哲学?这是在2010年6月11日,由《中国经营报》主办的稻盛和 夫经营哲学北京报道会上,企业家问到的最多的问题。作为“日本经营四圣”之一,在中国,稻盛和夫的经营哲学受到很多企业家的推崇。应《中国经营报》读者需 求,智在公司版组特别开设“稻盛和夫经营问答”专栏,希望能够帮助中国企业建立一道与稻盛和夫直接沟通的桥梁。

  提问

      我们是一家以制造眼镜、眼镜框,以及太阳镜为主的公司,创业之初,我们开发了钛合金镜框的独有技术,由此获得了丰厚利润回报。生产完全按照客户提供的设计 图纸和方案生产制造相应的产品,我们的下单客户是行业领先的五家公司。由于我们公司的业务100%都是依赖OEM生产,因此我们甚至连自己的营销部门都没 有。

  正当我们沉浸于行业技术时,其他竞争对手成功开发出了各自的技术,我们丧失了市场垄断地位,镜框价格不断下跌。雪上加霜的是,我们的五家下单客户中,处于核心地位的一家公司中止了与我们的合作,使我们公司遭受到重大打击。

   有鉴于此,我们公司开始着手组建自己的营销部门,努力扩大客源,同时开始强化自身的策划与设计能力。即我们试图将公司转型成为策划提案型的OEM生产企 业。我想把自主生产销售的份额从现在的5%提高到30%,因为这是在以坚实的OEM生产为基础的前提下,把风险抑制在最小程度的同时,提升企业毛利的最佳 选择。虽然公司已经准备要为实现这个目标全力以赴,但也伴随着很大风险的抉择,顾虑重重。希望倾听稻盛老师的建议。

  稻盛和夫:专注于承包业务,千方百计将生产效率提高十倍

  1.向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

   在聆听你的叙述时,我不禁回想起京瓷的成长历程。最初我研发出了精密陶瓷材料,以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时,从产品用途到规格,完 全由给我们下订单的客户决定,我们只需要从他们手中接过图纸,按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。于是我也和你一 样,逐渐开始筹划要生产自己的产品。

  在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时,我拿着图纸四处向客户提交自己的方案,劝说道: “我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗?”结果这个提案大受欢迎,首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方 案去拜访B公司,B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计,促进了自身形态的进化。

  2.OEM供应商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌

  你现在想要摆脱毛利稀薄的供应商角色,将自主品牌产品从现在的5%提升到30%,不过你要考虑到,自主品牌产品的生产份额一旦达到了30%,就必然会与你现在的委托厂商在市场上产生竞争,因此在现阶段,我认为你最好还是放弃这个计划。

   如果想要销售自主品牌产品,就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是 100%,都同样需要花费大笔资金,因此你打算要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并 且,这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险,广告宣传成本,同时还得构建自身的营销流通渠道,这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此,自主 品牌产品对于供应商而言,有如恶魔般的诱惑,绝对不可轻易地受其所迷惑。

  3.充满自信地专注于承包业务

   京瓷在创建之初,曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商,因此每当接受松下订单时,都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格,于 是想尽各种办法寻找出路。但是有一天,我突然改变了自己的思维方式,意识到,“作为供应商,不管怎样都无法回避委托方的压价要求,与其如此,不如做到即使 低价仍然能够做出利润,那就不用再害怕什么低价了。”于是我全面开展各种各样的创新和改进,努力提高生产效率。最终,我们虽然是一家大企业底下的零部件供 应商,但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性,也一定能创造出足够的利润。
經營 OEM 企業 不該 創造 自主 品牌
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創造價值 FOOLISH INVESTOR

http://chiyuinvest.blogspot.com/2010/08/blog-post.html

最近一個月忙於出席各上市公司的中期業績會議,忙得不亦樂乎,實在無暇更新博客


一方面要消化上市公司的業績和管理層的信息,另一方面要兼顧市場的看法,令我感到非常疲倦。但這種肉體的疲倦都難以掩蓋精神上的振奮。

不是為numbers感到興奮,而是為numbers背後的故事,Number背後的企業家精神感到興奮。這或多或少令我對中國經濟未來的整體發展感到樂觀。

用由上而下和由下而上的分析方法,結果卻截然不同,十分有意思。這也正正反映了我對於牛熊市場的辯證思想。好淡兩方的力量互相角力,交替,而且是同時存在的。

上篇文章總結了我對於熊市特徵的一點總結,到目前為止,歐美市場反彈後重新下跌,恒指也幾乎沒有變化。請把目光放寬,很容易看到美國國債,黃金走出清晰的上漲趨勢,而公用股,Reits等高息產品跑贏大盤,美國科技股,香港的增長股卻跑輸大盤。很明顯,今年的投資主題不在Equity上,我不知道為什麼老是有人說通脹,但金融市場反映的恰恰是標準的通縮。

從策略上來講,沽空期指對冲風險,買國債買黃金是順勢而為,但兩者的價值卻非常低下,30年期國債孽息只有略多於3.5%,黃金更是毫無收益可言,把黃金炒到上天,他也不會為人帶來更多的價值,一塊貴金屬而已。公用股和REITS漲價也不是由於收入能增加,不過也是炒國債孽息走低,估值提高。

零沒什麼好,但比負數要好,充分反映了市場謹慎的風險胃納。

但我要提醒的是,通脹遲早還是要來,中國經濟仍在強勁發展,不會像資本市場那樣裹足不前。最後,股價還是要追上已經超前的基本面,這不過是時機問題。

中國宏觀經濟確實被多種因素蒙上陰影,有外在因素,也有內在的因素。我相信中國會很快走出陰影,因為我相信那些傑出的企業家所描述的畫面,他們言出必行,有遠見,勤奮實幹,每每在人們抱懷疑態度的時候做出成績numbers。在未來的兩年裡,又是他們大顯身手的時候了!


創造 價值 FOOLISH INVESTOR
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養創造力該柔性或剛性管理?

2010-12-27  TCM




精品品牌愛馬仕(Herms),以金字塔頂端客戶定位,即使面對全球金融海嘯的不景氣,○九年表現仍勝於同業,營業額逆勢成長一七%。它如何用柔性管理兼顧品牌價值與成長?

台 大副校長湯明哲(以下簡稱湯):管理經常沒有標準答案,舉例來說,美式管理非常制度化,總是有規則與計畫,重視文件與標準化;而在東方社會,管理是基於社 會人脈網絡而運作。愛馬仕在二○○九年不僅成功度過金融海嘯,更創下逆勢成長的成績。通常品牌要同時兼顧品牌價值與成長是很具挑戰性的,你們的管理比較偏 西式還是東方式管理?

愛馬仕執行副總裁岡薩雷茲克里斯多柏(BEATRIZ GONZALEZ-CRISTOBAL,以下簡稱岡):管理的前提是「信任」,我稱之為「氧(氣)性管理」,在擁有好的團隊成員前提下,你必須信任與你共 事的人們,你不需要控制,而是要給他們成長的空間,就像花朵需要成長的空間一樣。

當然,你還是需要一套管理制度,假使你在技術面與人性面間發現正確的平衡,就能夠讓團隊有好的表現,並展現效率。

一旦決定信任,你會遇到問題,但你必須承擔風險,給他們犯錯機會,一次、兩次,不能再多(笑)。這套方法,我在歐洲從銀行做到奢侈品,數十年來,不管在哪裡,都是奏效的。

如何找到專業且為工作犧牲的人?

湯:總是奏效?這與所在產業有關?你們處於精品業,用高薪聘用人才且找方法激勵他們?

岡:這與行業無關,我們在精品業中利潤表現很好,關鍵在於對服務與品質的執著,這兩者都以「完美」做為目標。然而,不管是做手術的醫生,還是經營餐廳,一樣要追求完美。

不管什麼行業,人們要在工作上有表現,前提是他們能在工作中感受到快樂。品質,仰賴工匠技能,但技藝最終還是靠熱情支撐。不管員工背景如何,他們在你面前先是個「人」。

湯:不,別告訴我,只要信任,人們就會自動自發了。這跟經濟理論教我們的不一樣!

岡:前提是,你要找到非常好的人。他們必須專業,並且對於「犧牲」有所自覺。對,努力工作,付出犧牲與勇於接受挑戰。 

湯:你不可能同時兼得這些! 岡:我們可以。

湯:你們對於員工實施終身雇用制嗎?你一定要有很高的誘因讓人們願意這樣做?

岡:不是的。答案就是熱情!不是靠工作手冊去做到,而是靠熱情!

湯:那麼,你監不監督下屬?多久一次?

岡:信任不代表你可以放手不管。我監督每季的結果,如果表現很好,那就是他們做的事很正確。信任意味著,你要有好的團隊工作模式、好的資訊流,你信任人們會做好分內的事,組織自然運轉。然而,如果你不能夠信任,那意味著你必須檢查每一環節,組織很快就會出現功能障礙。

如何評斷組織內的員工夠不夠好?

湯:能這麼做的前提是,你一定要在很短的時間內,就能辨別這個人是不是夠好?

岡:(笑)在組織裡,每個人都不同,就像是拼圖,每一片都有獨特的形狀,拼在一起就是美麗的圖像;也像交響樂團,每個樂手演奏不同樂器,好的指揮要讓他們和諧,如果有問題,他會很快找到是誰出錯了。組織裡人們各司其職,各有特色,你需要他們。

這不是高調。你知道我怎麼做?每當有新專案提出,組織內有人喜歡,有人不喜歡,我選擇兩種人一起工作,一種是最適合、最有熱情的;另一種是反對最力的,最終後者會受到感染而認同目標,並展現效率。

湯:聽來很有趣。然而,組織裡你們做績效評估嗎?根據績效評估做獎懲?獎懲是重金錢報酬還是個人內在成就感?

岡: 有兩件事必須先說明: 第一,你必須做目標管理,因管理不是一場花園派對,企業要營利,這是原則。管理制度就像是身體的骨幹,財務指標、物流體系、供應鏈,都要是健全的。用量化 指標去衡量績效表現,人們知道他們該做些什麼,然後,用質化指標:建立團隊,讓團隊成長,讓團隊更為快樂,更有知識,更有尊嚴。

你知道,讓團隊成員尊重自己、覺得自信,有多重要嗎?這往往是成長潛力所在,就是金錢(亦即商機)。即使你有最佳執行長,繼承豐富品牌資產,企業運作非常有效率,可是客戶進門時,看不到開心的員工,你說會怎麼樣呢? 湯:你可以訓練他們微笑……。

岡:那是訓練不來的,你可要求他們笑,但如果他們不為自己所做的工作自豪,那後果……,你知道的呀!

湯:你的意思是有內在的獎賞會導致員工賣力,而造成公司財務的成功。 如何讓團隊成員長期保持機動力?

湯:用來衡量績效的指標,質化與量化各占多少比率?

岡:一般說來是五十比五十;不過,比率會因職務而不同。有些人個性較追求自由,不適合當領導人而更適合技術職,那質化指標會較多。然而,如果我們希望這些人成長,成為團隊一員,甚至領導團隊,量化指標就會增加。

湯:談「信任」,最大的問題在於,你長期相信某個人,偶然間,他卻表現不佳,你會說,啊!這只是暫時性的失誤,還是切斷這種信任關係?

岡:我們在組織裡建立員工的機動力(mobility),不讓人們總是做同件事。

湯:你調動他們?

岡: 不一定是具體調換職務,重點是要給他們新挑戰。太習於例行公事,團隊會失去創意……。愛馬仕有五萬個產品品項,夠一個人學一輩子。當我們放一個人到新職務 時,就像教人學游泳,直接將他丟進池水,他如果很快適應水溫,體會游泳樂趣,在組織就能待下來,因他不僅學會工作、更享受工作。在這樣的文化下,即使在公 司二十、三十年,他們仍會很有創意。

湯:所以,你不認為,大組織就必然面臨官僚化問題?

岡:二○○九年對精品業是非常艱困的一年,但愛馬仕的表現勝於其他同業,零售通路營業額有一七%的成長,今年前九月的成長也到二五%,為什麼?我想因為我們的信任關係,將官僚作業減至最低,保持組織最大的應變彈性。

另外,愛馬仕有非常扁平化的組織(編按:從總裁到門市銷售人員約七千六百多位,大概只有四個層級);而各國主管一年有兩次回總部採購,每次在巴黎碰面,就像家庭成員碰面一樣,彼此互動非常高。

結 論:從管理的發展歷程來看,重視規章制度,藉由制度和外在的獎勵來約束員工、建立紀律,我們稱之為剛性管理。相對的,柔性管理以人為中心,以企業共同的價 值觀與文化說服員工,把組織整體目標,內化為員工個人價值,從而促進主動的追求挑戰,愛馬仕的亮麗的財務數字植基於良好人性化的管理,愛馬仕選擇有服務熱 情,對於品質和細節執著又熱愛學習的員工,透過信任和組織的管理過程將愛馬仕百年老店的文化歷史發揮到極致。


創造 力該 柔性 剛性 管理
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成吉思汗或宋徽宗誰創造了價值?


2011-1-3  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):你拿「宋徽宗與成吉思汗」來比,很有意思,你認為,這題目裡的真正管理意涵是什麼?

聯 電集團榮譽董事長曹興誠(以下簡稱曹):成者為王,敗者為寇,活著的人都想做成吉思汗。我記得有一次,我和一個人聊天,他講拿破崙是最偉大的軍事天才,我 說「錯」,拿破崙與成吉思汗比差太多了,第一,拿破崙是科班出身,成吉思汗目不識丁,第二,拿破崙輸掉了被關起來,成吉思汗沒打過敗仗……。(話說回來) 雖然他是軍事天才,戰無不克,不過他對文明是禍害……。他搶呀,殺呀,可是沒有創造什麼價值,還滅掉了撒馬爾罕文明(當時最興盛的中亞文明);那宋徽宗, 對美學的追求,創造很多價值,宋代的瓷器、書法、繪畫,很多方面都樹立了美的典範。

成吉思汗是古往今來最偉大的軍事天才,宋徽宗大家認為他是失敗者,但是如果把境界拉高一點,他給文明留下這麼多資產,你說他失敗?

用這兩個人只是個形容詞(借喻),意思是我們要重新思索「價值」。

企業成敗,看股東報酬或大眾利益?

湯: 你說的這個價值,是比較長期的價值。然而,這個裡面到底該看股東利益呢?還是大眾利益?這裡面就有一點弔詭,以IBMPC(個人電腦)為例,PC打敗了大 型電腦,IBM差點因此倒閉。因此,PC對IBM是失敗的,對IBM股東而言呢,PC實在是對我太糟糕了,可是PC對整個人類而言,造福無數。

曹:這個呃……,沒什麼長期股東……。

湯:喔,不用管他(股東)(笑)?

曹:我們衡量企業成敗,對企業家的評價應更多元。一家公司創造出這個價值,可能對這個股東也許不好,或者對公司也不好,但我們是不是就把他認成失敗者?不是這樣。所以,你也不能用一個產品一個時期來定英雄。企業至少可以蓋個有品味的總部大樓吧!

湯:喔,是這個意思。企業除了股東的報酬之外,還要看它給社會留下什麼? 品牌經營,有市占率就不管毛利率?

曹:不是,如果它做得對,它兩者都可達到呀!Google的股東報酬好得不得了,蘋果(Apple)也很了不起,微軟與英特爾現在股價是很低,(市場)認為它成長不行,但獲利率很高。這種例子(高獲利和高社會價值的公司),台灣很少見,這是個遺憾。

真 正問題在於,競爭是不是要有個規範跟限度?過去面板業都拚命擴大市占率,拚命要把別人擠掉,擠到後來,擠到毛利,然後大家又覺得不要再殺價了,想協調一下 就觸犯反托拉斯法;現在電腦(代工)毛利那麼低,搞得保二保三,就是因那時去大陸,每個都想在那邊擴廠、獨霸天下……。

湯:(一般說來,產業)毛利率五成是正常的,你看美國前四大藥廠,毛利率都是七成多。沒人想在三(%)跟五裡保來保去,大家都知道產能過剩,但沒人要退呀。為何大家都想拚市占率,而不想毛利(率)呢?

曹: 因為都想把別人打倒,都逞一時漢啊。個體經濟啊,它追求「獨占」;整體經濟呢,追求的是經濟學上講的「完全競爭」。什麼叫完全競爭,就是沒有利潤。 當每個產業都想把別人消滅,結果自己變成社會負擔。你沒毛利,賺的錢沒法支應成長或資本資出,一直借錢,結果還不起就丟給社會,(或者)汙染賺了很多 錢……。那這企業是不是有社會責任?追求利潤最大化,大家方法都一致的話,事實上就會變利潤極小化。

湯:如果雙方都不擴廠,那大家都很高興,對不對?可A想說,「我不擴廠,你B就會想說,那我就暗地裡擴廠,殺個你措手不及,」A不相信B,B也不相信A,結果兩個都擴廠,兩敗俱傷。那又如何培養共識呢?這好像避免不了嘛!

曹: 其實我改過。當時聯電如果做產品也做製造,大概很難搞,所以我就把它們分開,製造歸製造,設計歸設計,聯電做製造,聯發科做設計,兩邊毛利都很好,這就是 改變商業模式;(另外)企業如果競爭過度,整併是好辦法,你說我們議價吃官司,把它併成一家,就不吃官司了嘛,你要鼓勵整併,不要每家在那邊借錢殺殺殺。

賺錢很多人追求,但市占率是不是這麼攸關成敗?台灣常講自己沒有品牌,這是不對的,品牌不是問題所在;重點是企業應該創造價值,由價值去創造利潤。 員工分紅,是管理良藥還是毒藥?

湯:那為什麼當時宋徽宗建立了價值?為什麼他與成吉思汗不一樣?

曹:他大概也不知道吧(笑),基本上,他注意的價值與成吉思汗不一樣,才會結果不一樣。

湯:背後會不會是管理面出了什麼問題。如果我們以員工分紅為例呢,好像成吉思汗也搞分紅配股耶(編按:成吉思汗打破氏族宗親階級,以戰功分配掠奪所得)!

曹:成功當然是成吉思汗成功啊,管理上來講成功,可是我說……,對於企業家的評價,是不是以賺錢為唯一?起碼,像我因為分紅配股,創造高科技龍行虎步二十年。

我 認為,員工分紅配股是偉大的創新,第一,你把勞資方的界線拿掉,在沒分紅配股前,老闆是老闆,夥計是夥計,好像有個玻璃天花板,每年你給他(薪資)調 三%、五%,老闆賺的錢卻是沒有頂的;第二,你給員工分紅不是現金,而是十塊面值的股票,所以如果創造的價值越高,員工獲利倍數越大。

分紅配股,公司也不要給你錢,直接從國外把好的人才找來,解決掉當時李國鼎(台灣高科技之父)跟我們談(建立高科技產業)最大的人才問題……;這個(員工分紅配股)取消後,過去二十年,台灣高科技業龍行虎步氣勢都沒了。

湯:可是員工分紅配股也看到一些負面的效果。

曹:比方說?

湯:譬如說有些員工,研究所畢業,當兩年兵回來,做個十年,不到四十歲就已經賺到下輩子用不完的錢,只要工作太辛苦,就辭職不做……,已沒有因子激勵他工作了。

曹:這是學校人文教育不足,把他訓練得很偏窄,但這不能怪分紅配股啊……。

湯:就有人講,園區的人就像游牧民族,什麼地方配股就到那裡去……,那你(股價)一百(元)我就到兩百的公司去,而走的往往都是比較能幹的人……。

曹:不見得,走的人常是跟不上的人。我希望他走呀,你講有錢了沒幹勁了,或跟不上了,新陳代謝正好呀!

湯:分紅配股在公司裡也產生一些管理上的特殊現象。首先,它乘數效果很大,往往成為企業裡最大的誘因機制,所以其他的誘因機制幾乎不存在,往往造成(企業)唯錢是問,短期結果導向。

曹:我必須講,沒有分紅配股,沒有台積電,沒有聯電,沒有聯發科。可是,有些(企業實施)出問題,是這東西不適用於科技含量低的產業,像Google這種企業,誰管誰呀?

湯:但我們很多企業並不是Google。我們的產業在很多科技產業之中,算是中低技術含量。

曹:對,那你根本不夠格搞分紅配股。有分紅配股你就是老闆,所以(能幹的員工)沒有必要去創業,就可以一起把一家公司搞起來。分紅配股變成……,大家都很自動自發啦,這管理上就變得比較輕鬆。

當 然,以前有人是發過頭,那時我講,配股應要等到股東填權,否則就違反原來精神,很多人沒做到。用錯才發生了Dilution(編按:Dilution of ownership,意指因新股份的發行,稀釋了公司原有股東所擁有的股份比率);分紅配股也不是給一般員工呀!現在已沒有分紅配股了,取消了,現在談也 沒有什麼以後怎麼樣……。

湯:但這是歷史定位啊!

曹:這不是歷史定位!誰管歷史定位?就是這個沒有後,後遺症慢慢出來,你的科技含量下降變殺價競爭,所以現在是「後分紅配股時代」!

人才管控,靠市場誘因好或制度好?

湯:因為誘因結構與可以用的武器都跟以前不一樣!

曹:誘因大減,現在管理問題很麻煩。

湯:因為以前都不太需要注意這個問題。

曹: 是,以前分紅配股把管理變簡單了。像我本來就不是錙銖必較的人。以前我剛從工研院把蔡明介(聯發科董事長)請到聯電來,他說,「你管理很差耶?」 我說,「什麼事?」他說,「我來了三個月,也沒人來考核,給我加個薪,」我說,「老蔡,我忙死了,這樣好了,你要加多少你自己寫,」這個薪水你加多少都不 必怕,因我知道, 我不是靠這個。

湯:現在麻煩的是,沒有員工分紅配股之後,很多公司的薪資獎酬制度都必須重新開始?!

曹:I am sorry(眾笑), 我那時辯護得很辛苦,可是享受這個好處的都不辯護。

湯:所以分紅配股原來是個讓管理較簡單的工具,現在不行了,要成為薪水制,加薪就要開始做評估。

曹:這是操弄員工嘛,以前共同的目標很簡單,觀念很簡單,很豪放,現在變成豪放不起來啊。

湯:從學理上來講,分紅配股其實就是在組織裡頭創造像市場一樣的誘因啊,所以它就可以用市場運作的方式來進行,沒有了這個誘因就要靠管理。市場就是看不見的手,管理就是看得見的手,就是你說的「操弄」這回事。

不過話說回來,國外的百年公司也不是靠分紅配股的這種誘因機制活一百年。

曹:可人家比我們先進多少年?企業發展要跟國外競爭,人家那麼好的環境……,在美國誰(人才)要回來做?你憑什麼?沒有一點社會創新不可能,因你技術含量還不夠。

台灣產業轉型當然需要不同的人,這個東西不是擴量,想把競爭者排擠掉,你要創造一個新的模式,我認為,還是價值的問題。

結 論:台灣科技業以往靠分紅配股,吸引國外人才創造高成長、高獲利的時代,但過度依賴分紅配股,也養成策略簡單、組織簡單、管理簡單的習性,因只有簡單的成 長擴充策略,漸漸造成過度競爭的困境。在分紅配股走入歷史後,企業必須創造出不靠殺價來成長的策略,管理上也要運用較複雜的管理技術來創造企業獨特的價 值。


成吉思 成吉 汗或 宋徽宗 創造 價值
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如何創造驚人億元傳奇? 四大心法平價商家市場稱王!

2011-2-21  TWM




究竟億元店有哪些共同特色?他們如何在同業競爭中,快速崛起創造驚人業績?除了四大心法,最重要也最令人肯定的,就是為工作全心投入的那分專注與努力。

撰文‧黃筱雯

年營收一億元,連有些上市、櫃公司都辦不到,卻有單一店面能夠做到;一億元,等於一天得進帳三十萬元,連高價商店都難以達到的成績,這些店家又是如何做到的?

心法一:薄利多銷

平價才是王道

快速掃描這些億元店,最大的共同特點就是:低價。

台 北市南京西路上人來人往的中山商圈,這裡是平價商店的一級戰場,日系平價領導品牌大創百圓店、日本第二大百圓店seria轉投資的彩遊館,以及台灣本土自 創品牌金興發,三強鼎立。然而,在兩大日系品牌的夾殺下,粉紅色招牌,本土味濃厚的金興發南西店,卻能創造出一年營業額高達一.一億元的好成績!

成立二十年,擁有九間門市的金興發,整個集團年營業額高達六億五千萬元,位於中山商圈的南西門市,更是集團內成績最好的門市。

以 「比他人更低價」為目標的金興發,同樣的商品,他們硬是可以比別人便宜五到十元,甚至更多,什麼原因?大量切貨是他們議價的最大武器。「一項熱門商品在推 出半個月後,雖然市場上熱度不減,但在廠商眼中已歸類為下架商品,這時的批價已比之前便宜許多,加上我們一次大量買斷,更能得到比他人更低的價錢,我們的 售價也相對可以壓低。」金興發總經理魏鳳珍指出。

薄利多銷,是金興發的銷售理念,然而低價外,金興發還得走出獨特性,才能在藉著低價吸引消 費者後,靠著特有商品將利潤拉高。因此,魏鳳珍自己率團飛往大陸、韓國、日本,自己擔任中間貿易商的角色,尋找特色商品,並加以改造、委託廠商製作。這些 魏鳳珍口中具設計感、流行性強的獨特藍海商品,成為金興發的銷售強項。且因為省去中間商的費用,成就了金興發驚為天人的低價,「但品質完全不因低價而降 低。」二○○五年,金興發更開始推出自有品牌,這些特有的OEM商品推出後,金興發的年營業額暴增至四.五億元,效益驚人。

位於台中市餐飲 一級戰區的赤鬼牛排,平均客單價僅兩百元,卻也能創造單店年營業額破億元的好成績。赤鬼老闆張世仁,也是抓準顧客想大口吃肉的心情,去除自助沙拉吧、選擇 簡單服務,將經費全都撥至肉品成本上。因此,即使是兩百元的平價牛排,依舊可以吃到好品質。也因為去掉自助沙拉吧,除了主餐之外僅有少量副食品取用,客人 用完餐不會多作逗留,馬上又有下一組客人可以入座,意外創造出一天十五次的高翻桌率!因此,即使每份餐點淨利只有一○%,赤鬼仍舊可創造出億元成績。

同 樣靠低價成功的,還有國內汽車百貨大王金弘笙。原本就是批發商出身的金弘笙,與國外供應商有長期合作關係,靠著過去人脈可拿到較低價格, 此外,金弘笙每周都有專人負責到全台各同業祕密探訪價格,一發現有同業打出低價促銷,金弘笙便會立刻反應,同步將店內售價降低,緊握價格優勢,也就緊握消 費者的心。

心法二:區隔市場

創造品牌特色

位於台中逢甲夜市旁,今年邁入第七年的 富發牌,賣的是廣受年輕人喜愛的帆布鞋與運動鞋。不論是單一色系的基本款,還是搶眼配色的流行設計款,富發牌都應有盡有,現在月營業額可達五百萬元,一年 也有近六千萬元的成績,這全是創辦者呂紹楠從七年前開始,頂著寒風,在逢甲夜市一雙又一雙親自設計的鞋款換來的。

原本在友達負責勞工安全及 衛生管理的他,適逢兩個孩子出生,為了賺取更多收入,他白天在友達上班,晚上批貨擺地攤,半年後決定辭去工作專心賣鞋。一開始向廠商叫貨,商品與他人並無 不同,因此生意慘澹,一個月僅有一萬多元的營業額,「所以我就想,要做,就要做出跟別人不一樣。」家中原本就幫忙做鞋的呂紹楠,因此開始設計鞋款,客家大 紅花布的設計款,就是他的第一項作品。設計大膽、用色搶眼,一推出就大受歡迎,呂紹楠再接再厲,不斷推出更多他人沒有的款式,成績驚人。一個晚上可以有八 萬多元的銷售額,地攤零售做了一年,即改立店面。

富發牌以十六歲到三十歲為主要客群目標,呂紹楠深知流行淘汰的速度,因此富發牌現在一個月 推出二十款新系列,平均一周就要想出五款,而一個款式上架只有兩周的保鮮期。兩周後,若銷售不如預期,即無條件全面下架,補上新款,快速地推陳出新,以迎 合年輕族群變換快速的口味喜好。

一樣台中起家,北上立刻竄紅成為高人氣頂級火鍋店的鼎王,創辦人陳世明二○○○年在台中精誠路砸下八百多萬 元,開啟第一家鼎王麻辣鍋。大手筆的裝潢金額,令附近商家搖頭直言完全不看好,但陳世明有自己一套想法。在開店前,他觀察到許多老字號火鍋店,裝潢單調不 起眼,連最重要的火鍋食材擺盤更是凌亂,難怪會讓他人覺得「火鍋是個等級不高的產業」。

為了破除舊有觀感,並創造出品牌特色,陳世明投入大 筆裝修費,將中國古典風格融入現代火鍋店,從裝潢到桌椅都呈現濃濃中國味,鼎王店內不僅掛起唐朝仕女圖,連服務人員也身穿改良式唐裝,與店內風格相呼應。 陳世明更首創服務人員九十度鞠躬,獨一無二的服務態度,令人印象深刻。

心法三:節省時間

作業流程標準化

為了應付大量的來店人潮,如何有效運用時間服務,就成了一門大學問。

金 興發南西店每天要面對平均兩千多人的來客量,尤其在下午的尖峰時間,雖然有四個結帳點,但排隊結帳的客人,依舊把狹小的走道擠得水泄不通,「很多時候客人 看到結帳要排這麼久,原本拿在手上的東西又放了回去。」魏鳳珍說,為了減少客人流失,金興發規定,精簡結帳動作,每次結帳時間不能超過兩分鐘,以減少客人 等待時間,並可服務到更多客人,增加商品銷售量。

赤鬼牛排也有一套標準作業流程。赤鬼販賣菜色簡單,利於流程標準化,烤肉、夾肉、擺盤、送餐等,都有專人負責,每人每天重複做同樣的動作。長期下來,因為熟練而達到快速且不易出錯,工廠化流程的赤鬼,也因此才能應付每天高達十五次的翻桌率。

心法四:誘人獎金

刺激員工拚業績

要創造單店高業績,除了物超所值的商品外,服務人員也是重點。

台中知名火鍋連鎖店輕井澤,老闆王振模深知服務人員的重要與辛苦,因此建立分紅制度,從店長、副店長甚至一般員工,都可共同分享店內獲利,就此讓員工感到受肯定,更致力於工作上。

金 弘笙也提出高獎金機制,因為薄利,所以如何多銷是店內重點,金弘笙將店內服務人員分組。除了個人達到績效者有獎金分紅,小組若達到績效,另有小組獎金,而 單店成績當月超過績效,還會有另一筆。一個月內,一位金弘笙的員工可能就會有三筆獎金,與一般業者大多只給予一筆獎金明顯不同,如此優渥的獎勵下,金弘笙 的員工都盡全力創造多銷業績。

屏東科技大學員生消費合作社也善用分紅機制,當教授所研發的商品越受歡迎、銷售越好,依固定比率的分紅就會全數為研發人所有。為了創造更好更受歡迎的商品,教授們便會投入更多心力於產品研發,這是一個雙贏的局面。

當 然,除了這些特色之外,要做到年營收億元的好成績,最基本的專注與投入是不可或缺的。鼎王陳世明為了找出與眾不同的湯頭,腸胃不好的他,硬是在兩天內試吃 完八家麻辣火鍋店;輕井澤王振模,為了將菜盤完美呈現至客人面前,可以花上一整晚反覆擺飾,只為找出最好的擺法;為確保沒有漏掉任何一樣適合商品,金興發 團隊出國採購都睡在工廠,只為把握時間挑選下一個明星商品。如此的專注與努力,億元店的王冠才能戴得實至名歸。


如何 創造 驚人 億元 傳奇 四大 心法 平價 商家 市場 稱王
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創造人氣品迎戰價格破壞

2011-3-14  TWM




Q:在北市公館商圈開咖啡店,提 供原本在東區開店一樣的高品質精緻咖啡,但因消費客層屬性不同,學生為主的消費群對咖啡品質較不講究,附近的連鎖咖啡店和便利商店,又動輒祭出買一送一促 銷優惠,搶走不少客人,我該如何穩住並進一步開拓客源?(挪威森林咖啡館高店長問)

A:有句話說:「戰士沒有選擇戰場的權利。」依你所處的經營區域來看,大半客源是學生、通勤族,選擇在消費者結構如此的商圈經營,就要有面對價格競爭的心 理準備。首先要拋開的是,過去在東區鎖定上班族、商務人士為主的利基市場(niche market)經營思考,選擇貼近大眾市場(mass market),做年輕消費族群的生意,贏面比較大。

既然切入的是大眾市場,就不能避開便利商店和連鎖咖啡店的價格巷戰,但你沒有跟著玩價格戰的本錢,面對便利商店策略性的低價搶客,不要說是個人咖啡店,就 連擁有跨國資本的麥當勞,也玩不起便利商店發動的價格戰。

十多年前,日本麥當勞迎戰便利商店漢堡,廣設小型門市推出低價商品搶市占率,最後雖衝高營收但獲利未見起色,更因此失去美式餐廳獨特性,付出品牌特色遭稀 釋的巨大代價,成為全球麥當勞經營的負面教材,這個慘痛經驗,帶給麥當勞的教訓是,面對價格破壞,更要回到自己的戰場!

回到你的個性咖啡館戰場,鎖定大眾市場卻又要拒絕價格戰,想存活只有一途──讓你的店始終維持高人氣,因為,對門市來說,排隊等待的顧客,永遠是最棒的裝 飾物。

根據統計,國人六成的咖啡消費是來自早餐時段,另一個咖啡消費高峰則是下午茶;盤點你的菜單,重新組合尖峰時段的商品,不管是現烤鬆餅還是限量風味點心, 設計出一套質或量上,可以和便利商店正面交手的新產品,短期內把人氣聚起來。

別忘了,你的店是老資格的在地咖啡館,知名度是最重要的無形資產,運用心理學「越熟悉、越喜歡」的人際吸引法則,趁這回反守為攻之際,提高顧客回籠與再次 上門頻率,增加對這家店產生好感的機會。這時,就算犧牲利潤也值得,因這並非無謂的價格犧牲打,而是讓生意回到正向循環軌道上,最有力的啟動馬達。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


創造 人氣 迎戰 價格 破壞
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創造性毀滅

http://magazine.caing.com/2011-04-15/100248706.html

是否具備創造性毀滅的效果,是區分創新與改良、完善、拾遺補缺等常見的創造性活動之間最重要的標誌之一
謝文

  在世界正走向以互聯網為核心的信息化時代,從熊彼特的視角去觀察和解釋世界,正成為一種時尚。創新、企業家精神、創造性毀滅等由熊彼特定義和闡發的名詞,廣為流傳。比較起來,創造性毀滅這個概念在網絡業內討論較少,值得深究。

  在熊彼特理論體系中,創造性毀滅有宏觀和微觀雙重含義。在宏觀上,熊彼特認為創新是資本主義社會發展的根本動力,企業家是創新的引領者,創造性 毀滅則是創新的內涵和結果。創新一方面帶來新的產品與服務,開創新的市場和產生新的價值;另一方面又在取代舊有產品與服務,佔領舊有市場和毀滅舊有價值。 新舊交戰引發經濟的週期性變化,金融危機和生產要素的重新分配。這種既創造又毀滅的現象,被熊彼特稱為「創造性毀滅」。在微觀上,一個產業,一個企業,以 及產業之間和企業之間,同樣可能存在具備創造性毀滅特徵的創新活動。

  在我看來,是否具備創造性毀滅的效果,是區分創新與改良、完善、拾遺補缺等常見的創造性活動之間最重要的標誌之一。創造性毀滅的力道越大,創新的力度越大;創造性毀滅的進程越快,創新的烈度越高。

  在互聯網業,創新的範例不勝枚舉,俯拾皆是。

  雅虎的門戶模式,使得網民可以方便快捷無償地獲得各種資訊,雅虎則通過廣告業務獲得收入,這是一種新價值的產生。同時,雅虎模式在相當大程度上 毀滅了傳統媒體和網絡垂直網站的用戶基礎和商業價值。亞馬遜的網絡銷售模式,降低了網民購物與商家推銷的綜合成本,提高了購物便捷程度,創造了新價值。同 時,亞馬遜模式又很大程度上毀滅了傳統書店、傳統圖書音像作品出版商的營銷渠道、用戶基礎和商業價值。Facebook為首的Web2.0模式將真實世界 在網上復原,為網民真實全面的網絡生活創造了方便的平台,又通過開放和精準廣告開創了嶄新商業模式,創造出新的價值。同時,Facebook平台又在相當 大程度上毀滅了雅虎模式和其他封閉網站服務的用戶基礎和商業價值。

  中國網絡業創新事例也很多,雖然從創造性毀滅角度看,其力度和烈度未必與上述事例相當,且帶有濃烈的中國特色和市場侷限性。

  騰訊以即時通訊這一互聯網基礎服務為核心,不斷擴充即時通訊內涵,同時大舉擴張到網絡服務各個領域,給相當大數量的網民帶來了新價值,同時也壓 制甚至毀滅了一批通過單一產品或服務為生卻沒有創新的網絡公司。百度以中文搜索這一互聯網基礎服務為核心,通過搜索和BBS相結合,創造出百度貼吧新服 務,帶來了巨大流量和社會影響力。同時,一大批獨立的BBS和論壇型網絡服務遭到了毀滅性打擊。淘寶以免費開店這一顛覆性創新,極大地推動了中國網絡商務 的發展,同時將eBay模式掃地出門。

  誠然,今天網絡業已相對成熟,沒有什麼處女地尚未開墾。開拓式創新的機會在減少,難度在提高。但是,以顛覆現有網絡服務模式為目標的模式創新正大行其道,網絡業的創新速度正在加快而不是減緩。

  按照熊彼特的說法,創新的動力來自一個產業或企業內部,是企業家對生產要素的重組,以提高生產效率,降低生產成本,提高市場擴張的速度。在這方 面,Facebook的開放平台、亞馬遜的電子書和蘋果的iPhone、iPad都是模式創新的榜樣。一眼看去,所有要素都是原有的,但經過一個新的架 構,邏輯和方式的重組重構,就產生了革命性的結果,既有創造,又有毀滅。

  各行各業每天都有千百萬人在孜孜不倦地想新東西,做新東西。但是,不是所有新東西都是創新。甚至可以說,絕大多數新東西都不屬於創新的範疇,因 為它們不具備創造性毀滅的特徵。別人搞網絡偷菜你搞網絡偷瓜不算創新;別人的服務慢一點你的服務快一點不算創新;原來只做紙媒現在做了iPhone版或 iPad版不算創新。這種改良、完善或與時俱進的拾遺補缺既不能創造什麼新價值,也不會毀滅舊價值,頂多有點價值轉移的功效。把這些東西吹成創新實在有點 誇張了。

  作者為互聯網資深評論員

創造 毀滅
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悠遊卡跨產業結合 創造三贏局面點子王劉奕成將「老卡」玩出新商機

2011-5-9  TWM




台北捷運悠遊卡成功從交通卡變身小額支付金流卡滿一周年,所有使用者都等著悠遊卡還會帶給他們什麼驚喜,能否再進一步將「老卡」玩出「新花樣」,全看劉奕成腦袋里的創意。

二○○九年二月,金管會終於拍案通過悠遊卡申請辦理電子票證業務案,全台都在歡呼悠遊卡終於像香港八達通卡能去超商小額消費時,殊不知,悠遊卡已規畫好更令人振奮的下一步。

今年三月底一紙公平會公告揭開謎底,公平會核准悠遊卡公司與中華電信、統一超合資成立「點鑽整合行銷公司」,用來統整三公司對外發出的「累積紅利」。消息 一出,市場一片贊歎,這不僅僅是公平會首度通過企業申請累積紅利結合案,同時也意味著,這小小一張幾近「無所不能」的悠遊卡,將突破無法讓消費者累積消費 的一大關卡。

然而,紅利積點似乎不是個挺新鮮的玩法,台灣各大路口都可以看到紅利積點換送贈品的宣傳廣告,無論是信用卡、便利商店、大型連鎖超市,甚至連喝個咖啡都有專屬紅利可以累積。

○五年,遠東集團投資成立鼎鼎聯合行銷股份有限公司,推出「快樂購聯合集點卡」,目前已擁有超過九百多個品牌與七千五百個通路店點。照理說,這鼎鼎聯合行銷該是遠東另一賺錢的金雞母,但事實並非如此。

翻開鼎鼎的財務報表,一○年前三季虧損四千五百萬元,○九年則虧損五千四百萬元,倘若玩紅利積點並不是個賺錢的好法子,為什麼這次悠遊卡還要伙同中華電信、統一超一起跳下來?

不靠紅利積點賺錢

要讓廠商節省搜尋客戶成本悠遊卡董事長劉奕成面對此問題時挑著眉笑:「這問題太簡單了,因為我們本來就不是要賺錢呀!」他進一步說明,現金在平台上流動, 一方面能讓消費者更便利,一方面更能帶動合作伙伴營收。他說,紅利積點其實是用來減低商家的搜尋成本,在行銷學上叫做忠誠客戶計畫(Loyalty Customer Program),意思是如果你願意常來這消費,那你就有好處。

劉奕成表示,台灣企業總是花太多廣告費在找尋客戶上,廣告打出來是全台灣二千三百萬人都在看,卻只有一千六百萬人是准客戶。劉奕成兩手一攤,大笑道:「以 企業每年花的廣告費用來換算,你想想看這樣有多少是浪費掉的廣告資源?」原來劉奕成將悠遊卡定位為服務衆人的消費平台,著眼點全不在自身賺錢與否。「我們 不追求shareholder(股東)的利益最大化,而是stakeholder(利益相關人)。」劉奕成說,不僅僅是股東,只要是悠遊卡持卡者,都是利 益相關人,他要的不僅是雙贏,而是平台、消費者與廠商間的三贏!

悠遊卡公司目前由悠遊卡投資控股股份有限公司全資持有,台北市政府持股一二%、台北大衆捷運公司持股二八%,合計公股比率四成,其餘股東包括大都會汽車客 運公司等,合計民股持股比率六成。劉奕成認為,悠遊卡與鼎鼎行銷為遠東集團子公司的角色不同,快樂購卡追求的是整合集團行銷資源,為相關企業帶來營收穫 利。

「悠遊卡歡迎所有廠商加入,倘若快樂購願意跟我們合作更好,紅利積點講的就是降低商家的搜尋成本,消費者也因此獲得實質回饋,所以最好的是大家都開放,有興趣都可以來。」劉奕成說。

獲利來自設計商品

去年稅後純益二.一億元

既然紅利積點賺不了什麼錢,那悠遊卡靠什麼賺錢?截止今年三月底,悠遊卡發卡量已達二千四百萬張。使用悠遊卡當作電子錢包來小額消費的卡數,就高達四百五 十萬張,平均全台每五個人中就有一人使用悠遊卡小額消費,平均每日交易筆數高達三百八十萬余筆,每天交易金額二千萬元以上,一年就有近七十三億元的現金流 量。

去年宣布與統一超商集團成立策略聯盟的悠遊卡,靠的就是台灣二千四百萬張卡平均每日約二千萬元的小額消費金額,悠遊卡提供便利的小額付款服務,再從中收取低于二%的手續費。

而這金額隨著便利商店的業績成長還會增加,劉奕成說:「台灣真是個便利商店奇跡,走個二十公尺就有兩間統一超商,兩間全家。」劉奕成笑說,現在已經穩定是二千萬元了,而下半年會因為冷飲銷售增量再增加。

「跟商家收取小額消費的手續費也僅能達到損益兩平,消費者並不會因使用悠遊卡付錢而多出成本。」劉奕成隨手拿出觀光局的紀念版悠遊卡說,「這些悠遊卡設計 商品才是真正賺錢的東西,我們靠的就是設計,將悠遊卡做成精品,讓企業可以拿去送給客戶。」悠遊卡去年稅後純益二.一億元的成績,靠的正是設計商品的軟實 力。

劉奕成說,「悠遊卡是從人的角度來思考,光從名字上就贏現在香港的八達通卡了。你看,悠遊卡是要讓人悠遊在環境中,跟八達通以卡為主思考的角度完全不 同。」香港的八達通卡,通行于香港市區捷運、機場快鐵,還有麥當勞、便利商店、自動販賣機等數萬個零售點。香港平均每人有二.五張八達通卡,每日交易筆數 達一千一百萬筆,總交易額至少一億港幣。相較人口總數是香港三倍的台灣,悠遊卡發展空間令人期待。

面對悠遊卡商機,劉奕成認為,未來不僅將結合錢包、鑰匙、身分證,甚至到商店消費也只需悠遊卡即可辨識會員身分,進而累積點數。「悠遊卡不僅要成為讓民衆悠遊環境的生活卡,還要是發揮台灣軟實力的智慧卡。」劉奕成說。

劉奕成

現職:悠遊卡公司董事長

經歷:摩根大通投資銀行副總裁、國泰金控副總經理學歷:台灣大學工商管理學系、賓州大學華頓商學院

國內外小額消費卡比一比

香港八達通卡 悠遊卡 快樂購聯

合集點卡

(HappyGo)

主要用途 運輸與小額消費扣款 運輸與小額消費扣款 特約商家消費紅利點數累積啓用時間 1997年 2005年 2005年發卡數(張) 2300萬 2400萬 730萬每日交易筆數 1100萬 380萬 不提供交易額 每日總交易額約港幣1億元 每日交易額約9千萬元 2010年已發出20億紅利點數

撰文·林筱庭


悠遊 卡跨 產業 結合 創造 三贏 局面 點子 王劉 劉奕 奕成 成將 老卡 出新 商機
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《大嬸婆》漫畫長銷五十年、累計版稅一億元 老頑童劉興欽 不放過任何機會創造驚奇

2011-5-16  TWM




最近有一位漫畫家在對岸很紅,讓中國政府不惜祭出大別墅、紀念館力邀;他自認數理不好,卻是一三八項專利的發明人。

他是劉興欽,一個字典裡沒有「不可能」的人。

撰文‧梁任瑋

正午時分,炎熱的太陽把屋頂曬得發燙,淡水小坪頂山上「山盟海誓」社區的一隅,一位七旬老人背著鋤頭、穿著汗衫,忙著整理剛收成的蔬菜,不疾不徐地放在社區設立的良心菜攤,讓住戶自由取用,這位都市農夫,正是知名漫畫家劉興欽。

劉興欽不改幽默口吻說,為了避免睡午覺懶散,他都利用午休時間,在地主免費提供的土地上種蔬菜,不但可以運動,又可以行善,是他近年生活的重要休閒活動。

今 年七十七歲的劉興欽,是台灣創作生涯最長的漫畫家,這幾年靠著漫畫授權、推廣客家文化,持續活躍於藝文界。他的作品中最為人所熟知的,是《阿三哥.大嬸 婆》系列漫畫,長銷五十年,可說是台灣最長壽的漫畫作品,估計累計版稅收入高達一億元以上。他以畫漫畫的創意一腳踏進了發明界,儘管歷經數十次的挫敗,仍 持續動腦不懈,到如今他已經是擁有一三八項專利的發明家,其中一項發明還獲得美國玩具大廠費雪公司要求授權。

劉式教法

讓小孩迷路學習注音符號

這是大家熟知的劉興欽,但鮮少人知道,他光靠漫畫與發明就累積超過二億元的身價。而且教養出四名兒女,各個在專業領域頭角崢嶸。這位成功的漫畫家、發明家,如何也能在孩子心目中扮演成功的父親?

劉 興欽有三女一子,每位名字都與酒有關。老大劉蘭地是美國醫學博士,老二劉香彬是平面插圖畫家,老三劉威琪是台灣匯豐銀行副總裁,老四劉海岳(原本打算取名 劉五皮)是動畫設計師。不僅第二代各個成就不凡,連今年十四歲的外孫女劉亨娜,曾在二○○四年入選加州甜心小姐,目前為美國迪士尼音樂劇演員,從小就展現 豐富戲劇細胞。

今年已三十八歲的劉興欽么兒劉海岳,對小時候父親「幽默又搞笑」的教育方式仍不覺莞爾。他記得,有一次父親為了教他注音符 號,曾帶他到烏來玩,然後竟然就消失不見。急著找爸爸的劉海岳只看到石頭上寫「ㄨㄛ ㄗㄞ ㄧㄡ ㄅㄧㄢ」,等到劉海岳走到右邊之後,又會看到另一個石頭寫「ㄨㄛ ㄗㄞ ㄗㄨㄛ ㄅㄧㄢ」。「用這種教育方式,不學會注音還真的很難。」劉海岳大笑說。

劉 海岳承認小時候很貪玩,不喜歡念書,父親雖不會逼著他非得用功不可,但卻要求一定要動腦,免得腦筋生鏽了。有一次,劉興欽帶他去圓山動物園玩,劉興欽說: 「你只要把那隻羊帶回家,爸爸就讓你養。」於是劉海岳死命地抓住羊頭不放,劉興欽只站在一旁大笑,告訴孩子,「做任何事不能靠蠻力,要靠腦筋想點子。」對 劉興欽四名兒女而言,父親雖然充滿幽默感,卻是堅守原則的人。有次劉海岳不愛吃飯,劉興欽就開車載著兒子一路往烏來,車上一句話都不說,肚子餓得不得了的 劉海岳坐在後座拚命猛哭,劉興欽理都不理,最後孩子只好乖乖就範。

雖然劉家四姊弟從小就顯露繪畫天分,經常在學校繪畫比賽得獎,但劉興欽還是依每個孩子性向,鼓勵他們朝向不同領域發展。

目前劉興欽的四位子女中,由老二劉香彬與老么劉海岳克紹箕裘。劉海岳目前為3D動畫設計師,但劉興欽從未教子女繪畫。

「畫畫不能教,只能體會!」劉興欽說,漫畫家不但要會寫故事,還要有幽默感,他最反對送孩子學畫,只會關在家裡臨摹,還不如到戶外寫生。並不是人人都要當畫家,但是要有繪畫基礎,當醫生要畫解剖圖,建築師要畫結構圖,繪畫是很多工作的基礎。

笑看失敗

創意胸罩被小孩拿來撈魚

就 是靠著繪畫打下的創意與剖析事物的深厚底子,從小就自認為數理不好的劉興欽,在一位小書迷的「挑釁」下,踏進了發明領域。他回憶,一九七一年,一位小讀者 打電話質問他的作品《機器人》,根本就是在吹牛,因為不可能有這麼厲害的機器人,不但能幫人做事,還可以幫警察抓小偷。這位小書迷在講完電話後,不等劉興 欽詳加解釋,就大笑三聲掛上電話。

小朋友讀者的「嗆聲」,讓劉興欽很不服氣。剛好在同一天,他去逛書店,看到一對母子在爭執,媽媽堅持要先買書,兒子卻吵著要先買玩具,這一幕讓劉興欽靈光一閃,想要製作一個兼顧念書及玩樂的東西。這個發想就成為後來為劉興欽賺進豐厚財富的專利——機器人自學機的創意來源。

然 而,能像機器人自學機那樣讓劉興欽賺到錢的發明,只是鳳毛麟角。「我的發明構想,至少有九○%以上都無法商品化,能夠商品化的賺錢發明,可能還不到一 ○%。」劉興欽說。他舉例子說,一九六○年時,有一位叫莊金池的人開發製造「免削鉛筆」,不但賺到大錢,還因此登上大英百科全書。他著手進行改良,推出 「自來免削鉛筆」。他找到金主投入二千萬元資金進行開發,過了數年好不容易產品上市了,卻已經出現更精良的免削鉛筆,讓投資他的金主血本無歸。

「心 心雙頭夾」,則是他動腦筋發明出來的一種兩頭都能夾衣服的曬衣夾,但後來因為設計得不夠理想,不但銷售率不好,退貨商品還堆滿家裡,讓劉興欽慘賠數十萬 元。塑膠材質的「透氣胸罩」原本是劉興欽自認為體貼女性的傑作,但最後的下場是被小孩子拿來撈魚,完全不受婦女消費者青睞。還有可用來刷馬桶與浴缸兩用的 「鴛鴦刷」,不僅找工廠開模的資金壓力壓得他差一點喘不過氣來,最後好不容易推上市面,卻被誤以為是刷背工具,在使用上也不盡理想,而匆匆下市。

但 是,發明過程的種種失敗,並沒有擊倒對人生充滿幽默感的劉興欽。他說:「發明其實不是件難事,困難的是如何把發明做成商品,成功推銷出去並賺到錢。」「我 在發明這條路上,吃了很多苦,但也淬鍊出面對挫折的勇氣。」跨入發明後,隨著發明的東西愈來愈多,無法專心於教職,在到達退休年限前二年,劉興欽自動請辭 教職,全力專注於發明。

不怕困難

教書加上大量畫畫脫離貧窮不過,也正由於劉興欽的教學生涯,很了解老師的需求,因此,替他賺進最多財富的是教學用具發明。其中,權利金最高的機器人自學機,在七○年代曾一次收取六百萬元權利金,這套商品後來經過知名玩具廠商費雪改良,至今已在美國熱賣四十年。

出生礦工家庭的劉興欽,因食量大,從小到大總是處於飢餓狀態,人生最大志願是當一名老師,讓父親揚眉吐氣。他的人生觀是「這個世界難不倒我,沒有錢就想辦法賺錢。」沒想到,他竟靠著畫畫累積財富,還主持過電視兒童節目,讓他成為台灣家喻戶曉的名人。

一九五八年,當時在台北市永樂國小擔任美術老師的劉興欽,兼差在報社畫連載漫畫,當時小學老師一個月的薪水四八○元,劉興欽畫一天的插畫稿費就高達四八○元。

「機 會是長著翅膀的,你不抓住它,它就飛了。」當時有四本雜誌、兩家報紙連載︽阿三哥.大嬸婆︾系列,交稿量龐大。劉興欽每天早上五點三十分就起床寫對白,到 了學校後,利用下午課餘時間上墨,一張紙要畫六方格,劉興欽一天起碼畫十六張,最多一天畫二十四張,尤其劉興欽畫畫不用打草稿,時間縮短許多,很快就替他 賺進人生第一個百萬元,也讓他脫離了貧苦的生活。

「當時台灣沒有生產國產車,也沒有進口轎車,想要擁有自小客車,只能買美軍留下來的二手車。」六○年代,劉興欽賺進人生第一桶金後,花了十幾萬元買了一輛美國道奇轎車,是全台少數擁有私人轎車的國小老師。

劉興欽成為暢銷漫畫家後,也將財富全數轉往房地產。劉興欽說,自己不善理財,賺了錢就拿來買房子,且從不向銀行貸款,至今在美國替自己與四位子女各買一棟房屋,加上台灣目前在淡水小坪頂的住家,光在房地產上的價值就高達上億元。

劉興欽不敢負債的人生,起因於他剛當小學老師時,父親正在生病,劉興欽每個月領到薪水四八○元,全部寄回鄉下給父親醫病;當時可以向教育廳每月預支四百元,他想預支薪水,校長說了一句「你還得起嗎?」從此之後,劉興欽不敢跟別人借一毛錢,買任何東西都用現金。

劉興欽說,「在美國買房子、車子也用現金,還被別人笑。」因為沒有貸過款,沒有金融卡、信用卡的劉興欽,到現在還是到銀行寫提款單蓋章領錢,要坐高鐵就提早到車站排隊買票。

永保創意

七十七歲仍像陀螺轉不停

已擁有富豪身價的劉興欽,至今生活仍非常節儉,一般人牙膏快用完,頂多摺兩、三圈,但劉興欽會想辦法刮到一點不剩;只要捷運可到達的地方,絕對不會搭計程車,雖然常常因為迷路改搭計程車,但是劉興欽還是不改節儉的本性。

這三年來,劉興欽從美國正式回台灣定居,但他的工作量一點也不輸當年在永樂國小當老師時,白天教書、晚上畫圖的生活。

採訪當天,劉興欽家裡的電話每隔二十分鐘就響一次,來自各界的授權要求、演講活動,讓他忙得不亦樂乎。此外,也因政府這幾年大量推廣客家文化,讓身為客家人的劉興欽在文化推廣上更不遺餘力。這位七十七歲的老頑童,仍不放過創造人生驚奇的任何機會!

劉興欽

出生:1934年

現職:漫畫家

經歷:台北市永樂國小教師、漫畫家、發明家學歷:台北師專,美國聯合大學榮譽藝術博士家庭:已婚,三女一子

 


大嬸 漫畫 長銷 五十 十年 年、 累計 版稅 一億 億元 頑童 劉興 放過 任何 機會 創造 驚奇
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闖盪出版界三十年 創造六億元年營收 尖端黃鎮隆 苦悶郵務佐轉當漫畫王

2011-7-4  TWM




 不管你是五年級、六年級,甚至七、八年級生,尖端出版社多多少少在你生命中留下一些印記,除非你沒看過《東京愛的故事》、《課長島耕作》或《暮光之城》等膾炙人口的漫畫與小說。

撰文‧鄭淳予

踏 入尖端出版社執行長黃鎮隆的辦公室,彷彿是一趟重溫年少青春歲月的時光之旅。占據一整面牆的書櫃上,川口開治的《沉默的艦隊》漫畫被放在不起眼的一角。那 是一套啟迪台灣許多青、少年國際政治觀的讀物;《灌籃高手》則躺在書櫃的下方,許多青、少年因為這套漫畫,存了好久的零用錢,買了很貴的籃球鞋。

弘 兼憲史的《課長島耕作》、《科長島耕作》、《社長島耕作》系列漫畫,氣魄恢宏地挺立其中,這套漫畫陪伴了許多初入社會的菜鳥,甚至勇闖企業叢林中、高階主 管的苦悶時光;《黃昏流星群》雖然放在不起眼的一隅,卻散發著一股中、老年情慾禁忌的魅力。當然,還有過去兩年來深獲少女與少男喜愛的吸血鬼奇幻小說《暮 光之城》,是已經三十歲的尖端出版社近期最重要的出版代表作,整套系列狂賣超過一百萬本!

不耐郵局生涯 轉行做出版眼前這位戴著金邊眼鏡,剛過完六十歲生日、說話謙遜和氣的「歐吉桑」,就是出版上述膾炙人口漫畫與小說的出版人黃鎮隆。黃鎮隆的「影響力」還不 只這樣,「任天堂電視遊樂器紅白機時代,我就開啟先河出版馬立歐兄弟電玩攻略本」、「在手機鈴聲下載剛問世的時代,我不僅辦過手機雜誌,還辦了幾本鈴聲下 載雜誌,一度暢銷十幾萬本!」他頗得意地說。

在出版界闖盪三十年,黃鎮隆沒有出版過「嚴肅」的讀物,相反地,他出版的許多漫畫、小說及雜 誌,就是因為太不嚴肅、太有趣、太引人入勝,以致許多人不顧父母責備,也要偷跑去租書店看,或者拿著手電筒在被窩裡偷偷地讀。「我很清楚,我不是出版嚴肅 書籍的料,有些書不是你的菜,硬要吞下去,只會被噎到;做出版要能忍得住,見獵心喜反而會出問題。」「小時候,我雖愛看漫畫、愛玩,但卻是個很聽父母話的 乖小孩。」屏東農專畢業後,黃鎮隆的父親就幫他報名郵政人員特考,他也很認分地努力準備,就「幸運」地考上了。但這個「幸運」卻開啟了他往後苦悶的十年!

「十 年的郵局生涯很不快樂。」黃鎮隆回憶說,分發限時郵件實在是單調又一成不變的工作,但為了養家,不得不打起精神做下去。有一天,命運之神來敲門了!一位老 同學找上他,說要合夥開書店。當時在郵局上夜班的黃鎮隆盤算著,反正上午也是閒著,不如開書店,一來可看書,二來可補貼家用。

就這樣,初期主要販售農業用書的書店「農學社」草創成立。但書店開張不到一個月,就遇到美麗島事件、台灣經濟不景氣,生意最慘澹時,進貨量少到「每本書都能平擺著放。」黃鎮隆苦笑說。

眼看書店生意一直清淡不是辦法,黃鎮隆認為,與其開書店,老等著顧客上門守株待兔,不如轉做圖書批發生意,化被動為主動。跨入圖書批發讓書店業績漸有起色,在書店和郵局兩邊兼顧四年後,書店生意上了軌道,於是毅然離開工作十年的郵局。

專心從事書店生意後,黃鎮隆主動帶著手上的農林漁牧類書勤跑政府相關單位,接洽採購生意。每逢假日還帶著園藝花卉類書,到建國花市擺攤,並且代理進口日本市場盛極一時的編織類手工藝書籍。這類工具書籍雖擠不上書店暢銷排行榜,卻本本長銷,奠定了書店的財務基礎。

銷 定青少年文化 打響名號一九八二年,黃鎮隆踏入出版業第四年,從一家圖書中盤商轉型成出版社的第一本書,就是《世界的軍用機》。「為什麼會取名尖端出版社?因為我們一開 始是出軍事類書籍。」黃鎮隆說讓黃鎮隆嘗到大賺滋味的是一套「星座書」。他說:「當時僅僅只是試探性開始出版年度占星手冊,鎖定學生市場,定價七十元一 本,一年只發行一次,但光一本就能賣出幾萬冊,很補!」同一時間,尖端還瞄準任天堂電視遊樂器的商機,發行遊戲攻略本,推出後大受歡迎,而且一周就出版一 冊,現金流入的速度遠比占星手冊的一年一次快得多,不僅讓尖端賺進成立以來的第一桶金,更確立了黃鎮隆往青少年次文化衝刺的出版定位。

電玩雜誌成功後,黃鎮隆便想朝漫畫發展,然而當時最暢銷的日系少年少女漫畫已被東立和大然兩大出版社瓜分,在有限的市場裡,他鎖定相對不被注意的「青年漫畫」。在這種市場區隔的思惟下,尖端成功地推出一套代表作《東京愛的故事》。

當 年輕編輯向黃鎮隆提起這部當紅日劇的原著漫畫,可以以定價八十元出售時,黃鎮隆卻覺得,在一本漫畫平均六十元的市場中,定價八十元並不能凸顯《東京愛的故 事》的不同。最後這套書以每本定價一百二十元出售,並且設計有都會時尚感的封面,外面還加裝封套。「有讀者回函說她氣得要死,買時以為是小說,買來才知道 被騙了,不過批評完後又說很好看,馬上問第二集什麼時候會出版。我當場就跟同事說,妥當啦!」這個時期的尖端是由一票年輕漫畫迷編輯共同討論、選書,「有 時他們會說,老闆你覺得好看啊?那我們就不考慮出嘍!」儘管經常被當做反指標,但黃鎮隆認為術業有專攻,「他們比我懂漫畫,我能做的就是從市場角度去反問 他們,那這本要怎麼賣?」找到青年漫畫的市場區隔方向後,尖端鎖定十八歲至三十八歲青年族群作為目標市場,後來陸續出版了《課長島耕作》、《政治最前 線》、《沉默的艦隊》,以及後期介紹紅酒知識的《神之雨下》等作品,並意外地獲得許多中年讀者的共鳴,於是再推《黃昏流星群》,成功打造出尖端出版社的漫 畫口碑。

台灣出版界聞人、網路家庭董事長詹宏志提出自己的觀察:「尖端出版社不只有青少年讀者,甚至還有青少年編輯,活絡整家出版社的思 惟。」黃鎮隆說:「有一次我和同事去視察看攻略本賣得好不好,結果聽到一名客人在旁邊批評我們的雜誌,我們當場就問他要不要來當我們的顧問。」「漫畫起步 數年後,我看台灣的雜誌時代應該會來臨。」黃鎮隆在出版日系漫畫的同時,也捕捉到雜誌市場飆速發展的機會,而台灣的雜誌版圖仍然欠缺的就是青少年關心的流 行文化。

這時期的尖端創下無數第一:台灣第一本街頭流行文化情報雜誌《Cool流行酷報》、第一本流行生活占星雜誌《談星》,還有第一本玩 具收藏情報雜誌《Cool Toys玩具酷報》等,全盛期曾發行多達十五本雜誌,但網際網路的普及,對資訊情報類雜誌形成不小的衝擊,目前尖端所出版的雜誌仍有十本。

揚棄文史至上 注入年輕思惟詹宏志表示,很多出版業工作者會不小心掉入「文史沙文主義的陷阱」中,一家出版社要能凸顯江湖地位,總免不了鑽營文史類叢書的出版廣度與深度,但尖端卻完全沒有這樣的成見。

尖 端所屬的城邦出版集團董事長何飛鵬分析黃鎮隆成功的關鍵:「他會把編輯流程切得很細,像拍電影一樣先把分鏡圖畫出來,再一步一步往下走。」在尖端出版社, 每個月的主管會議就是二十多名主管一起看現金流量表的時候,針對每一本出版品的現金貢獻度做檢討。「至少我要掌握每一本失敗的書是怎麼死的。」黃鎮隆如是 說。

三十年的耕耘,尖端已從五人小公司,成為年營業額超過六億元的大型出版社,每月出版品高達七十本。六十歲的黃鎮隆讓尖端穩踞潮流「尖端」的祕訣,或許就是他不倚老賣老,永保年輕的心。

黃鎮隆

出生:1952年

現職:尖端出版社執行長

經歷:農學社合夥創辦人

尖端出版社創辦人

學歷:屏東農專

尖端

成立時間:1982年

資本額:1.02億元

代表出版品:

《東京愛的故事》、《課長島耕作》、《政治最前線》、《黃昏流星群》、《暮光之城》、《神之雨》

尖端出版社代表作

事 業部 出版品名稱 出版╱創刊日期 銷售量雜誌 《談星》月刊 1994年1月 單月最高7.5萬冊《Cool流行酷報》月刊 1997年11月 單月最高5.5萬冊《CALL流行通訊》月刊 1999年5月* 單月最高8萬冊《夢夢少女漫畫》月刊 2003年7月 單月最高5萬冊《鈴聲編曲》 2000年8月* 單期最高10萬冊《心理測驗》雙月刊 2000年2月* 單期最高12萬冊《CHOC恰女生》月刊 2001年5月 單月最高6萬冊漫畫 東京愛的故事 1992年(已絕版) 全系列超過60萬冊

島耕作

系列 1996年 全系列超過95萬冊神之雨? 2004年11月 全系列超過100萬冊旋風管家 2007年 全系列超過50萬冊小說 暮光之城 2008年12月 全系列超過110萬冊

*已停刊

 


闖盪 出版界 出版 三十 十年 創造 六億 元年 營收 尖端 黃鎮 苦悶 郵務 佐轉 轉當 當漫 畫王
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可寧衛 ● 掩埋場在傳統裡找創新 楊慶祥放大格局創造百億身價

2011-8-29  TWM




收垃圾可以收出百億身價?這不是 好萊塢的電影,而是真實的人生,就在高雄的岡山小鎮上演。

一家沒沒無聞的公司,做著冷門的廢棄物回收業務,楊慶祥這位只有大學肄業、英文也 不太輪轉的鄉下小孩,從垃圾堆中撿出百億身價,堪稱是台灣廢棄物回收業的傳奇人物。

撰文‧劉俞青

高雄市岡山 區,一個人口不到十萬人的小鎮,如果你來此訪友,朋友一定會先帶你去吃一碗香噴噴的羊肉爐,臨走還塞給你兩罐岡山特產辣豆瓣醬,因為這是屬於岡山小鎮特有 的人情味。

其實,岡山還盛產另一種情誼,那就是「有錢大家賺」。最近,小鎮的居民竟然可以因為鎮上出了一家賺錢的公司,僅憑鄰居間的口耳相 傳,大家「吃好道相報」,就讓街坊鄰居發了一筆小財。創造這股「產業帶動地方財富」新風潮的公司,叫「可寧衛」。

可寧衛?絕大多數的人可能 根本沒聽過,如果再問起「楊慶祥」是誰?認識的人就更少了。然而,去年底,曾有媒體計算台灣的富豪排行榜,楊慶祥名列第三十八,連華碩董事長施崇棠,甚至 股王宏達電執行長周永明都瞠乎其後。

身價超過施崇棠、周永明

百億富豪也常騎小機車上街吃油飯是的,不要懷疑, 專業廢棄物處理的可寧衛,去年每股純益(EPS)六.四八元,今年法人預估至少會賺超過一個股本。截至近期股災後的八月二十三日收盤價,可寧衛仍高掛二○ 五元,而股災前平均都有二一○元以上的成交價,單是按照公開說明書所揭露,楊慶祥和太太李碧蓮的個人持股共四○%,換算身價至少八十億元,如果再加計家族 持股,身價遠遠超過一百億元。

今年不到五十歲的楊慶祥,擁有彰顯富豪身分的配備,當他那輛價值千萬元的四千五百西西Bentley(賓利汽 車),出現在小鎮上時,居民就知道是「祥仔」來了;在他的車庫裡,還擺著和賓利同等級的保時捷跑車、賓士跑車。然而,身高一八五公分的楊慶祥,平日最常使 用的「坐騎」,是一輛九十西西的小機車,載著身高也有一七○公分的太太,一起到岡山街上吃油飯。

畢竟,卸下金裝,楊慶祥其實是不折不扣的小 鎮囝仔。在岡山土生土長的他,和這塊土地有著密不可分的情誼,因為楊家父子二代,都從事和「土地」相關的行業。

楊慶祥的父親從事殯葬業,至 今在楊慶祥辦公室座位旁,還掛著大大一張楊爸爸的彩色照片,上面每一道皺紋都清晰可見,「這樣會讓我覺得爸爸就在我身邊,我們鄉下人比較直接啦,這是我想 念爸爸的方式,」楊慶祥露出靦腆的笑容說。

早年殯葬業龍蛇雜處,但二十年前,楊爸爸就在這極為傳統的行業裡創新經營。他開設私人墓園,並照 顧得極為雅致,楊慶祥接手後,維持的手法更是細膩,墓園裡的樹都是在楊慶祥私人樹園裡栽種成功,再經過愛樹的他親自挑選,才移植過去。因此放眼望去,偌大 的墓園根本就是一座大型花園。

從殯葬業轉型資源回收

經營六年決定升級 不做「收垃圾」公司楊慶祥甚至把墓園設計在可寧衛廠區的入口處,「我把墓園放在最顯眼的地方,怎麼可能不細心維護?」最近他又斥資二十億元在一旁蓋起靈骨 塔,延續父親的事業,但不像別人是先售後建,楊慶祥堅持要讓逝者親人見到完整的塔位才出售,以示尊重。

如今這座墓園,標誌著楊家父子二代 「在傳統裡找創新」,及尊重人與土地的精神。承襲了爸爸腦袋的楊慶祥,也把這些複製在可寧衛的經營上。

天性樂觀、海派的楊慶祥,高中畢業在 外面闖蕩之後,一九九三年,三十歲出頭的他,決定回到岡山,選擇從門檻不高的廢棄物回收事業開始打拚,取名「岡聯企業」。一開始的想法很簡單,只做一般的 垃圾回收,幾乎談不上什麼技術,這種公司在岡山鎮上就有好幾十家。

岡山鎮上有許多人戲稱,楊家父子二代,做的都是掩埋生意,只是上一代掩埋 「人」,下一代則是掩埋廢棄物。

但六年之後,楊慶祥雖賺到錢,卻也面臨瓶頸,因為資源回收業和殯葬業有同樣的問題,都是同行素質參差不齊, 而且黑白兩道混雜。昔日他的父親另闢蹊徑走出一片天,此時的楊慶祥也深知,如果不痛下決心自我升級,岡聯就會如同全台灣上千家的資源回收業一樣,只能永遠 做「收垃圾」的公司。

就在楊慶祥動此念頭的同時,機會也上門了!

澳洲商子公司上門合作

切入重金 屬廢棄物處理 做台灣獨門生意經人牽線,當時一家澳洲商布萊堡公司轉投資的台灣子公司「可寧衛」(Cleanaway),有意與岡聯合作。當時可寧衛在台灣就是做高端的 重金屬廢棄物處理,許多上市櫃的大型公司廢棄物都交給它。澳洲商看上岡聯在地的政商人脈,尤其楊慶祥在岡山、高雄一帶不斷購買適合建掩埋場的土地,可說擁 有資源回收業最迫切需要的「產能設備」。

而對楊慶祥而言,因為外商的專業技術和對公司長遠制度的擘畫,都是亟思更上一層樓的岡聯最需要的。 他深知這個「天上掉下來的禮物」,無論如何都得緊緊接住,因此雙方一拍即合,以一比一的出資比例,成立「岡聯可寧衛公司」(可寧衛的前身)。

在 澳洲商的技術轉移下,楊慶祥成功切入了高門檻的重金屬廢棄物處理,包括許多含有害重金屬的物質,例如汙泥、鋼鐵、石綿等的掩埋處理,在台灣幾乎都是可寧衛 的「獨門生意」。國內許多大型公司的重金屬廢棄物處理,例如不久前六輕的金屬廢棄物就是委由可寧衛代為處理。

掩埋場要做到「獨門」,有三大 要件,一是要有很好的技術,二要有足夠的土地,三則要在地方上有極好的政商關係,才能確保生意長治久安。

海外總公司收掉子公 司

楊慶祥買下台灣股權 可寧衛成家族企業其中第三項最難,因為民營的掩埋場最大的障礙是附近居民抗議。因此,除了平常敦親睦鄰要到位之外,當然免不了要有上天入地的政商關係,這 或許就是在可寧衛的董監事名單上,赫然見到國民黨前國家發展研究院院長陳大代、高雄前國稅局局長楊文哉,及前安永會計師事務所執業人侯榮顯等陣仗的原因。

而 楊慶祥身段軟,在地方上相處毫無百億富豪的架子,只要岡山鎮上有任何弱勢團體、獎學金等資金需求,他常常是第一位掏腰包的人,因此從最早的岡聯時代到目前 的可寧衛,幾乎從無居民抗爭的紀錄。

侯榮顯就說,「我認識祥仔幾十年了,從以前他自己要捲起袖子做,到現在成為大老闆,他為人都一樣,連我 們喝茶的桌子都同一張,沒什麼改變。」外商的技術讓岡聯脫胎換骨,但同時,外商許多對制度「莫名」的堅持,也讓原本只是一家鄉下小型資源回收公司老闆的楊 慶祥很頭大。

例如有一天,一群老外站在掩埋場上四處觀望,走啊走的,突然抬頭望見遠方有空軍基地的飛機正在起降,當下這群老外股東就堅持, 公司必須承保「掩埋場可能被掉下來飛機砸到」的意外險,「這種建議,呵呵,我真的傻眼」,楊慶祥說他想破頭都想不出這個提議,但老外就是堅持,公司最後還 是乖乖保了險。

又例如至今不太會說英文的楊慶祥碰上老外,常常要帶上翻譯外加比手畫腳地溝通,「我們公司除了我以外,大家都會說英文,這樣 就好了,說英文已經是兩邊磨合上最小的障礙了。」樂觀開朗的楊慶祥自嘲地說。

就這樣,這個「土洋融合」的公司,逐漸在岡山鎮上運作開來,儘 管關起門來仍有許多細節需要彼此折衝,但對外兩邊各自發揮長處,一邊有技術、一邊維持良好的地方關係,業務越做越好。

不過,好光景沒幾年, 又遇上一個大浪頭,差點毀了楊慶祥一手建立的局面。

二○○六年,澳洲商總公司突然決定收掉海外子公司,當然也包括台灣,而且連買主都找好 了,是全球知名的私募基金KKR。當時的可寧衛從技術到人員,很多地方仰仗澳洲總公司的資源,總公司這一抽腿,非同小可。

楊慶祥二話不說, 立刻寫信與總公司協商,並且拿出當初合資時簽署的契約表示,合約上載明任何一股東要退出時,另一方有優先承購權。幾經溝通,總公司終於點頭同意,將台灣的 股權賣給楊慶祥,楊慶祥也拿出極大的誠意,讓全部十幾位老外幹部幾乎全體留下;從此,可寧衛就成了楊慶祥家族幾乎獨資的公司。

近幾年,可寧 衛每年營收幾乎都以兩成以上速度穩定成長,可寧衛財務長陳聰田表示,這個產業的成長不是看經濟成長率,「只要把以前偷偷倒進海裡的(指過去許多廠商未按照 法令規定處理)守法地拿給可寧衛處理,就做不完了。」

每年營收穩定成長兩成

產能滿載 每天最重要的工作是找土地因此,眼前對可寧衛而言,最大的問題不在於業績,而是產能滿載,就怕找不到大塊的土地可以做掩埋場,也因此,如何尋找適合的大塊 土地,將是未來成長的關鍵。

據當地土地仲介表示,楊慶祥已為此做好準備,由於公司營運早就上軌道,不須他操心,因此他每天最重要的工作,就 是四處看地;只要有人準備賣地,第一個想到的買主,肯定是楊慶祥。據悉,楊慶祥光是在岡山持有的土地面積,已經超過二十公頃,而且還在持續增加中。

除 了買地,楊慶祥從年輕時就喜歡泡茶、喝茶,這個習慣不因他躋身富豪而改變,連茶友也一樣,就是岡山街上的幾家茶莊、街坊鄰居幾位同好。

在可 寧衛還未承銷上市前,楊慶祥就鼓勵這些老友,有錢別亂花,買幾張他的股票放著存退休金。許多好友把楊慶祥的話聽進去了,可寧衛一登上興櫃,許多人買到一五 ○、一六○元的低價,到目前為止都小賺一筆。就連常替可寧衛載客戶到高鐵站的計程車司機,聞風都揪團買股票,分享了地方企業的成長果實。

重 視情誼的楊慶祥,不但把垃圾變財富,還把資本市場的銅臭,變出淡淡的友情芳香,這也是淳樸小鎮才有的另類風光吧!

楊慶祥

出 生:1963年

現職:可寧衛董事長

經歷:岡聯事業董事長

學歷:大 葉大學肄業

婚姻狀況:已婚;妻李碧蓮(可寧衛董事)身價(估):超過100億元可寧衛(8422)Profile

負責人:楊 慶祥

資本額:9.8億元

主要業務:重金屬廢棄物中間固化處理2010年EPS:6.48元8/23興櫃價 格:205元可寧衛「垃圾變黃金」模式

去年承作有害金屬廢棄物

及焚化爐飛灰產量=10萬噸約占全台有害金屬16.97%


可寧 寧衛 掩埋 場在 傳統 裡找 創新 慶祥 放大 格局 創造 百億 身價
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財富故事會:80後胡氏兄弟創造的「財富門」

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  連日來,國人正在拭目 2010 年 GDP 增速之謎之時,一份有關中國門業發展研究報告的調查不知激起了多少人的熱情。資料顯示, 2010 年中國門業產值 1891.93 億元, 2011 年將超過 2000 億元。

  無獨有偶,中國門業之都永康人所共知的「黑馬」旺家利也交出一分讓同行大跌眼鏡,又不得不信服的半年報: 2011 年 1 到 6 月,僅僅成立 4 年的旺家利增速是同行業的兩倍之多,半年時間創造了上百位百萬級財富精英。這樣的傳奇讓記者有幸在今天解開。

  「創新永無止境」成就「旺家利加速度」

  胡丞仕、胡丞乾兄弟倆, 80 後,富二代,也是創二代,他們身處地處中國門業之都、五金名城 浙江永康;他們有著浙商的共有特點:捨得、和氣、共贏、低調、敢闖;他們崇尚個性、銳意進取,他們崇尚狼性營銷、腳踏實地;他們僅用四年時間在品牌集中的 永康門業打造了今天在整個門業中可圈可點的旺家利門業,被稱為創富「狂人」。

  記者在與胡氏兄弟的採訪過程中發覺,「高瞻遠矚的實幹領袖」更能解釋這對兄弟的「狂人故事」。

  瞭解旺家利,瞭解胡氏兄弟創業故事的人都知道: 2007 年,中國房地產市場蓬勃發展,永康門業已經發展了十幾年,門類企業多達數千家,王力、新多、星月、群升、步陽等全國知名的更是不在少數。

  在這個時候,胡氏兄弟憑藉對中國市場的十足信心,毅然決然地選擇在永康做門。胡氏兄弟憑藉獨有的眼光,堅信憑藉差異化競爭,一定能夠爭得一席之地。「沒有想到的是這一天來的這麼快,但我們的目標並不止於此。」胡氏兄弟告訴記者。

  「按照既定的目標一步一步走下來,堅持創新,永不止步,我們相信旺家利會做的更好,走的更遠。」。他們追求利潤,更注重品質,一直致力於品質至上策略,產品不斷創新,精益求精,堅固耐用。

  短短四年,在胡氏兄弟帶領下,旺家利上上下下齊心協力,不斷投入新設備,高新科技,實現產品革新。據介紹,目前旺家利僅安全門就多達十多項專 利,最新推出的 「 亞思派 」 防盜安全門系列、 「 精雕 」 鋼木室內門系列、 「 仿真銅 」 別墅非標門系列、 「 至尊門 」 不鏽精鋼門系列產品,更是因設計獨特、工藝先進,受到業內外廣泛關注,和消費者的青睞。

  堅持品質的同時,胡氏兄弟更注重完善的服務系統,率先在同行業中通過了 ISO9001 : 2008 質量管理體系認證。旺家利也被評為「中國馳名商標」、「中國經銷商首推門業品牌」、「全國工商聯鋼木門專委會副會長單位」、住建部鋼木門行業標準制定單位」等。

  品質、服務、品牌缺一不可,後起之秀胡氏兄弟汲取前輩的經驗,三管齊下,同時並舉,在學習經驗的基礎上創新,在傳統文化理髮酵創新。

  胡式兄弟稱:「身為造門人,中國的木門文化與博大精深的中華文化一直是如影隨形的,甚至可以追溯到上千年前的歷史。居者有其屋,屋者有其門,天 子五門,所展現的是帝王的尊貴和等級,夜不閉戶,反映的是百姓所嚮往的清平世界。同樣,研發適合各種氣候的門銷國外,讓更多的人知道旺家利,加入旺家利。 」

  現在看來,這可以是旺家利企業發展的願景,但是從胡氏兄弟咄咄逼人的實幹精神中,我們有理由相信這個願景並不遙遠。

  「變加盟為聯盟」 共書「財富傳奇門」

  以 80 後的精準定位,以狂人的姿態引領者個行業向前快速發展,旺家利成為整個行業的縮影。

  2010 年門博會在浙江永康市舉行,在自己門口的博覽會,門業企業自然不會放棄展示自己,推銷自己的良機。眾多門企業來到永康,而參加門博會不但是實力的象徵,更 是品牌號召力的象徵。胡氏兄弟的旺家利作為 00 後黑馬,在門博會上新意百出,受到個客戶熱捧,當場就有 100 多個客戶簽約了旺家利。

  「 3 年 100 個百萬富翁, 10 個千萬富翁」只有旺家利能夠做到,旺家利速度更是讓這匹黑馬在商場中馳騁開來。

  說到這裡,胡氏兄弟給接著講了一個較為經典的合作案例: 2007 年,旺家利剛剛成立不久,憑藉 「 狼性營銷 」 俘獲了湖南某代理商王先生。從當時剛興起的鋼木門代理做起,王先生成為旺家利門業的第一批代理商,未曾想當年的銷售額就達到 100 萬;第一年的好成績讓王先生信心倍增,經驗範圍也由鋼木門擴展到防盜門、非標門, 2010 年王先生的年銷售額就躍升至 1200 萬,成為業內外財富神話。

  據瞭解,這樣的合作夥伴在旺家利並非少數。是的,是合作夥伴,胡氏兄弟將更願意將代理商變為聯盟,共同成就事業的聯盟。

  胡氏兄弟憑藉專業團隊的支持、全面的營銷推廣方式、專業的經營指導、貼心的售後服務,也憑藉個人的魅力,吸引了眾多「聯盟」。

  目前,旺家利集團以武義白洋工業區為總部,在永康、鄭州、瀋陽、西安分別設了製造分廠,並根據當地不同的銷售情況生產不同的品種。四年的時間,旺家利在全國各地設立了 12 個辦事處,在江蘇、安徽、江西、浙江這四個省的銷售網點已鋪到鄉鎮一級,其合作夥伴上千名。

  【記者手記】

  目前, 2011 年的房產交易一線城市明顯下降,二線城市比重明顯上升,二三級城市的高速發展已經逐漸成為了城市化發展的主角。上游樓市的火爆行情,直接延伸到了下游相關 產業。在旺盛購買力的支配下,門業市場生機勃勃、蒸蒸日上。不但樓市帶領門業發展,而且新的行業動態也給行業提供了新的發展商機,也讓行業開始新的洗牌。

  從 2007 年成立之初,雖然僅僅只有 4 年時間,旺家利目前已經佔地面積 10 萬平方米,擁有員工 1400 餘人,中級以上工程人員和管理人員佔 100 餘人,擁有防盜安全門、鋼木室內門、別墅非標門、不鏽精鋼門系列產品四大生產製造基地。旺家利作為新生代強勢崛起,是一股不可小覷的力量。(來源:中國甘肅網)

財富 故事會 故事 80 胡氏 兄弟 創造
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政府真能創造就業機會?

2011-10-03  TCW




Q:經濟不景氣,連美國政府都在 創造就業機會,台灣該怎麼做才好?

A:政府不能「創造」就業機會,它只能「移轉」就業機會而已。

我們的世界並非要什麼有什麼的安樂鄉,任何有價值的財貨,包括勞力或資本等生產要素,都是稀缺的。想運用這些生產要素的人,面臨的問題是:這些稀缺的生產 要素有各式用途,用在此處就不能用在彼處,我該把這些稀缺的生產要素,配置在何種用途?

例如,企業主張三若將勞力及資本用來生產奶油,就不能同時用來生產大炮。什麼因素使張三決定把勞力和資本用來生產奶油,而不是大炮呢?答案是看何種用途最 能讓人們願意掏腰包,也就是最能滿足人們的欲望。如果人們願意花錢買奶油而不是買大炮,張三就會用勞力和資本生產奶油出來。

但是,如果政府基於「創造就業」,運用這些稀缺的勞力和資本興辦一些事業,情況就不同。因為政府不是在考慮如何滿足市場需要,它興辦的是那些民間企業家覺 得無利可圖的事業。因為如果民間企業家覺得有利,他們早就立刻把那稀缺的勞力和資本配置在這些用途上了。

因此,政府為「創造就業」而興辦的事業,本質上就是那些不能滿足人們當下最迫切需要的事業,換句話說,就是那些人們不願意掏腰包、也幾乎注定就是要虧錢的 事業。

然而,政府興辦這些事業,資金必須從課稅或舉債而來。課稅就減少納稅人的消費與投資能力,舉債則是減少可以借給民間事業的資金。政府不可能「無中生有」, 它花的錢越多,民間花的錢就越少。這些政府興辦的公共事業,不是靠魔法棒憑空變出來的,它們是以消耗民間資金為代價的。

資金既然被政府挪去興辦公共事業,那麼民間可以創辦的事業就消失了。每出現一個政府興辦的事業,就有一個相對的民間事業被放棄。因此,政府興辦公共事業所 創造的就業機會,其實只是奪走民間事業的就業機會,它根本沒有創造任何東西。

而且這些公共事業,本質上並不能滿足一般人最迫切的需要,而原本能滿足人們需要的民間事業,卻因為稀缺的勞力與資本被政府挪走而消失了。政府把這些稀缺的 生產手段,運用在一些不符人們需要而虧錢的用途,就是一種浪費。

許多人眼裡只看到政府在公共事業裡「創造」的就業機會,卻看不到政府因此「摧毀」了民間事業的就業機會,更看不到政府「摧毀」了許多原本更能滿足人們需要 的產品服務,因為這些就業機會與產品服務,永遠沒機會出現。就如十九世紀法國經濟學家巴斯提亞(Claude Frédéric Bastiat)所說,任何政策不應只注意「看得見」的後果,也要考慮它「看不見」的後果,這正是對政府「創造就業」說法的最佳註解。

經濟達人歡迎讀者提問:http://www.bwnet.com.tw/Dr.A/E-mail:adanomics@gmail.com

 


政府 真能 創造 就業 機會
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政府真能創造就業機會?

2011-10-03  TCW




Q:經濟不景氣,連美國政府都在 創造就業機會,台灣該怎麼做才好?

A:政府不能「創造」就業機會,它只能「移轉」就業機會而已。

我們的世界並非要什麼有什麼的安樂鄉,任何有價值的財貨,包括勞力或資本等生產要素,都是稀缺的。想運用這些生產要素的人,面臨的問題是:這些稀缺的生產 要素有各式用途,用在此處就不能用在彼處,我該把這些稀缺的生產要素,配置在何種用途?

例如,企業主張三若將勞力及資本用來生產奶油,就不能同時用來生產大炮。什麼因素使張三決定把勞力和資本用來生產奶油,而不是大炮呢?答案是看何種用途最 能讓人們願意掏腰包,也就是最能滿足人們的欲望。如果人們願意花錢買奶油而不是買大炮,張三就會用勞力和資本生產奶油出來。

但是,如果政府基於「創造就業」,運用這些稀缺的勞力和資本興辦一些事業,情況就不同。因為政府不是在考慮如何滿足市場需要,它興辦的是那些民間企業家覺 得無利可圖的事業。因為如果民間企業家覺得有利,他們早就立刻把那稀缺的勞力和資本配置在這些用途上了。

因此,政府為「創造就業」而興辦的事業,本質上就是那些不能滿足人們當下最迫切需要的事業,換句話說,就是那些人們不願意掏腰包、也幾乎注定就是要虧錢的 事業。

然而,政府興辦這些事業,資金必須從課稅或舉債而來。課稅就減少納稅人的消費與投資能力,舉債則是減少可以借給民間事業的資金。政府不可能「無中生有」, 它花的錢越多,民間花的錢就越少。這些政府興辦的公共事業,不是靠魔法棒憑空變出來的,它們是以消耗民間資金為代價的。

資金既然被政府挪去興辦公共事業,那麼民間可以創辦的事業就消失了。每出現一個政府興辦的事業,就有一個相對的民間事業被放棄。因此,政府興辦公共事業所 創造的就業機會,其實只是奪走民間事業的就業機會,它根本沒有創造任何東西。

而且這些公共事業,本質上並不能滿足一般人最迫切的需要,而原本能滿足人們需要的民間事業,卻因為稀缺的勞力與資本被政府挪走而消失了。政府把這些稀缺的 生產手段,運用在一些不符人們需要而虧錢的用途,就是一種浪費。

許多人眼裡只看到政府在公共事業裡「創造」的就業機會,卻看不到政府因此「摧毀」了民間事業的就業機會,更看不到政府「摧毀」了許多原本更能滿足人們需要 的產品服務,因為這些就業機會與產品服務,永遠沒機會出現。就如十九世紀法國經濟學家巴斯提亞(Claude Frédéric Bastiat)所說,任何政策不應只注意「看得見」的後果,也要考慮它「看不見」的後果,這正是對政府「創造就業」說法的最佳註解。

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政府 真能 創造 就業 機會
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Facebook描繪的未來:紐帶創造價值

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 美國Facebook用戶數約為1億5000萬人。在近半數國民使用Facebook的美國,企業使用Facebook進行營銷的案例隨處可見。下面將介紹從品牌塑造到電子商務的豐富多彩的使用實例。 

「2008年,整個汽車行業好像陷入了混沌狀態。」 

美國福特汽車社會化媒體負責人斯科特蒙蒂(Scott Monty)回顧了當時的情形。被稱為「三巨頭(Big Three)」的美國通用汽車(GM)、美國克萊斯勒和福特的首腦人物毫無例外地不得不參加國會聽證會,並且還要回答那些關於經營不振的毫不留情的提問。 

 

美國福特汽車在「嘉年華」推廣活動中,發佈了各行業普通人試駕的視頻。結果,在播出付費廣告前就獲得了近60%的消費者認知度。


不過,與懇請政府提供財政支持的GM和克萊斯勒不同,福特僅僅是為避免負面影響而希望獲得政府的產業支持。但是,通過新聞媒體看到這些公司的管理層在國 會受到嚴厲盤問的眾多觀眾,卻認為福特也和另外2家公司一樣都在懇請獲得政府的救濟。「為了想法設法化解公眾的誤會,福特開始積極發揮社會化媒體的作 用」,斯科特蒙蒂表示。 

福特的做法很簡單,那就是在Twitter和Facebook上搜索有關福特的類似誤解和偏見的言論,然後一一詳細地作出解釋以化解誤會。另外,在這一過程中建立的福特與消費者之間的良好關係在日後發揮了重要作用。 

目前,福特在Facebook網站創建的公司英文主頁「Facebook page」,如果再加上全球其他語言版本的主頁,關注人數將達到440萬人。 

2009年,新款「福特嘉年華(Ford Fiesta)」的推廣活動獲得了廣泛好評。福特將上市前的新車嘉年華分別交給稱為嘉年華代理人的100名用戶免費試駕,同時要求活動參加者在以 Facebook為代表的社會化媒體博客中不斷發佈試駕的感覺。而且公開推選在所有參加者中有影響力的博客作者,同時按照「去海濱」和「去購物」等主題分 門別類地將試駕的情形收錄到視頻中。 

有助於發展新客戶 

這並不是一場各界名流參加的試駕活動。而正是這些身邊的普通人參加的試駕,其視頻獲得了人們的熱烈反響。而對於參加者發佈的視頻和照片,普通消費者也可 以做出眾多評論,網絡社區規模不斷擴大。Facebook成為視頻和照片集中發佈的地方,作為社會化媒體的核心,起到了重要的作用。 

口口相傳的口碑讓推廣活動不斷深入,在打出付費廣告之前的階段,嘉年華的消費者認知度就已經達到了60%這一令人吃驚的數字。另外,13萬人為了第一時 間獲得經銷商售車的消息而登記了郵件地址。而且,登記郵件地址的83%用戶以前都沒有乘坐過福特汽車,近30%為25歲以下的年輕人。這是利用社會化媒體 發展新客戶取得成功的案例之一。 

福特於2010年也同樣實施了基於Facebook的營銷活動,提高了用戶滿意度。那是在Facebook網頁上舉行經過了全面改進的「Explorer」的新車發佈會。在那之前,新車發表一般會選在大型展會上,這次則顛覆了以往的慣例。 

福特這次採取的手法是,隨著發佈會逐漸推進,將新車的照片分批予以發佈,這種做法充分調動了消費者的興趣。新車發佈當天,負責該款汽車設計的設計師和技術人員等開始通過Facebook講述這款車開發過程中發生的故事,同時播放覆蓋新車的幕布一下子被掀開時的視頻。 

同一天,也是在Facebook上,福特推出了消費者能夠與福特總裁兼CEO艾倫穆拉利(Alan Mulally)以及技術開發人員進行交流的自由問答環節。這種用戶可以參與的發布會是傳統媒體無法做到的。 

「這種方式不是像傳統媒體廣告那樣自說自話地宣傳,而是能夠通過與客戶交流獲知客戶有哪些需求。Facebook將這變成了可能」,斯科特蒙蒂大大稱讚了Facebook的效果。 

8億人的交際圈將變成賣場 

  Facebook的優勢不僅限於構建和用戶之間的關係。另外,利用Facebook進行電子商務,也就是「Facebook commerce」在美國市場上也非常活躍。 

以前僅僅有一部分企業試驗性地推出了Facebook commerce,但自2011年以來,彭尼(J.C. Penney)和寶潔(P&G)等美國大型零售商和生產商也開始在Facebook上開設了店舖。 

其中,領先於其他公司,第一個推出Facebook commerce的是在全美國銷售禮品花束的美國1-800 flowers公司。2009年以來,在Facebook上增加了結算功能,從而建立了消費者不必離開網站就可以購物的體系。 

 
美國1-800 flowers公司是早在互聯網處於黎明期的1991年就已經建立了官方網站的老字號。1994年,美國AOL第一個推出了電子商務。而Facebook則是從2009年開始上線。


Facebook有一項可以用來向朋友發送生日祝福的功能。在朋友過生日時,向朋友發送「生日快樂」已經完全成了人人皆知的習慣。1-800 flowers公司認為,這樣的朋友關係紐帶非常適合進行禮品服務營銷。該公司認為,如果在Facebook上推出該公司的花束禮品,那麼就很可能爭取到 「想要贈送禮物」的購買者。 

在Facebook網頁上,從花束的選擇到配送地址的指定、信用卡信息的錄入等所有的購買步驟都和1-800flowers官方網站相同。該公司總裁 Chris McCain 表示,「我們所關注的關鍵詞是『SO(Social)、LO(Local)和MO(Mobile)』」。正因此如此,該公司將Facebook營銷放在企 業戰略的重要位置上。 

如果Facebook commerce全面展開,那麼對於現有的商業模式將會構成重大威脅。 

老品牌的年輕化 

  在Facebook這個新的營銷平台上,傳統品牌也在力爭實現年輕化。英國高級時裝品牌「巴寶莉(Burberry)」就是其中最具代表性的案例。 

 
老字號巴寶莉利用Facebook來迎合現代數字時代的年輕人,成功實現了品牌形象年輕化。


   巴寶莉於2009年開設了稱為「Ar t of theTrench」的、推廣主打商品Trench coat長風衣的專門網站。巴寶莉認為,「穿著Trench coat的每個人都有自己的故事」,所以決定拍攝世界各國人士穿著Trench coat的照片。在對抓拍的照片進行介紹的同時,嘗試和大家分享通過Trench coat穿著透露出的故事和時尚風格。 

  巴寶莉和著名的紐約時裝攝影師斯科特·斯庫曼(Scott Schuman)等人聯手,推出了抓拍的照片。另外,普通消費者也可以從世界各地上傳穿著Trench coat拍攝的照片,從而這項推廣活動就成為了用戶參加型活動。 

  在網站發佈的照片非常豐富,既有3歲左右的金發小女孩穿著巴寶莉Trench的抓拍照片,還有年輕女性穿著Trench coat走在去買東西的法國公路上的照片,這些照片都令人回味無窮。 

  所有的照片都安裝了Facebook的社交插件(Social Plugins)功能,可以點擊「真好啊!」按鈕,還可以進行評論。另外,照片可以一一放大,用戶既可以閱讀評論和查看「真好啊!」的數量,還可以和訪問者進行交流,這種方式讓大家興趣盎然。 

   Art of the Trench網站自2009年推廣活動開始以來,已經有超過200個國家和地區的用戶上傳了照片,網頁訪問量超過了1420萬次。推廣活動也大大推動了銷 售額的提高。由於在數字領域的大力投入發揮了作用,2009年巴寶莉的銷售額較上一年增長了7%。 

  這是一次極為成功的推廣活動。對此,據巴寶莉分析,這次活動的成功主要取決於將所有人的視線完全聚焦於唯一的Trench coat。傳統而簡潔的「巴寶莉Trench coat」形象,讓現代數字時代的人們印象深刻。 

全球企業的必備工具 

  不僅在Facebook非常普及的海外經常可以發現這些成功的例子,而且對於計劃推進全球戰略的日本國內企業來說,Facebook也成為了重要的營銷渠道。其中的典型就是運作優衣庫品牌的日本迅銷公司。

   在包含日本在內的12個國家和地區都有開店計劃的日本迅銷公司於今年2月開設了互動網站「UNIQLOOKS」,可以和Facebook聯動,用戶可以 上傳自己穿著優衣庫服裝拍攝的照片。迅銷會長兼社長柳井正高度評價了Facebook,「實名制使得用戶負責任地參加各項活動」。由於該網站支持包含日語 在內的8國語言,「來自未開店國家的投稿也很多,現在已經有約來自50個國家的用戶進行投稿」(優衣庫)。 

  美國諺語中有一句話「釣魚要到有魚的地方」。對於企業來說,Facebook完全可以稱得上魚群聚集的釣魚好去處。(記者:原隆、加藤靖子,《日經商務》) 


Facebook 描繪 未來 紐帶 創造 價值
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地瓜進駐超商 一年創造上億營收


2011-12-05  TWM




這是一個農作物,從台灣最傳統的 田裡,躍升至最現代通路的華麗翻身故事。故事的主角,是一條番薯。

去年底,全家便利商店在其一千三百家門市推出現烤番薯,一年以來,已賣出八百萬條,創造上億元營收,今年底前將擴至兩千店,預估推升明年番薯業績成長五 成。

除了直接帶入的營業額,現烤番薯成為便利商店唯一全時段熱賣的商品。全家便利商店總經理張仁敦說,和三明治、便當等鮮食比起來,番薯在早餐、一路到消夜時 段都有人買,不但創下唯一全時段熱賣商品的紀錄,也成為所有鮮食中,最具差異化的品項,其他便利商店難以複製。

這個成為全家鮮食中秘密武器的幕後功臣,就是以「瓜瓜園」為品牌名的「台南市新化區食用甘藷產銷班」。產銷班班長、曾獲得全國十大傑出專業農民「神農獎」 的邱木城卻說,「和全家合作,是我種番薯三十年來,遇到的最大挑戰!」

關卡一:產季難全年供貨產區輪種,克服雨季限制

第一關,是讓一年有四個月不生產的番薯,可以全年新鮮供貨。

番薯的栽種時間需要五個月,又必須和稻米等其他作物輪種,一年只產一次,而且,七月到十月的雨季,幾乎無法種植番薯,但是全家要求一整年都必須供貨,「完 全打破以前的遊戲規則!」邱木城說。

過去,產銷班合作的廠商需求多以加工品為主,像是供應頂呱呱等速食業的薯條,或是外銷日本等地的冰心番薯,都須先經過加工冷凍,而冷凍儲藏的保存期限可達 一年半,所以可做產量的調節與分配。

但現在,全家要求生鮮供貨,「應付這樣的需求,還是頭一遭!」對於夏天最多在常溫放七天就會長芽、腐爛的番薯,又不能加工冷凍,如何持續供貨一整年,成為 邱木城第一個挑戰。

他花了一年多的時間,透過低溫保存技術,讓七天保鮮期,延長至四十五天。再透過不同產區輪種,調節產量,讓每個季節都能有貨供應。

比方說,把所有產銷班農友的土地,依照地形地勢、土壤土質做分配,「地勢高、土質較鬆的,排水比較快,就安排在雨季栽種,」邱木城說。

關卡二:田區分散不好管用雲端,管理面積擴三倍

但,第二關緊接在後,現有農地的產量來不及供應需求!

去年全家開始打廣告後,需求量暴增,邱木城緊張到每天五點半起床,就開始打電話四處問哪裡還有貨,為了確保供應量,全家甚至派人到田裡實際勘查,邱木城 說:「我種番薯三十年,大家都說我是一級棒的,從來沒有人質疑過我。」

最後,邱木城選擇把戰線拉長,產區從台南新化區一路延伸到整個嘉南平原,甚至到台中。

只是,戰線拉長,另一個挑戰也隨之而來。耕地面積從兩百公頃,增至四百五十公頃,負責田間管理的農耕隊須面對更多陌生田地,「農友就跟我說,你就過那個橋 右轉,再走三個路口,第三塊田就是我的……。」農耕隊成員吳志彬說,常常花半天時間,只為挖兩條地瓜回來,做品質檢測。

邱木城的兒子邱裕翔,看到產銷班規模越來越大,「農耕隊工作量大增,先是要找到田地,然後用紙筆記錄、拍照,很克難。」於是他請人研發一套用iPad結合 雲端概念的「田間即時管理系統」。

邱裕翔運用地籍編號,結合衛星定位功能,把配合契作的上千塊田地一一標示出來。如此不但便於找地點,還可把栽培過程和巡檢結果上傳,以調整耕作排程。增加 效率後,每人的管理面積也擴大三倍。

關卡三:長相不易標準化改良種法,實驗三年成功

但,這還不是結束,即便解決了初期生產量的問題。第三個難關——番薯的標準化「長相」,仍等在前面。

為了在便利商店的機台上,呈現最佳賣相,全家對番薯的外觀都要求標準化,「重量介於一百五十克到三百五十克之間,大小胖瘦要適中,外型要像台灣一樣,橢圓 長條狀。」平均五個番薯,只有一個符合全家的需求。

因此,產銷班被迫改變栽種方法。一般種苗是垂直栽種,因為可以吸收最多養分,塊根才能長得大,「以前都是秤重量賣,長得越重越好。」邱木城說。現在要兼顧 形狀,改成水平斜插,密集栽種,讓番薯吸收有限養分,才能大小適中。這些方式,是經過三年多不斷測試才實驗成功的。

全家便利商店鮮食部部長吳雅卿說,其他的供應商,一方面無法配合全年供貨,另一方面,嫌全家要求的番薯規格、配送方式等過於麻煩,於是退出,只有瓜瓜園通 過考驗。

現在,瓜瓜園還在成長中,兩年內耕地面積從兩百公頃,擴增至四百五十公頃,農友亦從六十位,增加為一百五十位,更吸引了將近十位七年級年輕二代加入。瓜瓜 園的故事告訴我們,人們扭轉現狀的力量,都遠比自己想像的大,只要你願意改變!


地瓜 進駐 超商 一年 創造 上億 億營 營收
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一位南部離婚婦女北上創業的驚奇之旅 配角當主角 愛爾蘭瘋薯創造上億營收

2011-12-26  TWM




國內速食市場素來是國際大連鎖企業瓜分的天下,沒有正確的策略,很難闖進這個市場。「愛爾蘭瘋薯」以馬鈴薯作為核心產品,延展出全新品牌,讓人印象深刻的 標語、專走賣場專櫃,建立出短小精悍的新品牌。

撰文‧鄭淳予

剛入夜的信義計畫區充滿湧動人潮,在威秀影城一隅,有家大排長龍的速食店,方圓百公尺內都聞得到這家店飄出來的馬鈴薯香,它不是麥當勞、肯德基,也不是摩 斯漢堡。沿著排隊人潮走近一看,店門口外掛著的墨綠色招牌─「愛爾蘭瘋薯」,不賣漢堡,光賣薯條為何會讓人瘋狂?

四坪大的店面只有麥當勞的一個櫃台大小,主打商品是麥當勞的配角商品「薯條」,單價還比麥當勞高出一倍,這家速食店還是台灣土生土長的品牌。總經理倪慶安 說,光是台北信義威秀影城這個點,平日一天可以賣出六百杯薯條,到了假日更能賣到兩倍,月營業額輕鬆破百萬元,這還只是愛爾蘭瘋薯全台十家分店的第三名。

這家充滿異國風味的馬鈴薯專賣店,為何能在競爭激烈的速食紅海中生存?獨特的定位造就它與眾不同的形象,台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說:「一般消費者要 吃炸雞就會想到肯德基,想吃吉士漢堡會想到麥當勞,米漢堡的首選是摩斯,這些連鎖業者都把馬鈴薯放在配角的位置。『愛爾蘭瘋薯』把他們的配角拿來做創新的 變化,就能做出市場區隔。」配角變主角 以名稱點出特性除了將配角變主角外,創辦人兼執行長黃庭葳還絞盡腦汁想出與眾不同的名字。黃庭葳和品牌設計師討論了三個月,從『薯來寶』、『薯一薯二』等 諧音名稱,慢慢發想到馬鈴薯本身的特性,最後才把創意定錨在以馬鈴薯作為主食的愛爾蘭人。巧妙結合愛爾蘭人的糧食以及對婚姻的忠貞精神,所以店內隨處可見 標語:「愛爾蘭有句俗諺:世界上有兩樣東西不能開玩笑,一是婚姻,二是馬鈴薯。」為了展現企圖心,黃庭葳在創業初期就大膽砸下五百萬元的貸款,為愛爾蘭瘋 薯申請全球註冊商標,她斬釘截鐵地說:「全部的錢都投進去,就沒有機會再回頭了。」黃庭葳不只在定位、品牌名稱上下工夫,產品內容也要求與眾不同。她選用 加拿大進口的馬鈴薯,和麥當勞比起來,原料價格就貴了快一倍,含水量低、不易氧化,每根薯條平均都有二十公分長,更適合西式烘焙。蘸醬研發也與眾不同,有 酸奶油醬、特調肉醬、特製起司醬、水果蛋黃醬等十八種以上口味,創造不同的薯條吃法。

二○○九年,信義威秀分店的月營業額已達到二○○萬元,黃庭葳開始思考擴點。一般人開拓分店會朝外發展,但她逆向思考,採用魚網策略,在信義計畫區五百公 尺範圍內連開了三家分店,各店業績不但沒有彼此瓜分,還屢創新高。

創意吃法為賣點 只做外帶客為了創造最大坪效,「愛爾蘭瘋薯」開店不超過五坪,而且都選在租金最高的賣場,與知名大店在一級戰區爭食客源。洪雅齡指出,餐飲業首要重視坪 效,愛爾蘭瘋薯精準地以賣場作為創業出發點,「它只需要把櫃位做好,消費者買了商品就走,根本不會坐在要付租金的地方,超越一般連鎖店追求的坪數效益。」 愛爾蘭瘋薯在全台灣共十家分店,近百名員工,為保持各店提供的產品與服務一致,每家分店都有十六本標準作業流程手冊,詳細訂定店長規範與工作人員守則。而 黃庭葳對員工的分紅獎金也很大方,甚至有年僅三十歲的店長已是年薪近二○○萬元的小富婆。

愛爾蘭瘋薯僅創立三年,在台、港、馬來西亞等地區已有十九家分店,年營業額超過上億元,但黃庭葳在寫下這張亮麗成績單前,經歷了一場人生大轉折。

十四年前,黃庭葳在嘉義市開可麗餅店,一個月一萬二千元租金的店面,營業額可以衝到二十七萬元,生意做得有聲有色。但一場離婚官司,顛覆了她原來平凡踏實 的生活。前夫外遇,法院判決又將小孩的撫養權歸於男方,黃庭葳覺得自己失去了一切,對事業也失去信心,最失意的時候,她甚至曾經半夜騎車到嘉義山區的仁義 潭發愣一整天,想到自己孑然一身,恨不得縱身而下。

擦乾眼淚重新出發,黃庭葳把做了七年的可麗餅店頂讓出去,帶著幾名員工來到台北。剛開始,她租下南陽街一間只有一坪大的店面賣可麗餅,每個月租金比在嘉義 時多了十倍;但她在店裡擺了六個轉盤,每天從早轉到晚,才勉強打平收支。有一天,黃庭葳看到員工們拿薯條蘸聖代、蘸芥末醬吃,當場激發創業靈感改賣薯條。

黃庭葳心中的理想卻屢被家人潑冷水,「連沒有借我錢的親戚都打電話給我,說這樣搞下去也不會有結果。」開店初期得不到家人的支持,黃庭葳常常在夜裡啜泣。

眼前是一條布滿荊棘的創業險路,舊識倪慶安成了她這時最好的依靠。兩人過去在日本留學時相識,黃庭葳創業後再度重逢;當時在電視台工作的倪慶安常常下班後 陪著黃庭葳徹夜補貨,倪慶安回想當時:「我也常常懷疑,只是開一家店,有必要投資那麼多時間和精力嗎?」但黃庭葳對工作的熱忱打動了倪慶安,「她的個性很 衝,有我沒有的膽識!」個性溫和的倪慶安正好和「敢衝」的黃庭葳互補。兩人在兩年前登記結婚,全心衝刺事業,黃庭葳負責敦促各店實際營運狀況以及展店事 宜,倪慶安則坐鎮總部,主掌財務和行銷。

愛爾蘭瘋薯店內的綠色燈箱上有一行大字,寫著「願天下有情人終成眷『薯』」,對黃庭葳夫婦來說,這個馬鈴薯事業不僅是他倆最美好的愛情結晶,也證明小本生 意有創意就會變成大生意。

黃庭葳

出生:1973年

現職:愛爾蘭瘋薯執行長

學歷:興華中學服裝科

經歷:自營可麗餅店

家庭:已婚,育有一子

元加治食品有限公司

成立時間:2002年

負責人:倪慶安

資本額:375萬元

主要業務:速食販賣

分店數:台灣10家、香港6家、馬來西亞3家


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