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精品品牌愛馬仕（Herms），以金字塔頂端客戶定位，即使面對全球金融海嘯的不景氣，○九年表現仍勝於同業，營業額逆勢成長一七％。它如何用柔性管理兼顧品牌價值與成長？ 台 大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：管理經常沒有標準答案，舉例來說，美式管理非常制度化，總是有規則與計畫，重視文件與標準化；而在東方社會，管理是基於社 會人脈網絡而運作。愛馬仕在二○○九年不僅成功度過金融海嘯，更創下逆勢成長的成績。通常品牌要同時兼顧品牌價值與成長是很具挑戰性的，你們的管理比較偏 西式還是東方式管理？ 愛馬仕執行副總裁岡薩雷茲克里斯多柏（BEATRIZ GONZALEZ-CRISTOBAL，以下簡稱岡）：管理的前提是「信任」，我稱之為「氧（氣）性管理」，在擁有好的團隊成員前提下，你必須信任與你共 事的人們，你不需要控制，而是要給他們成長的空間，就像花朵需要成長的空間一樣。 當然，你還是需要一套管理制度，假使你在技術面與人性面間發現正確的平衡，就能夠讓團隊有好的表現，並展現效率。 一旦決定信任，你會遇到問題，但你必須承擔風險，給他們犯錯機會，一次、兩次，不能再多（笑）。這套方法，我在歐洲從銀行做到奢侈品，數十年來，不管在哪裡，都是奏效的。 如何找到專業且為工作犧牲的人？ 湯：總是奏效？這與所在產業有關？你們處於精品業，用高薪聘用人才且找方法激勵他們？ 岡：這與行業無關，我們在精品業中利潤表現很好，關鍵在於對服務與品質的執著，這兩者都以「完美」做為目標。然而，不管是做手術的醫生，還是經營餐廳，一樣要追求完美。 不管什麼行業，人們要在工作上有表現，前提是他們能在工作中感受到快樂。品質，仰賴工匠技能，但技藝最終還是靠熱情支撐。不管員工背景如何，他們在你面前先是個「人」。 湯：不，別告訴我，只要信任，人們就會自動自發了。這跟經濟理論教我們的不一樣！ 岡：前提是，你要找到非常好的人。他們必須專業，並且對於「犧牲」有所自覺。對，努力工作，付出犧牲與勇於接受挑戰。 湯：你不可能同時兼得這些！ 岡：我們可以。 湯：你們對於員工實施終身雇用制嗎？你一定要有很高的誘因讓人們願意這樣做？ 岡：不是的。答案就是熱情！不是靠工作手冊去做到，而是靠熱情！ 湯：那麼，你監不監督下屬？多久一次？ 岡：信任不代表你可以放手不管。我監督每季的結果，如果表現很好，那就是他們做的事很正確。信任意味著，你要有好的團隊工作模式、好的資訊流，你信任人們會做好分內的事，組織自然運轉。然而，如果你不能夠信任，那意味著你必須檢查每一環節，組織很快就會出現功能障礙。 如何評斷組織內的員工夠不夠好？ 湯：能這麼做的前提是，你一定要在很短的時間內，就能辨別這個人是不是夠好？ 岡：（笑）在組織裡，每個人都不同，就像是拼圖，每一片都有獨特的形狀，拼在一起就是美麗的圖像；也像交響樂團，每個樂手演奏不同樂器，好的指揮要讓他們和諧，如果有問題，他會很快找到是誰出錯了。組織裡人們各司其職，各有特色，你需要他們。 這不是高調。你知道我怎麼做？每當有新專案提出，組織內有人喜歡，有人不喜歡，我選擇兩種人一起工作，一種是最適合、最有熱情的；另一種是反對最力的，最終後者會受到感染而認同目標，並展現效率。 湯：聽來很有趣。然而，組織裡你們做績效評估嗎？根據績效評估做獎懲？獎懲是重金錢報酬還是個人內在成就感？ 岡： 有兩件事必須先說明： 第一，你必須做目標管理，因管理不是一場花園派對，企業要營利，這是原則。管理制度就像是身體的骨幹，財務指標、物流體系、供應鏈，都要是健全的。用量化 指標去衡量績效表現，人們知道他們該做些什麼，然後，用質化指標：建立團隊，讓團隊成長，讓團隊更為快樂，更有知識，更有尊嚴。 你知道，讓團隊成員尊重自己、覺得自信，有多重要嗎？這往往是成長潛力所在，就是金錢（亦即商機）。即使你有最佳執行長，繼承豐富品牌資產，企業運作非常有效率，可是客戶進門時，看不到開心的員工，你說會怎麼樣呢？ 湯：你可以訓練他們微笑……。 岡：那是訓練不來的，你可要求他們笑，但如果他們不為自己所做的工作自豪，那後果……，你知道的呀！ 湯：你的意思是有內在的獎賞會導致員工賣力，而造成公司財務的成功。 如何讓團隊成員長期保持機動力？ 湯：用來衡量績效的指標，質化與量化各占多少比率？ 岡：一般說來是五十比五十；不過，比率會因職務而不同。有些人個性較追求自由，不適合當領導人而更適合技術職，那質化指標會較多。然而，如果我們希望這些人成長，成為團隊一員，甚至領導團隊，量化指標就會增加。 湯：談「信任」，最大的問題在於，你長期相信某個人，偶然間，他卻表現不佳，你會說，啊！這只是暫時性的失誤，還是切斷這種信任關係？ 岡：我們在組織裡建立員工的機動力（mobility），不讓人們總是做同件事。 湯：你調動他們？ 岡： 不一定是具體調換職務，重點是要給他們新挑戰。太習於例行公事，團隊會失去創意……。愛馬仕有五萬個產品品項，夠一個人學一輩子。當我們放一個人到新職務 時，就像教人學游泳，直接將他丟進池水，他如果很快適應水溫，體會游泳樂趣，在組織就能待下來，因他不僅學會工作、更享受工作。在這樣的文化下，即使在公 司二十、三十年，他們仍會很有創意。 湯：所以，你不認為，大組織就必然面臨官僚化問題？ 岡：二○○九年對精品業是非常艱困的一年，但愛馬仕的表現勝於其他同業，零售通路營業額有一七％的成長，今年前九月的成長也到二五％，為什麼？我想因為我們的信任關係，將官僚作業減至最低，保持組織最大的應變彈性。 另外，愛馬仕有非常扁平化的組織（編按：從總裁到門市銷售人員約七千六百多位，大概只有四個層級）；而各國主管一年有兩次回總部採購，每次在巴黎碰面，就像家庭成員碰面一樣，彼此互動非常高。 結 論：從管理的發展歷程來看，重視規章制度，藉由制度和外在的獎勵來約束員工、建立紀律，我們稱之為剛性管理。相對的，柔性管理以人為中心，以企業共同的價 值觀與文化說服員工，把組織整體目標，內化為員工個人價值，從而促進主動的追求挑戰，愛馬仕的亮麗的財務數字植基於良好人性化的管理，愛馬仕選擇有服務熱 情，對於品質和細節執著又熱愛學習的員工，透過信任和組織的管理過程將愛馬仕百年老店的文化歷史發揮到極致。 |
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