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100分的輸家

2011-7-11 TCW




二○一一年初夏,我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度——芬蘭,只為了,解開一個謎題:「一個有一百四十六年歷史的領導企業,怎能夠在四年時間,就瀕臨崩壞?」

當飛機越過俄國的聖彼得堡,往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍,都是有關於謎題主角諾基亞(Nokia)的成功傳奇。它從芬蘭起家,是全球手機 產業的領導者,每天有九億人透過它通話。因為它,手機開始真正走入一般人的生活。《新聞週刊》(Newsweek)曾如此評論:「因為它,未來是芬蘭人的 天下。」

芬蘭傳奇正在消失…… 債評近垃圾等級、地位將被三星取代

但我電腦上的驚人數據卻告訴我,傳奇正在消失。

數據一:跟○七年高峰相比,諾基亞今日市值已暴跌八七%,還被台灣的宏達電超越。

數據二:諾基亞下修今年財測,分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平,甚至虧損。

數據三:諾基亞市占率從○八年的四成以上,降到今日的二五%。野村證券預估,連續十四年的全球手機市占冠軍地位,將在第二季被韓國三星電子(Samsung)取代,到第三季更會被蘋果(Apple)超越,跌至第三。

數據四:信評機構惠譽國際(Fitch Ratings)已把諾基亞的債務評級,從「BBB+」下調至「BBB-」,即尚差一級就與垃圾級別看齊。

諾基亞到底發生了什麼事?為什麼《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)拋出了所有媒體提出的理由:「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論。大家只會說:因為太大,所以諾基亞無法應變,來不及 推出智慧型手機,在高階市場被蘋果的iPhone占據,低價市場被中國的山寨手機侵蝕下,等於腹背受敵。

但,這就能解釋,諾基亞今日的境地?芬蘭阿爾托(Aalto)大學經濟學院,專教諾基亞個案的教授拉斐歐(Raimo Lovio)直接對我說:「我也很想知道,內部到底發生了什麼事情。」

輸在老大心態? 錯!曾瀕臨破產,它戰戰兢兢

走一趟芬蘭,我們發現,諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。

拉斐歐不認為,驕傲而自大的心態,就可以解釋一切。他的論點是:諾基亞與芬蘭的命運相似,從未處於安逸。

我們在赫爾辛基火車站,搭上開往諾基亞的起源地—諾基亞市(Nokia)的第一班火車。這裡,是西伯利亞大鐵路的終點站,鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅 乾般,在二次大戰期間,只能任由他國軍隊踩過自己的國土,就算躲過了戰爭,年均溫六度的氣候,也讓芬蘭人總不斷思考,如何才能掙脫雪國命運,走向全世界。

「矽谷的創業者,一大開門就是占全球五成的現成市場等在前面時,芬蘭人一開門,卻只能見到三寸雪,」一九八四年,諾基亞集團旗下的手機公司—諾基亞莫比亞(Nokia Mobira)執行長J.o.Nieminen說。

當我站在橋上,遠眺諾基亞工廠島(Factory island)時,我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房,就像是位於三角形的孤島,島的兩邊,被附近愛瑪柯斯基河(Emakoski)的支流包圍,只剩 下遠方三根冒著白煙,直衝天際的長煙囪提醒著人們,這裡就是諾基亞帝國的源起地。

諾基亞好不容易,從這裡走了出去。

當年,諾基亞在這?堙A開始造紙行業,之後做橡膠輪胎,戰後發展衛生紙與電視機產業,最後進入網路電信產業。一九九○年代,諾基亞面臨幾乎破產,執行長自殺的命運,最後倚靠現任董事長歐里拉(Jorma Ollila)大刀闊斧賣掉與手機無關的事業,才得以存活。

「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長,我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。

坐在小鎮火車站的候車亭,我們等待著,一天只有七班開往赫爾辛基的火車,這裡的鐵軌緊靠著大馬路,就如同台灣鄉村的小車站,小鎮的年輕人問我為何而來,我說,為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他,聳了聳肩對我說:「他們總要自己想辦法Survive(存活)。」

輸在視野狹隘?錯!二十年前就有行動網路概念

歷史資訊告訴我們;曾瀕臨死亡的諾基亞,一直不敢掉以輕心。

一九九○年底,歐里拉就提出,行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。

一九九六年,諾基亞推出智慧型手機的概念機。比蘋果的iPhone早了超過十年。二○○七年,諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI,比蘋果的App Store早了一年。

○七年十月,諾基亞以八十一億美元收購美國地圖供應商Navteq,因為諾基亞知道,未來的競爭在服務。

早就看到趨勢,但怎麼還是走向敗局?

是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢?

輸在技術落後? 錯!觸控開發進程,和蘋果有得拚

「諾基亞真的有好多好的想法!」描述諾基亞產品行銷史書籍《Behind the screen》作者,在諾基亞工作八年,負責諾基亞早期智慧型手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。

他不加思索說出很多例子:早在二○○四年,諾基亞內部就開發出觸控技術;甚至是現在當紅的三D技術。翻開諾基亞的財報,單去年諾基亞的研發費用,估計就花到五十八億歐元,是蘋果的四倍以上。

諾基亞擁有最龐大的研發資源,但是這幾年卻沒能力化為戰場的武器。「他們總說,這市場太小,沒人要買,這花太多成本……。」「他們殺掉了它!」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們,是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後,諾基亞才推出第一支觸控技術的手機。

所以,諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織?當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過十年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯(Jyrki Ali Yrkkö)博士分享時。他搖頭對我說:「諾基亞是個很追求高效率的公司,非常的成本導向(cost-driven),這些都 是它的優點,只是,走得太遠了。(Goes too far)」

敗給「高效率控制成本」! 隔絕競爭對手的高牆害慘自己

是優點,但走得太遠了?「最後,核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。

有關諾基亞的成本控制能耐,早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞?〉(Emerging Nokia? )說:「諾基亞一六一六型號手機已經變成了在新興市場的成功案例……,在供應鏈、採購與大量生產能力的強化,讓諾基亞能推出這支售價僅三十二美元的手機, 與此同時,類似功能手機的平均售價,在美國與歐洲,分別是二百零六美元與二百三十八美元。」諾基亞能做到這點,靠著是高超的設計能耐。

在手機開發時間平均需要一年的週期下,諾基亞一年卻可以推出超過五十支以上的手機,同一時期,銷售的機種超過一百種。如果說,一支手機的零件數,約為三百 顆,需要五十幾種不同的零件。諾基亞銷售一百款手機,卻只需要儲備五百種零件。「其他競爭者(的備料量)是它的一.五倍。」一位手機業者說。這讓其不僅降 低零件儲備成本,也因為零件共用,得以透過龐大的經濟規模,降低採購成本。

精密計算,不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前,諾基亞在全球有超過十個生產基地,有五十個策略合作夥伴,單在印度,諾基亞就有超過八百個維修中心,覆蓋四百一十二個城鎮。每個環節,它們都必須精準控制風險與成本。

但現在,結果卻告訴我們,這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆,卻困住了諾基亞自己!

當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部,約二十分鐘車程的衛星城市艾斯普(Espoo)企業總部時,我看著這棟有玻璃帷幕與天橋,背後是湖畔的大樓,很難想 像,諾基亞才在二○○八年創下四成手機的市占率顛峰,但去年剛上任,從微軟商用企業部門挖來的執行長埃洛普(Stephen Elop),卻發出了一封內部備忘錄,他用這篇名為「燃燒的平台」(Burning Platform)的文章,揭示諾基亞面臨的緊急狀態。

文章裡這樣寫道:「我們的競爭對手並非以硬體產品來搶走市占,而是以一套(有競爭力)的手機生態系統,」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基 亞,我們的平台正燃燒著呀!」(編按:燃燒的平台,是形容站在燃燒的石油平台的工人,跳海,可能在十五分鐘後喪命;不跳則一定會馬上死於大火。)

追求成本與極致效率的態度,似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。

諾基亞捨棄觸控風潮,因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估,一支手機至少要多花十美元的成本。對一個年銷售量四億支手機的公司而言,一個一塊錢零件的採購錯誤,都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。

敗給「追求規模和速度」! 拒絕客製化,失去美國市場

缺席美國市場,是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者,」諾基亞執行副總裁麥德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導,為了市場區隔化,他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其 他市場產品開發的資源。

不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian,原因除在於,Symbian曾在市場有近八成的成功紀錄,另一個關鍵是,諾基亞就是靠軟、硬體一手包,才能隨時需要改變設計時,又快又便宜。

而這點,也是當初摩托羅拉(Motorola)敗給它的理由。

最後,諾基亞連翻身的希望—新作業平台MeeGo,都失去。

「那是二○○七年,iPhone推出那一年,我得到一個新的任務,去設計一個全新的作業系統Maemo(MeeGo作業系統的前身)。我們整合全球最好的 軟體人才,大約六十個,在赫爾辛基的大樓裡,我們是最重要,最神秘的計畫,我們被隔絕,大家不能接觸我們,我知道有些事將發生(Something is coming)。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。

但是,當二○○九年諾基亞做了組織改組後,情況開始出現變化。

諾基亞把設計團隊分成兩塊——裝置與服務,「兩邊軟體的看法不同,一個要用QT,一個用Webkit。」於是,就在琢磨哪種技術的風險較低時,Maemo整個開發行程大延。

「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導?」我問。

「管理的主管罩不住技術的。他關心value(價值),他關心figures(數字)他不關心產品。」他回答。

「你看這張照片,」他把電腦打開,照片?堙A有六個人圍著在一起。

「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓,大家第一次去解析它。」

「這些人呢?」我隨口問。

「有三個,已經離開。」

錯過MeeGo後,接下來的故事發展如我們所知,諾基亞宣布裁員,選擇與微軟(Microsoft)攜手,希望突圍。Google副總裁古諾托(Vic Gunotra)批評:「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名,仍手握一百一十億歐元的流動資 產,要談倒閉還言之過早。

但是在另一個典範早已展開的新時代,獲利能力卻持續走下坡,當蘋果一支手機可以賺二百五十八美元時,諾基亞只能賺十美元。

「是高效率的成本控制思維,殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲,我很想把這答案列為謎題解答。但,太多矛盾仍在衝撞著。

一九九○年初,諾基亞面臨生死關頭,不就是靠賣掉其他非核心業務,只專注專長的事情—手機,才得以存活?

當優勢變成絆腳石…… 面對新戰場,要有絕佳「忘記力」

如果不靠著這個強化成本優勢,諾基亞又怎能在一九九二年推出第一支GSM手機後,接著在一九九七年就成為全球手機霸主。

今日,若我們不再僅能依循自己的強項而行,那麼,又該如何適從?又怎麼能知道,自己的強項已經不適用於今日?這真是兩難的問題。

沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境,會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。

政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為,當戰場不斷在改變,原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡,甚至反而會成為束縛,「忘記力(Unlearn)變 得很重要。」他解釋,這就是「Unlearn」的新能力。在《創新的紀律》(The discipline of innovation)一書就說,把過去最擅長、最核心的忘掉,才能很快學到新東西。

過去的管理學教導我們,在戰場上,要專注核心,以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談:我們要會把握機會放棄自己的優勢,以創造新優勢!

諾基亞犯的錯,就是把自己的優點極大化後,沒留餘地讓自己冒險,最後,成為一百分的輸家。

「擺脫成功的慣性當然難,畢竟,若非它讓你成功過,你也不會養成習慣。」台大管理學院副院長李吉仁說。即便在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂,記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼,無暇看周遭的風景。

直到,陽光灑入教堂。往上看去,陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入,往周邊看去,教堂的牆壁都是岩石,原來,這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂,被挖出的石 塊,就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡,我發現:捨棄自己以為堅定不移的優勢,反而可能可以換來更多風景。

這是在芬蘭解謎之旅的意外收穫之一。

其他的意外收穫,請見後續第一百二十頁「六大常勝法則害慘諾基亞」文,當過去我們深信不疑的遊戲規則被推翻,一場「Unlearn」之旅,才正式開始。

【延伸閱讀】一顆破壞式「蘋果」,撂倒各界龍頭!

諾基亞不是蘋果唯一的受害者!簡單的兩個破壞式創新產品—手機iPhone與平板電腦iPad,可以對全球科技產業造成怎樣的衝擊?

除了諾基亞從通訊手機霸主,變成只差一級債信就被評為垃圾的公司;當年手持式裝置,掌上型電腦品牌Palm,幾乎快要破產,幸虧惠普(HP)把它買下,才 有得救,而在台灣的宏?痋A原本的通路獲利模式完全失靈,今年達不到財測目標外,還讓執行長、全球總裁蘭奇(Gianfranco Lanci)下台走人。

其他的受害者還很多:英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機製造商RIM與遊戲廠商任天堂,連亞馬遜(Amazon)網路書店也在其中。因為iPad開賣六十 五天內,電子書下載次數就達五百萬次,搶下約二二%的電子書市場,即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出,也只能坐看市場流失。

蘋果受害者俱樂部,株連範圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做,因為iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花四千元買來的名片王機器,因為在iPhone上買來新台幣三百元的名片掃描軟體,可以直接拍下後進入通訊錄編輯,這台機器就此被廢棄不用。

現在,最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產業。原因無他,蘋果的iTunes音樂銷量,超越Wal-Mart及BestBuy,成為全美最大唱片零售商, 這早讓數家連鎖唱片零售店關門大吉。今年六月,蘋果還宣布要推出雲端音樂服務,只要有隨身裝置,就可以隨時上網聽音樂,且不用下載,這麼一來,唱片與隨身 聽、音響業者,可以再剉咧等。

可怕的是,一場科技典範風暴,從芬蘭的頂尖科技大廠,掃到美國鄉間小鎮的小唱片行,無人能倖免,而這效應,還在發酵中。

【延伸閱讀】諾基亞手機 霸業,4年瀕臨崩壞!—諾基亞、蘋果市值變化

2000年諾基亞市值是蘋果24倍:諾基亞6兆9,478億元蘋果2,838億元

2008年市值被蘋果超越:諾基亞1兆8,811億元 蘋果3兆7,428億元

2011年市值僅蘋果7%:諾基亞6,699億元 蘋果9兆元

【延伸閱讀】1865-1999年傳產轉型科技1865-成立於芬蘭諾基亞市;從事紙漿及造紙 1977-凱拉莫任CEO,定調走向科技 1984-摩托羅拉推出全球首支手機 1992-歐里拉接掌CEO後,推出第一支GSM手機 1997-打敗摩托羅拉,登上全球王座 1998-諾基亞和易利信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平台,目的為整合PDA和手機

2000-2006稱霸手機市場2000-登上Interbrand最有價值品牌排名第5名 2001-推出第一支Symbian平台的諾基亞 9210手機 2003-Samsung推出貝殼機與彩色螢幕 康培凱接任CEO Symbian市占達72.8%,是全球第一 2006-飛利浦、NEC被諾基亞打敗,退出手機市場

2007-2009年龍頭鋒芒褪色2007-第一代iPhone在美國上市 三星打敗摩托羅拉,成為全球第2大手機供應商 聯發科手機晶片出貨1億顆,白牌手機漸崛起 2008-諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄 宏達電htc推出全球第1支Google Android手機 聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市占率 2009-摩托羅拉、三星、LG、索尼易利信終止研發Symbian平台

2010-2011年面臨存亡危機2010-埃洛普接任CEO 諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平台,企圖與蘋果抗衡 蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%,Symbian市占剩37.6% 2011-諾基亞和微軟結成戰略合作夥伴關係 財經網站「Wall St.」 預言,2012年諾基亞品牌將消失、傳三星有意收購諾基亞 日本野村證券指出,三星將在第2季躍居市場龍頭,終結諾基亞14年霸主地位

註:市值皆以當年底美元與歐元兌新台幣的匯率計算。資料來源:彭博

【延伸閱讀】1分鐘看諾基亞帝國起落

1865年成立,從事紙漿及造紙業務1977年轉向科技業 員工逾13萬人,占芬蘭1%人口,貢獻1.2%GDP 功臣︰董事長歐里拉,奠定了手機王國地位 榮耀︰打敗摩托羅拉、易利信等大廠,使手機走入一般人生活 獲利危機:蘋果一支iPhone賺258美元,諾基亞只剩10美元 市占危機:聯發科為首的白牌手機搶下全球3成市占率 經營危機:展開20年來最大裁員潮

【延伸閱讀】戰場變了,龍頭賺輸老四—諾基亞、蘋果手機市占率與獲利占比

諾基亞手機產業獲利占比:18%手機市占率第1:25.1%

蘋果手機產業獲利占比:57%手機市占率第4:3.9%

註:資料為2011年第1季資料來源:顧能、Asymco

【延伸閱讀】苦等夏天的諾基亞

初夏,我們來到芬蘭的赫爾辛基,8,700公里的飛行,經過香港,穿越鄭州、華中平原,

跨越蒙古高原、西伯利亞,經過烏拉山,最後才造訪這個四分之一國土都是北極圈的國度。赫爾辛基機場的海關高興的對我說:「你們來的前一個週末,溫度才剛超過30度, 夏天真的來了!」芬蘭人經歷8個月的嚴寒,現在歡欣迎接夏季。

但我該如何對他說,此行,我是來記錄你們最驕傲的企業—諾基亞(Nokia)正面臨的冬日。這個在2008年,市占率高達全球4成的手機霸主,竟在4年之間,市值暴跌87%,等不到夏天的諾基亞,發生了什麼事?為什麼對芬蘭人來說,今年的6月,極熱,但也極冷?


100 分的 輸家
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真假不分的大班 黎智英

2012-1-19  NM

年輕時我喜歡親近那些特別聰明的同輩。這些人既想像力豐富,又能言善道,跟他們一起玩耍,吹起水來也特別過癮。但幾十年下來,再看這幫人,當中事業 有成的寥寥可數。做專業人士搵兩餐溫飽的居多,事業出類拔萃的,好像沒有。對這些天分特高、又少年得志、大都有君臨天下般豪氣的人來說,落得現今般的生 活,應該算是鬱鬱不得志了。


幾十年來,我閱人無數。憑經驗得出的結論是:事業有成,靠的不是才智而是性格。當然, 性格合適創一番事業的人還必須好學。今日是個知識導向的社會,沒有現代知識的啟蒙、不以知識裝備自己,即使成功於一時,事業亦不穩固。 「為什麼這許多人要害我?」說這種話的人,縱使天才橫溢也不見得會成功。我時常覺得,世人高估了聰明的效力;不知自愛、自重和自省的人不管來得如何聰明又 怎麼樣?他們極其量曉得為自己的失敗找到更理直氣壯的藉口、找個更理所當然的代罪羔羊為自己開脫而已。這樣做,他們固然毋須自責、自省,卻無可避免陷自己 於無可救藥的深淵。 一遇上挫折,便歸咎有人害我,而不肯自我承擔責任,這樣的人又哪裡來本事擔當得起成功?成功是沉重的,要有堅挺的脊樑才擔當得起。故此當有些人一朝成功便 不可一世、骨頭輕輕,我們知道不消多久成功的光譜將從他們的頭上消失。輕佻佻的人哪有脊樑挑起成功的重擔?


年輕時 結識的那幫特別聰明的朋友當中,不少是愛吹水的。吹水即是假話連篇,這些人後來好些一事無成,那不是因為他們吹慣水,假話講多了,做事也無句真。不,一事 無成,那是因為他們天生特別聰明,特別曉得為自己縮頭烏龜的性格找個完美無瑕的藉口,因而習慣了毋須負起做人做事後果。這與他們喜歡吹水、說話真假不分無 關。 喜歡吹水的人都說話誇張。不誇張,說話又怎會動聽?吹水的目的就是要聽眾着迷,皆大歡喜。不管說的題材是什麼民族大義、家國大事,真真假假,只要說得過 癮,令人聽出耳油,那又有啥問題? 吹水跟做人做事有別。做人做事講究誠信,那是我們賴以為生的基礎;個人、家庭、生意事業以至社會,整座現代文明便是建築在誠信這個基礎之上。沒有誠信,這 個世界只會剩下一堆頹垣敗瓦,而人類將化作一盤散沙,誠信真是重要得講不得笑!


可是吹起水來就管不得什麼誠信了。 愛吹水亂噏的人與他們做人做事是否有誠信是兩碼子事。很多事業成功的人說話風趣,是good company。說話風趣的人都愛娛樂別人,他們說話便難免會加鹽加醋,可是做起事來他們一定有板有眼;故此世上有不少吹水天花龍鳳,而事業有成的人。我 識得的那些卓然有成的人,幾乎都是談笑風生的。 學術有成的人,言行執着,怎不會是悶蛋?的確,有些學術大師沉默寡言,說話不苟言笑;初次見面更不難覺得他們沉悶不堪。可是相處久了,便不難發覺他們都充 滿幽默感,談吐風趣。是的,他們的風趣是極低調又細緻,恍如天籟般微妙,而說話愛天花龍鳳的人卻是像rock & roll般吵鬧粗豪! Gary Becker教授便是個好例子了。他充滿自信故此不管身在何處他都輕鬆自在。他更是個謙謙有禮的君子,只是個性有點羞澀,初次見面,會令人覺得他沉重木 訥。及至稔熟了,你會發覺他其實是個極端風趣的人。就算是沉悶的經濟學議題,從他口中說出來,也趣味盎然。


接近過他的人都深刻地感受到他是個忠於學術真理的人,他追求真理的熱忱看似高不可攀,但他卻容許別人有吹水的空間,真真假假他也可以一笑置之,更偶爾彈出一兩句畫龍點睛的調皮妙語。像他那樣讓人如沐春風的人又怎可能不享受風趣幽默?這樣的人要變得沒趣也難也! 奇怪,幾乎所有沒有誠信的人都是沒趣的。跟不誠實的人走在一起,你會感覺欠佳,那又怎還會覺得有趣?說話有趣、話題天花亂墜的人可以極其真誠。可是虛偽的人,說話天花亂墜會令你覺很討厭。 人起碼可以分為相信真實和相信可以混淆真假這兩大類。那些天生便認為世界真假混濁不清的人,他們要是活在一個毫無遮掩的世界,會沒有信心面對現實;而只有在真假混濁不清的世界裡他們才有個安全感,對這樣的人來說真實來得太危險了!


若 然你不想在現實世界裡向自己負責,你便不難會選擇到混濁的世界去混水摸魚,過着不用擔當做人的責任的日子。在混濁的世界揩其油水過活,此又何樂而不為?世 間多老千,正正是因為有太多試圖混水摸魚過活的人。 話說,最近有位大班級人馬向美國《Washington Post》的記者說,啊!肥佬黎被人揭發捐錢給民主派及樞機,那其實是他自己在網上發放消息。記者走來向我求證。我說,這位大班是個會這樣做的人,要是別 人不這樣做嗎,他便認定別人是裝假。在他來說捐錢這般威水,哪用人偷資料放上網?當然是自己動手放了。故此在那位大班來說,一定是我自己將資料放上網,然 後佯作給別人竊取資料,好讓別人知道我有多威水!夏蟲怎可以語冰?! 假如你是個沒有誠信的人,你根本便不會相信這個世界有真實和虛假之分。在這樣的人來說,即使千真萬確的事情,換個角度去看也可以是假的。假的事情亦然,換 個角度去看便是真的了。故此這個世界是相對的,真假不是絕對的。到頭來真真假假不過是不同的解釋、不同的看法而已。有些人的確相信巧言令色可以弄假成真, 上述那位大班便是這樣的人了。


可是靠裝假度日的人卻往往在攻擊別人的時候露出馬腳,出賣自己的真面目。真面目無法 整容,你可以靠整容蓋起你原來的真面目,可是本性是整不掉的。天生是賊,你便只會以賊的角度去看世界,那是思想墮性所使然。如果你天生便認定世界真假不 分,那麼你會認定這個世界是假的。陰溝好遮醜,在假的世界裡,你會拼命鑽進密布的陰霾棲身。真假不分便不用負責任,故此你便可以在假的世界裡過着充滿幻象 而又毋須承擔的日子,那又多輕鬆、多寫意? 活在真實世界裡的人要面對現實世界的困難,活在真假不分的混濁世界則路路皆通,因為在那樣的世界裡毫無倫理、是非、壓力,毫無良知譴責,可以活得既靈活又 輕鬆!要拿出脊樑擔當才可以面對現實。在虛假的世界,一切跳彈即過,五指不沾陽春水,輕鬆寫意,日子容易過得多,那麼多人愛做老千也是這個原因。


我 口講我心。賊佬的言行將其思想表露無遺。整容可以掩蓋原來臉目,但整容遮蓋不到賊性;即使整了容,一開口,賊性便纖毫畢現。只要小心分析一個人的言行,你 不難會察覺到他的核心價值取向是什麼,看清楚他是往真實還是虛假那邊落腳!天生愛裝假的人,會以為全世界都是可以給他的花言巧語騙倒的笨蛋,其實有這個念 頭的人才是真正的大笨蛋! 對真實的事情是否天生有個直覺,那將決定你的性格會有個什麼的基礎。要是心底裡知道真實所在,而又以真實為你做人做事的坐標,那麼你會選擇真實,而你也會 甘於承擔活在世上要負起的責任。這樣做絕不容易,但對選擇真實的人來說,這是活着的唯一選擇,因為活着你便要負起活在這個世上的責任。培養性格是要從義無 反顧地負起活在世上的責任開始的。你肯為活着擔當多大的重擔,那往往跟你活得多真實成個正比。愈是勇於擔當你便愈是活得真實!


向 自己負責與真實的信念是兩位而一體。對真實的信念是個與生俱來的直覺,因為這世界是真實的,那是人類倖存於世界的條件。是的,人生下來便有分辨真假的能 力,對真實的直覺信念是與生俱來的。沒有什麼比活着來得更真實。能夠體味生命的真諦便能體味生存的責任,人都曉得適應求存,因為那是個深植在每個人基因裡 的直覺。人天生便有個為真實負責的直覺,那是千萬年來人類不斷進步向前的動力。 我們很少將真實的認知與承擔責任這兩個概念連結在一起,它們其實是一塊銅錢的兩面。若然你相信這個世界是真實的,那麼你的直覺便會推動你靠向真實那一邊。 即使有時迷了途,你始終知道北斗所在而不致迷失方向;這個道德的北斗會塑造你的性格。故此相信真實是建構性格的基礎,也是邁向成功的第一步。


在 真實的大自然裡,天地萬物是一股量大無窮的能量;只要相信真實,你的精神面貌便會跟這股力量接軌。雖然我們捉摸不着、測量不到這股力量,但其力量非同小 可。我們知道它的存在,因為只要相信真實,我們便自然而然感受到無比的自信:我知道天地為我而存在!這是何等的魔力!何等的精神力量! 不相信真實的人欠缺精神力量的支撐,這樣的人只有物質結構而沒有鞏固的實質基礎,這樣的人及由這樣的人組成的社會輕易鈣化以致不堪一擊!建築在虛幻謊言之 上的事物只是個短暫現象,在虛幻謊言中雲遊的人遲早失足,因為他才是他自己最大的敵人。


即使在虛假中腐敗的中共, 其龐大的組織當初也是從相信真實開始的,只不過他們後來在真假不分中墮落腐敗而已。天地父母心,人是真實的一部分,忠於真實是人性直覺;有些人天生直覺麻 木了,因為他們的某種慾念強烈得足以麻痺他們的直覺。正如利慾薰心,若然一切都只曉得作利益考量,那麼虛假起來也就理直氣壯了!

真假 不分 分的 大班 黎智 智英
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張榮發么子 99.9分的接班學

2013-3-4  TCW
 
 

 

張國煒又回來了,二○○六年,他已是長榮航空總經理,卻離開長榮遠赴美國,名下八萬多張長榮航空股票全賣光做公益,跟長榮集團總裁張榮發之間的父子關係一度緊張;二○○八年金融大海嘯,長榮航空寫下史上最大虧損,隔年六月,張國煒重回長榮集團。

四年來,張國煒沉潛蟄伏,回長榮從頭做起,先在子公司長榮航太當協理、副總經理,接著回長榮航空擔任副總、總經理,到今年初接掌長榮航空董事長,全球航運鉅子張榮發正式將航太事業交給這個么子,他更是張家二代目前唯一的現任董事長。

他當維修工、採購員、機長帶出亞洲最賺錢的飛機維修公司

對於張國煒而言,過去四年不僅成功讓長榮航太轉型成為亞洲最賺錢的飛機維修公司,任內長榮航空加入星空聯盟(Star Alliance),成為全球航空界最大聯盟的一員,朝國際級航空公司邁開腳步。

他自己更在一月初從三條金槓改穿上了四條金槓的飛行服,代表他正式成為波音777的正機師。這是一個企圖心:會開船的船王張榮發,有了一個會開飛機的正機師兒子。他完成航空事業的最後一塊拼圖,從懂得修飛機、採購飛機,到會開飛機,建構全球航空界少見的完整履歷表。

二月二十日,綽號小K的張國煒,獨家接受《商業周刊》專訪,談他當年為何離開台灣、賣光股票;談回台心路歷程;談父親與當父親的心情。小K已經變成接下張榮發棒子、管理整個航太事業的K董。

在桃園南崁辦公室,張國煒英文、國語、台語參雜,他說當張榮發的兒子就要從基層做起,台灣企業家二代討厭進工廠,去搞文創、拍電影,他卻窩在豬舍旁學修飛機,豬糞臭氣沖鼻,他卻能跟工人一起蹲在水溝邊吃便當,聽工人三字經隨口而出。

他能用俗擱有力的台語跟基層工人搏感情,告訴他們航空事業做好飛安,就像是建醮做麵龜一樣,是有功德的。他充滿鬥志與體力,週一到週五上班,週六、日執行飛行任務,晚上還能徹夜跟現場維修工人一起修飛機。

他又聰明絕頂,懂得做到九十九.九分。張榮發說一就是一,不能做○.九或一.一;張國煒若做到一.一,會把○.一一藏起來,變成○.九九,因為兒子絕不能比爸爸偉大。他能拆飛機引擎、鉚釘和座椅,又會開飛機和機隊管理,並推動長榮航太跟奇異(GE)、波音(Boeing)合作,讓航太維修事業翻身,還跨足航太製造,成為長榮的明日之星。

他就像是台灣土狗,低調不起眼卻俗又有力,既忠心又聰明,雖笑說自己從小就被軍事管理的張家「俘虜」,沒辦法擺脫宿命,卻願意接受安排,從修飛機到學開飛機,窩在機棚練就長榮航K董的一身本事,這就是張榮發欽定的航空事業接班人。

《商業周刊》問(以下簡稱問):二○○六年,你曾離開長榮,還把股票都捐掉,當初父子關係有點緊張,這是真的嗎?

張國煒答(以下簡稱答):是真的。我要去學開飛機,不去美國要去哪裡啦。而且因為我是留美的,我去到最熟悉環境裡面是最好的,我可以很快速去set up(建構)我生活上的一些需要。

開玩笑,我們家那是國防部,大放厥詞是找死,當場軍法審判

問:你爸爸反對你開飛機?

答:對呀,所以我就沒辦法要離開(台灣)呀。

問:外傳你跟你爸說:「你當船長都能開船了,我為什麼當飛機公司主管不能開飛機?」

答:我覺得好奇怪,我們家好像有監視器還是竊聽器,我絕對沒有講到這句話。我怎麼有辦法、何德何能跟他講這種話,要死了,跟天借膽我也不敢,我那是什麼家庭,對沒(台語:對不對),我是軍事化教育,開玩笑,我們那是國防部,你在國防部大放厥詞,找死,當場軍法審判(音調提高)。我不可能跟我老爸講到這種話,都是憑空捏造的。

問:所以沒那句話,那句話太殺傷力了。

答:如果有辦法跟我父親講那種話,我坦白講,我今天哪還有那個命現在坐在這邊跟你們講話。

問:當時股市公告看到你把所有股票都賣光、捐掉?

答:我也被罵呀,很多人罵我呀,說我怎麼樣不知道天高地厚呀,把這東西賣了,我只能跟你講那不是我賣的。

問:所以你現在是名下掛零的董事長?

答:對呀,那又怎麼樣,誰說這樣我不能做董事長。我要買隨時可以買。

問:那○九年怎麼又考慮重新回來?

答:就學完了呀,都學完了呀,不回來不然現在是要怎麼樣(語帶笑意)。問:外傳說你爸求你回來的?

答:有可能嗎?有可能嗎?王永慶有可能求王文洋回來嗎?哈哈哈哈哈。那你不覺得這個東西是很可笑的一件事情嗎?我爸爸求我回來,今天如果爸爸求我回來,早就總裁我自己做就好,我還在這邊當什麼董事長,我直接做總裁好了(語帶笑意)。不可能啦,有些東西你如果稍微了解這個家庭的狀況,求我回來,謝天謝地了,那我一定獅子大開口跟他要多一點,不可能啦。

問:重新回來上班感覺怎麼樣?你覺得你的領導跟總裁有什麼不一樣?

答:當然每個人領導都會不一樣,我跟我爸不一樣是,畢竟我比較年輕,對外面東西的敏銳力跟接受度會比較好,maybe(也許)跟年紀有關係,等到有一天跟他一樣了,maybe我也變弱了。

問:細節跟決策,哪些要跟他報告,哪些不用,還是已經是你拍板決定?

答:沒有,他現在都很fully authorized(充分授權)的。只是比較重大的,我們都還是要(討論)。

問:重大的?有哪些?

答:每樣東西都要去跟他報告,你也真的是不孝順,你要害死他,對不對。因為他是集團總裁耶,他不是只管航空耶,他的老本行海運,才是他的根本,最care(在乎)的是那塊,那一塊也要他管;我們還有國際、對外投資,他要去了解的東西很多,慈善公益他現在很care,年紀大了,他都是事必躬親在處理那些事情,他栽培我們那麼久,我們也四十幾歲,要幫他。

問:跨入製造需要他拍板嗎?

答:當然要。像這種新公司成立、新領域跨入,當然要先徵求他同意。你要跟他解釋為什麼要做這個,我們的材調(台語:能耐)是到什麼程度,你嘛要乎伊知(台語:你要讓他知道)。不是說少年仔要做啥就做啥。

問:還是很嚴?

答:不會啦。你不要給他想這樣嘛,這跟嚴不嚴沒有關係,是公司倫理、決策制度。

九一一前,我上飛機一定帶螺絲起子客人video不能看,當場幫他修

問:購機也是一樣?

答:購機也一樣,坦白講,第一個我也四十幾歲了,再來我也做了一些case(案子)他滿肯定的(音量變小)。所以很多東西我們跟他報告,如果沒有太重大的,基本上他都會同意。我也很清楚什麼東西他會接受,什麼東西不會接受,不會接受的事情就不要再去做了,不要頭殼壞去,那種是小孩子做的事。你爸爸明明不會同意你去做,你會去跟他報告嗎(大笑)?

問:你剛進長榮真的在機棚鑽來鑽去?

答:對呀。自己修飛機耶。

問:以前很多報導說你會修飛機?

答:真的呀。你們不知道,九一一之前,我只要上飛機,一定帶螺絲起子,客人video(影片)不能看,我當場幫他修。

問:剛你說葉片會刮人,你真的有摸過?

答:厚,我沒摸過葉片,你不要笑死人了!當然要呀。我那時候在航太的時候都親自下去,吹風淋雨呀。颱風天、大太陽天,統統都下去,我是做現場的耶,我不是你們想的那樣子。

問:你念經濟又去碰機械跟理工?

答:對呀,我是很全面性的,不是你們可以想像。所以我帶現場的兄弟帶得起來。

問:這是你後來決定想要做製造,還是本來就應該做?

答:做製造不是你想做就做,對不對,你要天時地利人和,你要到那個level(程度)才有辦法做。這東西不是說在做一個勞動剪貼,航太業製造是有一定的門檻。你要有認證,很多東西精確度要夠。

我最喜歡去工廠,在豬寮邊工作,張榮發兒子很珍貴嗎?還不是個人

問:你爸會修船嗎?

答:應該不會。但他真的很懂船,長榮每一艘船都是他親自看過。我就很歹命,沒辦法,做黑手的。他們(指別的企業家二代)不喜歡去工廠,我最喜歡去工廠。問:以後你也會常去桃園觀音的廠嗎?

答:一定會的呀。我就常去長榮航太。我本來在那邊有一間辦公室,在豬寮邊,有夠臭,夏天超臭的。旁邊養豬戶,那夏天真的很恐怖,你知道那個豬的大便跟尿混在一起什麼味道,太恐怖了。沒有人可以像我這樣子,沒有人可以像我,以我這樣的身分能夠忍受那種環境。

問:你是張榮發的兒子耶?

答:那又怎麼樣。誰的兒子還不是個人,就是一個肉體,張榮發兒子很珍貴嗎?我是很奇葩啦,我同學很多也是企業家第二代,每天燈紅酒綠,我都不想跟他們吃飯,每次吃飯都覺得渾身不自在,就格格不入啦。大家互相比較誰賺錢,他問說你公司EPS多少,靠!我公司EPS就很差。

我很喜歡進工廠。夏天,為了要省錢,維修沒在開冷氣的。你知道那飛機鐵皮很恐怖,不要以為你坐飛機每次進去都很舒服,因為它有開冷氣;它沒開冷氣,裡面五十度,簡直就是一個鐵皮屋。

問:喜歡這樣的日子?

答:很好呀。那時候還跟他們蹲水溝吃便當呀,隨口就是三字經。

問:身為父親,你能體會哪裡不一樣嗎?

答:當然呀。我父親真的非常嚴格。他早期跑船,一出去就好幾個月才能回來,其實我父親跟我們這些小孩子,怎麼講,感情上不像一般家庭那麼融入,再加上他是受日本教育,日本教育的父親是跟天一樣大,所以基本上我們都很怕父親,他對我們也真的很嚴格。從小到大,他從來不去「歐露囝仔(稱讚小孩)」,麥憨(台語,別傻了)。他覺得你很好也不會講出來,他是那種父親,所以你不要expect(期待)愛的教育,表現好給你一個什麼小卡片,好溫馨,我們家沒有這種事(笑)。

問:那你會是這種父親(愛的教育)嗎?

答:不會耶。完蛋了,我被我爸遺傳。

問:你也很兇?

答:不會啦,我不會像我爸那麼那個啦。因為他是總裁,我不是總裁呀。哈哈哈哈哈。不會啦。可是我坦白講,如果以我們同樣generation(世代)來講,我可能還算是比較兇的老爸。

被交代做一,就不要做到一.一,要謙虛一點,怎麼能比偉人還偉大

問:你會希望說,就像一個嚴格老爸會希望孩子很有成就?

答:哪一個老爸不希望孩子很有成就?每個人嚴格的方式不一樣,對不對。有的人很柔弱,他覺得他只要講一下,就是很嚴格,這個是很模糊的定義。

問:像我們查了很多資料,以前華航的軍人董事長烏鉞,說你爸爸比軍人還軍人?

答:是呀,可是你問我不準,那是你們用外人的眼光來看,因為我一生下來就被俘虜了,所以你說到底會有多嚴格,什麼叫嚴格,因為我們習以為常這個環境,我們會覺得這OK呀。

問:還有一句話,你爸爸交辦下來一,就不能做○.九,也不能做太好到一.一?

答:你可以做呀,為什麼不能做,可以呀。你做呀,他不爽而已呀(大笑三聲)。

問:做一.一也會不爽?

答:他是偉人你知道嗎?你怎麼可以大過國父呢?這個道理你懂嗎?再怎麼好,你也不能比你老闆好,你要懂得謙虛一點知道嗎(語帶笑意)。你若做到一.一,也要把○.一一藏起來,不能超過一,到○.九九就好。你怎麼可以比偉人還要偉大呢?你懂這個道理吧。

問:你說你小時候不知道爸爸的偉大,可是你現在會告訴你兒子,他爺爺的偉大嗎,因為全世界都能看到EVA的標誌?

答:我不需要去跟我兒子講說爺爺有多偉大,因為別人會告訴他爺爺很偉大。你要讓孩子自己去感受他的爺爺多麼偉大,他對爺爺的敬重不是爸爸來講的,是外面來講給自己聽會比較公允。

我自己講我自己好,人家說你不要臉,咬金湯匙出生的,像我現在當機長,也很多人在網路上寫,說不敢坐我飛機,好恐怖。你沒來坐你怎麼知道很恐怖,你就認定飛一萬多小時的人一定飛得比我好嗎?也不見得呀。我跟你講,當飛行員不用功,飛了兩萬小時一樣很爛。你沒有那個天分、不用功,你飛兩萬多也等於白飛。

我是被人請的,整天都在做事,這叫上班,不叫接班

問:回來長榮四年與接班董事長,這段日子你覺得如何?

答:我沒有接班呀,我是被人請(台語:聘雇)的而已,接班是什麼事情都不用做,才叫作接班,我整天都在做事情,這叫打工,這叫上班,不叫接班。人家接班是咬金湯匙,每天吃好吃,吃魚翅料理,晚上搞夜店,隔天一醒來人家就說你當董事長、你當總裁。

我是工人呀,華而不實我不會,我們家都是認真。坦白講,要找我們這樣應該沒有,所以我員工快樂我就快樂,我生下來就是要服務眾人,這不是接班是上班。【延伸閱讀】回鍋之後,維修事業獲利衝高—長榮航太近年營收獲利

單位:新台幣元2008年:金融海嘯影響全球產業表現營收:92.86億淨利:5.59億

2009年:張國煒回長榮,大力發展維修事業營收:102.68億淨利:4.31億

2010年:到職1年後,獲利增近35%營收:142.74億淨利:5.81億

2011年:獲利再衝新高。估2012年亦成長超過10%營收:151.36億淨利:8.61億

資料來源:長榮集團 

張榮 99.9 分的 接班
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汽車之家CEO秦致致員工公開信:把60分的事情做到極致!

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57070.html

親愛的同事們:

當你們迎著今天的晨曦走進公司的時候,「汽車之家」已經完成了成長過程中的重要一步——我們上市了! 我們於美國時間12月11日上午9點30分,在紐約證券交易所完成了IPO(首次公開募股),「汽車之家」(股票代碼: ATHM)的發行價17美元,融資1.3294億美元。

首先我要恭喜並感謝大家,作為一群最普通的互聯網人,我們用無數汗水澆灌出如此精彩的收穫季,做成了一件了不起的事。其次,這只是一個階段性的小成功,未來我們要獲取更大的成功,這需要我們保持自己的態度,繼續作為一群普通人埋頭工作。

看看我們的成績吧。截至今年9月底,每天平均有570多萬人訪問「汽車之家」,日均PV 1.04億,是行業第二名的3倍,而用戶的總在線時長則高達整個行業的46%,是行業第二名的4倍。我們已經和超過80%的汽車品牌建立了合作關係,並同時服務於22800多家註冊經銷商。

回想2005年6月「汽車之家」首次上線時,國內已有若干個強大的門戶及垂直汽車網站,我們在高手的叢林中獨闢蹊徑,以自己獨特的定位、信念和價值觀走出了一條艱難而堅實的路。我們經歷了最初被人「看不見」的尷尬,被人「看不起」的屈辱,憑藉被人「看不懂」的倔強,快速而瘋狂地成長,直到後來讓他們「學不會」,也「攔不住」,最終「追不上」!用了8年時間,我們登上行業的巔峰。

今天,當我們沉浸在喜悅和榮耀中的時候,請不要哪怕是片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀。作為CEO,我請求大家像往常一樣工作,同時還想跟大家再重複一次「汽車之家」的文化和賴以生存、成長的某些準則。這一切,不會也不能因為上市有任何改變。

把消費者的利益放在第一位

我是「汽車之家」的第38名員工,最初吸引我加入這家公司的,是李想和樊錚等創始人以一種近乎偏執的態度,將「瘋狂滿足用戶的一切需求」作為公司所有戰略、規則和選擇的基準線,我當時有一種清晰的直覺——我們會成長為一個了不起的公司。無論上市前後,這都是我們必須恪守的第一準則。

把基礎的工作做到極致

「汽車之家」有句獨特的話叫做「先把60分的事情做到100分」,就是把最基礎的工作做到極致,然後再想著創新和提升。譬如參加試駕活動必須當天夜裡就發文章等等……,這些都是所謂60分的事情,是及格線。我們始終偏執於這些任務,為此花費了太多時間和精力。這是值得的,當我們做到這些的時候,突然發現自己已經遙遙領先於那些「善於創新」、「有高度有格調」的競爭對手了。

做正確的事,不做容易的事

我們每天都面臨各種選擇,工作的壓力、利益的誘惑,以及各種層出不窮的新理念、新模式。在各種向左和向右之間,「汽車之家」一次次「詭秘」地選對了,而這些選擇最初都是看似艱難和不聰明的。恪守最基本的媒體準則和服務心態,始終銘記自己的使命和夢想,憑藉這些很容易做出選擇,並賦予自己強大的內心——只有做正確的事情,才能成就一個偉大的企業。

相信自己,相信夥伴

「汽車之家」的團隊氛圍簡單、直接而富有人情味。在這裡你只要認真做事,就會被肯定,當你因為能力和經驗而不是態度把事情搞砸時,總會有夥伴將手放在你的肩膀上,陪伴你、支持你。這樣的團隊需要每個人珍視,我們不止享受於此,更要為此負責。當夥伴需要你的時候,正如你在困境中企盼幫助一樣,信任和支持夥伴是每個員工必須立刻付諸的行動,這比完成自己的KPI更重要。

牢記我們的使命

我們所做的一切都圍繞著一個普通消費者的汽車生活,幫助他們聰明地買車,安全、文明、快樂地用車。上市前我們做什麼、重視什麼、以什麼為標準,上市之後不會有任何改變!

牢記使命,才能讓我們有勇氣缺席觥籌交錯的盛宴,而去注視繁蕪雜花覆蓋下的泥土。今天的IPO僅僅是一個開始,一個新的起跑線,我懇請大家一如既往地繼續努力工作,我們未必能成為一個巨大的公司,但一定能成為一個偉大的公司。

感謝你們,感謝「汽車之家」的每一個員工。

汽車之家CEO 秦致


汽車 之家 CEO 致致 員工 公開信 公開 60 分的 事情 做到 極致
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一路80分的朱立倫 如何成為藍營新共主?

2014-12-22  TCW

 

他對人溫而不熱,周到而不親暱,但絕不像總統馬英九不近人情。他謹小慎微、思慮精密,卻不像副總統吳敦義的政治算盤,打起來響亮得人盡皆知。他重數字管理,聰明領導,但也不像新科台北市長柯文哲狂放高言、治下嚴酷。

他是「八十分的朱立倫」。

論家世背景,他在政商盤根百年的國民黨內,財富權勢不高不低;論領導魅力,他不溫不火的溫和理性形象突出,群眾激情指數中等;論執政表現,他在新北市執政前兩年,幾家媒體調查均名列各縣市後段班,後兩年好轉,整體成績尚可。

就連高中時候參加合唱,他也是唱第二部,音域不高不低。

但,他是剛在九合一大選中被打趴在地的國民黨,目前唯一且最大的希望所繫。也是民進黨主席蔡英文最害怕的對手,連許多民進黨人私底下都對他的「人和」讚不絕口。

一路從建中、台大,再到會計學名校紐約大學(NYU)攻讀,短短三年就拿到博士;回台大教書、順利升等,三十五歲成為當年台大最年輕的教授;隨即參選立委、縣長、市長,選舉路上未曾吃過敗仗,一路從最年輕的立委、到最年輕的縣長,如今將成為國民黨最年輕的黨主席。

為何一路八十分的人,卻能持續領先?極有潛力成為國家領導人的他,究竟是什麼樣的人?

背景.政商綿密出身藍綠混搭世家,岳父加強黨資源

他有跨省籍、跨藍綠的人脈背景。

朱立倫的父親朱樟興是外省軍官,母親林桂出自客家望族,他小時候既住過眷村,也常住外婆家——桃園大溪知名的百年合院「梅鶴山莊」。他父親當過國民黨籍國大代表,舅舅們則有多人曾任民進黨籍鎮長或國代。

家族裡有藍有綠,到他與前台灣省議會議長高育仁的女兒結婚後,因高育仁的從政資歷深,高家事業也獲國民黨黨營事業投資、金權關係密切。若說母舅家的地方人脈,幫他從桃園開始參選立委、縣長打下基礎,岳父的政商人脈,則幫朱立倫在黨內發展加分。

或許因為出身藍綠混搭的政治世家,他很早就對國際政情有高度興趣。就讀建國中學高一、二時,他念理工科甲組,高三轉文組,並與前行政院長江宜樺同班。通常理工轉文組的學生,對公民課興趣缺缺,但朱卻有高度熱忱。

據他同學轉述,當年班刊中,有一段揶揄他的傳神紀錄:

公民老師問:「同學有沒有問題?」朱立倫舉手,發表二十分鐘的國際局勢看法,然後問老師覺得如何?老師說:「謝謝朱同學,那其他同學有沒有問題?」

台下一片寂靜,朱立倫又舉手,再講了二十分鐘。言畢,老師謝謝他之後說:「那我們下課了,」同學一哄而散。他卻追出教室,問老師:「那你覺得沙達特(一九七○年代的埃及總統)如何……。」

因此,對於他後來走上政治路,同學們一點也不意外。

性格.貓頭鷹內斂不激怒不熱情,跟同學交情像虛線

不過,年少的他並非建中風雲人物,同學中如前任國家通訊傳播委員會(NCC)委員劉孔中,是辯論健將;皇冠出版社社長平雲,是言情小說家瓊瑤和電視製作人平鑫濤的兒子,以帥氣才子聞名。

但他卻顯得早熟,十六、七歲男孩常見的熱情與瘋狂,在他身上卻看不到。他不衝動、不激情,當同學們在瘋打橋牌、編班刊、打籃球、玩社團、與女校聯誼時,他雖會參加,但看得出來只是「盡本分」,而非熱中投入。

他在班上人緣不錯,高一就被選為副班代,但「他跟大家的交情比較像是虛線,不是實線,人人好,但不會特別跟誰很黏。」同學說,認識三十多年來,他不記得朱立倫有過什麼激動的時刻,「他是冷靜、深思型,情感不外露,像貓頭鷹。」

不露情感的他,骨子裡卻是聰明的。「柯P智商一五七 ,朱立倫也不差」,他同學認為,朱的智商起碼有一四○、一五○。就連民進黨籍的新北市議員沈發惠也說,朱立倫「頭腦真的很好,市政報告時,他不必低頭看稿,講了三、四十分鐘,但數字都背得起來。」

沈發惠也觀察到,議員質詢時,朱幾乎不曾被激怒,休息時間雖會去議員堆裡談笑,但跟任何議員都不親,這與建中同學對朱個性「不冷不熱」的感受相呼應。

他的理性作風,及其後財務、會計的訓練,使管理風格很企業化、重效率。

管理.也是SOP狂拿蘋果當樣本,斥下屬不如手機

「報告五分鐘,就會被他打斷問數據,最常質疑部屬的口頭禪是,(辦)這件事哪裡需要那麼多天?或哪裡需要花那麼多錢?」新北市新聞局長林芥佑說。

新北市研考會主委吳肇銘也說,朱立倫在市政會議中常說「企業可以,為什麼我們不可以?」而他舉例的都是Google、蘋果這些國際企業,也常說「現在Internet上可以做到很多事情了,為什麼我們還要用這種(傳統)方法(如紙本)?」

就連宣布參選黨主席,他也不透過記者會或傳統媒體,而是利用個人臉書宣布,讓輿論跟著延燒。

朱立倫是「蘋果控」,i系列的手機、平板電腦他都有,連選舉造勢晚會,他也扮成了蘋果電腦創辦人賈伯斯。市府團隊也會用Line群組進行專案溝通、跨局處聯繫,包括市長的新聞稿也會同步Line給各局處,以便統一口徑,對這些訊息,朱都是「已讀不回」,但幕僚知道他會盯。

「他甚至曾在市政會議上罵大家:我們不如一支(智慧型)手機嗎?意思是我們運作的橫向、縱向溝通不夠流暢,」吳肇銘說。

朱立倫也像柯文哲,是個「SOP狂」。在朱的授權制定下,市府內外SOP加起來有一千七百二十二項,其中為民服務類SOP有一千三百八十三項,內部行政的SOP則有三百三十九項。為民服務類每三個月抽查一次,內部管理每半年抽查一次,年底會有一次大考核。這些SOP在市府內部初步推行時,阻礙不小,因為朱立倫力挺,才能繼續。

新北市每年會收到上百萬件的民眾陳情書,朱立倫要求研考會比照企業的客訴系統,運用大數據分析人民陳情案,追蹤承辦人員的改善進度,用科學方法做事。《大數據》一書的作者麥爾荀伯格來台演說時,朱立倫就是與談人之一,顯見他對網路科技應用的熱中。

從政.從狂放到溫和拿捏分寸,最有本錢造反卻也最會忍

其實,說他全然內斂也不盡然,在政壇剛出道時,他也曾表現得虎虎生風。他曾嚴詞質詢台糖賣土地增加營收是違反會計原則,「整本預算只有丟掉的份兒」、「從頭到尾都是編假的」,談話風格與現在大不同。

當年是最年輕立委之一的他,或許很快就學到,要在講究論資排輩、山頭勢力鬥爭激烈的國民黨長期生存,得避免鋒芒太過,槍打出頭鳥。他的謹慎程度,甚至細膩到與現任台北市長郝龍斌同時出現在公開場合時,他會刻意停下來等待後方的郝,兩人再「齊步走」。同學會拍合照時,他也推辭眾人拱他到顯眼位置,四兩撥千斤說「矮的人站前面」,讓身高一八三的自己順勢到後方,避免一枝獨秀。

每一步都拿捏分寸,這些年他給外界的印象,就成了保守謹慎。當國民黨各大山頭如連戰父子、王金平、胡志強都曾酸馬英九,或嗆馬的政策時,被認為最有本錢造反的他,雖也曾帶頭表達與中央相左的立場,卻鮮少言詞譏諷,只能算溫和表態。

例如核四爭議,他率先表態「沒有核安就沒有核四」;十二年國教爭議,朱立倫其實很早就對友人批評「馬走太快」,朋友勸他公開講,他遲遲不肯,直到今年開始實施、民怨沸騰後,他才向中央開了第一槍,宣布明年不跟進教育部的政策。

甚至新北市長這場連任之戰,原本各界已眼睜睜看著他安排副市長侯友宜接棒,好讓自己有餘裕安排角逐總統大選,結果他卻與馬英九妥協,參選連任並宣示「會做滿四年」,被迫搬石頭堵住前程,以確保藍營選局。

有人認為他膽小,搞政治卻不敢賭一把;也有人認為他會算,審時度勢,要等最好的時機才出手,否則寧可忍耐。就像現在,他把握了成為藍營「新救世主」的最佳機會,宣布參選黨主席後,便無人敢與他競選。

他讓政界中人最佩服的,是經營人脈的綿密周到。

人和.學會不搶麥克風聽別人罵,他刻意做到變人群一分子

除了年節固定贈送立委、故舊、媒體主管地方土產,這種例行的禮數外,朱立倫在桃園縣長任內的文化局長、現任立委陳學聖說,有次兩人在縣府聊天,朱翻出以前的立委名冊,對各人狀況如數家珍,包括過世的、民進黨籍後來入獄的,朱都曾去探望,「他才做一屆立委(且任期未滿就去選縣長),難以想像對人情世故這麼有心。」

陳學聖透露,朱轉戰新北市後,與桃園的老部屬、鄉鎮長等地方人士,仍定期聚餐,不是全部找來辦二、三十桌、致詞式的大拜拜式聚會,而是一次約了三、四桌人,可以讓朱逐桌坐下來寒暄聊天的溫馨場面。

高中同學觀察,朱其實是思路清晰、快言快語的人,如果他想搶麥克風,絕對做得到,但他們發現,隨著他的官越做越大,他就更從「講」改為「聽」,參加聚會以聽為主,聽醫生罵健保,聽家長罵教育,「他會刻意做到是人群的一分子,不是主角。他不是搶麥克風的那個人。」

他展現人脈最經典的一次,是請來侯友宜擔任副手。因為侯友宜是陳水扁在總統任內極力提拔的警界明星,藍營對侯有芥蒂,綠營想視為自己人,不料侯卻成為朱立倫四年前初次選上新北市長時,最亮眼的人事布局,讓民進黨人急得跳腳,也才發現朱在桃園縣執政時,侯為警察局長,這層淵源一直被朱用心維護著。

從政極力維護形象,這樣的他,不會沒有盲點。

沈發惠批評,朱的媒體關係良好、砸了許多廣告預算,讓新北市許多市政創意登上新聞版面,但「很多政策議員是看了報紙才知道,一問發現根本沒編預算」,例如「幸福保衛站」(與超商合作,免費供餐給急難孩童,事後再通報調查),一開始說經費由社會局出,但沒走預算流程,後來才改為向民間募款。

今年選舉期間,他也被在野黨攻擊,像汐止線捷運、淡海輕軌等動工典禮是作秀造假,因為不是路線尚未經行政院核定,就是工程仍在公開招標。朱則反駁是「先期工程」、先移樹有什麼不對。

而他潔身自好,與議員保持距離,卻無法避免屬下官員為了預算過關順暢,與議員、地方人士應酬喝酒。幕僚透露市府局處首長幾乎一半掛病號,有的動胃部手術,有的拔罐、放血。得知幕僚住院,朱會教訓「你們以後少喝點」,但朱改變不了地方文化,自己雖不這麼應付議員,卻讓幕僚有苦難言。

如果說,馬英九還是個政治明星時,像是萬人迷的孔雀,朱則像是聰明謹慎的貓頭鷹。他沒有引起激情的魅力,沒有巨大的煽動群眾能量,卻有保守穩健的「財務人性格」。

未來.藍營救世主?八十分的穩定性格,少犯錯卻難改革

成為國民黨主席後,擅長人和的他,與其他政黨應會以和為貴、重協商,不像過去的馬英九不把其他政黨或黨內異見放在眼裡,一意孤行。若更進一步成為總統或他主張改內閣制後的總理,在施政上,重企管績效的他,可能不像法政背景著重防弊、管制,而會想要積極嘗試新政,碰到問題再來修正。

有一次,朋友問他的經濟立場是左派右派?在這私人場合,他不假思索的回答:「我是右派。」這代表,他的經濟施政邏輯,應是市場大於政府,先重經濟發展、再談公平分配。

對於兩岸,他過去很少表達看法,但若以會計人「低風險承受度」的本色,他會步步為營,衡量國內外反應,務實重於個人理念。

但一路八十分的穩定性格,雖讓他極少犯錯,也可能讓他未來難以大破大立,協商的角色重於改革。

檢驗他的第一項指標,就是他參選黨主席重大宣示之一的黨產「公開透明」、該還就還。因為,每個新任的國民黨主席,總愛拿最受爭議的黨產問題來證明改革決心,例如馬英九喊「黨產歸零」,到他辭任主席時還有二百六十八億元沒歸零。

他會是一個領頭大步前進的改革者,還是過渡時期但求無恙的協調者?我們看到了八十分的朱立倫,在還有二十分的空間裡,他能再得分嗎?

【延伸閱讀】出身名門、名校的天之驕子,從政之路超謹慎—朱立倫大事紀

●家世.名校出身

˙0歲 一九六一年出生於桃園八德,父親朱樟興曾任桃園縣議員及國大代表,母親林桂是大溪望族林家長女

˙18歲 建國中學畢業,江宜樺、賴清德均為建中同屆同學

˙22歲 畢業於台灣大學工商管理系

˙24歲 赴美攻讀紐約大學財務金融碩士、會計博士

˙25歲 與妻子高婉倩在美國相識

●學界.亮眼新星

˙29歲 擔任紐約大學助理教授

˙30歲 取得紐約大學會計博士學位

˙31歲 返台任教於台灣大學會計系,同年與高婉倩結婚。四年後升任教授,是當時全台大最年輕的正教授

●政壇.平步青雲

˙32歲 任職證交所上市審議委員

˙37歲 當選第四屆立法委員,國民黨史上最年輕立委

˙40歲 二○○一當選第十四屆桃園縣長,刷新全台最年輕地方首長紀錄

˙44歲 連任第十五屆桃園縣長

˙47歲 出任中國國民黨副主席,國民黨在台史上最年輕的副主席

˙48歲 接任行政院副院長, 是台灣史上最年輕行政院副院長

˙49歲 當選第一屆新北市市長

●前景.藍營共主

˙53歲 新北市長選舉險勝,發表「面對國民黨全面潰敗」感言

˙53歲 二○一四年十二月十二日宣布參選中國國民黨黨主席,將是該黨史上最年輕黨主席

整理:趙維孝

【延伸閱讀】從核四、學運到12年國教,他都算準時機開炮—朱立倫近年重大議題發言

●核四議題2013/3/4

˙主張:沒核安就沒核四,無須公投

˙意義:率先黨內大老,就核安問題反核

●洪仲丘事件2013/8/6

˙主張:認為起碼要找出真相且推動軍隊現代化

˙意義:藍營中少數丟出軍隊體系應該改變議題者

●馬王政爭2013/10/1

˙主張:執政黨應以國家民生和拚經濟優先

˙意義:與藍營多數意見相同,似暗籲馬應撤告

●美牛進口2013/10/13

˙主張:若進口,應規畫賣場設置專區

˙意義:不若郝龍斌強烈抵制,但認為須嚴格把關

●服貿協定爭議2014/3/22

˙主張:服貿應回歸民主機制逐條審查

˙意義:跟進藍營眾首長,表達應對服貿協定逐條審查

●太陽花學運2014/3/27

˙主張:認為學運是自我實現的光榮,對太陽花有一定程度的肯定

˙意義:率先黨內大老,對學生給予肯定

●世界盃禁播事件2014/6/27

˙主張:以足球迷的身分表達抗議、希望NCC介入

˙意義:少數關切此事件的政治人物

●12年國教2014/8/14

˙主張:痛批12年國教「走錯方向」,宣布新北市明年取消特招

˙意義:藍營縣市首長中最先開炮者

●釋扁議題2014/12/9

˙主張:表達關心,對事件有具體進展感到高興

˙意義:郝龍斌率先支持扁保外就醫,朱跟進,是藍營中少數表態者

整理:趙維孝

一路 80 分的 的朱 朱立 立倫 如何 成為 藍營 營新 新共 共主
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今日資本徐新對話彼得·蒂爾:是否應該投資一個70分的創始人?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0227/149237.html

黑馬說:贏家的本能是什麽?第一名和第二名如何合並獲得壟斷?馬化騰為什麽不國際化?是否應該投資一個70分的人?中國的未來是樂觀還是悲觀?

2015年2月27日,創業家和中信出版社聯合主辦的“與彼得·蒂爾(Peter Thiel)一起洞察創業與投資的未來” 2015創投極客論壇在北京舉行。彼得•蒂爾是PayPal創始人,也是Facebook第一位外部投資者,特斯拉、Linkedin、SpaceX、Yelp等公司的投資人。他在論壇的優酷老友記環節與今日資本創始合夥人、總裁徐新進行對話,給出了答案。
 

\文/和陽 孔明明 本刊記者
編輯/崔婧


以下為兩人的對話整理:

1贏家的殺手本能

主持人:在你看來全世界的企業家里,有多大比例的人有這種破壞性的思維?有多大比例的人具有這樣的技能?

彼得·蒂爾:迄今為止絕大多數的公司都是模仿性的,只有很少的公司進行過大的創新。我想說的是,那些特別有價值的公司,大部分都是能夠做出大的突破的公司。我這本書並不是要鼓勵人們成為企業家或者是開創自己的企業,而是要說明那些好的企業家才能夠建立起偉大的公司。

徐新:我也想補充一點,為什麽那些偉大的想法、技術的創新大部分都是在美國產生的,而不是在歐洲、日本,也不是在中國?是不是有什麽系統或者文化方面的因素,讓我們可以學一些,使中國能夠更具有創新性?並不是因為我們不想投資從0到1的公司,而是因為在中國沒多少這樣的公司。

彼得·蒂爾:其實偉大的創新並不總是在美國。19世紀和20世紀初,西歐比美國更具創新性,當時的美國只是複制西歐的發明,只是在二戰之後從某種程度上來講大部分創新就都發生在美國了。中國複制了不少東西,這是一個很自然的事情,而且很容易做。隨著中國趕上美國和西歐,某個時間點上中國就需要做新事情而且必須要做新事情了。中國可能會和日本非常類似,日本就非常有效的複制了美國,從而有效的追趕上了美國。當然,追趕上之後日本的創新就少了。

徐新:為什麽是美國(聚集了創新)而不是西歐呢?是否由於美國有移民政策,所以這些偉大的頭腦都想在美國生活?如果中國成為世界上最大的經濟體,我們或許應該對外國人移民中國這件事持更為開放的態度。如果聰明的年輕人都能夠到中國來,如果他們對這里的語言和文化感到舒服,那麽他們身處一個巨大的市場後,中國這種從0到1的文化也有可能非常繁榮。

彼得·蒂爾:移民或許是一個很大的標誌。人們想到,他們可以在美國做新事情,從而不斷的推進我們的前沿領域。在美國,研究型大學也很重要。另外還有像矽谷這樣的生態系統,你可以看到各種榜樣,人們不斷努力工作就可以了。

主持人:回到彼得的經歷上來。我特別好奇,並且我也經常問徐新的一個問題是,你們是怎麽發現這個人能夠建起偉大的公司?尤其當一個人還是個小人物,或者他的價值沒有得到充分的認可時。

彼得·蒂爾:我不覺得公司是能瞬間建立起來的,如果你創業就想讓公司立刻就成功,那是非常糟糕的想法。團隊成員之間總是有之前的歷史,可能你認識這個人已經好幾年的時間了。我們PayPal的核心團隊之前已經認識三四年了,我們總是相互交流,所以我們在一起的時候知道每個人的優勢和不足之處。很難和陌生人一起來開創一個公司。創始團隊成員多少要有一點瘋狂,我們不是要強調瘋狂的部分,但確實得有一定的瘋狂,他們會有打破常規的思維。

徐新:這些獲勝者有什麽樣的素質?如果你讓我總結一下關鍵詞,我認為是殺手本能。他們可以看到其他人看不到的東西,他們有更多的洞察力。比如說我們在投資網易的時候,當時創始人才二十多歲,但是他可以看到很多人看不到的東西。我不想說他比別人都更聰明,但是有一點很重要,他能看到別人看不到的東西。如果有什麽事情不成功他可以想出辦法。從零開始有自己的產權這方面,他在中國是第一個這樣做的企業。

在中國有很多不同類別的機會,我總是認為你需要是第一個做這件事的人。做第一個人很重要。2006年我見到劉強東,當時它是一個小公司,50個人,錢也不多。京東當時排在全國大概第11名。但是劉強東也有這種殺手的本能,他能看到別人看不到的東西,而且他要非常迅速的投入,毫不猶豫的投入。他花了很多錢建設物流。

彼得·蒂爾:我特別強烈的同意這一點。事實上如果你有殺手的本能,如果你有想法是別人還沒有做的,就可以彌補你的很多不足之處。如果你沒有殺手本能,可能你把什麽事情都做得很好也不夠。我覺得這點非常重要。
 

\2第一名和第二名如何合並獲得壟斷

主持人:我搜索了一些媒體消息,至少70%的報道會提到您不斷的提壟斷。我們能否說創造性壟斷是健康的,而另外一種壟斷是不好的呢?

彼得·蒂爾:從社會層面來講,我們確實是想要創造性的壟斷。我們不想要靜態的壟斷,靜態的壟斷就好像收稅或者收費一樣會限制價值的發展。如果事情是動態的那它就是具有創造性的,你可以不斷的發展創造性的壟斷。壟斷在某個時段是好的,比如知識產權和專利法都是政府在保護這種合法的壟斷,但它有時間限制就是防止創新變成靜態的。

徐新:我也同意彼得的觀點。壟斷者的利潤率非常好,這樣你就可以去發明新事情,因為你有利潤這樣做。我認為壟斷非常棒,我們非常喜歡壟斷,不僅僅是在技術行業,而是在所有的行業。

在消費者行業,你有百分之三四十的份額,你是其他人的兩倍,你就是一個壟斷者。互聯網領域的競爭更為激烈,如果你想要壟斷地位,得有70%的市場份額,這樣你才能夠有足夠的利潤。

我們投的人能不能成為將來的壟斷者,是我們下判斷的最終標準。在中國我們並沒有機會投資具有創造性壟斷潛力的公司,因為中國大部分的公司都是山寨別人,最後只不過是看誰執行得更好,誰能做一些微觀的創新。在美國一般都是第一名和第二名合並,然後獲得壟斷。這點在中國特別難以實現。在中國第一名和第二名會進行不斷地價格戰,不斷地融資、不斷地價格戰。你怎麽和另外一個強大的人進行合並?你們是平等的?

彼得·蒂爾:對。是一個五十對五十合並。Elon Musk建立的公司在2000年和PayPal合並,事實上我們兩家公司之間只隔了四個街區。你可以想像當時的競爭得多激烈——競爭對手就在四個街區以外。我們公司大概有五千萬美元,當時一個月要花上一千萬美元。你可以想想當時競爭多麽激烈。這兩個公司都非常領先,如果合並就可以獲得壟斷。

徐新:是你的想法還是他的想法?

彼得·蒂爾:應該說兩個人都有這個想法。

徐新:誰去找誰的?

彼得·蒂爾:他來找我們。不過我也不想誇大這點,總的來說我們結合起來了,而且事後證明在時間上特別的合適。2000年3月份我們合並,後來互聯網泡沫就破裂了。

剛才我們在討論壟斷和競爭的問題。如果一個公司具有壟斷地位,它永遠會靜悄悄的發大財,它永遠不會宣傳自己是一個壟斷者。比如谷歌的CEO從來不會到外面去講自己是壟斷者,他會不斷的強調我們不是一個壟斷者,他會不斷的把他的業務重要性說得很小。谷歌最上層的幾個人能理解這一點,但是下面的幾千個員工可能不理解谷歌的力量究竟來自於哪里。

徐新:我們第一個投資的公司是土豆網。我們進這個公司的時候,它排名第一。王微是有殺手本質的一個人,但是後來又出現了一個優酷。後來優酷變成了第一,土豆變成了第二。後來他們合並了,現在我們投資的品牌又變成第一品牌了。後來百度做了愛奇藝,然後又出現了競爭。所以競爭的狀態經常出現的,而壟斷是不穩定的一種狀態。

在競爭非常激烈的情況下進行合並是否是一個解決方案呢?這個要看具體情況,比如美團和點評,趕集和58同城。什麽會是合並與否的決定性因素?比如趕集和58同城合作並不一定能夠拿到壟斷地位,但是他們可以很大程度上獲取利潤。他們之前互相打人才戰、價格戰,沒有力量去搞創新。我想聽聽你的觀點。

彼得·蒂爾:我覺得合並只是短期的解決方案。從長遠來看,一個穩定的壟斷的地位具有四個重要的要素。第一你要有一個非常深刻的技術的優勢,別人無法模仿。第二你要具備網絡效應,你形成了一個龐大的網絡,別人搶不走。第三,你要獲得規模經濟效應,你已經變成一個巨人了。比如亞馬遜,別人想顛覆他已經很難,它的單項交易成本非常低。第四非常重要的就是品牌,你要有牢固的品牌地位。
 

\3馬化騰為什麽不國際化

主持人:關於壟斷還有一個問題,壟斷者或者創新性的壟斷企業,最終仍然不可避免會陷入血戰中。

彼得·蒂爾:這些公司都面臨誘惑,它們整天都想跟它周圍的人去競爭,你很難判斷它們做得太多還是太少。我感覺它們做得太少。比如微軟想搞自己的搜索引擎,谷歌想搞操作系統。最後它們都沒有成功,因為它打不過對方,因為對方的優勢非常穩固。有時候這種競爭也可能是策略性的,但有時候它可能真的想投入一些資源跟別人競爭。其實很多壟斷性企業靠得還是它的核心業務。但是人有這樣的一種人性,他經常想要和旁邊的人爭爭,所以怎樣和其他公司相處是一個大學問。

徐新:BAT現在都把腳踩到別人的領地中。為什麽會出現這樣的情況?因為它們面對得是同一片中國市場。大市場,有很多唾手可得的果實,為什麽不拿?我不知道為什麽中國的大企業沒有想國際化。我一直在思考他們為什麽不進行國際化?是因為他們的第一代創始人不會說外語,不懂外國的文化還是什麽?

WhatsApp比微信差多了,為什麽微信不國際化?馬化騰為什麽不想國際化這個事情?為什麽不把微信推到世界其他地區?馬化騰不是不會說英語,也不是沒有這個資金。或許他面臨很多別的文化方面的問題。你去收購一個美國公司,別人就有抵觸情緒。一個中國人買我美國的公司,怎麽可能?所以有時候國際化會面臨一些文化沖突。

所以我們需要等待一個時機,比如說中國變老大了。到2020年中國變成第一經濟強國的時候,可能別人會用平等和尊重一些的眼光看我們。當然我們只是說GDP變成第一。所以這樣考慮的話,現在中國的大公司去吃掉在眼前的果實,我們進入三四線城市,是我們現在還處於學習階段,等待時機來了我們再有所動作。騰訊完全有理由去國際化,騰訊的產品非常好。如果你想進行國際化,首先你的本土市場得非常大,而且你的市場地位非常牢固,比如說已經有了5、6億用戶。

彼得·蒂爾:我不想反對你的觀點,但我有自己的想法。比如說中國企業對Instagram出價20億美元,它肯定願意被中國企業收購,它肯定不會把自己賣給Facebook。錢還是重要的因素。中國市場太大了,忙不過來,這也是一個原因。所以中國企業沒有國際化有很多的原因。有時候你可能太急於進行國際化,結果後院著火。中國市場本身的競爭可能也是非常激烈的,像前面講的BAT都在進入對方的地盤。BAT當中任何一家的眼睛可能都盯著另外兩家在幹什麽事情,所以這個競爭局面還是很緊張。對於他們來說,除了橫向擴張(國際化)以外,也可以不斷的自我創新去縱向發展。
 

\4是否應該對中國感到悲觀

主持人:為什麽我們大家一直在競爭?我們希望變成壟斷者?你是否認為確定的樂觀者有很多技術的創新者,確定的悲觀者他不斷的競爭、有不安全感,是不是這樣?

彼得·蒂爾:看這個問題有很多角度,我們不能想的太複雜。所謂的創新就是你做一件事情,把這個世界變得更好。美國在50年代、60年代的時候在戰後力量非常強大,前途一片光明,大家做了很多的投資,在這樣的基礎上創造出很多新技術,比如計算機技術、互聯網技術。所謂確定的悲觀,有時候是指他覺得自己沒什麽可做了,已經不能做的更好了。中國目前是很確定的,但是中國說它是悲觀還是樂觀,我不敢說,可能是處於悲觀樂觀之間的狀態。

徐新:你的書里面,大部分的觀點我都同意,但是這一點我不同意,我覺得中國現在不是處於不確定的悲觀狀態,這一點我完全不同意。你剛才解釋了原因,95%的創造性創新技術都是在美國發明的,但我們有兩個很好的事情,可以讓我們迎頭趕上。

第一點是我們中國人的創新精神、我們的創業精神,我們很年輕,有大量的是我們實業當中的創業精神。大家可以看到中國七千萬家中小型企業勃勃生機,每次我在歐洲、美國去旅行的時候,我們看機場的書店是看小說、風花雪月,但是中國的機場你去看看,都是致富、創業的書。這些人都是企業家,他們非常饑渴的每天都在學習,工作很長時間,平均而言他們比他們的年齡看上去老十年,因為他們工作特別努力,花很多時間學習和工作,這一點是我們的幸運。

第二點,我們有很大的市場,特別是移動互聯方面。我們可以領先於全世界,就是從0到1方面。另外有一點,看看未來,我們有720萬大學畢業生,其中大概有150萬是工程師。那麽在美國你有多少工程師?可能最多有15萬,20萬,另外我們還有很多編程的人。由於這些原因我覺得我們應該能從0到1。

彼得·蒂爾:我想中國應該比現在的情況更為樂觀。

徐新:不要把我們說成是悲觀主義者。

彼得·蒂爾:是這樣的,要體現一個國家是悲觀主義的,就是中國人儲蓄率特別高,美國人一點都不存錢,因為他們覺得未來會很好,他們不會擔心未來。但是在中國儲蓄率高達40%以上,也就是說人們經過很艱難的時刻。

徐新:我再給你一點信息,我們每年都做消費者研究,我們每年采訪兩萬的消費者,有的年輕人特別能花錢。我們知道每年收入才五千塊的家庭,丈夫是司機、妻子是小學教師,他們每個月掙的錢都花了,因為他們覺得很安全,因為一般結婚男方父母可能給買房子,女方父母給買家具,這個小家庭根本不存錢,他們花很多錢。

彼得·蒂爾:或許正在發生很大的變化,但是我想說我們確實會看儲蓄率,如果儲蓄率下降確實表明人們變得更為樂觀。年輕人的儲蓄率會低,所以整個態度會更為樂觀。我不質疑你們,我不是說一定只有樂觀主義者才開啟公司,但是我覺得中國有理由讓整個社會變得樂觀,因為從某種程度來講美國過於樂觀,人們不存錢,對未來一點都不擔心;從某種程度來講,中國可能是悲觀程度更多一些,主要是從儲蓄率的角度來看。

5是否應該投資一個70分的人

主持人:我總是聽到有人說,你是中國的一個風險資本家。我們看到有人抱怨說在中國目前這個階段做投資非常困難,既使是一些很有希望的交易。比如說在中國最有希望的這些交易被最大的機構所占據,在美國也有類似情況。比如谷歌的風險投資也在進行大量收購或者投資,這種公司的風險投資是不是好事兒?這種公司的風險投資是推動創新還是扼殺創新?

彼得·蒂爾:我不認為是扼殺創新,對於公司或者是企業這種風險投資實際有很多條件。作為一個風險資本家,我不希望有那麽多的競爭,如果有太多的人想跟我競爭某些交易,我當然不喜歡這種情況,當然這對被投資的公司來說是有利的。有一點很重要,每個公司都獨特而具體,風險投資是一個效率很高的市場,總是有空間讓人們做出正確的判斷,來選擇他要投資哪些公司。因為這個市場本身即使你扔很多錢進去,不一定可以做出正確的決定,因此這不是一個簡單投錢的問題,而是需要你做出非常好的判斷。

徐新:如果看看數據,我們可以看到哪一個公司有所謂的公司風險資本來投資?非常少,非常少。但是他們每一筆投資都是投資規模很大的,他們沒有我和彼得·蒂爾這樣好的判斷力。你願意問人們這樣一個問題:你認識到哪個真相而同意你的人特別少?一方面偉大的公司不多,所以不應該太分散投資,應該只專註這些最棒的公司;另一種說法是你這個錢有可能是損失的,因此應該在好的公司里進行投資,看看哪個公司最後能成,這是不同的投資策略。我知道你是非常專註的投資者,告訴我們為什麽?

彼得·蒂爾:從實踐來說,我們總是應該要努力找出來哪個公司是你確信是可以成的公司,然後再投資。當時正確的投資組合,有時候恐怕只是運氣,比如說涉及到很大的數字,好像買彩票一樣,買了很多彩票,他的中獎概率很低但是最後如果中獎,回報率會很高。這方面實際考慮兩點:你考慮宇宙的本質,這個宇宙是隨機的、不可預測的,不知道哪個投資會成功,這是一種對於運氣的理解;另外一種理解是,運氣只是由於我們過於懶惰,我們不想做工作,不想搞清楚哪個公司能成,所以我們把一切歸結於運氣或者概率。如果我研究一個公司,如果我不是特別確定它是否能夠成功,我會寫一個小點的支票看看最後怎樣。有人總是傾向於——我們其實不能確定,那麽我們就花一點小錢來投資試試吧。我覺得這種做法不好。

徐新:我完全同意。我的英雄就是華倫·巴菲特,他說過:如果你不願意把自己的凈值10%投資這個公司,那麽你就不要在這個公司投資,也就是說你必須確信他能成,然後才投資。有些人他們到處撒錢,他們在賽道上投資,但是他們不關心到底賽手是誰。我還是想知道結果,因為這些數據可以告訴我們真相。如果看看矽谷的風險投資家,過去50年這些特別專註的投資者和多樣化的投資者,他們之間的對比結果如何?回報如何?

彼得·蒂爾:這一點很難知道,因為這個事情不是特別透明。我們很難知道別人都做什麽,但是我感覺最高端的這些風險投資,他們可能做很多小的交易,但是總的來說你看它的資本投入是非常集中的。不那麽好的投資,他們沒有那麽大自信,他們不願意把自己總資本的10%投資一個公司,他們會更為分散,所以從方向來講是正確,但拿到數據很難。

徐新:我想加一個問題,你是否覺得一個商業模式能夠發揮作用?如果你見到一個人,但這個人給你的感覺只能打70分或者75分,你會投資嗎?

彼得·蒂爾:我傾向不投。

徐新:現實你對這些人投資還是不投?

彼得·蒂爾:偶爾投。

徐新:偶爾投,結果怎樣?

彼得·蒂爾:有時候一般來說不太行,有時候我覺得這個人可能70分或者75分,我沒投資,但是結果這個人的公司成功了,也有這樣的情況。確實也存在這樣一些品種的消費品,他這個想法如此強大,以至於這個人雖然不是完美,但也可以幹的不錯,比如說Twitter。Twitter公司的管理非常糟糕,但它的核心想法非常簡單、非常有效。

這表明即使這個人只打65分,但如果這個想法太棒,也可以幹成。也就是說並沒有一個適用於所有情況的投資法則。如果你是在競爭非常激烈的電子商務,也許你需要一個能夠得一百分的人,但如果他們的技術非常領先,領先所有人,也許這個人的得分低也可以。歸根結底,一定看這個公司做的是什麽,當然這里面還包含它的人才、產品、商業策略,這三者結合起來是你需要考慮的東西。

徐新:這個非常有趣,你說人才、產品、商業戰略,如果人才95分,企業家70分,另外一個組合相反,企業家95分企業70分,你選哪個?

彼得·蒂爾:還是要看這個企業做什麽。比如說Facebook企業家95分,企業戰略一開始特別糟糕,他們不知道怎麽賺錢,只是想擴大用戶,他們說我們會逐步學會怎麽賺錢,但這個就不太重要。比如有一些硬技術公司,它有非常聰明的科學家,他們在科學技術方面超過一百分,但他們企業技能不到30分。當然這種有些時候我不投,我比較喜歡企業發展戰略,我覺得有些時候人們低估企業戰略。這的確取決於行業,在生命科學領域企業戰略很重要,在應用程序這方面可能產品更重要,在電子商務領域可能這三者都特別重要,所以要看具體行業。

主持人:或許我們要想想企業家應該有什麽特征?比如說哲學家、設計師,這種人能否因為自己的天才和能力,在某個領域找到未知世界的秘密?

彼得·蒂爾:我想是這樣的。總是有這種問題,問找到這種秘密的配方是什麽?事實上沒有準確的配方。我不主張有這種萬能的配方,但是你要對具體的領域有激情。比如說PayPal,我當時特別感興趣加密技術可以用於金融,我們對於創造一種新的貨幣也特別感興趣。當時我們就使勁的思考,如何運轉支付體系、如何管理相關的賬戶等,這樣一種方式最後證明是非常有效的。我想這是來源於對某個具體的領域非常專註、非常具有激情,我也同意確實有些領域別人沒有看過。我們很難發現一個秘密,你可能博士後當很多年,研究多年不見得能夠發現新秘密,但如果把秘密技術和貨幣結合起來,這種跨學科的結合可能有助於你思考,你或許可以在這個領域走到前沿,比現有的領域走到前沿更為容易。

主持人:你覺得目前矽谷有一些風險資本是否在過度投資工程學和重要的技術,而忽略了其他東西?

彼得·蒂爾:在此我有一些成見。有些人可能特別關註工程而不是關註他們的企業戰略。我的《從0到1》比較強調企業戰略方面,但我覺得確實存在不同周期。90年代我們看到CEO是銷售人員,在泡沫之後人們對此有一種逆轉——我們不需要銷售人員,我們需要技術人員;之後特別強調工程師的技術能力、產品的前景。雖然喬布斯本身不是工程師,但是我們仍然認為他是對產品特別有洞見的人,他不是銷售人員。或許90年代和現在應該出現某種平衡比較好。

6不同的恐懼觀

主持人:你如何看待未來?如何看待自己?你們認為目前你們最大的恐懼是什麽?
彼得·蒂爾:我其實擔心很多事情,我現在最關心的就是怎樣治愈疾病、抗擊衰老,我認為這對於人類來說是一個大問題,我們在這個領域的投資太少了。幾乎所有的疾病都跟衰老有關,30歲的時候,第二天得癌癥的機率很低,但80歲的時候第二天發現癌癥的機率很高。而人類在這個方面進行的努力和投資太少了,所以我們幾乎是處於這樣一個接受和拒絕承認這樣兩個極端。

徐新:作為投資者,你要說讓我晚上睡不著覺的恐懼,我沒有。因為我不知道地獄是什麽樣子,我不恐懼。當時投資網易的時候,後來出現了各種各樣的壞消息,特別是互聯網泡沫破裂之後,有各種打官司等等,大家非常恐懼,想把這個公司賣掉,出現了負資產,當時我壓力很大。後來我跟大家講,你現在已經壞的不能再壞,不用再擔心了。丁磊後來去香港跟我說:他有兩個夢想,第一他要為股東賺錢,第二要做中國最好的遊戲公司。不要低估創業者的學習能力,這些事情雖然他從來沒做過,但他學的很快,所以不要擔心那些困難的時期,都會過去的。

京東股票價格曾經下滑50%,不用擔心,沒有什麽好擔心。因為我相信業務的基本面,我相信創始人的能力和學習的速度,一年不意味著什麽,基本面好的話沒有問題。所以我這幾年晚上睡的很好,沒有什麽可以擔心的。

彼得·蒂爾:在中國,你認為美國人可以學的最多的一家中國公司是誰?

徐新:騰訊。騰訊對消費者的了解非常深刻,所以美國人可以學學。你是羊年出生的,今年是你的本命年,本命年不管好事或者壞事都會出一件大事兒,你覺得本命年你會發生什麽大事?

彼得·蒂爾:我投資的公司可能出現一些很壞的情況,我可能經歷你剛才講的投資情況。我是馬年的,本命年已經過去了。我們都著眼於樂觀方面。

徐新:你覺得今年的好事兒是什麽?

彼得·蒂爾:矽谷現在一片繁榮,所以我們擔心會出現1999年的泡沫,雖然它現在看上去滿眼都是繁榮景象。

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