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內需弱銀泰延開分店

2008-12-29  AppleDaily


 

【本 報訊】內地零售商對明年中國消費市場前景越趨審慎,連過往在百貨業界中開店最「勇猛」的銀泰百貨(1833),亦決定將原定於明年開設5家新分店計劃,延 期4至8個月。而受惠於大量推廣活動,旗下店舖11月同店銷售增長幅度回升至19%。里昂發表研究報告引述銀泰管理層表示,除了擱置原於今年第4季度開設 的上海分店外,集團計劃將明年開新店的計劃推遲,原因是擔心明年上半年消費增長將進一步放慢。銀泰管理層同時將新店收支平衡期,由以往的1至2年調整為 1.5至2.5年。

增銷售犧牲邊際利潤

銀泰管理層又表示,11月同店營業額增幅由10月時的8%回升至19%,主要因為期內 進行大量推廣令銷售數量增加,但因此犧牲了邊際利潤,按銷售額而抽取一定百分比作分成的佣金收入有所減少。目前銀泰營運10間百貨店,其中8家位於浙江省 城市。基於零售前景不明,特別是銀泰大部份分店位於消費放慢速度較快的沿海城市,里昂將銀泰08年全年同店營業額增幅預測下調0.5個百分點至 14%,09年增幅預測下調6個百分點至11%,2010年下調3個百分點至13%,08至2010年盈利增長預測亦下調3個百分點至20%。

借貸回購增財務風險

里 昂亦認為,銀泰不停回購不是一個好消息,因為銀泰不像其他百貨公司般坐擁淨現金,料淨負債將升至11億元人民幣;換句話說,銀泰即是以借貸來回購,故加強 每股回報的效果有限,今、明兩年淨負債率亦會因此分別升至15%及23%,集團財務風險增加。里昂維持給予銀泰「跑輸大市」評級,目標價1.98元,以反 映其較高的負債比率及新發展項目延期。
內需 弱銀 銀泰 泰延 延開 分店
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十號分店-海王集團(70)、漢基控股(412)


海王集團原名德智發展(70)。公司早在三十年前上市,其後變成殼股。


在1980年代左右,金勞詹看中德智發展,是因為公司在淺水灣的豪宅,結果他買了公司後,用不正當手法低價購入這個豪宅,並因此入獄,停牌十餘年後,在2000年復牌。


東尼亦有購入這隻股呢。

後來金勞詹賣給楊先生,楊先生被人斬倉後,就Edison爸爸購入大部分餘股,易名駿雷國際,後尾Edison爸爸唔掂,金勞又接手,後又賣給就是黃光裕案中的連先生,並注入賭船及疊碼仔業務。

資料

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/1568

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/6990

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/5220


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/9493


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090716/LTN20090716650_C.pdf


今日,漢基以1億元,換股價每股96仙的可換股票據換海王1億元,換股價每股13仙的可換股票據,換股完成後,對方將成為公司大股東。

至此,老千系現時有十隻股票,70、136、273、279、412、885、901、913、928(重組中),尚有235,大家小心了。

十號 分店 海王 集團 70 漢基 控股 412
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湯財手記信報分店正式開業


雖是我很早就在這兒開戶口,但未正式用過。

在這兒開分店雖有點遲,但是仍未為晚也。緣起是因為一位for姐說這兒發表可能有更好的空間,加上某專欄根本不知道是小弟的網站獨家轉載出來的東西,被轉至某份財經報紙後,然後聲稱該財經報紙寫出來的,故此特開此店,以正視聽。

我的博客主要是從上市公司公告及搜尋器中,找出一些相關的資訊,然後發表一點獨特的觀點給大家看看。


我在信報博客網址是:
http://www.hkej.com/template/blog/php/blog_index.php?blog_blogs_id=137



謝謝支持!

湯財 手記 信報 分店 正式 開業
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垃圾股指數及老x股新分店-南興(986)


(1)


前幾天因為換新電腦關係,故沒有多寫博客。今天有空,就多寫一點吧。


之前ckm001兄談及垃圾股指數,我說弄一個華匯中心指數吧,因為有部分上市公司最喜歡以該中心為基地,詳情的話,如果多看小弟的Blog,你應該熟,如果剛來的話,可以用右面的湯財手記搜尋,找找70、136、273、279、412、885、901、913、928、8116這些股票呢。


細價股指數:


http://hk.myblog.yahoo.com/jw!G9qPswuRGxoAjkVjcnY-/article?mid=27699


但我和Abby談過,怕這個數字就算多大都會在長時期變得很少,那如何辦呢,請大家給點建議。


(2)


昨晨,有一家公司或加入老x股行列,成為該系第12隻股票。


該公司宣佈,配售83,685,000股新股,每股63仙,配售代理為威名遠播的民豐控股(279,前東方紅、恆盛東方、內蒙發展)子公司Hennabun附屬中南證券。

為何我會這樣猜?看看另外一家公司的證據,其他不多說了:


(1)詹先生入股


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060927/LTN20060927068_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091116/LTN20091116625_C.pdf


(2)配售


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070612/LTN20070612029_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091218/LTN20091218020_C.pdf


那之後會如何?可以看股價圖及以下新聞:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/8970

垃圾股 垃圾 指數 及老 股新 分店 南興 986
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7年開175家分店 美珍香把豬肉當精品賣 亞洲肉乾大王王陳山: 感覺對了,就放手去衝

2010-11-22  TWM




為了讓家族肉乾生意走出夕陽產 業,王陳山用現代化的企業經營理念,從原本只有小小一間店的生意,搖身一變成了遍布亞洲7國、175間分店的肉乾王國,營收更從約700萬元暴增至23億 元,他是如何辦到的?

撰文‧徐介凡 攝影‧吳東岳誰是亞洲肉乾大王?答案是美珍香的第二代掌門人王陳山。

美珍香目前在亞洲七個國家,共有一七五家分店;在新加坡、馬來西亞、台灣、中國與韓國都設有肉乾生產工廠。堅持只用豬後腿肉製造肉乾的美珍香,每年光生肉 的進貨量就超過四千噸,若以每條豬腿七公斤來計算,相當於五十七萬條豬腿。

年營業額二十三.二八億元

全因當初的一個轉念

龐大的肉乾生產量,也為這個肉乾王國,帶進年營收約星幣一億元(新台幣約二十三.二八億元),淨利率一○%的亮麗財務數字,更讓全亞洲的法人不斷登門拜 訪。

只是,很少有人知道,美珍香這家已有七十七年歷史的肉乾店,直到王陳山於二十多年前接手後,才能有如今的巨大變化。

「我做生意憑感覺、而非計畫,時機成熟、準備充足、感覺對了,就放手去衝。」王陳山說,在他心裡,經營肉乾店是藝術,不是一門科學,打造亞洲連鎖肉乾王 國,更是源自一個夕陽產業逼不得已的改變。

一九七三年,身為家中長子的王陳山還在就讀高中,已開始幫忙家裡賣肉乾,但當時的店名並非美珍香,而是他父親所創辦的合眾,美珍香則是舅公張瑞意所經營。

王陳山回憶,當時烘烤肉乾心裡總想著,「畢業後,我必定得接手經營這間肉乾店,但這只是個沒有發展的夕陽產業,我的人生豈不是全完了?」當年一間肉乾店每 天的營業額,平均只有星幣八百元,利潤只有三%;加上為了節省支出,全採前店後廠形式,每天從早到晚的生活都在店裡。王陳山回憶,「經常被同學嘲笑滿身都 是肉乾味,」也因此,在新加坡從事肉乾工作者,多為五、六十歲、只求一家三餐溫飽的老人。「我跟同學說以後要賣肉乾,每個都笑我,說我沒有未來。」王陳山 嘆了口氣說。

「做肉乾,像從小就已經被安排好的使命一般。」但,看著所有肉乾同業,年輕的他認為,肉乾的發展若只有一家店面,就到了盡頭。「如果,把傳統手工生產的肉 乾變成工廠生產,產量增加,應該也能多賣些地方。」王陳山認為,工廠化是讓這個夕陽產業找到出路的關鍵。

苦戰三年拿下的勝利

生產、通路、銷售關卡重重這個想法,一開始就碰上極大的阻力。先是同業的不看好,傳統肉乾製作過程,從切肉、拌料、鋪肉到烘烤,每個過程都會影響到肉乾的 風味;同業認為,機器取代人工,只會讓美味削減。

此外,家中長輩也不支持王陳山,像他父親就認為工廠生產,祕方可能會被偷學,讓競爭者增加。

儘管諸多不順,但王陳山越往下思考,就越耐不住嘗試的念頭,決定接手家族事業。一九七九年,王陳山服完兵役正式接手合眾肉乾店生意後,即向新加坡政府申請 了一間工廠,試圖用機械化方式製作肉乾。

由於沒有任何同業這麼做,一切都得自己想辦法,連機器都得自己設計;而且資金不多,沒有失敗的本錢。王陳山花了超過一年,工廠才從只有切肉機、絞肉機等生 肉處理機器,陸續擴充到有大型烤爐等設備。

「當時每天凌晨五、六點,豬肉送到工廠以後,我們就得開始忙著去筋、去骨、結冰、切割、醃漬、烘烤等,再送到店裡去賣,每天都要做到晚上七、八點才能休 息。」王陳山回憶。

然而,他們果然碰上同業所預言——「走味」的問題。「我常跟別人說,做三個人的飯很好吃,做三百個人就不見得好吃了。」王陳山說,最終的解決方案是,包括 鋪肉、炭烤,與去除燒焦等無法被機械取代的工作,就都由人力進行;肉乾在工廠只做成七分熟的半成品,送到店面後再進行最後烘烤的動作。這一步,又花了他半 年時間。

當王陳山才欣喜於採機械生產仍能保留肉乾美味的同時,卻又面臨另一個問題。

當時美珍香的銷售店面,只有自己家族的兩間,銷售數量有限,但工廠生產量大,現烤肉乾保存期限又只有七天,經常發生賣不完必須報廢,徒增成本的情況。

王陳山發現,美珍香年營收在一年內成長五成到星幣三十萬元,卻始終沒有同業跟進蓋工廠。因為即使銷售量增加,但由於報廢的問題,導致美珍香的利潤不增反 減。

二百萬美元一年賠光

中、港市場遭遇大挫敗

一九八二年,王陳山做出一大創舉,首度嘗試將肉乾擺到超市去賣;結果一炮而紅,光是過年前兩周的營業額就達星幣五十萬元,不但解決了產量無法去化、肉乾必 須報廢的問題,超市銷售通路打開後,美珍香的知名度跟著增加,生意變得更熱絡了。

這個讓王陳山首嘗勝利喜悅的戰果,讓他順利賺到擴張事業版圖的第一桶金。

三年後,美珍香進軍馬來西亞市場。「馬來西亞華人的風俗習慣跟新加坡很接近,人口又多,我們覺得應該是很有發展的市場。」王陳山說,第一次在國外開分店, 雖然沒有經驗,但因為市場反應與預期相當,頭一年就成功獲利。到一九九○年,美珍香在星、馬兩國,已有超過二十家分店。

人一旦搭上順風車,膽子就變大了,一九九○年,王陳山決定到香港與中國開設分店,「我去香港時,看到香港人都愛吃肉乾,人口又密集,覺得這是個大有潛力的 市場。」王陳山回憶,當時正好碰上中國政府鼓勵企業與外國企業合資,二話不說就投入資金,結果,這次讓大膽的他摔了一大跤。

「我在北京投資二百萬美元的肉乾廠,不到一年時間就血本無歸,打道回府。」提及此事,王陳山不斷搖頭,當時與中國的國營企業合資,沒想到錢一到位後,官員 們無心經營生意,而是四處買新車、玩樂。一年過去,投資資金所剩無幾,不敢得罪官員的他,也只好認賠殺出。

屋漏偏逢連夜雨,另一頭也出現資金問題,由代理商在香港開設的加盟店,為了省租金開在上環,卻因為產品價位偏高、與當地消費者習慣不同,投入的一百萬港 元,在一年內花個精光。

但王陳山像著了魔似的,仍打算奮力一搏,儘管第一間店大賠,他寧可不收任何權利金,建議香港加盟主大舉擴店到五間;然而店數持續增加,業績卻始終未見起 色。

一口氣遭到兩次失敗的重擊,迫使王陳山重新認真思考,自己的策略到底哪裡出了錯。他回過頭觀察星、馬市場的銷售,猛然發現,新加坡因為深耕已久,多數人都 認識美珍香品牌,名氣夠大,銷售自然暢旺。而馬來西亞的成功,也因為馬來西亞人經常造訪新加坡,對美珍香品牌早有認知。

在香奈兒旁邊賣肉乾

高價化、精品化的成功祕訣因此,要想攻進新市場,王陳山決定「只有在各大重要城市一起開分店,打造全國的品牌形象,這樣做才能成功。」這步想通了,即使面 對虧損累累的處境,王陳山仍一舉將香港分店擴充到十五間之多,甚至在銅鑼灣挑了間只有七坪大小、租金卻要三十三萬港元,位於購物區精華地段的店面,以建立 民眾對美珍香肉乾品牌高價位的形象。

儘管如此,美珍香香港分店好不容易經營到損益兩平,已是十年光景過去了。

但這是值得的,如今香港美珍香每年可穩定貢獻星幣百萬元以上的權利金。同樣的模式,王陳山也在台灣複製,他選店面,挑在台北市東區商圈;雖然房租貴,但卻 因為附近都是賣名牌的精品店,讓高價位的美珍香不但成為名牌,消費者認同度也較高,營業額反而創下佳績。

二○○三年,王陳山複製台灣與香港「精品店」的成功經驗,再度進軍中國漳州市場,鎖定精華地段開設分店。果然如他所料,在第一年就達到損益兩平,爾後陸續 到北京、上海等地開設分店,都有一樣的成績;也因此,短短六年內,在中國他一口氣展店六十家,且接下來還會持續擴張。

「這二十年來在亞洲擴張事業,我都有計畫,卻統統都出現意想不到的變化,所以,現在我做生意憑的是感覺。」王陳山笑說,今年他將帶領美珍香進駐韓國,就是 跟著自己的感覺走。

一年內,他收到超過五百封來自韓國要求加盟代理的信,加上許多韓國客人持續反映美珍香的肉乾非常適合在韓國銷售,「也許,這就是感覺對了吧。」王陳山不注 重精密的市場數據,而全視顧客的現場反應,如今的他,還會親自瀏覽每一封電子郵件。

「牌子掛上去後,就不要再把它拿下來了。」王陳山回憶當年張瑞意把美珍香招牌交到他手上那天所說的話,至今仍情緒激動。對他而言,這不僅是一個家族世代的 傳承,更是他從小到大使命的開始。

王陳山

出生:1957年

現職:美珍香合眾公司董事長

學歷:新加坡實明高中

經歷:美珍香職員

王陳山大事紀

1973年 王陳山在自家合眾肉乾店打工,每天營業額星幣800元1979年 王陳山將傳統手工生產肉乾,改為工廠量化生產,同年正式接掌合眾營運1982年 王陳山將合眾肉乾擺在超市上架,2周營收超過星幣50萬元1985年 正式接掌美珍香營運,分店擴張至8間,同時開始進軍亞洲市場1988年 美珍香年營收首度超過星幣1000萬元,淨利率約5%1990年 投資北京肉乾廠,慘賠200萬美元2000年 美珍香進軍台灣,三年慘賠星幣3000萬元2003年 美珍香在中國廈門捲土重來,業績大好迅速拓點,每年至少開10間2009年 美珍香營收突破星幣1億元,淨利率倍增至10%

肉乾的亞洲天王

——美珍香175間分店遍布亞洲,年產能超過3300噸新加坡 馬來西亞 台灣 中國 韓國進入時間(年) 1933 1985 2000 2003 2010 分店數(間) 33 18 36 62 5 工廠產能(年/噸) 900 300 300 1600 200 註:未設工廠國家包括香港、菲律賓和印尼,分店數分別為15、1、5間;亞洲總分店數為175間。


年開 175 分店 美珍 珍香 香把 豬肉 精品 亞洲 肉乾 大王 王陳 陳山 感覺 對了 放手 去衝
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無牌小販開65間分店凍肉大王傳奇

2009-10-15  NM




有去街市買餸的人,一定知道貨品以平見稱的佳寶;在百佳、惠康兩大超市夾擊下,佳寶仍能在十二年內,由一間細鋪擴展至六十五間分店,建立每年營業額逾十億元的小型超市王國。

佳寶的創辦人林曉毅,八○年偷渡來港,住在筲箕灣木屋區做無牌小販,憑着一個「平」字,令他成為凍肉大王,進駐半山千萬豪宅,身家保守估計逾三億元。

紅色為主的裝潢,光猛明亮的店面,表面看來,佳寶和一般街市的凍肉店無甚分別,但入內一看,便發現價格平到匪夷所思。

街市賣十六、七元一磅的雪藏雞翼,它賣二十四元兩磅,每星期可以賣出近三十噸;平常最少賣兩、三元一塊的漢堡扒,在佳寶十元有十二塊,難怪大批電車男在高登討論區分享各種煮法;就連特首曾蔭權去年落區巡視,行過佳寶亦不禁問句:「點解可以咁平?」

林 曉毅表示從不做蝕本生意,只是薄利多銷,「好似呢隻台灣即食麵,我入貨五蚊八毫,計埋成本賣十蚊九毫,我已經覺得利潤唔錯,但人哋賣十四蚊。」他拆解自己 賣得較行家平的原因:「我哋八成貨直接同廠家入,唔經代理。貨到埗後,全部自己做物流分貨落鋪,唔使俾人賺多幾重錢,咪平啲囉。」

跑美食展搵貨源

為了直接向廠家採購平靚正貨品,七、八年前林曉毅已跑到上海、新加坡及泰國等地的美食展搵貨源,「如果淨係靠香港代理入貨,根本無可能做得大,因為人哋俾咩你,你就賣咩,無控制權。」

最初,籍籍無名的佳寶並未獲得廠家青睞,「佢哋完全唔睬你,我喺美食展等廠家,由佢哋開工等到收工,排到最尾,先俾十幾分鐘我講。好似十蚊十二塊嘅巴西Sadia牛肉漢堡扒,暫時香港應該得我有得賣,當初就喺上海美食展等佢十幾個鐘傾返嚟。」

得罪代理商

為 了可以和廠家直接建立關係,他不惜以較幫襯代理更貴的價錢取貨,「開頭俾貴啲唔緊要,最重要係之後可以合作。」但由於他手法獨行獨斷,經常打破行規,故得 罪不少行內人。有代理商說:「大家都係搵飯食,就算係兩大超市都會透過代理攞貨,但佢就唔係,一見啲貨好賣,就自己聯絡廠家。」

林曉毅也直認不諱:「試吓嘛,唔試過點知得唔得。」而且他三不五時要求代理商減價,故部分代理商索性封殺佳寶,不做它生意,但他早已習慣,苦笑說:「好似廚師牌雞肉腸,人哋間間都有得賣,但我哋無。」

惟商場始終利字當頭,而且對代理商而言,佳寶不設上架費及雜費,數期僅一個月,較兩大超市普遍四十五天至兩個月短,因此也有不少人供貨給佳寶,有代理說:「百佳、惠康要收上架費、宣傳費、搬運費等等,所以我哋定價實貴少少,但俾佳寶嘅就係實價。」

對公司的一切,林曉毅瞭如指掌,巡鋪時隨手拿起一條龍脷柳,便開始說:「你睇吓呢條龍脷,一定要有中間骨嘅紋先係靚貨。」轉頭行到凍肉檔,發現價錢牌有誤,即向員工說:「阿姐,你價錢牌插錯呀,呢種係安格斯牛肋條,唔係巴西牛肋條。」

原來每件貨品,他都親自試過才決定採購,例如近年發售的高檔食材越南大頭蝦、熟八爪魚或虎蝦等,都是由他拍板去馬,惟他亦有睇錯之時,新近入貨的皇帝蟹質素 便一般,「開頭唔知呢隻蟹一定要膏多先好,但第一批唔夠膏,第二批就要求隻隻都要有膏。」若不幸入了死貨,「十蚊貨賣三、四蚊,或者連埋其他貨送出去。」

近年大眾對食物安全愈來愈關注,又落實食品標籤,對佳寶的確造成壓力。上週,食物安全中心驗出佳寶的急凍蝦仁含致癌物質,「其實批貨好耐之前,我哋都有抽驗o架,標籤通常供應商負責,之後我哋會再確認。」

燈光擺設有學問

至於店鋪的陳設,亦是由他精心設計,例如即食麵餅乾等乾貨貨架,大多貼牆擺放,留下較寬濶的通道方便行走,近門口位置則擺放新鮮蔬果,皆因這是吸引師奶的招數,「我哋啲菜價錢平通街市,但又乾淨無浸水。」他指師奶覺得菜平,自然會進店內幫襯其他凍肉。

至於店鋪中間位置的幾個凍櫃,亦大有學問,每盞吊燈成本便一千元,「有啲凍肉鋪會搵紅燈射住,令啲肉睇落去顏色較紅潤,但我無咁做,我用嘅吊燈有殺菌作用,所以一隻蚊螆、烏蠅都無,比普通燈貴幾倍。」

他的街市王國幾乎生果、蔬菜或凍肉雜貨樣樣齊,近年部分鋪還有新鮮肉枱,但從不賣新鮮海產;即使是賣魚,也僅售急凍魚。除了因為新鮮食品食用周期短暫,容易變壞外,還另有原因,「我希望可以做到一個小型街市,但地板要乾爽唔會濕,要好整潔。」一改以往街市濕濕??的形象。

年賺過億

憑着一個平字,佳寶自九七年成立至今,規模越來越大。除了在葵涌自置全幢工廈作為寫字樓及貨倉外,一直穩打穩紮,慢慢擴充,但今年卻一口氣開了二十二間分店。林曉毅說:「金融海嘯之後,鋪租平,選擇多,所以趁機開多幾間。」而且經濟不景,愈來愈多人食平價貨,佳寶的同店生意增長達一成。

最近他還趁低息,以約九千萬元自置了牛頭角及天水圍兩個鋪位,令佳寶現時約有一成屬自置鋪位,其餘則在屋邨附近的二、三線地段租鋪,林曉毅說:「買鋪其實亦係同銀行租鋪,例如五千萬嘅鋪,唔計首期,每個月先供幾萬蚊,但租就要十幾萬,加多四次息都有着數。」他表示每年營業額約十五、六億元,行內人估計利潤亦有一成,即賺逾一億元。

林曉毅表示經營佳寶十多年,大部分時間順風順水,「我覺得最影響係禽流感,唔係話啲生意少咗,啲人唔食雞咪食其他嘢,但所有同雞有關的產品都無人買,放晒喺度。」幸好他賣的都是凍肉及雪藏貨,兩年的食用期限未過,禽流感便過去了。

至於對普通人來說的經濟大危機,例如亞洲金融風暴或金融海嘯等,林曉毅更自誇「斗零都無蝕過!」因為他既不炒股亦不炒樓,無投資自然無損失。

而經營之初,他從來沒想過有任何目標:「話有係呃你,邊有諗咁多,淨係打算盡力做,做到就做,一有機會就開分店。」

過去十多年,林曉毅幾乎每天工作十七、八小時,人生最大興趣是巡鋪、搵位開鋪及行超市,「我架車試過四年幾行四十萬公里。」足夠環繞地球十次。就連競爭對手亦讚他:「佢真係好勤力,成間鋪幾千件貨,佢熟到件件可以講得出價錢。」

無牌小販起家

今年他一改事必躬親的作風,從管理冷凍倉庫的上市公司大同集團挖角請來馮華高做總經理,外間指他希望借馮華高執靚盤數後上市,惟他卻否認:「暫時無計劃,上市太多限制。」

但無論如何,如今林曉毅已大富大貴,食飯倒自己米,鍾情吃海魚,現時更有司機開着近百萬元的凌志接送他巡鋪。一家現居於港島半山四千萬元的豪宅,早前其新鋪開張,太太更拎着數萬元的愛馬仕手袋到場。

但二十年前,他不過是住在筲箕灣木屋區的無牌小販,太太則是工廠妹。問林曉毅為什麼成立佳寶,答案是:「無嘢做,無人請。」現年四十七歲的他,學歷只有小學程度,八○年自家鄉潮州游水偷渡來港,是最後一批受惠抵壘政策的偷渡客。

來 港後,他曾在電子廠做工人,但上班三、四個月便被炒魷,他懷疑上司眼紅自己工作效率高,「因為我做得太快,所以佢炒我。」又試過在地盤工作,但怕做死一 世,難有發達,遂在柴灣擺街邊做無牌小販,凌晨到油麻地果欄入貨,最辛苦是常常走鬼:「成日都要走嚟走去,俾人捉到就要罰錢,架車仔又無埋。」

九一年,他決定和街市內一位在凍肉店打工的朋友,夾份開凍肉檔,「兩個人夾埋兩、三萬蚊,頂咗個市政大樓嘅檔口做,後來我想擴充,認為不進則退,可能佢唔想。」

最終二人拆夥,九七年一月一日,林曉毅在筲箕灣開了首間佳寶,專賣平價凍肉,「叫佳寶,意思好直接,希望係街(佳)市嘅一嚿寶。」連公司標誌亦相當簡單,「有間屋,入面有佳寶食品,我係諗如果間間屋都有佳寶食品就好啦。」

能否做到家家戶戶幫襯佳寶,現時仍是未知之數,惟隨着規模與日俱增,倒惹來小部分顧客混水摸魚,「有個客一年換我四支蠔油,每次食到一半就話變質,唔換就搵報紙雜誌投訴,換當然照換俾佢,但最後,我將閉路電視影像俾佢睇,叫佢唔好再嚟。」

不過,最大危機始終是兩大超市開始認真對待,有行內人說:「如果佢低調做間街市凍肉鋪,人哋就隻眼開隻眼閉唔理佢,但佢咁高調,傳聞某大超市已經決定用五十間鋪,開喺佢附近,貼住佢嚟打。」

林曉毅簡歷

年齡47歲

家庭狀況已婚,育有一子一女

80年偷渡來港

80-91年在柴灣臨時街市做無牌小販,賣水果

91年與朋友合資開凍肉檔

97年與友人拆夥,成立佳寶

06年購入葵涌全幢工業大廈,作為貨倉及辦公室

09年一年內開設22間分店,佳寶分店增至65間

林曉毅揸$3.8億物業


無牌 小販 65 分店 凍肉 大王 傳奇
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1972年11月17日: 永安國際(0289)購入九龍分店

1972年11月17日,值股市狂潮之際,永安有限公司(1991年因遷冊永安國際,289)宣佈發展地產大動作。計劃如下:

(1) 把股份1拆50股,由面值100元變為2元一股。
(2) 把法定資本額,由2,000萬增加至2億,即由1,000萬股2元的股份,增加9,000萬股,至1億股。
(3) 重估現時上環永安中心物業,錄得估值收益,增發紅股,1股送3股。
(4) 收購現時永安九龍中心物業,發行600萬股支付,可節省180萬租金。
(5) 為上環永安中心物業重建籌資6,000萬一部分起見,該公司建議5供2股,發行1,600萬股份,集資4,000萬。永安中心在建成後,樓高29層,1至3樓為商場,面積13.4萬平方呎。4至6樓為停車場,共450 停車位,7樓至29樓為寫字樓,面積44萬平方呎,據稱在1977年建成。
(6) 物業重建期間,永安中心總店暫停營業,預期1973年至1974年(2月結)派息會減至不低於11仙。

總體來看,就是1拆200股,然後5供2,每股2.5元(未拆股前500元),拆倒推股票的數目,當時最初的股本總數為約17萬股,拆股變成850萬股,送股變成3,400萬股,收購後變成4,000萬股,再供股變成5,600萬股。

股票在宣佈消息後,由除權前的900元,升至2,100元,在拆股及除權後,股價再大舉上升,至1973年3月,一度上攻32元(除權後8,760元),股息率僅0.35%,即市值由最初的1.53億元,劇增至17.92億元,對比現時市值僅63.49億,升值僅2.54倍,對比恆生指數升值約13倍看來,可說是大大跑輸,但如果當時賣出了,再低購則大大發財。

以停牌前股價900元計算,該物業價值5,400萬元,價格為租金30倍,淨回報3.33%,相對當年利息7%計算,已估值偏高。不計供股之效果,該物業的價值3.84億元,價格為租金213倍,相對淨回報0.47%,價格是嚴重高估。

從財技角度來看,因為重建物業形成盈利斷層,需要資金之餘,也會導致短期間派息減少,故以注入物業發行新股方式支付代價,並以供股方式並減少派息集資,填補資金缺口。並以物業的租金收入填補部分當時盈利派息的缺口。誰料到股市狂潮,地產股瘋炒,股價會上升至這樣的程度,所以財技雖要配合大勢,但是卻猜不到大勢。

但是以時機來看,集資時機適逢狂潮,確是適合時機,但因為物業發展時機過長,加上注入物業價格高估,對公司來說不太算是好買賣,亦導致低潮時資金短缺,不能購入廉價物業,喪失發展壯大的時機,但試問誰可說把握未來?  所以這是一些股票在高潮時期集資,別人用短期方式預期長期方向,導致股價暴升,但最終正式完成後,不如預期,股價低估,這又導致另一個反向,作為長線投資者及短線投資者必需留意這些問題的影響,作出好的投資判斷。





1972 11 17 永安 國際 0289 購入 九龍 分店
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一千萬起家 闖出三百家分店版圖 張石東年砸兩億辦秀 助台灣品牌登陸

2013-09-16  TWM  
 

 

進入中國拓展市場,巧合服飾董事長張石東相當清楚中國消費者看重的是大排場。他為了替代理的台灣服裝品牌造勢,敢於每年砸下平均兩億新台幣,舉辦媲美米蘭、巴黎規模的高級時裝秀,再將賺來的錢投資新品牌或展店,要讓在台灣失去舞台的品牌站穩中國市場。

撰文‧鄧 寧

從未學過行銷術,英語只會講ABC,四十三歲前甚至沒出過國。這樣的一個人,卻把一群幾乎已在台灣找不到生意的服裝品牌推向廣大的中國市場,他辦的時裝秀,讓歐洲精品業者也心服口服。

這名為沒落的台灣服裝品牌在中國重新找回舞台的背後推手,是被業界稱為「巧合小哥」、今年五十歲的巧合服飾董事長張石東。

張石東在台灣紡織業逐漸沒落後,憑著一股拚勁與一千萬元的開店金,二○○六年時,帶著第一個願意信他的服裝品牌Roladolls到中國闖天下。如今,Roladolls一年已可賣出二十萬件衣裳,而且巧合旗下代理的品牌數量更達到十四個,在中國的直營與加盟店數合計超過三百家。

經歷台灣服裝業起落

張石東出生於台東縣東河鄉,家裡是有五男五女的傳統大家庭,因四姊張素珍嫁給本土自創服裝品牌「美仁」的創辦人羅建福,張石東在退伍後,因著四姊的緣故開始從事服裝批發的小生意,巧合服飾即於一九八五年成立。

「那時候台灣景氣好,賣衣服簡直賺翻了!一個月營業額能做到兩百萬元。」憶起當時錢淹腳目的光景,張石東語氣仍透出些許興奮。但九○年後大環境變動,本土服飾業生意急轉直下,巧合的服裝批發生意也被迫由買斷轉為寄賣,庫存壓力變大,一度讓他萌生離開的念頭。

雖然台灣生意不好做,但孝順的張石東堅守「父母在,不遠遊」原則,在台商西進中國時仍固守在地,直到父母相繼去世,才登陸打拚,「我在母親忌日當天跟她說,兒子現在要去中國打拚了,現在我皮夾裡還放著七年前第一次飛到廣州的機票,隨時提醒我勿忘初衷。」當時,張石東帶著表弟陳東沅到廣州,兩人在一家商城找了店位進駐,之後又陸續租了四個店位,將第一個代理的服裝品牌Roladolls櫃位裝潢得時尚又大氣,成功吸引當地消費者的目光。短短七年間,Roladolls在全中國的通路據點已達一四五家,年營業額(以出廠價計算)更從三百萬元成長至八億元,成為目前巧合服飾旗下首屈一指的服裝品牌。

花大錢照顧別人的品牌

巧合目前代理十四個台灣服裝品牌,單品售價多定位在兩千至四千人民幣(約新台幣一至兩萬元),屬於高檔服飾,但比起頂級精品仍有段距離。

即使如此,張石東為旗下品牌舉辦的時尚秀一點也不含糊,深知中國人講究排場。他辦的秀規模堪比義大利米蘭或法國巴黎的高級時裝周;即將在海南島三亞舉行的春夏時裝展,耗資四五○○萬元,一年平均砸下兩億元辦秀,讓在台灣失去舞台的品牌重新站在聚光燈下。

願意花大錢投資在品牌上,就是巧合服飾與其他代理商最大的不同點。張石東自負地說:「別人會覺得花大錢辦秀與裝潢店面,價值都收在品牌身上,很不值得!但我願意付出。」在台灣代理歐洲一線服裝品牌逾三十年的伊麗莎國際貿易公司董事長蔡瓊玟表示,「Stone(張石東)很敢花錢,方向對了大陸人胃口,同時做事很細膩,能放心將品牌交給他打理。」基於這層信任,蔡瓊玟介紹了義大利名品Les Copains的總經理給張石東認識,「其實Les Copains一直想進大陸,但找不到好的合作夥伴。」商談後三方一拍即合,下季起,巧合就會開始在中國代理Les Copains服裝,並與伊麗莎國際一起負責該品牌的大中華區總代理,後續也有機會引進更多歐洲品牌。

但張石東並不特別以此為傲,他最大的希望,其實是藉由巧合的行銷團隊為台灣設計師找到出口,「我在中國幫台灣品牌辦秀,辦到歐洲品牌都來找我,那我是不是可以再提供舞台,讓更多台灣品牌有發揮空間?」在旗下各品牌逐步於全中國擴點、業績蒸蒸日上之時,一家合作四年餘的品牌,在巧合為其建立起市場名聲後宣布退出。

「我幫他們從一年兩百萬元的營業額成長到兩億四千萬元,今年卻突然毀約,說要自己做。」這也是張石東創業後首次遇到合作夥伴背叛。令人意外的是,他選擇不提告,自己將所有庫存吃下,已付出的高額裝修費用也未能回收,相當於繳了兩億四千萬元的學費。

「這件事是對我的大考驗,我自問:『兩億四千萬可以忍受嗎?』最後忍了下來,我只是少掉一個客戶,對方卻失去一個貴人,想通了就好像過了人生的一大關。」也因為張石東將庫存買回,使得為巧合銷售品牌服飾的加盟店沒有任何損失,讓巧合在商場中的信用名聲也更上一層樓。

「我到中國,發現不能用兩千三百萬人的思惟來做十三億人的生意,但這裡卻可以是台灣設計師的新舞台。」站到不同土地上,張石東為缺乏伸展台的台灣服飾找到了新出路。

巧合服飾

成立時間:1985年12月,

2006年前進中國

負責人:張石東

資本額:20萬元

代理品牌:Roladolls、美仁、荷雅凱妃、MJMJ等

年營業額:約15億元

張石東的創意煉金術

1.行銷精準 華麗大秀切合中國市場迎合中國消費者注重排場的特性,砸重金辦秀雖然支出成本不小,但立收吸睛之效。

2.戰略精明 集合眾多品牌壯聲勢目前代理品牌雖少有頂級精品業者,但數量眾多,取得規模經濟的營運優勢。

一千 千萬 起家 闖出 出三 百家 分店 版圖 石東 年砸 兩億 辦秀 助臺 臺灣 品牌 登陸
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黑膠唱片行翻紅 紐約開420坪分店

2013-12-30  TCW
 
 

 

英國獨立唱片行粗始交易(Rough Trade),十一月底跨境紐約開設第一家海外分店,不單是壓注美國黑膠唱片市場規模五年翻漲七倍的商機,更想在免費音樂時代中,搶下骨董淘寶客的第一把交椅地位。

根據《經濟學人》(The Economist),紐約分店占地逾四百二十坪,比三個籃球場還大,而且黑膠唱片占產品總量一半以上。在一個實體連鎖唱片行、書店紛紛收攤的市況下,粗始交易的逆襲「不太切合實際」。

但事實上,二○○七年才在倫敦東區倉庫裡開店的粗始交易,至今年年營收成長二○%,總的來說,它做對了兩個決定,因此鑽大利基市場的縫隙,堪稱是賭贏復刻風潮的代表。

首先,東區本店成立之初就定下「販賣信仰」的訴求,意思是它不僅僅銷售音樂CD與唱片,更販賣一群特定消費者所追求的美好生活信仰,為此,店面遠離都心,刻意打造寬敞明亮的空間,還另外設置咖啡廳、書報攤,和一個提供即興演出的舞台。強烈的慢活風格,顯然就是粗始交易發跡的關鍵密碼,因為即使它的所有產品都不打折,業績也未見衰退。

價格親民的骨董蒐藏品

英國知名樂評帕菲迪司(Pete Paphides)認為,所謂美好體驗的樂趣往往和投入的時間與精力成正比,黑膠唱片確是慢活主張的良好媒介:從試聽時就感受到黑膠唱片音質所特有的溫暖與厚度,到拎著戰利品走出店門、滿懷期待搭車回家,「早在唱片播放前,黑膠唱片就已經透過五感和消費者展開一場親密接觸。」

再者,黑膠唱片一九九○年代被CD擊潰的兩大罩門就是體積大、保存條件差,然而,發燒友之一的自由作家芬倫(Wesley Fenlon)觀察,金融海嘯後,全球從時尚業到文創業都玩復刻風,黑膠唱片成了宅族群伸手便可把玩,而且價格相對親民的骨董蒐藏標的。

《經濟學人》舉數字證明:二○○七年至二○一二年,原本只有死硬派捧場的黑膠唱片,英國整體銷售量成長近九成,不過,另一家獨立唱片公司老闆希克曼(Spencer Hickman)說,新玩家並非愛上它的本色,而是它的稀有性,這一點特別吸引那些想要和別人不一樣的年輕世代,因為這讓他們在同儕中顯得品味與眾不同,「人們喜歡炫耀他們所買的東西。」

不過儘管黑膠唱片是實體音樂產品中一股向上成長的力量,但占整體市場不到一%,走的是利基路線,因此,產業顧問錢伯斯(Tim Chambers)對粗始交易的大手筆擴張語帶保留:獨立經營走向連鎖擴張,往往會超出一些原始顧客的承受範圍,未來它無可避免得在堅持原味與商業規模之間做出抉擇。

黑膠 唱片 翻紅 紐約 420 分店
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阿迪超市:一間家庭零售店,如何做到6400家分店!

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144450.html
阿迪公司名稱系取自亞伯列希特(Albrecht)與折價(diskont)這兩個單字前的二個英文字母合併而成(Al-di)。長期以來,阿迪企業的兄弟老闆們相當低調地經營,以致外界對其瞭解相當少,一直到公司創建人之一的提奧.亞伯列希特以75歲高齡退出後,曾任職該公司經理的迪耶特.布朗德斯(Dieter Brandes)才有系統地將公司營運模式整理出書,外界才得以獲得較有系統的資訊。
 
阿迪企業經營策略:少樣商品貨色及低價策略
       
阿迪連鎖超市源起於1913年,卡爾及提奧兩兄弟的父母在德國中部的埃森(Essen)開設一間佔地只有35平方公尺的雜貨店。
     
1946年二次大戰後,兩兄弟服戰役歸來後,在埃森開了一間約100平方公尺的食品店。
     
1948年大哥卡爾正式開始自行營運,直至1950年漸漸醞釀出典型的阿迪企業經營策略,也就是營運的基本原則:少樣商品貨色及低價策略。目前所看到的阿迪企業,繫於1962年在多特蒙(Dortmond)由弟弟提奧所創設,後來亦由卡爾接管經營。
     
1960年兩兄弟因對香煙品牌種類進貨意見分歧,因此將公司畫分為北部區域(北方公司)與南部區域(南方公司),財務獨立,但仍維持相當密切的合作,例如仍使用相同的商標,北方公司及南方公司所有的工作及成本資料可交換,對同一供應商的條件也可比較,偶爾也統一採購,但不互相過問公司實際的年度盈餘。
       
阿迪企業集團的作風一向低調,其營業額及收益數據在2000年之前都未公佈(2001年之後阿迪北方公司的營業額及收益數據在德國聯邦政府的公報中公告),2003年阿迪企業集團在德國銷售額估計達235億歐元,銷售利潤率約有3%~4%;根據阿迪企業集團網站上公佈,2004年營業總額達370億美元,較前一年增加5.7%。
       
由資本結構的觀點,阿迪企業集團南北公司仍屬於十足的家族式企業,財務結構相當健全,可能都不需向銀行貸款,也不需借入長期信用資金。
 
 專注經營,只銷售600種商品
       
迄至1980年代初期,阿迪超市販售的商品給人的印象是廉價貨中心、窮人的福音站,顧客似乎主要屬於低所得者階層或社會邊緣人,商品的品質不佳,在德國北部人們還常常嘲弄稱呼阿迪超市是「亞伯列希特精美食品店」(Feinkost Albrecht)。
       
 但1980年代以來,阿迪超市內邋遢的印象已經大幅扭轉,除了改善賣場空間,仍然維持樸素,並無特別裝潢;而隨著東西德統一,德國經濟情勢不如預期般好轉,為滿足大多數消費者對日常生活平價商品的需求,阿迪超市發揮莫大的功能。
       
以往人們可能懷疑阿迪超市販賣商品的品質,但如今各階層的消費者都在阿迪超市購物,連前德國總理施密特(Helmut Schmidt)也購買阿迪超市的商品,並曾在國際會議的場合中陳列出一排阿迪超市自有品牌的商品。但阿迪超市是否真的完美無缺呢?
         
多年以來,阿迪超市銷售的產品維持在600種左右,使得不少消費者反映阿迪超市供應的產品種類太少,以致於選擇性太少;另外,也有人抱怨排隊結帳的隊伍太長、店裡的佈置儉樸和工作人員的服務態度。
         
但1990年代,雖然商品的數目仍未增加,但已逐漸調整商品的組合,大量增加乳製品、冷凍食品等民生必需品;近年來受到其他新加入同業強烈的競爭,也增加供應非食品類及蔬果類等商品。
       
1990年代中期,阿迪北方公司將供應商品的種類增加為750種,但阿迪南方公司增加的種類則較少些。依據2005年佛莎公司(Forsa)公司一項阿迪超市顧客來源調查結果顯示,有95%的勞工、88%的受僱人員、84%的公務員、80%的自營商業者會到阿迪超市購物。
         
人們對阿迪超市所販賣商品的品質印象幾乎大幅改觀及給予肯定。
 
力求簡單,賣場、貨架陳列一目瞭然
     
 自1950年以來,阿迪超市一直秉持少量商品種類的基本理念,藉著扁平化的企業組織結構、簡單明確的經營方式、平價供應商品的基本理念,成功地經營阿迪超市。
       
 另一方面就是控制成本,阿迪企業的廣告支出相當少,近年來也透過網路行銷,隨時提供顧客有利的新產品資訊。阿迪超市的顧客甚至組成一個俱樂部組織,架設自己的網站,以加強資訊交流。
         
迪耶特.布朗德斯(Dieter)曾引用阿迪企業的數據,認為廣告費佔總成本的比例不到0.1%,而且廣告費用都很低,但效果卻相當大;另雜費成本只佔11%,節約避免浪費。
         
所以這不只是服務的結果,也是大量批發的成果。
         
所有陳貨架的結構都講求簡單,貨品置於櫃內或架上,依據運籌供銷(logistics)的觀點排列簡單,減輕工作負擔,使生產力能提高,讓消費者能一目瞭然;店內裝潢也講求簡單,所以能大幅降低成本,商品售價也能較低。另外,同類產品只進少項,使售貨員工作能迅速簡單,顧客考慮的時間也能縮短,節約購買時間。
         
另外如果進貨價格降低,超市門市一定會降價,對顧客有利。阿迪超市的經營策略是一個動態過程的結果,從企業機構本身,有意或無意識的行為中自然形成的彈性策略。
         
它的成功並不全是起因於依據完美科學的方法,而只是有個適當的企業經營理念,基本上阿迪超市所秉持的經營哲學是將規模經濟以及範疇經濟的概念發揚光大。
         
透過規模經濟,大量生產及銷售同一類商品,節約不必要的支出,以追求商品單位成本的極致,可以訂定較低的價格供應消費者。阿迪超市多年來只銷售600種商品,因此能專注經營,維持較低售價。
         
另外,透過範疇經濟,共用一些相同的生產銷售設施,可以降低產品的單位成本。
 
扁平分權,各小單位間構成良性競爭
       
阿迪企業的扁平分權化組織,使小型販售單位具有若干優點:行銷靈活衝突可能性、對突發事件反應較靈敏、各小單位間構成良性競爭。
       
 阿迪企業也發揮相當大的外部效果(external effect)。在早期阿迪大力拓展設立店面時期,在小社區常受到社區小商店及社區管理委員會的抗爭,問題甚多。地方人士深恐阿迪低廉的售價將迫使小商店無法生存,但事實證明並非如此,因為阿迪超市吸引顧客前往該地,但因它的商品種類不多,使得顧客更湧向當地的小店補充購物,地方的小店反而得以發展,享受到共利共榮的利益,帶動城鎮的繁榮,使阿迪企業受到媒體界的讚譽。
         
阿迪連鎖企業由一家很小的家庭零售店發跡,終於發展到跨西歐及美國、澳大利亞的大企業,它的經營理念及原則一直秉持少量商品種類的基本理念,藉著扁平化的企業組織結構、簡單明確的經營方式和平價供應商品的基本理念;另一方面就是控制成本,阿迪企業的廣告支出相當少,規模經濟及範疇經濟的效益,秉持儉約、平實、低調的風格,有其獨特之處,這些都是阿迪企業經營成功的要素。

阿迪 超市 一間 家庭 零售店 零售 如何 做到 6400 分店
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3間海外「分店」,只有1間賺錢 迪士尼怕了虧損 拉中國政府護身


2016-06-20  TCW

身為主題樂園經營始祖的迪士尼,開拓海外市場也跌跌撞撞,不斷修正營運策略後,誕生了半官半民合資的上海迪士尼。

半官半民、讓利中國,這是上海迪士尼經營模式。迪士尼打造海外主題樂園,變的是合資對象與收入分成,不變的是有各國政府的支持。這些變與不變,乃是迪士尼打造主題樂園一甲子經驗的結果,而迪士尼不斷修正錯誤的態度,正是它維持歡樂王國霸主地位的最重要原因。

一九五五年七月十七日,史上第一座迪士尼樂園在美國加州開幕。不過這座由迪士尼創辦人華特.迪士尼發想、耗費一千七百萬美元的樂園,開幕當天卻是場大災難:交通堵塞使受邀名人珊珊來遲,當天三十八度高溫使路面瀝青黏在遊客腳跟上,水管工人罷工使飲水機無水可飲,還發生瓦斯外泄。迪士尼痛定思痛,此後樂園新開幕皆反覆演練,這表現在它海外第一座授權樂園——東京迪士尼身上。

一九六〇年代,日本千葉縣因水質污染使漁業衰退,縣政府委託「東方樂園公司」(OLC)填海遙地三白六十三萬坪,其中一百零三萬坪做為OLC的回報。一九七九年該公司與迪士尼簽署協議,欲利用該地蓋迪士尼樂園,不過迪士尼對其能否成功並無把握,因此雙方協議:建造成本近二十億美元,由日本東方樂園公司出資並負責日常經營,迪士尼則坐享門票收入一〇%、食物與相關商品收入五%做為授權費,這等於迪士尼將其品牌「出租」給東方樂園公司。

成功組:東京

遊客回籠率高,門票連三年調漲有了加州迪士尼的教訓,東京迪士尼在一九八三年四月十五日開園前,進行四十次預演,從一開始商品賣光無貨可補、設施大排長龍、顧客點餐一小時才上桌,到後來反覆預演一一修正。當時負責行銷的渡邊喜一郎說:「所謂的高品質,一開始根本不存在,而是反覆演練而來。」當時只有兩成日本人聽過迪士尼樂園,但東京迪士尼開園一年內就吸引千萬遊客,如今陸、海兩樂園每年吸引三千萬人次造訪,靠的是不斷推陳出新吸引顧客回籠。例如開幕三年後推出夜間「電子大遊行」,五年推出「巨雷山」,第七年推出「星際旅行」,「動物天地」在第十年,「卡通城」則在第十四年。

據OLC財報,東京迪士尼(包括陸、海)每年設備投資金額,從五年前二百六十億日圓,增加到去年度三百六十億日圓,「不斷翻新」正是它吸引遊客掏錢的主因。東京迪士尼的收入,門票與園內商品食物銷售各半,表明遊客不只買票入場,還願在園區內花錢,歷年人均消費亦創新高(見四十二頁圖)。今年四月一日起,東京迪士尼將票價調漲七·二%,這是它連續三年漲價。由於生意火爆,東京迪士尼如今一年約付兩億美元給迪士尼做授權費。

東京迪士尼大獲成功,讓迪士尼認為投資海外有利可圖,它不再滿足於出租品牌,而是想出資興建以擴大收入,於是就有一九九二年四月開幕的歐洲迪士尼。

然而這個坐落於法國巴黎東部三十公里的樂園,卻為迪士尼帶來雙重麻煩。

受挫組:巴黎、香港

反美情結、性價比低,導致賺少賠多一是財務上。由於迪士尼想一步到位,規模不斷擴大,建造成本最後膨脹到五十億美元,是最初規畫時的五倍。為此迪士尼背負近三十億美元債務,每年支付利息超過兩億美元。開園兩年後,迪士尼被迫出售該樂園部分股權給阿拉伯王子以還債,二〇一四年十月並宣布減債重整計畫,內容之一是將六億歐元的債務「以債做股」。

另一麻煩來自文化面。歐洲迪士尼一開始就遭法國菁英敵視,不論是《費加洛報》

稱「希望有人能把歐洲迪

士尼給燒了」,到另一作家形容其為「文化的車諾比核災」。這些敵意來自迪士尼濃厚的美國味:園區內有好萊塢、紐約、西部牛仔、探險等大量美國相關名詞,而巴黎本身以羅浮宮、凱旋門等文化名勝著稱,如今加入一個美國商業氣息濃厚的迪士尼樂園,法國文化菁英對此難以容忍。

歐洲迪士尼後來從善如流,如開幕兩年後就更名為巴黎迪士尼,藉由巴黎浪漫情懷吸引遊客,也表明它是巴黎一分子,同時亦淡化美國色彩,原本巴黎迪士尼區內語吾以英文為主,後來改為法文。全球迪士尼園區皆有的「明日世界」,在巴黎改為「發明世界」,凸顯歐洲史上達文西等名人的發明;園內遊戲「太空山」亦改為十九世紀法國作家凡爾納(Jules Verne )科幻小說「從地球到月球」的場景。如今巴黎迪士尼園區亦有會說非英語的白雪公主。

不過即使如此努力,巴黎迪士尼最近十年只有一年賺錢,自二〇〇八年以後便未再獲利。最

新年報顯示

它虧損逾

一億歐元,

主因是遊客

不肯掏錢:

巴黎迪士尼

遊客人均消

費只有東京

的一半。

巴黎迪士

尼財務失

利,迪士尼因此改採保守策略,才有接下來香港迪士尼瘦身。二〇〇五年開幕的香港迪士尼是全球最小的迪士尼樂園,香港特區政府投入九成資金,占五七%股權,迪士尼持股四三%,日常經營由迪士尼負責。港府只能從門票收入分成,其他收入全歸迪士尼。

香港迪士尼原本預計每年吸引一千萬遊客,如今一年卻不到七百萬人次,開園十年有超過一半以上時間都在虧損。其原因有二,一是它的性價比。香港迪士尼面積不到東京迪士尼三分之二,票價卻和東京迪士尼相去不遠。如今上海迪士尼票價亦只有香港的八成,香港迪士尼在消費者眼中性價比只怕將更低。

二是定位。當初香港迪士尼希望吸引中國與東南亞遊客,不過開幕至今,陸客與香港本地遊客各占四成,國際遊客始終維持兩成。近年來中國大舉興建樂園,加上陸客赴港意願大減,使香港迪士尼陸客人數大跌,去年度其遊客總數減少九%,主因正是陸客減少八十萬人。

從東京、巴黎到香港,迪士尼不斷試錯修正,才打造出上海迪士尼的五大特色。

一是半官半民。上海迪士尼是由上海市政府全資國有企業「上海申迪集團」與迪士尼合資興建。

二是中美合作。除東京迪士尼由日企獨營外,包括巴黎、香港迪士尼的日常經營,皆由迪士尼獨攬。這次上海迪士尼的經營是中、美合資共同經營,這在迪士尼史上亦是首次。迪士尼之所以尋求有政府背景的合作夥伴,客觀結果就是降低財務風險。

三是國企國造。上海迪士尼承建者為中國五大國企,如中國首創以海盜為主題的「寶藏灣」園區,由中建二局興建;全球獨有的「創極速光輪」由上海寶冶承建。

四是按股分利。迪士尼出資二十三億美元,占上海迪士尼總成本(五十五億美元)約四二%,因此其持股四三%,獲利亦按股權比率分配。這和港府對香港迪士尼投入九成資金,卻只占不到六成股權、只能分門票收入相比,迪士尼對中國國企與當局的「讓利」一目瞭然。

五是中國特色。為避免如巴黎迪士尼的美式風格遭抵制,上海迪士尼加入中國本土元素,如有十二生肖的「十二朋友園」,以及中式建築「漫月軒」、以中文演出的《獅子王》等。

上海迪士尼開幕後,將衝擊香港迪士尼,因為該園陸客占四成,上海迪士尼不僅票價較低,又位於中國境內最大城市之一的上海,恐怕將吸走更多陸客。至於東京迪士尼,由於六成遊客來自日本當地,受到衝擊較小,但赴日的外國遊客仍將受影響。

今後亞太區將有東京、香港、上海三座樂園,如何讓它們開拓新客戶,而不是自相殘殺爭食既有客源,將是迪士尼未來最須費心的問題。

撰文者楊少強

海外 分店 只有 賺錢 迪士尼 怕了 虧損 中國 政府 護身
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港漂影專業CV相一年開4分店梁愛詩都幫襯

2017-03-09  NM

人生中有不少情況要「推銷」自己,求職是一個好例子,過程中展示性格、學歷、工作經驗較人優勝之處,務求擊敗芸芸競爭對手,爭取機會。有公司就發掘到職場人士這個龐大市場,成立照相館,提供履歷或工作照片拍攝服務,令求職者可以早在遞交表格時,以「專業照片」增加機會,究竟這盤生意是否可為?見盡不同履歷照

在香港居住七年、剛拿到香港永久居民身份證的戴欣來自浙江,今年三十四歲的他在內地大學畢業後,便來港修讀電腦碩士課程。畢業後他從事人力資源工作,負責研發有關電腦系統,見盡不少應徵者的相片,「用的可能是普通證件照,眼神呆滯,沒有表情。甚至有人用生活照,合照上的截圖,還有藝術照,什麼都有。」他認為這些相片不夠專業,香港也沒有一間專門拍履歷照的相館,覺得大有市場,於是在人力資源公司工作五年後,便離開公司成立「貓頭鷹照相館」。相較於內地,在香港創業成本較高,所以戴欣先跟幾個朋友集資在深圳開店試業,並在去年八月正式在香港營運。他透露,隨着店鋪上軌道,有朋友認為前景不錯而主動投資。現時在深圳有三間分店,合夥人有約十人,每人合資平均五至十萬元。香港店鋪位於銅鑼灣的一間面積千呎的樓上鋪,服務除拍攝履歷照及專業人士照外,也有提供證件相、畢業照及家庭照拍攝等,但九成客人的拍攝也是跟工作有關,多是從事金融或法律行業的中高層人員。履歷照一般是大頭照,而專業人士照便包括大半身及全身照。

求職相參考政客照片

一般人遞交應徵表格多是附上證件照,記者好奇照相館主打的求職相跟證件照的分別,戴欣解釋證件照不是作「見工」用途,「證件照用來辦簽證或身份證,所以是白底正面,不能笑,表情嚴肅。」而專業或履歷照要有兩方面元素,第一是笑容表現出親和力,第二是眼睛有神專注,「當然笑得太開心,可能會顯得不夠嚴肅;如果太嚴肅又沒有親和力,所以兩者要找中間的平衡。」照相館也會根據客人的行業及照片的用途,提出建議,例如銷售人員要強一點的親和力,可能要露齒笑;而律師要嚴肅一點,則不能有太多笑容。在「甫士」方面,有不少基本動作通用於不同行業,例如叉腰、抱手的姿勢,但這些甫士感覺比較強勢,不太適合一些從事經紀的人士。戴欣說,攝影師會拍攝客人的左臉、右臉跟正面,看看哪一個較好看,「大部分人是略側一點比較好看,有些人是正面好看。如果眼睛沒神的,就會跟他們說兩句,讓他們想像高興的東西。」更可以根據客人要求,為他們想到一至兩百個不同動作。另外,專業或履歷照的底色,主要是黑白灰三個顏色,背景至少會打三盞燈,而客人身軀有五至三十度的微側,突出立體感。戴欣補充,這一套「專業」的準則,是參考自國際知名政客,例如國家主席習近平,或者大公司總裁的照片,他們在過程中亦不斷收集顧客的反饋,再進行調整。

韓式流程送電子檔案

照相館採用韓式流程﹕為客人準備襯衫、外套和鞋、化妝、拍攝、即時選相及後期「電腦執相」。除了常見的正式套裝,店鋪還有提供旗袍等較中式的裝束,而配件方面則有不同款式的領帶及眼鏡。照相館也有預備其他道具或傢具,例如酒杯、花朵、高腳椅及梳化等「輔助」客人「擺甫士」,「如果純粹就這樣站着,普通人不是模特兒很難拍得很好,如果有東西靠着,面部會比較自然。」不過,戴欣建議客人自備衣服,因為較合身及舒適。他表示,流程的每個步驟也由不同員工負責,分工仔細,雖然成本較高,但可以提升服務質素及效率。一般人對於「韓式攝影」的印象是濃妝或明顯的修圖,戴欣強調他們跟其他照相館的分別是着重「真實」,「如果要修得很假,你用一個軟件很簡單就點出來了,但我們的照片因為用於工作上,如果跟真人有太大差別是不行。」所以他偏向替客人化淡妝,也不會過分修圖,「例如會去除痘痘,因為平時是沒有,也會把臉形調得略小一點,因為人上鏡比真人胖。」店鋪現進行推廣,一條龍服務、六張打印相連電子檔案收費由原價520元減至299元,價格仍比一般證件相貴三倍,戴欣解釋定價是參考市場收費,「原價也不貴,從中環到銅鑼灣、灣仔,在影樓拍一套職業照是要一千元左右。如果客人要索取電子檔案,一般照相館要收費,但我們直接給客人。」如果客人不滿意照片,可以要求修改,費用全免。

宣傳靠口碑配合個人品牌趨勢

照相館位於樓上鋪,地方開揚,裝修簡約,以黑色、白色及木色為主調。記者訪問當天,甫踏進店內便見到有客人在柔和音樂下擺着甫士拍照,感覺舒適。店內還有不少「貓頭鷹」擺設,配合店鋪形象及主題。戴欣表示,店鋪現月賺六萬元,一天一般會有大約十個客人,週末高峰時更可能有三至四十人,大部分客人經口碑介紹,「因為客人拍照後也會展示給朋友看,所以一個人拍完後,一般也會帶另一個人過來。」有不少客人是自僱人士或自由工作者,楊小姐是其中一位。她之前在電視台工作,現時間中接司儀工作,偶爾要推銷自己,故自備衣服到照相館拍攝較專業的照片,幫助在網上建立個人品牌。她又說,坊間的影樓較多拍攝結婚照或寫真,認為這類拍攝形象照片的照相館可以滿足個人需要。店內貼着不少客人的照片,前律政司司長梁愛詩及恒生銀行董事長錢果豐也在當中,「在一個活動見到梁愛詩,向她遞了一張名片,跟她拍過合照。之後她覺得拍得很好,突然有一天,她想拍畢業照,然後她就過來拍了。」自此成為店鋪「生招牌」。

開業資料(香港分店)(08/2016)

租金:$40,000 道具:$85,000 器材:$150,000 裝修:$250,000其他雜費:$80,000總投資:$605,000

營業資料(02/2017)

營業額:$185,000租金:$40,000人工:$65,000 #其他雜費:$15,000盈利:$65,000#五位員工

用家意見

何小姐會計部主管證件照價錢合理,坊間大部分證件相沒有提供化妝服務,拍攝後也可以調整。位置方便,在樓下經過見到宣傳海報就進來。自己有在公司協助招聘,如果見到有應徵者的相片吸引,會印象深刻,故認為一張好的見工相有助求職,增加面試機會。對求職者而言,除了向公司廣發履歷表,現在LinkedIn或Facebook的賬戶管理也十分重要,頭像不能放一張普通照片或自拍照。

區小姐企業培訓人員專業人士照有朋友之前來過拍照,並在社交平台轉為個人頭像,見到覺得很美,於是來光顧。自己開設企業培訓公司,需要在卡片、LinkedIn或宣傳課程時附上照片。我認為照相館預約服務方便客人,跟進的工作做得不錯。拍攝時是有點不知所措,因為不習慣對着鏡頭,但攝影師會給一些易明的指引給我,所以沒有我想像般難。

揀樓上鋪考慮因素

•不靠地面人流,大部分客人是專程而來,所以一定要照顧他們的感受。•交通一定要方便,最好一句說話知道怎去。•視乎行業,例如店鋪需要的空間較大可選樓上鋪。•注意樓層會否太高,有沒有電梯,衞生情況會否太差。•注意地契顯示的用途。•對人流的依賴性,如果主要靠網上平台宣傳或預約可選樓上鋪。•附近客源及消費能力是否可抵銷樓上鋪減少的宣傳效果。•櫥窗大,下面的人能看到宣傳字句。

戴欣建議,一開始可以用兩三天或一個星期把全港不同區域都了解一下,然後慢慢縮小範圍,最後再針對一至兩個地方,例如銅鑼灣或尖沙咀,把能看的樓上鋪都看一遍,然後再比較,這樣效率會較高。

撰文:王敬蓮攝影:梁正平ed_bn@nextdigital.com.hk

港漂 漂影 專業 CV 相一 一年 年開 分店 梁愛詩 幫襯
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1050家分店,230萬註冊用戶,桔色成人如何找到情趣產業的G點?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0407/162460.shtml

1050家分店,230萬註冊用戶,桔色成人如何找到情趣產業的G點?
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1050家分店,230萬註冊用戶,桔色成人如何找到情趣產業的G點?

“我發表的內容這麽有情趣,為什麽你不能發表?”

文 | 小餅幹

“在自己生活的城市里,雖然能看到很多成人用品小店,但大多開在隱蔽的角落里,店面裝修也是破敗小房子既視感,一般人都不敢往里進。”這是張茗銘對情趣用品店以往的印象,相信很多人一樣,對進情趣用品店既好奇,又擔心。

情趣產業長期小散亂的狀態,在另一面,也給一些想做平臺的企業帶來機會。張茗銘此前在沃爾瑪擔任店長,管理過300多人團隊,年薪25萬,在親友中算得上風光。不過,在2013年初次了解桔色成人加盟店後,熱衷探索商機的他放棄了沃爾瑪的工作,開始做起情趣用品店生意。很多人可能會不解,而他選擇的原因很簡單,“當我看到有人能把情趣用品店這麽做的時候,便覺得是個很好的切入點,潛力很大。”

三年多過去,張茗銘已經從兩家分店擴展到現在的14家,這似乎也印證了他當初的判斷。據桔色成人連鎖總裁龍嘉兵介紹,目前桔色成人已有1000多家連鎖店,並以每月20多家新增店面的速度擴展。在桔色APP,線上註冊用戶達到230萬。

此前,桔色成人總裁劉波曾用“規範的手法操作本不規範的行業”來總結他的經營心得。那麽,具體是什麽支撐了桔色成人發展到今天的規模,在線上線下的探索中,又有什麽樣的方法路徑?野草新消費近日對桔色成人進行了專訪,帶你一探究竟。

從純電商轉向線下

中國情趣用品的春天起於2002年前後,互聯網的興起,加上人們性觀念有所突破,市場冒出了一批情趣用品互聯網企業。彼時,京東,天貓、淘寶等平臺還很弱小,市場紅利巨大,這給了情趣用品電商難得的發展機會,桔色網就是其中一家,同時期的還有七彩谷、春水堂等,這幾家企業那幾年以超過百分之三十的速度增長。

2004年,桔色網在Alexa的排名已經接近1000名,每天網站的獨立訪客達到50多萬,排在全國電商前列。但是,線上情趣用品買賣很快陷入到中低端產品的惡性競爭當中,劉波認為,一直做電商,底蘊顯得不夠厚實,如果發展線下門店,則可以建立一條中高端路線,與線上互為補充。

具體來講,純電商的問題在於,客戶對情趣用品通常缺乏基本的認知,還需要加強產品體驗和教育。劉波告訴野草新消費,不像可口可樂和百事可樂,用戶可以很清楚知道它們的差別。在情趣用品上,用戶甚至都不知道這些產品具體能給自己帶來什麽。

這時,線下門店的銷售顧問的作用就凸顯出來,通過銷售顧問的推薦,用戶可以高概率地買到自己想要的東西,這種體驗線上還很難做到。如果桔色只停留在線上,無疑將和眾多做中低端產品的入局者展開廝殺,品牌尚難確立。

另外,在過去幾年,中國成人用品門店實際在不斷減少,一是房地產熱導致了門店租金越來越貴,擠壓了線下店的利潤空間。二是互聯網占據大部分低端情趣產品的銷售份額,也讓很多缺乏品牌的門店難以存活。桔色差異在於主打中高端產品,並利用加盟制來控制成本,擴展品牌,實際上就錯開了與很多機構的直接競爭,在線下反而獲得了比較好的發展。

目前,桔色成人線下銷售已經占到總銷售的八成左右,作為線上平臺的桔色網,更多時候扮演的是品牌展示的角色。而桔色的連鎖店,不管面積多大,在門頭上都寫上桔色網的網址,其實也在為線上提供用戶支持,二者在品牌和服務上的相互補充,似乎也在切中劉波當初要做一家“厚實”的情趣用品企業的構想。

加盟連鎖的坑怎麽填?

線上線下結合的方式,不免讓人想起前兩年火熱一時的O2O。龍嘉兵認為,情趣產業未來的發展趨勢會是O2O的結合,而之所以在O2O瘋狂時未選擇出手,是因為當時桔色的步調並沒有達到預期的程度。“它本質上所依賴的,是地面優質的經營服務能力和線上足夠的知名度,而這塊的閉合,將是桔色未來長期著力要做的事情。”

在線下服務這塊,連鎖門店主要分自營和加盟兩種模式,桔色成人選擇的是加盟連鎖制。春水堂創始人藺德剛曾表示,加盟模式是個坑,因為加盟商大多是小家庭作坊式的創業者,資金有限。同時在運營一段時間後,會繞過之前的渠道以更低價格進貨。在桔色的設想中,自營做起來很重,加盟模式更適合輸出品牌價值,占領市場先機,至於其中的坑,則可通過有效的培訓監察機制填平。

龍嘉兵向野草新消費介紹,在培訓監察上,桔色成人在北京成立了培訓中心,所有加盟商和連鎖店前兩批店員都要到總部培訓,除了對門頭設定、店面裝修等做具體標準規定,也會就招聘流程、銷售話術等進行實戰演練,並設置巡查專員,將觸角直接延伸到加盟店內,以此形成“理念灌輸+系統控制+巡店”的標準流程,這樣通過大概三個月到半年的培訓和考察,才能核許開店。

其後,加盟店能否更好地持續經營,就要看盈利的多少,如果加盟商能夠借此獲得良好的收益,其實不需要太多控制手段。

桔色成人現在對加盟商的承諾是,如果加盟店開業半年不盈利,開業後第七個月至第十二個月可以享受退店政策。龍嘉兵向野草新消費表達了他的自信:由於桔色定位於中高端市場,所以現在大多數產品都是進口的。目前桔色和全球十大成人用品企業都有密切的合作,也就是說,桔色可以用更低的價格和精準的渠道做產品采購,為加盟商提供貨源。

為了讓加盟商安心,桔色甚至在加盟合同里註明了一些顯眼的條款。“如果我們給他的供貨價,在中國找到更低的折扣,那我們就給他返差價。這樣做的目的,主要是為了保證加盟商的利潤空間和他的性價比。”龍嘉兵說。

到2007年12月,桔色已經開了300家店。在情趣產業,300是個檻,能否真正做好經營,要往300家以後看。期間,有數家企業因為資金或產品等原因,沒有繼續做下去。桔色當時也處於虧損狀態,不過,在龍嘉兵的預期中,情趣這個產業本身會越來越好做,而企業某個發展階段的困境是自己必須要跨越的。撐過難關後,桔色至今保持著加盟數量的連年上漲,並開到1000多家連鎖店。

做一個教人漲姿勢的社區

2015年開始,在線上部分,除了經營PC端的桔色網,桔色成人也向移動端發力,開發了桔色APP。賈茹融是桔色APP的負責人,93年出生的她,兩年前從運營助理做起,後面把公司所有運營工作幹了一遍,伴隨著產品一路的成長,如今正式的身份是桔色APP總裁。

之所以開發移動端社區,賈茹融透露了兩點理由:

一方面在線下連鎖店,用戶反饋較多的是,買了情趣用品卻沒地方交流情趣,桔色APP首要解決的就是提供線上場所,給桔色用戶交流或者展示情趣。

另外,桔色在調研30多種app後也發現,里面的很多用戶並不真實,有平臺請人發網圖,也有低質用戶盜圖。桔色本身不存在用戶急缺的問題,所以更有基礎建立真實的情趣交流社區。

目前,桔色APP已經有230萬註冊用戶,而這與桔色之前的積累密不可分。在啟動階段,桔色APP的首批用戶就來自線下門店,凡是進店用戶,店員都會通過不同的方式向用戶傳達桔色APP。桔色連鎖共擁有7000萬人次的進店用戶,通過針對性地向線上倒流,就為桔色APP前期的用戶積累做好了鋪墊。

擁有可觀的用戶之後,桔色APP並沒有像很多情趣類平臺那樣,以電商導購為主,它的著眼點是做社群,想要打造一個純交流社區。至於用戶如何轉化,賈茹融顯得頗為淡定,在她看來,當用戶對你的社區產生認同感後,自然會對你的品牌有認同感。“桔色在線上的主流是社區、生態,商城則是順帶,這個定位短時間內不會變。”

現在,桔色APP的核心是做優質內容的呈現,在首頁“推薦動態”位置,你可以看到不同人有情趣的內容分享。賈茹融將優質動態定義為桔色的客廳,大家可以借此相互認識、討論。而“圈子”功能則扮演著不同房間的角色,可圍繞精準的話題做內容分享。

有意思的是,在“廣場”和“房間”這兩塊領域中間,頻繁走動的是桔色APP推出的情趣達人。情趣達人通常擁有很強的粉絲號召力、能生產優質內容,類似於微博大V。在情趣內容的引領上,她們所營造的是一種“我發表的內容這麽有情趣,為什麽你不能發表?”激發式的情境。

桔色目前對情趣達人數量控制在500人左右,其中大多數為90後。相比對於眾多普通用戶,這些達人實際上形成了APP里的一道風景,通過展示她們情趣,做不同側面的引領,也構成了桔色APP的基本格調。

對於未來,賈茹融表示,桔色會在線上線下會更好地打通,形成閉環。“而在現階段,桔色APP主要還是在建立一個教人漲姿勢的平臺,希望更多小白能在里面學習到兩性方面的內容,學到有情趣的經驗。”

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1050 分店 230 註冊 用戶 桔色 成人 如何 找到 情趣 產業
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無懼拉絲芝士熱潮減退熱狗店繼續開分店

2017-07-13  NM

2015年Iconic H因為一條芝士熱狗影片在網上爆紅,一夜間成為大排長龍的熱店。本刊兩年前曾訪問過情侶檔店主Karena和Brian,他們當年因生意爆棚而將婚期押後。今日,兩人已經共諧連理,情侶檔變夫婦檔,繼續攜手擴展事業版圖。作為「拉絲芝士始祖」,他們如何在熱潮減退後,繼續在市場中站穩陣腳,甚至開業第三年便已擴充至三間分店,月入穩賺十萬元以上!

Iconic H首間店鋪位於紅磡,於二○一四年開業,之後於銅鑼灣和上環開了兩間分店。店內主要售賣十多款不同的熱狗,單買四十八至一百六十八元,除了有王牌「黑松露森林」和「和牛漢堡狗」之外,亦有貴價的「法國雙鴨肝狗」和最新推出的「香芒蟹膽狗」。有網民指排隊時間太長和價錢太貴,寧願去IKEA食三個熱狗。除此之外,芝士熱潮亦沒有以往火熱,靠「拉絲芝士」爆紅的Iconic H生意卻沒有因此減少,反而愈做愈勁。Karena的目標是希望將店鋪打造成一個熱狗品牌而非「食物潮店」,令人「一諗起熱狗就會諗起我哋,正如諗起漢堡包就諗起相關嘅品牌」,究竟Iconic H如何不靠一個產品去營運一盤生意?

做好自己拒絕「將貨就價」

Karena指做好自己是首要的事,確保自己的競爭力能在市場中佔一席位,所以原有的優勢一定要牢牢固守。比如Iconic H的食材大部分使用進口食材,由德國師傅做的正宗德國香腸等,優質的食材是其大優勢。一般小食店只使用幾間供應商,食物佔成本一成左右;Iconic H則使用超過十間,食物佔成本三至四成。在本刊之前的訪問中,串皇老闆Wingo也曾提議可集中向一個供應商取貨和大量入貨,從而降低食材成本,Karena亦表示有供應商曾提供大量取貨和集中取貨的優惠,但她認為這樣會令本來的優勢失去,如芝士醬是由三種不同的芝士調配而成,是經多次試驗才研究出來的秘方,所以即使食材加價,她也不會「將貨就價」,導致產品質素降低。即使有網民指不如食IKEA熱狗,她也不會「用平貨」而大減產品的質素。她又指就算可減價,但若食材組合改變,客人一食就會知道,價格優勢只有短暫的吸引力,但長遠而言若做到物有所值才能抓住客人的心。記者當日採訪正值學校午餐時段,眼見不少學生買外賣回校,亦有媽媽帶同孩子光顧,當中路過被推介招牌吸引而光顧的OL大讚海膽鮮味,表示會再來幫襯。

符合市場的新口味創新≠劣食

除了堅持使用進口食材來保持質素外,Karena在產品研發上不盲目推出產品,會根據食材是否「當造」,而推出限定產品如用上足料海膽、牛油果和法蘭克福腸的「至尊海膽狗」,和採用「當造」芒果和蟹的最新產品——「香芒蟹膽狗」。Karena推出新產品時也會細心地考慮客人的需要,例如最新的「菠蘿啤」和「西瓜啤」,是Karena把台灣的罐裝果汁啤酒轉化而成的新鮮水果啤酒,由於有客人會駕車,她還提供有酒精和無酒精兩個版本,她笑言是小孩也能飲的啤酒。產品研發方面,除了自己在外吸收意念外,亦有由客人建議的口味。她還感謝客人的意見指「西式辣」唔夠辣味,特別研發了使用珍寶法蘭克福腸,配以麻辣肉醬,烤洋葱的「洋葱肉麻狗」以及「川辣羊肉狗」等的重辣口味。Karena甚至將客人提供的醬料食譜加入自己的創作中,如「大鰻狗」上鰻魚醬汁正是客人提供的食譜。持續創新是為了吸引更多客人、走更遠的路,不能用「劣食」充數,否則只會令人覺得品牌變差,所以Karena要求每一個推出的產品都一定要有質素,絕對不接受「創新」變成「劣食」。在銅鑼灣工作的外國人亦表示店鋪的熱狗組合相當有趣,並說會介紹給朋友。

多參考其他品牌做法不閉門造車

值得一提的是,Karena留住客人的怪招竟是取消人氣商品,她指這樣的做法是麥當勞慣用的手法,將一個產品間斷性的推出,能延長產品的壽命,「我哋快餐嘅龍頭,其實你都會成日見到,例如將軍漢堡會停售,過一陣子又再有售,我哋都希望做到呢個效果,令到人哋會掛住某個口味。」如果將這個手法結合食物的時令,更會事半功倍,亦可讓不同產品輪流推出,維持產品新鮮感,如夏天推出「香芒蟹膽狗」、「菠蘿啤」等清爽的口味,到冬天則推出「洋葱肉麻狗」以及「川辣羊肉狗」等重口味。這樣的做法令客人對吃不到的產品心思思,即使客人覺得好吃,建議將季節性產品放進日常菜單,Karena仍會「忍手剔走」。出身Marketing的Karena明白,若只專心自己店鋪不利於生意發展,所以也會向不同公司取經,如店鋪擺設,會使用固定色調統一風格。店內使用的一些物品如杯墊、餐牌架是由學生設計,Karena指這是一次贊助學生活動後收到的禮物,令她相當開心。

擴充分店要識揀鋪請人

雖然香港人只當熱狗為小食,但Karena指出,香港人喜歡「坐得舒服」地用餐,所以第二和第三間分店都增加客人座位的空間。然而,Karena亦指面積不應太大,例如自己會選擇三至五百呎,因為「太大管理上有困難,廚房大細、人頭位、翻枱次數都要計算」。此外,Karena除了選擇高人流的地方,亦會留意該區的消費習慣,如她的三間店鋪設於紅磡、銅鑼灣和上環,這些地區西式文化較重或有較多願意嘗試新事物的客人,如白領和學生。請人方面,本着疑人不用、用人不疑的法則,Karena對每一間分店的負責人給予極大的信任,她認為每間分店都需要一個自己信任的人成為店內的中心支柱,如新開的上環分店負責人Maggie正是Karena的好友。但是只找身邊信任的人是不夠的,所以Karena也希望提拔其他員工成為管理層,讓有潛質的員工與店鋪「一齊成長」。另外,在內部晉升員工有助提高員工士氣,亦能增加他們的責任感,Karena覺得每一個打工仔的心態都很簡單,就是「俾唔俾到錢、前途,呢啲都係好正常,所以除咗人工外,你俾唔俾到一個career path佢睇。」

「三間小朋友」 就是家庭計劃?

兩年前訪問時,Karena與Brian只是情侶關係,由於生意太忙而將婚期押後;兩年後,兩人已經組織了自己的家庭,被問及開分店會否太忙而影響家庭生活,Karena坦言明白創業必須犧牲個人時間,少了見家人和朋友的時間,但仍得知他們對自己的大力支持,比如她的奶奶會早晚煲湯來支持她和丈夫。兩人各自打理分店,不似以往在同一間店內朝見口、晚見面,必須分別管理不同的分店,但Karena不怕公事會阻礙二人相處,Karena指幸好員工生性,令她和丈夫能擁有私人時間過二人世界,「有咩突發事情佢哋會處理咗先,真係搞唔掂先再搵我哋。」至於生BB,Karena就話未有空間可以考慮,因為她和丈夫的三間「小朋友」已經花了她們很多的心思了,三間小朋友就是她的大仔、二仔和三仔。

開業資料(09/2014)

租金$96,000#裝修$200,000 入貨$8,000 食材$8,000 雜費$3,000 總投資$307,000 # 兩按一上

營業資料(06/2017)

收入$525,500▲租金$230,000 人工$135,000*食材$105,000 雜費$35,000 盈利$115,000 ▲3鋪合共* 全職7名,兼職10名

撰文:方婉婷攝影:關永浩ed_bn@nextdigital.com.hk

無懼 拉絲 芝士 熱潮 減退 熱狗 繼續 分店
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無牌小販開65間分店凍肉大王傳奇

1 : GS(14)@2010-12-27 17:18:58

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20605
2 : CHAUCHAU(1254)@2010-12-27 19:25:39

據我所知,只可講句
一將功成萬骨枯.......
3 : GS(14)@2010-12-27 21:06:41

願聞其詳
無牌 小販 65 分店 凍肉 大王 傳奇
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青鸟健身5分店停业 突然停业或诱发行业信用危机

1 : GS(14)@2011-01-15 16:32:36

http://www.cb.com.cn/1634427/20110113/180347.html

 昨日,北京青鸟忽然宣布五家门店停业。“青鸟健身要倒闭!”的消息随之在网络上疯传开来。

  青鸟健身是国内最早采用连锁化经营的著名健身机构之一,以注重高端、注重品牌名享京城。不过,这艘健身航母如今也做出了停业的举动。

  虽然青鸟健身的公告短信之中透露了一丝凄凉和无奈,但其突然停业,还是让消费者感到了几许不安,在其本身信用产生危机的同时,也会诱发整个行业的信用危机。

  青鸟健身突然停业

  据报道,昨天下午4时许,许多青鸟健身的会员接到一条群发短信,内容是关于“青鸟健身暂停营业”的说明。

  另外,北京青鸟健身有限公司在其官方网站发布通知,青鸟健身北京兆龙店、百盛店、安贞店、清华店、加州店于昨日起暂停营业,开业时间另行通知。

  青鸟健身停业的消息传出后,一些会员情绪激动,甚至有一些在微博上“图文并茂”地宣泄愤怒。

  “青鸟”:事因股东变动

  据新京报报道,昨日,青鸟健身总部市场部经理吴先生表示,青鸟只是暂停营业,不是倒闭。

  为何要停业?吴先生解释称,青鸟健身是民营企业,因大股东要退出,将有新股东进入,目前正处于交接时期,因此分店暂停营业。被问及分店停业是否因经营不善和资金问题等,吴先生表示“我也不太确定”。

  在谈及善后问题时,他表示,相关善后工作需等最终决定出台后进行。若恢复营业,应会对受影响的会员进行补偿,“经济上的现在不好说,但肯定可以延续相应的用卡时间”。

  会员:担心会费打水漂

  据北京晨报报道,不少会员担心会员费会打水漂。在青鸟的群发短信中,并未提及补偿等内容。一些会员卡上有余额,甚至是刚办完卡的会员纷纷表示,办卡花的钱可能要打水漂。

  或诱发行业信用危机

  健身行业被昔日被喻为朝阳行业,不过从去年开始不断有一些健身机构在经营商陷入了困境,甚至倒闭。

  青鸟健身作为国内著名健身机构之一,在国内知名度较高,被许多人视为健身行业的标杆。其突然停业的行为,无疑让其品牌和信用遭受了危机。而曾作为行业榜样的青鸟健身一夜停业5个分店,更让诱发整个行业的信用危机。

  当前,国内健身行业管理较为混乱,政府没有制定针对该行业的统一标准和规范。许多健身中心时开时关,让整个行业的信誉度严重受损。

   编辑 王孖
青鳥 健身 分店 停業 突然 誘發 行業 信用 危機
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棋盤遊戲做主題 Café四年開分店

1 : GS(14)@2011-03-19 11:52:38

2011年03月19日

「細個出國旅行,見到一啲香港冇嘅棋都會即刻買返嚟。」自小喜歡棋藝的林婉嫻( Joyce),與丈夫李兆康( Gordon)放棄當教師的穩定收入,與朋友合資開設 Board Game Café。雖是一盤冷門生意,但開業 4年便開分店,除了賺到金錢,還「賺」到一群志同道合的朋友。
記者:陳皓怡 攝影:梁鑑章
一直從事教育工作, Joyce及 Gordon希望透過開辦補習社推廣 Board Game(棋盤遊戲),「棋可以係一個好好嘅教材。」為節省佣金,兩人選定在地鐵附近開業後,親身跑勻各商廈找招租單位,不靠地產代理,「沿住條彌敦道不停咁搵舖,由尖沙嘴去到太子,一係就唔啱,一係租太貴,幾乎想放棄。」
結果找到太子店現址,「上到去覺得呢度唔係用嚟上堂嘅地方,係一路飲住嘢一路玩棋嘅地方。」加上「香港人放假冇乜嘢做,大家食飯面對面未必有嘢講,可以拎嚟聯誼。」他們改變原有計劃,由開補習社轉為開設主題咖啡店。

員工平買貴賣食差價


經營食肆工作時間長而且辛勞,「每日要做好長時間,冇一刻可以停落嚟,試過 7點幾起身,返到 café應付唔同嘅嘢。我哋舖頭收 11點幾,埋得數嚟都 12點,洗埋嘢兩三點先返屋企。」體力勞動還是其次,沒有創業經驗的 Joyce及 Gordon,曾碰了不少釘,「當初請人得個信字,唔識保護自己,試過有個客話想做 part time,拎員工優惠,用好平嘅價錢買棋,轉個頭喺網上面賣,做埋競爭對手。」經一事、長一智。
5年前於太子開設的首間店,由於獨市經營,加上網站及口碑,生意漸上軌道,現時累計已有逾 1萬個會員,主要是 20至 30歲上班族,「有唔少客人嚟自社福界、教育界、教會都有,佢哋邀請我哋教棋,去中小學搞興趣班,透過 Board Game教英文。」原本開補習社的計劃,想不到拐彎做到。

旺季生意額達 22萬



開業四年,即去年籌備開分店,「有唔少住港島嘅客人投訴,要山長水遠過九龍好麻煩。開分店可以更有效運用資源,我哋 café入面有好多得意嘅告示,都係設計師幫我哋諗嘅,開多間舖可以攤分設計同攞貨成本。兩間舖客多咗,成本低咗。」主題餐廳亦有分淡旺季,一般 10月至 11月是淡季, 7、 8月和 12月是旺季,淡季平均生意額 13萬元,旺季可達 22萬。
對他們來說,這塊樂土除了為他們帶來生意,亦結交不少志同道合的朋友,「有啲客成為我哋朋友之後,主動話不如喺度做兼職,佢哋鍾意呢個地方,鍾意玩棋,又可以教棋,同其他人分享。」現時他們有 7位全職,近 20位兼職員工。

連老字號都要求變!
食肆客人流轉越快,生意額越高,偏偏玩棋卻頗花時間,想不蝕本還要有盈利,「我哋一早諗好要按時收費,頭兩個鐘收 55蚊,包一杯飲品,然後每半個鐘收費。」
「只做 Board Game Café會死,只做 Board Game零售都會死,要多元化。」面對競爭者不斷及擔心港人口味轉變極快,故多元化發展。
現時 café佔整體營業額六成,零售佔三成、棋藝班佔一成,「租已經畀咗,所以要有收入,呢度你應付唔到就會趕客, café放喺優先位置。」

冀開拓出版業務
此外,要知己知彼,「我哋知道成本幾多,我哋有專人教棋,會推出唔同嘅新棋,所以定價唔可以太低。佢哋(競爭者)收費平,呢個價唔可以照顧到質素。」他們希望以「質」取勝,開拓新生意,增加生意額。長遠則希望擴展出版,將棋盤遊戲銷往內地、台灣,以至各大連鎖點。「連老字號白花油都要求變,整隻福仔出嚟,何況係我哋。」
棋盤 遊戲 主題 Caf 四年 年開 分店
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體育股分店爆執笠潮

1 : GS(14)@2012-04-03 22:23:58

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16216103

該外資分析員表示:「條數好簡單,你睇吓 361度( 1361)舊年平均單店產生嘅批發收入(營業額除以分店總數),只係得嗰 30多萬元(人民幣.下同),所以喺呢個情況下應該好多分店都無錢賺,市場預期,今年市道會再差啲,關店壓力非常大。」

今年料關 30%分店

他續稱,就算好像效益最高的安踏( 2020)與李寧( 2331),去年平均單店批發收入亦僅過百萬元,以他們的知名度來說並不理想。
他又表示:「再咁落去,我估計好多分銷商都會捱唔住,相信今年成個行業應該需要關閉 20%至 30%分店。」
陪隨着過份擴張,存貨及應收賬亦是市場的關注點。 7家體育股去年應收賬總額倍增至約 90.12億元,是總純利的 1倍多!反映「放賬保增長」情況嚴重。
市場暫消化負面影響

市場人士普遍相信,今年將繼續是「清貨年」,預期要到明年才可初步解決存貨問題。
於市況回穩下,昨日多家體育股均表現平穩,只有上周公佈業績的李寧,股價再大跌近 7%,似乎消化了業績的負面影響。
一名外資基金經理指經過多日「洗倉」,近日市場對體育股的負面情緒似乎有減退迹象。
他又說:「已經無之前印象咁差,多啲人講返,以前直情講都唔想講㗎!投資者見到有個別公司,好似特步( 1368)咁,下半年情況有改善,整個市場嘅存貨水平又下跌緊,大家想搵吓有無 turnround嘅機會。」

李寧仍有一年要捱

不過他強調,整個板塊表現相當參差,仍未是撈底時機,只有少數可以「諗吓」。他說:「特步同安踏叫好啲, topline(銷售)動力應該比其他公司好……李寧就未見到有強烈復蘇嘅訊號,起碼仲有 1年時間要捱。」
此外,另一名分析員「貼」特步及匹克( 1968)。他說:「我只係純粹睇估值同現金情況,覺得值博率較高,唔代表佢哋已經完全無事。呢兩隻 PE得 5倍左右,現金流又 OK唔會執笠,如果銷售一有少少好轉,就會有 re-rating(重新估值)。」
建銀國際消費股分析員陳兆昌認同,近日體育股市場氣氛確實有稍稍改善的迹象,不過,他並不預期市場可在短期內完全恢復,投資者要慎揀股。
陳兆昌說:「係無咁淡,不過要 call buy仲要等吓。投資者應該要揀現金流、應收賬健康,又唔係咁貴既股份比較好。」
2 : GS(14)@2012-04-03 22:24:46

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16216104

08年北京奧運後於內地出現存貨過剩的 Nike,經歷逾兩年慘痛的「清貨」期後,內地業務於最新季度出現強勁反彈。截至今年 2月 29日止的第 3季度, Nike內地業務營業額急升逾 25%至 54.13億元,是期內表現最好市場。

生產力仍可再升

Nike總裁 Charlie Denson於業績電話會上特別提及,集團能於內地能取佳績,首要原因是迅速清減了市場上的存貨,令分銷商可以表現得更好,更認為生產能力還可以再提升。他認為現時中國市場存貨水平偏高。 Nike第 3季度總營業額約 455.99億元,按年升 15.1%,內地業務雖是表現最佳的市場,惟只佔總營業額約 11%。整體季度純利 43.68億元,按年升 7.07%。
若果按定單金額來作比較,內地亦是增長最快的市場。其來自內地的定單( 3至 7月)按年升 24%,快過第二位的北美市場約兩個百分點,集團平均定單增幅亦只有約 15%。
3 : 草帽(1253)@2012-04-04 09:51:54

去年平均單店批發收入亦僅過百萬元

咁真係好差.
4 : mr_dlm(19486)@2012-04-05 11:35:46

返到大陸見到果d乜361度, 連民工都唔會點買, 唔知佢點做生意的....
5 : dennis001(8614)@2012-04-05 17:57:20

4樓提及
返到大陸見到果d乜361度, 連民工都唔會點買, 唔知佢點做生意的....


但我前兩日係K11 度見到有人著,真係估唔到
6 : GS(14)@2012-04-05 21:50:05

5樓提及
4樓提及
返到大陸見到果d乜361度, 連民工都唔會點買, 唔知佢點做生意的....


但我前兩日係K11 度見到有人著,真係估唔到


我見人背對背多
7 : GS(14)@2012-04-05 21:50:18

匹克都見過
體育 分店 爆執 執笠 笠潮
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李寧唯一香港分店執笠

1 : GS(14)@2012-09-11 22:56:53

昨日經過,其實附近幾間鋪都租約期滿啊
http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120911/18013159


1900呎地舖 09年落戶
李寧原先租用尖沙嘴金馬倫道利達行地下C舖,約1900方呎,於09年10月份落戶,估計當年月租約45萬元,簽約兩年。據悉,雖然李寧於去年租約期滿後已續約,租金加至約70餘萬元,但並非簽多兩年長約,而是以短租形式繼續留守,業主或租客預留兩個月通知期便可隨時「起身走人」。
由於業主永倫集團深知租客不穩陣,年初時已將舖位推出市場放租,叫價90萬元。到近月,業主突通知地產代理,可隨時以交吉形式將上址出租予新租客,即意味李寧早已知會業主準備短期內走人。
李寧發言人昨向本報確認,尖沙嘴分店已結業,惟強調包括香港在內的海外業務還處於探索階段,重申集團會以風險可控及成本可控的方式進行。

正在變革 專注內地發展
發言人續稱,現時集團正值主動變革的過程,策略還是專注發展內地市場。
李寧於今年上半年已關掉952家分店,管理層預期,下半年關店步伐會放緩。截至今年6月底止,李寧仍有7303家分店,市場認為還有很大關店空間。
雖然李寧香港店已結業,舖位目前交吉,但業主仍不心急要將舖位出租,並將叫價因應市況調高至120萬元,兼只提供一年左右租約,因業主希望在2014年初,將該舖連同KFC現租用的1樓舖及樓上2、3樓打通成一個2.44萬方呎巨舖出租,現索價330萬元。
2 : barryruger(14987)@2012-09-11 23:00:52

我真係未見過街度有人用李寧牌產品, 361度都係見過一次咁多
3 : 香港自由人(32603)@2012-09-12 16:55:24

我記得超大現代當年都話香港有間舖,印象中在華潤大廈地下,就響年報度吹到天咁大。
搞零售,最緊要係個Channel network,覆蓋咩城市,搞到好勁咁,度度都有點,又未使交同店銷售數前,真係呃得下投資者架。
4 : GS(14)@2012-09-12 23:36:48

3樓提及
我記得超大現代當年都話香港有間舖,印象中在華潤大廈地下,就響年報度吹到天咁大。
搞零售,最緊要係個Channel network,覆蓋咩城市,搞到好勁咁,度度都有點,又未使交同店銷售數前,真係呃得下投資者架。


我都記得,他好多野賣,不過行的人好多,買的人好少...

其實我覺得唔只是Channel 勁,貨要好,又賣得廣告
李寧 唯一 香港 分店 執笠
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九龍區酒吧王國分店被刑毀

1 : GS(14)@2012-10-13 16:25:30

有無人知他地有幾多間?

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20121013/18039285

兩名女顧客遭濺傷
酒吧掃場案於昨晨3時展開序幕,4名男子首先在九龍城聯合道的第23分店內,與女拳手飲酒兼猜枚,其間有人疑借醉發酒癲,爆粗兼響朵,再發難由停泊店外藍色三菱私家車內,取出鐵筆扑爛玻璃櫥窗,扔下鐵筆後,再闖進店內推倒桌子,負責人報警求助,惟四名黑漢已驅車離去。
約6分鐘後,該輛私家車駛至黃大仙鳳德道該酒吧第9分店,歹徒如法炮製,用鐵筆掟向玻璃櫥窗,旋即登車離去,店內兩名46歲姓麥及48歲姓黃女顧客走避不及,分別遭砸爛的玻璃碎片濺傷前額及手部。相隔約7分鐘後,涉案私家車抵達該酒吧位於黃大仙彩虹道第17分店,黑漢隨手撿起路邊垃圾桶狂擲向店舖,再取來磚塊掟向玻璃櫥窗,僅留下刮痕即驅車速逃。約15分鐘後,他們抵達紅磡機利士北路第1分店,用鐵通欲扑爆店內玻璃,惟未果下不敢久留,旋即登車絕塵而去。
疑屬同一幫人所為
警員先後接報到場調查並翻看閉路電視,懷疑事件屬同一幫人所為,正調查他們犯案動機。有酒吧職員透露,認得有關黑漢前晚曾到酒吧踩線。而酒吧的行政部客務主任黃先生坦言,事件應不涉及拒交保護費問題,強調酒吧會繼續營業「我哋唔會向惡勢力低頭!」
九龍 酒吧 王國 分店 被刑 刑毀
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