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投資其實是一份苦差事：你的心臟足夠強大嗎？ 東方紅石樑軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e0to.html

   年前遇到了一位多年前就已成名的基金經理。在上一輪牛市中，此君的投資業績光耀奪目，是業內評選的獲獎常客。我們就市場和股票問題交流一番後，我問他：「你希望自己的小孩以後做投資嗎？」他稍微沉默了一下，搖搖頭說：「太苦了！」

　　這樣的回答並不讓我意外，因為隨著從業時間的拉長，我自己也越來越感到投資的確是一份苦差事，正如索羅斯所言：「如果投資成了娛樂，如果你從中得到樂趣，那麼你可能根本掙不到錢。真正的投資是乏味的。」 

　　投資之苦並不僅僅在於研究工作之艱辛、調研過程之勞頓，真真的苦是過程的煎熬。我曾經的一隻重倉股，跟蹤了3年不漲，而期間至少有過3次的跌停！雖然最後收益頗豐，但是過程中的苦滋味只有自己知道。再看最近銀行股氣壯山河的上漲，是讓許多投資人揚眉吐氣了一把，但回憶起過去這兩三年的堅守，一定是心有餘悸，怎一個愁字了得！所以有人說「守股比守寡還難」，相信在這個市場中呆久了的人都會深有同感。

　　即使是大師級的人物也一樣有此般煎熬。約翰·聶夫在他的自傳中回憶了投資花旗銀行的整個過程，從1987年開始，歷經4年，持有花旗的平均成本為33美元，最低時跌到了8美元！聶夫說：「我不得不承認這段時間的確讓人高興不起來，但是我們的信心沒有動搖。」當然，大師的修行顯然還是比常人高出了許多，他仍然認為：「花旗是投資挑戰的一個很好的例子。對於我們來說，醜陋的股票往往是漂亮的。」

　　投資之苦是一開始就注定的，尤其是選擇做價值投資。因為價值投資哲學要求既要在買入前耐心等待便宜貨的出現，也要求在買入後等待價值的實現。你能做的事只能是判斷在各種悲觀假設下的價值，然後嚴守紀律，在安全邊際下逐步買入，而至於什麼時候漲，基本上是聽天由命的。

　　但多數人皆為凡夫俗子、肉體凡胎，經常發生的事是，持有的股票多年不漲，一開始用「理念」來支撐自己，但最後在時間的風吹雨打下認輸了，承認是自己看錯，而最悲慘的莫過於在「1949」時認輸，所以，成功的投資總是有運氣的成分。

　　再往深裡想，投資之所以苦，是因為做投資實際上有時就是在和正常的人性過不去。正常人的喜怒哀樂是隨性而去，與人同悲或與人同喜能夠獲得心理上的安慰與安全感，正如古人說「獨樂樂不如與人樂樂」，而「別人貪婪時恐懼，別人恐懼時貪婪」就是違背正常人性的。所以，你要想清楚，你對世界的認識真的有如此的穿透力嗎？你真的有足夠強大的心臟嗎？否則，別輕言「理念」，別高估了自己。

徐小平：其實時代從未有變過

http://www.iheima.com/archives/41897.html
中國合夥人

5月13日，在微博中一直澄清與《中國合夥人》無關的俞敏洪，不僅突然現身清華首映式，還和兩位好友一起上台助興。他的到場，讓徐小平感到很意外。

十年前，一家知名媒體要拿新東方的故事做頭版頭條，配合完採訪後，俞敏洪突然覺得還是不要上了吧，徐小平對他說：「你傻呀!」新東方「三駕馬車」，王強讀書最多，最有原則，對公司的價值和理念從不妥協;俞敏洪從不挑戰別人，被挑戰時也從不當面反擊，是管理大師和考試專家;徐小平則隨心所欲，樂於同媒體和學生打交道。十年後，3個人的格局依舊。

去年3月，中影集團董事長韓三平約徐小平寫個關於兄弟創業的劇本，這「喚醒了徐小平的新東方基因」。他馬上找到俞敏洪，交代這個項目，俞當即表示反對，但中影副總張強卻堅持，電影已經立項，無論如何也要拍，想到「與其把新東方的解釋權給別人，還不如自己來寫」，徐小平最終答應參加創作。

在提到為何出席首映時，俞敏洪說，3人依然是合夥人，新東方很早就提出過「出國留學的橋樑，歸國創業的彩虹」的口號，前半句是他們以前通過新東方做的事，後半句是他們現在通過真格基金做的事。

徐小平迫切想把創業故事搬上銀幕，同樣因為後半句。新東方上市後，他帶著上億財富離開，創立了真格基金，以天使投資人的身份，幫助國內大學生和歸國留學生創業。一同離開的王強當了聯合創始人，俞敏洪也在幕後參與了很多項目。

實際上，陳可辛最早是想拍一部類似《社交網絡》的電影，創業、成功、猜忌、反目，後來在《臥虎藏龍》製片人江志強的建議下，選擇了印度電影《三傻大鬧寶萊塢》的模式，兄弟相親、溫暖感人。為了讓俞敏洪接受，徐小平的原始劇本是一個以自己為主線的愛情奮鬥故事，最終劇本只用了他的片名、人名和校名。

「新夢想」的校名包涵了徐小平作為天使投資人的寄望：15年前，俞敏洪帶著3人指導別人出國，15年後，徐小平帶著3人幫助別人回國。他希望以電影的方式，讓年輕人能有更多在國內創業的衝動和激情。

橋樑與彩虹

電影首映後第三天，徐小平和王強回到清華，這次，他們是代表真格基金做演講，主題是「從大公司到小公司」和「夢想與現實，創業的哲學思考」。這樣的演講已經在十幾所大學做過，先前是哈佛、耶魯、麻省理工，後來是北大、復旦、同濟、浙大，清華是最後一站。一個清華學生問徐小平，自己還有兩個月就要畢業，想創業，該怎麼辦，徐回答，你退學吧。台下哄堂大笑。在哈佛，一個拿了7年全獎、每年6萬美元的社會系女生也問了同樣的問題，他做了同樣的回答。

演講風格有著新東方式幽默，方向卻完全相反：與在新東方幫助別人做留學諮詢不同，徐小平現在反對年輕人考公務員和進國企，因為沒有裙帶關係就沒有前途，也反對進外企和大型私企，因為對新人來說，在大公司很容易遇到瓶頸。他鼓勵年輕人去小公司創業，並且是國企不願意涉足的小公司，例如金融、通訊、教育、培訓、醫療、養老、電商、娛樂。

2005年，在新東方當過老師、後來留學又回國創業的錢永強，以一億美元的價格，把自己的創業公司聯東偉業賣給了英國的網絡通訊公司Monstermob。當時，徐小平對資本市場還沒有多少認識，但離開新東方後，他發現自己「手裡拿著一大把錢，卻不知道幹什麼，找不著北，跟沒錢一樣」，於是開始和錢學做投資。

徐小平說：「其實我和俞敏洪2000年去耶魯大學參加錢永強畢業典禮的時候，就有了鼓勵年輕人在國內創業的想法，那時候的口號是彩虹駕到哈佛耶魯。」在家閒了幾個月，他正式發起了真格基金，口號是「希望能為海外學子搭建起歸國創業的彩虹，幫助那些具備國際意識的懂真格的青年人實現他們的創業夢想。

真格基金的早期投資主要集中在互聯網。2007年，徐小平和錢永強一起約見了龔海燕，聊了一個小時各自的人生經歷後，他決定投資世紀佳緣網。同年，創辦電子商務公司蘭亭集序的郭去疾給徐小平打了一個電話，用20分鐘闡述了自己的商業計劃，「沒有聽懂」的徐覺得這個創業者不錯，馬上給了10萬美元投資。徐小平和陳歐也是在2007年認識，那時，陳還是斯坦福大學的學生。兩年後，陳歐畢業，給他打了個電話，喝了15分鐘茶，他決定投資聚美優品。2011年，世紀佳緣在納斯達克上市，蘭亭集序和聚美優品也準備在今年上市，這成為徐小平最成功的幾筆投資。

投資與投人

徐小平說，自己沒有投資的理念，只有投人的理念。經朋友介紹，他給一個互聯網項目投資過25萬美元，過了一年發現，這家網站總共才花了2萬人民幣。

聊過幾次天，徐小平就會決定投還是不投，這讓他有更多失敗的案例。

2011年，和林偉聊了不到半個小時，只問了一句「你們今後只會賣襪子嗎」，徐小平就給內衣電商維棉投資了上百萬美元。一年後，維棉因為拖欠供貨商貨款被迫關門，這是他最慘痛的一次投資失敗。直到現在，他還調侃自己是因為林偉長得比較帥，看起來很有品味，就投資了一筆巨款。

從徐小平在新東方的經歷就可以看出，這是他的一貫風格，他自己也時常反思，但就是改不了。在真格基金，他經常和團隊產生矛盾，然後選擇以個人名義投資，如果項目能夠獲得第二輪投資，再轉到真格名下，如果投資失敗，則自掏腰包。

現在，經常會有各種各樣的陌生人通過奇怪的方式找到徐小平，他也有自己的底線。有年元宵節，一個初中畢業生在徐小平家樓下等了六天六夜，見到他時說，自己想做一個消滅農民的城鄉改造計劃，把農民全部遷到城市，他覺得不靠譜。第二天，又給他寄來了一份做蟻族二房東的計劃書。「他說擺過地攤，但是沒賺到錢，我知道他是在北京混不下去了，給了他5000塊錢，不是慈善，是心酸。」對待這樣的創業者，徐小平通常會和對方聊天，請對方吃飯，最後送幾千塊錢。

另一個創業者讓徐小平躲了一個禮拜，早晨出門還是在樓下撞到，他和對方聊了一個多小時，找來了自己在北京的投資顧問，後來又讓對方去找自己在上海的投資顧問。大家都覺得項目不靠譜後，他勸那位創業者，為了自己和家人的幸福，還是放棄這個項目。徐小平的接受方式和拒絕方式一樣不那麼「專業」。

「其實我虧過很多錢，一百萬一百萬地虧，但我心態好，有一筆賺了一千萬，無非是把它變成九百萬的快樂，再變成八百萬的快樂，非要等到深入瞭解一個人，會錯過很多東西。我因為輕信，得到的果子比失去的果子多得多，老去想失去的果子會永無寧日。「徐小平說，就像能夠同王強、俞敏洪建立友誼，創業成功，也是得益於只會投人的性格。

合夥人與好朋友

王強這樣總結3個人的性格，自己像鋼，堅硬，但一砸就碎。俞敏洪像蘆葦，柔軟但有韌性，徐小平則介於兩者之間。

徐小平記得，1995年11月7號，俞敏洪到溫哥華找他，他帶著孩子去接機，結果遲到了兩個多小時。沒有手機，俞敏洪等得不耐煩，買了當天回國的機票，但見面後整整待了四天四夜，去海邊的旋轉餐廳吃兩三斤的大龍蝦，喝紹興老酒，最後徐小平回國加入新東方。比起放棄貝爾實驗室工作的王強，當時，他正在加拿大失業。

「所有人都有自卑和自信的一面，就像手心和手背，其實我一直問自己有什麼本事。比起他們，我學術不行，從政不適合，專業上學習音樂也很失敗，在新東方也從來沒有教過書，做留學出國諮詢，也只是道聽途說，加上一點私人經驗。如果開餐館，做的只是家常菜，我常常問自己有什麼優勢。」徐小平說。他最早在新東方，連演講都不知道該說些什麼。「俞敏洪講他的苦難和失敗，王強講他的自信和成功，再講這些，學生都聽過了。」後來，徐小平演講的主題總是學生的失敗和經過他調教後的成功。

2011年12月，真格基金進行了第二期3000萬美元的募資，徐小平稱之為真格2.0時代。此前，真格基金已經投資了國內80家創業公司。3000萬一半來自徐小平、王強、俞敏洪為主的原始合夥人，一半來自好友沈南鵬的紅杉資本，他們計劃投資100-150個項目，每個項目10-30萬美元。今年初，已經投出了1500萬美元，其中包括了網絡教育網站51talk和女性健康網站大姨嗎，國產3D動畫片《魁拔》也即將上映。

「如果俞敏洪繼續讓我留在新東方，我會很願意做貢獻，但我已經完成了在新東方的使命，當時的環境決定了我們必須要和它脫離。早5年走我會重新創業，晚5年我會退休周遊世界，所以那段時間我很難受，但現在我找到了延續新東方舊夢的機會，從幫更多人出國到幫更多人回國。」徐小平說。

電影首映時，他告訴俞敏洪，自己呵護的最高原則是3個人的友誼。他印象最深的畫面是佟大為說「有雞翅吃就跟著你幹」。

他說：「那是一代人做出的選擇，其實時代從來沒有變過。」

洞察用戶心理，地推其實不燒錢

http://www.iheima.com/archives/43291.html

上週tmt打醬油發了「大坑」文章之後，除了陸續收到各位損友嘲笑本賬號「居然」再度更新了的消息之外，也引發了一些O2O業內人士的密切關注和認真討論。有O2O從業者發消息給醬油君問：如果再給商家提供一些間接的隱性收益，比如，安裝了同一系統的其他商家的數據價值，區域內的信息價值，等等，會不會改變這些商戶的想法?

Well，我覺得最好的辦法是你直接去街上隨便敲開10家以上餐館老闆的門，問問他們是否願意接受。如果他們二話沒說就同意了，醬油君祝你好運;如果沒有，我只能說你還不足夠瞭解這些在天朝謀生的小老闆們，找到他們的痛點才能撬開他們的錢包。

——上面是瓶蓋，下面才是醬油——

好，今天繼續說回到我那位神奇的帝都來的O2O朋友。

都說地推燒錢又辛苦，之前微博上瘋傳有人喝茶喝了半晌兒，突然有漂亮MM上前搭訕，一問，原來是給預裝幾個App，激活之後再幫你把它們統統刪掉的。雖然我覺得這種做法也很奇葩——在充分滿足技術宅男和大叔們的YY慾望的同時，還做到了刷數據給投資人看和用戶體驗的完美結合，真是不可多得。

但如果要拼效果，恰巧我這位朋友也做了一個訂餐類的App，他的地推手法絕對是海陸空全方位結合，還相當的「多快好省」。

首先要說明一下，以避免各位盲目效仿卻效果不佳的前提是，因為他只做部分區域市場，所以與其到互聯網上去鋪天蓋地地砸廣告，倒真不如地推來得命中率高。

下面來公佈他的地推秘籍：

送給泊車佬的廣告太陽傘，成本80，每月支付給泊車佬維護管理費30;

泊車佬用來計時的小紙片，成本100塊好大一沓，正面供泊車佬寫時間、車牌，背面印廣告。用戶憑泊車票訂餐，還享受折扣優惠(也作為統計地推效果之用);

在每個訂餐的公司發展忠實用戶，送掛在辦公室用來看上下班時間的時鐘，鐘面印廣告，成本約50元每個;

在小區內，與寬帶公司合作，朋友公司負責出設計，寬帶公司出錢，製作X展架並投放。

如果這些你都不覺得特別神奇的話，沒關係，再來聽個故事。

有一天，朋友突發奇想，想定製一些帶LOGO的塑料餐具，送給訂餐的女性用戶(為什麼男用戶木有?朋友說，男生粗枝大葉，用過一次估計就扔了，女生如果喜歡的話，洗乾淨重複使用的幾率更大一些。如果你是男生，請自省~)。可是定製餐具的經費從哪裡來呢?

於是，一個瘋狂的想法產生了——集體賣草莓去!你沒聽錯，我的朋友提前一天看天氣預報，找了一天天爆熱，全公司十幾個人集體去水果批發市場批發了700斤草莓，租了輛卡車，浩浩蕩蕩地運到工作所在地。然後分撥分組，每人胸前掛好公司工牌(為了顯得公司規模大，他居然還想到了在工牌上做手腳，比如原來銷售部只有兩哥們兒，一個工牌上寫的是「銷售九部」、一個工牌上寫的是「銷售六部」，其他部門同理可推)，開始賣草莓。

十幾個人實際分成了六七個組，兩三人一組，佔據了該區域內幾乎所有寫字樓的重要出入口和拐角。沒有稱?沒關係，直接用袋子裝，差不多一袋10塊錢，當天把該區域內所有原本賣15元一盒草莓的小販們趕盡殺絕。

從上午10點開賣到下午2點，4個小時的時間，700斤草莓全部賣完，淨利潤2100元——定製餐具的經費就這麼出來了。

朋友回憶說，當時也想過讓每個買草莓的人能夠同時下載一個自己的App，但發現，在2G/3G網絡下，幾乎很少有用戶願意浪費流量來當場下載，於是，後來改成了留手機號，效果還不錯。

你可能會問，為什麼不直接把水果加在午餐菜單裡，幫用戶送上樓呢?不是我說的，還是我那位朋友的經驗之談：相較之午餐來說，水果更偏向會讓用戶衝動消費的品類。況且，即便天氣再熱，在辦公室裡呆了一上午的白領(尤其是女性)也會有想出去溜溜彎的衝動。這時，埋伏在辦公樓下的拐角處突然襲擊，無疑是效果最佳的。

這種對用戶心理細緻入微的洞察，讓我想到了另一個魔都的地推達人。他當時在做一款類「陌陌」的陌生人交友產品。對於這類產品，很明顯，妹紙的數量和質量決定了這款App的成敗，但妹紙哪兒來呢?學校啊!

可是，學校有保安攔著，不太好進去吧?你得找學生會合作辦活動?!

找什麼學生會!我告訴你，去租一輛奔馳的面包車，把東西都塞裡面，到學校門口告訴保安，你是來接XX學院XXX的，就可以直接長驅直入了。然後找個合適的地方，把桌子一擺，電腦、公仔依次排開，告訴路過的妹紙，簡單註冊一下，讓系統給打個分，超過80分就有公仔送，立馬排起長隊來，信不信?

我聽得目瞪口呆。然後呢?

然後?挑些最漂亮的妹紙的頭像，印成小卡片，找幾個小夥子，到張江高科的地鐵站口，見男的就派。記住，要讓他們用身體擋住最近的幾個垃圾桶，否則效果會打折扣。

哇~兄弟們，聽到了沒有?!以後，不要哭喊著說地推燒錢，也不要一副沒錢就做不了推廣的死樣，這可是活生生的例子擺在眼前。如果你不信，覺得我這兩個活生生的例子是編的，大可發消息來拷問醬油君。只要你敢問，我就敢答，就醬!

賣公司要趁早 其實2000萬比2億更好

http://www.iheima.com/archives/44558.html

美國科技博客BusinessInsider近日撰文稱，雖然把公司做大後可以獲得更高的估值，但對於企業創始人而言，在公司估值達到千萬級時出售，要比達到上億後再出售更加「合算」。

以下為文章全文：

能以好幾千萬美元的價格賣掉一家創業公司已經很了不起了，如果價格達到幾億美元就更了不起了。但一家公司的創始人來說，究竟哪個選擇更好?在很多情況下，幾千萬其實比幾億更好。

簡單來說，原因是：低估值的創業公司成立的時間更短，展開的融資更少，這就意味著創始人在出售公司時候所持有的股權比例可能更高。

而且，隨著公司估值的上漲，收購者也會減少。而當收購者真的來了，必然要展開更多盡職調查，所以就需要花費更多時間才能完成交易。除非你的公司像Instagram那麼熱門，否則千萬別做夢能在48小時內完成一筆10億美元的收購。

來看幾個例子：

1、Bleacher Report創辦5年後以略高於2億美元的價格賣給了Turner。但由於公司有4位創始人，而且已經融資4000多萬美元，所以每位創始人的股權都被稀釋到5%至10%。最終算下來，每個創始人賣掉公司後只能拿到大約1000萬美元。

2、阿里安娜·赫芬頓(Arianna Huffington)、肯·萊勒(Ken Lerer)和喬納·佩雷蒂(Jonah Peretti)創辦「赫芬頓郵報」後6年將公司賣給了AOL。公司的估值超過3.15億美元，每個人的持股比例不同，萊勒的收益遠高於赫芬頓。有報導稱，赫芬頓的持股比例不到14%，只拿到大約1800萬美元。

3、再來看個了不起的例子!TechCrunch創辦5年後，邁克爾·阿靈頓(Michael Arrington)就把這個博客作價3000萬美元賣給了AOL。有報導稱，由於阿靈頓從來沒有接受過任何風險投資，所以他持有80%的公司股份。這也意味著他稅前的收益達到2400萬美元——超過赫芬頓。

4、來看看媒體行業之外的例子。孵化器TechStars資助的ThinkNear公司是由艾麗·波特諾伊(Eli Portnoy)創辦的，該服務上線僅18個月就作價2250萬美元賣給了Scout Advertising。他們共計融資163萬美元，等到被收購時已經拿到了400萬美元的A輪融資條款清單。波特諾伊說，如果ThinkNear拒絕收購要約，而接受A輪融資，他持有的公司股份會被額外稀釋25%至30%。

5、GGV Capital合夥人傑夫·理查茲(Jeff Richards)兩種方式都嘗試過。他創業初期曾經創辦過一家估值2.5億美元的公司，但理查茲說，他最終什麼都沒得到。2004年，他又創辦了一家名叫R4的公司。兩年後，他以不到2000萬美元的價格把R4賣給了VeriSign，但理查茲說，這一次無論是創始人還是投資者都對結果十分滿意。

你更願意向誰學習?是波特諾伊和阿靈頓，還是赫芬頓?他們賣公司賺的錢都差不多，但由於波特諾伊和理查茲的公司規模更小，所以花的時間少得多。

面對做大和做小這兩個選擇，創業者不應掉以輕心。

阿靈頓說，他有4次差點就要接受風險投資了。他最初沒有融資是因為沒人願意出錢，因為2005年時投資者的投資意願都很低。

阿靈頓在寫給BusinessInsider的一封電子郵件中說：「當我創辦第一家公司，也就是Achex時，我們在2000年從德豐傑融資1800萬美元。公司隨後以3200萬美元出售，但由於2倍的清算優先權(這在當年很常見)，所以創始人幾乎什麼也沒得到，他們只給了幾萬美元讓我們不要阻止交易。」

阿靈頓表示，他當年之所以融這麼多資，是因為那時如果沒有很多資本，幾乎不可能打造那樣的企業。「想當年，你必須要買甲骨文的數據庫，而且沒有亞馬遜和谷歌提供的這種簡單易用的託管服務……如今，多數創業公司都不必僅僅為了要推出服務而花費幾百萬美元的基礎設施成本。所以，進入市場所需的資本更低了。」他說。

以高估值籌集大量資金的確有好處，可以超越競爭對手，例如GroupMe在被Skype收購前必須擊敗Fast Society，Foursquare也必須擊敗Gowalla。

另外，這種模式也有利於招聘人才。如果你跟大牌投資者建立了關係，就更容易吸引工程師和其他人才，而且可以提供有吸引力的薪水。阿靈頓說，他當年吸引商業夥伴海澤·哈德(Heather Harde)時可謂費盡周折，因為哈德當時的年薪高達100萬美元，而阿靈頓只能給她15萬美元的基本年薪外加股票期權。

阿靈頓有時也會想，如果接受了投資，TechCrunch的發展是否會更好。「我經常想，如果我融過資，而且不那麼節儉，公司是否會發展得更快，或是通過其他方式擴張。」他寫道。

對波特諾伊來說，保持較小的規模並在早期出售所帶來的好處，遠勝過大舉融資所產生的風險。波特諾伊要養活一大家人，也沒有多少錢做後盾，所以把公司賣掉可以極大地改善他的財務狀況。另外，他的董事會裡有一個人曾經運營過一家公司，雖然融過很多資，而且最終上市了，退出時的估值也達到波特諾伊公司的30倍，但賺到的錢卻跟波特諾伊差不多。

最後，波特諾伊知道很多創業者只有一次創業機會，如果失敗，創業路就走到盡頭了。但如果他們能很快通過退出積累財富，今後還會有更多機會。投資者更願意支持有成功經驗的創業者。而如果能夠積累個人財富，便可以在下次創業時獲得不同的心態。

需要指出的是，雖然在企業規模較小時退出對創業者有利，但對投資者卻未必總是如此。

「作為一個風險投資家，我現在都會投資想要做到2億美元以上的企業，但這並不適合所有創業者或所有公司。」理查茲說。

阿靈頓同樣已經從創業者變成了投資者，他提到了他的CrunchFund投資基金投資的一家創業公司，這家企業違背了投資者的意願早早出售了。

(順便提一下，當投資者和創業者的退出計劃不合時，投資者有時會為創業者提供一些資金。這樣一來，即使公司因為追逐大規模的退出計劃而失敗，創始人也可以得到一些財務利益。在Snapchat剛剛完成得的6000萬美元融資中，該公司的每個創始人都額外得到了1000萬美元。)

雖然阿靈頓不認為自己會再次創業，但他總是傾向於儘可能地減少融資。「總的來說，我只在不得已時才會通過風險投資融資。我會根據市場狀況把握一些機會，儘可能地降低對股權的稀釋。而且，我花風投的錢時也會跟花我自己的錢一樣——節約至極。」他說。

「赫芬頓郵報」聯合創始人佩雷蒂目前經營的BuzzFeed也獲得了很高的估值，他卻給出了不同的建議。

「我的建議是，你不應該為了錢而創業。」他說，「多數創業公司都會失敗，其實有很多風險更低但卻更容易賺錢的方式……創業很難成功，可以一旦成功，無論你是大手大腳還是節儉至極，錢都會隨之而來。阿靈頓和赫芬頓在財務上都很成功，馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)和凱文·希斯特羅姆(Kevin Systrom)也是。你滑一次水時能跟上幾艘快艇?」

銀行槓桿分析：其實銀行一直在去槓桿 gunxq

http://xueqiu.com/5063348038/24682312
今天有空，研究了下銀行的槓桿率。

為了便於理解，我把槓桿率定義為:總資產/淨資產的比值，這個可能和銀行其他槓桿率表述有些不一樣，作為一般投資者其實用常識理解就可以了，當然能夠越清楚越好。
查看原圖
查看原圖從2003年到2013年6月份的總資產、總負債和槓桿率不能發現：

1、整個銀行業的槓桿在持續下降，只在2009年有一定的反彈

2、從這兩年的槓桿率看，基本趨於平穩

3、整個銀行業的槓桿和國有商業銀行的槓桿率幾乎差不多，說明國有商業銀行的比值還是很大

4、股份制商業銀行的槓桿率相對較高在17倍左右，總體看從30倍下降到了17倍

5、這兩年股份制槓桿率有一定的上升，特別是2011年份，2012和2013都趨於穩定

6、可以預測2013年後，槓桿率會有下降，但不會很多，國有商業銀行在13倍，股份制商業銀行在15倍基本差不多

查看原圖
查看原圖在看看民生和興業的槓桿率情況：

1、這兩件銀行在早期的槓桿率很高，都在40倍左右

2、2006年直線下降，從35倍到將近20倍，高手說明下原因

3、而後基本趨於穩定，興業更加明顯，從2008年基本是下降的

4、民生有些反覆，2008-2009年降低槓桿，2011-2012年上漲槓桿

5、總體上看，這兩家銀行的槓桿會趨向15倍，這個和上面分析是一致的

今年李博士提出去槓桿，大部分不懂的人都認為，銀行槓桿太高，而且是不斷在增加槓桿，真不知道怎麼想的，沒有好好的去核對過，媒體隨便說說，大家都相信了。但是懂的人還是有的，「銀監會召開2013年上半年全國銀行業監督管理工作會議暨經濟金融形勢分析會議」，會議內容中就沒有提銀行去槓桿，因為中國銀行業一直在去槓桿。所以，投資銀行的散戶們，我們不能不懂裝懂，需要自己核對核對，不能光看媒體啊。

馬化騰三小時講話實錄：千億美金這個線，其實很恐怖，做不好分分鐘就剩幾個點了

http://new.iheima.com/detail/2013/1116/56411.html
【導讀】本篇是馬化騰2013年11月8日在中國企業傢俱樂部理事互訪TCL站「道農沙龍」上的演講。在此黑馬哥分享這篇文章，其中馬化騰表示，移動互聯網時代的運行規則與PC互聯網時代完全不同，騰訊如果沒有微信，可能是一場災難。

以下為三小時講話全文：

邀請我來這裡是很好的機會，能跟各位企業家聊一聊，其實也不是什麼演講，最主要是希望能夠跟大家互動交流，提出很多的疑問想向各位企業家請教。

當然回到最近的一些話題其實挺熱的，包括三馬同槽，現場也是有點火爆，主要是郭廣昌，剛開始說不講敏感話題，後來也講了，所以很精彩，像平安傳統金融，和純互聯網，有很多激烈碰撞。所以今天也想借這個機會把騰訊和我的觀察和體會跟大家分享一下。

如果沒有微信，我們現在根本就擋不住

很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，指的就是微信，很多朋友都用了。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，並且是以手機為主的，這在以前是不多見的。以前一般都是在傳統互聯網上做好，換掉屏幕，轉到手機上，所以這個路徑跟之前完全不一樣。但為什麼反而特別有魅力呢?因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，就是把人們用計算機的終端變成人隨身的一個器官，以前用PC還不能稱之為器官，離開電腦，站起來就脫離了，只有手機第一次跟著人體一起，連在一起，所以內置的攝像頭、傳感器、麥克風都可以成為人們在網絡世界裡面的眼、鼻、口、耳，甚至你的觸覺跟顏色，都可以通過互聯網把你的朋友連在一起。即使我們有手機QQ，但因為它有一半用戶在PC上，一半用戶在手機上，只有微信是完全基於手機來開發的。

你也看到微信其實沒有在線、離線的概念，以前我們做產品，肯定要有在線、離線頭像可以看，為什麼呢?要簡化它，因為一定是在線的，不可以離線的。但裡面又考慮了很多細微的區別，比如說隱私的問題，以前這個消息送達之後，你收到了還是閱讀了，對方是否看到，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。你們肯定有感受，很多人建議說我發了這個消息過去，他有沒有看到，希望我能知道，那是發的人爽，但是接受的人不一定很爽，他不希望說，他希望這個東西還保持一個隱秘，不希望太透明，這裡面其實是很複雜的，不單是一個技術或者是一個軟件的水平，很多是要靠對人性的把握。

從這個產品案例，我們可以看得出，即使是像QQ已經有每個月超過六億多的活躍用戶，兩三年前已經達到這個水平了，但是在這個領域裡面依然有創新或甚至差點被顛覆的可能性。坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，我們可能現在根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，說這個怎麼改，那個怎麼改，在產品裡調整。所以也再一次說明，互聯網時代、移動互聯網時代，一個企業看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，其實就非常危險的，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了，一旦過了那個坎兒就勢不可當了，這是一個感受。

移動互聯網不只是延伸，而是顛覆

我們再看移動互聯網，有些人說移動互聯網就是加了「移動」兩個字，互聯網十幾年了，它應該是個延伸。我的感受是遠遠不只是一個延伸，甚至是一個顛覆。看過去的PC互聯網都已經不算太互聯網了，移動互聯網才是真正的一個互聯網，甚至以後每個設備都能夠連上網絡之後，人和設備之間、設備和設備之間的通信全部連接在一塊，一切都連起來之後。這個還有更多的想像空間，現在還沒到這個程度，還在慢慢摸索。

我們再來看我們的使用時間，以我們的過去統計來看，大概每個人平均用PC互聯網是2.8個小時/天，現在移動互聯網，怎麼用呢?除了睡覺8個小時，16個小時是清醒的，跟它在一塊，不太容易丟開它，未必是每分鐘、每秒鐘在看，但是有消息到達，就會使用它，這樣的話就是16個小時，再加上設備本身，比PC多出十倍以上的使用時間。這裡的空間我覺得是無比巨大的。從去年7月份，PC的服務已經開始低於手機上服務的時候，不管是原有的QQ，門戶網站、微博、搜索引擎，包括360，這一年來已經十倍的增長了，這一年已經開始超越，甚至是70%多的流量是來自移動互聯網終端，但來自移動互聯網終端的收入，全行業看應該不超過10%-20%，它的商業模式還不清晰，但是時長多了十倍。

可以說半年前我還是比較悲觀的，我在很多場合也說，這個叫好不叫座，增量不增收。比如說搜索引擎轉到手機上，排滿了廣告位置，沒法排在右邊，就那麼一列。或者是遊戲，在微信的遊戲出來之前，傳統的手游其實大家也不覺得怎麼樣，這個市場沒有人用手機玩遊戲玩太長時間，付費慾望估計也不高，因為體驗也不是太好，而且用大屏幕電腦玩遊戲比較爽。還有包括其他，比如說打廣告，手機流量這麼貴，還加一個廣告，一個大大的圖，一個視頻。不可想像，在PC互聯網這些都是成熟的模式，但在手機上不敢這麼做，把他們的流量轉到手機上，白白降低了收入，這是很恐怖的事情。

Google、Facebook也一樣會面臨這個問題，直到最近這半年看到Google和Facebook股價創新高，包括Facebook也是最近這一兩個月才創新高，一下子從25塊到50塊，主要的問題就是大家終於看到他們在無線上的收入模式開始顯現，Google來自無線的收入增長加速，Facebook好像40%的收入開始來自於手機。原來他沒有想商業化，Facebook上怎麼加廣告?原來不敢做，沒敢想手機上能商業化，現在做了發現體驗還不錯，因為這裡面還得做很多研究，怎麼加了讓人不反感，這個數據出來之後股價開始上漲，從PE上給了很高溢價。

即使我在這個行業，我都有時候看走眼，因為我記得Facebook最初上市的時候，通過私人銀行還拿了一些股票，熬啊熬啊到最後還往下掉，都快跌穿當時拿的那個價錢了，後來終於上來一點之後，熬不住了，就出手賣掉了，25塊就賣掉了。當時我都覺得很難的，怎麼商業化?他確實厲害，美國互聯網尖端企業商業化了，後面的金融廣告、社交廣告的水平還是全球第一流的，他還真的做到了，當然他也得益於各種各樣APP需要大量廣告的這種需求。有時候我們身處其中，甚至可能外界的投資者也搞不太清楚，他只是看到一個大趨勢，我們有時候還更加擔心自己，覺得還挺悲觀的，這個也很有意思。

騰訊股價為什麼炒的這麼高?

我們壓力很大，因為我們也莫名其妙，把股價哄抬那麼高，其實我們壓力很大。這個怎麼能玩，所以社會不要給我們那麼大的壓力，還是未來長遠的看，我覺得投資人理解就理解，不理解的就虧損了，股價高低都不是我們太關注的。

騰訊的股價為什麼炒的這麼高?一是我們感覺資本市場給我們的期望很高，很多是因為微信突出來了，有門票了。微信出來之後，就兩個月前，遊戲出來了，很多從來不玩遊戲的人痴迷於裡面。第二個是因為洩露了那篇文章「千億美金下的反思」，外面人說看了很震動，我當時覺得很奇怪，為什麼這麼激進?大家的期望是寄託未來，說移動互聯網肯定很有前途，現在掙錢不多不要緊，關鍵是把這個事列出戰略，以後肯定是有辦法掙錢的，所以有很多的投資者是這樣的一個期望，把股價炒的很高，PE也很高，所以我們壓力也很大。但是我們也知道這是一個長期投入，因為很多的收入商業化未必那麼快，但趨勢是看到的，這麼多人用手機、用互聯網的服務，這個東西不可能壞到哪裡去。所以說，抱著一種長遠的發展思路，讓現在該投資的還投資，中短期的利潤多點少點都不要緊，都是階段性的問題，目前全行業都更加重視移動互聯網。所以我們的文章洩露出去之後，不僅是阿里了，很多互聯網公司都說要移動為先，一切都以移動來發展，都把這個作為下一階段極其重要的競爭要領來看待。

為什麼移動互聯網的魅力遠遠不止這些?因為有了移動互聯網，才第一次發現互聯網其實跟很多傳統行業的結合更緊密了，因為它是隨身帶著，跟隨著使用者，很多東西是可以跟傳統行業結合更加緊密的。互聯網顛覆了很多行業，大家都可以數一數，像音樂，遊戲其實也算顛覆了，包括索尼PS，現在可能只有微軟遊戲機xbox大家還在用，其他的那些都已經沒有人打了。媒體更不用說了，電子書、網上看資料，有微博、微信，很多媒體都佔去了大家閱讀的時間。還有很多行業，包括電子商務顛覆了零售行業，包括最近很火的互聯網金融也開始，最近幾個月突然炒起來，炒的非常火熱。大家是不是覺得互聯網怎麼那麼神奇?以前覺得還是新經濟、虛擬經濟，反正不是主流，現在就變成好像主流化了。我的態度是比較辯證了，我會覺得這個不是那麼神秘的，它不是說，那是你們那個行業，這是我們的行業，其實中間是有很多的連通性。

改良肯定不行了，一定要有顛覆

前幾天三馬論壇，我去講了一個觀點，這是第三次工業革命的一部分，打比方就像有了電力，以前是蒸汽機，後來有了電力對所有行業都發生了變化，都發生了影響一樣。有了互聯網，每個行業都可以把它變成為工具，都可以升級服務。當然有了互聯網，玩法是不一樣了，會有點不一樣了，每個行業，就算是金融業沒有電之前，以前還有銀號，還可以記記賬，有銀票，也能做，包括股票那時候也沒電，也能炒炒，叫叫價錢，也能買賣，有了電之後電子化，一樣是升級換代。但是有了互聯網之後，我相信每個行業都會有升級換代的這種變化，有人稱之為改良，我覺得改良肯定不行了，一定要有顛覆。我是比較客觀，為什麼一定要顛覆呢?因為只要在這個行業內用互聯網的方式做，我會稱之為顛覆，你在這個行業扎得很深。就算是電子商務，我們現在看到很多垂直的，比如京東做3C產品，唯品會做服飾，毛利很高的包括有人專門賣鑽石的，看似它是互聯網公司，實際上還是傳統行業，只是用互聯網的方式去實現，一定也要在這個行業扎得很深，得知道你的供應鏈、貨源在哪裡，怎麼做，服務怎麼樣，是不是很專業。包括很多以前不起眼的，比如搜房網，不知不覺市值已經跟三大門戶不差了，和新浪差不多了，以前覺得搜房網好像很小，但搜房幾千人在不同的城市扎得很細。還有最近上市的幾個企業，比如58同城，包括還沒有上市的，比如美團，團購網站幾千人，看著不像那種互聯網的清新，其實都要扎得很深，只不過用互聯網的方式去做，本質上剝掉互聯網的殼，還是傳統行業，看到這些都是「又是顛覆、又是改良」的一種結果。

再看製造業，國內冒出的小米，做手機還能做成這樣，它就是用互聯網的方式來做的。因為雷軍對互聯網很熟悉，所以看到他很多的軟件、硬件加服務，加粉絲經營，加用戶高度介入生產過程，在微博上搞活動，很多人覺得傳統手機商不就在微博發幾句話嗎?是忽悠嗎?以為很簡單，實際上背後很多是用互聯網的思想來做，甚至說硬件不掙錢，靠服務，靠產生的用戶群，因為網絡硬件是跟用戶連在一塊的，不是賣完就丟掉用戶，不是一個簡單的客服，他是賣完之後生意才剛開始。所以很多的產品和服務，其實可以用互聯網的思想去做的，最近好多案例都是用一種我們看似是有一些互聯網精神的方式，請粉絲內測，測一測這種好不好用，其實這是口碑、高端用戶才能試的，慢慢慢慢形成在網上開始傳開了。包括現在美國很火的汽車特斯拉，電動互聯網化的智能汽車，也是一樣的，一看也是口碑經營，少數的高端精英用戶才可以用，然後很酷，這個電動汽車深圳比亞迪不都也有嗎?但是思路又不一樣，先做跑車，很互聯網化，裡面全智能的，全部聯上網，你做什麼事情，車要不要維修，全部通過智能手機可以感應到，包括很多各地充電的樁都是用服務的形式去做，在網上形成口碑。這些都是很有互聯網思想的方式去跟傳統行業結合，這是很好的案例。

每個企業都要給自己多一個準備

這些是我近期觀察到各行各業和互聯網有些結合的一些點，也是有點感受，跟大家分享一下。但是我想可能很多人問這個潮流來了，以後怎麼辦?都知道又該怎麼變，但是好像做不到，因為有時候會跟自己既得利益，或者說基因或者DNA好像不適應有關係，其實坦白講這確實是最大一個區別，可能十年以後再回頭看到底能做什麼，不能做什麼，或者說現在應該改變什麼，可能會有更清晰的認識，但現在往往是人在其中沒有切膚之痛，其實很難去放棄自己的一些利益，去做改變的。我自己的感受就是說，怎麼樣能夠給自己多一個準備，即使是比如你開一個另外的部門、另外一個分支，調一些團隊，做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因為你不做的話你的對手或者是他想搶你市場的對手一定會做，還不如自己先試一下。

我們看為什麼諾基亞曾經如日中天，2000億歐元的市值，後來47億美金賣掉了，我們看到他曾經很堅持說我一定不用安卓，我控制不住，它是別人控制的，我堅決不用，但後來衰落了。微軟也是堅持說要維護我的Windows，還有Office，這是我的搖錢樹，這兩個是他最大的收入利潤，不肯放棄，現在很被動。現在蘋果剛發佈新版本，裡面什麼的Office軟件全部免費，以前還收錢。這是一招錯後面步步被動，所以還是要做軟硬一體化。

就像我們當時微信推出來的時候，手機QQ部門反對，雖然他也看到方向了，他甚至也有一個團隊已經在做一個類似的產品，其實兩個團隊都在做，只是最後誰跑出來受歡迎了，誰用這個軟件，最後是我們手機QQ的那個團隊失敗了，他做出來的不好用，微信出來了。我記得我們推出的時候，因為我們的無線業務部門做出來的東西不如廣州研發中心做QQ郵箱的團隊做得好，那時候運營商，我記得中國移動正在廣西、云南開會，數據部立刻打電話給我們QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，因為我們有業務合作，在別的地方可能要懲罰你，不結算，是不是有什麼不可以做了，這個壓力很大。所以我們第一個版本是沒有做通信錄匹配的，當時聯通說你做了那個就觸紅線了，不許做，好吧，不給匹配。然後出來的東西就好像一個簡版的QQ，大家用著沒意思，這個東西有什麼區別，簡版QQ，閹割版QQ，沒有意思。後來開始競爭了，國內已經好幾家出來了，我說不行了，給人罰，給人懲罰我們都不管了，通信錄要加入，原來我們導入的是QQ好友，再加上手機通訊錄，這是個很豐富的實驗，大家為什麼一加入之後，看到有好朋友冒出來，這是通訊錄匹配的結果。第二是加語音對講，原來沒有這個功能，就看著這個增長曲線，很難看的，平的，用的用戶不用了，不就是簡版的QQ嗎?沒意思，直到加入這個以後，瞬間就上去了。這個很高科技嗎?不高科技吧，十年前我們在PC上就做過這個嘗試，做完之後沒人用把它摘掉了，因為早年如果說有印象的話，十幾年前美國有一個運營商，就是基於通信電路做的產品，但是那個時候是給酒店的門童通知，把它拿到對講機網絡裡用，還沒有用在我們大家日常來使用，叫做通過移動電話通信網絡來實現集群調度的這種性能，以前大家就有對講機集群，一喊就通，集群系統。

以前我們做，覺得很老的技術，反而用在移動互聯網這個地方，為什麼呢?以前PC上我們模擬了，那種用途太少了，因為QQ已經視頻風行了，再加這個有什麼意思呢?第二，你給我留了言，我不在線，再上去聽你的話，中間對不起來，真的是像電話留言了，大家覺得沒意思了。反而在微信裡面用移動互聯網、用手機結合了之後，大家發現它還比較實時，因為很快可以收到，可以回應。第二，又沒有電話這種壓迫感很強，你現在忙，在洗手間，在睡覺，正在會議中或者是父母和你，一個在美國出國留學，一個在這邊。

這個發現出來了，它有獨特的魅力在裡面，同樣的一種形式在不同的環境技術下它是很有特色的，而且這個也是之前傳統運營商肯定做不到的，不管打電話也好，發短信也好，很多人說發短信可以群發，是群發了，但收到之後回是回給你一個人，不是回給所有的群，跟你現在群裡面一講大家是一起分享，這種感受是不同的。這種感受只有在郵件裡才能體會到，大家就討論了，這就是大家商業中都離不開的行為，其實這個原理就是微信的原理。為什麼在我們廣州的郵箱團隊做出來的，因為它實際上就是個郵箱，它就是郵箱系統改造出來的。

又回過頭來，這裡面其實我們當時是做了一些伏筆，現在回頭看還真的有用，是追溯到以前了。當時郵箱團隊，以前大家很難通過手機處理郵件的，最好就是黑莓，我是好幾年前開始用，用是香港的號，香港的運營商開通的。當然回頭說現在黑莓比較悲慘，熱的時候如日中天，奧巴馬總統全都用這個，高端的歷史，商業精英的形象。那時候我想什麼時候可以把這個讓老百姓可以使用，因為那時候還不是你主動去查郵件的，郵件是推到你的手中的，所以我說能不能我們把郵箱改造成一個客戶端軟件，基於這個來做，我們希望普及化這個移動郵件。現在這個已經不神秘了，所以這也難怪為什麼黑莓這麼慘，從曾經千億美金，現在是賣又賣不掉。

1000億美金這個線，其實很恐怖的

可以看得到在一個溫室裡面很舒適的情況下，這種危機是突然間就發生了，當然也給我們敲警鐘，我們摸了一千億美金這個線，其實很恐怖的，如果做得不好，真的能跌到只剩下幾個點的市值，幾個百分點，是分分鐘可能發生的，因為前面就倒下幾個，好多都那麼倒下的，屍體還溫著，還是很嚇人的，這個也是給我們這個感受。我們當時做了這個郵箱客戶端，後來我們要做一個類似像簡版手機QQ的那個版本，怎麼改呢?就直接拿這個，就這個團隊三五個人，趕緊抽調人馬做這個，後端拿郵箱改造一下，就出來了，只做手機，很快，做了兩個月，一路一路這樣，最後我們感覺到跟發現新大陸一樣，開始也覺得不如意，這個東西應該是補充。甚至在發展過程中，還有信息安全問題，比如說用微信練法輪功，還有搖一搖、查看附近，又成為什麼約泡工具了，趕緊給處理掉。當時中國移動意見很大，工信部壓力很大，我就問工信部，我說如果你能出一個命令說禁止微信團體用，可以，我還有手機QQ，我不怕，你能不能把全部封掉，包括國外的那些全部封掉。我說那不就是啊，你不做別人進來做了，如果你能一聲令下說會威脅運營商，這個東西一律不准做，也可以，而我手機QQ一直這麼多年都在，最後大家也都明白了，這個是大勢所趨，但我們花了很多很多時間，到現在有的運營商想明白了，有的運營商還想不明白。

所以說我們做很多，一路上好麻煩，都有還沒有解決的問題。還沒有安穩多久，現在就很多了，網易結合中國電信搞了易信，今天說是全網要免流量的，說是送流量。前兩天會議我說我們當年跟旺旺競爭，當時主持人郭廣昌說，你就把來往當成一個移動旺旺而已啊?我覺得這還是要跟他自己的淘寶用戶、電子商務結合，他的定位用於商家和買家之間的，它很難成為一個消費體的溝通工具，這個過去PC時代已經完全沿著這樣的路，15年後又再重演一次。我們回頭看，為什麼中國的運營商對這些業務這麼敵視，一年前我們剛好還投了一個韓國的微信，我們問他你們那邊怎麼樣，是不是也是這樣，一年多了，發生一模一樣的情況，最大的運營商開始使壞，在網絡上讓它信號斷一下、網絡斷一下，可以做這個事情，他公開這些數據給所有老百姓，說是被干擾，沒有被干擾是很好，一公開之後網民就炸鍋，因為人家給你運營商交了錢，憑什麼斷網，你是違約了，最後類似工信部這樣的部門就出來叫禁止。然後好，那我自己搞一個，幾家運營商，自己搞，也搞個類似像他這樣的團隊，就這麼失敗了，沒辦法，反正最好是天下大亂，他可以重新劃分界線，通常是最大的運營商最反對，因為既得利益。

所以看到這個東西，全世界都是一樣的本能反應，一樣有這個過程，要鬧，甚至有可能都會搞背後小動作，媒體再炒一炒，但最終都抵擋不過潮流，該怎麼樣還怎麼樣。因為不是我們去編這個，不是我們做的話，也有國外的競爭者會做，他也一樣會做這個事情，所以這是一個大勢所趨。移動互聯網還沒有這麼流行的時候，大家用的是物網，打個電話，現在用的是電腦，現在把用電腦的時間用在移動終端，用你的移動通信網絡服務，其實運營商還擔心什麼?至少是薄利多銷，或者是以後語音、短信完全免費，甚至在套餐裡面隨便用，其實最主要是流量數據包經營就可以了，因為誰也離不開你的數據流量，這個做得好的話每月其實並不會降價，完全是可以經營得好，當然利潤率也沒那麼高。再說，畢竟是中國運營商應用，這還是比國外高很多。未來運營商和很多服務提供商其實還有很多合作的空間，軟件硬件服務和通信服務其實可以連為一體提供一個綜合體驗的服務，我覺得這裡面是有很多空間的，跨界的合作其實是應該多想一想，因為靠以前每一個細分的領域去做，越來越不實用。現在軟件硬件加服務要一體來做，就是這個道理。

O2O和手游發展特別快

我們洩露出去的文章裡，當時我們總裁提到一個說法，現在日活躍使用最多的APP除了遊戲以外，的確是用QQ、微信是佔頭兩名，第三是搜狗輸入法，這個因為我們投資了，所以我們算半個，第四是Q Zone，是我們傳統的QQ的空間，這個在座不用，但是年輕人很喜歡用，第五個360，按日活躍數來看排序是這樣。我們為什麼有點幸運佔優，就是因為手機其實本身是一個偏通信的，電腦還更偏資訊、看視頻，但手機是通信屬性偏強，所以很幸運我們剛好做了通信，這是我們佔了先機。但是看後面其實手機功能越來越強、越來越大之後，其他東西開始被佔了，包括微博類，微博類雖然是算社交媒體，但它也是屬於傳播類的，轉來轉去的，是廣播型傳播的通信，新浪微博在手機上的活躍度，還進不了前五，但是前十以內。之後我們再看到移動支付在最近起來了，現在看到阿里是特別上心，對這個，因為看到他沖的很前，需要移動支付，當然也可能是受了微信支付的刺激，一下子定這個市場，聽說是抽調了公司的好手全部紮在無線這個業務上面，要打造幾個所謂的門票，所以他的支付寶錢包是比較跟進。

這個其實是一個蠻結合線上線下的，因為差不多兩年前我就開始鼓吹，應該說我在業內最早講這個二維碼，掃碼，這個技術已經存在了好多年，二維碼，但是真正說讓大家覺得很有意思的，更多是移動互聯網，特別是智能手機起來之後，這個掃碼率先在微信裡面先火了。如果在座大家有印象的話，是火在什麼地方呢?是火在我們推出公眾賬號之後，很多人發現公眾號是有機會擁有粉絲的，趕緊去經營，當時我們設了一個必須是超過500人成為你的粉絲才可以加V，才會給你認證，大家積極了，趕緊在微博，新浪微博也有，騰訊微博也有，很多在新浪微博的高端大V，拚命傳播微信的這個公眾賬號，幫我們做了大量廣告，知道什麼叫二維碼、什麼叫掃一掃，用微信掃，拚命做「請用微信掃一掃」，那個傳播的很快。那個之後我們這種掃一掃就成為一個腦子裡聯想用微信的，雖然之前有一些什麼掃一掃，但那個不是主流。

我當時跟業界說，PC是用一個網址，但這個可能涉及到線上基於IP網絡世界跟線下世界的一個關鍵連接點，一掃就連起來了。一掃三秒鐘你要的那個，完全無接觸，很多很酷的體驗，包括現在用手機，因為你一直登錄著，有你的賬號，在電腦上不在登錄狀態的，掃一下電腦，自動進入，登錄完畢，都可以做到，手都不用敲，無接觸式直接登錄。所以這些很酷的體驗都是以前沒有移動互聯網掃碼做不出來的，我們率先做出來，這些體驗有一點顛覆性和創新性。現在競爭越來越大，是移動支付。但電子購物沒有那麼快，因為很多人還是希望在PC上慢慢看，但是反而O2O，攜程也好，包括去哪兒也好，現在幾乎都已經呈40%，甚至有時候到60%的下載量，手機上，包括團購，現在大量通過手機上，為什麼呢?他本身需要這種商務，或者團購去吃飯，他就在路上，不在電腦上。那次見美團的CEO王興，就問他現在團購吃飯到進餐廳要隔多久，他說以前是比較長，現在團購都慢慢團，只有一個小時，就在他去餐廳的路上，去哪兒吃找一下就訂了，一小時內就到店了，到店以後就消費，這很快，都在路上就完成了，這個演變速度比我想像中快得多，我觀察到這些。手游就更不用說了，也就這兩個月，大家突然間發現微信是用社交做手機遊戲，是這樣，一天超過2000萬人，我們當時算了沒有任何付費，沒有試探出這個怎麼付費。前不久是斗地主，一天超過2000萬人斗地主，原來我們有一款老遊戲，是單獨的一款手機遊戲，叫節奏大師，是音樂類的，我已經上線一年多了，日活躍70萬，一上這東西1700萬，主要就是加社交，最主要是可以跟你的朋友比。但是這些都還是屬於那種輕度的嘗試，因為我們看到韓國、日本，他們在這方面其實是很早就已經證明這個，我絲毫不擔心，這個很容易做成的，但是往後怎麼發展，特別是很深的，重度的、大型的遊戲要怎麼開發，用戶會用，其實這個還不太清楚。

百度股價一度比較低迷，曾經到80多塊錢，最近到160了。Google也是一樣，它有安卓，有很多資產，還沒有體現出，最近有移動業務來證明這個，股價就迅速起來。一是，搜索行為平移到手機之後，每千次搜索的變現能力會不會降太低，因為以前的數據很悲觀，只有1/7，1/10，變現能力，很恐怖的，如果說這個，轉過來只剩幾分之一，這個變現能力多嚇人，現在開始慢慢上來了。第二，在手機上大家是不是不搜索了?直接有APP不就完了嗎?確實存在這個問題，因為直接點APP好過我在手機上打開瀏覽器搜索。我們現在看這個可能會有一半或者不到一半，但是即使一半，因為剛才講了，使用時間多很多，薄利多銷，這個盤子分母大，就算乘以1/2，可能總數還是達不到，所以也不用那麼悲觀。

微信站內搜索其實很難，覺得還是很難，除非是語音，問他要去哪裡，問的問題，讓他解答，傳統的這種搜索搜資訊，如果沒有標準APP的話，我覺得還是離不開瀏覽器的搜索，尤其是在手機上打開瀏覽器操作模式這樣一個流程，相對不會說打開一個搜索引擎。

穿戴我們覺得最近有點火，但是我都感覺好像還打動不了我，原來我買健康的設備，我買了好多送人，結果發現我自己不能堅持去戴，雖然可以監測身體狀況，生病寫了幾次，發現原來也就是那樣，算了不戴了，好像也很難，包括智能手錶這些，我都感覺有個手機也夠了，智能手錶沒什麼意思。所以我現在還有點慢慢從很興奮冷靜下來，看形勢。語音搜索，我也戴過，而且你戴了之後很反感，你一個人爽，我們所有人都覺得你在監視我，我覺得不太好，我這個是比較保守。

語音搜索突然也覺得這個是好的，但是有時候會覺得未必太好，比如說一個人說我要去幹嘛幹嘛，好傻，人一多我都不好意思這麼說，而且也不私密，寧可按幾下。我是覺得按道理我應該是支持，但不知道為什麼覺得，你跟他講半天還什麼什麼，下次就自己輸入算了。所以目前這個某些情況下可能可以用，但是我感覺離實用化還遠，但是我相信一定會能解決，但是目前人工智能理解，人講話的意圖還沒到這步，但我們自己內部也在研發這一塊。

所謂的顛覆，是讓你之前的產品和服務受到很大的挑戰

我們原來也很不適應這種，為什麼搞內耗嘛，這個東西打亂，不太想這樣。但是兩面看，因為有時候內部競爭還真的是瞎搞，是搗亂，也沒看他做出什麼，就是同質化，大家水平差不多，都是你搞我一下，我搞你一下，然後你不服我不服，最後誰都不成，這種還挺多的。我們是這樣想，在大的環境變的時候，你的對手或者是假設你挑戰你自己，假設你不在這個公司，你有什麼破綻是我可能會抄你後面，可能不是完全一樣的做法，但是你會非常難受，有些優勢是成了包袱，有沒有這樣的動作，如果有的話就會怎麼樣，會怎麼樣，別人會出什麼招，想出什麼辦法。當然這個東西其實也不能，因為我們看到很多都是同質化，大家水平、團隊水平不是很高，往往做又做不好。

我還有一個感受，所謂的顛覆，是讓你之前的產品和服務受到很大的挑戰，這個產品往往都是一個幾乎一樣的東西，看我們過去其實有很多很多失敗的案例，比如搜索，我們的團隊就完成照著百度，人家有什麼我們有什麼，他就沒有想到別的路徑，比如像搜狗就很聰明，他說我拼搜索拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什麼帶?輸入法，輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，迂迴地走，走另外的路，就比我們做得好，人家花的錢是我們1/3，最後是我們2.5倍。像我們電子商務原來團隊是照淘寶做，做來做去，越做越沒希望，一模一樣的東西很難，包括我們微博，雖然說活躍量跟新浪微博差不多，但是始終沒辦法突破，最麻煩的是新浪微博也沒突破。所以就發現讓新浪微博絕望的不是微博，是微信，特別是加了朋友圈之後產生的，不加朋友圈還沒有，大家覺得不過就是這樣，加了朋友圈大家發現大量實際上閱讀朋友圈的，私密社交比公開社交還有意思，很多話不喜歡公開講，私下講很好。但是也會在外面說，還要出去講講話，還在外面講，感覺這兩邊比較，讓我們朋友圈保持一個私密社交，可能說為什麼不能轉，為什麼不能互相看到，我們說不要，就是保持私密，不能說又要私密，又要公開，就堅持你的定位，就是這樣，肯定是不一樣的東西，但是最後發現在人的時間分配上你是打得開，有些發圖、發帖的量遠遠超過新浪微博。會發現我們無意中形成，這個東西也給我們啟發，好像是應該打敗一個東西，就好像打敗微信的肯定不會是微信，肯定是另外更好玩的，就是它用掉了你的所有時間，所以就打敗你，是這樣的一種想法。

我現在反正也開竅了，以後我們就跟進，看到團隊有什麼想法，我們還是鼓勵，沒準他抓住了未來的一個機會。因為現在很多新奇的玩意兒，大家覺得我年輕，但我覺得我很老了，現在有些產品我都看不懂了，這兩天講Instagram，我投了一點點的股票，說起來很後悔，因為當時這個公司還不到一美金的時候我沒投，公司只有幾個人，當時我們副總裁看著說，這個公司不太靠譜吧，在一個公司就那麼幾個人，再一個靠近海邊的一個房子，就是玻璃，外面都看得見，扔個磚頭就可以把裡面的電腦全拿走了，創始人也好像挺高傲的，後來他說算了，不要了，後來我們就找回，他的數據增長不錯，所以我們是在他8億美金估值的時候，進入這個節點。火在什麼地方?應用數據很火爆，好幾倍，12歲到18歲的女性用戶開始喜歡，它的服務類似微信，但是不發消息，全部是拍個照片，發過去，只能按著才能看，如果COPY下來的話，因為你一截圖的話對方知道你在截圖，這個軟件會感知截圖，只打這個。我們當時說要投資，幾個人試著玩一玩，好無聊，我們幹這一行都覺得無聊。後來我們請一些投資調查一下，為什麼喜歡這個，用戶覺得這個東西沒有壓力，是消費照片，不記下來，所以他沒壓力，就是告訴你把一些好玩的東西給你一拍，就跟大家打個招呼，表示我存在，有存在感，這樣很神奇的，但是看到這個東西層出不窮在美國，幸好是Facebook把它收購了，要不然對Facebook有很大挑戰。在中國其實這個需求是給微信的朋友圈取代了，這個需求還很強，他也是通過手機通訊錄加為好友之後大家就以發圖為主，發圖就可以Follow他，就可以看到了，有公開的，也可以私密的，是這樣的。對Facebook威脅很大的，要不買下它很危險的。還有Twitter剛剛上市了。

可以看到創新層出不窮，它跟每個人做的東西都是不一樣的，都是要走一個差異化的東西，說這個東西有沒有吸引力不知道，也有些不成功的，還有很多看似好像一開始覺得很創新，但最後無疾而終，買的時候很貴，多少億美金，最後也就無疾而終了。所以有時候真的，各個行業都搞不清楚到底哪一個行業，因為我們不是十幾歲的小孩，不知道為什麼他們喜歡，不懂。所以現在有時候要問小孩，怎麼樣，來做測試一下，覺得你們喜歡嗎，你們的小夥伴喜歡嗎，比我們還看得準。所以我想說，我們老的如果判斷不出，起碼要找人看，聽他的意見。

移動互聯網與傳統行業的結合

我也沒有太清晰，遊戲當然最簡單了，剛才講的O2O，無線支付當然這個也比較清晰。O2O我們現在嘗試用公眾賬號，能不能重新再發明一次會員卡，所有商家的會員卡，放到微信上，好處就是已經做了一些嘗試了，效果還不錯。過去每個商業都有自己的客戶，但他跟客戶的聯繫以前靠發會員卡或者是在所有的CRM，企業有他的客戶群，他的客戶關係管理，那能不能把他放到微信、移動互聯網上來管理，你跟你的用戶是可以直接溝通的、是互動的，不像短期那麼單調的，是可以寫程序在裡面，可以交流，甚至還可以充值，我們正在比如跟星巴克談這個合作，星巴克用微信做他的會員卡，充值、儲值，儲值之後就可以算賬、可以消費，微信就在卡里面，在星巴克儲值卡里面消費就行了。他節省了大量的發卡成本，而且是傳播，成為他會員很容易。我們現在拓展B2C，比如噹噹接入，你買這個書的時候用微信支付可以在完全沒有登錄狀態下匿名訪問噹噹，可以掃這個東西，這個東西我要買，微信登錄，一掃之後，然後把微信裡面已經開通的銀行賬號，微信支付，以及我的地址已經帶到微信了，直接過去就拿下，不用再輸入地址，這個形式可以給所有網站，這個還是蠻創新的，這樣的體驗。然後他買完之後，順帶訂閱了這個賬號，成為噹噹的粉絲，這個書或者你買的商品什麼時候到賬，通過這個通道告訴實時通訊，這是一個閉環的體驗，而且是開放式的。線下也可以有，線下的店就可以通過一掃瞄，就可以進來，而且現在不買不要緊，售貨員可以跟你慢慢談，如果現在知道了，加我的微信，給你的東西什麼到，拍幾張照片微信發給你，現在是用那種土的方法，暫時是那麼做的，現在希望給他一個技術架構，讓傳統的零售商可以充分發揮他的店員平時的時間，其實可以通過手機，也不用搞電腦，用手機繼續維護他的客戶群，新貨到了開始促銷，或者是這個不滿意，遠程都可以玩，不用來店，好的話給你送貨過去，或者說下次來給你留下來。用戶一看到這個衣服不錯，發朋友圈，朋友圈再一點，也可以一鍵購買，會覺得這個好像是挺有意思的，而且是可以結合傳統零售行業的這些因素繼續做。這麼一談很多老闆挺感興趣，太好了。

移動互聯網與傳統行業，我相信肯定能結合，因為怎麼說呢，現在連3D打印都可以跟互聯網結合，傳統行業一樣可以用互聯網化推，這個我覺得要你們想，各行各業的導向我把握不準，甚至有時候不是跟互聯網結合，但是用互聯網的思想去做，剛才講到線下餐飲，看海底撈，其實裡面蠻多思想是互聯網化的，是做得很極致，做的是口碑，那是可以的，這也是一種想法。

具體開放到什麼程度?

這個問題很實際，因為我們在想一個問題。肯定是很開放的，但問題是說開放出來的經營者為什麼是你這家，而不是另外一家，因為跟你一樣的公司很多，這就涉及到你怎麼選擇的問題，有可能是多家一起進來。

就算是O2O我們做，我們是扒了第一層皮，第二、第三層是由你們來做，而且是非排他的，家家都可以接入，我覺得這樣比較完美一點。我們內部的部門，實際上坦白講他是希望包下的，因為我們電商的部門，說這樣太好了，這個東西我要自己做，我有時候談到說，行不行，搞了幾個月都沒出一個好方案出來，做的很慢，因為我們之前做微生活這個，也是搞了好久，最後出來我說這個體驗肯定不行，商家熱了一下之後慢慢不行，這個很難堅持很久，為什麼?因為你自己一家做的速度太慢了，你還不如放開一點把它介紹給別人，讓他們去，有時候他們做出來的東西簡直超乎我們想像的，我們原來公眾賬號為一個接口，以前有了，給一些明星開，講幾句話覺得很好，有粉絲，最後慢慢也不行了，這個意義不是很大，沒有意義。直到後面冒出來一個叫陳坤，覺得好酷，這個成為一個標竿應用，是全屏幕的，連論壇粉絲甚至成為他的會員，還要付費，做了全套功能，我們說可以做成這樣，我們下一步的時候要接手這個，那微信部門說這個東西由他包下來了，算了，這個你自己不能做，沒有這個想像力，或者你都不能拿到這個明星的授權，沒辦法成為官方的一個戰略，憑什麼去承包的，因為這些有的還要做客戶端，這個做也做不好。但有時候下面部門會很堅持，說這個是我以後的未來，是我成敗的關鍵，一定要讓我先嘗試，那行，我說大家定好線，你做哪一層講清楚，不要過線，過了之後反而害了我，浪費我的經費成本，本來給我外面人做得會更好，非要移到自己手上，做又做不好，怎麼辦?

所以這個時候不是說我們一個態度大家就能做，其實還有細節的，因為說是開放具體到哪一層，一到十到底是2.5還是3.5，還是5，或者不同的玩法，所以我們現在還在摸索。我的思路還是希望指導他們，第一，不要太亂，因為有些人是拿到手之後就亂來了，他首要的目的就是粉絲，你們傳來傳去那些東西全部是有專業人士運營的，你很感動的東西都有人運營，他為什麼寫著讓你去轉，他知道怎麼樣打動你，講講家庭、講講教育、講講企業思路，最近心情不好，會有人專門去寫，有什麼東西最打動你，20個人你們去分頭想，一天寫20個，然後我們篩選哪個最好，結果就放這個出去，都會有公司來運營，後面跟所謂的營銷公司、營銷專家，最後多少粉絲之後可以賣的，這個東西只是錢，應該是有這些產業，所以你稍微不慎就會落入這種圈套，最後正常的用戶沒用上，錢已經花掉了，其實後面是幾個幫派，我們最怕是這樣的，一抓就死，所以有時候捏在手上不是說我們不開放，是開放了之後亂套了，外面無法無天，以前還是有刷活動，後來停掉了，真的是你有政策，他們比我們內部所有部門動作都快，連夜都趕出來了。

所以這個時候是我們摸著石頭過河，現在要表態開放我沒準備好，我覺得冒然開放的話大家都把這個東西搞亂了，因為所有人說要開放的時候，做完了怎麼辦，有沒有想到有千千萬萬像你這樣的公司都提同樣的要求我怎麼辦?如果只優待你的話，或者頭兩三個，其實也是對其他人的不公平，所以我們有時候還要長遠來看。我們兩難，一是內部的人有時候不該他做的他搶，我們要適當解決;第二是開放出去之後，也可能有不公平，這個是挺為難的，但是我覺得慢慢摸索，一步步去做。

找到痛點以後：有錢人的錢，其實更好賺！【案例】本土零售巨頭胖東來：你為什麼學不會？

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56759.html

你以為胖東來總是盡力提供「無下限」服務?

在胖東來，顧客忘帶錢了，營業員給墊上;免費為顧客修鞋，還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢，也給顧客賠錢認錯，認為是自己唱收唱付工作沒做好。

某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦，顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾，造成巨大損耗。店員如果強力制止，反被投訴，日久也不敢再管。對此，這位資深人士以胖東來的溫情服務為例，建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹，耐心向顧客解釋，用柔軟的心對待他們，因為他們遲早會給你意想不到的回報。

且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天，胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?

在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載，這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性)中，詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮豔，極少壞斑斕葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品，胖東來規定要封裝在小袋子裡。

顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象，它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面，外面是堵不住的，且會帶來巨大的服務成本。所以，胖東來不是提供「無下限」服務，而是將服務的重心移向後台，讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。

如果做到這樣，還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?

胖東來的實操手冊中寫著，「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾，也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候，人家才會拿出「柔軟的心」。

好的服務，不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門，也知道「慈悲多禍害，方便出下流」。好的服務，一定是建立在智慧的基礎上，將人情、包容表現得恰到好處，才能真正自利利他。

你以為胖東來只靠微笑來溢價?

胖東來在大力搞自有品牌之前，在當地百姓心中的商品價格形象不低，但人們卻相對更接受這裡，不少網友在論壇、貼吧評論，「即使胖東來的東西比別的地方貴，我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報導胖東來時，都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。

其實，顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。

當別人在鑽研如何提高客單價，提高貨品流轉率時，胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館：「用五年，十年，二十年時間逐步實現培養出5個世界一流，30個中國一流，100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」

一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於瞭解商品概念，識別商品貨色，於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。

他曾說，「如果100分為滿分的話，我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的瞭解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水，他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些，這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作，成為崗位上的專家，顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」

對服務業來說，只有掌握良好的商品知識，才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中，如果不瞭解各種蔬果的陳列保鮮辦法，不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況，那只好吃虧認栽，或跟顧客大吵。

你以為胖東來只懂漲工資?

很多人認定，胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年都沒開業，就是因為它工資給得高，充分調動了員工的積極性。

甚至有個流傳甚廣的故事，說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業，於東來走馬上任沒幹別的，就宣佈了兩條決定，一是全員漲工資，部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來，企業不僅沒虧，還賺了1000萬——以此力證，高工資就是胖東來成功的核心秘密。

聽聽於東來本人是怎麼說的吧：「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶，但員工的快樂，較好的薪酬可能『是』原因之一，但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於『財散人聚』的分錢模式，這是很片面的。」

和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示，研究顯示，提高工資帶來的激勵作用，兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資，只會消除員工對企業的「不滿意」，但無法產生主動的「滿意」。

在胖東來官方網站的首頁上，14個專題佔據著最醒目的位置。其中，有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上，胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工，設置了五種評價體系：星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。

每個評價體系，按照星級的差異，規定了詳盡的行為指南，員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工，胖東來還有配套的生活規劃，比如其中一條是：普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳，技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。

這張細密的評價網，彌補了行政晉陞在激勵上的滯後和僵化，它給所有員工一個準確的錨定，又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定，追求成長的本能，給人帶來巨大的激勵，也就是上文說的，讓員工產生主動的「滿意」。

丁昀透露，實際上，胖東來現在已不再強調高薪，甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此，於東來在自己的新浪微博中也有解釋：「降收入，留一部分將來用作補償金，怕影響你們的生活。不降，有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?

大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密，小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候，還要在門上貼上一張「同行免進，面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之，大方允許顧客和同行來賣場拍照。

胖東來很少做傳統意義上的「促銷」，就是業界慣用的「拆東牆補西牆」，用促銷品引流，再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明，消費者對這種伎倆也漸漸知曉。

從2007年開始，胖東來對經營思路進行了調整，減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品，打造低價形象的自有品牌，代替促銷品實現了引流。

業內人士總結，胖東來超市的商品陳列有四個特點：

1.堆頭及端架為低價形象商品;

2.入口處為高毛利商品;

3.每個中分類的商品中，都有進口商品;

4.垂直陳列貫穿於每一類商品，包括蔬菜水果。

在胖東來的代表性門店，河南許昌的胖東來生活廣場，自營服飾不是按照品牌陳列，而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列，主打性價比，成為人流最為密集的地方。

自營商品雖然低價，利潤空間可著實不低，如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營，毛利在30%~40%之間。也正是靠著這些自營商品，胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。

要知道，零售業平均利潤率僅1%~2%，沃爾瑪由上市到現在，利潤率幾乎都在3%~4%之間。

不打「價格戰」，當然好啊!問題是，你不促銷，對手促銷，沒有明顯品牌優勢的情況下，怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的，只是現在做到了當地零售老大的地位，有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣，今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。

“價值投資”其實也不難

來源: http://xueqiu.com/7966677778/26942758

說“價值投資”難，是相對於投資的企業而言，說“價值投資”其實也不難，同樣也是相對於投資的企業而言。既然這樣就要說一下什麽是投資辦企業？投資辦企業你會有一個怎樣的回報？自己有一些錢，聯合一些人湊一些錢，實在不行再借點錢（這里有一個投資杠桿的問題，很重要哦），本錢就有了，辦好工商手續，一個企業就誕生和存在了。一般來說，能夠生存下來搞下去的好的企業，初期的投資回報是很大甚至很驚人的，“一年回本”，“兩年回本”，“三年回本”，差不多是這樣。這些說法用ROE表述其實就是70—80%，40—50%，30—40%的凈資產收益率，這麽高的回報率？其實你細想細算一下，這麽高其實並不都是資金的回報，好大的內容是幾個創業者的心血和勞作：起早貪黑、擔驚受怕等等換來的，也就是說，如果扣除你們幾個人合理的薪酬，投資的收益率並不是很高，可能也就是20—30%甚至還不如。這是往好了說，如果往壞了說，拖到四年回本，五年回本，六年回本，投資的回報也就到了20%以下了，再扣除你們幾個人的合理薪酬，凈資產收益率可能就是可憐的個位數了，這個企業一般也就沒必要搞下去了，因為你的本金還不如去理財，你們哥幾個的勞作其實就是在打工。等你的企業搞大點了，運轉也比較正常了，企業員工包括你們自己的薪酬都社會化正規化了，這時你再算你的凈資產收益率，應該是一個正常的水平：百分之十幾，二十幾，三十幾，一般也就這樣了，為什麽？再低你不願意搞了，再高會引來競爭者，當然你有別人不具備的“絕活”另當別論，那高出的部分屬於你的“絕活”，而不屬於你的本金。上市的企業一般好於“等你的企業搞大點了，運轉也比較正常了”，也就是說，在市場上找到凈資產收益率在百分之十幾到三十幾甚至更高（有“絕活”）的企業是比較容易的。那是不是就是說你馬上能拿到投資收益率在百分之十幾或以上企業的股權呢？顯然不能，正常的情況下，這樣的企業的市凈率PB應該是大於1的，你的投資收益率=ROE/PB，即你比現股東的收益要有一個PB的折價。在《“價值投資”應該有多難》（http://xueqiu.com/7966677778/26931157）中講到股東的艱辛，所以對於我等敲敲鍵盤的收益比股東有一個PB的折價，即是天經地義也是市場原理使然，想想如果靠敲敲鍵盤就能獲得股東的收益，誰還會去投資辦企業？那我們敲敲鍵盤的收益應該是多少呢？這要由市場來定，比如說長期儲蓄，比如說債券，比如說民間的集資收益，按現在的社會資金的回報水平，我覺得在8—10%是比較合理也是比較安全的回報。兩相對比，股市二級市場的投資思路也就出來了，投資也變得很容易了：投資收益的底線要大於8—10%，長期一定要高於這個數，越高越好，但要切合實際，你的收益是以企業的收益作參照的，適當的投機會增加收益，但風險也會增加，總的平均來說不會高太多。把這個思路細化應該這樣考慮投資：1、你的錢要暫時甚至會永遠離開你。錢一但投入公司，與以前的性質就不一樣了：你的錢變成了一種特定內容的權利，你的權利不可以超出這個特定內容。有一個案例可以說明這個問題。有一個公司的大股東，占公司股份的90%，把公司的500萬資金挪作它用，被小股東告上法庭最後被以挪用公款500萬判罪，判後百思不得其解，最多算我挪用50萬，那450萬本來就是我的，怎麽是挪用呢？想一想吧，想明白了這一關就過了；2、你的錢既然變成了一種特定內容的權利，你的註意力就應該集中在這個權利上，比如說這個權利每年幫你賺了多少錢，分紅只是把部分權力又變成了錢，其它的還留在公司繼續幫你賺錢；而不應該每天關心權利以外的東西比如說股價是多少，股價只要在買和賣兩個時點關心就可以了，因為它時時刻刻都在變化；3、宏觀的形勢起起伏伏，所處的行業風風雨雨，所買的企業轉轉折折，這是常有的事，換句話《經濟的書》就是有由這些內容寫成的，這些會影響企業的利潤，更會影響股價，但要有一個基本的認識和判斷：上市的企業大部分都是好企業，它們的凈資產收益率平均（把時間拉長點）一定會大於百分之十幾的投資收益底線；4、“宏觀的形勢起起伏伏，所處的行業風風雨雨，所買的企業轉轉折折”不僅對我們無害，它會使股價與利潤產生背離時我們有機會在價格較利潤占優勢的時候介入（反向背離時撤離或部分撤離）；同時市場和政策的雙重過濾，我們完全只憑常識就可以在這些“大部分是好企業”中再選擇出更好的企業；5、選出這樣的好企業，在價格與利潤背離達到我們敲敲鍵盤應得的投資回報時開始買入，即股價=1/P=ROE/PB在8—10%時買入（未來幾年估算的相對保守的平均收益），越跌越買，越跌回報越大，越橫盤也回報越大，總之從這個時點開始，我們的回報應該大於8—10%了；6、當通過下跌或橫盤，我們的投資回報達到百分之十幾的時候，我們也就達到了投資辦企業的底線水平，我們基本可以說我們是一個股東了；當投資回報達到百分之二十幾的時候，我們就達到了投資辦企業的中等水平，我們可以說我們是一個不錯的股東了；當我們的投資回報達到百分之三十幾時候，呵呵，我們就是一個很好的股東了；再往後就是“滾雪球”了，而且我們的“雪球會越滾越大”；7、你可能會說，在做夢，紙上的夢，數字的夢，那個報表上的凈資產你也相信？有一定道理，我自己的企業的實際情況有些也是紙上的、數字的，比如說某臺設備，賬上還值300萬，但實際值多少？有點難說，那我們就在心里打個折，比如說俺買的民生銀行，成本價5.3元，成本回報率今年已經有28%了，我們在心里打個折，比如說20%，也很不錯了！關鍵的，它是在幫俺滾一個雪球，越滾越大！@東博老股民 @釋老毛 @白雲之鄉 @月明星黯 @閑來一坐s話投資 @農夫  @老刀101 @水晶蒼蠅拍 @renjunjie @rianhearty @gxfcgxfc @潘潘_堅持價值投資 @海鷗_cxhope @流水白菜 @處鏡如初 @沽上犇牛 @笨鳥真笨 @靜悄悄投資 @東邪$貴州茅臺(SH600519)$ $五糧液(SZ000858)$ $民生銀行(SH600016)$ $興業銀行(SH601166)$ $萬科A(SZ000002)$ $保利地產(SH600048)$

西王食品其實是支「煙蒂」 周建甫

http://xueqiu.com/2865243291/26996591
西王食品處於玉米油行業，在大類上屬於食用油行業，國內目前有金龍魚和福臨門兩家食用油企業處於第一梯隊.這兩家企業也推出了玉米油，但未以獨立的品牌進行運營。

  在玉米油這個細分子行業，目前主要有兩隻較為專業的品牌：長壽花和西王食品。從機制和品牌運營上看，長壽花都要明顯強於西王食品，西王的優勢在於原材料供應和區位優勢，即西王也是中國玉米城。
查看原图   從財務上看，西王食品今年前三季度，主營業務收入增長率為-1.57%，淨利潤增長了35.60%（淨利潤的增加主要來自財務費用的減少）。事實上，第二季度開始，西王的主營業務收入就開始同比下降。在電話諮詢公司證券處的有關人士後，對方給出的理由是，今年主要在推廣其高端產品「西王玉米胚芽油鮮胚」。

  推廣高端產品，應該不是主營業務同比下降的理由。進一步分析我們發現，公司的鮮胚油定位和價位都高於公司原有產品「西王玉米胚芽油」，但公司並沒有以一個新的名稱來命名這個高端品種，只是取名為「西王玉米胚芽油鮮胚"，這明顯只想原有產品的改良。根據特勞特和裡斯的定位理論，西王落入了品牌延伸陷阱，本來西王推出鮮胚的目的是為了針對長壽花的高端玉米油產品，沒想到的是反而蠶食了自己原有的胚芽油市場。

  不過，在品牌定位上，長壽花也好不到哪裡去，他們和西王犯了同樣的錯誤，在推出金胚玉米油後，又推出了「至尊金胚玉米油」，同屬金胚系列，兩者難免打架。但是西王錯得更離譜一些，西王的高端產品，完全可以改為西王玉米鮮胚油，這樣一來，就屬於完全和胚芽不同的產品序列。不過，可能西王的管理層想強調「胚芽」這個概念，所以，在推出「鮮胚」時不忍捨棄，但不捨不得，最終在業績上得到了懲罰。

  考慮到西王所在地被評為「中國玉米城」，實力上雙方可以算是平手。未來主要考驗的是雙方的渠道開發和把控能力，但這一點雙方和金龍魚和福臨門有差距，特別是在他們也推出玉米油品種之後。

  對於未來，我們沒有那麼樂觀，但機構很樂觀，未來三年的複合增長率為31.4%。不過，考慮到其低估值，未來還有較多待開發的銷售片區，我們還是準備稍稍吸一下「煙蒂」。

雕爺請聽我說，把顧客變員工的互聯網思維其實是這樣子的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58736.html

在網上讀到雕爺的一篇關於如何通過互聯網思維將顧客變成員工的文章，很有啟發，雕爺的這篇文章對餐飲業而言，重點描述的還是如何將顧客變成神秘顧客的案例，這在傳統的註重品牌建設的餐飲企業中已經不是新鮮玩意兒，不過，的確如雕爺所說：傳統餐飲企業聘請神秘顧客是需要支付工資、餐費、交通費用等，可以算作餐飲企業的兼職員工，但是在互聯網時代，神秘顧客制度通過消費者的主動參與，第一便於甄選，第二可以不必支付工資、餐費等費用，確實給餐飲企業帶來一定的價值。但是，餐飲企業因為行業中所謂三高(原材料成本高企、房租成本高企、人工成本高企)現象的日益突出，其中尤以人工成本的上升最快，對餐飲企業的壓力最大，因此，餐飲企業十分期待通過技術手段或者通過商業模式能夠早日實現真正的將顧客變成員工的夢想，因此，當我們滿懷期待讀完文章後，一定會有某種缺憾，因為相對於將神秘顧客用較小的代價、或者甚至是免費聘用，這個“將顧客變成員工”的標題似乎還是有些過大了。餐飲業如何將顧客變成員工，其實，在互聯網時代，通過互聯網思維，餐飲企業現在有更加名符其實“將顧客變成員工”的技術手段與方法啦。這就是移動互聯網自助餐廳系統，其本質上就是通過移動互聯網的技術、通過智能手機的普及，借助顧客的力量，或者說通過經營模式的轉變，將顧客從被動的接受服務轉變成主動的參與到生產經營與管理的過程中來， 並可以在技術手段支撐、在經營模式層面，為餐飲業在預定、點菜、結賬、服務、監督管理等各個業務環節，真正實現將顧客變成員工!聽上去不錯吧。那麽，我們先來看一看移動互聯網自助餐廳系統是如何工作的。借助於移動互聯網技術的發展、智能手機的普及，餐廳可以為消費者提供移動網絡餐廳系統，在消費者客戶端可以表現為手機app、微信餐廳、基於手機瀏覽器的html5觸屏版等多元化的入口方式，可以通過二維碼掃一掃功能很方便地獲取手機app下載地址、或者關註餐廳的公共服務號，能非常方便快捷地實現手機預訂、點菜、支付，當消費者自帶的智能手機進行預訂、點菜、支付下單之後，系統會自動通過互聯網給餐廳下訂單，消費者的手機上也會有一條驗證碼信息或者提醒信息，到店後根據不同的用餐類型會有不同的驗碼方式，比如“預定”需要驗證密碼，“閃吃”(一種針對午時工作餐的網絡預訂用餐方式，網上提前點菜、支付，餐廳提前備餐，消費者到點準時到店用餐，菜品已經上桌，到店就吃、吃完就閃)只需要驗證實名或者手機後四位，如果是快餐、自提、業務可能需要消費者到店通過自助驗單機打印出一張提貨憑證等。用餐過程中，消費者可以與朋友圈分享他的用餐照片，可以傳達、評論他對這家餐廳出品、服務、環境的評價，還可以與餐廳的店長進行及時互動溝通，表達謝意、提出批評給出建議等等，整個過程，從預訂、到點菜、到支付、到餐後評價、建議、反饋等，都有顧客的參與，在經營模式上實現了“百貨式一對一服務模式”向“超市式自助服務模式”的轉變，從而真正將顧客轉變成員工。下面我們來看看餐飲的各個業務環節是如何通過移動互聯網自助餐廳實現自助化的。首先，預定/外賣環節：以往的預定/外賣，通常都是通過電話，或者連鎖店數量比較多的餐廳會考慮引進呼叫中心系統，一攬子解決預定和服務、投訴的問題。許多知名餐飲品牌都有自己的呼叫中心，或者電話預定系統，最大的問題在於人工的效率不是很高，在人工成本不斷升高的壓力下，已經自建呼叫系統的餐飲企業打算縮減規模或者外包比如像嘉和一品，沒有建的就不再考慮建設呼叫中心系統比如像海底撈，既然預定/外賣是一項必不可少的服務，那麽在今天互聯網如此發達的時代，網絡預定/外賣一定可以逐步替代電話預定/外賣。比較典型的案例就是肯德基，原先的外賣業務只能通過電話呼叫中心來完成的，廣告中廣泛宣傳400的統一預訂電話。但是，今天，你留意一下肯德基的廣告，已經不是預定電話了，已經改成是網上訂餐、網上叫外賣了，這其中的差異就是，電話那頭需要人工來處理，而互聯網上預定/外賣，所有的信息都是通過消費者自行填寫完成的，都是系統自動完成的，不需要再有人工來提供服務。點菜/結賬環節：點菜和結賬，是餐廳消費的必備環節，是以往傳統的餐廳前廳服務的主要內容，如果能夠在這個環節上將顧客變成員工，對餐廳、對整個餐飲行業的意義重大。移動互聯網自助餐廳系統完全可以做到這一點!但是因為消費者用餐的場景不同，餐廳的經營類型不同，實現點菜/結賬的技術支撐手段、流程、重點會有所不同，比如，快餐，本來消費者就要求快，因此，互聯網自助餐廳的手機點菜、結賬必須支持遠程點菜/支付和到店點菜/支付，自助化驗單，這樣可以大大提高效率，改善消費者的服務體驗;有比如是大眾類時尚餐廳，點菜/結賬在某些非聚會類用餐場景比如午時工作餐等，就可以創新性地利用“閃吃”(網上點菜支付，餐廳提前備餐，消費者到店就吃，吃完就閃)來幫助消費者節約時間，同時也可以節省餐廳的人力資源;而不少商務宴請在許多場景下要求提前掌控消費預算，這樣，有了網上點菜支付，就可以輕松實現提前掌控消費預算的目標。目前移動互聯網自助餐廳系統還只是剛剛在部分餐廳實踐，某些餐廳利用互聯網自助餐廳系統，已經實現了減少前廳服務員20%的目標，大大減輕了餐廳前廳服務員的壓力，服務員從原來只能服務4-5張桌臺，變成可以服務10多張桌臺，大大提升了服務效率，從而實際上將顧客轉化成了員工。餐後點評/反饋環節：凡是註重餐廳品牌的餐廳都是十分在意消費者的反饋意見，之前的反饋意見大多是通過餐廳讓消費者填寫反饋意見表來收集整理，消費者受到現場環境的影響，意見的真實性大打折扣;後來有了大眾點評網，很多餐廳老板會關註大眾點評網上的消費者對自己餐廳的評價，但是大眾點評網有一個問題，即點評的真實性無法確認，有水軍或者惡意點評的幹擾，這個問題大眾點評至今沒有能夠徹底解決。移動互聯網自助化餐廳管理系統，餐後才能點評，真實性大大提升，同時，還能創造與餐廳管理者及時互動的機會，這也是運用移動互聯網及智能手機普及時代到來的機遇，讓消費者參與管理、監督餐廳的出品及服務，實際上也是將顧客轉化為員工、轉化為管理者的一種方式。可以設想，隨著移動互聯網4G時代的帶來，智能手機的更加進一步廣泛使用，餐廳員工的用工荒現象持續惡化，從餐飲企業方面和從消費者方面都將進一步推動移動互聯網自助餐廳系統的普及，而自助化餐廳系統在餐飲業的廣泛使用，將會真正實現餐飲企業將顧客變為員工的夢想!不知道雕爺以為然否。作者：北京多來點信息技術有限公司CEO 王濟民 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王濟民 | 編輯： | 責編：孔明明