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電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場，而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下，全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的？

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生，你可能不太熟悉的名字，但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為，全球每三台電腦監視器中，就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視，這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞，經過近二十年的殘酷洗禮，監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新，不是倒閉，就是下市的命運。

不敗經營學一：專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心，冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起，從原本只是電視 產業不起眼的Ｃ咖，殺出生路，營收不僅年年成長，更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生，是位待人和藹，氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」，但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—｜南韓三星電子，以及「最霸氣」的巨人—｜鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說：「冠捷的成功只有二個字：『專注』」。不過，宣建生口中的「專注」，表面看起來好像只作監視器與液晶電視，事實上，除了投資金額非常龐大的面板 外，舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、ＬＥＤ燈條、液晶顯示屏模組組裝，冠捷都有投資。「鴻海在３Ｃ產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道，冠捷的戰線沒有鴻海那麼長，但我敢說，單是監視器這項產品，我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海！」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜，在今年電子業不景氣下，今年上半年冠捷毛利率達六％，傲視監視器同業，更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 （三．七％）、廣達（三％）與仁寶（三．二％）望塵莫及。

不敗經營學二：柔弱中有剛強宣建生的前半生，可說是既悲慘又傳奇。一九四九年，由於父母與國民黨政府撤退到台灣，來不及帶著宣建生一起逃難，六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子，才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣，宣建生被列為「黑五類」，十 五歲至十九歲之間，被下放到千島湖附近一座發電廠，做最基礎的電工，每個月工資只有十五元人民幣。

不過，後來大陸爆發了大躍進等政治運動，加上天災，各地都發生嚴重饑荒，正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃，醫療又落後，得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後，積極透過中華民國救助總會（當時稱為中國大陸災胞救濟總會），接他到台灣。

以難民身分到台灣後，宣建生就讀於華僑中學，雖然三民主義及英文兩科目都不好，但他仍苦讀考上成大電機系，再赴美取得博士學位，並加入奇異（ＧＥ）。這段 艱辛的成長與求學經歷，造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手，他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下，於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場，「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成，由可口可樂與百事可 樂分食，其他五成是白汽水，四成是沙士，都以黑松最大。宣建生研究後，便推出創新口味的華年達橘子汽水，銷售大好，打破了黑松壟斷的局面。

接著，宣建生又研究，黑松的飲料都以玻璃瓶包裝，他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝，於是便和大華金屬合作引進，極為暢銷，讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起，宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今，宣建生把創意與差異化，更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠，但卻與所有面板供應商做生意，他深入研究每家產品線，發現各家因為擁有不同世代廠房，因此切成各種尺寸也各具優勢，可以取各家之長， 讓冠捷的監視器產品線最完整，例如，友達在二十四吋最有競爭力，奇美是二十三．六吋，樂金是二十一．五吋，三星是十七吋。

十九吋寬螢幕（wide）面板監視器剛推出時，冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做，我就用冠捷自有品牌ＡＯＣ先試試市場水溫，結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸，其他客戶紛紛跟進，十九吋還一度成為市場主流！」、「就算反應不好，風險還是可以控制，因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少，我還 有其他代工客戶補上來！」宣建生分析說。

不敗經營學三：競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中，冠捷面對的競爭者，如南韓的三星、ＬＧ；台灣的鴻海與友達；日本的夏普、索尼與 Panasonic；歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中：「再怎麼強的敵人也有弱點！」更重要的是，宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方，而是要 與競爭對手合作，合力把市場做大。

例如，鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後，冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上，奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少，兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說：「群創與奇美電合併後，現在新奇美的面板產能太大，一定要賣給別人，找出海口。冠捷的出貨量很大，就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作，是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌，雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及ＬＧ這兩家製造與品牌皆強的對手，宣建生依然能令三星及 ＬＧ「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與ＬＧ在液晶產業上已經強到無懈可擊，但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上，冠捷仍值得他們來合作！」宣建生笑著說。「韓國人如此，更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦，更需要與冠捷合作！」年輕時讀的是共產主義，宣建生得到一個重要的競爭觀念，那就是「在戰略上要藐視敵人，在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是，敵人不可能完全沒有缺點，再強的高手都有缺點，歷史上有太多以小勝大的例子，如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指，敵人一定有其優勢之 處，在競爭上一定要知己知彼、發揮長處，並且彌補本身的缺點，才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人，他舉鴻海在機構件相當強，在線材及零組件等進行垂直整 合，給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足，單靠自己一定來不及，只有找台灣最強的企業合作，因此，冠捷在背光模組上，就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中，全世界的生態不會只剩下恐龍，沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠，就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門，冠捷再創高峰十一月一日，冠捷科技與飛利浦正式宣布，雙方成立一家新合資公司，飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權，都併入新 公司，其中冠捷將擁有合資公司七成股份，飛利浦則擁有三成。此項合資案，讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商，有機會與韓商一較高下，更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營（hybrid）的生意模式，也與台灣其他企業不同，尤其是華碩、和碩，及更早宏碁與緯創分家後，模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外，也擁有自己的品牌，包括分屬高階的飛利浦、中階的ＡＯＣ以及低階的易美迅，總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露， 在飛利浦電視品牌加入後，冠捷的品牌規模還會再擴大，屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時，與他相依為命的祖母跟他說，「你去台灣，一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡，宣建生不僅大大地爭了一口氣， 也為台商未來在電視機品牌中，爭到一席之地。

宣建生

出生：1943年，生於中國福建

現職：冠捷集團總裁

學歷：波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷：曾任美國奇異（GE）研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間：1967年

產品：監視器、電視機

業務模式：三分之二為代工，三分之一為自有品牌營業額：2011年預計可達110億美元股東結構：中國電子35%，三井15%，奇美電7.68%，飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一：專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕，藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值，維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二：競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點，海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點，不是打擊它，而是與之合作。

心法三：柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合（Hybrid）商業模式，從劣勢中找出茁壯成長之道。

宸鴻董事長江朝瑞日前大陣仗邀請 媒體及法人去廈門總部參觀，面對媒體及法人對技術取代及同業殺價競爭等問題，他可以說是無話不談，毫不迴避，只有被問到大客戶蘋果的訂單時，才會說，「拜 託，不要讓我們被罰五千萬元！」宸鴻的大客戶是美商蘋果公司，包括iPhone及iPad的觸控產品都以宸鴻為最大供應商，不過，每次被問到蘋果公司時， 江朝瑞從來不稱蘋果公司的名號，都改稱「水果公司」，因為，只要洩漏水果公司的機密，就可能被重罰，最高金額五千萬元。

去年，宸鴻因為股票股利只有○．五元，被投資界批評太「寒酸」，江朝瑞說，實在是因為去年資本支出太大，已超過去年的現金水位。今年由於資本支出已降到剩 一半，因此便從善如流，配發二十元現金及三元股票，希望能夠讓外界看到公司的誠意。

確實，宸鴻目前股本二十三．五億元，但去年營收達到一四三三億元，是股本的六十倍，股本是相對小了一點，可以適度增加股本。隨著江朝瑞順應時勢，積極與外 界改善關係，加上今年高配息及高配股，也讓法人對宸鴻的除權行情充滿樂觀預期。

（林宏文）

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。