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全民抗通膨 百貨禮券不敵全聯禮券 全聯先生幫林敏雄年賣五億元禮券

2011-2-21  TWM




全聯福利中心去年以每周開一家店的速度,改寫台灣民生消費通路生態,讓全聯站穩「社區型超市」龍頭的祕密武器,竟是不起眼的全聯禮券。

撰文‧梁任瑋

在 全台開設五百七十家據點的全聯福利中心,已是國內最大連鎖超市霸主,靠著廣告靈魂人物「全聯先生」主打物超所值、便宜平價的品牌形象,不僅在去年衝出五百 七十億元營收,較前年成長一三%,緊追量販龍頭家樂福。「全聯先生」還意外幫全聯在企業市場攻下一城,去年一口氣賣出五億元禮券,寫下成立以來新紀錄。

「全聯先生」用全聯福利卡吃蛋捲碎屑、擠洗髮精的超節省廣告,深入台灣每個家庭,讓全聯成為消費者對抗不景氣、通膨的重要選擇,更改變大企業職工福利委員會的採購方向,令人稱奇!

事 實上,全聯從未主動推銷禮券,對大宗採購給予的折扣並不優惠,一次性大量購買,至少得達五十萬元,才有○.五%折扣,等於只省兩千五百元;一百萬元以上省 一%,三百萬元以上才有一.二%優惠,折扣上限一.二%,換算下來不到九八折,比起百貨公司禮券動輒就有九五折優惠,並不誘人。

雖然各大企 業職福會購買全聯禮券,討不到什麼便宜,但每年要招標禮券,還是特別喜歡採購全聯禮券,去年採購的企業更達到史上最多。全聯董事長林敏雄就透露,某銀行去 年向全聯買了好幾百萬元禮券,竟是因為員工不斷向職福會抱怨,「給我三、四千元百貨公司禮券根本買不到什麼東西,不如給我全聯禮券可以用好幾個月。」去年 台塑麥寮廠打算向全聯買一億元禮券,詢問可給多少折扣,林敏雄仍維持強勢態度,以「歹勢,我們錢很難賺」只給一.二%折扣,讓對方碰了軟釘子。據了解,台 塑最後還是接受此條件,顯見全聯禮券在企業受歡迎程度。

全聯副總經理陳玲瑗就說,因全聯利潤只有二%,若禮券折扣太高,等於虧本經營,因 此,有不少公司對於全聯不提供大宗採購送貨服務,很不能諒解,最後還是因為全聯的產品價格確實較低,有公司最後「自己叫發財車來載貨,還是比在其他量販店 買便宜。」總經理蔡建和很自信地說,全聯通路密集,價格又低,「拿全聯禮券不會餓死,就算到澎湖都不怕餓肚子。」他說低價買好貨,是全聯一貫的堅持,尤其 是「全台統一價」的政策,對偏遠鄉鎮地區的民眾來說,更是莫大的福音,因此,全聯禮券前年才賣一億餘元,去年立刻衝上五.五億元。

此外,全 聯至今仍未提供信用卡刷卡服務,也是國內超市通路罕見。林敏雄對此也有一套說法,刷信用卡要給銀行手續費,不如將成本省下來,回饋給客戶較實在,「客戶也 可以先在福利卡儲值一千元,至少可以花一個月,而且累積的點數還可以換商品,一舉兩得。」成功的形象廣告,加上全國綿密的通路,全聯在不景氣中,成為贏得 消費者支持的大贏家!


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全聯開店衝第一 卻找不到人手來上工

2012-11-12  TWM
 
 

 

國內失業率長期維持在四%以上,但台灣基層人才荒的現象卻持續惡化;不少企業高喊找不到人才,其中又以民生服務內需產業,人力需求最強烈,連全國最大連鎖超市全聯福利中心也難倖免。

全聯福利中心董事長林敏雄上周出席記者會,當大家都稱讚他經營有方,短短幾年就在全台開了六三○家分店,穩坐國內超市龍頭;但林敏雄卻嘆了一口氣:「店開那麼多,找嘸人來工作有什麼用?」林敏雄說,全聯長期缺工一千位,主要集中在桃園、新竹等都會區。有人認為是全聯薪資過低,造成人才流失;但他很納悶,要找的員工沒有特別重視學經歷,儲備幹部起薪二.四五萬元、年終獎金從未低於兩個月,店經理年薪最少七十萬元,但就是請不到人。

全聯缺工的問題也反映目前台灣中低層工作沒人願意做,尤其工時長、工作量大的內需產業,無法吸引年輕人。

「靠政府,不如靠自己。」林敏雄說,經營企業自救最重要。雖然全聯一向以高度成本控制為傲,但面對缺工的問題,他也打算逐步調高薪資,確保勞力資源充足;否則以全聯福利中心極速開店,卻無法加速培養人才,恐怕也難維持如此的擴張速度。

(梁任瑋)


全聯 開店 衝第 第一 卻找 不到 人手 上工
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全聯開拔搶傳統市場 五年拚千家

2013-06-03  TCW
 
 

 

挑戰全市場最便宜的全聯社,就連蓋企業總部的哲學,也一樣追求最便宜!五月中,全聯總公司從原本在台北市華山市場旁,老舊、狹窄又破碎的辦公室,搬到大直一棟樓高十七層、玻璃帷幕新大樓,坐在新辦公室內接受《商業周刊》專訪的全聯實業董事長林敏雄,一見面就說,這約一萬坪的企業總部,每坪興建成本才十幾萬元,興建、裝潢總投資不到二十億元,樸素的天花板、塑膠地板,與日光燈管,也都是選用最普通材質,「還是一樣要很省才行!」林敏雄笑說。

正慶祝喬遷之喜的全聯,好事不只這一樁,林敏雄正式宣布,目前有六百五十八家店的全聯,將在五年內,達到一千家,躋身零售業「千店俱樂部」!

雖然,好市多(Costco)總經理張嗣漢認為,零售業競爭至今,只有提供方便性或是差異化價值的業者才能勝出,如便利商店或會員制的好市多。但全聯卻在這兩者之間,殺出一條血路。

全聯去年營收達六百七十億元,已是綜合零售業裡(不含百貨公司),僅次於統一超商的第二大零售通路。

究竟,在零售跨業態競爭,超市形態漸失去競爭優勢之際、全聯憑什麼能逆勢展店?它要如何讓店數再成長五成?

「鄉下的傳統市場都很沒落,那這一塊我們就可以取代……」林敏雄的心裡已經有了未來展店布局地圖。

第一計:便宜承租公有地》

首先瞄準的,就是傳統市場。全聯行銷部特助初貴民說,全台約有八、九百個傳統市場,估計一年產值近千億元,「但其中有部分市場,攤販、消費者越來越少,燈光越來越暗,都快經營不下去。」

林敏雄表示,最近就有好幾個案子,是向政府承租、原為傳統市場的公有地。有的上百坪的地,一個月租金也只要幾萬塊錢。

第二計:生鮮當帶路貨》

全聯之所以能搶傳統市場商機,來自於七年前的生鮮布局。

商業發展研究院副院長吳師豪指出,生鮮是超市的火車頭,可提高消費者進店頻次。七、八年前,全聯正處於快速擴充時期,林敏雄已經看到下一步,他認為,只賣乾貨,消費者可能每週只來一次,但加入新鮮度高、生命週期短的生鮮產品,一週至少可來三次以上,甚至天天來。

不過,處理生鮮的難度更高,人才、設備都須再投資,且報廢率高,更容易造成虧損。林敏雄甚至怕主管不敢虧錢不敢做,就叫自己兒子林弘斌去負責生鮮。「賠得更兇呀,可是我們乾貨賺錢,可以補一點,」林敏雄很早就知道,這絕對是一場規模的戰爭,所以他可以忍受虧損賠錢,「薄利競爭,店一定要多。」

第三計:發展規模經濟》

以低價為競爭優勢,再用規模為後盾,「看長不看短」的林敏雄,當初在忍受了八年虧損,開到近三百家店,全聯才轉虧為盈。如今,有販售生鮮的店鋪也達五百店,林敏雄透露,目前正接近損益兩平。生鮮已成為全聯最大的競爭利器。

為了強化生鮮實力,林敏雄接下來還要發展農產品契作,讓全聯不僅掌握源頭品質,更可以降低成本。舉例來說,薑農原本交貨給批發市場,一斤約六到八元,透過大、中盤商,再到全聯手上時,採購價已達二十四元,但若直接契作,雙方協定好價格,兩邊都受益。

過去全聯的開店策略會選擇避開量販店與超市。因為十年前,只要一有量販店開幕,鄰近的三、四家全聯業績都會下滑。

「那時我都叫同仁去開發空白市場,附近已經有店的,我們都不敢開。」結果,全聯在鄉下設點越來越多,就連南投埔里、花蓮玉里等地方,都已有數家店,搭起物流運輸網絡,成為進攻傳統市場的利器。

如今局勢反轉,一位業者觀察,現在很多地方都是全聯開了後影響附近超市,甚至關店的都有。「現在我攏無哩驚!(沒在怕的)」林敏雄笑說。

從鄉村開店到生鮮布局,十五年來全聯幾乎已布好了從傳統市場收網的千店版圖,林敏雄要在便利商店與大型量販店外,走出不一樣的新路。

【延伸閱讀】想挖徐重仁,還得再等等自從去年六月,徐重仁從統一超退休以來,各企業大老闆向他招手的傳言不斷,包括頂新魏家、鴻海董事長郭台銘等,林敏雄也名列其中。不但買了上百本徐重仁的書送給公司主管,今年四月更親自率五十多位同仁,參與由徐重仁一手推動的台灣美化協會舉辦的掃廁所活動,給足面子捧場。

「他真的是位『人格者』!」林敏雄不否認曾想找徐來幫忙。但徐因為顧及前東家,只到全聯演講過兩次。現在,全聯除透過徐重仁年初成立的「筑誠創研公司」,有顧問合作關係外,也正和商發院洽談合作中。

有趣的是,原本筑誠創研的董事長為徐重仁,消息曝光後,現已改為兒子徐安昇,這位流通教父為了避嫌,也算是煞費苦心。看來,林敏雄若真想挖得動徐重仁,恐怕還得再等一等了。

【延伸閱讀】全聯營收坐二望一,持續追趕—量販、超市、超商零售前5強品牌:統一超去年營收(億元):1,345店數:4,849展店計畫:展店放緩,以提升單店營收為目標

品牌:全聯去年營收(億元):670 店數:658展店計畫:今年挑戰700店,2018年目標1,000店

品牌:家樂福去年營收(億元):約620店數:65展店計畫:啟動小型超市計畫,預計今年開5-10家

品牌:全家去年營收(億元):539店數:2,858展店計畫:大型門市比率拉高至5成

品牌:好市多去年營收(億元):約500店數:9展店計畫:今年於嘉義再增開1家店。目標2020年增至20店


全聯 開拔 傳統 市場 五年 年拚 千家
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陪掃廁所、搞定少主……全聯討好術大公開

2014-01-13  TCW
 
 

 

統一超商前總經理徐重仁,在一月六日、他六十六歲生日這天,送自己一份禮物:對外宣布擔任全聯福利中心總裁。

當天早上八點,一封通知徐重仁出任全聯總裁的簡訊傳到記者手機,消息一出震撼業界,就連商業發展研究院的院長、副院長,也是當天才得知消息,被通知下午共同出席記者會。

記者會的主角雖是全聯福利中心董事長林敏雄和徐重仁,但一個半小時當中,幾乎有八○%的時間都是由徐重仁發言、應答,儼然是這場秀的最佳男主角。一上台便展現一貫的親切作風:「大家應該覺得很驚訝,你們有沒有嚇到啊?」

話鋒一轉,徐重仁立刻秀出準備好的投影片,從產業面分析開始,對比美國和台灣的便利商店情況,他表示,台灣便利商店已經是世界級的了,超市的發展卻還相對落後,更直言,加入全聯的最主要目的,就是要「啟動台灣第二次流通革命!」

魏家、郭董都曾示好零售門外漢林敏雄卻勝出

三十四年前,統一超商開幕,當時台灣盛行的是柑仔店(台語:雜貨店),沒人相信便利商店可以成功,經過七年虧損,慘澹的經營才終於出現曙光。如今,台灣成為全世界便利商店最密集的地方,統一超商也穩坐台灣零售業冠軍寶座;一手建立統一超的徐重仁,因此被稱為台灣零售業的「流通教父」。

二○一二年六月二十一日,徐重仁離開了服務超過三十年的生涯最大舞台統一超,其後擔任商業發展研究院董事長,雖然一度傳出頂新集團魏家兄弟、鴻海董事長郭台銘有意挖角,但徐重仁仍對前東家有所顧慮,始終不為所動。

但,卻在卸任的五百五十九天後,徐重仁出乎大家意料,於二○一四年一月一日加入全聯。林敏雄出身地產業,跨足流通業是半路出家,「教父」為何會選擇「門外漢」?

「人家是三顧茅廬請到諸葛亮,我是整仙人都給他拚過去(台語:全心全力求才)!」林敏雄毫不避諱的說,從他跨入零售業以來,就非常欣賞徐重仁,但當時統一是大公司,而自己接手全聯時不過六十多家店,根本連想都不敢想。

如今,全聯已有約七百家店,去年營收約七百億元,早已打敗家樂福和全家便利商店,成為全台第二大零售體系,僅次於統一超。所以,當林敏雄一得知徐重仁離開統一超,就開始積極接觸。

最積極的動作之一,就是二○一三年四月,徐重仁一手推動的台灣美化協會,第一次在沒有統一超的大力支援下,舉辦一年一度的掃廁所活動,林敏雄親自率領公司一級主管與同仁共五十多人,一大早就冒著風雨登上陽明山掃廁所。

不只陪掃廁所,在這活動前一晚,林敏雄更打破自己晚上不應酬慣例,參與美化協會貴賓與會員晚宴,不但表達充分支持,也給足徐重仁面子。

為了拉近關係請來當高階主管導師,第二代頻交流

林敏雄為了請來這位比他大兩歲的零售業前輩,從外到內可說煞費苦心。在公司內部,不但曾買下上百本徐重仁的書,發給公司主管閱讀;還數度邀請徐重仁到公司對中高階幹部演講與分享,連林敏雄的大兒子、現任全聯商品部協理的林弘斌,也都參與聆聽。

林敏雄這麼做的目的,一是可以先拉近和徐重仁的關係。雖然林敏雄多次表達,希望能請徐重仁到全聯上班,但因統一超和全聯皆屬零售流通業,性質相近,基於職業道德,徐重仁不方便直接就任;但林敏雄也不急躁,用盡千方百計,透過徐重仁和他兒子徐安昇成立的「筑誠創研公司」,讓徐重仁以擔任顧問的形式,到全聯幫中高階主管上課。

這麼做的第二個好處是,可以讓全聯高階主管,都先和徐重仁培養默契、建立信任感與溝通語言。

徐重仁不只一次強調,服務業是人的產業,人才要自己培養。過去全聯較為本土化,思維也較局限在超市行業,而徐重仁演講和上課內容,都會從國際現況開始說起,分析超市、便利商店、量販店等各種業態的異同與優劣勢;也會就整合行銷、物流系統等不同面向分類說明。

搞定了重臣,還有少主。在全聯從基層做起、未來極有可能接班的林弘斌,對徐重仁除了相當尊敬之外,和徐安昇先前就已認識,同有美國留學背景的他們本是好友,讓父輩的連結更進一步。

為了提供舞台淡化自己,「以後總裁說了算」

不但先做人事布局,林敏雄給徐重仁大權,相較於過去擔任統一超總經理,這次徐重仁到全聯職稱是「總裁」,這是過去全聯不曾有、為徐重仁創造出來的職位,林敏雄更公開宣稱:「以後總裁說了算!他是最高的領導中心。」淡化自己角色。

更重要的是,不同於過去徐重仁在統一集團只是專業經理人身分,林敏雄強調,兩人現在是「合作夥伴」的關係,雖然徐重仁沒有正面回應擁有多少全聯股份,但知情人士透露,除全聯股份外,外傳林敏雄同時也有投資徐家父子其他事業,雙方關係更加緊密。

但是,真正讓徐重仁點頭答應的,恐怕還是他可以大展身手的舞台。雖然,目前營收僅約七百億元的全聯,比不上統一超高達兩千億元的合併年營收,但在國內零售業已處於坐二望一的地位。

徐重仁甚至為自己設下目標:到二○一七年要再開三百家全聯門市,從目前近七百店達一千店;並在二○二○年,營收衝至兩千億元,等於要再成長一八六%。「從現有狀況來看,你們一定覺得不可能對不對?OK!看著辦!」徐重仁充滿信心,坐在一旁的林敏雄則是滿臉微笑。

據了解,徐重仁在全聯內部上課時,曾對其高階主管表示:「你們有很好的潛力,只是少了觀念和領導,還有太多事情可以做了!」而這個策略導師角色,最適合者非他莫屬。他說:「我的DNA裡面已經是整個retail(零售)產業,看的是整個的consumer(消費者)和market(市場)。」

此外,林敏雄企圖心不只是台灣市場,他去年找來有經營中國超市經驗的山東統一銀座公司總經理葉永祥擔任副總經理,顯見其對中國市場也有興趣。而徐重仁到商研院擔任董事長時,就提到他的目標是促進商業國際化,進軍中國或亞洲市場。

林敏雄想挑戰第一,需要徐重仁;徐重仁想再度成功,需要林敏雄;亞軍與教父,加起來一百三十歲的兩人,都有非贏不可的壓力與企圖。此時最擔心的,恐怕是流通業霸主、統一企業集團董事長羅智先了。

【延伸閱讀】全聯想靠徐重仁,3年拚到千家店——全聯展店大事紀

1998年:林敏雄接下軍公教福利中心,成立全聯實業公司68店

2001年:100店

2003年:200店

2006年:開始發展生鮮300店

2008年:營收420億元,超過大潤發、全家400店

2009年:500店

2011年:600店

2012年:營收680億元,超越家樂福,僅次統一超650店

2013年:營收約700億元;花100億元蓋物流廠;開始發展熟食700店

2014年:首次開放信用卡消費(僅限中信卡);聘請徐重仁擔任總裁,規畫3年後達到1,000家

整理:黃玉禎

【延伸閱讀】統一超「老戰將」,同業搶著要

一年半前,徐重仁卸任統一超總經理,統一董事長羅智先強調集團全面年輕化,帶動一波波人事異動。當中,有的人輪調之後離開統一超,被同業視為招攬人才的大好機會。

例如,原營運長謝健南到美食達人擔任集團總經理,無印良品總經理王文欣也被日本總部找去掌管中國市場。這次,大家長徐重仁到全聯,外界不免猜測,會不會帶動子弟兵跟著跳槽?

統一超與全聯主管皆表示,以徐的個性,不太可能主動找前部屬來,但如果他們要來「投靠」,徐應會幫忙。不過目前統一超檯面上的高層,並無異動跡象,倒是有一群約七、八人,過去幾乎都是總字輩的,現在卻被調去當無實質管理事業體的「經營顧問」。內部推測,這些人將是最有可能換新東家的「老戰將」。(文●黃玉禎)

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因應電子商務衝擊 創新是勝出關鍵 超市服務超商化 全聯敲響戰鼓

2014-01-13  TWM
 
 

 

儘管景氣溫吞、成本壓力龐大,便利商店業靠轉型策略,繳出連年高成長。

全聯進入徐重仁時代,除持續擴張據點,勢必要推出更多創新服務,因應電子商務衝擊,才能強者恆強。

撰文‧周岐原

油電雙漲、薪資停滯、原物料價格攀升,國內零售業遭遇的諸多挑戰,讓經營壓力似乎遠大過機會;儘管如此,整體零售通路的銷售金額,仍繳出年成長三%成績單。當投效全聯福利中心(簡稱全聯)的徐重仁,高喊要為台灣帶來第二次流通業革命,其實,零售業者早已積極創新,各自尋求新的利基。徐重仁返回戰場,勢必將原本的戰火燒得更旺!

超商商品內容向超市靠攏 營收邁大步二○一三年,台灣零售業市場規模應在一兆元之上,可望再度改寫歷史紀錄。然而藏在金額背後,各個次產業的營業額,成長率悄悄出現轉折,數字透露的意涵,是台灣消費者掏錢的方式、對象,逐漸生變。

以產業區分,截至一三年十一月為止,便利商店業營業額達到二五三六億元新台幣,落後百貨業的差距,僅僅不到四%;至於超市、量販店與其他零售業三者,各自營業額都在一五○○億元上下。

由成長率來看,便利商店的營業額,在近年溫吞的商業景氣中,表現較為突出。例如一二年,全體便利商店營收年成長達八.八%,一三年雖走緩,但仍有三.六%;超市類通路,受全聯擴張、營收上看六九○億元帶動,營收成長則有四.六%;至於量販業,則因發展相對趨緩,年成長率只剩下○.六%。

便利商店業能在逐漸不利的市場氛圍中,連續三年讓營業額成長逾五%,祕訣在於,統一超商7-ELEVEn與全家兩大體系不約而同發展大店化、多樣化鮮食的經營路線。這個策略一方面提高營收、拉抬獲利,二方面也延長消費者逗留時間,強化購物的忠誠度。

以統一超商為例,年報資料顯示,公司經營策略,是以「自助簡速餐廳」定位切入餐飲市場;自有平價品牌,商品種類也從最初的零食,擴展到衣物、酒類、燈具等日用品,儼然有小型超市的格局。從店面到產品,統一超商力求轉型,讓稅後EPS(每股純益)在四年內,由三.九元攀升至六.五三元。

「環境不理想」,商業發展研究院院長許英傑教授指出,經濟部統計數據反映的是,經營實體產業越來越困難。他分析:「店租、水電費用,以至於基本工資等人力成本,對業者壓力都很大。尤其零售產業中,聘用很多工讀人員,基數雖然不高,但整體成本還是在提高。」除了成本壓力,台灣零售業還面臨三大考驗。首先,人口結構的變化,讓不同零售次產業,例如量販店出現由盛轉衰的轉折。單身、老齡化族群增多,使得便利商店內一人份、小包裝的數量大行其道,無形中對強調低售價、大量的量販業,造成衝擊。

此外,許英傑更強調,通路提供的服務、產品,也會越來越近似。許英傑舉例,當百貨公司設置美食街,作為吸引消費者上門的「帶路貨」,便利商店也大打鮮食牌,靠推出多種水果、主餐組合,區隔原有的飲料、食品。「各種通路之間,也會彼此模仿、學習,未來的零售業,不再是店對店的競爭,而是體系與體系、產業與產業的競爭。」超市服務向超商靠攏 產業界線模糊不僅如此,因管理實體店面成本無法負荷,年輕族群選擇熟悉的網路創業,這股趨勢形成的浪潮,已經反過來侵蝕不少零售業既有版圖。「超市比百貨低價,量販比超市低價,電子商務流行後,比全部實體通路都便宜!」許英傑坦言。

受電子商務影響,許英傑預期,介於量販業與超商業間的超級市場,未來強調低價之餘,勢必得提升服務的價值,藉此降低電子商務的影響力。換言之,由徐重仁掌管的全聯,除了擴張據點數,也將實驗更多創新服務。最近推出的刷卡服務,可藉此掌握消費者購物偏好,提升銷售效率。許英傑分析:「整合資訊流、物流、金流的業者,在未來將強者恆強。」

因應 電子 商務 衝擊 創新 勝出 關鍵 超市 服務 超商 全聯 敲響 戰鼓
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流通教父加入全聯 再戰江湖 徐重仁×林敏雄 封王之戰(078-084)

2014-01-13  TWM
 
 

 

自統一超商退休一年半後,徐重仁選擇加入台灣超市龍頭「全聯福利中心」,誓言將打造台灣第二次流通革命。面對外界好奇,他的算盤怎麼打,他輕鬆且自信地說:「聽起來好像不可能,但是我們看著辦吧!」製作人.劉俞青、方德琳 撰文‧許瓊文 研究員.楊政諭走進位在宜蘭市中心,一家近二百坪的超市,大門口備有十五個停車位,電動門敞開後,映入眼簾的是潔淨整齊的貨架,溫暖的燈光色調,明確的購物動線,讓人宛如置身台北市百貨公司地下室的頂級超市。

如果不是門口偌大的藍白色招牌,可能不知道,這是過去以「實在真便宜」策略,站穩台灣超市的領導品牌「全聯福利中心」。

全聯二○一三年十二月二十六日,在宜蘭市健康路上,成立了這家「新形態店」,這個最新的店型,也將是全聯近七百家店的示範店,將提供消費者新的購物體驗。

一四年一月七日採訪這天,是尋常的周二上班日,正午時刻消費者不多,但更能讓每個人都可以感受到新店鋪帶來的空間舒適感。

一位住在附近的盧小姐,自己開著車前來購買今晚全家人的食材,她說,「這家店擺放比較整齊,而且停車很方便!」盧小姐發現,新開的全聯和其他家很不一樣;不只是盧小姐,和太太、媽媽一起來「逛」全聯的戴先生也說:「全聯不只便宜,也變好逛!」不需要多做說明,全聯的轉變消費者很快就察覺到。

這些改變的背後,有一位重量級的藏鏡人,推動著全聯福利中心的演進,他就是台灣「流通業教父徐重仁」。從一三年,徐重仁就帶領一組人馬,在這裡進行店鋪的調整實驗。從這裡,他要進行另一個通路改革的夢想,打造全新的超市生活形態。

與林敏雄攜手 打造「二次流通革命」將場景轉換到台北市內湖全聯新的總部大樓,在一月六日,徐重仁六十五歲生日這天,對外界宣布接任全聯總裁職務。

當徐重仁與全聯董事長林敏雄走入記者會現場時,宛如好萊塢明星進場般,鎂光燈閃亮全場,將近五分鐘的時間,快門的聲音沒有停過。當天上午全聯以簡訊通知媒體,隨即下午的記者會,現場擠進電子、平面媒體記者將近百人。

徐重仁的這一步,為台灣的零售通路產業投下了一顆震撼彈,所有人都好奇,他到底怎麼想?

當晚電視台、新聞評論節目以及隔日的各大報紙,都以大大的標題討論著徐重仁是「教父的逆襲」、「復仇」、「與統一超商對打」等字樣,猜測他是衝著統一超商而來,要用全聯超市與老東家一較勝負。

記者會隔天,徐重仁接受《今周刊》的獨家專訪,徐重仁拿出自己在臉書上的PO文,回應了媒體的揣測。「電視媒體有很多不專業,誤導了觀眾的觀念,造成大家的惶恐不安,甚至製造人與人之間的衝突和對立,相當可惜!我是一個有理想的人,我想的是『共好』,而不是誰仇恨對立,這不是我追求的人生。」事實上,在過去的一年,徐重仁就以顧問的身分,參與全聯的經營,宜蘭的示範店,就是徐重仁的「牛刀小試」。被問到對全聯未來的目標,徐重仁滿足了報紙的標題,預測「二○一七年要達到一千店,二○二○年營收達二千億元,」雖然他幽默地說,「這個數字比較好記啦!就像我以前在7-ELEVEn喊出﹃Two thousand in two thousand︵在二○○○年開出兩千店︶﹄一樣。」但是徐重仁很清楚,這句話不只是口號而已,而是三十多年在零售產業的歷練,以及三百多天對全聯的觀察,他早已胸有成竹,「我心裡有一個清楚的方向,要證明這個產業有一定的水準,超市可以成為每個人家裡的廚房與倉庫。」「我的夢想是為了創造社會的幸福感!」徐重仁在感性的背後,其實是有著清晰的理性分析脈絡,很清楚地擘畫著全聯未來的方向。

徐重仁要將他的管理思惟,引進全聯福利中心,帶動超市的演進,創造「第二次的流通革命」。

打造新形態超市 要靠四大策略首先,徐重仁要做的是「導正觀念」。他告訴全聯的經營團隊,「不要一直看別人在做什麼,相信自己的思惟邏輯,超市不等於量販店,也不等於便利商店。」徐重仁進入全聯的第一步,就是矯正所有人的觀念,要打造新一代的超市形態,不是與便利商店、量販店搶市場,而是提供消費者需求的產品,創造更好的購物經驗,貼近市場脈動的設計。

徐重仁在擔任全聯顧問時期,先主導成立最高層的「決策會議」,每兩周開一次會,各部門的最高主管都參與。「過去各部門各自為政,很多事情沒有溝通,所以我先抓粽子頭,高層討論決定的事情,下面就會一步步執行。」「過去全聯很少橫向聯繫,總裁為全聯注入新的能量!」全聯負責展店的副總經理賴淑子說,「總裁的器度、專業,讓我深感佩服,很興奮可以跟他一起工作。」不只是賴淑子,就連董事長林敏雄都難掩對徐重仁的崇拜。

第二步策略,徐重仁要從「店鋪形態」開始下手。位在宜蘭的新形態店就是一個示範例子。過去全聯的廣告中,總是強調狹窄的走道、昏暗的燈光,是為了節省成本,將利潤回饋給消費者,建立「物美價廉」的品牌形象。但是,徐重仁認為,現在的平價時尚不只出現在服裝品牌,零售通路也可以提供消費者「平價產品」,並保有舒適、寬敞、方便的購買環境。

舉例來說,過去全聯的購物走道為了陳列更多商品,往往只有一米左右,在新形態店的購物走道,就擴增到一米五;貨架陳列的高度,過去把庫存商品堆到天花板,但是新形態店把庫存商品放到後方倉庫,隨時補貨,可以讓一位一百五十公分的女性,很輕鬆地伸手拿到商品。

此外,新形態店採用LED的環保柔和光線,搭配咖啡米黃色系,襯托貨架的鐵灰色,以及簡約風格的吊燈,整體的「時尚感」會讓人錯以為在頂級超市。同時徐重仁也要求,將生鮮商品清楚分類,把「水果」放到走道中間,採用落地陳列的方式,「因為水果顏色鮮豔,如果整理整齊,放得很漂亮,是會『勾引』消費者進來『看看』,即使不買水果,也會勾起其他購買欲望。」但是,新形態店的投資成本,並未比過去多,徐重仁將店內品項數,從一萬多件減少到七、八千件,重新規畫商品陳列及購物動線,「消費者反而可以更輕鬆地買到他想要的東西。」徐重仁說。

接著,徐重仁也要開發更多新品項,為消費者帶來幸福感。例如開發更多以「小家庭」消費概念的品項,成為消費者家裡的廚房。

第四項策略,徐重仁認為在現今「食安問題」嚴重的大環境下,全聯很快地推出「二○一四安全蔬果白皮書」,包括蔬果的源頭契作管理,以平價擴大有機蔬果、農產品的供應,以及取得大宗作物生產履歷的認證等。徐重仁運用他多年來在零售產業的畢生絕活,讓全聯有「煥然一新」的感覺。

全聯悄悄改變中 提升品牌形象為第一要務在徐重仁的領導下,全聯悄悄地在改變中,對外不只要讓消費者有全新的購物體驗;對內也要讓全聯成為A級的作戰團隊,提升整體的品牌形象。

負責提供全聯所有貨架的供應商和麗富總經理葉進榮,在一九九九年開始與全聯合作,至今超過十年。他觀察全聯的發展已經不可同日而語,「他們有全台灣最先進的物流、倉儲系統,足以與統一超商的捷盟抗衡,而且超市的規模更大,貨物的數量更多!」葉進榮分析,一家便利商店只需要一輛三.五噸的貨車就足夠配送所有貨,但是一家超市上萬種商品,需要至少八.五噸的貨車,這背後的倉儲物流管理,是非常大的考驗,「全聯早就不是過去靠供應商自己來送貨的小公司了!」葉進榮說。

在徐重仁看來,台灣超市還有很多可以創新的空間,例如結合社區在地化,提供更多服務,幫老人宅配購買的商品,或是與虛擬網路線上線下整合,提供更方便的購物流程,「與傳統的超市很不同,你們以後會感謝我啦!」過去,徐重仁讓台灣的便利商店打造出另類驚人的台灣奇蹟,超商多樣化的經營形態、不斷創新的服務,讓國際都來取經,更奠定7-ELEVEn在台灣指標性的地位。

如今,就如同徐重仁在臉書上為自己下的結語:「我將今後的事業視為台灣『第二次流通革命』是具有充分的使命感,希望得到大家的支持,為我們的社會盡一份心力。」徐重仁能否再次為流通產業打造新的奇蹟,外界都引頸期盼拭目以待。

徐重仁

出生:1948年

現職:全聯實業總裁、商業發展研究院董事長經歷:統一超商總經理、台灣連鎖加盟協會理事長學歷:高雄第一科技大學管理學名譽博士、日本早稻田大學商學研究所

徐重仁拚一場新流通革命

——零售流通業市占版圖

流通業

營業額總計

5560億元

統一超商33% 1835億元

全聯13% 700億元

全家9% 494億元

其他45% 2531億元

資料來源:經濟部統計處

註:全聯營收是以全年預估,其他以2013年前11個月營收計算,流通業包含便利商店、超市與量販店。

徐重仁的夢想與責任—— 全聯展店大衝刺1998年 68店 全聯實業接手全聯社68家分店2003年 200店全聯突破200店,營業額178億元,超越頂好成為超市一哥2009年 500店 全聯第500家店開幕;營收超越全家便利商店2013年 700店全聯擴張至近700家店,年營收約700億元2017年 1000店 徐重仁上任總裁,預計2017年要開到1000家店2020年2000億元過去,徐重仁的創新點子,改變你我的生活?

茶葉蛋

便利商店首創的第一項熱食便是茶葉蛋。

24小時不打烊

全年無休,一天24小時提供消費者更方便的服務。

金流代收服務

便利商店代收服務全球第一,為便利商店增加許多「過路財」。

物流宅急便

提供消費者貨物運送服務,間接刺激電子商務產業的蓬勃發展。

自助服務機

買高鐵票、訂機票、叫計程車,一台機器全部搞定。

現煮咖啡服務

創造咖啡午茶的飲食習慣,下午來一杯超商咖啡提神醒腦。

外食新選擇

坐在便利商店裡,就可以完成一頓滿足的簡單午餐。

流通 教父 加入 全聯 再戰 江湖 徐重 重仁 林敏 敏雄 封王 之戰 078 084
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五十歲事業才上軌道 退休後將捐出全聯股份 林敏雄不與人爭 收拾戰場成最後贏家

2014-01-13  TWM
 
 

 

他成功晚,五十歲才在建築業冒出頭,因此身段軟、不擺架子,同業都喜歡與他合作。

他不爭第一、不賺最多,結果變成「超市一哥」,連中國信託都主動找上門建置刷卡系統。

他從不與人爭利,卻往往成為最後收拾戰場的大贏家,他是元利機構董事長林敏雄。

撰文‧ 梁任瑋

「今天下午將舉行徐重仁先生出任全聯福利中心總裁記者會」,一月六日早晨八點鐘,零售線的記者都收到這封簡訊,全聯福利中心傳來的訊息,不僅來得又快又急,也劃破台灣零售業沉寂已久的寧靜。

沉穩 從小建商到掌握北市最大建案六十四歲的林敏雄雙頰圓潤,笑起來臉上總像鼓起兩座山丘,讓人感覺相當親切。這位如今事業版圖橫跨建設、銀行與流通業三大領域的企業大亨,相較於與他同期出道的建商遠雄集團董事長趙藤雄、冠德建設董事長馬玉山,成名的時間其實最晚,但也因為如今這份得來不易的成功,讓他為人更低調謙虛。

過了五十歲事業才開始上軌道的林敏雄,三十歲以前,只是一位從房地產業水電起家的小建商,但畢業於台北商專夜間部的他,卻總是有辦法在有限的資源下勉強擠出微利,「雖然一個建案只有八戶、十戶,但只要有合理利潤就接。」這個賺錢之道,與後來四十八歲接手經營全聯社的經營模式,頗有神似之處,林敏雄擅長在微薄利潤下,創造出一片天地。

此後,默默耕耘,實力還不強大的元利建設,選擇在桃園、新北市一帶推案,每個案子賺個一到二成利潤,賺錢雖不多,但林敏雄不亂投資,推案也不走投機偏鋒。一九九八年,林敏雄決定接手當時虧損連連的全聯社,「沒有人看好,甚至同業都等著看我笑話。」尤其相較營建業動輒三、五成的毛利相比,全聯當時的毛利率不到五%,林敏雄每次提及當年慘淡經營的階段,都苦笑不已。

但林敏雄充分發揮營建業者對店鋪的敏感度,全聯開店往往都能選擇人潮聚集的巷弄、地下室,租金也只有大馬路邊一樓店面的一半,甚至更低,反而小兵立大功,充分發揮效益。

因此當二○○○年前後,台灣房地產經歷最慘痛的谷底,許多建商因為過度投資,慘遭滅頂,但元利建設因為財務槓桿不高,逃過這波風暴,全身而退。

終於,在○三年嚴重急性呼吸道症候群(SARS)過後,全台房地產景氣最低迷之際,林敏雄決定「危機入市」,投入一級戰區||台北市。他選擇在精華區推案的模式與其他人大不相同,當其他建商猛推預售案時,他反而逆勢採取「先建後售」的方式推案,讓實力不斷壯大,「北市最大的案子都在他手裡。」不過,真正讓元利打響知名度的,是○四年台北市中山區龍江路「圓頂世紀館」,以巨大圓頂式建築獨特的「圓頂古典風」,讓元利名譟一時,高大的羅馬列柱、仿博物館的柱頭,不僅讓國內建築業掀起一股都會華麗城堡風,也培養一群元利的忠實粉絲群,元利的案子推到哪,就有固定三成比率是賣給已購客戶介紹的客戶。

在台北市建築業,元利建設並不屬於密集獵地型的建商,反而是靠著長期養地,卡位精華地段,因此每當與地主簽約的消息曝光,總是在市場造成轟動。目前台北市五大「名地」都在元利機構旗下,包括敦化南路二段遠企旁千坪空地、信義聯勤豪宅案、文山區國發院萬坪土地、和平東路豪宅案、天母東路和華固合作的「天鑄」案。

風格 與中國信託、徐重仁共創三贏認識林敏雄的人,都喜歡用「阿敏仔」來稱呼他,這麼親切的綽號,反映在他不喜歡與人爭的個性,可說是恰如其分。他一見到朋友,總是拉起對方的手、拍拍對方的肩聊起天來,不但立刻拉近彼此的距離,連建築同業都喜歡與他合作。

但也因不喜歡與人爭,往往成為最後收拾戰場的贏家。這次全聯首次開放刷卡,林敏雄就是利用中國信託與國泰世華銀行的競爭,意外與中國信託談到極好的條件;但林敏雄沒讓中國信託吃虧,因為這次請到徐重仁加入,外界因此更看好全聯未來成長性,如此一來,將共創中國信託、全聯與徐重仁三贏局面。林敏雄的老友就說,「這就是阿敏仔的做生意風格。」真正讓元利建設大展身手,獲利最豐的是○五年在當時台北縣新板特區推出總銷金額一二五億元的「國家世紀館」、「画世紀」兩案,打著「台北市的品質、台北縣的房價」口號,吸引不少台北客「移民」到板橋,迅速銷售一空,這一系列推案,又讓元利機構底盤更加穩固。

○九年,他接手近十年的全聯已展店超過五百家,每年帶進超過五百億元的穩定現金流量,荷包滿滿的林敏雄心頭更篤定,成為房地產推案的有力後盾。

一○年全球金融海嘯過後,台北市建商又開始瘋狂高價買地推案,歷經這一波房地產多頭的林敏雄,雖然口袋裡也累積不少實力,但他卻沒有被景氣復甦給沖昏了頭,他反而沉住氣、耐著性子,將資源投入台北市兩塊重要基地「信義聯勤」、「金山南路案」,開始動工興建豪宅,讓財務槓桿降到最低。

「我希望以高品質取勝,讓客戶眼見為憑,認同我賣的房價有這個價值。」林敏雄坦言,這五、六年房價漲了三倍,連他也看不懂市場,所以他寧願先找國際最好的建築師,把房子蓋完再賣。例如,「光是養地就養了五年」的信義聯勤案,林敏雄找來英國建築師Richard Rogers設計樓高三十八層的摩天豪宅,由於造價不菲,市場預估每坪至少要賣三百萬元,預計一五年完工時,可望創下台北市豪宅天價新紀錄。

元利機構是典型家族型企業,旗下各事業體由林敏雄手足或姻親主持,接手全聯後,最早由林敏雄五弟蔡慶祥掌理,但九年前蔡慶祥因感冒併發症去世,林敏雄才跳到第一線參與經營。

霸氣 敢在關鍵時刻放手一搏元利建設目前由林敏雄妹婿蔡建生擔任董事長,但林敏雄還是握有決策權。這幾年,林敏雄慢慢放手讓第二代接班,出身貧寒的他,相信凡事都必須一步一腳印建立基礎,因此,當長子林弘斌八年前自國外留學回國後,林敏雄就要求兒子從全聯行銷部最低階專員做起,直到一年多前才升協理。

已幫全聯做了八年廣告企畫的奧美廣告群事業總監龔大中說,林敏雄很授權,他的口頭禪是「做廣告你們是專業,你們決定就好」,雖然有時也會說「我感覺怪怪的」、「這個廣告歐巴桑咁看有?」最後還是尊重奧美廣告的提案。

林敏雄經營事業有傳統建商的霸氣,讓他敢在關鍵時刻放手一搏;另一方面,他也有台灣人「念舊情」感性的一面。林敏雄人生最大的兩個傷痛,是胞弟與愛女分別在六年之內相繼過世,那段時間,一向樂觀開朗的林敏雄意志頗為消沉,並且深刻感受世間的無常。據了解,也就在那個時候,他看透了財富對他宛如過眼雲煙,默默在心中發願,要將全聯大部分的股權分別捐給以弟弟與女兒名字成立的基金會,讓更多需要幫助的人得到援助。

林敏雄:

徐總考驗我很久,我們是真正交心!

延攬「流通教父」徐重仁到全聯福利中心的林敏雄,2014年1月7日獨家接受《今周刊》專訪時表示,經營全聯不是為了賺錢,他未來甚至要捐出大部分全聯的股權給基金會,把流通事業當作公共財,善盡社會責任。以下是專訪紀要:問:如何說服徐重仁點頭答應擔任全聯總裁?

答:從徐總前年退休開始,我就開口邀請;事實上,也有規模比全聯更大的集團找過他,但我不只是口頭說服他,是用「十足的誠意感動他」,我們交心很久了。

當然,徐總也不能砸他流通業教父的招牌,他考驗我很久,看看全聯是不是有發展,所以,點頭之前,他已與全聯的幹部談過了。最後答應來全聯,相信他是經過思考,不是一句話或一點時間就決定的。

問:你最欣賞徐總哪一點?

答:他做事非常徹底,又有愛心,從以前他還在統一超商,我就很欽佩他。為了延攬他,去年我們很密集在一起,包括去年4月我跟著「台灣美化協會」一同前往日本德島掃廁所,看到他的朋友都是認真社會公益的企業主,尤其是日本大老闆親自捲起袖子帶頭打掃廁所,整隻手伸進去馬桶,不論工廠、公共空間都是一塵不染,我看了很感動。

問:除了延攬徐重仁,你還讓他入股全聯,比率為何?

答:把全聯交給他,我很放心,他和我的默契很好,我們彼此心靈契合,對於很多事情的理念相同,過去我經營全聯福利中心都是充分授權專業經理人管理,給徐總的股權多少,就等我將來退到第二線,自然就會公布了。

問:你希望徐重仁達成什麼目標?獲利多少?

答:以他的規格與高度,我們不需要定目標。全聯現在在消費者心中建立實在、最便宜的形象,錢真的是一點一滴所累積,所以全聯要肩負更多平抑物價的社會責任,這是我的使命。

因為我們賣的日用品是所有人都要用的,只要全聯不漲物價,相信其他通路也不敢漲價。

將來我退休之後,我會把大部分的全聯股權捐給全聯慶祥基金會,透過基金會去幫助社會上更多弱勢。

林敏雄事業版圖橫跨 房地產、流通業、金融業負責人 資本額 2013年預估營業額 附註元利建設 蔡建生 28.8 億元 250 億元(推案量) 林敏雄獨資全聯實業 林敏雄 30 億元 700億元 林敏雄獨資華泰商業銀行 林博義 67.07億元 約8億元(獲利)林敏雄控股37.49%

林敏雄

出生:1950年

現職:全聯實業董事長、華泰商業銀行常務董事、元利建設董事、翔鼎、東裕投資董事長經歷:台北企銀辦事員、元利建設董事長、華泰銀董事長

學歷:台北商專夜間部

身價:保守估計200億元

 
五十 十歲 事業 上軌道 退休 後將 將捐 捐出 出全 全聯 股份 林敏 敏雄 雄不 不與 與人 人爭 收拾 戰場 最後 贏家
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改造全聯 徐重仁向省道休息站借梗

2014-08-04  TCW
 
 

 

流通業教父徐重仁轉任全聯福利中心總裁,大展手腳推動業界二次革命,而他繳出的第一張成績單,靈感竟來自省道休息站。

七月二十六日,全聯二代店中最大、面積達二千三百坪的嘉義榮昌店開幕,徐重仁與全聯董事長林敏雄親自南下巡視。徐重仁踏進店裡的第一個動作,不是伸手寒暄,而是走向貨架,將標價牌從膝蓋位置移至胸部高度。注重細節,更能看出他對轉戰全聯後首件代表作的重視。

全聯二代店,七月於台南、嘉義、雲林率先開出九家,除拉高肉類、蔬菜、水果、鮮魚、熟食等生鮮商品的販售比率達五○%,更強打「農家直採區」,提供當地農民銷售平台、販賣產地直送農產品,至今已與超過五十家小農合作。而徐重仁的靈感來源,是日本的省道休息站「道之驛(道の)」。

「我以前就想做道之驛!」徐重仁說,日本的道之驛與台灣國道休息站不同,除提供停車、休息區域,因省道是當地聯外道路,也成為農產集散地,農民在此除可販售自家耕種、小產量的特色農作物與加工品如醃漬物外,經營者也會規畫「各站限定」商品,如特殊口味的霜淇淋、天婦羅炸物等,帶有振興當地產業意涵,「台灣休息站都太商業化,全是為觀光客設計的。」他說。

據瞭解,徐重仁每季定期赴日考察,從北至南至今已走訪不下數十個道之驛。那麼,自認是「台灣最瞭解日本的人」的徐重仁,為什麼不將道之驛引進國內?「台灣要做,還要政府招標、投標,太複雜,我直接來全聯做,比較快!」他笑說。

日本經驗:賣地方特色漁獲農作直送,年營收億

道之驛到底有多大魅力,讓徐重仁唸唸不忘,要在全台超過七百家的全聯全面推行?

如同台灣國道休息站,日本的道之驛亦為公設民營,由各省縣政府招標、尋找業者代為經營,再公開招募當地人才擔任站長,全日本至今已超過一千家立案在列。

不同的是,國道休息站是旅客的中繼站,道之驛則定位為到訪當地的第一站:除過路休息外,品嚐、購買當地土產美食,或想體驗在地特殊的經濟活動,都能「一站購足」;至今已成為年營收近新台幣一百二十億元的新業種,被《日經Business》譽為超商、購物中心外的「第三流通」勢力。

以徐重仁最推崇的福岡縣為例,位於宗像市的站點,提供鐘崎漁港每天捕獲的漁獲、現炸海鮮,與當地農家現採的番茄、高麗菜等近六百種商品,因不經過拍賣市場、直採直送,產品新鮮度凌駕鄰近超市,每天來客數平均可達五千人,年營收近新台幣六千萬元,在全日本道之驛中名列前茅。

熊本縣宇城市則靠當地特產生薑,製成生薑冰淇淋、生薑果凍、生薑黑糖漿等,於道之驛販賣,年營收也超過新台幣四千三百萬元。

更重要的是,如宗像市,合作的六百名當地漁夫中,有三十二人年收入因此增加新台幣三十萬到一百七十萬元,證明道之驛確實為當地帶來經濟效益,也使其發展更五花八門,有些還兼營溫泉、博物館、觀海台、動植物園、旅館與在地體驗館。

以佐賀縣鹿島市的道之驛為例,因鄰近有明海濱,站方還附設「干潟體驗區」,讓遊客體驗當地特殊的捕魚方式:身體趴在木板,於沙洲上匍匐前進,到定點後起身垂釣彈塗魚。站內也販賣當地盛產的串燒彈塗魚、現烤牡蠣,讓道之驛雖名為休息區,卻能確實把旅客留下來。

台灣做法:推小農特區農家定價,放照片人名宣傳

在台灣,全聯要轉變為台灣的道之驛,雖店址、業種定位都差距仍大,但二代店的小農特區,確實是個開始。

全聯總裁辦公室協理蔡曉逸說,全聯擷取道之驛「地產地銷」的概念,與車程一小時內的小農簽約,對方從產地直送、不經過第三方,因此能保證新鮮度,且不受市場價格影響。而全聯的角色是平台提供者,初期會提供包裝、行銷協助,收取七.五%管銷費用(業界平均為三○%),定價則由小農自訂,讓對方能透過市場反應,調整種植計畫或價格策略,增加收入。

也因此,比起其他區塊在標示上強調產品品名,全聯的農家直採區,宣傳標牌上則強調小農的全名、照片,主打個人品牌,「就像鄉下,村裡都知道誰種的芒果最好吃;如果消費者吃了想回購,他就能認名字、支持對方,這是最理想的正面循環。」蔡曉逸說。

都會型店面較吃香在地訴求,鄉鎮客群不埋單

不過,全聯總經理蔡篤昌也坦承,就其他已經開幕三週的二代店銷售成績看來,小農特區僅在都會型店面反應較佳,與鄉鎮型店面銷售額差距達一倍以上,顯示道之驛的成功模式,是建立在外來客或非農業工作者,對當地物產產生的「物以稀為貴」心理,而這與全聯最核心的在地家庭客群仍不盡相同。

不論全聯能否成功移植道之驛來台,或必須經調整才能找出更好的商業模式,不可否認的,如同道之驛,超市龍頭全聯也已逐漸成為台灣的「第三流通」勢力;透過全聯,徐重仁還會投下哪些震撼彈?他的每一次出手,都將是業界焦點。

【延伸閱讀】二代店賣生鮮貨,佔比高達5成——全聯新舊店型比較

一代店店數:705產品配比:1.全乾貨(約100店、2. 80%乾貨+20%生鮮(約600店)內部擺設:1.追求坪效,商品多放置在走道上、2.不裝潢、色調昏暗生鮮陳列方式:1.斜口式貨架、2.袋裝商品特殊商品:無

二代店店數:9產品配比:50%乾貨+50%生鮮(包含肉類、鮮魚、蔬果、熟食等)內部擺設:1.走道上禁止陳列,保留基本130㎝寬度、2.以黃色油漆牆面,增加店內亮度生鮮陳列方式:1.平台式貨架、2.不包裝「裸賣」,讓消費者自行挑選,貼近傳統市場氛圍特殊商品:現煮咖啡、現做披薩、農家直採區

整理:郭子苓

改造 全聯 徐重 重仁 仁向 省道 休息 站借 借梗
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台杏鮑菇王 通吃王品、統一和全聯

2014-09-08  TCW
 
 

 

中秋節腳步近,全民烤肉必備、香氣四溢的杏鮑菇,也準備上桌了。隱身在台中市新社區的青松農場,連續三年拿下全台杏鮑菇市占第一名,不只打進全聯、愛買、頂好、家樂福、大潤發、各地果菜市場,連王品旗下餐廳、吃到飽名店響食天堂、統一超商的關東煮,你都能吃到青松農場出品的杏鮑菇。

根據台灣菇類發展協會及業者推估,目前全台灣的杏鮑菇市場規模,一年約在十二億至十四億元之譜,每日需求量約五十公噸。而成功打響「天下第一菇」品牌的青松農場,平日出貨量就達十八公噸,預計到中秋前夕出貨量將增加三成。

青松農場由兩位老闆合資經營,一位是負責前端生產的王幼青,一位是負責行銷通路的陳耀松。而今年六十三歲的王幼青,研究菇類已近四十年。他原本是國小自然科老師,二十九歲那一年辭掉鐵飯碗,專心種香菇;他曾種到五、六百萬個太空包,占地近二十甲,一度做到全亞洲產量最大。

但因為香菇管理不易、不適合大量栽培,加上九二一地震後,他跟當時也在種香菇的陳耀松各自的菇廠都垮了,兩人決定合夥,改種當時新興的杏鮑菇。

「那時候我們兩個人都搞到山窮水盡了,」王幼青說,前幾年就賠了數千萬元,兩人咬牙苦撐,好不容易研發出好菌種,事業正要有起色,二○○六年中秋節前一個月,一把無情火把工廠燒得焦黑,一切從頭來過。算一算,工廠共遭遇過三次火吻,陳耀松苦笑:「人家說火燒菇寮全無望(台語),我們還燒了三次!」

擁有技術自己做菌種,維持高良率

青松農場的杏鮑菇連續三年穩居市場龍頭,其中三大關鍵就在於:菌種品質、供貨穩定、行銷自主。全台種杏鮑菇的業者約在五十家上下,卻只有三家業者有能力自己做菌種,大多數業者都是向外購入已經接種好菌的太空包,或是跟菌種場買菌,無法自主管控菌種品質。

經常走訪新社菇農的農業試驗所助理研究員呂昀陞指出,近來杏鮑菇業者栽種的不良率偏高,主要因為菌種商對菌種品質的控管不理想,有些菌種帶有汙染的雜菌,連帶影響到太空包的品質,近來有些業者不良率甚至高達六至九成。

而青松農場不但有技術,能自己做菌種,更一手包辦太空包製作、生長栽培,具壓低成本的優勢。 陳耀松表示,目前青松農場菌絲走菌期的不良率維持在一%以下。

菌種品質不只影響太空包的品質,也會影響單位產量。呂昀陞表示,目前市場上實際流通的杏鮑菇菌種大約只有三種,菌種的好壞,主要看活力,菌種活力若不好,容易受到真菌與細菌性病害的感染,嚴重時杏鮑菇菌絲會無法生長,即使出菇,也容易產生菇水,導致菇體腐爛。「良率不到八成,絕對不會賺錢,」呂昀陞說,菌種一旦發生問題,可能讓菇農賠上百萬元,像青松農場就曾因為菌種保存的方式不對,好幾回一次就賠上千萬元。

製程更新產量勝同業,提升毛利率

菌種所牽涉技術、栽培管理的製程更新,都會影響到良率。呂昀陞解釋,杏鮑菇的菌種超過五代培養後,變異比例會增加,而在廠房不斷採菇肉當種源的過程中,菌種會老化、也會突變。農試所輔導青松農場學習的技術,主要就在於判斷菌種的活力夠不夠,並且設法將菌種「凍齡」。

其中,判斷菌種活力的關鍵技術,是一套完整流程,包括判斷走菌的速度、酵素的活力、到最後看出菇的產量表現是否與菌種活力表現一樣好(好的菌種:活力要好,產量也要高)。而所謂「凍齡」,就是指菌種保存技術,包括攝氏四度(使用冰箱暫存)及零下八十度(使用液態二氧化碳,長久保存)兩種。

多年來對菌種技術的注重、持續與產官界交流,使得青松農場不但能維持菌種品質,單位產量也相較一般業者更高。「兩百公克是我們的成本線,如果收到三百公克,我就可以賺一百公克。」陳耀松表示,目前一包太空包的產量能達到三百公克,勝過業界平均產量二百三十公克;在生產成本差異不大的情況下,產量若衝高,就能提升毛利率,這是他們維持競爭優勢的關鍵。

為了穩定供應量,陳耀松指出,第一個要做到產量穩定,先求有量,再求有品質。

透過濕度、溫度、二氧化碳及光線等環境參數調整,以及栽培營養料的配方比率實驗,例如,在栽培介質中多加五%的黃豆粉,等五十天以後,看產量能不能微幅增加?慢慢增加到產能不再提升的程度,再往下一個配方去調整,才能不斷超越自己。

面對挑戰拉高產能,力抗中國低價品

即使做到台灣第一,仍然有來自中國、韓國的威脅。

例如,目前中國的太空包杏鮑菇一包產量可達四百公克,因為他們使用的栽培介質(以棉籽殼、玉米芯為主)取得成本比台灣(以木屑為主)較低,介質穩定度也較高;目前中國漳州杏鮑菇正常品一公斤出貨價只要人民幣五、六元(約合新台幣二十四元至二十九元),而青松農場全年平均單價一公斤約在八十元至九十元之間。

因此王幼青、陳耀松表示,目標要將單位產量提高到三百五十公克,甚至四百公克,以應對將來中國進口的競爭。此刻,青松農場面對的市場逆境,或許也是台灣農企業無法迴避的共同課題。

臺杏 杏鮑 鮑菇 菇王 通吃 王品 品、 統一 和全 全聯
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全聯林敏雄:PChome要六小時  我一小時到貨!

2015-04-13  TCW
 
 

 

「二○一七年一千店,二○二○年(營收)兩千億元」。走進任何一家全聯福利中心店內辦公室,都可看到牆上高掛的這兩大成長目標,若能順利達陣,全聯勢必將撼動統一超商的本土零售業龍頭地位(編按:二○一四年,統一超商年營收為二千零七十九億元)。

不過,全聯目前才七百四十家門市,去年營業額更只有七百六十億元,要達成此一目標,未來五年內,須靠跳躍式成長。然而,國內零售市場已趨飽和,超市更受到量販店、便利商店兩頭夾擊,全聯憑什麼勝出?

向來低調的全聯實業董事長林敏雄,接受《商業周刊》獨家專訪時,首度揭露其爆發式成長的秘密武器:電子商務。「PChome要六小時,我一小時內就能到貨!」展現進軍電商的強烈企圖。以下是專訪摘要:

全聯怎麼熬過來?堅持便宜!賠的我吸收,便宜20%才有競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問):一九九八年,你接下合作社形態的軍公教福利中心,當時只有六十六家店,如今成長超過十倍。是怎麼熬過來的?

林敏雄答(以下簡稱答):全聯會交到我手上,是因當時我擔任台北二信(華泰銀行前身)理事主席,合作社不以營利為目的、不開發票,賺的錢分給會員不歸經營者,過去它量大就賺錢。但一九九八年時,便利商店、量販店越開越多,它開始不賺錢,幾位「老仙」(已故中部政壇大老張啟仲等人)不想經營,登門找我幫忙,我說我也不會做這個(零售業),但他們說我有生意腦袋,不會害我。我這個人快言快語,說OK之後,頭洗下去才知道,這行那麼難做(大笑)。

問:最困難是什麼?你又是如何突破的?

答:最難的……(停頓),當然千頭萬緒,當時要接一千多個員工、六十幾家店,我對這完全沒有概念,又不能停業一天,只能就地取材;那時做超市,頂好很旺、松青也是大財團,別人店開得這麼美,我黑黑臭臭。

還有,以前福利中心是公家單位,我接了之後轉民營,要開發票,但售價一毛錢也沒調整,價格不能變,不然怎麼比拚?一直開到兩百家店才損益兩平,二百五十家店時開始賺錢,賠的都我自己吸收。開到快兩百家店時,開始做生鮮,售價一樣要便宜同業二○%,才能繼續保有競爭力,現在大部分的全聯都有生鮮商品了。

問:為什麼便宜二○%,不是一○%?

答:以前軍公教就這樣,最大品牌可口可樂,別人(一瓶)賣二十五元我賣十八元,因為我量夠大,只是(便宜策略)從乾貨延續到生鮮。當時松青在北部比我大,頂好有一百多家,但現在松青做不到(年營收)五十億元,頂好我看也不到一百五十億元。六十六家店時,如果我急著想賺錢,就沒有今天的競爭力了,現在國際大廠,寶僑(P&G)、花王在我這邊都第一,我量最大。

但靠便宜占市場,品質一定要好,若品質被消費者嫌,那你的便宜就化成零了。便宜不能有瑕疵,尤其生鮮。(二○○四年)併楊聯社時,我問員工會不會買自己店內的生鮮,他們說好像不會,我二話不說,把生鮮部門全部撤掉,因為技術還不到位,是後來再併善美的、台北農產,還去日本考察、請來兩位日籍顧問,才敢下去做。

現在豬肉買進來,我們冷藏時先用吸油紙包一天一夜去腥味,這也是日本技術;岡山新蓋生鮮包裝廠、五股也在蓋,還有自動分貨的物流廠,我敢說都是國內最新、最大的,扎根我不惜成本,務必做到最好。

營收要破兩千億?靠電子商務!我這麼多實體店,接到訂單馬上送

問:去年徐重仁先生出任全聯總裁時,宣布二○二○年要做到營收兩千億元,國內零售市場已飽和,這麼大膽的目標,要靠什麼成長?

答:那要看徐總裁的能耐(哈哈),我看總裁還有很多辦法。例如,現在五股在蓋的處理中心,生鮮、水果、熟食都會著墨非常的深,改善的空間還很多,能發展的空間還很大,特別是北部。

舉例來說,在日本,現在已經沒有傳統市場了,在台灣,中南部傳統市場也已沒落了,你去看攤商的年紀都很大了,二代也不想接,台北傳統市場比較強,是因為政府補助裝冷氣更新,不然早不具競爭力了,像忠孝東路善導寺的華山市場,除了阜杭豆漿之外,(攤商)沒有一家做起來,全聯如果能做好,可以吸引這塊商機。我常鼓勵幹部有空就去日本觀摩,也帶他們去看德國的中型超市Aldi,它有九千多家非常厲害,創辦的兩兄弟是德國第一首富,多看、多想自然就會進步。

問:電子商務近年相當興盛,全聯在這方面為何一直沒有進度?未來有什麼具體計畫嗎?

答:我們找IBM(編按:去年五月,全聯攜手IBM,共同擬定五年轉型發展計畫),電子商務也是其中一塊。實際上,電商的話,PChome以前二十四小時到貨,現在改六小時到貨,那都太慢了,要我來做,一小時以內就能到!生鮮怎麼可能送六小時?我全省這麼多實體店,連離花蓮市區一百多公里的玉里,都有兩家全聯,只要冷藏車在每家店附近循環,接到訂單後就地取材,馬上就能配送到消費者手上。

7-Eleven賣的是便利,我想以後電商也是,現在消費者懶得出門,全聯這幾年(業務)掉最多的就是水、衛生紙,因為太重、太大包提不動,就是被電子商務搶去。全聯做電商,外送生鮮時消費者會一起叫水、衛生紙,你說,PChome有生鮮嗎?況且,我乾貨又比別人便宜兩成!

問:全聯之前靠著購併策略成長,如楊聯社、善美的超市,全台快速展店,未來購併仍是重要策略?有發展海外市場計畫?之前你有說會適時上市,現在IPO上市櫃計畫有在進行?

答:再購併不排除,這行業很競爭,嚴格說,第二名就很難存活。全聯我接的時候不到五十分,現在也只有七、八十分,待改善的空間還很多,暫時沒有想出去(海外)。

上市櫃除非經營狀況很穩定,或我老了要退休,才可能考慮,因為像我這樣做法,一定會被(股東)罵死,光是北中南物流中心,就投資超過一百億元,資訊系統這五年陸續花費也會超過三十億元。做生意人家第一是賺錢,我第一不是賺錢而是擴大市場,可能生鮮做很大但還沒賺錢,不按牌理出牌,這沒有資格談上市,且一旦上市櫃會被股東綁住。之前確實有想過啦,但最近真的沒有計畫!

問:那是因為你不需要現金啦!現在元利建設、華泰銀行加上全聯社,你已經是千億集團了。

答:嘸啦!嘸啦!(大笑)

問:加盟是零售產業擴張的重要手段,為何全聯沒想要做加盟?

答:超市要加盟真的很難!便利商店陳列商品只有兩、三千品項,但超市有一萬多項,再看歐美先進國家,量販超市以上,幾乎沒有加盟。管理可能是個大問題,日本超市也沒加盟。

問:全聯最近推出新品牌,類似便利商店的imart,這樣是不是正面跟7-Eleven對抗?便利商店從來不強調便宜,全聯進軍便利商店後,便宜還是你堅持的手段?

答:一樣,便宜是我基本概念,不能跑掉。會做imart是因為有幹部提出來想做,我沒經大腦,就OK,因為有賺一點小錢,就嘗試去做,開幾家也不會怎麼賠!imart有賣熟食,是看到日本超商都有中央廚房供應,就開始試著做。

如何跟小七對決?專攻家庭!全聯可樂才賣18元,年輕人卻無感

便利商店跟超市客層真的不一樣,超市目標是家庭所需,便利商店是個人,兩個市場各做各的。舉例來說,台北市吉林路與錦州街街口,有個全聯,但旁邊就是一家7-Eleven,可樂一瓶賣二十五元,但全聯才十八元耶,7-Eleven生意我看也沒影響呀,年輕人比較沒概念。

問:畢竟你過去是零售業門外漢,有沒有因為做錯什麼決策,付出代價?

答:常常做錯,大大小小的錯誤決策太多了。像以前有人建議做美妝拉高客單價,我迷迷糊糊說好,但做下去才知道,保養品還可以,(做)美妝每家店還得加人,要多花好幾億,徐總裁來之後問,「既然是錯誤決策為何不收?」

問:全聯品牌能有今天,回想十六年前,你有預想到嗎?

答:其實做品牌,真的是誤打誤撞,我們之前連行銷部都沒有,是一年多前,徐總裁來了之後才成立行銷處,之前只想著擴張,沒有刻意操作品牌。

全聯先生的廣告,也是因為朋友女兒在奧美才接觸的,一開始奧美說一年要兩億元預算,才夠資格拍CF(電視廣告),我說這是賺五毛一塊的生意,不要說兩億,五千萬預算都沒有,最後東湊西湊才勉強擠出三千萬元,直到現在,廣告預算一年也才一億多。

比較起建築,我真的比較喜歡做零售啦!說起來,我做建築業和零售業,是很衝突的兩個行業,建築業很重門面,創業初期,土地掮客看我開什麼車秤斤兩,所以當時說什麼都要開賓士,這二十幾年我都改坐廂型車。

建築及金融都比較受限啦,零售比較可以照自己的意思做,像我之前都自己跑廠商,現在比較少,但跟有些供應商感情還是很好,像佳格,全聯是佳格的第一通路,而佳格很多品項,在全聯也是銷售第一,我的採購(人員)就是直接跟佳格曹老闆(指董事長曹德風)聯絡,真的是直接跟他本人通電話,他真的很認真。

我從接手全聯到今天,都是次月十日帳對好,就直接匯現金給廠商,不像同行有的開六十天、甚至三個月票期。我很自豪這十七年來,付款絕對沒有慢過一天,開建設公司三、四十年也是如此,這社會可以保證,不是策略厲害,而是誠信。

總歸一句話,當時我接全聯時的心態也對:不想賺錢最大!

【延伸閱讀】徐重仁下一個任務:讓年輕人走進全聯

「他們被徐總管得哇哇叫的時候,我就要出來當潤滑劑啦!」全聯董事長林敏雄一句話,傳神形容徐重仁帶領全聯轉型,「大象翻身」帶來的不適與衝突。

轉任全聯總裁四百五十天,徐重仁接受專訪,首次坦言他的短期目標,是要做「小七的外皮,全聯的價格。」

他說,改善門面、服務和維持低價,可以並存。至少,要讓顧客上門是因為真的喜歡來,而不只是為了便宜,「不要讓年輕人覺得到全聯很丟臉。」

目前,全聯七成客群年齡層集中在三十到五十九歲間,要品牌再造、吸收年輕客群,最快的方法,是複製統一超的成功經驗。「至少要先提升到Seven(指統一超)的水準,下一階段再來談世界級超市,」徐重仁從統一超帶來的子弟兵、全聯總經理蔡篤昌說。

他笑說,過去半年,比他在流通業二十八年開的會都還要多,「我像傳教士,開會兩小時內結束要管,店員有沒有說謝謝也要管!」

現在的全聯門市,清掃頻率從半年縮短到一個月一次,收銀完成時間限縮在七分鐘內。店內信箱,還會定時出現徐重仁的總裁部落格文章,分享處事態度。從實作到心態,徐重仁想做的,是全聯的「質變」。為達到此目標,他的傳教士部隊,仍不斷壯大。

據了解,統一超旗下合資公司樂清(Duskin)原總經理鄭大智,已於二月轉任全聯副總經理,主掌營業部門。而為全力改善店質,全聯區經理「管區」也從一人十四店,減少至十店。新增的十六位區經理中,亦不少是原統一超的區顧問。

只是,全為直營店的全聯,和統一超加盟主為主的體系,仍有落差,要讓無利可圖、領死薪水的全聯員工欣然接受改變,並不容易。也因此,該公司在今年農曆年前傳出離職潮,臉書上更出現供全聯員工抱怨的粉絲團,驚動林敏雄、徐重仁親自上網查看。

看來,要做到「小七皮、全聯骨」或許容易,但要讓全聯人都擁有「小七魂」,仍是徐重仁下一個四百五十天的大挑戰。

(文●郭子苓)

全聯 聯林 林敏 敏雄 PChome 要六 小時 我一 到貨
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全聯 便宜的秘密

2015-04-13  TCW
 
 

 

時間:去年農曆七月二十一日 地點:台中清水觀音廟紫雲巖

下午一點,參加一年一度中元普渡的人潮,已經把廟前廣場哄得越來越熱鬧,兩千張的供品桌海中,幾個年輕女生快速穿梭,急忙把供品堆上桌,她們穿著藍紅相間的Polo衫,背後寫著「全聯實在真便宜!」一位六十開外的中年婦女,堆著一張笑臉,在午後的大太陽下,用道地海口腔台語,在一旁大聲指揮。

她是蔡玉姿,認識她的人都叫她阿姿姐,全聯福利中心(以下簡稱全聯)清水中興店的店經理。

超級品牌誕生營收贏家樂福,沃爾瑪來取經

這不是一家簡單的超級市場,從台中清水到高美溼地,綿延快一百公里的西部海岸,都是她的管區。曾經被在地農會壟斷的廟會鋪桌生意,被阿姿姐一點一點吃下來,版圖已經擴及二十幾間廟宇。二十年前,一手拉拔的清水中興小店,更成為中台灣業績前五名的常勝軍。

她,只是全聯眾多「媽媽部隊」的傳奇之一。

全聯,在這些在地阿桑幫忙下,從十七年前大家看衰、破舊的公教福利中心,轉身成為台灣最大的連鎖超市。七百六十億元的年營收,早已超越家樂福、全家,在台灣零售業版圖上,直逼龍頭統一超。

全台灣每三袋衛生紙,就有一袋從全聯售出;以發卡量推算,相當於十個台灣家庭中,就有九個家庭擁有全聯福利卡;去年全聯的消費人次,已超過二億五千萬,平均每個台灣人,每年就得光顧全聯十次。全聯,已經成為很多台灣人生活的一部分。

在《商業周刊》與法國市調集團易普索(Ipsos)合辦的二○一四年「台灣百大影響力品牌調查」中,全聯的品牌影響力,一舉擊敗了日常生活唇齒相依的郵局、三大電信公司,成為對庶民生活影響最大的台灣原創品牌,其他國際知名企業:優衣庫、星巴克、麥當勞等,都只能望其項背。

全聯的品牌力,不僅台灣人埋單,全球零售業龍頭沃爾瑪(Wal-Mart),為轉攻小型社區超市,也不辭千里組團來台灣這個他們完全沒有據點的小島,向全聯敲門取經。

分析全聯成功最重要的關鍵,「隨處可見的『品牌能見度』、便宜、低價奠定的『信任感』,是全聯成為本土第一品牌的最主要原因!」負責「台灣百大影響力品牌調查」的台灣易普索研究總監費愷毅(Darren Freeman)解釋。

其實,全聯近年展店雖然快速,但以數量來看,全台只有八百家不到的據點,遠遠落後近三千家的全家便利商店,但為何能在品牌影響力上,領先超商?

原來,店不能動,但人是能移動的。全聯開枝散葉式的品牌能見度,其實就是靠著像阿姿姐這樣的全聯店長,一步一步走出來的。

為了解全聯的核心能耐,我們到了阿姿姐的店,一百五十坪大的店面,在清水中興街上不算起眼,周圍全是不超過三層樓的住宅。在中興店開張之前,一家頂好超市,就在這做垮的。店外停著一台車齡超過二十年的福特小客車,這是她做鄰里關係的「坐騎」。

這一天,她開著車,送貨到里長家。每一天,她花五個小時在外走動,親自為無法搬重物的年邁顧客,或叫貨量大的醫生娘、議員太太、歌友會等約二十名重要客戶送貨到府,不只如此,她還能記住各家「存貨」的消耗速度,知道誰家油快用完、主動上門補貨,或勸顧客趁特價一次買齊衛生紙。

媽媽部隊傳奇布樁十年,從農會搶下鋪桌生意

她是店長,更像業務,對自家DM倒背如流,每次送貨,都能在五分鐘內講解完當期的優惠商品;美妝保養品,她也能賣。甚至,她連里長女兒的結婚日期,都一清二楚。

「我們店就都是在鳥不生蛋的地方,一定要往外跑,才有生意,」蔡玉姿的主管、全聯營業四處處長張麗娜說。

廟宇的鋪桌市場,就是這樣跑出來的。

蔡玉姿說,清水每年最熱鬧的,就是觀音廟紫雲巖的中元普渡活動,過去,為廟宇提供祭拜用食品的鋪桌生意,多為清水農會壟斷,但這筆兩千桌的生意,實在誘人,「我想……,如果搶下來多好!」於是,她開始四處打聽,逐漸了解每年普渡,都由清水區選出三個里長合辦,為搶先機,她總在清明節過後就開始探聽今年的負責人。十幾年下來,全清水區三十二個里長,已經摸透透,為送對伴手禮,連對方的飲食喜好都要事先調查,遇到新里長上任,她還要重新「布樁」,才能在端午節正式投標時,一舉中的。

人脈以外,鋪桌技巧也同步改進。別的廠商趁天未亮、帶點涼意的時候老早鋪完桌,但她為了維持食物新鮮度、配合普渡時間,選在下午一點、太陽最烈的時候,趕快把祭品送上桌。

蔡玉姿陣上全是娘子軍,好幾次,員工一個個暈倒,她只能默念「求觀音幫我完成工作」,因此打響名號。就連一般人敬而遠之的喪事場合,她都搶著做。

現在,全清水二十多間廟宇,蔡玉姿全都合作過,更曾在中元檔期一個月內就鋪超過二千五百桌。從中興店開始,廟宇鋪桌正式成為全聯的業務之一,雖營收占比不到二%,但換回的鄰里關係,很難以金錢衡量。

對都會的顧客而言,這些全聯媽媽的身影,可能只是制式說著謝謝光臨的「收銀員」,但中部這股在地生根的品牌滲透力,是只有走出北部都會區,才真正看得到的力量。就連全聯董事長林敏雄都說:「我們最強的就是媽媽部隊!」

快速擴張貨架董事長出馬,一家家留住供貨廠商

如果「媽媽部隊」是幫全聯這個品牌攻城略地的主力前鋒;那麼,「便宜」就是支撐品牌影響力的後勤主力。「便宜是全聯基本概念,不能跑掉!」林敏雄接受《商業周刊》獨家專訪時說。

「便宜」這兩個字說來容易,但做起來可一點都不簡單。因為在零售業這行,要壓低貨架上的價格,唯一的方法就是砸錢展店,創造規模經濟。

「在這個業界,做第二就很難存活!」回想十七年前,林敏雄說,一九九八年,他從台中政界大老張啟仲手中,接下掌管前身為公教福利中心的全聯社之後,就開始快速進行擴充。依他盤算,在台灣要經營超市這樣的服務,至少要二百五十家,才能超越當時的頂好、松青,創造經濟規模,取得議價優勢,才可能賺錢。

張麗娜形容全聯早期的展店策略是「先開了再說」,只要租金條件許可,再小的鄉鎮、深巷、地下室,都在考慮範圍,最快三天就簽一家店,全為直營店。相較之下,同業頂好是兩個月起跳,家樂福最少要評估一季。過去十七年,全聯以平均一週開一間新店的速度擴張,但卻仍謹守店租不超過營業額五%的原則,幾乎是同業的一半。

店面有了,要把貨架快速填滿,又是另一個學問。

為了維持福利中心的低價,林敏雄一開始就想延續公教福利中心「寄賣」的商業模式,請廠商先把貨品送來,賣掉之後,再給錢,這樣既沒有庫存及現金壓力,又可維持價格競爭力。但一試之下,根本沒有廠商願意供貨。原來,軍公教福利中心有政府背書,供應商不怕被倒貨,但轉為民營之後,少了這層保障,供貨商紛紛打退堂鼓。

「那些外商,說不認識我、怕拿不到錢,貨直接就要來載走!」林敏雄說,外國大廠尤其現實,首先發難,即使當時的他,已是台北二信(華泰銀行前身)理事主席、元利建設董事長,還是得向銀行申請十幾億元的信用保證,拿著信用狀,花上一個月,一家家廠商拜訪,親自和外國主管談,才安撫下來。

他說,全聯到他手上轉為民營,必須開發票,立刻就少了五%毛利(營業稅),但全聯賣場和別人比起來「黑黑臭臭」,沒有漲價的本錢,為維持價格競爭力,一定要依循全聯社的寄賣模式。

為了讓供貨商放心,林敏雄在交付貨款時,一律不用支票,「我付款從沒慢過一天,絕對提早匯款、都用現金,從來沒開過一張票!」林敏雄說。至今,為取信廠商,林敏雄的信用狀是直接放在公司商品部,供對方領取參考,「只要有人要,不用問,就印給他!」才讓寄賣制存活下來。

除了以自身力量快速展店外,一有機會,就積極對外購併。二○○四年購併桃園在地超市「楊聯社」,拿到進軍北部市場的門票、二○○六年拿下日系「善美的超市」學到做生鮮的眉角、二○○七年進一步入主「台北農產超市」,取得北部穩定蔬果來源。

快速展店加購併,全聯只用了不到五年的時間,店數就超越頂好,成國內最大超市;二○一一年,展店數達六百家,營業額一舉追平量販店龍頭家樂福。

超強議價「軍機處」採購配助理追價,沒最低價就處罰

東西要賣得便宜,也包含對外議價的進貨成本,《沃爾瑪效應》分析:「對內部、供應商不斷施壓,不放過省下每分錢的機會,」這種財務紀律、節儉精神,讓沃爾瑪做到全球最大;全聯,也是如此。

就連競爭者、美廉社總經理邱光隆都說:「全聯最大的能耐,就是議價!」

「我乾貨和生鮮,和外面比,至少都還有一○%的價差!」林敏雄對議價的重視程度,全藏在最重要的單位——「商品部」的人事配置裡。

商品部現在員工近百人,是全公司最大部門,主理採購事宜,由林敏雄大兒子林弘斌擔任該部門協理,親自領軍。第二大主管、商品部經理林雅萍,也是林家親戚,部門中更不乏蔡家人(林敏雄母姓)。

如此重用自家人,商品部儼然已成為全聯帝國的「軍機處」,也是統一超前總經理、現任全聯總裁徐重仁的「小七幫」,唯一無法插手的部門。

家樂福公關經理林夢紹解釋,一般通路面對供應商,是統一窗口,由採購面對廠商,處理議價、行銷活動、DM版面、物流等細項,類似產品經理。

但是,在全聯,採購只要專心負責一件事:議價,其餘溝通由廠商自行接洽行銷部、招商部、行政部等。每個採購配置兩名助理,也較其他通路多,可說是萬般禮遇。

種種安排與規模優勢,讓全聯的砍價兇、追價緊、淘汰狠,在業界聞名,也讓位於全聯新大樓二樓的十三間會客室,成為各家廠商業務口中的「地獄」。

供應商透露,全聯對外所有契約,都明定是「全台最低價」,如果不同意,即使是當年不可一世的味全,都曾經被全聯「下架懲罰」,事後只能摸摸鼻子,重新爭取上架。

此外,不像其他通路是由查價小組負責,全聯將此職責下放到各店,只要發現方圓一公里,同樣商品在其他通路更便宜,由店長回報、處長裁示,二十四小時內就可完成區域降價,效率是同業的二、三倍。

為了約束廠商,全聯還自創數十條罰款,例如,為確保促銷品貨源充足、避免缺貨破壞商譽,若補貨不及,則錯失的銷售額由供應商補貼等。

全聯商品的淘汰頻率、幅度,也是同業之最。一般商品一年檢視一次,新品則是每四個月一次,淘汰率達三成。

如此層層把關,說穿了,不只為維持全聯的價格競爭力,也為維持「便宜有好貨」的信賴關係。畢竟,人情味,只能把客人帶進門,但唯有價格,才能讓顧客長久留下。

對供應商要求高,在「一定要便宜」的政策大旗下,全聯對自己也挺摳門。

奧美廣告執行創意總監龔大中,永遠記得第一次走進全聯的景象。當時,已是超市龍頭的全聯,總部仍在台北華山市場旁的老舊建築,數百人擠在同一層樓。和林敏雄開會,會議室的長桌,還是由幾張小桌子簡單拼湊而成,就連椅子都高矮、花色不一。

廣告預算也錙銖必較,從九年前的三千萬元,到現在的六千萬元,仍不到統一超的八分之一。全聯一年拍四、五支廣告,後者達四、五十支。

龔大中笑說,電視廣告推出第一年,叫好叫座,推升全聯業績二○%,沒想到全聯竟先來砍價,要求下調奧美的抽佣成數,「我們都還沒提漲價咧!你就知道這家公司的性格……。」

「摳門」下的挑戰大廠才玩得起的比價,恐排擠良幣

當然,過度追求低價的全聯模式,並非全無風險。

目前,為規避比價、不得罪其他通路,許多國內外大廠都為全聯另開容量、份數不同的獨家規格,長久下來,難免淘汰跟不上遊戲規則的小型廠商,可能引發劣幣驅逐良幣效果。

邱光隆認為,低價戰無法長久,因「最低價」的保證只要破功一次,就會完全失去消費者的信任,非常危險。林夢紹也說,食安風暴下,對消費者而言,安全的重要性,已經凌駕價格。

當過去在低價市場最大的競爭者美廉社、家樂福都逐漸調整策略,流通教父徐重仁,也開始著手全聯的下一波轉型。

未來,全聯會往哪裡去?是否真能成為第二次流通革命的典範?仍未完待續,但不能否認,這是一個靠「土生土長」,從No logo(沒有品牌)走向Super brand(超級品牌)的故事。在一個人人都想走上雲端的數位時代,全聯用十七年證明了,有溫度、有骨氣,夠接地氣,同樣能反向稱王。

【延伸閱讀】新本土天王全聯的銷售密碼

■滲透率高!9成家庭是卡友福利卡發卡量7 5 6 萬張,相當於1 0 個家庭裡,9 個為卡友;全年消費人次達2.5億次,平均每個台灣人在全聯消費10次。

■成長超快!每8天就開一家新店17年間,平均1週開1間新店;女性店長占8成,業界平均為5成。

■影響力大!衛生紙、生鮮市占第1 全台最大日用品通路,每3袋衛生紙,就有1袋自全聯售出;全台最大生鮮連鎖通路,香蕉、奇異果、輪切鮭魚市占率第1。

【延伸閱讀】台灣原創品牌排名■第1名 全聯福利中心■第2名 中華郵政■第3名 中華電信■第4名 統一■第5名 義美■第6名 華碩■第7名 網路家庭■第8名 大同■第9名 台灣高鐵■第10名 中國信託

註:台灣原創品牌的定義為 ?對於發行股票、債券的企業,台灣是發行第一上市上櫃的地方 ?對於未發行股票的企業,至少50%資本額來自非外資企業(包括陸資)

資料來源:台灣易普索整理:陳筱晶

【延伸閱讀】不論營收、影響力,全聯只輸小七——台灣各超商(市)通路比較

■統一超百大品牌影響力排名:4業種:超商國別:日本/美國店數:5,0372014年營收:2,079億(合併)

■全聯百大品牌影響力排名:9(註1)業種:超市國別:台灣店數:7402014年營收:760億

■全家百大品牌影響力排名:14業種:超商國別:日本店數:2,9572014年營收:560億(合併)

■家樂福百大品牌影響力排名:16業種:量販店國別:法國店數:722014年營收:600億*(註2)

■頂好百大品牌影響力排名:未入列業種:超市國別:香港店數:2342014年營收:150億*(註2)

註1:全聯括弧內為台灣原創排名,其他未入榜註2:*為估計值

整理:郭子苓

【延伸閱讀】從鄉下扎根,17年邁向超級品牌——全聯大事紀

■1998年接手全聯社(前身為公教福利中心)66家分店,更名「全聯福利中心」,創立全聯實業*快速展店:自中部起家,發動「鄉村包圍城市」策略

■2003年第200店開幕,成全台最大連鎖超市,達損益兩平

■2004年購併桃園在地超市「楊聯社」,揮軍北部

■2006年購併日系「善美的超市」及生鮮廠第一支電視廣告《找不到篇》上線,「全聯先生」走紅*吸收人才:往生鮮超市轉型*打品牌戰:與奧美長期合作,有計畫性的塑造品牌形象

■2007年購併台北農產運銷公司旗下「台北農產超市」,取得穩定蔬果來源*擴大戰線:正式跨足生鮮領域

■2008年發行福利卡。迄今發卡量達756萬張,通路業僅次於HappyGo的1,300萬張、icash的1,200萬張

■2011年第600店開幕,營業額追平量販龍頭家樂福

■2012年第一家imart概念店開幕,廣告口號從「實在真便宜」、「便宜有好貨」改為「買進美好生活」*吸引年輕人:調整店型,啟動品牌年輕化

■2013年宣布開放中信卡刷卡

■2014年延攬前統一超總經理徐重仁就任全聯總裁購併嘉義在地超市「全買」,改裝為全聯二代店*挑戰龍頭:喊出2020年營收2,000億目標,挑戰統一超

整理:郭子苓

【延伸閱讀】行銷、折價戰並用,打造超人氣熱賣品

? 光泉鮮乳「滅頂事件」後,全聯改與光泉主要合作,推升其市占率從第3變第2

? 得意的一天葵花油全聯油品市占率約3成,平均每分鐘賣掉1.7瓶

? 舒潔抽取式衛生紙市價的8.9折,平均每分鐘賣出27包

? 桂格養氣人蔘受惠全聯成長最大的廠商,每分鐘賣出5.3瓶

? 黑人超氟牙膏一組牙膏比市價便宜57元,每分鐘賣出3條

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資料來源:全聯整理:郭子苓

【延伸閱讀】廣告主打文青,「全聯先生」被迫退休?

三月二十七日,全聯最新一波「全聯經濟美學」廣告上線, 但卻不見招牌人物──「全聯先生」的身影。

全聯先生去哪了?其實,這是品牌年輕化第一步。

目前,全聯三十歲以下的客群僅占九%,和超商七成來客是二十到四十歲青壯年相比,相差很大。追根究柢,是全聯過去錙銖必較、東省西省的形象,產生「委屈感」,「年輕人連進全聯、拿全聯塑膠袋都覺得很丟臉,好像是因為我很窮,才來這裡,」全聯總經理蔡篤昌說。

因此,上個月起,全聯將廣告重新定調為「經濟美學」,以十四名年輕人為主角,畫面走文青風,訴求「把錢花得漂亮才是本事」、「真正的美,是有顆精打細算的頭腦」,強調省錢不是非不得已,而是有態度的選擇。

這可是一場冒險,因為自二○○六年首支電視廣告起,許多台灣民眾再次認識全聯的起點,就是全聯先生。

但很少人知道,這個代言人,其實是「做人情」、無心插柳而來。原來,林敏雄與奧美廣告董事總經理唐心慧的父親熟識,唐爸爸心疼女兒工作辛苦,想幫她做業績,就勸說全聯跟奧美下廣告,「聽說要做電視至少要兩億,全聯根本沒有廣告預算,最後用三千萬試試!」林敏雄說。

但這難得的生意,對奧美來說,才是苦差事的開始。

全聯的名號,「我沒去過、也沒聽過!」幕後推手、奧美廣告執行創意總監龔大中坦言,接案後,才驚覺家附近就有全聯,「但走進去,怎麼看都是問題:難找、裝潢不好、服務不好……,我想,完了!這要怎麼做?」

「後來董事長告訴我,他(指林敏雄)不得不東省西省,才能賣得這麼便宜,」龔大中回憶到全聯談生意的情形說,當時林敏雄招待客人喝茶、自己卻只喝白開水。

「這就是台灣人的樣子,默默做事卻不懂得說,一定會有共鳴。」於是,龔大中選定自家旁、民生東路上不起眼的全聯為背景,自嘲沒有醒目招牌、走道狹窄、不能刷卡等短處,「先把地雷拆掉、講實話,觀眾就會信任你。」

因為電視廣告需要一個「主角」來「數落」全聯缺點,他找來從沒拍過廣告的朋友邱彥翔,老實青年換上隨處可見的業務員西裝;素人、平凡、自暴其短,這些最大的禁忌,全落在「全聯先生」廣告裡,這一紅,就是九年。

如今,廣告強烈的省錢、低價訊息,也到了轉變的時候。全聯先生,真的功成身退?龔大中說,這次的缺席,是因為邱彥翔檔期無法配合,沒有讓他退休的意思。但不論全聯先生是否會復出,「轉型」對於全聯來說,已是條不歸路了!

(文●郭子苓)

 
全聯 便宜 秘密
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一台iPad搞定點餐結帳 全聯老董押寶投資的iCHEF 這群年輕人 要當小餐廳的營運軍師

2015-04-13  TWM
 
 

 

外出用餐時,你是否曾看過店員拿著一台iPad就搞定場內場外大小事?靠著iPad上的App,iCHEF成為首個獲得全聯董事長林敏雄個人投資的新創團隊,同時也為自己拚出一.八億元的身價。

撰文‧何佩珊

台灣又多了一家估值破億的新創公司,在全聯董事長林敏雄以一五○萬美元(約新台幣四千六百萬元)投資iCHEF,取得二五%的股權後,這家初期資本額只有三百萬元,員工數不過二十人的小公司,頓時飆出一.八億元身價。究竟他們有什麼樣的本事,能夠讓林敏雄罕見地自掏腰包,做這麼大一筆投資?

如果你曾在知名餐廳麻膳堂用過餐,結帳時可能會注意到,櫃台放的不是傳統又大又笨重的POS(銷售時點情報系統),而是輕巧的iPad,而iCHEF的價值就藏在這台小小的iPad裡。

有別於傳統POS動輒數萬元,而且只能點餐與結帳;iCHEF只要月付二千元,就能從管理排隊叫號、點餐等,延伸到餐廳後台營運管理,被視為中小型餐廳的開店利器。

「一開始有人提議要做POS,我非常不看好。」iCHEF共同創辦人暨行銷長程開佑不諱言:「我看這個產業就是一片紅海。」包括提出這項建議的iCHEF的共同創辦人暨營運長吳佳駿都坦言,「我們選的是最難、最容易死掉的題目。」但他堅信,「如果要完成後面更大的理想(成為餐飲管理平台),這是一定要做的事情。」一開始,他們花了四個月開發產品,覺得自己好像真的做出了不一樣的東西;但實際導入麻膳堂後發現,他們的App根本承受不了這麼大的使用量,後來在麻膳堂調整了八個月,才成為可以銷售的商品。

高效率 四人服務五百客戶「很多(做POS的)人可能在找初期客戶時就死掉了,因為一般客戶沒辦法忍耐你度過試驗的時間。」所以吳佳駿的舊識、iCHEF共同創辦人暨董事長徐安昇(全聯總裁徐重仁的兒子)旗下的麻膳堂,不只扮演幫助iCHEF了解餐廳需求的最佳導師,更是讓iCHEF活下來的最大靠山。

iCHEF合作夥伴foodpanda執行長 Ron Chan也認為,這個團隊的厲害之處在於擁有經營餐廳的第一手經驗,「安昇很清楚POS的問題。」他說。

漸漸地,開始有人注意到麻膳堂的不一樣,連鎖餐飲集團很快就上門尋求合作。這讓程開佑信心倍增,「市場真的需要這樣的產品!」但卻也讓他們陷入掙扎。他知道,如果幫大型餐飲集團開發專屬POS,賺進一、兩億元絕不是問題;但iCHEF共同創辦人暨技術長何明政直言,為某家集團做特別版,多一個專案就要多加一群人,但這群人的貢獻只會愈來愈低。

「我們想做得更大!」程開佑知道,他們不能變成用大量人力賺取微薄利潤的傳統軟體代工業。而且他們最初的目標,就是要幫助那些因資金、技術、規模門檻,而無法取得有效餐廳經營工具的中小型獨立店家,唯有平台化策略才是快速搶占這塊市場的最佳途徑。

因為對平台策略的堅持,iCHEF研發團隊雖然只有六人,卻可以集中火力開發一套系統,何明政預告,「慢慢的,平台上面會長出很多東西。」像是他們和中國信託與foodpanda的服務系統對接,新功能一上線就可以瞬間導入所有店家;也因此,不同於傳統POS產業,一個業務頂多只能負責十個客戶,iCHEF四個業務就能服務五百家店。

拚擴張 技術將輸出日、泰而且和多數網路軟體公司只專注於線上服務不同,iCHEF比誰都重視線下(Off-line)服務,包括專人到店說明、舉辦社群聚會等,都凸顯出iCHEF高效率經營的難得。

「一開始我們很抗拒(走到線下)。」程開佑擔心線下服務對人力需求的消耗,會拖慢公司成長;但他發現,線下服務的耕耘直接關乎使用者體驗,絕對會是差異化的關鍵。日楞咖啡的狄佳瑢就認為,iCHEF在客戶問題處理上,確實誠意十足,而且他們也會舉辦實體餐會,和小店家交流意見。

這就是為什麼程開佑有十足自信,「今天對手如果推類似App,我跟你保證他的滲透率絕對不會比我們高。」但不拖累公司成長,勢必得提高效率。首先,他們架設資訊清楚的網站,輔以網路行銷,讓客戶自己上門。「現在iCHEF每個月都會接到逾百通來電,」程開佑說:「業務到店說明,有高達四成的成交率。」也因為採雲端架構,「業務到現場只要接上網路、印表機,下載App,再輸入帳號密碼就完成了。」再加上以使用者情境為出發點的產品設計,大幅縮短業務教學時間。

此外,統一使用iPad作為載具,還有可離線操作等特色,都讓維護需求大大減少。程開佑指出,「客戶大概每半年才會需要一次現場服務。」營運漸上軌道的iCHEF,去年開始吸引創投關注,同時在徐安昇的引薦下,他們也爭取到向林敏雄提案的機會,並獲得認同。「這些年輕人真的很認真。」林敏雄表示,很開心看到台灣新一代在創造新局。

iCHEF目前用戶數已達五百家,在林敏雄的資金挹注下,今年除了要衝刺一千五百家店,並開始獲利;他們也將加快海外布局,暨香港之後,搶進日本和泰國市場。

iCHEF

成立:2012年 估值:1.8億元創辦人:徐安昇、程開佑(圖中)、吳佳駿、何明政主要業務:餐廳營運管理系統成績:2014年新加坡Echelon評審團特別獎

 
一臺 iPad 定點 結帳 全聯 聯老 老董 押寶 投資 iCHEF 這群 年輕人 年輕 要當 當小 餐廳 營運 軍師
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美廉社 小七、全聯夾殺下的成長王

2015-05-04  TCW  
 

 

二○一四年誰是成長最快的食品通路?不是龍頭統一超、亦非全聯,是你不一定留意過的美廉社。

紅色招牌、隱匿在深巷小路中,美廉社被形容為「有冷氣的雜貨店」,去年淨成長三十六家、達三百七十三家,且加盟店占比不到一成,成僅次全聯的第二大超市,店數成長率達一一%,為全台食品通路之最。

「店格像超商、產品組合又像超市,定位這麼不清,還不會被老大哥吃掉,業界都很驚訝!」業界人士的一句評論,點出該公司的最大挑戰:卡在統一超、全聯兩大巨人腳下,美廉社為什麼還能存活?

展店 ‧ 像美而美用超商距離,賣超市商品

「我們就像螞蟻,有一點縫隙就能活!」美廉社總經理邱光隆說,超商和超市再全面,也不可能面面俱到。例如,超商點夠多、夠便利,但產品主攻個人消費,對家庭客群來說太貴;而超市雖能解決前述疑慮,距離又太遠,對老人家來說搬米、油都是負荷。這個兩難,就成了邱光隆眼中未被滿足的需求。

相信巨人腳下一定還有留下縫隙,就成了美廉社找到價值的信念。因此,美廉社的定位,從超商的距離、超市的產品切入,做成一年七十二億元營收的生意。

美廉社的螞蟻絕學,從展店、選點,都有能屈能伸的本事。

邱光隆笑稱,美廉社的展店策略,和美而美有異曲同工之妙。「因為我們做的不是過路客,而是周遭鄰居,」他說,為做到讓老年顧客下樓就能買,他們專挑住宅區大樓、公寓下的一樓店面,能見度、三角窗、坪數對他們來說都是次要。

店面 ‧ 要求最低連招牌都放不下的點也租

邱光隆說,連全聯都有一百坪以上的基本要求,他們卻是來者不拒,即使門面面寬只有一扇自動門、九十公分寬、連招牌都放不下,美廉社也照租不誤。

搶占距離優勢是第一步,如何讓顧客上門,價格、產品組成,更是該公司的關鍵能耐。

美廉社顧名思義,以低價為號召,但它既沒有統一超的採購規模、也沒有全聯的寄賣制優勢,如何壓低價格?

「如果都和別人走一樣的路、切同樣貨源,論價格、獨特性永遠都拚不過!」邱光隆形容,美廉社找貨,「無所不用其極」。

他不諱言,過去會直接向量販店、超商購買將退貨的即期品,加註後打折販賣,他稱之為「挖貨」。近年,則將主力轉向自有品牌、獨家進口商品。

他分析,美廉社靠賣「柴米油鹽醬醋茶」等帶路貨起家,因上述商品是必需品、重量又重,足以吸引顧客捨遠求近。

但,這也是最容易被比價的商品。因此,從礦泉水、米、太白粉、油到衛生紙,美廉社全以自有品牌應戰,定價最多可便宜三成。銷量最大的米,為符合小家庭需求,亦是唯一採分裝散賣的通路,平均一天可賣出一萬袋,僅次於全聯。

進貨 ‧ 來自全球獨家代理,自己進口自己賣

帶路貨讓客人上門,但要提高客單價,得靠產品差異化。邱光隆盤算,和別人進同樣商品,必定陷入價格戰,以美廉社的規模而言,將永無翻身之日。因此,他成立進口部門,和其他通路相比,全程不經貿易商,人員親自到海外看展,開發新產品、簽獨家代理,自己進口自己賣。

他形容,雖然進口部門只有三人,但從歐洲的丹麥到南美洲的智利,每場商品展無役不與。「我主攻嗜好品如酒、零食,因消費者在這塊的品牌忠誠度低,」如此一來,不只避開價格戰,也降低進貨成本;他以獨家進口的德國、丹麥的啤酒為例,光毛利,就是台啤的三十倍,就算是其他進口商品,與常規品相較,毛利也都相差兩倍以上。

目前,含自有品牌,美廉社的獨家商品在品項數、營收占比皆已達兩成,在業界僅次於好市多,提升客單價達一百三十元,超越超商平均值。

營運 ‧ 首重精省無倉庫、大夜班,壓低成本

螞蟻要能穿梭各縫隙,還得輕薄短小。對美廉社來說,控制營運成本,一直是最大課題。

除對店址的「來者不拒」,助其將租金占比壓至個位數,為超商的二分之一外;以店內為例,因坪數僅三十坪,為發揮最大坪效,美廉社甚至取消後台辦公室與倉庫,導入PDA叫貨系統,並將貨架高度從一般的一百七十公分,上調至二百一十公分,「將存貨全部往上堆!」美廉社副總經理劉文松說。

各店配置人員亦降低在五名以內,取消大夜班、每天十二點關門,比統一超的九名人員還少。但即使東省西省,邱光隆坦言,美廉社還是花了六年,直到二○一二年才轉虧為盈,淨利率約在一%到二%間。

而未來,美廉社要持續壯大,還有第二關的考驗。以目前該公司八成門市集中在北部看來,全聯行銷部協理劉鴻徵就認為,其距離優勢,若碰上以機車代步的中南部消費者,能否奏效,仍有待觀察。

但不可否認,面對所有的不利,美廉社能屈能伸、以小搏大的膽識,已讓螞蟻推翻大象的傳說,不再是天方夜譚。

【延伸閱讀】做鄰居、老人生意,店數1年成長11%—美廉社展店戰法

● 能鑽

找出未被滿足的空隙市場,店格定位「比超市近,商品價格又比超商便宜」(去年店數淨成長36家,全台達373家)● 生存力強

專選住宅區1樓店面,小坪數也沒關係,可壓低租金成本,且距家庭客群更近(租金占比是超商的1/2)● 敢試

直接開發獨家貨源,自己進口、帶貨,一來壓低成本、避免比價,二來還能提高毛利(獨家商品占比,僅次好市多)● 夠輕

取消倉庫、辦公室,貨架向上發展,並減少店員數來壓低營運成本(店員5人,約統一超的1/2)

美廉 廉社 小七 七、 、全 全聯 聯夾 夾殺 殺下 下的 成長
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全聯購併松青成敗 關鍵在美廉社 美廉社是超市還是超商?攸關市占計算


2015-11-30  TWM

全聯擬以四.五億元收購松青超市,交易案在送到公平會時產生變數,關鍵在於超市業市占第二的美廉社,如果被定位是超商,全聯購併松青恐被認定是獨占事業。

頂新集團日前決定將旗下松青超市以四.五億元賣給全聯,此樁交易上周送公平會審核,待完成後,六十五家松青超市將改掛全聯招牌。

但市場卻傳出,美廉社的市場定位,將是這樁交易成案與否的關鍵。因為依《公平交易法》規定,事業於相關市場之占有率達二分之一,就有可能被公平會認定為獨占事業,將影響收購案是否過關。

經濟部十一月公布,九月底超市店數總計約一千九百三十五家,全聯目前有七百五十九家門市,美廉社四百五十五家,市占率分居一、二。

自詡提供「量販價格與超商便利性」的美廉社到底算不算超市,將影響市占率計算。若把美廉社計入超市業分母,全聯在超市業市占率三九.二%,若併入有六十五 家門市的松青後,一舉達到八百二十四家,市占率四二.六%;但若不計入超市業分母,全聯在購併前就達五一.三%,併入松青後更高達五五.七%。

美廉社可大可小 難分類

問題在於,美廉社究竟屬不屬於超市業,定位相當模糊。若查財政部網站登錄美廉社(以母公司三商行為名)的營業項目,既是超級市場,亦是直營連鎖式便利商店;若依經濟部公司資料查詢,所營事業更是超商、超市、零售、百貨等,無所不包。

中華徵信所三月發表的報告指出,「擁有『美廉社』的『三商家購』在持續拓點及考量整體集團營運下,併入三商行,排名也躍居第二,後因行類重新歸屬便利商店 業,一三年退出超級市場產業排名。」在此排名中,美廉社不屬超市業。然而,經濟部發布的《產業經濟統計簡訊》,美廉社就排在「我國主要超級市場營業店數」 的第二名。

綜上所述,給予消費者「面積似超商,品項似量販店」印象的美廉社,確實踩在模糊地帶;而這曖昧的定位,卻可能成為全聯併松青的程咬金。

公平會副主委邱永和說,會由專家、研究團隊就產品市場、地理市場做明確界定,再依法做出決議。公平會官員指出,會依門市數量、營業額與採購條件等做綜合考量。

超市龍頭全聯欲購併松青,還得看美廉社這個「遇超商打超商、遇超市打超市」的市場變色龍歸入什麼綱目,恐怕也是全聯、松青談親事時,始料未及。

撰文 / 陳柏樺


全聯 購併 松青 成敗 關鍵 在美 美廉 廉社 社是 超市 還是 超商 攸關 市占 計算
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貴8成紅豆,愛買、家樂福搶跟 賠錢換大魚!全聯倒著賺的生意經

2016-04-18  TCW

三千隻被農藥毒死的鳥塚照片,讓全聯老董林敏雄震撼,決定高價收購友善環境的紅豆,看似吃虧,其實很划算。

這個故事,要從一張照片說起。

「我一看,哇!怎麼會環保破壞得這麼厲害?三千隻小鳥!真的很震撼!」全聯實業董事長林敏雄想起去年七月在中國黃山旅遊時,翻閱第一四四四期《商業周刊》「消失的老鷹」封面故事時心情的激動。

那是張悲傷的照片,一群屏科大學生圍成半圓,面對約莫三千隻被農藥毒死的鳥塚默哀;追蹤台灣老鷹消失的原因,最後挖出了這齣屏東紅豆田裡的慘劇。

兩天後林敏雄回到台灣,立刻找來生鮮部採購,「你一定要給我找到這個農夫(該期報導之友善農法耕作者),就是要跟他契作,他收成多少,不惜代價全部買回來!」他沒想到的是,這讓四百公里外的紅豆聚落質變。

他要找的農夫是林清

源,其紅豆田曾是三千隻鳥塚的事發地點,但在產官學三方支持下,

變身為友善農法的領頭

羊,採收期不用落葉劑,讓紅豆自然熟成,藉此減少使用農藥。

今年三月十八日,全

聯與林清源合作的第

一批紅豆上架,儘管「消失的老鷹」報導及紀錄片《老鷹想飛》曾引起廣泛討論,但「老鷹紅豆」售價是傳統紅豆的一.八倍,全聯行銷部協理劉鴻徵坦言:「當時大家都很怕賣不掉。」但原本預期六到八個月才能賣完的「老鷹紅豆」,竟然上市三週就賣掉三五%,預估兩個月內售完。

虧本收購,早已非第一次林清源坦言,今年初收成的紅豆是第二次使用友善農法,但前一次沒有媒體關注與紀錄片上映,價格高昂的紅豆根本沒人買,賠錢了事:這次全聯帶頭,愛買、家樂福、里仁等通路接連跟進,已有四位農夫加入友善農法,陸續有人表態想參加。

因為這不只是今年的事。

「明年(收成的面積)要倍數增加,全聯說全都要收,別人(其他通路)收完之後多出來的,他也要收,」林清源說。

儘管「老鷹紅豆」銷售優於預期,但林敏雄說,全聯在這批商品上還是虧損。為什麼全聯甘心賠錢?

「其實這(賠錢採購農產

品)不是第一次了!」他說。

從去年的高麗菜生產過剩,前年的搶救蒜農,到二〇一二年的薑供過於求等等,全聯幾乎都是最大採購商。

以薑為例,當時有兩百多公噸滯銷,盤商只願意出每台斤約六元向農民部分收購,不堪虧損的農民找上全聯幫忙,全聯用每台斤二十二兀全數收購,用約二十五元市價銷售,不到三週就解決了滯銷問題。

然而,「做這塊(協助農產品供需平衡)都沒賺錢,」林敏雄笑說:「我成天找一些虧錢生意給總裁(徐重仁)做。」因為,全聯得先派出輔導小組,教導薑農先洗淨薑表面的泥土,再以半斤一包、簡單分裝,這全是管銷成本。

二〇〇八年全聯跨人生鮮領域,如今已是全台最大生鮮通路,但屢次插手農產品供需問題,卻讓生鮮部門連虧八年。

過去,全聯的成功關鍵是:商品便宜、規模大,但採購高價老鷹紅豆、以高於市價採購生產過剩農產品,都與便宜背道而馳,到底它圖什麼?

捨棄小利,換品牌信任感一直的是要幫忙農民,因為他們是弱勢,」林敏雄說,台灣量販、超市經營不易,全聯卻能每年營收成長,全靠小市民一筆筆消費拱起來的,因此必須承擔社會責任,「要不然,我現在(全國生鮮通路)最大,隨便漲一點,我就賺錢了。」表面上看,全聯這算盤不划算,但其實背後還有兩層葸義。

第一個意義,把關食安問題。

全聯透過契作「老鷹紅豆」及推動生產履歷兩種方武,達到鼓勵農民少用農藥的目的,每天抽檢農產品,如果第一次被驗出農藥超標,先予以警告,再犯,就立刻終止契作合約。

目前全聯農產品契作比率約為總進貨量的兩成,今年內將拉高到四成,除了確保供貨量,更可把關品質,否則一被驗出農藥,金錢損失事小,對全聯商譽的無形衝擊才大。

第二個意義,提高光環效應(Halo Effect)。台灣大學國際企業學系教授湯明哲認為,全聯此舉有助於提升公司形象與品牌價值,「老鷹紅豆」的成功會引發光環效應,意思是特定產品做出口碑後,效益可以溢散到其他產品上。

例如颱風天其他通路哄抬物價時,消費者會因全聯過去物價持穩的信任慼,優先到全聯購買;購買老鷹紅豆時,也提高購買全聯其他契作農產品的意願。

湯明哲說,食品業本來就是良心事業,廠商賣什麼給消費者並不容易得知,業者要透過如全聯契作老鷹紅豆,或是義美投資上億元成立認證實驗室等做法,贏得消曹一者的信任。

從老鷹紅豆到高麗菜價格維持穩定,全聯犧牲了眼前的小利,換得品牌信任感,以及對小農友善的企業形象,其實是二不非常划算的交易。

撰文者王毓雯

紅豆 愛買 買、 家樂福 家樂 搶跟 賠錢 大魚 全聯 聯倒 倒著 著賺 賺的 生意經 生意
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