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全聯林敏雄:PChome要六小時  我一小時到貨!

2015-04-13  TCW
 
 

 

「二○一七年一千店,二○二○年(營收)兩千億元」。走進任何一家全聯福利中心店內辦公室,都可看到牆上高掛的這兩大成長目標,若能順利達陣,全聯勢必將撼動統一超商的本土零售業龍頭地位(編按:二○一四年,統一超商年營收為二千零七十九億元)。

不過,全聯目前才七百四十家門市,去年營業額更只有七百六十億元,要達成此一目標,未來五年內,須靠跳躍式成長。然而,國內零售市場已趨飽和,超市更受到量販店、便利商店兩頭夾擊,全聯憑什麼勝出?

向來低調的全聯實業董事長林敏雄,接受《商業周刊》獨家專訪時,首度揭露其爆發式成長的秘密武器:電子商務。「PChome要六小時,我一小時內就能到貨!」展現進軍電商的強烈企圖。以下是專訪摘要:

全聯怎麼熬過來?堅持便宜!賠的我吸收,便宜20%才有競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問):一九九八年,你接下合作社形態的軍公教福利中心,當時只有六十六家店,如今成長超過十倍。是怎麼熬過來的?

林敏雄答(以下簡稱答):全聯會交到我手上,是因當時我擔任台北二信(華泰銀行前身)理事主席,合作社不以營利為目的、不開發票,賺的錢分給會員不歸經營者,過去它量大就賺錢。但一九九八年時,便利商店、量販店越開越多,它開始不賺錢,幾位「老仙」(已故中部政壇大老張啟仲等人)不想經營,登門找我幫忙,我說我也不會做這個(零售業),但他們說我有生意腦袋,不會害我。我這個人快言快語,說OK之後,頭洗下去才知道,這行那麼難做(大笑)。

問:最困難是什麼?你又是如何突破的?

答:最難的……(停頓),當然千頭萬緒,當時要接一千多個員工、六十幾家店,我對這完全沒有概念,又不能停業一天,只能就地取材;那時做超市,頂好很旺、松青也是大財團,別人店開得這麼美,我黑黑臭臭。

還有,以前福利中心是公家單位,我接了之後轉民營,要開發票,但售價一毛錢也沒調整,價格不能變,不然怎麼比拚?一直開到兩百家店才損益兩平,二百五十家店時開始賺錢,賠的都我自己吸收。開到快兩百家店時,開始做生鮮,售價一樣要便宜同業二○%,才能繼續保有競爭力,現在大部分的全聯都有生鮮商品了。

問:為什麼便宜二○%,不是一○%?

答:以前軍公教就這樣,最大品牌可口可樂,別人(一瓶)賣二十五元我賣十八元,因為我量夠大,只是(便宜策略)從乾貨延續到生鮮。當時松青在北部比我大,頂好有一百多家,但現在松青做不到(年營收)五十億元,頂好我看也不到一百五十億元。六十六家店時,如果我急著想賺錢,就沒有今天的競爭力了,現在國際大廠,寶僑(P&G)、花王在我這邊都第一,我量最大。

但靠便宜占市場,品質一定要好,若品質被消費者嫌,那你的便宜就化成零了。便宜不能有瑕疵,尤其生鮮。(二○○四年)併楊聯社時,我問員工會不會買自己店內的生鮮,他們說好像不會,我二話不說,把生鮮部門全部撤掉,因為技術還不到位,是後來再併善美的、台北農產,還去日本考察、請來兩位日籍顧問,才敢下去做。

現在豬肉買進來,我們冷藏時先用吸油紙包一天一夜去腥味,這也是日本技術;岡山新蓋生鮮包裝廠、五股也在蓋,還有自動分貨的物流廠,我敢說都是國內最新、最大的,扎根我不惜成本,務必做到最好。

營收要破兩千億?靠電子商務!我這麼多實體店,接到訂單馬上送

問:去年徐重仁先生出任全聯總裁時,宣布二○二○年要做到營收兩千億元,國內零售市場已飽和,這麼大膽的目標,要靠什麼成長?

答:那要看徐總裁的能耐(哈哈),我看總裁還有很多辦法。例如,現在五股在蓋的處理中心,生鮮、水果、熟食都會著墨非常的深,改善的空間還很多,能發展的空間還很大,特別是北部。

舉例來說,在日本,現在已經沒有傳統市場了,在台灣,中南部傳統市場也已沒落了,你去看攤商的年紀都很大了,二代也不想接,台北傳統市場比較強,是因為政府補助裝冷氣更新,不然早不具競爭力了,像忠孝東路善導寺的華山市場,除了阜杭豆漿之外,(攤商)沒有一家做起來,全聯如果能做好,可以吸引這塊商機。我常鼓勵幹部有空就去日本觀摩,也帶他們去看德國的中型超市Aldi,它有九千多家非常厲害,創辦的兩兄弟是德國第一首富,多看、多想自然就會進步。

問:電子商務近年相當興盛,全聯在這方面為何一直沒有進度?未來有什麼具體計畫嗎?

答:我們找IBM(編按:去年五月,全聯攜手IBM,共同擬定五年轉型發展計畫),電子商務也是其中一塊。實際上,電商的話,PChome以前二十四小時到貨,現在改六小時到貨,那都太慢了,要我來做,一小時以內就能到!生鮮怎麼可能送六小時?我全省這麼多實體店,連離花蓮市區一百多公里的玉里,都有兩家全聯,只要冷藏車在每家店附近循環,接到訂單後就地取材,馬上就能配送到消費者手上。

7-Eleven賣的是便利,我想以後電商也是,現在消費者懶得出門,全聯這幾年(業務)掉最多的就是水、衛生紙,因為太重、太大包提不動,就是被電子商務搶去。全聯做電商,外送生鮮時消費者會一起叫水、衛生紙,你說,PChome有生鮮嗎?況且,我乾貨又比別人便宜兩成!

問:全聯之前靠著購併策略成長,如楊聯社、善美的超市,全台快速展店,未來購併仍是重要策略?有發展海外市場計畫?之前你有說會適時上市,現在IPO上市櫃計畫有在進行?

答:再購併不排除,這行業很競爭,嚴格說,第二名就很難存活。全聯我接的時候不到五十分,現在也只有七、八十分,待改善的空間還很多,暫時沒有想出去(海外)。

上市櫃除非經營狀況很穩定,或我老了要退休,才可能考慮,因為像我這樣做法,一定會被(股東)罵死,光是北中南物流中心,就投資超過一百億元,資訊系統這五年陸續花費也會超過三十億元。做生意人家第一是賺錢,我第一不是賺錢而是擴大市場,可能生鮮做很大但還沒賺錢,不按牌理出牌,這沒有資格談上市,且一旦上市櫃會被股東綁住。之前確實有想過啦,但最近真的沒有計畫!

問:那是因為你不需要現金啦!現在元利建設、華泰銀行加上全聯社,你已經是千億集團了。

答:嘸啦!嘸啦!(大笑)

問:加盟是零售產業擴張的重要手段,為何全聯沒想要做加盟?

答:超市要加盟真的很難!便利商店陳列商品只有兩、三千品項,但超市有一萬多項,再看歐美先進國家,量販超市以上,幾乎沒有加盟。管理可能是個大問題,日本超市也沒加盟。

問:全聯最近推出新品牌,類似便利商店的imart,這樣是不是正面跟7-Eleven對抗?便利商店從來不強調便宜,全聯進軍便利商店後,便宜還是你堅持的手段?

答:一樣,便宜是我基本概念,不能跑掉。會做imart是因為有幹部提出來想做,我沒經大腦,就OK,因為有賺一點小錢,就嘗試去做,開幾家也不會怎麼賠!imart有賣熟食,是看到日本超商都有中央廚房供應,就開始試著做。

如何跟小七對決?專攻家庭!全聯可樂才賣18元,年輕人卻無感

便利商店跟超市客層真的不一樣,超市目標是家庭所需,便利商店是個人,兩個市場各做各的。舉例來說,台北市吉林路與錦州街街口,有個全聯,但旁邊就是一家7-Eleven,可樂一瓶賣二十五元,但全聯才十八元耶,7-Eleven生意我看也沒影響呀,年輕人比較沒概念。

問:畢竟你過去是零售業門外漢,有沒有因為做錯什麼決策,付出代價?

答:常常做錯,大大小小的錯誤決策太多了。像以前有人建議做美妝拉高客單價,我迷迷糊糊說好,但做下去才知道,保養品還可以,(做)美妝每家店還得加人,要多花好幾億,徐總裁來之後問,「既然是錯誤決策為何不收?」

問:全聯品牌能有今天,回想十六年前,你有預想到嗎?

答:其實做品牌,真的是誤打誤撞,我們之前連行銷部都沒有,是一年多前,徐總裁來了之後才成立行銷處,之前只想著擴張,沒有刻意操作品牌。

全聯先生的廣告,也是因為朋友女兒在奧美才接觸的,一開始奧美說一年要兩億元預算,才夠資格拍CF(電視廣告),我說這是賺五毛一塊的生意,不要說兩億,五千萬預算都沒有,最後東湊西湊才勉強擠出三千萬元,直到現在,廣告預算一年也才一億多。

比較起建築,我真的比較喜歡做零售啦!說起來,我做建築業和零售業,是很衝突的兩個行業,建築業很重門面,創業初期,土地掮客看我開什麼車秤斤兩,所以當時說什麼都要開賓士,這二十幾年我都改坐廂型車。

建築及金融都比較受限啦,零售比較可以照自己的意思做,像我之前都自己跑廠商,現在比較少,但跟有些供應商感情還是很好,像佳格,全聯是佳格的第一通路,而佳格很多品項,在全聯也是銷售第一,我的採購(人員)就是直接跟佳格曹老闆(指董事長曹德風)聯絡,真的是直接跟他本人通電話,他真的很認真。

我從接手全聯到今天,都是次月十日帳對好,就直接匯現金給廠商,不像同行有的開六十天、甚至三個月票期。我很自豪這十七年來,付款絕對沒有慢過一天,開建設公司三、四十年也是如此,這社會可以保證,不是策略厲害,而是誠信。

總歸一句話,當時我接全聯時的心態也對:不想賺錢最大!

【延伸閱讀】徐重仁下一個任務:讓年輕人走進全聯

「他們被徐總管得哇哇叫的時候,我就要出來當潤滑劑啦!」全聯董事長林敏雄一句話,傳神形容徐重仁帶領全聯轉型,「大象翻身」帶來的不適與衝突。

轉任全聯總裁四百五十天,徐重仁接受專訪,首次坦言他的短期目標,是要做「小七的外皮,全聯的價格。」

他說,改善門面、服務和維持低價,可以並存。至少,要讓顧客上門是因為真的喜歡來,而不只是為了便宜,「不要讓年輕人覺得到全聯很丟臉。」

目前,全聯七成客群年齡層集中在三十到五十九歲間,要品牌再造、吸收年輕客群,最快的方法,是複製統一超的成功經驗。「至少要先提升到Seven(指統一超)的水準,下一階段再來談世界級超市,」徐重仁從統一超帶來的子弟兵、全聯總經理蔡篤昌說。

他笑說,過去半年,比他在流通業二十八年開的會都還要多,「我像傳教士,開會兩小時內結束要管,店員有沒有說謝謝也要管!」

現在的全聯門市,清掃頻率從半年縮短到一個月一次,收銀完成時間限縮在七分鐘內。店內信箱,還會定時出現徐重仁的總裁部落格文章,分享處事態度。從實作到心態,徐重仁想做的,是全聯的「質變」。為達到此目標,他的傳教士部隊,仍不斷壯大。

據了解,統一超旗下合資公司樂清(Duskin)原總經理鄭大智,已於二月轉任全聯副總經理,主掌營業部門。而為全力改善店質,全聯區經理「管區」也從一人十四店,減少至十店。新增的十六位區經理中,亦不少是原統一超的區顧問。

只是,全為直營店的全聯,和統一超加盟主為主的體系,仍有落差,要讓無利可圖、領死薪水的全聯員工欣然接受改變,並不容易。也因此,該公司在今年農曆年前傳出離職潮,臉書上更出現供全聯員工抱怨的粉絲團,驚動林敏雄、徐重仁親自上網查看。

看來,要做到「小七皮、全聯骨」或許容易,但要讓全聯人都擁有「小七魂」,仍是徐重仁下一個四百五十天的大挑戰。

(文●郭子苓)

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