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一個創業者從零到上市的感悟:內行賺外行的錢

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【導讀】「因為每一個行業的發展都可以稱為『內行人賺外行人的錢』,只有在你熟悉的專業領域,你才能夠為人家提供很好的服務。」在今日(5月9日)的黑馬大賽蘇州分賽上,泰格醫藥創始人曹曉春做出了這樣的分享。在《創業家》的黑馬營學員中,她第一個帶領企業成功上市,2012年8月17日,她掌舵的泰格醫藥登陸創業板。以下為曹曉春口述。

我們公司是在2004年的時候成立的,如今發展了近十年,在去年8月份的時候泰格在創業板上市,整個過程看起來不長,也應該算是我們預期比較好,所以在這個過程中走的還是比較順的。

我們公司是做臨床研究的,醫藥行業的藥產品如果要上市,那都必須要經過臨床試驗這個環節,我們公司就是為各個醫藥研發企業提供臨床試驗服務的一家公司。我們目前在全國各地將近有800多名員工,只要能夠做臨床醫院的地方都有我們的員工,我們在香港、台灣、美國也有分支機構,目前一共服務的客戶大概有200多家,做過的臨床研究項目達1000多個。最近這幾年發展也比較快,因為創業板要求成長性比較好,我們也是在去年創業板停發之前順利的發出來了。對我們來講,除了運氣之外,可能跟自身公司的成長性比較好也有關。

從零到上市的感悟

因為大家都是創業者,今天我主要是講講從公司創立到發展,到上市整個過程中的感想和感悟。

內行人賺外行人的錢

第一點,任何一家企業想在一個細分行業裡面發展的好,行業的機會和大的環境是非常關鍵,在中國來說,這三十年都是一個非常好的創業機會,今後幾十年我估計也是會好的。但是每一個行業都會有一個行業階段性發展機遇,作為我們CRO行業(註:Contract Research Organization新藥研發合同外包服務)來說,該行業是上世紀90年代在中國出現的,90年代末有一些國外的CRO公司進入中國,隨著1999年GCP(藥品臨床試驗管理規範)頒發之後,2002年以後出現了很多國內的CRO公司,這個行業基本上就形成了。

我們的行業是跟著醫藥行業發展起來的,這是細分行業——專業化服務的行業,近五年,我們這個行業平均的發展速度大概25%左右。這個我覺得我們很運氣很好:在一個快速的行業,然後做自己擅長的事情。因為每一個行業的發展都可以稱為「內行人賺外行人的錢」,只有在你熟悉的專業領域,你才能夠為人家提供很好的服務,也才能夠成功你自己的事業,第一個就是抓住行業的機會,做自己擅長的事情。

客戶的利益

還有你要為客戶的最大利益著想。藥品研發大家可能知道,週期都很長,投入都很大,藥廠總是希望我投入這個錢之後有回報,有好的結果出來,特別是臨床研究這一塊。以前,許多藥廠都要求說這個藥,我要一個好的良性的結果。但是從長遠來說,如果你不嚴格按照要求去做,那可能有一些問題藥就發現不了,或者有一些療效不是很好的,你把結果做的很好的時候,上市後最終吃虧的可能還是藥廠。所以從客戶的最大利益著想,一定要有實事求是的科研精神,能夠把它這個藥真正的療效和安全性都做出來,這樣才是給客戶帶來最大利益的一條途徑。

專業的團隊

當你的公司成立之後,就要組建非常專業的團隊,特別是像我們這種服務行業,如果想為我們的客戶提供服務,那只有專業的人士才能夠提供專業的事情,也只有抱有專業精神的人,才能夠創造專業的價值。在整個過程中,每個服務行業的標準都是不一致的,包括我們這個行業,比如說最早的時候,中國的GCP剛剛頒發,所有的醫院和廠家對這個標準的認識都不一致,這也產生出很多想像:一開始就使自己樹立很高的標準,這是為自己長久發展打下一個很好基礎的事情,所以我們一定要一開始就高標準的要求自己。

整個公司的發展不光是靠一個人能夠做到的,它需要一個團隊,怎麼樣讓團隊很好的跟著你做,這也需要創造一整套的企業文化。另外在這個過程中,創業肯定是需要資金的,在吸引資金的過程中也要找好時點,只有需要資金的時候,然後又能夠及時的找到資金,你的企業才能夠得到進一步的提升。這個就是泰格醫藥發展的一點感想,跟大家分享。

技術服務型企業如何發展?

我覺得服務型企業主要有幾個特點,首先,它是以客戶為中心的,客戶的滿意度是整個公司運營過程中要時時刻刻記牢的。第二,產品和服務是分不開的,我們提供的服務就是我們的產品,產品可以標準化,但是我們的服務是要根據客戶需求來不斷的變化的,包括評價標準,因為每個客戶的需求是不一樣的,這就要求我們整個運營機制,就整個公司的運營機制是非常靈活的,這個是服務型企業的。

技術服務型最大的一個特點——我們是用專業的人提供專業的服務。首先,知識密集型的人才非常集中,像我們公司將近800個人,有將近95%以上的人都是大專以上,將近30%的人都是碩士以上的學歷。在上市過程中,我被問到企業的核心競爭力是什麼,我的回答是我們的核心競爭力就是有一支非常專業化的團隊,這個就是我們公司的核心競爭力。

第二就是要定位精準,只有內行人士才能賺外行人的錢。你要在自己的領域非常資深,定位精準,並且長期專注發展也非常重要。每一個行業其實都會有每個行業的機會,你在這個行業裡面耕作的越深,我覺得你的收穫就會越大。

第三點,我覺得高技術服務企業還要有自己的專業技術。所有的發展好的企業,都有自己武林秘笈裡面的獨門技術,就像我們公司,在腫瘤藥、抗感染藥、心血管方面都有一整套自己的專業技術。

第四是國際化。國際化是高技術服務行業要吸收國際化先進的技術來支撐我們的服務。

成長的煩惱

企業每個階段可能會有不同的煩惱,初創階段的煩惱可能是怎樣生存,怎樣去吸引人才。在吸引人才這一塊,我們公司的經驗就是去釋放一些股權,比如說我們在2009年就有一個股權激勵計劃,基本上中高層的、骨幹的員工和老員工都有一些持股,從而保證了我們團隊的穩定。第二個就是如何吸引客戶,就是要求自己能做好服務,為客戶提供更高更好的價值。

在發展期,企業遇到的煩惱可能是規範化管理和成本控制之間的平衡,質量和效率的平衡,怎麼樣解決人才的瓶頸,包括業務取捨。我剛才也說了,我們一直在專注臨床試驗這個領域,在醫藥行業,機會是非常多的,你如果是今天想做這個,明天想做那個,肯定是做不成功的。

在成熟期,要拓展自己的發展空間,比如我們現在除了臨床領域,還涉獵了中心實驗室和數據管理統計分析的業務,只要是跟臨床相關的領域,我們都會建立非常完整的服務鏈條,這也拓展了自己的發展空間。此外的煩惱還有發展資金和產業整合的煩惱,這些都是成熟期企業面臨的問題。高技術服務企業跟一般的生產企業還是有非常大的區別的,目前看起來還算走的比較穩的。

一個 創業者 創業 從零 零到 上市 感悟 內行 外行 的錢
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內行、高手和天才 坐關

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前幾天寫了一篇東西,說了自己給空調換電路板。今天再給大家講講我昨晚拆裝空調的經歷。

昨天在書房看資料,聽到空調有雜音,是壓縮機啟動後風扇產生的共鳴聲。這讓人很不舒服。前兩天給空調換了電路板後,我自以為對分體空調至少是室內這一部分已經很熟悉了,於是決定還是自己動手,看看問題出在什麼地方。

吃過晚飯,把梯子架好,開始工作。拆下電路板後,很想看看裡面的風扇電機是怎麼安裝的,於是把電機外面的黑色殼子拆下。哈哈,原來電機是用一顆內六角螺絲和軸承固定的。可能是好奇心驅使吧,我找來一顆六角螺絲刀,把螺絲擰下,想把電機拆下來看看。這時,我遇到了第一次危機:六角螺絲很小,拆下後就失蹤了,好像是掉到了風扇裝置裡面。怎麼辦?打開手機裡的手電筒,希望能照到它。同時,腦子緊張思索:如果是掉到風扇裝置裡了,要把整個掛機拆下,才能抖出來,而從牆上拆下掛機,我實在沒把握,只能請專業的師傅來做。照啊照啊,當我快絕望時候,在接冷卻水的地方照到了。那首詩是怎麼說的?「眾裡尋他千百度,暮然回首,那人卻在燈火闌珊處。」第一次危機解除。

螺絲很小,丟了不好找,趕緊裝回去吧。裝的時候我多了一個心思,用透明膠將螺絲和六角螺絲刀粘在一起,這樣很順利地將螺絲擰緊。可裝好後,感覺電機和軸承的固定不夠好。怎麼辦?決定拆下重裝。於是我遇到了第二次危機:六角螺絲拆下後掉到了地上,看著那個小玩意兒在梯子上彈了一下就沒影了,我的心全涼了!同樣的錯誤出現兩次,是讓人非常煩的。我在地上找了一個小時,先在梯子附近找,甚至把書櫃挪騰了位置,都沒找到。期間,樓下的住戶來提意見,說響聲太大,我只好說了對不起。最後,也是在絕望的時候,我在離梯子最遠的牆角發現了它。

在找的過程中,想得最多的是,等找到螺絲裝回去之後,我這輩子再也不動空調了。安裝倒是順利,熟能生巧嘛。在我把電路板裝好,擰那顆電路板接地螺絲的時候,我發現,螺絲和螺口都鏽了,擰不緊。這不行,有安全問題。嗯,很簡單,工具箱裡有不少螺絲,找一個稍大的來就搞定了。找了好幾個都不合適。沒關係,多試幾個總能找到合適的。哈哈,終於找到了一個合適的。我心花怒放地擰啊擰。突然,「噗嗤」一聲,我暗叫不好。唉,找的螺絲太長,擰下去後螺絲把銅管鑽穿了。

氟利昂漏了二十多分鐘才漏完。我知道自己徹底沒轍了。我想,要維修師傅弄好,恐怕還不如買個新的。今天上午,我去買了新空調,天太熱了,裝空調的師傅很忙,下周才能送貨安裝。

昨晚躺在床上,就一直在想:現代社會分工很細,一個人,只要把一件事情弄得很明白,就可以用明白的東西去服務他人,過得衣食無憂。就如修空調,這種事情不能自己做。自己做成本更高,修空調的師傅收一點費用是應該的,在中國,這種費用太低了。

修空調,我有「遊戲」的目的,那些常玩電腦遊戲的能理解我。我知道自己是十足的外行。什麼叫「內行」?就是不再犯低級錯誤了。修空調的師傅要是如我昨天那樣,就賠大了。

而行內的高手除了不犯低級錯誤外,還要具備一些更高級的東西,就是所謂的「核心競爭力」。「核心競爭力」這種玩意兒,是別人知道但都學不來的。

一個行業的天才卻是寥若晨星。天才就是上帝安排來做他從事的行業的。記得巴蒂斯圖塔曾說過:「我足球踢得好,是因為我勤奮,而羅納爾多則是天才。」無論是身體,還是靈魂,無論是知識儲備,還是個人經歷,天才都具備從事所做行業的最優條件。我以為,投資界的天才就是巴菲特,索羅斯只能算高手,超級高手,算不上天才。計算機行業,真正的天才是喬布斯,比爾蓋茨相比之下也只能算是超級高手。

人們總說,「隔行如隔山」。我從事過好幾個行業,我以為,做生意要入一個行,至少一到三年,一年入門,三年才能成為內行。股票投資要成為內行,看起來容易,但恐怕時間更長。一個「牛熊」下來,常常要十年,不經歷一個完整的「牛熊」,誰敢說是內行?

呵呵,當年自詡內行的人,東施效顰學巴菲特「死了都不賣」,那是多大的一個笑話啊!
內行 高手 天才 坐關
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Beats耳機成功的背後:內行註定要被“外行”打敗|黑馬哥亂侃

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0519/155919.shtml

Beats耳機成功的背後:內行註定要被“外行”打敗|黑馬哥亂侃
馬本州 馬本州

Beats耳機成功的背後:內行註定要被“外行”打敗|黑馬哥亂侃

Beats耳機是年輕人心目中時尚和地位的代名詞,但產品成功的背後卻有一個傷感的事實,做音響的魔聲公司為兩位音樂大亨做了嫁衣。

如今走在大街上,你總能在一群打扮時尚的年輕人的身上見到一款印有“b”字Logo的耳機,它就是Beats。這款耳機在年輕人心中儼然是時尚和地位的代名詞,許多人哪怕不聽音樂,也要把Beats掛在脖子上。

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Beats耳機的成功無需多言,但大家可能都不知道,在Beats的成功背後,是4個男人之間的愛恨情仇,以及一段科技行業歷史上最糟糕的交易。

雖說是4個人,實際上是分屬於2大陣營:一邊是一對父子,專業做音響設備的;一邊是唱片公司的老板和歌手,名副其實的音樂大亨。

故事的開始還是得從這對做音響設備的父子說起,父親叫諾爾•李(Noel Lee),兒子叫凱文•李(Kevin Lee),他們的公司就做魔聲(monster)。

用偏執再造商業帝國

諾爾•李一手創建了魔聲公司,這位中文名叫李美聖的67歲老人一生充滿了傳奇色彩。

他曾是民謠搖滾樂團“亞洲木頭”里的鼓手,也在勞倫斯利弗莫爾國家實驗室擔任過技術員。後來由於輻射損傷了神經,至今仍需要依靠著一輛鍍鉻電動車來行走,但他身上可有著300多項美國及世界專利

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諾爾•李(圖片來源:資料圖)

諾爾•李的創業經歷也很傳奇。1979年,他依然辭去政府的工作,一心要搞高保真音響線,因為他覺得“沒有好的音箱線 音樂無法達到它最好的效果”,他堅信真正的樂迷一定願意花更多錢購買可以傳送“更有活力的聲音”的銅質音響線。

於是他在自家的地下室中開始了自己的事業,他親自嘗試了不同類型的銅線,最終讓他找到了滿意的銅線。

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(圖片來源:資料圖)

諾爾•李曾自嘲自己是在做“什麽病也不治的藥”,因為當時音頻線就是一種”無用”的奢侈品,世界上只有數百人需要這種最好的產品,對於絕大多數人來講,他們根本辨別不出來好產品與壞產品之間的區別。

然而那又怎樣?!

魔聲公司就是成功的吸引了一群音樂愛好者來為昂貴的“優質音質”買單。像槍炮與玫瑰樂隊(Guns N'Roses)的吉他手斯拉施(Slash)到滾石樂隊(Rolling Stones)的基斯·理查茲(Keith Richards),最終都成了魔聲音響線的忠實用戶,諾爾•李成功就這樣,一點一點打造著屬於他的商業王國。

落後就會挨打,跨界就是轉機

除了做音頻線,諾爾•李後來又把同樣的戰略運用到了其他的音響裝備上。他把消費者的胃口從10美元一個的插線板吊到了150美元一個的魔聲電源裝置,把2美元一瓶的清潔噴霧賣到了20美元一瓶,音頻線+各種配件的組合模式讓魔聲公司一度取得了成功。

但成功的產品始終要跟上時代的節奏,在高保真音響時代結束之後,電視音響設備開始火熱之時,面對出現的新機遇,這次魔聲明顯反應太慢了,等到魔聲決定進入音響設備市場的時候,市場早已飽和,魔聲損失慘重。

嚴重失利並沒有打倒諾爾•李,他立刻轉變思路,“既然電視機音響設備走不通,那就轉攻擊頭戴式耳機。”策略既定,諾爾•李開始設計耳機的原型,並派自己的兒子凱文•李(第二位男主)前往洛杉磯,尋求擁有專利的高質量音頻格式合作。盡管這種音頻格式還從未正式出現過,但這次策略的轉變確實讓魔聲的命運發生了翻天覆地的變化。

“有時候,事情會以某種特定方式出現,這就是意外新發現的價值。” 凱文•李感有感而發,由於父親的指派,他免不了要跟各類藝人打交道,也意外的結識了吉米•艾歐文(Jimmy Iovine)和Dr. Dre(剩余兩位主角)。

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Dr. Dre和艾歐文(圖片來源:資料圖)

Dr. Dre和艾歐文兩人都是音樂大咖。Dr. Dre是著名的饒舌歌手、頂級音樂制作人,像說唱新貴Eminem,都是由他一手提拔起來的。艾歐文是極具商業頭腦的音樂人,他曾協助布魯斯•斯普林斯汀(Bruce Springsteen)和50 Cent,8 Mile策劃唱片,後來還當上了唱片公司Interscope的董事長。

這兩人除了做唱片之外,其實很早就希望搞一些其他賺錢的東西,而與凱文•李相遇給了兩人一個新思路——做音響設備賺錢。

雖然雙方都有了合作意向,但跨界合作就像一場婚姻,雙方需不斷的磨合,特別是行業所限認知上的差異。

在Beats的這次合作中,雙方起先最大的分歧點在於魔聲希望做的是高端耳機,而Dr. Dre和艾歐文則由於不了解行情,還糾結於為何不做音響的問題,當然更不要說搞懂為什麽魔音要用耳機來取代音響。

每一個對商業有興趣的人都明白利益是最大的原動力,即便有分歧在利益面前也很容易克服。

對於魔聲公司來說,雙方達成合作,就可以利用Dr. Dre和艾歐文兩人在娛樂和體育界積攢的人脈和影響力,讓產品快速打開知名度,將魔聲打造成為一家主流公司。

而Dr. Dre和艾歐文一方,其實不用付出什麽成本,就可以輕松的將影響力變現。所以追求利益的一致性讓雙方最終克服了很多分歧,最終走到了一起。

急功近利是商業的大忌

商業是很殘酷的事情,任何得意忘形都是最危險的信號。事實上,在雙方達成合作前,凱文•李就把這個道理忘得幹凈。其實凱文•李早早就他還背著父親,動用數百萬美元的資金,秘密開始研發魔聲Beats耳機,在沒有簽署任何合作協議之前,還在工程和營銷方面花了150多萬美元。

凱文•李玩完全玩過了頭,他的任性造成公司積攢了價值數百萬美元的庫存,他坦誠“那時,我們並不知道要生產什麽,產品價格的是多少,成本是多少。”由於前面的急功近利,凱文•李把自己被逼到了無法回還的死角,假若雙方無法成合作協議,他所要面對的將是財務和家庭關系兩方面的自我毀滅。

因此,他想盡一切辦法來嘗試達成促成合作,甚至妥協到:魔音所開發的所有東西,他們的所有權都屬於艾歐文和Dr. Dre,這其中包括耳機、頭帶、驅動器,還有遙控器。Monster負責整個產品的制造和分銷。最終魔聲公司與Interscope達成交易,成立Beats Electronics公司,並開始生產Beats品牌耳機。

Beats耳機避開了傳統主打“優質音質”的營銷模式,利用跨界優勢,通過與大批音樂人、明星合作,讓他們來為魔Beats耳機做宣傳,把Beats搞成時尚的代名詞。大膽的跨界合作果然發揮了作用,Beats一下子獲得了數億美元收入,嘗到甜頭的魔聲公司也開始改變自己的定位,從音響設備制造商轉型到一家時尚公司。魔聲耳機成為了美國街頭巷尾隨處可見的品牌。

共患難易,共富貴難

✖Beats耳機在推出的前半年,由於很多原因,也是失利的,但雙方都能繼續合作下去,但Beats耳機火爆後,之前隱藏的禍根才真正爆發出來,雙方的嫌隙越發不可彌合。

以Dr. Dre和艾歐文為代表的Beats Electronics開始否認魔聲公司在Beats耳機設計和音頻設計中所扮演的角色。他們表示:“我們有自己的工廠,我們控制著一切。耳機音質是由我們來負責,因為我們擁有音頻專利,這絕對是屬於我們的!”甚至認為魔聲公司的貢獻還不如聯邦快遞和富士康。

與之對應,魔聲公司也不甘示弱,諾爾•李公開回應:“他們根本就沒有一名工程師。毫無疑問,是魔聲設計出他們所需的音質。”並且提供了一些機密設計文件,上面顯示了他們在工業設計和音頻設計方面所做的工作。

魔聲最終還是幫了Dr. Dre和艾歐文做嫁衣,他們在耳機音質方面的所有努力、專利、商標設計以及品牌名都被拿走,Beats Electronics只拿出一小筆分手費就把魔聲打發了。

再後來的事大家應該也都比較熟悉了:蘋果以 30 億美元的價格收購 Beats Music 以及 Beats Electronics ,Beats 品牌仍將保持獨立,兩名創始人 Jimmy Iovine 和 Dr. Dre 也一同加入蘋果公司。

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蘋果32億收購Beast(圖片來源:kankannews)

這里容黑馬哥再扯個閑篇,近期相信大家都關註到蘋果投了滴滴10億美金這件事吧,人家庫克在投資方面確實是老司機,當年蘋果收購Beats是庫克的代表作呢。

其實,這場成功的跨界合作原本是有雙贏的可能,但魔聲在風險控制上顯然失準,核心還是急功近利害了它,Beats耳機的故事其實是一個很好的警示,提醒每一個創業者認識到商業的殘酷性,即使面對機遇也應保持足夠的克制和謹慎。

Beats耳機 外行
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Beats 耳機 成功 背後 內行 註定 定要 要被 外行 打敗 黑馬 哥亂 亂侃
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內行人重掌國安 仍受掣肘

1 : GS(14)@2017-04-08 19:39:39

國家安全委員會(NSC)重組被視為是「重回正軌」,由內行人重新接管國安事務,麥克馬斯特的權勢大增,獲明文確立。惟班農和前國安顧問弗林仍具有相當權勢,麥克馬斯特的工作仍有很大掣肘,輿論未敢太過樂觀。麥克馬斯特一直認為總統需要多聆聽將領的專業軍事意見,不受政治左右。美國《紐約時報》指出,特朗普2月任命麥克馬斯特接替因通俄醜聞下台的弗林後,確給予他較大的組班自由,然而他希望辭退副國安顧問麥克法倫,後者如今仍安然在位;上月中欲開除弗林的親信沃特尼克(Ezra Cohen-Watnick),卻不獲特朗普批准。況且班農雖被剔出NSC,可是他作為首席智囊,仍領導白宮內有一個自艾森豪威爾年代已經存在、與NSC平衡的組織「戰略倡議小組」,仍可繼續向特朗普發揮相同影響力。


弗林下台 影響力猶存

至於弗林縱已黯然下台,但影響力猶在。不只沃特尼克,眾議院情報委員會主席努內斯同樣與弗林關係密切。努內斯早前應白宮官員要求,調查特朗普團隊被監聽的指控,試圖分散外界對於政府人員涉嫌通俄的注意力。另一個問題來自特朗普。NSC的工作主要協議國安政策,惟缺乏政策協調似乎正正是特朗普政府的運作模式,慣於率性而為的特朗普未必對NSA這類傳統委員會很重視,直接影響到麥克馬斯特能否有所作為。美國《紐約時報》/英國《衞報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170407/19982357
內行人 內行 重掌 國安 仍受 掣肘
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